“AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD"

Proyecto de innovación y/o mejora

Nivel Profesional Técnico
ESCUELA / CFP: VILLA EL SALVADOR

"APLICACIÓN DEL MÉTODO DE LAS 5S, KANBAN Y DE UN MOF

PARA REDUCIR LAS DEMORAS EN EL PROCESO DE ENTREGA DE
PEDIDOS EN EL ÁREA DE PICKING Y PACKING DE LA EMPRESA
REPUESTOS NUEVOS S.A."
Autor: Silva Palomino, Angela Pilar
Área de mejora: Picking y Packing
Asesor: Rojas, Ángel Celso
Lima, Perú

2020 – 10

0
 Capitulo I. Generalidades de la Empresa

1. Generalidades de la Empresa

Razón social:

Repuestos Nuevos S.A., fundada en 1968, se dedica a la importación y comercialización de

repuestos de la línea automotriz con más de 50 años en el mercado Peruano, así como partes,

piezas, accesorios, servicios de mantenimiento y reparación de vehículos. Brindando calidad y

garantía.

Ruc: 20100085578

Razón social: Repuestos Nuevos S.A.

Tipo de contribuyente: Sociedad Anónima

Dirección Legal: Cal. Amador Merino Reyna Nro. 465 Dpto. 801 (802) – San Isidro –
Lima

Dirección del centro de distribución: Av. Los forestales 1296 – Villa el Salvador
15842

1
 Misión, visión, objetivos, valores de la empresa

1.2.1. Misión:

Somos una empresa dedicada a atender las necesidades de repuestos y servicios en el mercado

automotor a través del mejor equipo humano, brindando un excelente servicio de venta, post

venta y mantenimiento a nuestros clientes. Somos distribuidores de repuestos originales y

alternativos de calidad a precios competitivos.

1.2.2. Visión:

Ser la mejor empresa importadora y comercializadora de repuestos automotrices en el Perú,

brindando un excelente servicio en venta y post-venta, generando valor agregado para nuestros

clientes y la sociedad.

1.2.3. Principios:

- Lo más importante para nosotros es satisfacer las expectativas de nuestros socios de negocios

a fin de facilitar sus actividades.

- Nuestros colaboradores son lo más valioso para nosotros, es por ese motivo que desarrollamos

la confianza con cada uno de ellos.

- La integridad es el valor fundamental de nuestra gente.

- El liderazgo es la característica esencial de nuestros colaboradores, el cual nos direcciona hacia

un mismo objetivo, demostrado a través de su diligente trabajo diario.

2
 1.2.4. Valores:

✓ El respeto: Defendemos el respeto mutuo y la dignidad de trabajadores, socios de negocios y

con la sociedad en general.

✓ La integridad: Nos desempeñamos con total transparencia y honestidad, actuando

responsablemente a través de nuestras acciones o comentarios, sean de forma individual y

grupal.

✓ El compromiso: Trabajamos con una alta vocación de servicio, de forma que ofrecemos lo

mejor de nosotros y recibimos la satisfacción de servir.

✓ La excelencia: Buscamos siempre los mejores estándares de desempeño, desarrollando las

habilidades y conocimiento de todos nuestros colaboradores, trabajando en equipo para

lograr una mejor calidad de vida.

3
 Productos, mercado, clientes

1.3.1. Productos:

Contamos con toda clase de repuestos, accesorios y herramientas originales, desde

comestibles, lubricantes, líquidos, pastillas de freno, refrigerantes, hasta piezas de recambio

mayor como amortiguadores, embragues, resortes, faros, partes de motor, entre otros; según del

requerimiento de nuestros clientes. Todo en un mismo local, con la garantía y mano de obra

calificada.

Abrazadera de tubo de Bocina inferior de eje de

escape embrague

Bomba de embrague Arandela

4
Filtro de aceite Filtro de aire

Batería Rodajes

Parachoques Accesorios de bluetooth -

JVC

5
 1.3.2. Servicios:

RENUSA cuenta con 3 servicentros donde encontrará apoyo y asesoramiento técnico para

trabajos de mecánica de vehículos ligeros, otorgando además las mejores marcas de repuestos

para su vehículo.
SERVICIOS

• Mantenimiento preventivo • Cambio de amortiguadores

• Enllante y balanceo • Cambio de pastillas
• Alineamiento computarizado • Scaneo
• Rectificación de discos y tambores. • Cambio de Batería
• Limpieza de inyectores • Cambio de embragues

Nuestras tiendas

Tabla 1
Tiendas RENUSA

Taller Barton Taller Surquillo Taller Faucett

Calle Alberto Barton 135, 137, Av. República de Panamá Av. Elmer Faucett 360 -

Santa Catalina - La Victoria - 5537 - Surquillo - Lima San Miguel - Lima

Lima [email protected] [email protected]

[email protected] (511) 630-6371 (511) 630-6372

(511) 630-6374

6
 1.3.3. Proveedores:

En RENUSA contamos con una variedad de proveedores reconocidos con productos de

alta calidad y garantía en la diversificación de marcas y tipos de vehículos.

