INDICACIONES:

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Caso 1: El liderazgo transaccional del jefe de ventas
El caso práctico que proponemos se desarrolla en una empresa de marketing telefónico.
Una gran compañía con distintos call centers, distribuidos por las capitales más importantes
del mundo, y que se dedican a la venta telefónica de todo tipo de servicios. En este caso
concreto se trata de la venta de cursos de formación a distancia.
La secuencia de los hechos es la siguiente. Imagínate que formas parte de un equipo de
comerciales y estás junto a otros vendedores como tú, en una sala de reuniones a la espera
de que venga el jefe de ventas del call center. Trabajas allí de forma exclusiva desde hace
más de diez años. Eres un vendedor experimentado. Estás satisfecho con tu trabajo y te
ganas bien la vida.  La campaña que ahora tenéis entre manos es la venta de cursos de
formación a distancia dirigidos a un sector de la población muy concreto: jóvenes y mujeres
sin estudios, desempleados y en situación de riesgo social. Esta campaña está financiada en
parte, por la UNESCO y también por el Gobierno del Estado y, más allá de las comisiones,
que son muy modestas, es la campaña que más satisfacción provoca entre los vendedores
porque perciben que contribuyen a un buen fin. Las personas que lo cursan no pagan nada
por los cursos y muchos de los alumnos que los concluyen consiguen salir adelante de su
difícil situación. El perfil de estos alumnos os llega a través de empresas de inserción
laboral y de organizaciones no gubernamentales de ayuda a los más necesitados. 
Las personas que están junto a tí en la sala son vendedores y vendedoras igual que tú, con
diferentes experiencias y edades. El contexto económico general es bueno. La economía del
país funciona bien y hay confianza de que siga así. Después de una larga crisis económica,
derivada de la pandemia de la covid-19 y que, poco a poco, va quedando atrás; estos son
buenos momentos. Hay dinamismo comercial y el consumo y la inversión viene ganando
fuerza. La reunión de hoy es para presentar la nueva campaña de venta de un nuevo
producto educativo.
Mientras llega el jefe de ventas, uno de los comerciales indica de forma distendida,
mientras consulta por su móvil el dossier del nuevo producto educativo, que le parece muy
atractivo y que cree que se venderá muy bien. Se trata de un curso online de mindfulness,
una técnica milenaria que proviene del budismo cuyo objetivo es tomar conciencia absoluta
del momento presente, a través de la meditación y de la espiritualidad. El comercial
comenta, sin dejar de mirar la pantalla de su móvil, que cree que podrán ganarse buenas
comisiones de las ventas. El curso en cuestión lleva el nombre comercial de Mindfulness
Gold.
Entre el grupo de vendedores se establecen conversaciones cruzadas sobre las expectativas
del nuevo producto y las altas comisiones que se apuntan. Mientras eso sucede, entra el jefe
de ventas. Tras los saludos de rigor, comienza la reunión y el jefe de ventas empieza a
hablar de que Mindfulness Gold será una revolución en el mercado y que está avalado por
una universidad internacional de prestigio. Tras enumerar lo revolucionario del producto,
indica a los vendedores que todo aquel que alcance su cuota de ventas obtendría medio
sueldo adicional más y que el mejor vendedor de este producto del año tendrá un bonus de
15.000 dólares. Al oír esta cantidad, y las altas comisiones, se generó un murmullo de
comentarios positivos entre todos, sonrisas cruzadas y actitudes distendidas sobre la
propuesta. A todos les parece fenomenal el sistema de incentivos. Mientras se iban
relajando los comentarios, una vendedora se dirigió al jefe de ventas y le preguntó que qué
pasará con la campaña de la UNESCO de formación para jóvenes y mujeres sin estudios,
desempleados y personas en situación de riesgo social. El jefe de ventas le contestó con
rapidez y sin apenas mirarle a la cara. Indicó que esos cursos ya no son interesantes para la
empresa, que dan poco beneficio y que dejarán de venderlos, por mucho atractivo que tenga
entre la gente más necesitada. Insistió en que todos los comerciales allí presentes deberían
olvidarse de ese tema. Que ya no era asunto de ellos y que lo que él deseaba era que los
comerciales se ganasen bien la vida y que estén contentos y felices. Reiteró que la nueva
misión era trabajar duro en el nuevo producto. Que nos olvidásemos de los cursos de la
UNESCO y que el futuro estaba en  Mindfulness Gold.
 
Preguntas:
 Al analizar el tipo de liderazgo ¿cuál es el que ejerce el jefe de ventas?

Antes de responder la pregunta se toma el concepto de líder transicional que, a través de

varias estrategias, anime a los equipos a trabajar hacia un plan de acción con un objetivo
específico. Para generar motivación y entusiasmo, sistema de recompensas y castigos.
Analizando el caso el jefe de venta, este ejerce un liderazgo de carácter transaccional,
debido a que en el caso especifican el cambio del productor a vender, el primer producto es
una campaña de venta de un curso de formación para una población de jóvenes,
desempleados y mujeres sin estudio ofrecido por la UNESCO y por el gobierno y el
segundo producto es curso online de mindfulness, una técnica milenaria que proviene del
budismo cuyo objetivo es tomar conciencia absoluta del momento presente, a través de la
meditación y de la espiritualidad; Sin embargo, al aplicar el nuevo cambio de productos los
vendedores se encuentra confundido por el cambio, aunque el jefe de venta toma un
liderazgo transaccional con la intención de aplicar una estrategia que motive a los
vendedores a vender este nuevo producto la cual, una bonificación extra dentro del salario y
mejor vendedor tendrá un bonus de 15.000 dólares.

 Tras analizar el comportamiento del jefe de ventas ¿cuáles son los aspectos
positivos que destacarías de él y los negativos susceptibles de mejora?

Los aspectos positivos encontrados en el jefe de venta fue aplicar una estrategia como líder
transaccional, la cual fue motivar a sus vendedores por medio del salió del vendedor
aplicando un pago extra dentro del salario y un bonus al mejor vendedor del nuevo
producto mindfulness. La parte negativa del jefe de venta fue el cambio del producto, ya
que fue confuso para los vendedores cual producto iban a vender si el curso de formación o
un curso budista además de que los vendedores comenzaban a cuestionar y preguntar por el
cambio que realizo el jefe de venta.

 ¿Crees que a los directores o líderes transaccionales les interesa la empresa como un
todo? Desarrolla la respuesta.

Los directores o lideres transaccionales están enfocado en conseguir una meta y es que para
para alcanzarla a tiempo, debe comprometer a su equipo. Lo hace recompensando a los
miembros que trabajan bien, ya sea con incentivos financieros o mediante la promoción a
una posición superior o el reconocimiento público y también en castigar a los miembros de
su equipo si no cumple con las obligaciones; además se centralizan en cumplir los objetivos
estipulado por la empresa por ventas de los productos. Creo que los directores o lideres
transaccional tiene presente a la empresa como el desarrollo que puedan incorporar en el
crecimiento de este mismo.

Caso 2: El carisma y el "rock and roll"

Detesto a los políticos carismáticos, esa clase de tipos que arrastran a su paso multitudes,
que se pirran por salir en la tele, que están todo el día dándole a la chocolatera de las redes
sociales y que se comportan como estrellas del rock and roll o como se supone que se
comportan las estrellas del rock and roll. Sueño con políticos discretos, humildes, más bien
grises, algo aburridos y con una irreprimible propensión a la invisibilidad, que resuelvan
simplemente los problemas de la gente y nos dejen en paz. Para estrellas del rock and
roll ya tenemos a las estrellas del rock and roll. Con ellas nos basta y nos sobra.
Pero la palabra “carisma” no tiene un origen político, aunque ahora hagamos de ella un uso
sobre todo político; su origen es religioso. El carisma era, originariamente, un don o gracia
que poseen algunas personas y que les permite aglutinar en torno a ellas una comunidad.
Yo conocí a una de esas personas. Se llamaba Carlos Sobrino y era, en apariencia, un tipo
normal. Había nacido en Madrid, aunque sus padres, que eran aragoneses, emigraron a
Girona cuando él era un niño, y allí se quedó. Se ganaba la vida como procurador de los
tribunales, pero su pasión era el rock and roll; bueno, el rock and roll y el fútbol, o más
bien el Real Madrid, pero sobre todo el rock and roll. De joven tuvo un programa de
música en la radio, en Radio Salt, y con el tiempo acumuló una cultura musical
enciclopédica, que sólo disfrutábamos su familia y sus amigos: no he conocido a nadie que
supiera de música tanto como él, ni he visto jamás una colección de vinilos y cedés como la
que atesoraba en su casa; de hecho, hay quien afirma que él sostuvo a pulso durante años la
maltrecha industria discográfica, y cuenta una leyenda pertinaz que, cada vez que aparecía
por una tienda de discos, los propietarios lo recibían con un desfile de majorettes,
descorchando botellas de champán y extendiendo la alfombra roja a sus pies. Una
confesión: a mi edad, algunos de mis mejores amigos son los del barrio donde crecí; esto a
mí no me parece raro, pero, a juzgar por las reacciones que provoco cuando alguna vez lo
he comentado por ahí, comprendo que para muchos sí lo es: que un hombre conserve con
más de 50 años las mismas amistades que cuando era un crío quizá sea un síntoma de
inmadurez o inadaptación, o incluso de algún tipo de tara o retraso intelectual, o afectivo.
Podría ser. Pero también podría ser que todo fuera más sencillo y que, en realidad, lo que ha
mantenido unida a mi comunidad de amigos de infancia no sean nuestras innumerables
flaquezas, sino el carisma de Carlos Sobrino. Éste pasaba inadvertido para su familia, que
le tenía demasiado cerca, y por supuesto para sus compañeros de trabajo: según comprobé
más de una vez, cuando acudía con él a los juzgados para que me protegiera de alguna de
mis fechorías, Carlos Sobrino —como todas las personas de verdad carismáticas— hacía lo
imposible por disimular su singularidad, ocultándola bajo una coraza de sencillez y un
derroche de cordialidad y de bromas. Pero con nosotros no podía disimular: nosotros, que le
conocíamos de pegar patadas al balón con él en el barrio, sabíamos cuál era su secreto, y
por eso comprendíamos que ser sus amigos de siempre, charlar un rato con él, fumarnos
con él un cigarro o bebernos una cerveza era un signo de distinción, un privilegio
extraordinario. Ningún político carismático podrá aspirar nunca a nada semejante.
La valía auténtica de un hombre se mide por el sentimiento de injusticia que
experimentamos en la hora de su muerte. Carlos Sobrino murió de un cáncer fulminante el
21 de octubre de 2020, a los 61 años, y el sentimiento de injusticia que desde entonces
experimentamos quienes lo conocimos es fastuoso, colosal. En su esquela figuran unos
versos de Bob Dylan que cantó como nadie Jimi Hendrix, y en su funeral sonó música de
los Rolling Stones y de Tom Petty, pero yo le oí decir alguna vez que la canción que más le
gustaba era la versión de ‘Sweet Jane’ que Lou Reed incluyó en Rock’n Roll Animal. Ya
que han llegado hasta aquí, pónganla en su iPhone. Ahí está mi amigo, tan campante.
Cercas, Javier (20 de febrero de 2021). El País, suplemento El País Semana, pág. 6.
 
