1.

3 PENSAMIENTO ESBELTO

Pensamiento Lean y Manufactura Tradicional

El pensamiento “Lean” es un proceso enfocado en el incremento del valor

agregado en productos y servicios y en la reducción del desperdicio. El término
“lean” (esbelto en español), acuñado por Womack a inicios de los ochenta durante
una de sus visitas al fabricante de automóviles japonés Toyota (Womack and
Jones 2003), se ha convertido en el vocablo universalmente aceptado para hacer
referencia tanto al incremento en valor como en reducción de desperdicio. Cuando
hablamos de valor, nos referimos a todo aquello relacionado con el producto o
servicio y por lo cual los clientes están dispuestos a pagar de más. Desperdicio,
contrariamente, se refiere a todas aquellas actividades que no agregan valor a los
ojos del cliente, en otras palabras, todo aquello por lo cual el cliente no está
dispuesto a pagar de más. Ejemplos de valor agregado para bienes
manufacturados incluyen características consideradas valiosas por los clientes,
incluyen características consideradas valiosas por lo clientes, tales como menores
tiempos de entrega o tamaños de lote más pequeños y convenientes. De forma
contraria, actividades tales como el mantenimiento de inventarios excesivos,
transporte innecesario, tiempos de espera reprocesamiento son considerados
desperdicios (Womack et al 1991). En el área de servicios, comúnmente se
pueden encontrar fuentes de desperdicio tales como: largos tiempos de espera
para clientes, reprocesamiento de aplicaciones, cargos automáticos incorrectos,
papelería excesiva. En general, existen siete tipos de desperdicios presentes en
los procesos.

1.- Sobreproducción

Ocurre cuando se producen más artículos de los requeridos por una orden de
producción. Esto incrementa los niveles de inventario de producto terminado y los
costos asociados con su almacenaje.

2.- Tiempo de Espera

Maquinaria u operaciones se encuentran detenidos y a la espera de llegada de

materias primas, herramientas o personal de mantenimiento.

3.- Transporte innecesario: Todo aquel transporte de bienes, materiales o

información que puede ser evitado se considera como desperdicio.
Adicionalmente, se aumenta el riesgo de daño físico a los bienes o materiales.

4.- Sobre-procesamiento o procesamiento incorrecto

Si las características de las órdenes o de los procesos no están claramente

definidas, éstas pueden ser ejecutadas de forma equivocada dando resultados
incorrectos. Esto al mismo tiempo aumenta el costo del producto o servicio y los
clientes no obtendrán aquello por lo que están pagando.

1
5.- Exceso de Inventarios: El exceso de inventario de materia prima, producto
sem-terminado y terminado ocasiona tiempos de espera extensos, obsolescencia,
aumenta el riesgo de daño en los productos, transporte innecesario, costos de
producción y almacenaje. Adicionalmente, el exceso de inventario está
relacionado generalmente con variaciones en la demanda, problemas con
proveedores, productos defectuosos, largos tiempo de ajuste y puesta en marcha
y problemas de mantenimiento.

6.- Movimientos innecesarios

Cualquier movimiento ejecutado por los empleados ya sea para buscar

componentes o herramientas, incluso caminar largas distancias se considera
desperdicio.

8.- Productos Defectuosos

Manufacturar productos que no cumplen las especificaciones de los clientes es un

desperdicio que no solamente aumenta la insatisfacción de los mismos sino
también los costos de producción.
Recientemente, un nuevo tipo de desperdicio ha sido incluido a la lista de los siete
anteriores.

8.- Desaprovechamiento de la creatividad del empleado

Producto de la falta de escucha a los empleados, éste comprende la pérdida de

tiempo, ideas, habilidades, oportunidades de mejora y aprendizaje potenciales.

En el centro de las prácticas del pensamiento lean se encuentra el concepto de

cadenas de valor. Las cadenas de valor son impulsadas por los consumidores
finales a partir del valor que éstos les asignan a las características de los
productos y servicios. Las organizaciones procesan materias primas o información
para generar bienes y servicios para satisfacer la demanda de los clientes. Para
este propósito, las organizaciones emplean cadenas de valor que integran sus
diferentes funciones y departamentos. La identificación de las cadenas de valor
depende del nivel de detalle, los recursos y el soporte administrativo disponible en
la organización.