JVC MANDO

SFK DEPO

RECORD KYB

7
 1.3.4. Clientes:

Repuestos Nuevos S.A. en la actualidad mantiene una cartera con más de 6,000 clientes en

lima y provincia, clientes satisfechos con nuestros servicios de calidad, garantía, seguridad y

confianza

A continuación mencionaremos algunos de nuestros clientes TOP:

TRANSROWI S.A.

TECSUR S.A.

LOS ANDES SERVICIOS

CORPORATIVOS S.A.C

RACIONALIZACION
EMPRESARIAL S.A.

TRANSPORTES
TORNADO S.A.C

TRANSPORTES 77 S.A.

8
 Estructura organizacional del centro de distribución

Gerente Logístico
(Eugenio Beltrán)

Gestión de procesos
(Jhon Niquin) Auxiliar de auditoría

Planner Logístico Planner Logístico

(Carlos Santos) (Carlos Chiunan)

Área de Logística Área de Suministros Área de Picking y

Área de Recepcion Área de Almacen Área de Despacho Área de Facturación
Inversa y materiales Packing

Fuente: Elaboración propia

Descripción de las áreas

1. Gestión de procesos; es el área que se encarga de gestionar de auditar cada movimiento de
productos dentro del almacén.
2. Área de Recepción; es aquella área encargada de la recepción de todos los productos que
ingresan al centro de distribución y etiquetarlos para posteriormente ser ingresados en el
almacén.
3. Área de Almacén; es aquella área encargada de ingresar y abastecer los productos en
ubicaciones específicas, según su rotación, familia, etc.
4. Área de Picking y Packing; es aquella área encargada de la recolección y embalaje de los
productos solicitados por ventas.
5. Área de Despacho; es aquella área encargada de la distribución de los pedidos.
6. Área de Facturación; es aquella área encargada de generar las facturas y guías de transporte
los pedidos
7. Área de Logística Inversa; es aquella área encargada de todo aquel producto devuelto al
centro de distribución, ya sea por motivos de fallas en producto, errores de packing, etc.
8. Área de Suministros y Materiales; es aquella área encargada de abastecer los todos
suministros en el centro de distribución, cajas, cintas, uniformes, etc.

9
 Información relevante

En el siguiente cuadro podemos observar el indicador de entrega de pedidos a tiempo

dentro del mes de febrero, el cual nos evidencia un 3.3% de pedidos que no hemos cumplido

dentro del plazo establecido.

El presente proyecto tiene como objetivo eliminar las causas que generen ese 3.3% de

incumplimiento de nuestros pedidos dentro del plazo establecido, se espera que al finalizarlo

el indicar cumpla a 100% con la entregas.

PEDIDOS PREPARADOS A TIEMPO (DENTRO DEL CORTE) Generar Reporte Corte

FECHA
03/02/2020 04/02/2020 05/02/2020 06/02/2020 07/02/2020 08/02/2020 10/02/2020 11/02/2020 12/02/2020 13/02/2020 14/02/2020 15/02/2020 17/02/2020
18/02/2020 19/02/2020 20/02/2020 21/02/2020 22/02/2020 24/02/2020 25/02/2020 26/02/2020 27/02/2020 28/02/2020 29/02/2020 (en blanco) 02/03/2020

MES Febrero
Valores
% Pedidos Preparados a tiempo % Cumplimiento OV a tiempo
NO
Cumpl %
FECHA Dia Cumpl Cumple NO Cumple % Cumpli. Mes
e Cumpli.
e
180 120%
03/02/2020 lunes 26 0 100%
04/02/2020 martes 39 1 98% 160 100% 98% 100% 96% 100% 100% 100% 96% 100% 100% 98% 98% 100% 100% 95% 96% 98% 100% 100% 99%
05/02/2020 miércoles 32 0 100% 140 88% 91% 100%
85% 83%
06/02/2020 jueves 46 2 96% 123
07/02/2020 viernes 48 0 100% 120 80%