Preguntas
 ¿Qué nos indica Javier Cercas en esta reflexión sobre el carisma?

El carisma se entiende como una cualidad natural que uno tiene para atraer a los individuos
solo a través de sus acciones o palabras. La persona carismática tiene la capacidad de
motivar a los que le rodean para lograr las metas establecidas.
El autor Javier nos indica en la reflexión sobre carisma que este no es reflejado en la
política o incluso en la parte de ser reconocido por redes sociales o creerse rock and roll,
sino en la forma de ser de la persona en las cualidades que posea; en el anterior párrafo se
expresa el concepto de carisma y el cual se enfoca en el estudio de caso porque el carisma
es una parte fundamental de un individuo que lo hace capaz de incentivar o motivar
aquellas personas que están a su al redor y eso es lo que el autor Javier Cerca quiere dar a
entender como reflexión que el carisma no va en ser un político o en los gusto de una
persona sino cualidades que posean para captar la atención de otra, el carisma depende de la
felicidad de una persona y que la contagie hacia otra.

 Desarrolla los elementos característicos que destacan Lussier y Achua al hablar de

los líderes carismáticos.
Lussier & Achua destacan que los lideres carismático presentan unos elementos
característicos que se enfoca en el desarrollo de habilidades mencionan que esta teoría se
basa en los rasgos y habilidades de la persona que se fundamenta en actitud y tratamiento
como superiores a sus subordinados, lo que a su vez determina el desempeño y su
comportamiento, se atribuye con la relación de “dominación” que el líder ejerce sobre sus
colaboradores; La justicia es respaldada por la dedicación, el reconocimiento de los
seguidores que siguen sus mandatos.

  Indica las actitudes que propone Olivia Fox Cabane en su libro El mito del
carisma para lograr ese efecto en los demás. 

Olivia Fox Cabane en su libro El mito del carisma Indica las actitudes de una persona
carismática como:
 La combinación de presencia, poder y calidez es el secreto del carisma
un magnetismo que atrae a otros y nos pone en el centro de las conversaciones.
Y eso es normal, vivimos en una cultura donde los políticos, que “dirigen nuestros
países”, son elegidos en una especie de concurso de popularidad.
 Para ser naturalmente carismáticos debemos encontrar nuestro '' carisma ''
Este elemento se refiere a una idea que tenemos una y otra vez en el estoicismo y
budismo de otras filosofías orientales, el arte de vivir en el momento.
 Nuestro estado emocional y mental puede ser el mayor obstáculo para ser
carismáticos.
Lo importante no es tratar de hacer lo que otros trabajan, sino entender cuáles son
nuestras tendencias para entender qué tenemos que hacer para aprovechar al
máximo nuestras fortalezas.
No obstante, la autora menciona 4 tipos de carisma que son fundamental para un líder
como: Focus carisma, carisma Visionario, carisma Amabilidad y carisma Autoritario, estos
tipos son una base que facilita la compresión de un líder.

Caso 3: Comunicación defectuosa

En una empresa vinculada al sector de la automoción, con 30 trabajadores en plantilla, la
directora corporativa, siguiendo las indicaciones de la presidenta de la empresa, comunicó a
una técnica junior, muy preparada e implicada en la compañía, que habían pensado en ella
para substituir a la actual secretaria de investigación, que pasaría a ocupar un cargo más
alto en la organización. En la conversación se le indicó a la técnica junior cuales serían sus
funciones y el sueldo. Concretamente, se le ofreció 37.000 dólares anuales brutos, 7.000
más de lo que venía cobrando hasta ahora. La técnica junior, después de oír la propuesta de
la directora corporativa, asintió y se puso a su disposición para asumir las nuevas
responsabilidades. En el fondo, a la técnica junior, la cantidad de 37.000 dólares que le
ofreció la directora corporativa de la empresa le parecía más bien baja. 
Al cabo de dos días estalló el conflicto. Fue cuando la directora corporativa de la empresa
se dio cuenta del error cometido: no consultó con la jefa de recursos humanos antes de
hablar con la técnica junior. La remuneración salarial que aplica la empresa para técnicos
junior que asumen labores directivas no era 37.000 dólares, sino 32.000. Todo esto llegó a
oídos de la técnica junior a través de la secretaria de investigación, que fue en quién delegó
la directora corporativa de la empresa, indicándole que le informase de su error, y que la
disculpase, pero que el sueldo sería 32.000 dólares, no 37.000. La conversación entre la
secretaria de investigación y la técnica junior, buenas compañeras de trabajo desde hacía
años, fue tensa e incómoda. La secretaria de investigación, aunque no le dijo nada a la
técnica junior, consideraba que 32.000 dólares, que era lo que ella cobraba, era una
cantidad insuficiente, injusta para las responsabilidades que representaba. La técnica junior,
que sabía del volumen de trabajo y responsabilidades, le parecía una humillación que
rebajase la propuesta inicial de los 37.000 a los 32.000 dólares. Vino a confiarle a la
secretaria de investigación que pasar de su actual cargo al de ella, aumentando sólo 2.000
dólares al año, no le salía a cuenta, no valía la pena, y que prefería quedarse tal y como
estaba. 
Todo se acabó complicando cuando llegó a oídos de la presidenta de la empresa que la
técnica junior no estaba conforme con la nueva cantidad que se le ofrecía y que
contemplaba no asumir el nuevo cargo. La presidenta de la empresa llamó a la secretaria de
investigación por teléfono, con la que compartía una larga amistad, y le dijo en tono irritado
que podía encontrar a muchas personas como la técnica junior en el mercado laboral para
cumplir igual o mejor su cometido. Y que si no estaba contenta con lo que se le ofrecía era
porque no apostaba por la empresa y que, incluso, había que contemplar su despido. La
actual secretaria de investigación sabía que no era nada fácil encontrar un perfil para cubrir
su puesto de trabajo. Una nueva incorporación siempre requiere un inevitable proceso
formativo. Consideraba que la técnica junior estaba perfectamente capacitada para empezar
de inmediato con su trabajo y que sería un gran problema despedirla y empezar de cero a
buscar candidatos para su cargo y para el de secretaria de investigación. A todo esto,
mientras tanto, a la técnica junior le empezaron a llegar rumores que la criticaban por
contemplar la posibilidad de no aceptar el cargo con las nuevas condiciones. 
Todo entró en una fase aún más negativa cuando la técnica junior recibió la llamada de la
jefa de recursos humanos para intentar intermediar el asunto. La técnica junior, en un
momento de la conversación con la responsable de recursos humanos, arrancó a llorar y se
marchó corriendo del despacho en medio de sollozos desoladores. El conflicto y la tensión
parecían descontrolados.
Preguntas:
 ¿Cuál crees que es la causa fundamental del problema generado y qué propondrías
para evitar futuros problemas?
La causa fundamental genero todo el problema fue la comunicación, debido a que la
directora de la empresa siguiendo las indicaciones de la presidenta contrato a una
técnica junior para sustituirla en la actual secretaria de investigación al generar este
cambio de cargo el salario iba también se le estaría pagando 37.000 dólares; sin
 embargo a la técnica junior le pareció bajo esta cantidad para cargo a ejercer y la
responsabilidades y funciones a cumplir de ahí comenzó el conflicto además de que
la directora de la empresa cometió un error el cual fue no notificar a la directora de
recursos humanos en el nuevo cambio y el salario se le pagaría a la técnica junior, el
cual el pago no es de 37.000 dólares es de 32.000 dólares, desde ese punto el trabajo
se colocó un poco tensa, este se generó a raíz de tener una mala comunicación, esto
reduce a una expresión “jugar al teléfono roto”; es decir, no establecer un medio
director de comunicarse y contener una comunicación defectuosa. Para evitar este
tipo de problemas a futuro tener a la persona que se reemplace ante de brindar la
información a la persona, es fundamental que primero se notifique al departamento
de recursos humanos el nuevo cambio y que ellos directamente se comuniquen con
la persona que cambia de cargo o ingresa a ese nuevo cargo para especificar salario,
cargo y funciones que va a ejercer.
Toda empresa tiene un canal de comunicación sea interna o externa, sea
descendente, horizontal y ascendente y este se define como la forma oral o escrita
entre las personas que integran la empresa.

