Pim Modelo 01
Pim Modelo 01
Pim Modelo 01
2020 – 10
0
Capitulo I. Generalidades de la Empresa
1. Generalidades de la Empresa
Razón social:
repuestos de la línea automotriz con más de 50 años en el mercado Peruano, así como partes,
garantía.
Ruc: 20100085578
Dirección Legal: Cal. Amador Merino Reyna Nro. 465 Dpto. 801 (802) – San Isidro –
Lima
Dirección del centro de distribución: Av. Los forestales 1296 – Villa el Salvador
15842
1
Misión, visión, objetivos, valores de la empresa
1.2.1. Misión:
Somos una empresa dedicada a atender las necesidades de repuestos y servicios en el mercado
automotor a través del mejor equipo humano, brindando un excelente servicio de venta, post
1.2.2. Visión:
brindando un excelente servicio en venta y post-venta, generando valor agregado para nuestros
clientes y la sociedad.
1.2.3. Principios:
- Lo más importante para nosotros es satisfacer las expectativas de nuestros socios de negocios
- Nuestros colaboradores son lo más valioso para nosotros, es por ese motivo que desarrollamos
2
1.2.4. Valores:
grupal.
✓ El compromiso: Trabajamos con una alta vocación de servicio, de forma que ofrecemos lo
3
Productos, mercado, clientes
1.3.1. Productos:
mayor como amortiguadores, embragues, resortes, faros, partes de motor, entre otros; según del
requerimiento de nuestros clientes. Todo en un mismo local, con la garantía y mano de obra
calificada.
4
Filtro de aceite Filtro de aire
Batería Rodajes
5
1.3.2. Servicios:
RENUSA cuenta con 3 servicentros donde encontrará apoyo y asesoramiento técnico para
trabajos de mecánica de vehículos ligeros, otorgando además las mejores marcas de repuestos
para su vehículo.
SERVICIOS
Nuestras tiendas
Tabla 1
Tiendas RENUSA
Calle Alberto Barton 135, 137, Av. República de Panamá Av. Elmer Faucett 360 -
(511) 630-6374
6
1.3.3. Proveedores:
JVC MANDO
SFK DEPO
RECORD KYB
7
1.3.4. Clientes:
Repuestos Nuevos S.A. en la actualidad mantiene una cartera con más de 6,000 clientes en
lima y provincia, clientes satisfechos con nuestros servicios de calidad, garantía, seguridad y
confianza
TRANSROWI S.A.
TECSUR S.A.
RACIONALIZACION
EMPRESARIAL S.A.
TRANSPORTES
TORNADO S.A.C
TRANSPORTES 77 S.A.
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Estructura organizacional del centro de distribución
Gerente Logístico
(Eugenio Beltrán)
Gestión de procesos
(Jhon Niquin) Auxiliar de auditoría
9
Información relevante
dentro del mes de febrero, el cual nos evidencia un 3.3% de pedidos que no hemos cumplido
El presente proyecto tiene como objetivo eliminar las causas que generen ese 3.3% de
incumplimiento de nuestros pedidos dentro del plazo establecido, se espera que al finalizarlo
MES Febrero
Valores
% Pedidos Preparados a tiempo % Cumplimiento OV a tiempo
NO
Cumpl %
FECHA Dia Cumpl Cumple NO Cumple % Cumpli. Mes
e Cumpli.
e
180 120%
03/02/2020 lunes 26 0 100%
04/02/2020 martes 39 1 98% 160 100% 98% 100% 96% 100% 100% 100% 96% 100% 100% 98% 98% 100% 100% 95% 96% 98% 100% 100% 99%
05/02/2020 miércoles 32 0 100% 140 88% 91% 100%
85% 83%
06/02/2020 jueves 46 2 96% 123
07/02/2020 viernes 48 0 100% 120 80%
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Capítulo II. Plan del Proyecto de Innovación y/o Mejora
En la mayor parte de las empresas del rubro automotriz a nivel nacional, atraviesan una
variedad de procesos en la cadena de suministros, donde pueden existir exceso de tiempo y/o
esperas al momento de la distribución del producto.
Uno de estos casos se presenta en la empresa Repuestos Nuevos S.A., donde la mayor parte
de los problemas se centra en la entrega del producto, he ahí la intención del presente proyecto.
A continuación realizaremos una lluvia de ideas que nos permitan detectar aquellos posibles
problemas en el área.
2.1.1. Lluvia de ideas:
Se tomó como centro de debate la sala de reuniones, donde todos dieron sus puntos de vista, y
debatieron sobre los principales problemas que dificultan el proceso del área.