En nivel de detalle es determinado por el propósito del análisis de la cadena de

valor, por ejemplo; la búsqueda de la eliminación de desperdicios en la cadena de
valor para incrementar la efectividad y eficiencia de la organización, la Figura 1
muestra como una cadena de valor puede ser definida a través de múltiples
departamentos.

2
 Figura 1.- representación de la cadena de valor a través de diferentes
departamentos (Harmon 2007)

El concepto de cadena de valor busca concentrar nuestra atención en todos

aquellos procesos requeridos para producir un bien o servicio determinado. Cada
Manufactura tradicional Manufactura Lean

Productos estandarizados Productos personalizados

Enfoque en la utilización Enfoque en el valor agregado

Administración de la información Control estadístico para cada línea de

producción

Automatizar todo Eliminar actividades que no agregar

valor de primero

Medir todo Medir solo lo necesario

Precio es lo primero Calidad es lo primero

Inspección de calidad Calidad en la fuente

Costos de calidad La calidad es gratuita

Compra de equipos nuevos Mejorar los equipos actuales primero

Uso de Tecnología para incrementar Usa la mejora de procesos para

productividad aumentar productividad

Inflexibilidad Flexible

Sistema “Push” Sistema “pull”

Ignora tiempos de ajuste y puesta en Minimizar tiempos de ajuste y puesta

marcha en marcha.

Acepta tiempos de ciclo Reduce el tiempo de ciclo

3
etapa en este proceso es considerado un pieza individual de la cadena. En
algunas ocasiones, identificar la cadena de calor no es sencillo (Rother and Shook
2003). Los gerentes necesarita entender que aquellas piezas de la cadena de
valor que no generan valor desde el punto de vista del cliente son consideradas
como desperdicios.

Las relaciones entre los procesos, cadenas de valor y costos son fundamentales
par entender por qué el pensamiento “lean” permite aumentar nuestra
competitividad. Las metodologías de mejora tradicionales se han enfocado
procesos individuales, sin seguir un enfoque holístico. De esta forma, procesos
individuales ha logrado alcanzar altos niveles de eficiencia y efectividad, poco ha
contribuido a la mejora en el desempeño de la cadena de valor. A pesar de que se
puedan encontrar oportunidades de mejorar importantes en procesos individuales,
el impacto en la cadena de valor podría ser insignificante. El propósito de las
mejoras en los procesos (como la reducción de desperdicios, por ejemplo) tiene
como objetivo la maximización de la eficiencia y efectividad de la cadena de valor,
no de los procesos individuales propiamente. Por lo tanto, el desarrollo de la
manufactura “Lean” requiere de un cambio en el enfoque con respecto a la
manufactura tradicional. La figura 2 provee un contraste entre los sistemas de
manufactura lean y tradicional.

Figura 2.- Comparación entre la manufactura tradicional y Lean

El pensamiento “Lean” se enfoca en la eliminación de desperdicios para elevar la

satisfacción del cliente. De esta forma, el pensamiento “Lean” tiene un impacto
positivo en la salud financiera de un negocio. También el pensamiento “Lean”
descarta el enfoque tradicional de fijación de precios dado por la fórmula:

Precio= costo + ganancia.

El pensamiento “Lean” se enfoca en incrementar el valor a favor del cliente y, de la

misma manera, eliminar los desperdicios para incrementar las ganancias. Según
el enfoque pensamiento “Lean”, la fórmula de fijación de precios debe
reformularse a:

Ganancia = Precio – Costo

Esto quiere decir, que la única forma de incrementar las ganancias es a través de
la reducción de desperdicios o costos.