 Si fueses la actual secretaria de investigación, ¿qué harías?

Si, yo fuese la actual secretaria de investigación, resolvería el problema que se generado, ya

que se persona está capacitada para cumplir con el cargo, pero la idea principal seria
resolver el problema que se ha generado el cual es, establecer un buen canal de
comunicación y realizar una negociación que beneficie ambas partes y generar un buen
entorno laboral donde no se presente comportamientos irritables, malos entendido y
discusiones innecesarias.

 Si fueses la presidenta de la compañía, ¿hubieses hecho lo mismo que hizo la

presidenta en la narración del caso? Argumenta la respuesta.

Si yo fuese la presidente de la compañía, no hubiese actuado de la manera que lo narra en el

caso, hubiese actuado de manera diferente; es decir, me hubiese reunidos con ambas
personas con la secretaria de investigación y la técnica junior entablar una dialogo de lo
sucedido y mirar cual fue error que se cometió y brindarle una posible solución o llegar a
una negociación que beneficiara ambas parte ninguna saliera afectada además de
comunicarme con el departamento de recursos humanos para verificar cual fue el problema
que se generó, sin embargo buscaría hablar con ambas parte aunque yo sea amiga de la
secretaria ella es mi empleada y tengo que darle un trato igualitario de todos mis
empleados; es decir, tratar a todos con igualdad y respeto.

Caso 4: Entrevista a Klaus Schwab, fundador del Foro Económico Mundial

El fundador del Foro Económico Mundial, y de las reuniones anuales en la estación suiza
de Davos, cree que estamos en una situación similar al fin de la II Guerra Mundial y hay
que diseñar cómo será el mundo tras el coronavirus. Muchos son los conflictos abiertos.
Pregunta. Después de la experiencia de la Gran Recesión ¿es realista confiar en una
reinvención global?
Respuesta. En estos momentos estamos poniendo todos nuestros esfuerzos en combatir la
pandemia, pero hay que empezar a pensar en la recuperación. No vamos a volver al mundo
como era, pero la nueva normalidad dependerá de nuestras decisiones. Algo parecido a lo
que tuvimos que hacer después de la II Guerra Mundial, diseñar cómo queremos que sea el
mundo poscoronavirus en términos de cooperación global, de políticas sociales y
medioambientales.
P. ¿Por dónde deberíamos empezar?
R. A corto plazo, lo primero es hacer frente al desempleo, a la caída del crecimiento
económico, y me alegra ver que los Gobiernos están dispuestos a adaptar todas las medidas
que sean necesarias para frenar un desplome que no parece tener suelo. A medio plazo
debemos abordar las deficiencias del sistema, sobre todo la falta de inclusión, un tema que
ya planteamos en Davos; la sostenibilidad, especialmente en términos medioambientales, y
la imperiosa necesidad de abordar un nuevo contrato social. Y todas esas cuestiones deben
abordarse desde un marco global. Es esa una de las grandes lecciones aprendidas con la
pandemia, que sin cooperación global se genera una situación donde todos somos
perdedores, nadie gana.
P. ¿Y eso de qué depende?
R. Lo primero que tenemos que analizar es qué nos ha llevado a esta situación, y mi
análisis es que el mundo es muy rápido y complejo y, por primera vez mucha gente duda de
que la próxima generación vaya a vivir mejor que la actual. Y todo esto tiene que ver con la
desigualdad que genera una situación en la que la gente se vuelve más egoísta, solo busca
preservar lo que tiene o lo que puede conseguir. En las últimas elecciones vemos que se ha
dejado de buscar el centro, los puntos en común, y en esas condiciones es muy difícil
gobernar. Y aunque eso no amenaza directamente la democracia, sí pone en riesgo la
cohesión social, que es una condición previa para que haya democracia. Los individuos y
los países se han vuelto más egoístas, más nacionalistas y cada uno va a defender su propio
interés.
P. ¿Qué lecciones nos ha dejado ya la crisis?
R. Si miramos cuáles son los países que mejor han resistido la pandemia, no están solo los
países asiáticos, con un marco político distinto, sino aquellos comprometidos con una
economía social de mercado, con una infraestructura social y sanitaria muy fuerte. Tenemos
que asegurarnos de que el sistema se ocupe de todo el mundo y que no deje a nadie atrás.
Yo soy un ferviente creyente en el libre mercado y en el principio de que los Gobiernos no
son los creadores de riqueza, ni de innovación, ni de emprendimiento. Pero tenemos que
crear un sistema que lo facilite, con un modelo tributario que propicie una mejor
redistribución, y financiar la red de protección social que necesitamos. Por ejemplo, en
Ginebra tenemos un impuesto sobre la renta relativamente alto, no existe fiscalidad sobre
las ganancias de capital porque eso estimula la inversión, pero hay un impuesto sobre las
fortunas. Creo que ese es un buen modelo.
P. Ha declarado que el neoliberalismo ha muerto, que es cosa del pasado.
R. Estamos asistiendo poco a poco a un cambio. Lo hemos visto en Davos, de ese
capitalismo que solo piensa en los accionistas a un capitalismo de todas las partes, que no
busca solo el beneficio inmediato y a corto plazo, sino que tiene en cuenta los objetivos de
sostenibilidad marcados por Naciones Unidas. Los ejecutivos de las empresas tienen una
forma de pensar muy distinta a la que defendió Milton Friedman. Creo que los Estados
deben fijar las normas de funcionamiento del mercado y marcar la dirección que deben
seguir las economías, por ejemplo, para avanzar hacia una descarbonización o reforzar la
resistencia del aparato industrial.
P. ¿Cuál es el mayor riesgo en este escenario?
R. Mi mayor preocupación es el estallido de una crisis social. Por un lado, de aquellos que
se han quedado atrás, con ejemplos en España o Francia, que van a salir con más frecuencia
a la calle, van a provocar una radicalización de la sociedad, y que se dan tanto en la
izquierda como en la derecha. Por otro lado, hay un riesgo creciente de crisis
intergeneracional. El desempleo está reduciendo las oportunidades de los jóvenes, mientras
les cargamos cada vez con una mayor deuda. La justicia y la movilidad social se están
reduciendo prácticamente en todo el mundo, lo que significa que si no naces en una familia
apropiada, tienes menos oportunidades de conseguir una vida decente. Por no mencionar las
consecuencias medioambientales de este sistema de producción que puede añadir tensión a
esta crisis generacional.

Preguntas:
 ¿Crees que el fundador del Foro Económico Mundial realiza un diagnóstico
acertado del contexto que narra? Argumenta la respuesta.

El fundador del foro económico mundial, realiza un planteamiento muy asertivo la cual es
incorporar una economía postpandemia con la intención de mejorar la crisis económica que
se generó a través de este, en el reciente dialogo se ve las distintas preguntas y soluciones,
aunque no es acertado lo que plantea se da unas soluciones verídicas; desde mi punto de
vista, Cada crisis es una oportunidad para redescubrirnos a nosotros mismos. La mejor
manera de superar la incertidumbre financiera es implementar continuamente nuevos planes
y estrategias para mantener su organización en funcionamiento. Ser proactivo y proponer
soluciones es una de las claves para afrontar una crisis. Es importante contactar a
proveedores y distribuidores para ampliar alianzas con diferentes grupos, incluso con
competidores y propios colaboradores para avanzar como grupo.

 Klaus Schwab nos indica que el neoliberalismo ha muerto, ¿qué crees quiere decir
con esto?
Klaus Schwab nos indica que el neoliberalismo ha muerto, el quiere decir con frase
que el neoliberalismo se entiende a menudo como un capitalismo desregulado y sin
restricciones. Los países son los que impulsaron esta estrategia de manera agresiva.
En lugar de redefinir el capitalismo se tiene que tener en cuenta no solo el capital
financiero, sino también el capital social, el capital natural y el capital humano. Las
empresas que quieran triunfar hoy deben incorporar todos estos elementos en su
estrategia. Sobre todo, porque se trata de una generación más joven que es más
consciente de las consecuencias negativas del capitalismo y la globalización
acelerada. Tenemos que pensar de nuevo.

 Schwab indica la imperiosa necesidad de abordar un nuevo contrato social. ¿A qué

crees que se refiere?