08/02/2020 sábado 17 0 100% 100

10/02/2020
11/02/2020
lunes
martes
60
47
0
2
100%
96% 80
60
72
64
74
65
60%
96,7%
56 59 58
12/02/2020 miércoles 56 0 100% 60 48 51 48
53 40%
46 47 43 46 44
13/02/2020 jueves 43 0 100% 39
40 32
14/02/2020 viernes 46 1 98% 26
21 20 20%
17 13
15/02/2020 sábado 21 3 88% 20 8
1 2 2 1 3 1 5 1 2 1 1
17/02/2020 lunes 51 1 98% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0%
18/02/2020 martes 72 0 100% lunes martes miércoles jueves viernes sábado lunes martes miércoles jueves viernes sábado lunes martes miércoles jueves viernes sábado lunes martes miércoles jueves viernes sábado

19/02/2020 miércoles 59 0 100% 03/02/202004/02/202005/02/202006/02/202007/02/202008/02/202010/02/202011/02/202012/02/202013/02/202014/02/202015/02/202017/02/202018/02/202019/02/202020/02/202021/02/202022/02/202024/02/202025/02/202026/02/202027/02/202028/02/202029/02/2020

20/02/2020 jueves 44 8 85%

21/02/2020 viernes 48 5 91%
22/02/2020 sábado 20 1 95%
24/02/2020 lunes 53 2 96%
25/02/2020 martes 64 13 83%
26/02/2020 miércoles 58 1 98%
27/02/2020 jueves 74 0 100%
28/02/2020 viernes 65 0 100%
29/02/2020 sábado 123 1 99%
Total general 1212 41 96,7%

Fuente: Archivos de la empresa

10
 Capítulo II. Plan del Proyecto de Innovación y/o Mejora

2. Plan del Proyecto de Innovación y/o Mejora

Identificación del problema técnico en la empresa

En la mayor parte de las empresas del rubro automotriz a nivel nacional, atraviesan una
variedad de procesos en la cadena de suministros, donde pueden existir exceso de tiempo y/o
esperas al momento de la distribución del producto.
Uno de estos casos se presenta en la empresa Repuestos Nuevos S.A., donde la mayor parte
de los problemas se centra en la entrega del producto, he ahí la intención del presente proyecto.
A continuación realizaremos una lluvia de ideas que nos permitan detectar aquellos posibles
problemas en el área.
2.1.1. Lluvia de ideas:

Se dispuso el tiempo de los empleados que laboran en el área de picking y packing, en la

empresa Repuestos Nuevos S.A.

Se tomó como centro de debate la sala de reuniones, donde todos dieron sus puntos de vista, y

debatieron sobre los principales problemas que dificultan el proceso del área.

PROYECTO DE MEJORA
ENCUESTA N°1
Participante:
¿Qué problemas cree Ud., que presenta el área?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Gracias por su participación..!!

Fuente: Elaboración Propia.

Comentario: El presente formato, fue entregado a los colaboradores con la finalidad de

identificar los problemas presentes en el área.

11
 A continuación, se presentan los problemas identificados por los colaboradores que

participaron durante la lluvia de ideas referente a la empresa:

Tabla 2
Problemas identificados en el área

ITEM PROBLEMAS PRESENTES EN EL ÁREA

1 Demoras en el proceso de entrega de pedidos
2 Insuficiente material de trabajo
3 Coches, estocas y balanzas averiadas
4 Reclamos constantes de los clientes y tiendas
Fallas en el sistema para registro de los trabajos de picking y
5
packing
6 Desorden en el área de picking y packing
7 Espacio muy reducido para las líneas de trabajo de packing
8 Carencia de un manual de procedimiento de embalaje
9 Inconsistencias de los rótulos para ubicación de packing
10 Especificaciones técnicas erradas en el producto terminado

Fuente: Elaboración Propia.

Comentario: El presente cuadro nos muestra 10 problemas que presenta el área, según las
opiniones de los colaboradores

2.1.2. Encuesta al personal:

Obteniendo los resultados de la lluvia de ideas, procedimos realizar la encuesta a las personas
involucradas que llenaron el formato, se procederá a realizar la evaluación de los problemas
resaltados en la lluvia de ideas, para determinar cuál de ellos es el que tiene mayor incidencia. Se
consideró la siguiente ponderación para demostrar de manera cuantitativa la gravedad de cada
problema encontrado en el área, y proceder a realizar su respectiva mejora.
Escala de Likert

1 2 3 4 5
MUY BAJO BAJO ACEPTABLE ALTO MUY
ALTO

12
 Una vez delimitado los criterios de ponderación, debemos preguntarnos la gravedad de los
problemas, con ayuda de la colaboración de los 13 operarios del área.