El proceso del pensamiento “Lean”

Las iniciativas de pensamiento “Lean” requieren del compromiso de los líderes de

la organización. Si tal compromiso no existe, sería más conveniente que la
organización continúe con un enfoque de manufactura tradicional, incorporando a

4
otras alternativas de mejora de procesos. Aquellas compañías que cuentan con el
compromiso de sus líderes, necesitan formular, acordar y trabajar en la
implementación de sus componentes estratégicos:

“Misión – Visión – Objetivos estratégicos y planes de acción”

Una vez que estos elementos han sido apropiadamente implementados, la

compañía puede valorar si la filosofía del pensamiento “Lean” es la apropiada para
el proceso de mejora. Si el pensamiento “Lean” resulta ser la filosofía apropiada, la
organización necesita adoptar cuatro conceptos básicos: valor, flujo “pull” (jalor) y
mejora continua.

Valor

El punto de partida del pensamiento “Lean” es el concepto de valor (Womack

Jones 2003). El valor debe de ser definido antes de iniciar el análisis. Cuando os
clientes adquieren un producto o servicio, indican que desean un determinado
valor a un precio razonable. Pro lo tanto, los clientes finales determinan el valor.
Sin embargo, al investigar líneas de producción tradicionales, como se muestra en
la Figura 3, es posible determinar que solamente unos cuantos procesos
realmente agregar valor al cliente. Todas las actividades que se muestran en la
Figura 3, con excepción de “producción”, son consideradas como de “no valor
agregado” (NVA) de acuerdo con la perspectiva del cliente. Para los clientes
finales, solamente el proceso de “producción” importa, debido a que ellos no están
interesados en las otras actividades, tales como:

 “Recepción de Orden”
 “Compra de materias primas”
 “Almacenaje de materias primas”
 “Preparación de equipos”
 “Inspección”
 “Retrabajo”
 “Envió”

Todas estas actividades implican esperas, inspecciones, retrabajo o transportes

que no son relevantes y n agregan valor desde el punto de vista del cliente (muda
tipo II). A pesar de que algunas de estas actividades no pueden ser eliminadas
(procesos que no agregan valor, pero considerados necesarios, o muda tipo I), los
seguidores del pensamiento “Lean” buscan minimizarlos en la medida de lo
posible. Generalmente en las organizaciones de manufactura, el noventa y nueve
por ciento, del tiempo de entrega total no agrega valor (Quesada – Pineda,
Haviarova, and Slaven 2009).

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Figura 3.- Actividades de valor agregado y no agregado en un proceso de
manufactura.

Flujo

El enfoque de lo proyectos “Lean” es eliminar todas aquellas actividades que no

agregan valor de los procesos y enfocarse en las actividades que sí agregan valor
desde el punto de vista de los clientes. El mapa de fujo de valor, es una
representación gráfica utilizada para analizar procesos e identificar aquellas
actividades que agregan valor y aquellas otras que no. Una vez que las
actividades que agregan valor han sido identificadas a través del mapeo de flujo
de valor, el reto consiste en lograr un flujo balanceado entre las actividades
remanentes.

El flujo está delimitado por la estructura organizacional y la manera en que las

materias primas y los datos son procesados para producir valor en cada
operación. Por ejemplo; las organizaciones tradicionales están estructuradas en
departamentos o funciones, lo que produce una desconexión entre los grupos de
trabajo. Materia prima y datos son procesados en lotes, requiriendo que el próximo
proceso espere a que todo el lote llegue para poder iniciar. De esta forma, resulta
imposible lograr un flujo si la organización no cambia su estructura a una orientada
a procesos y reduce los tamaños de lote.

Identificar las cadenas de valor puede convertirse en un reto para una

organización. En ambientes de manufactura, el proceso principal es producir un
determinado producto. Otros procesos pueden ser también necesario a pesar de
que no agreguen valor, tales como: ventas, compras, ingeniería, programación de
la producción, logística y servicio al cliente. De esta manera, una cadena de valor
está compuesto por diferentes procesos a través de varios departamentos o
funciones. Adicionalmente la cadena de valor incluye también una serie de
proceso auxiliares que proveen soporte al proceso principal (estos procesos se
denominan comúnmente como procesos de soporte o procesos secundarios).