PROYECTO DE MEJORA
ENCUESTA N°1
Participante:
¿Qué problemas cree Ud., que presenta el área?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Gracias por su participación..!!
11
A continuación, se presentan los problemas identificados por los colaboradores que
Tabla 2
Problemas identificados en el área
Obteniendo los resultados de la lluvia de ideas, procedimos realizar la encuesta a las personas
involucradas que llenaron el formato, se procederá a realizar la evaluación de los problemas
resaltados en la lluvia de ideas, para determinar cuál de ellos es el que tiene mayor incidencia. Se
consideró la siguiente ponderación para demostrar de manera cuantitativa la gravedad de cada
problema encontrado en el área, y proceder a realizar su respectiva mejora.
Escala de Likert
1 2 3 4 5
MUY BAJO BAJO ACEPTABLE ALTO MUY
ALTO
12
Una vez delimitado los criterios de ponderación, debemos preguntarnos la gravedad de los
problemas, con ayuda de la colaboración de los 13 operarios del área.
1 2 3 54
PROBLEMAS PRESENTES EN
ITEM MUY MUY TOTAL
EL ÁREA BAJO ACEPTABLE ALTO
BAJO ALTO
Demoras en el proceso de entrega de
1 0 0 0 7 6 58
pedidos
2 Insuficiente material de trabajo 0 0 4 4 5 53
3 Coches, estocas y balanzas averiadas 0 0 4 5 4 52
Reclamos constantes de los clientes
4 0 2 4 5 2 46
y tiendas
Fallas en el sistema para registro de
5 0 0 7 4 2 47
los trabajos de picking y packing
Desorden en el área de picking y
6 0 1 2 6 4 52
packing
Espacio muy reducido para las líneas
7 0 0 7 6 0 45
de trabajo de packing
Carencia de un manual de
8 0 0 7 3 3 48
procedimiento de embalaje
Inconsistencias de los rótulos para
9 0 0 5 4 4 51
ubicación de packing
Especificaciones técnicas erradas en
10 0 4 5 4 0 39
el producto terminado
TOTAL 491
13
2.1.3. Diagrama de Pareto
Una vez obtenido los resultados de la encuesta, realizaremos el gráfico de Pareto previo a ello,
se realiza el porcentaje de los resultados y su frecuencia porcentual acumulada
FRECUENCIA
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA FRECUENCIA RELATIVA 80 - 20 %
ACUMULADA %
14
A continuación, el diagrama de Pareto del problema principal
15
2.1.4. Indicador del Problema.
A través de la lluvia de ideas y el gráfico de Pareto se logró identificar la causa principal en el
PEDIDOS NO ATENTIDOS A
TIEMPO
14% Pedidos
atendidos
86% Pedidos no
atendidos
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Objetivos del proyecto de innovación y/o mejora
Elaborar en plan de mejora que permita reducir la demora en los procesos de entrega de
Objetivo específico Nº1: Diseñar un plan de detección que permita identificar el problema y
sus posibles causas que lo originan. Se tendrá que utilizar métodos técnicos como lluvia de ideas
y diagrama de Pareto.
Objetivo específico Nº2: Proponer un plan de acción con aplicación de herramientas de lean
manufacturing que permitan reducir la demora en la entrega de pedidos, y a su vez las causas
Objetivo específico Nº3: Lograr alcanzar un beneficio costo que permita obtener para la
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Antecedentes del proyecto de innovación y/o mejora.
Antecedente Nº1:
País: Perú
Año: 2018
Resumen: La presente tesis tiene por objetivo elaborar el diseño de un sistema de gestión de
recopilación de datos generales se evidencia que el almacén presenta muchas deficiencias, para
lo cual se diseñaron las propuestas de mejora orientadas a lograr una gestión óptima de los
tiempos de despacho de las unidades almacenadas, así como proponer algunas políticas y
procedimientos dirigidos a la gestión y control del almacén. Para verificar los tiempos de
despacho se realizó una comparación de los mismos (antes y después del nuevo diseño del
en este proceso y con el aumento de nuevas actividades ese tiempo se redujo a 9 minutos y
18,239.59. Esta tesis servirá para conocer la importancia de la gestión de almacenes aplicable a
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Objetivos: Realizar un análisis de la situación actual de la gestión de almacenes en la empresa
Matizados Cajamarca EIRL, así como diseñar un sistema de gestión de almacenes en base a
procedimientos para reducir los tiempos de despacho. Estimar el beneficio costo que generaría
de los productos que están en el almacén, recabando esta información a través de hojas de
registro, checklist y la entrevista. Razón por la cual, proponemos realizar las siguientes
deduce que ha existido una reducción de tiempos de 16 a 9 minutos en el despacho, sin duda hay
En lo que respecta a la evaluación del beneficio costo para la implementación del diseño del
19
Antecedente Nº2:
lima”
País: Perú
Año: 2019
encuentra comprendido por el tiempo de traslado que invierte el operario dentro de almacén para
la atención de cada orden de compra, el tiempo que invierte el operario en ubicar los productos
requeridos dentro de los estantes y el tiempo de picking que se refiere a la extracción de estos.