1 2 3 54
PROBLEMAS PRESENTES EN
ITEM MUY MUY TOTAL
EL ÁREA BAJO ACEPTABLE ALTO
BAJO ALTO
Demoras en el proceso de entrega de
1 0 0 0 7 6 58
pedidos
2 Insuficiente material de trabajo 0 0 4 4 5 53
3 Coches, estocas y balanzas averiadas 0 0 4 5 4 52
Reclamos constantes de los clientes
4 0 2 4 5 2 46
y tiendas
Fallas en el sistema para registro de
5 0 0 7 4 2 47
los trabajos de picking y packing
Desorden en el área de picking y
6 0 1 2 6 4 52
packing
Espacio muy reducido para las líneas
7 0 0 7 6 0 45
de trabajo de packing
Carencia de un manual de
8 0 0 7 3 3 48
procedimiento de embalaje
Inconsistencias de los rótulos para
9 0 0 5 4 4 51
ubicación de packing
Especificaciones técnicas erradas en
10 0 4 5 4 0 39
el producto terminado
TOTAL 491

Fuente: Elaboración Propia.

Comentario: Luego de realizar la encuesta a los 13 participantes, podemos observar en el gráfico
el resultado obtenido de la encuesta, y proceder a identificar la principal problemática presente
en área.

13
 2.1.3. Diagrama de Pareto

Una vez obtenido los resultados de la encuesta, realizaremos el gráfico de Pareto previo a ello,
se realiza el porcentaje de los resultados y su frecuencia porcentual acumulada

FRECUENCIA
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA FRECUENCIA RELATIVA 80 - 20 %
ACUMULADA %

Demoras en el proceso de entrega de pedidos 58 12% 80%

Insuficiente material de trabajo 53 23% 80%
Coches, estocas y balanzas averiadas 52 33% 80%
Desorden en el área de picking y packing 52 44% 80%
Inconsistencias de los rótulos para ubicación de packing 51 54% 80%
Carencia de un manual de procedimiento de embalaje 48 64% 80%
Fallas en el sistema para registro de los trabajos de
47 74% 80%
picking y packing
Reclamos constantes de los clientes y tiendas 46 83% 80%
Espacio muy reducido para las líneas de trabajo de
45 92% 80%
packing
Especificaciones técnicas erradas en el producto
39 100% 80%
terminado
TOTAL 491

Fuente: Elaboración Propia.

Comentario: Luego de realizar la encuesta a los 13 participantes, podemos observar en el gráfico el resultado
obtenido de la encuesta, y proceder a identificar la principal problemática presente en área.

14
A continuación, el diagrama de Pareto del problema principal

Fuente: Elaboración Propia.

Comentario: Observamos la gráfica de Pareto, donde se puede identificar el problema principal, demoras en la en la
entrega de pedidos del área de picking y packing.

15
 2.1.4. Indicador del Problema.
A través de la lluvia de ideas y el gráfico de Pareto se logró identificar la causa principal en el

área de picking y packing, la demora en el proceso de entrega de pedidos.

A continuación se presentara el indicador del problema de los últimos 3 meses.

DATOS DEL INDICADOR

PARÁMETROS PERIODO
INDICADOR META
FUENTES
336 Observación
Mayo = 20% 0%
Nº de pedidos no atendidos 1680 directa
196 Observación
Junio = 11% 0%
1736 directa
Nº Total de pedidos al mes 224 Observación
Julio = 10% 0%
2184 directa
Fuente: Elaboración Propia.

En la siguiente tabla se presenta el indicador acumulado de los últimos 3 meses

DATOS DEL INDICADOR
PARÁMETROS FUENTES
INDICADOR META
Nº de pedidos no atendidos 756
Observación
= 14% 0%
Nº Total de pedidos al mes 5600 directa

PEDIDOS NO ATENTIDOS A
TIEMPO

14% Pedidos
atendidos
86% Pedidos no
atendidos

Fuente: Elaboración Propia.

Comentario: Observamos en el presente grafico el acumulado de pedidos no atendidos en los 3 últimos tres meses,
lo cual corresponden a un 14% del total. Lo que se espera con el presente proyecto, es la atención de los pedidos en
un 100%.