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Ejemplos de procesos secundarios pueden ser: tecnología de información,
contabilidad, mercado, recursos humanos y abastecimiento. Crear un flujo a través
de los procesos primarios y secundarios pueden resultar desafiante y requiere una
revisión detallada de la estructura de la organización.
Pull (Jalar)

En la manufactura tradicional, el control de inventarios es usado para comprar,

abastecer, y controlar las materias primas. Generalmente, la información utilizada
para tomar este tipo de decisiones está basada en pronósticos de demanda
generados a partir de datos históricos, lo que puede generar faltantes o exceso de
inventario. Posteriormente la materia prima se “empuja” a los procesos productivos
para luego convertirse en producto semi-terminado y finalmente producto
terminado, el cual es enviado a las respectivas bodegas para su almacenaje. El
inventario de producto terminado representa dinero y otros recursos que se
encuentran atados al mismo de manera temporal, lo que repercute en la salud
financiera de la compañía. Al final del ciclo contable, las empresas envían sus
productos a distribuidores y detallistas a fin de alcanzar las metas de ventas del
período, expandiendo el problema a los socios en la cadena de suministros. Los
sistemas de manufactura “Lean” cambian el modo de operar de “push” a “pull”. La
materia prima solamente se recibe, convierte en producto terminado uy almacena
en bodega si la ventana ha sido efectuada. De esta forma, no se acumula exceso
de inventario y los productos fluyen gradualmente a través de los procesos de
recibido de órdenes, producción y entrega de las mismas.

Mejora continua

Dado que el escenario anteriormente descrito para los elementos de valor, flujo y
pull no pueden ser nunca alcanzado en su estado ideal, la mejora continua es la
metodología utilizada para perfeccionar las operaciones de forma sistemática a fin
de proveer mayor a valor a los clientes y lograr un mejor desempeño interno de la
empresa. Así, los esfuerzos para eliminar aquellas actividades que no agregan
valor, lograr un mejor flujo, e implementar un sistema de manufactura tipo pull,
nunca van a ser completamente exitosos, lo que convierte la búsqueda de
perfección en un esfuerzo continúo sin fin. Un determinado proceso, para llegar a
ser perfecto, debe mostrar las siguientes características:

 Capaz: El proceso es consistente en sus resultados y presenta una

variabilidad mínima.

 Adecuado: el proceso tiene la capacidad correcta.

 Disponible: El proceso está disponible para desempeñar su función

cuando se requiere.

Existen varias herramientas que nos pueden ayudar en nuestra búsqueda de la

cadena de valor perfecta, que son consideradas también como elementos

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fundamentales de los proyectos “lean” (figura 4). Estas herramientas pueden ser
utilizadas por separado o de forma combinada para eliminar desperdicios,
incrementar el valor agregado, eliminar o reducir variabilidad, incrementar el flujo
del proceso y nivelar la capacidad con respecto a la demanda.

Figura 4.- herramientas básicas de los proyectos lean

PENSAMIENTO LEAN APLICADO A LA INDUSTRIA DE PRODUCTOS DE

MADERA

A fin proveer de estructura a la discusión que sigue, vamos a agrupar las

herramientas del pensamiento lean en tres diferentes categorías: valor, nivelación
de demanda y control de flujo. El Mapa de flujo de Valor o VSM pertenece a la
categoría de valor y será revisado en una sección posterior. Nivelación de
demanda consiste en herramientas orientadas hacia el control y programación de
la producción, tal como la designación de las cargas de trabajo (Heijunka), el
balanceo de líneas de producción y la teoría de restricciones.

La mayoría de las herramientas que se muestran en la Figura 4, están enfocadas

en el control del flujo. La creación de flujo es uno de los objetivos fundamentales
de lean, y para lograrlo, la organización puede construir las bases necesarias para
desarrollar expertos en el uso de las herramientas ubicadas en los niveles

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superiores de la Fábrica Lean. Un flujo continuo garantiza que los clientes finales
van a recibir sus productos a tiempo y libres de defectos. Entre las herramientas
disponibles para lograr un flujo continuo están: cinco eses (5S), ayudas o controles
visuales, estandarización de tareas, reducción en los tamaños de lote, calidad en
la fuente, almacenamiento en el punto de utilización, cambio rápido (entre
productos), sistemas pull/kanban, celdas de manufactura y Mantenimiento
Productivo Total.