una inadecuada gestión de almacenaje. Esto llegaba a perjudicar a los procesos existentes en la
empresa y de forma directa al área de almacén, incluyendo los operarios, asistentes y jefes, dado
que cada vez que se generaba una orden de compra, surgían demoras, retrasando el proceso de
despacho y a la vez producía cierto grado de incomodidad en las otras áreas, por ello se realiza
Las etapas presentadas en el trabajo se inician con visitas a la empresa, reuniones y entrevistas
con el personal para conocer desde su punto de vista la situación actual de la empresa, para la
Ishikawa. Esto permitió conocer la inadecuada gestión de almacén. Así mismo se elaboró un
mapa de procesos general de la empresa con el fin de identificar los procesos clave dentro del
20
área de almacén y a partir de ello, establecer los problemas del presente trabajo. Por medio de
tiempos invertidos para el traslado del operario, la ubicación de productos y el tiempo de picking
de la gestión de almacenaje inicial con los nuevos tiempos invertido en cada uno de los procesos
una nueva gestión de almacenaje que mejora la distribución y organización presente en almacén,
familias para facilitar el control y evaluación de los productos, además de la creación de códigos
adherencia.
21
Antecedente Nº3:
de distribución”
País: Perú
Año: 2017
proceso de picking, siendo uno de los que más recursos requiere en el centro de distribución
sobre todo por ser un proceso manual, consta de cinco actividades, buscar el pallet, el traslado
hacia las ubicaciones, la extracción de la ubicación, el rotular las cajas y el traslado hacia el ZPD
(zona próxima para despacho). Se realizaron diversos análisis para formular la mejor propuesta
fundamental para medir la situación previa a la implementación que fue de gran utilidad para
ordenar el centro de distribución, reducir errores, balancear las cargas y diseñar nuevas
estrategias operativas con el fin de mejorar la productividad, siendo una alternativa que no
tiempos muertos y sobre todo disminuyendo el tiempo de entrega de los pedidos al cliente final.
22
Conclusión: A través de esta investigación se ha logrado demostrar que el estudio de tiempos
para un análisis previo de una implementación y la aplicación del slotting generan resultados
23
2.3.2. Antecedentes internacionales
Antecedente Nº4:
País: México
Año: 2017
Resumen: Esta tesis tiene como objetivo el rediseño logístico para el mejoramiento
productivo en el área del almacén de una empresa de confección para tener un mejor nivel de
servicio. El contenido de este trabajo describe cómo se implementaron las mejoras en los
diferentes procesos del almacén. Este trabajo se realizó en la empresa Kananhit S.A. de C.V. la
cual se dedica al diseño, producción y comercialización de prendas de vestido para dama, la cual
la forma en que se deben efectuar, para determinar las necesidades y mejoras que se
implementaron. En el departamento del almacén fue donde se hizo la mayor parte de este
estudio. Donde se determinaron los factores que estaban causando retrasos en el flujo del
material dentro de esta área, así como la integración funcional entre el área de almacenaje,
empaque y distribución.
Objetivos: Identificar las causas que afectan los Procesos Operativos del almacén en la
compañía y determinar mejoras en el proceso, así como la identificación del Inventario por
24
medio del método ABC para el acomodo en el almacén dependiendo su Importancia y mejora en
su conformación.