Schwab indica la imperiosa necesidad de abordar un nuevo contrato social; quiere decir que
se enfoca en el crecimiento social como provocar una radicalización de la sociedad, riesgo
creciente de crisis intergeneracional y el desempleo, aunque el autor hace que se realice un
análisis de lo explicado en este caso y el resultado de este análisis se centraliza en el
Respeta las reglas del juego, progresa y logra estabilidad y paz en tu vida. En el contrato
social se formó un concepto inicial de sociedad civil, como la relación igualitaria y libre
entre los individuos y el Estado, en la que el bien común es el resultado de la síntesis de
voluntades, los individuos deciden libre y colectivamente sobre un objetivo común; sin
embargo, el autor hace reflexión sobre el esquema que puede dar este tipo de contrato a la
sociedad y las mejorar para un crisis económica anuquen se genere diversas expectativas
sobre la sociedad después de la pandemia.
Caso 5: ¿A quién contratamos?
Nos encontramos en la ciudad de Quito, Ecuador. El gobierno del Estado, a través del
Ministerio del Interior, ha decidido implementar un programa nacional para la protección
de datos personales. Para tal fin ha creado la Asociación Ecuatoriana de Protección de
Datos. Se la ha dotado de recursos materiales y humanos y ahora debe determinarse quien
estará al mando.
Desde un tiempo a esta parte el tema de la protección de los datos personales ha cobrado
una gran relevancia y el gobierno de la nación quiere que el director o directora que esté al
frente de la institución sea una persona de renombre, conocedora de la temática y con
experiencia en el campo. Para ello se convocó un concurso público abierto a todos los
candidatos que deseasen presentar sus méritos.  
Tras un proceso muy selectivo, al final quedaron dos candidatos finalistas. Los dos
oriundos del área metropolitana de Quito. Profesionales de gran nivel que habían destacado
por diversas razones. Ambos estuvieron años trabajando fuera de Ecuador. Una en Berkeley
y otro en Bruselas y volvían a Quito para establecerse con sus familias. Su experiencia y
prestigio estaba fuera de duda. Eran conocidos por haber aparecido en diversas ocasiones
en la televisión nacional, por haber publicado artículos científicos de relevancia y por tener
en su haber diversos libros de referencia sobre la protección de datos. Ambos tenían
formación jurídica y también en ciencias económicas y empresariales.
La persona que estuvo en Berkeley era una mujer experta en derechos digitales y se había
posicionado claramente en temas políticos relacionados con una mayor protección de los
derechos individuales. De mediana edad, entusiasta y directa, era respetada y un referente
para muchas mujeres. El que provenía de Bruselas, en cambio, destacaba por haber litigado
contra las grandes empresas tecnológicas debido a sus políticas intrusivas en la privacidad
de los individuos. Tras años de residir en Bruselas, y de ser el subdirector de una
importante Agencia europea de protección de datos, cobró una relativa popularidad por
haber ganado un litigo contra Amazon en la defensa de la privacidad de los consumidores.
Era un hombre de avanzada edad, de corte conservador. Los dos candidatos eran muy
buenos profesionales.
La persona encargada de llegar a sugerir quien podría llegar a ser el mejor candidato para
cubrir el cargo no dejaba de pensar en ello, ¿quién podría ser la mejor opción? La que venía
de Berkeley tenía como ventaja su condición de mujer, ser más joven que el otro candidato,
y que podía llegar a generar una mayor simpatía entre muchas personas. Era bastante
mediática y poseía telegenia. Las veces que la vio por televisión, le sedujo. En contra, en el
reverso de sus virtudes podía vérsele más como una persona con ambición política que
como profesional implicada y empezar a relacionar la Asociación con el pensamiento
político de su directora. Por otro lado, también podría ser que, al cabo de un año, diese el
salto, por ejemplo, a la política o incluso a la universidad, y dejase plantada a la Asociación
Colombiana de Protección de Datos.
El otro candidato, el que procedía de Bruselas, tenía un gran bagaje profesional y contaba
con una extensa red de contactos, con un gran capital social. Se había codeado con
personalidades extranjeras de todo tipo y con altos cargos de ministerios y organismos
internacionales. Tenía fama de hombre de palabra, pero no era particularmente brillante en
las intervenciones en que pudo verlo en televisión. Tenía más de 60 años, bastante más que
la candidata. Era el clásico directivo, fogueado en mil batallas que se encontraba en la etapa
final de su carrera profesional. Se le veía clásico, pero sólido y fiable, y podría llegar a
asociarse como una persona conservadora.
La persona encargada de proponer el mejor candidato decide contar con nosotros como
asesores externos en el proceso de selección y negociación de las condiciones. Estamos a
principios de diciembre, a las puertas del verano austral y se nos pide que realicemos la
selección y negociación del contrato. La idea es que la persona elegida pueda incorporarse
como director o directora de la Asociación Ecuatoriana de Protección de Datos en febrero
del próximo año, a más tardar.
 
Preguntas:
 ¿Qué es lo primero que deberías hacer?
Lo primero que se debía hacer era colocar el cargo y las funciones que se deben
ejercer, examinar las hojas de vida de manera minuciosa y examinar cuál de los dos
candidatos es el más adecuado al cargo teniendo como punto de base las funciones
del cargo además de aplicar una entrevista y una serie de pruebas diagnostica para
explorar acerca de los conocimientos que tiene sobre el cargo, también para ver su
perfil cumple con las especificaciones.
En empresas en Ecuador; se presenta persona adecuada no es una cuestión de
"adecuación cultural". Lo que la mayoría de la gente dice que necesita a alguien que
se adapte culturalmente es que quiere que se oriente hacia las prácticas actuales, lo
que puede estar mal. Pero las personas de todo tipo de personalidad pueden hacer un
excelente trabajo en el trabajo que debe hacerse. Esta estrategia de contratación
equivocada también puede contribuir a la falta de diversidad de una empresa. El
proceso de contratación implica encuestar a las personas y sus antecedentes;
Involucrar a los reclutas en todos los aspectos del reclutamiento. Hoy en día, los
modelos de estratificación de problemas a menudo se aplican para ver cómo
responderán los candidatos; Además de obtener una compensación acorde con el
desempeño que necesita y el futuro que desea dentro de la organización.

 ¿Cuál sería el esquema base para preparar la negociación?

El esquema base para preparar una negociación es la siguientes:
Define tus intereses: Conocer su posición en relación con otros negociadores es
fundamental.
Prioridad: Es muy importante entablar negociaciones sobre si hay objetivos muy
claros a perseguir, así como la prioridad de cada objetivo u objetivo y cuán
"necesario" hay para lograr un objetivo específico.
 gestión de la información: La información en una negociación es siempre el factor
decisivo.
Proporcionar estándares y alternativas: Podría ser el mejor o el peor amplificador.
El principal criterio a considerar en la negociación es que la negociación no es una
competencia.
Los anteriores son pilares fundamentales para una negociación, con el objetivo
fundamental de orientarse y llegar acuerdos de beneficio mutuo.

 ¿Cuál de los dos candidatos crees que encaja mejor y por qué?
Desde mi punto de vista el candidato que encaja más con el cargo de protección de
datos, es la mujer de Berkeley porque su perfil profesional es más exacto para el
cargo al cual se solicita la personas además de las descripciones que tiene la cual es
una mujer experta en derechos digitales y se había posicionado claramente en temas
políticos relacionados con una mayor protección de los derechos individuales. Parte
una persona que se considera agraciada y carismática que encajaría bien con el
equipo de trabajo también se destaca como una persona que realizo una litigación
contra las grandes empresas tecnológicas debido a sus políticas intrusivas en la
privacidad de los individuos. Es una persona que está capacitada en el mundo
tecnológico y sabe sobre el tema de protección de datos además amplio
conocimiento y experiencia que ha obtenido sobre el tema.

Caso 6: The Young ones

Tres jóvenes amigos comparten piso. Uno de ellos es el propietario y alquila las dos
habitaciones que no usa a dos amigos, una a cada uno. El que posee la vivienda también
vive en el piso, en una habitación similar a la del resto. La convivencia siempre ha sido
armoniosa, pero desde los últimos tiempos las discusiones han aumentado bastante.
Cualquier cosa, por pequeña que sea, levanta un gran revuelo entre los tres.
El perfil de los componentes de esta particular familia es el siguiente. José es el propietario.
Pedro es otro de los inquilinos y recientemente ha perdido el trabajo por lo que se muestra
irascible y cada vez está más obsesionado con el orden y los horarios. Sale poco del piso.
Juan, el tercero, es el más joven de todos, estudia y vive su vida sin preocuparse de casi
nada. Pedro, a espaldas de Juan, critica a este continuamente e informa a José, el
propietario del piso, que el comportamiento de Juan es intolerable y que como siga así él se
irá del piso; que están siendo muy tolerantes con Juan, que lleva desmadrando hace mucho
tiempo. A todo esto, a José le acaban de ascender en la empresa, siempre anda muy
atareado y con poco tiempo de ocuparse de todo lo relacionado con el piso. Ahora tiene
mucha responsabilidad e innumerables quebraderos de cabeza.
Una tarde que quedaron en un bar para tomar unas cervezas y comer algo, se generó una
gran discusión que acabó en una enorme bronca. Uno recriminaba a otro que continuamente
se inmiscuía en su vida, otro que aquel no hacía nada y que se comía su comida del
frigorífico, un tercero que allí no se podía vivir por la falta de limpieza y el estado de
abandono del piso. A la vez, se cruzaban reproches y amenazas de dejar el piso, de pedir
que se fueran y temas más delicados que incomodaban a unos y a otros en una espiral
imparable. Se enzarzaron en discusiones cruzadas inacabables y cada vez más embrolladas.
Aquello acabó como el rosario de la aurora. Uno chillando, otro levantándose de la silla y
amenazando y el otro intentando mediar con escaso convencimiento para rebajar la tensión.
Los encargados del bar asistían incómodos a aquel espectáculo.
Al final, la cosa se calmó, aparentemente, y cada uno se fue por su lado. A la noche
volvieron a casa, pero la tensión no había desaparecido.