5S: proviene de los términos japoneses; Seiri (clasificación), Seiton (organizar,

organización), Seiso (limpiar), Seiketsu (estandarizar) y Shitsuke (mantener). A
continuación, se describen más detalladamente cada una de estas actividades:

 Clasificar: clasificar ítems y objetos en necesarios e innecesarios.

También busca clasificar objetos de acuerdo con su frecuencia de
utilización y dimensiones. Una vez que los objetos han sido clasificados,
aquellos que son innecesarios deben ser removidos del área de trabajo y
los restantes posicionados de acuerdo con la frecuencia de uso y su
tamaño.

 Organizar: esta actividad busca identificar y poner en orden todos aquellos

objetos de manera se puedan alcanzar fácilmente cuando se necesiten. La
Figura 5 muestra un ejemplo de cómo las herramientas en el área de
trabajo pueden ser organizadas.

 Limpiar: la limpieza del lugar de trabajo debe estar integrada en el

programa de actividades diarias.

 Estandarizar: auditorias, evaluaciones y actividades de entrenamiento son

importantes para incorporar procesos estandarizados en la rutina de trabajo
de los empleados.

 Mantener: se implementa un sistema de recompensas para asegurarse

que todos en la compañía comprenden y practican las reglas
convirtiéndolas en parte de la cultura.

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 Figura 5. Organización de herramientas en una estación de trabajo.

Los eventos de 5S son considerados el punto de inicio de la gestión lean. Sin

embargo, para garantizar la sostenibilidad de los procesos de mejora continua
enfocados en actividades que agregan valor, se encuentran disponibles otras
herramientas también importantes para aquellos practicantes del pensamiento
lean.
Algunas de estas herramientas se discuten a continuación.

Controles visuales: Es un sistema de administración de la comunicación que

puede ser utilizado en todas las áreas de una organización. Basado en el principio
de que una imagen dice más que mil palabras, el sistema estipula que la ayuda
visual debe estar disponible en el lugar correcto en el momento correcto, y debe
ser estándar a través de la organización de manera que pueda ser entendida por
todos.

Distribución de Planta y manufactura celular: La organización del equipo,

estaciones de trabajo, personal y espacio es de vital importancia para la reducción
de desperdicio, creación de flujo, aseguramiento de la calidad y seguridad. Una
compañía en crecimiento necesita ser eficiente en la utilización del espacio para
evitar costos innecesarios de expansión y su respectivo impacto en el precio del
producto. Una distribución de planta eficiente permite minimizar la distancia que
debe recorrer el producto, aumenta el flujo de las partes y disminuye el tiempo de
ciclo.

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Existen cuatro tipos de distribución de planta: por producto, por proceso, híbrida y
celular. La distribución por producto busca organizar maquinaria y estaciones de
trabajo de acuerdo con la secuencia de operaciones requeridas para producir un
producto. Este tipo de distribución es considerada rígida, con poca flexibilidad para
elaborar otros productos, pero eficiente para manufacturar el producto en
particular para la cual fue diseñado. Por ejemplo, una operación de manufactura
de vigas tipo I (I-joists) para la construcción, se considera estar distribuida por
producto, donde las vigas fluyen de un proceso a otro en celdas adyacentes. De
formar contraria, la distribución por procesos pretende agrupar maquinaria y
estaciones de trabajo que ejecutan procesos similares en una misma área. Un
fabricante de muebles puede tener departamentos para procesos específicos tales
como: aserrado, maquinado, acabado y empaque, de manera que los productos
se muevan a través de éstos departamentos. Para cada producto se define una
hoja de ruta, donde se indica la secuencia de procesos requerida. En la realidad,
una gran cantidad de distribuciones son híbridas (una mezcla entre distribuciones
por producto y proceso), lo cual en algunas ocasiones permite aumentar la
flexibilidad, proveer soporte a altos volúmenes de producción, aumentar la
utilización de maquinaria y aumentar el flujo de partes.