25
Antecedente Nº5:
País: Colombia
Año: 2019
Resumen: Para entrar en contexto este proyecto de grado abarca una investigación profunda
aclarando y abarcando el enfoque del caso, que es cualitativo y con un alcance de investigación
de tipo descriptivo; llevando a mencionar los diferentes temas o cualidades en las cuales se basan
Objetivos: Elaborar un plan de mejoramiento que tenga como propósito la reducción de los
esfuerzos físicos, los tiempos de desplazamiento y los tiempos operacionales propios del área
Conclusión: Después de los análisis los resultados son muy relevantes ya que se cuenta con
reducciones de tiempo hasta del 50%, manejando varios tipos de casos específicos de estudio
para contemplar tiempos y esfuerzos físicos, pero en un 100% los objetivos trazados se han
cumplido a cabalidad y con dedicación, brindando así a los colaboradores un menor tiempo de
26
ejecución de tareas y por ende una reducción de su esfuerzo físico para ejecutar dicha tarea,
ayudando al clima laboral y al mejoramiento continuo del área ya que los tiempos optimizados se
emplean en otras tareas poco relevantes que se dejan de hacer por las prioritarias.
27
Antecedente Nº6:
País: Colombia
Año: 2018
S.A.S a través de herramientas como la ingeniería de métodos y tiempos y las entrevistas a los
trabajadores y directivos, entre otras, identificadas estas falencias entre los cuales cabe destacar
Objetivos: Diseñar una propuesta de mejoramiento del proceso logístico de gestión de almacenes
en la empresa Inemflex S.A.S a través de herramientas que permitan la reducción del tiempo de
Conclusión: Se hizo una comparación entre el proceso que maneja la empresa actualmente y el
nuevo proceso propuesto, además con los tiempos calculados se hizo un análisis de la reducción
o aumento de los tiempos de cada actividad y del proceso global. Los resultados de las
28
Justificación del proyecto de innovación y/o mejora
2.4.1. Pertinencia:
El presente proyecto es pertinente porque permitirá lograr alcanzar los objetivos propuestos
por la empresa. Así mismo con la solución a la demora en la entrega de pedidos se direccionara a
2.4.2. Relevancia:
campo, obteniendo resultados a través de una encueta a los trabajadores del área, para poder
identificar los problemas que afectan los procesos. Se evaluará las soluciones posibles para
2.4.3. Factibilidad:
pedidos en el tiempo establecido los últimos meses. Los medios a los que se recurrió fueron de
2.4.4. Viabilidad:
pedidos, la empresa obtendrá una mejor aceptación de los clientes en la demanda de nuestros
productos, ya que el procedimiento de packing será mucho más rápido y fluido, como efecto la
atención será mucho más dinámica. Se ampliará la cobertura del mercado, y por ende los
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2.5. Marco teórico y conceptual
- Lluvia de ideas.
tema determinado, mediante la exposición libre de los conceptos o propuestas de cada uno de
los integrantes.
Las únicas reglas para desarrollar una lluvia de ideas son: “ninguna idea es mala”. Esta
técnica, que prioriza la cantidad sobre la calidad de las ideas, es usada generalmente como un
¿Cuándo usarlo?
La Lluvia de Ideas, es usada cuando se pretende lograr que un grupo de personas comparta
sus ideas acerca de un tema o pregunta particular. Esto podría ayudar a definir una idea, un
enfoque o una estrategia. El método también puede ser usado para ayudar al grupo a romper
rápida y fácil que se utiliza, generalmente, para enfocar la energía y el “poder de la mente” de un
El tamaño del grupo impacta directamente en la manera como debe desarrollarse la Lluvia de
Ideas. En grupos de 15 personas o menos, resulta fácil capturar las ideas a medida que van
siendo expresadas; en grupos más grandes, se recomienda crear subgrupos para luego comparar
30
¿Cómo usar el método?
- No hay malas ideas. A veces de la idea más loca, surgen los resultados más fabulosos.
- Sólo se deben ofrecer ideas, no juicios sobre ellas, eso vendrá después. Los juicios durante
- Los participantes hablan sobre sus ideas o las escriben para compartirlas después. Si las
tablero. Es importante que el moderador permita que la Lluvia de Ideas fluya, los
- Cuando las personas dejen de dar ideas, es recomendable esperar uno o dos minutos antes
de anunciar el cierre de esta dinámica, ya que en ocasiones surgen nuevas ideas tras el
silencio.
las ideas producidas, las cuales podrán ser confrontadas y procesadas a través de métodos
- Finalmente, puede abrirse un espacio para reflexionar acerca de la experiencia, ya que con
31
- Encuesta.
Las encuestas son entrevistas con un gran número de personas utilizando un cuestionario
- Diagrama de Ishikawa.
Diagrama de Espina de Pescado dada su estructura) consiste en una representación gráfica que
permite visualizar las causas que explican un determinado problema, lo cual la convierte en
una herramienta de la Gestión de la Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la toma
de decisiones.