Preguntas:
 ¿Ante qué nos hayamos?
Nos hallamos frente a una situación de convivencia y arrendamiento de
habitaciones, aparte del escándalo público que se generó en el bar a medida de un
encuentro entre las 3 personas involucradas, al tener varios tragos encima cada uno
comenzó a expresar las incomodidades que tenían al vivir juntos y el descuido del
arrendatario por solucionar la situación que se generó, aunque al principio todo
estaba tranquilo pero después de un tiempo todo cambio ya que cada habitante del
apartamento tenia personalidades diferentes uno de ellos le gustaba mucho el orden
y la organización, el otro era más des complicado y el tercero no estaba tan atento a
lo que estaba pasando.

 ¿Cómo aplicarías aquí el Método de Negociación de Harvard?

 Para dar respuesta a la interrogante, primero se define que es el método Harward o
que consiste, este método nació para eludir las estrategias de negociación de
posiciones a menudo agresivas, impositivas o defensivas y para promover la
cooperación entre las partes interesadas para alcanzar acuerdos mutuamente
beneficiosos. Útil, a través de discusiones estructuradas, meticulosas y amistosas,
aclaraciones y objetivos específicos. Este se centra en unas funciones principales la
cual es: la separación de las personas involucradas, centrarse en los intereses y no
en las posiciones, inventa posiciones de mutuo beneficio y insiste en que los
criterios sean objetivos.
Se aplicaría este método en el caso, porque se identifica la posición de ambas partes
que es algo agresiva además de que tiene muchas diferencias, lo primordial
escuchar las versiones de ambas partes en lugar neutral sin armar discusión sino
 dialogo sano donde se expresen las inconformidades, ya escucha la versión de
ambas partes centrarse en los interés que proponen para solucionar el conflicto,
además se busca un mutuo beneficio este caso sería negociar en ambas parte donde
se incorpore algunas reglas para que tenga un buen lugar de convivencia y que esas
reglas sean criterios objetivos con la intención ambos se sienta cómodos, la idea
aplicar el método es generar que ambas partes queden en un mutuo acuerdo.

 ¿Cuáles son las tres condiciones básicas en las que deben fundamentarse el Método
de Negociación de Harvard?

El método de negociación de Howard se fundamenta en tres condiciones que son:

Ganar- ganar: Acuerdos o soluciones mutuamente satisfactorios y mutuamente
beneficiosos. Con una solución de beneficio mutuo, todas las partes están satisfechas con la
decisión tomada y se comprometen a implementar el plan de acción.
Perder- ganar: Incluyen la limitación de intereses, reclamos expresos y la obtención de
amplias concesiones. A menudo se usa en situaciones amistosas entre partes.
Perder- perder: Ambos lados dan posiciones fuera del rango objetivo. Si una o ambas partes
no pueden abandonar las negociaciones, pero no están dispuestas a hacer concesiones, las
dos partes tendrán que afrontar las malas consecuencias de no llegar a un acuerdo.
Estas tres fundamentaciones se basan los distintos casos que se presenten, en el estudio de
caso se presenta una fundamentación de perder-ganar, porque la situación que se genera es
de carácter amistosa además de que surgen reclamos y discusiones por ambas partes
también por el descuido que ha tenido el arrendatario y por la poca información
suministrada parte los inquilinos tiene punto de vista diferentes como en la forma de actuar,
pensar y hablar.

Caso 7: Un nuevo enfoque en la gestión del tiempo

Para solventar esta cuestión se han propuesto varios enfoques, aunque casi todos ponen su
énfasis en lograr una mayor planificación y en asignar prioridades en función de la urgencia
y la importancia. Pero… ¿qué es realmente importante? Esa, quizá, es la pregunta que con
más frecuencia se hacen los directivos cuando deciden planificar su tiempo; sin embargo, la
respuesta dista mucho de ser fácil.
Muchas veces emprendemos acciones que creemos importantes sin pararnos a analizar si
realmente lo son o si nos compete a nosotros realizarlas.
A veces podemos “autoengañarnos” pensando que “nosotros lo hacemos mejor”, que “este
es un tema que siempre lo hemos hecho nosotros, personalmente”, o que “tardamos menos
en hacerlo que en enseñarlo a alguien”. Todos estos pensamientos son un obstáculo para
lograr una gestión eficaz de nuestro tiempo.

Preguntas:
 ¿Por qué crees que es difícil distinguir lo realmente importante?

Cómo gestionar eficazmente el tiempo es una cuestión de establecer prioridades, por un

lado organizar en un cronograma u horario cada minuto del día, puede parecer eficiente, sin
embargo, no contempla las actividades imprevistas que pueden interrumpir ese flujo de
trabajo, sin mencionar, las actividades que realizamos diario que son realmente inútiles para
el trabajo, como lo es revisar constantemente las redes sociales, para que esto no sea un
inconveniente, realizar una lista de las actividades que nos conducen a un objetivo mayor,
esas que van encaminadas a la realización nuestras metas personales es fundamental para
no perder de vista el norte, suelen ser difícil de distinguir porque solemos enfocarnos en las
actividades, como cumplir el último día con la entrega de un reporte e ventas y en
actividades no importantes pero necesarias, como asesorar a un colega en un proyecto, si
solo realizamos actividades urgentes y actividades no importantes, no tendremos tiempo
para dirigir nuestros esfuerzo por el camino de nuestras metas personales, si quieres ser el
mejor en el área comercial debes esforzar te en dedicar le tiempo a aprender nuevas
habilidades que te contribuyan a mejorar en ese sentido, y no solamente atender al cliente
que llegue al frente, así que en conclusión, se debe priorizar las actividades esenciales
identificando cuáles son las que no te orientan al objetivo que te marqués como persona.

 ¿Por qué es conveniente pararse a reflexionar cuando nos embargan pensamientos

que nos limitan una gestión eficaz del tiempo?

Ampliar el campo de visión y evaluar nuevas perspectivas para abordar un problema es un

método muy útil para resolver lo de mejor manera, en ese sentido, enfrascarse en un solo
método de resolución de un problema es contraproducente, no significa que este mal, pero
si está mal no buscar opciones más convenientes, tal vez factores como la desconfianza en
el desempeño de otros o sobre estimación del desempeño propio puede intervenir en la
toma de malas decisiones, por eso tomarse un momento para pararse a pensar en la
situación es conveniente, ayuda a elegir mejor una decisión.

 ¿Por qué crees que, como parece, cuesta delegar?

Solo hay una forma de asegurarse de que un trabajo este bien realizado, y es hacer lo por sí
mismo, está es la lógica que muchas personas emplean, para decidir no delegar, en vez de
contratar solo personas capaces para ello y enfocarse en otras actividades importantes,
deciden no intentar lo por el riesgo y no ven los beneficios de invertir el tiempo de otra
manera.