La manufactura celular se asemeja a la distribución por producto, pero a menor

escala. Maquinaria y procesos son organizados en espacios relativamente
pequeños de manera que los recorridos y movimientos innecesarios son
minimizados o eliminados por completo. Al mismo tiempo, la manufactura celular
incrementa el flujo de partes, minimiza los tiempos de espera, disminuye el
inventario de producto en proceso (WIP), y reduce costos. Sin embargo, esto
conlleva la duplicación de alguna maquinaria o procesos. La Figura 6 muestra una
configuración de celda de manufactura para un fabricante de gabinetes de cocina.
En esta celda, donde se las puertas de los gabinetes son ensambladas, se
requieren tres tipos de componentes: rieles horizontales, rieles verticales y los
paneles de las puertas. Cuatro máquinas (mortajadora, espigadora, prensa para
las puertas y pistola de clavos) y un operario son requeridos. El producto final de
esta celda es el ensamble de las puertas del gabinete.

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 Figura 6.- Manufactura celular es un factor de gabinetes de cocina

Estandarización del trabajo: A estandarización del trabajo disminuye la

variabilidad cuando la misma operación (o alguna similar) es efectuada por
diferentes personas, inclusive en diferentes localizaciones. Por ejemplo, si dos
trabajadores en la compañía de gabinetes para cocina se encargan de ensamblar
puertas, ellos pueden tener tiempos de ciclo distintos (el tiempo que transcurre a
partir de que se empieza a construir la primera unidad y termina cuando se inicia
la segunda) para el ensamble de los marcos de las puertas. Si un trabajador
termina la operación en 65 segundos y otro lo hace en 50 segundos; se crea un
desbalance en la operación. Adicionalmente, el trabajador más lento puede
beneficiarse de la experiencia del trabajador más rápido. Cuando dos celdas que
producen el mismo pro-
ducto presentan distintos tiempos de ciclo (65 segundos. vs. 50 segundos.), se
genera un desbalance también en las operaciones siguientes. Cuando los
operarios
son entrenados en un procedimiento estándar para el ensamble de las puertas, y
cuentan con soporte y seguimiento durante el inicio de su curva de aprendizaje,
los resultados se vuelven más homogéneos, balanceados y predecibles. Al mismo
tiempo, los estándares permiten garantizar adherencia a las especificaciones de
calidad y lineamientos de seguridad. Por lo tanto, la estandarización del trabajo
provee una base para aumentar los niveles de productividad, calidad y seguridad.
La estandarización facilita también la identificación de los mejores métodos y
procedimientos de trabajo y su documentación para futuro estudios y mejoras. Una
de las herramientas fundamentales para la estandarización del trabajo es la hoja

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de trabajo estándar, la cual enlista la secuencia de tareas, describe la forma de
ejecutar cada tarea y muestra el tiempo requerido por tarea junto con el tiempo de
ciclo de todo el proceso. Información adicional relacionada con métricas de
calidad y lineamientos de seguridad puede ser incluida también en la hoja de
trabajo estándar.

1.4 Gemba

Una de las principales actividades Lean a introducir en nuestro trabajo diario es

el paseo por el Gemba, una actitud a asumir para conocer más a fondo el lugar
de la acción, donde se lleva a cabo el trabajo. Es ahí donde desde la
observación directa se pueden plantear soluciones e ideas de mejora.

La palabra Gemba es un término japonés que significa “lugar de trabajo, el lugar

real donde ocurren las cosas”, y cuando decimos que vamos al Gemba (Gemba
Walk) indicamos la acción de ir a observar el proceso, entender la manera como
se está desarrollando el trabajo, hacer preguntas y aprender para mejorar de
forma continua los procesos. Debemos hacerlo cada vez que nos enfrentemos a
un problema, pero también como una rutina. A lo largo de los años hemos
conocido muchos directores que empiezan su jornada con “el paseo” o celebran
semanalmente una “reunión itinerante”.

La caminata por el Gemba es una parte fundamental de la filosofía Lean que

tiene como objetivo principal conocer el proceso, observar y verificar lo que está
ocurriendo; es algo que cada líder debería practicar periódicamente para
impulsar una cultura de mejora continua.