Este diagrama es utilizado con frecuencia en conjunción con el análisis de Pareto, que a su
vez ayuda a determinar las causas potencialmente “vitales”, y que serán objeto de un estudio
problema puede estar provocado por numerosas causas, contrarrestando la tendencia a considerar
¿Cuándo se utiliza?
problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a una o a las
32
¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
- Diagrama de Pareto.
discriminando entre los problemas fundamentales (que son vitales y pocos) y los triviales, que
son muchos y de menor importancia. Es una gráfica de barras verticales que brinda respuestas
discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales), y las que lo
son menos (los muchos y triviales). La relación 80/20 se ha encontrado en distintos campos. Por
ejemplo, el 80% de los problemas de una organización son debidos a un 20% de las causas
posibles. El 80% de los defectos de un producto se debe al 20% de causas potenciales. El 80%
exactamente 80/20. Pero sí se puede aventurar que unas pocas causas son responsables de la
Ventajas:
- Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrán más impacto, optimizando por tanto
los esfuerzos.
- Ayuda a evitar que empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras menos
significativas.
- Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para continuar
con la mejora.
33
Utilidades
menos importantes.
- Decidir cuál será el objetivo de las acciones de mejora, optimizando la eficiencia de los
- Puede ser utilizado tanto para investigar efectos, como analizar causas.
- 5S.
continua en la empresa. Su misión es optimizar el estado del entorno de trabajo, facilitar la labor
Disponer de un puesto de trabajo ordenado, limpio y bien organizado, es clave para atajar las
La metodología “cinco eses” fue desarrollada en Japón y cada una de las “S” hace referencia a
una acción a realizar para implantar este método: Clasificación, Organización, Limpieza,
34
Comenzando con las 5S
Hay que tener en cuenta que esta es una actividad que depende de la participación de todo el
personal de la empresa. Se debe de concienciar a los diferentes empleados de que van a ser
El primer paso es realizar un “taller 5S piloto”, en una parte de la planta donde se hayan
detectado problemas organizativos y de orden. Esta iniciativa estará compuesta por un grupo
reducido de personas (de 3 a 5), formado por el/los operarios implicados en el proceso, el
responsable de mejora continua y otros mandos intermedios que pudieran contribuir. Una vez
designado este grupo, la implantación comienza por la primera “S” y avanza hasta completar la
1ª s – Clasificación (Seiri)
Consiste en identificar y clasificar los materiales indispensables para la ejecución del proceso.
2ª S – Organización (Seiton)
En segundo lugar, se procede a ordenar los materiales indispensables, facilitando las tareas de
herramienta, para ello nos servimos de etiquetas, moldes, dibujos, señales, etc.
35
3ª S – Limpieza (Seiso)
Es indispensable localizar y eliminar la suciedad del puesto de trabajo, así como su correcto
mantenimiento.
la motivación del personal, además de reducir en gran medida los accidentes y lesiones.
4ª S – Estandarizar (Seiketsu)
“anormal”, es decir, el personal debe ser capaz de discernir cuando los tres meses anteriores se
identificar este tipo de situaciones. De esta forma, el personal se siente más valorado y aumenta
su motivación. A su vez, los operarios son más polivalentes y son capaces de detectar pequeños
5ª S – Disciplina (Shitsuke)
Las 5S no tienen un fin definido. Es un ciclo que se repite continuamente y en el que se debe
El éxito en la implantación de las 5S, genera un espacio de trabajo mucho más agradable, se
empresa. Por ello la prioridad es mantener esta disciplina de una forma rigurosa y constante.
36
- Herramienta KANBAN.
KANBAN es un método para gestionar el trabajo que surgió en Toyota Production System
(TPS). A finales de los años 40, Toyota implementó en su producción el sistema “just in time”
(justo a tiempo”) que en realidad representa un sistema de arrastre. Esto significa que la
Su exclusivo sistema de producción puso las bases del Lean Manufacturing (“producción
producción. El objetivo principal es crear más valor para el cliente sin generar más gastos.
Tablero KANBAN
Lo primero y lo más importante para usted es entender qué se necesita para el transcurso de
un producto desde su pedido hasta su entrega. Solo después de entender cómo funciona
actualmente el flujo de trabajo, puede aspirar a mejorarlo haciendo los ajustes necesarios.
Para visualizar su proceso en KANBAN, necesitará un tablero con tarjetas y columnas. Cada
columna del tablero representa un paso en su flujo de trabajo. Cada tarjeta KANBAN representa
un elemento de trabajo.