Caso 8: Poner a raya a los ladrones de tiempo

Las empresas buscan orden. Y al mismo tiempo renovar la energía de unas plantillas
agotadas por el teletrabajo. Quieren construir nuevos modelos de organización más
eficientes. Es la petición más reclamada a Agustín Peralt, experto en efectividad y autor del
libro Lidérate: “El trabajo en remoto ha evidenciado las carencias que había en las
empresas. La más destacable es que se dedica poco tiempo a la planificación, mientras que
las reuniones, el teléfono y los mails ocupan demasiado. Y eso es muy peligroso porque la
inercia rara vez está asociada con lo importante”, asegura. Además, genera más estrés del
deseable.
Los principales ladrones del tiempo son esos tres elementos –reuniones, teléfono y mails– a
los que los empleados destinan la mayor parte de su jornada. Y en el caso de los directivos,
“dejan la organización y el pensamiento estratégico para luego mientras se enredan
en meetings y en devolver mensajes”, aprecia Peralt, quien añade que, con unas agendas
cargadas hasta la extenuación, también postergan el tiempo que deberían dedicar a sus
equipos. “Los directivos siempre dicen que les faltan tiempo, pero es porque no delegan
como deberían y porque les sobran distracciones, como decir sí a todas las reuniones a las
que les invitan, que es donde viene el mayor derroche de tiempo. El piloto automático es
muy peligroso. Cuando eliminan sus roba-tiempos, y delegan, ahorran un 25% de la jornada
que pueden dedicar a la planificación” asegura Peralt.
Solo cuidando nuestra energía e identificando los ladrones de tiempo se gana mucho.
Después toca priorizar. Uno tiene que parar una vez al mes para identificar las tareas más
importantes, después una vez a la semana y una cada día para enfocarse en las prioridades y
que lo urgente no acabe por dejar de lado lo importante. Trabajar de forma inteligente
supone una disciplina inicial para crear hábitos. Hoy las carencias se están solucionando,
echándole horas y eso provoca que la gente se queme. Además, a los ladrones de tiempo
habituales se han sumado otros propios de trabajo en remoto, destaca Marta Romo,
cofundadora de la consultora Be Up, como son la familia y otros coworkers del hogar,
tentaciones como la comida, las series televisivas o el buen tiempo, que mellan la fuerza de
voluntad de la gente, o los problemas de conexión.
Es una preocupación de los departamentos de recursos humanos que están planificando
formaciones para una mejor organización, primero de los líderes, y luego del resto de la
plantilla. Incluso, según Patricia Santoni, directora general de Meta 4, muchas compañías
han creado un comité semanal especial para tratar el tema de le eficacia y el
aprovechamiento del tiempo. “En la nueva realidad preocupa muchísimo, porque impacta
no solo en la productividad, sino en la estrategia y en el presupuesto”, dice.  Y empiezan a
tomar medidas, como hacer las reuniones después de las 09:30 horas de la mañana y antes
de las 17:30 horas de la tarde, para ayudar en la conciliación, limitarlas a 20 minutos en
lugar de 30, comunicar las prioridades del mes al equipo, que se alinee con ellas, o usar
plataformas colaborativas tanto para compartir ideas como para la comunicación con los
jefes de equipo. Son algunas soluciones que están introduciendo las empresas para una
mejor organización y para sostener el espíritu de las plantillas, muy tocado por el
teletrabajo. Tienen el foco puesto en que la gente ha de cuidar de sus energías, pero cambiar
las formas de trabajo de un equipo tiene su complejidad.

Preguntas:
  Stephen Covey, en su libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva,
indicaba que era necesario administrar bien el tiempo. ¿Qué proponía a este
respecto?

Podemos dividir la forma de administrar el tiempo en cuatro bloques

1) Cosas importantes y urgentes

2) Cosas importantes y no urgentes
3) Cosas urgentes y no importantes
4) cosas no urgentes y no importantes
Siendo el primero esas actividades agobiantes como fechas límites e imprevistos.
luego la segunda tenemos planificación, networking, ejercicio, estudio, crecimiento. Son
acciones importantes que a largo plazo que nos benefician enormemente y nos llenan de
motivación pues apuntan a nuestros objetivos de vida
La tercera básicamente son actividades que podemos delegar u opcionales
Y la cuarta directamente son actividades que nos hacen perder el tiempo como mirar las
redes sociales.
Concentrando nuestra energía en el bloque 2, Cosas importantes y no urgentes nos
orientamos a nuestros verdaderos objetivos e invertimos mejor nuestro tiempo además nos
ayuda a estar centralizados y contener un orden a la hora de realizar las actividades;
partiendo de colocar cosas de gran importancia y que no sean de tan urgente en el momento
que se soliciten; para resumir se toman las actividades más recientes que tenga mayor valor
y las que tenga valor pero que no sean tan necesarias se puede incluir en algún momento
que se terminen las de gran valor.

 ¿Qué son los ladrones del tiempo?

Reuniones, email, redes sociales, y demás actividades que quitan tiempo o que podrían
resolverse de otra manera más efectiva

 ¿Cómo combatir los ladrones del tiempo?

Cuidando como invertimos nuestra energía y priorizando podemos prevenir los ladrones de
tiempo, parar una vez al mes para pensar en actividades importantes y una vez a la semana
para pensar en actividades importantes y urgentes, tenemos una inversión de tiempo más
eficiente. Desafortunadamente, hay muchas posibilidades de interrupciones en estos días y,
a veces, son personas como compañeros de trabajo las que pierden el tiempo en chistes y
chismes. Sin embargo, la mayoría de estos ladrones minuto a hora son jugadores cada vez
más sofisticados conectados a las nuevas tecnologías: mensajes de WhatsApp, Facebook,
Twitter y otras redes sociales, y en general, todo lo relacionado. Perdemos seriamente
nuestro tiempo en casa y en el trabajo sin siquiera darnos cuenta. Aunque a menudo se les
conoce como ladrones de tiempo, una metáfora más apropiada sería equipararlos con
máquinas tragamonedas. Estas actividades, situaciones o personas no vienen a ti y te roban
el tiempo como ladrones. De hecho, decide voluntariamente dedicar su tiempo a estas
actividades, tal como lo haría en las máquinas tragamonedas.

Caso práctico 9: Reuniones que irritan

El caso que nos ocupa se centra en una empresa de éxito y en su dinámica de reuniones,
que parecen un desastre. La empresa es una startup. Una empresa de nueva creación que
comercializa servicios a través del uso intensivo de las tecnologías de la información y la
comunicación. Se basa en un modelo de negocio escalable que permite un crecimiento
rápido en el tiempo. La empresa en cuestión se dedica al repartir comida a domicilio a
través de una flota de riders, trabajadores que van en moto, o bicicleta, también en patinete,
con mochilas isotérmicas repartiendo los pedidos por los domicilios.
La empresa está teniendo un gran crecimiento en volumen de negocio y en expansión
territorial. La plantilla está aumentando y es común celebrar bastantes reuniones entre las
cuales destaca, una reunión semanal particularmente importante. La gran mayoría de los
asistentes son jóvenes empleados, profesionales bien formados y con ambición. Entre los
participantes de estas reuniones se ha instalado la opinión de que en vez de ayudar a
resolver problemas, se complican y eternizan. Las reuniones en cuestión congregan en
torno a 15 personas, a veces más. Con frecuencia, se invita a empleados que, aunque no
tienen mucho que ver con el orden del día, se les invita por no se sabe qué razón. La
persona encargada de convocar la importante reunión semanal suele enviar el orden del día
el día anterior. A veces, con escasas horas antes de su inicio. Aún así, todos los asistentes
saben que el orden del día no sirve para mucho. No es la guía. Se divaga constantemente.
Los acuerdos no son siempre claros, van y vienen y muchos se quedan en el aire. La poca
concreción de tareas y de personas para llevarlas a cabo hace que la siguiente reunión,
prácticamente parta de cero, ya que casi nadie hace su trabajo por el escaso control. El
resultado es que los problemas se acumulan. Este tipo de reuniones, y la forma como se
convocan y guían, generan un gran malestar. Irritan. Se asiste a desgana y con mal humor.
Sienten que pierden miserablemente el tiempo.
Son reuniones que llegan a durar más de dos horas, a veces tres, en ocasiones más, donde se
suceden continuas interrupciones: entradas y salidas de personas, teléfonos móviles que
suenan y son atendidos por los participantes sin mucho miramiento, o conversaciones
cruzadas que despistan a todos. Además, la consulta de tablets, teléfonos móviles y
ordenadores portátiles es una práctica muy extendida entre todos. La gente mira más a las
pantallas que a las personas. Aunque la empresa va viento en popa, se ha extendido la
opinión que las reuniones sirven de bien poco, más allá de encontrarse empleados de
distintos departamentos y pasar un largo rato juntos.
Todos están muy hartos de esas dinámicas. Aun así, nadie se atreve a decir nada porque
todos, tienen buenos sueldos, o buenas expectativas, y la persona que se encarga de
convocar, y de dirigir las reuniones, es una persona mayor, de edad avanzada. Es una
directiva sénior, absolutamente entrañable, una especie de mater regina que ayuda a todo el
mundo y a la que nadie se atreve a desdecir, ni contrariar. Es un alto cargo en la empresa.
Además de ser la mayor accionista de la compañía es madre del Consejero Delegado, pero
sobre todo es, indiscutiblemente, una excelente persona. El resultado de todo esto es que los
que asisten a las reuniones ven como sus jornadas de trabajo se alargan por la pérdida de
horas en las reuniones.
La opinión que todos los empleados implicados comparten es que las reuniones han
proliferado mucho y, sobre todo, que están pésimamente gestionadas. Pero lo peor no es
esto, lo peor es que muchos dan por perdida la batalla. Mientras tanto, el trabajo se va
acumulado, pero nadie dice nada porque todos se quieren llevar bien con la persona que las
convoca, es decir, la directora sénior que todo el mundo respeta, adora y admira.

Preguntas:
 ¿Cómo describirías esta situación?
La situación se describe como algo meramente descriptivo sobre los problemas de
una empresa de tecnología y comunicación que tiene grandes avances en el mercado
en la parte externa se muestra una buena estabilidad ya que se menciona en el caso
que va en popa; es decir, va en crecimiento, no obstante, se muestra una
inconformidad respeto a las reuniones que se programan dentro de la empresa para
hablar sobre los presentes informes de la empresa, las reuniones son programadas
una vez por semana y asisten entre 15 o más personas, estas no siguen el orden del
día, no presentan una guía, no presenta hora de inicio tampoco se muestra la
asignación de tarea para el persona además de durar bastante tiempo y
constantemente se hacen interrupciones, esto se describe como una falta de
organización en la parte interna de la empresa además de la falta de control que se
presenta cuando no hay un orden, sin pensar que dentro de la reunión no hay un
líder que lleven un orden y una asignación de las actividades.