El Gemba Walk es un concepto que fue desarrollado por Taiichi Ohno, Padre del
Sistema de Producción de Toyota, que empleó mucho tiempo en la planta de
producción observando lo que realmente estaba ocurriendo. Una de las muchas
historias que se cuentan de él es que llevaba siempre un trozo de tiza en el
bolsillo cuando hacía sus rondas por la fábrica y cuando encontraba un
supervisor que no podía comprender porque su máquina funcionaba
incorrectamente, dibujaba un círculo en el suelo y le hacía permanecer delante

13
hasta que comprendía la causa raíz del problema. Mucha gente lo llama
el Círculo de Ohno.
Su objetivo era enseñar a los trabajadores a observar directamente desde el
lugar de trabajo (Genchi Genbutsu).

Un paseo por el Gemba tiene tres principios fundamentales:

Ir al “campo de batalla”

Bajar al Gemba, el lugar donde ocurren las cosas, para ver cómo funciona el
proceso y averiguar que las condiciones son las adecuadas para que las cosas
se hagan.

Hacer preguntas

Hablar con la gente, los que mejor conocen el proceso, y preguntar «¿qué estás
haciendo?» «¿Por qué lo haces así?»…y más preguntas para entender lo que
realmente está pasando. A través de esta curiosidad “casi infantil”, podemos
llegar a la causa raíz, entender el proceso y buscar las soluciones. Como dicen
también nuestros amigos de Osenseis: para investigar sobre un hecho o sobre
un problema: preguntar por qué un montón de veces.

Mostrar respeto

Respetar las capacidades y los esfuerzos de las personas que realizan el

trabajo y que crean valor dentro de la organización. Según Jim Womack, en su
obra Gemba Walks, la mejor manera de mostrar respeto es incluir a los
empleados y a los responsables de los procesos en las acciones de solución de
problemas para que puedan tomar parte en la mejora de su propio trabajo. Así
aumenta la implicación, la aceptación de la solución y la sostenibilidad de la
solución.

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 Muchas veces cuando surgen problemas en las áreas de trabajo lo primero que
solemos hacer es, reunirnos en una sala cómoda, proponer soluciones, preparar
planes… y casi nunca nos tomamos la molestia de ir al lugar de trabajo y
observar lo que está ocurriendo. Una observación adecuada es una fuente
imprescindible de información que nos ayuda a entender lo que sucede, si las
cosas siguen igual o si están cambiando. Tenemos que asumir la observación
como un hábito a practicar de forma constante y sistemática.

Gemba Walk es una inmersión profunda en la organización. Nos permite

identificar actividades y procesos que no agregan valor: identificar cuellos de
botella, fuentes de desperdicio, deficiencias en los procesos y condiciones
inseguras o inapropiadas. Nos ayuda a entender el trabajo, los procesos, las
dinámicas y a identificar oportunidades.
Pero lo más importante es la relación que permite construir entre un líder y sus
colaboradores, la posibilidad de conversar e involucrar a los trabajadores en la
generación de ideas innovadoras y de mejora.

Taiichi Ohno decía refiriéndose a los directivos que cada año tenían que
consumir dos pares de zapatos caminando por el Gemba.

Y por último la tarea para convertir esta actividad en un hábito tendrá dos
partes:

1. Ve al lugar dónde ocurren las cosas, el Gemba, y ponte en el círculo de

Ohno (no hace falta que lo dibujes o muchos creerán que has perdido la razón).
Dedica tiempo, muchos minutos, casi horas, a entender lo que está ocurriendo.
Pregunta ”¿qué ocurre?” y “¿por qué?” tantas veces como sea necesario.
Acércate a la gente e interésate por cómo trabajan y sus problemas. Mira,
escucha, toca, utiliza todos los sentidos para comprender el Gemba. No salgas del
círculo hasta haber comprendido con profundidad al menos un aspecto
del Gemba que has visitado.
2. Establece un plan de “paseos” por el Gemba. Estructura lo que mirarás
cada paseo. Revisa indicadores. Define y persigue tareas. Y conviértelo en una
rutina.

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