- Diagrama de Pareto.
discriminando entre los problemas fundamentales (que son vitales y pocos) y los triviales, que
son muchos y de menor importancia. Es una gráfica de barras verticales que brinda respuestas
37
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite
discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales), y las que lo
son menos (los muchos y triviales). La relación 80/20 se ha encontrado en distintos campos. Por
ejemplo, el 80% de los problemas de una organización son debidos a un 20% de las causas
posibles. El 80% de los defectos de un producto se debe al 20% de causas potenciales. El 80%
exactamente 80/20. Pero sí se puede aventurar que unas pocas causas son responsables de la
Ventajas
- Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrán más impacto, optimizando por tanto
los esfuerzos.
- Ayuda a evitar que empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras menos
significativas.
- Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para continuar
con la mejora.
Utilidades
menos importantes.
- Decidir cuál será el objetivo de las acciones de mejora, optimizando la eficiencia de los
- Puede ser utilizado tanto para investigar efectos, como analizar causas.
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- Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas,
El diagrama analítico de procesos DAP, es una representación gráfica simbólica del trabajo
realizado o que se va a realizar en un producto a medida que pasa por algunas o por todas las
etapas de un proceso.
- Cantidad de material
- Distancia recorrida
- Equipo utilizado
Tipos de DAP
- DAP para el producto (o material). El proceso o los sucesos relacionados con un producto o
material.
- DAP para las personas. El proceso relacionado con las actividades de una persona.
El DOP es una representación gráfica de los puntos en los que se introducen materiales en el
proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la
Combinada.
39
El DAP contiene muchos más detalles que el de operaciones. Es particularmente útil para
poner de manifiesto costos ocultos como pueden ser distancias recorridas, retrasos y
almacenamientos temporales.
- El DAP usa otros símbolos adicionales al DOP como Transporte, Demora y Almacenamiento
- Favorecen la comprensión del proceso al tratarse de un dibujo, y resume en tan solo una
- Permiten identificar los problemas y conocer en qué lugar surgen estos problemas, lo que
posibilita ver con más facilidad dónde es necesario mejorar el proceso. Se identifican los
- Pueden servir como herramienta para la capacitación de nuevos empleados y para la continua
formación de aquellos que forman parte del proceso, para que éste sea cada vez más
eficiente, gracias a las posibles mejoras extraídas del análisis del diagrama.
- Permite definir los límites del proceso de una manera clara, ya que muchas veces estos no
- Ayuda a establecer el valor agregado de cada operación que forma parte del proceso.
convierte en un modo de referencia para controlar y medir los procesos y las operaciones
realizadas.
40
2.5.2. Marco Conceptual
Demora.
exigible su cumplimiento.
Almacén.
resguardo de los materiales ha de ser ordenado y con las condiciones más favorables que ayuden
se debe estar consciente de que es exactamente lo mismo que depositar dinero en un banco, pues
en materiales se aprovechan mejor si la empresa puede convertirlas otra vez en dinero en el plazo
más corto posible. La fórmula de oro de una empresa que se dedica a la comercialización de
Tipos de almacén:
- Almacén de materia prima: Almacena las materias primas que intervienen directamente en la
41
- Almacén de productos semielaborados: Dedicado al almacenamiento de los materiales que ya
plantillas, matrices, brocas, cuchillas, fresas, sierras, martillos, llaves inglesas y, en general,
todos los elementos necesarios para completar la acción de las maquinas o instalaciones fijas.
materiales de embalaje.
Proceso.
y operaciones, en resultados que satisfacen las necesidades y las expectativas de los clientes, en
Picking.
cargas no unitarias para conformar el pedido de un cliente. Puede llevarse a cabo en casi
cualquier tipo de almacén y se produce siempre que se necesite juntar paquetes, piezas,
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productos o materiales para, una vez reunidos, proceder a su traslado. El picking y la
manipulación de cargas unitarias están conectados con el ciclo de reposición de existencias y con
Packing.
- Empaque: Contiene y protege varias unidades de producto en su envase (Ejemplo, caja pack
de cervezas)
TRF.
El terminal de radiofrecuencia es un aparato hardware que utiliza los servicios facilitados por
Slotting.
almacén. Es decir, es una herramienta que se encarga de acomodar la mercancía considerando las
Lean Manufacturing.
producción ajustada, permite producir cada vez más y más, con menos y menos. Más
producción, más calidad, más satisfacción del cliente, más productividad, más flexibilidad, más
adaptabilidad, más agilidad con menos costes, menos tiempo, menos espacio y menos recursos.
43