 ¿Cuál debería ser el papel del conductor de reuniones?

El conductor de reuniones juega un el rol del facilitador de la reunión es: 1) no
desviarse del objetivo establecido (la función de atribución) y también 2) asegurar
que todos tengan la oportunidad de desempeñarse y tener en cuenta las necesidades
de todos (la función de mantenimiento). Normalmente, el moderador es responsable
de dirigir la reunión, pero esta función se puede delegar. A menudo, una reunión
con un líder es tan ineficaz como nuestros amigos hablan de los pingüinos.
Es una buena práctica comenzar a tiempo; Lo mismo ocurre con la finalización a
tiempo. La puntualidad o la falta de ella puede convertirse en una tradición. Si la
agenda (o agenda) no se distribuye antes de la reunión, esto se puede hacer al
comienzo de la reunión. El anfitrión de la reunión puede solicitar sugerencias para
agregar a la agenda. Antes de que comience la reunión, también se puede alentar a
los empleados a que sugieran temas de discusión.

 ¿Cuáles son los defectos más comunes del conductor de reuniones?

Los errores más comunes se pueden clasificar en:
 selección de espacio
Es posible elegir un espacio que no sea adecuado para la concentración, por ejemplo, un
ambiente ruidoso o malas condiciones de iluminación no es el lugar más adecuado para
reuniones. Elija un lugar con buena iluminación y asegúrese también de una ventilación
óptima.
 Error técnico
Los errores técnicos también son parte de las reuniones de la empresa cuando los equipos
no funcionan correctamente pero no se arreglan en el tiempo, en un esfuerzo por extender la
vida de las computadoras y monitores el mayor tiempo posible.
 Retraso del suscriptor
Estos detalles son una de las cosas más importantes que roban energía en las reuniones de
negocios porque cuando alguien llega tarde, hace ruido, se distrae y la persona ya no sigue
el flujo normal de la conversación. la historia. Es mejor, si alguien llega tarde por razones
objetivas, informe a los organizadores y siéntese junto a la puerta. No seguir la meta
Las reuniones se vuelven ineficaces cuando los objetivos finalmente no cumplidos se unen.
Cuando esto sucede, los trabajadores experimentan estos hábitos de trabajo con una
motivación real que asocian con una especie de pérdida de tiempo y conversación.
 Falta de coordinación
Los mediadores no desempeñan funciones de coordinación ni actúan como mediadores
cuando dos personas discuten. O no distribuye el tiempo de uso de la palabra de manera
equitativa entre los participantes. El facilitador debe mantener un liderazgo óptimo en cada
reunión.

Caso 10: ¡Convoco las reuniones cuando me va bien a mí!

José Díaz es un pequeño empresario de éxito del sector turístico. Un hombre hecho
asimismo que levantó su empresa con mucho trabajo y ahínco. Recientemente, ha dado un
gran salto a la economía digital y opera en países de todo el mundo, zonas con distintos
usos horarios. Es un trabajador incansable y muy organizado en su vida personal. Madruga
mucho y se va a dormir temprano. De tal manera que las reuniones las convoca, cada día a
las 08:00 de la mañana, o incluso antes. A esas horas está descansado, en plena forma,
fresco y energético. Por otro lado, no es muy cuidadoso con la organización de las
reuniones. No considera que sea obligación tener café preparado para los participantes, o
algo de almuerzo, o que la sala tenga una iluminación y ventilación apropiada. Es muy
descuidado en estos temas. Con frecuencia, las reuniones empiezan antes de que el servicio
de limpieza haya limpiado las dependencias. Los participantes en las reuniones, unos de
forma presencial, y otros de forma virtual, asisten no siempre puntualmente, interactúan
muy poco, se ven muchas caras somnolientas, y, frecuentemente, no llevan la reunión
preparada. El rendimiento final de las mismas es más que cuestionable. Esto irritaba
sobremanera a José Díaz. A pesar de que, veladamente, se le había indicado que debería
reformular la hora de inicio de las reuniones, convocándolas más tarde, se hace oídos
sordos. Dice que él es el dueño de la empresa y que madrugar y ser puntual son un don y
una virtud que deberían seguir todos sus empleados. Cuando, en cualquier reunión,
emergen problemas de participación o de rendimiento, como venganza, la siguiente la
convoca una hora antes y si, se le antojaba el lunes, o el viernes, casi al anochecer. El clima
social en la empresa entre los directivos y personal convocado a las reuniones es malo. La
empresa, financieramente va bien, pero el clima social no, con lo cual no estamos del todo
seguros que la empresa vaya bien.

Preguntas:
 ¿Qué diagnóstico haces de esta situación?
El diagnóstico de la situación que se presenta en el caso es la falta de orden en el
momento que se realizan las reuniones además del mal entorno que se presenta
como la presentación que lleva una reunión, el desorden de los tiempos y asistencia
de la cual uno son presenciales y otro virtuales, personas que no están activas en la
reunión; es decir, la reunión no es llamativa o no capta la atención del publico y la
falta de limpieza en el área de trabajo, todo se ve reflejado en el entorno social
conocido como clímax laboral, además de los requerimientos que pedía el dueño de
la empresa.

 ¿Es importante el día y la hora en la que se convoca una reunión?

El día y la hora que se realiza una reunión es importante porque de esa forma hay
orden estipulado. Una reunión bien organizada de antemano debe presentar una
agenda completa, con un contenido bien redactado y un formato que coincida con el
formato de la reunión.
Cuando se establece un contexto común, los objetivos de la reunión y los factores
externos influyen en el estado de ánimo de los participantes, se crea un entorno
propicio para la resolución eficaz de los problemas relacionados. Además, es
importante incluir un espacio de escucha respetuosa al inicio y al final de la reunión,
ya que estas notas dan a los participantes la oportunidad de decir lo que piensan,
generando más confianza.
Idealmente, para obtener los resultados deseados, cada miembro del equipo además
de opinar se interesa por las opiniones de los compañeros para coordinar actividades
conjuntas y evaluar los resultados.

 Enumera las causas que contribuyen al poco éxito de las reuniones y las que, por el
contrario, contribuyen a que las reuniones sean más productivas.
1. No hay un objetivo claro
Cuando estos no son específicos y no se comunican con precisión a cada miembro del
equipo, no hay coherencia que buscamos para lograr nuestros objetivos.
2. Falta de atención por parte de la dirección
Cuando los responsables de la organización no están persuadidos y capacitados para
transmitir lo que la empresa busca con el ejemplo, puede llevar al fracaso una vez formado
el equipo.
3. Conducción ineficaz
Este es uno de los puntos más importantes porque sin un líder es difícil que el equipo tenga
éxito.
4. mala comunicación
En este punto, es importante que entendamos que hablar no es lo mismo que comunicación
y que los líderes hablan mucho, pero no comunican claramente ideas, metas, estrategias,
etc. ellos. Y no solo eso, creen que el equipo lo ha descubierto y tienen que hacerlo.
5. individual
La competencia no es lo mismo que la cooperación. Cuando un miembro de tu equipo
quiere diferenciarse de sus compañeros, debes tener cuidado porque estos miembros están
acostumbrados a trabajar solos y no entienden que hay un equipo y un líder.

Caso 11: Fotos aéreas

Nos encontramos en el año 2010, en la ciudad de Bogotá, Colombia. La sala de espera de la
empresa es muy grande. Está adornada de decenas de fotografías aéreas de las ciudades
más importantes: Medellín, Barranquilla, Cali, y por supuesto de Bogotá, también de la
zona costera del Atlántico y del Pacífico. En esa sala mucha gente se emocionaba al
descubrir sus ciudades o pueblos desde el cielo o cómo eran hace décadas desde una
perspectiva aérea.
La empresa se llama Paisajes Colombianos, un negocio creado en 1955 por José Rey y su
hermano Manuel. La empresa nació con 5.000 dólares, dos títulos de piloto y una avioneta.
En 2010 cuenta con un banco de imágenes de todos los pueblos y ciudades de Colombia.
Desde los inicios, los hermanos Rey se repartían los trabajos: uno pilotaba y otro hacía
fotos. La primera foto que retrataron a vista de pájaro fue del Cabo Tiburón, en la frontera
Atlántica con Panamá. La idea inicial del proyecto era crear postales de localidades
colombianas, pero Manuel vio que comenzaba la actividad de construcción en la costa y
que de ahí podía haber clientes potenciales. Como, por ejemplo, promotoras en búsqueda de
terrenos.
Tomar esas fotos era arriesgado: las primeras cámaras pesaban casi diez kilos, y para atinar,
el piloto tenía que hacer acrobacias. Debía inclinar la avioneta para que no apareciese el ala
en la imagen, abrir la ventanilla, sacar parte del cuerpo y tomar la foto de manera que el
horizonte saliese recto. Todo era muy precario. Cualquier despegue era un accidente
potencial. En la historia de Paisajes Colombianos dos accidentes, separados diez años,
marcaron a la familia Rey. En el primero, el fotógrafo y el piloto fallecieron, en el siguiente
los accidentados tuvieron secuelas de por vida. Aun así, la familia se sobrepuso y continuó
volando y con la actividad comercial.
La empresa en los años ochenta y noventa del pasado siglo llegó a contar con 4 avionetas y
20 empleados en las tres delegaciones que tenía en Colombia. El trabajo no era fácil y más
en un país con problemas de narcotráfico y de guerrilla en la selva. Sobrevolar esas zonas
era impensable, pero frecuentemente se hacía. Se asumía el riesgo. Los clientes no paraban
de pedir fotografías. Los ayuntamientos compraban fotos de sus municipios para lucirlos en
la sala consistorial, a muchos propietarios también les gustaba tener una fotografía de sus
casas desde el aire. La empresa llegó a montar un laboratorio fotográfico propio. También
recibía encargos de organismos públicos para reflejar el crecimiento urbanístico e industrial
en las zonas más densas. Incluso, el Ministerio de Medio Ambiente le encargó a finales de
los años noventa fotos de toda la zona costera, la del Atlántico y del Pacífico para obtener
información de su estado.
En suma, Paisajes Colombianos fue, durante bastantes años, una empresa de éxito de dos
empresarios avanzados a su tiempo. Pero desde hacía varios años la cuenta de resultados
era negativa. Los pedidos habían caído en picada, la facturación también y los antiguos
clientes ya no se interesaban por las fotos aéreas. Se había encendido la luz de alarma. Se
convocó una reunión con los directivos más destacados de la empresa, más los herederos de
los hermanos Rey. Se quería tratar el porqué de la situación y el futuro del proyecto
empresarial.
A medida que la reunión avanzada se perfilaban dos claros grupos con diagnósticos del
problema comunes, pero con soluciones diferentes. El primer grupo, encabezado por los
herederos de la familia, apostaba por continuar con el mismo modelo, pero abriéndose a
otros Estados cercanos, como Ecuador y Venezuela o Panamá y Costa Rica. El otro grupo,
planteaba un cambio en el modelo de negocio. Pensaban que la foto aérea dejaba de tener
atractivo comercial a partir de la proliferación de satélites y de Google Maps. El primer
grupo indicaba que había buenas relaciones institucionales con la Administración pública
de Colombia y con políticos de primer nivel y que tendrían encargos en el corto plazo. El
segundo grupo, sin desmerecer esas apreciaciones, creían que la digitalización de la
fotografía y la proliferación de drones obligaban a repensar el negocio.

Preguntas:
 ¿Qué nos está retratando el relato de este caso práctico?
El retrato del caso relata la historia de una empresa que toma fotos de paisajes
aéreos esta es llamaba paisajes Colombia un negocio creado en 1955, esta empresa
se encarga de tomar fotos en una avioneta desde cielo y toman fotos detalladas del
paisaje donde sea requerido como imágenes de todos los pueblos y ciudades de
Colombia, esta empresa en el tiempo en que estuvo en el proceso de producción; es
decir, en su labor de tomar fotografías, obtuvo un gran éxito y fue solicitada por
varios clientes pero a medida que paso el tiempo y se fueron haciendo reparaciones
y cambios en Colombia le estuvo haciendo difícil conseguir clientes además de lo
complicado que era montar unas cámaras grandes en un avión y lo que le tocaba
hacer fotógrafo para tomar una foto, con el paso del tiempo la empresa comenzó a
tener una disminución y con eso a que se presentaran problemas que pudiesen tener
una posible solución donde se plantea dos grupos con posible cambio y el otro
posible innovación de la empresa.

 ¿Qué significan conceptos como sociedad digital, sociedad del conocimiento,

o sociedad de la información?
  La sociedad digital utiliza las nuevas posibilidades que ofrece la tecnología para
explorar los límites de las ideas y hacerlas posibles. La tecnología expande los
límites de los recursos disponibles y los traslada a lugares inimaginables en la
actualidad.
 La sociedad del conocimiento se refiere al tipo de sociedad que se ve obligada a
competir y triunfar ante los cambios económicos y políticos del mundo moderno.
 La sociedad de la información es una sociedad en la que las tecnologías que
facilitan la creación, difusión y procesamiento de la información juegan un papel
importante en las actividades.

 ¿A cuál de los dos bandos, a los que hace referencia al final del caso práctico, te
aliarías y por qué?
Me aliaria al segundo grupo porque ellos buscan no hacer cambio del negocio sino
innovar y modernizarlo, hacer una adaptación buscando las distintas herramientas
que serían factible para continuación del negocio como que ya las imágenes se
toman de manera satelital y que Google map refleja todo lo que hay en el mundo;
Sin embargo, no muestra una buena imagen, por este motivo, el segundo grupo
requiere utilizar herramientas modernizadas que faciliten la toma de una foto y que
sea de carácter detallado de la imagen además de tomar todo el esplendor que
muestra el paisaje a tomar, una forma de modernizarse es tener drones aéreos, estar
en helicópteros y aviones en cierta zona para capturar el paisaje que muestra. Este
tipo de negocio todavía es factible porque por medio de un satélite no se captura
detalladamente la imagen al contrario sale un poco distorsionada o pixelada pero
tomada en una cámara profesional de modo aéreo o en un dron es factibles además
de los medios tecnológicos que se utilicen para editar y la imagen salga con mucha
claridad.

Caso 12: Adiós al presencialismo

El presencialismo va a desaparecer, opina Agustín Peralt, experto en efectividad y autor del
libro Lidérate, porque como resultado de la pandemia, y la imposición del teletrabajo, se ha
evidenciado que existen otras formas de vigilar lo que hacen los equipos, el control que
reclaman los jefes. Además, los empleados piden mayor flexibilidad y el trabajo remoto
ahorra costes de oficinas. No solo eso, las organizaciones híbridas que están poniendo en
marcha las grandes corporaciones van a calar en las demás empresas, aprecia.
La compañía PFS Group lo tiene claro. Sus más de 500 empleados trabajan ya
deslocalizados. “Hemos prescindido de conceptos como horario de entrada o de salida y mi
sitio”, explica su director corporativo, José Luis Esteve. Todos sus empleados tienen
horarios flexibles y pueden trabajar desde donde quieran. Su método para ganar eficiencia
se basa en la orientación a resultados, que son medidas mediante reuniones periódicas y
tecnologías que ayudan a ese control, además de indicadores que lo miden. Con este
sistema PFS Group asegura que ha ganado en efectividad y ha mejorado la conciliación de
sus empleados. “La gente valora mucho su autonomía y capacidad de organización”, señala
Esteve, que aprecia que las reuniones son más operativas y destaca que han eliminado las
barreras geográficas a la contratación, con lo que ahora son capaces de encontrar el talento
más rápido.

Preguntas:
 ¿Estamos seguros que el llamado presencialismo va a desaparecer?
El presencialismo desde mi punto vista no va a desaparecer del todo, ya que muchas
empresas no solo se trabaja en la parte administrativa como lo es la parte teórica
sino también la parte operaria que sería la parte práctica, donde es el manejo de
maquinaria y trabajos de producción, sin embargo en la parte administrativa
también se necesita asistencia presencial porque se necesita tener más observación
de la tareas asignadas a los empleados y el control, orden u organización que se
tenga en una empresa, no obstante los inconvenientes que ocurren con el cambio del
ambiente hace que se tome el teletrabajo, donde a los empleados le resulta más
factible por cuestiones de ahorro de transporte y alimentos pero las empresas hoy en
día toman parte del teletrabajo y la presencialidad para tener un orden dentro de la
empresa; es decir, ambas partes son fundamentales.

 ¿Qué desventajas representa el teletrabajo para las empresas?

 El costo de los equipos y las líneas de comunicación.
La mayoría de los trabajos remotos requieren equipos de comunicaciones, lo que puede
resultar caro si una empresa tiene muchos trabajadores remotos repartidos por diferentes
regiones. En el costo del dispositivo, se debe agregar el costo de la línea, la conexión a
Internet y el software seleccionado, incluso si disminuye todos los días.
 Incapacidad para controlar físicamente a los empleados remotos
Es una cuestión de psicología y ética más que de realidad, y es difícil convencer a muchos
gerentes de que los trabajadores remotos serán más o menos productivos dentro de la
empresa.
 La necesidad de introducir cambios organizativos en la empresa.
Se cambiará todo el sistema de gestión, porque el seguimiento no puede ser continuo como
cuando los empleados están en la oficina constantemente. De esta forma, se puede lograr
una pérdida total de control sobre los trabajadores y la calidad de su trabajo. Más difícil
para el trabajo en equipo.
 Desventajas desde la perspectiva de los recursos humanos
No todos los trabajadores cumplen las características de a. Elegir a los empleados
adecuados no es fácil y debe hacerse entre aquellos que tienen hábitos firmes y constantes,
buenas habilidades para la gestión del tiempo y que tienen un cierto grado de estabilidad
personal y familiar.

 ¿Qué desventajas representa el teletrabajo para los empleados?

Sensación de aislamiento y dificultad para trabajar en equipo: La falta de un
ambiente de trabajo, así como las relaciones cara a cara con los compañeros de
trabajo, pueden hacer que los trabajadores se sientan aislados. Dificultad para
desconectarse del trabajo: cuando el trabajo a distancia, el trabajo y el
entretenimiento se vuelven lo mismo, puede resultar difícil desconectarse del
trabajo.