16
 Objetivos del proyecto de innovación y/o mejora

2.2.1. Objetivo General:

Elaborar en plan de mejora que permita reducir la demora en los procesos de entrega de

pedidos del área de picking y packing.

2.2.2. Objetivos Específicos:

Objetivo específico Nº1: Diseñar un plan de detección que permita identificar el problema y

sus posibles causas que lo originan. Se tendrá que utilizar métodos técnicos como lluvia de ideas

y diagrama de Pareto.

Objetivo específico Nº2: Proponer un plan de acción con aplicación de herramientas de lean

manufacturing que permitan reducir la demora en la entrega de pedidos, y a su vez las causas

que lo originan. A continuación, las siguientes acciones:

- “Eliminar la carencia de un manual instructivo sobre el procedimiento de packing”

- “Disminuir las deficiencias en la clasificación de cajas por tamaño”

- “Reducir la deficiencia en la organización del área de picking y packing”

Objetivo específico Nº3: Lograr alcanzar un beneficio costo que permita obtener para la

empresa una rentabilidad y productividad aceptable.

17
 Antecedentes del proyecto de innovación y/o mejora.

2.3.1. Antecedentes Nacionales.

Antecedente Nº1:

Titulo: “Diseño de un sistema de gestión de almacenes y su influencia en la reducción de

tiempos de despacho en la empresa Matizados Cajamarca EIRL”.

Autores: Norma Betty, Chávez Gutiérrez; Marianne Lizet, Ojeda Alarcón

Centro de estudios: Universidad Privada del Norte

Investigación para optar: Título de ingeniero industrial

País: Perú

Año: 2018

Resumen: La presente tesis tiene por objetivo elaborar el diseño de un sistema de gestión de

almacenes para determinar la manera de cómo influye en la reducción de tiempos de despacho en

la empresa Matizados Cajamarca EIRL, dicho estudio es no experimental, como procedimiento

se realizó entrevista no estructurada y observación directa y se aplicó un checklist. Luego de la

recopilación de datos generales se evidencia que el almacén presenta muchas deficiencias, para

lo cual se diseñaron las propuestas de mejora orientadas a lograr una gestión óptima de los

tiempos de despacho de las unidades almacenadas, así como proponer algunas políticas y

procedimientos dirigidos a la gestión y control del almacén. Para verificar los tiempos de

despacho se realizó una comparación de los mismos (antes y después del nuevo diseño del

diagrama de procesos a implementarse); pues al inicio el personal de almacén tardaba 16 minutos

en este proceso y con el aumento de nuevas actividades ese tiempo se redujo a 9 minutos y

finalmente se determinó el presupuesto para la implementación de las mismas que asciende a S/

18,239.59. Esta tesis servirá para conocer la importancia de la gestión de almacenes aplicable a

cualquier otra empresa con similares condiciones

18
 Objetivos: Realizar un análisis de la situación actual de la gestión de almacenes en la empresa

Matizados Cajamarca EIRL, así como diseñar un sistema de gestión de almacenes en base a

procedimientos para reducir los tiempos de despacho. Estimar el beneficio costo que generaría

diseño de un sistema de gestión de almacenes en la empresa Matizados Cajamarca EIRL

Conclusión: Mediante el diagnóstico de la situación actual de la empresa Matizados

Cajamarca EIRL, se ha logrado identificar deficiencias en la organización, distribución y control

de los productos que están en el almacén, recabando esta información a través de hojas de

registro, checklist y la entrevista. Razón por la cual, proponemos realizar las siguientes

actividades enfocadas al cumplimiento de los objetivos propuestos.

Se ha diseñado un sistema de gestión de almacenes, donde se ha propuesto: 5s, Manual de

Procedimientos, ABC, Adquisición de Software, Codificación de estantes y productos,

distribución. Además, se ha diseñado un plano de distribución del almacén, de la presente se

deduce que ha existido una reducción de tiempos de 16 a 9 minutos en el despacho, sin duda hay

una reducción bastante importante que se puede reflejar en otros aspectos.

En lo que respecta a la evaluación del beneficio costo para la implementación del diseño del

sistema de gestión, se determinó que la empresa necesita una inversión de S/ 18,239.59.

19
 Antecedente Nº2:

Titulo: “Gestión de almacenaje para reducir el tiempo de despacho en una distribuidora en

lima”

Autor: Alfonso Alarcón Castaña

Centro de estudios: Universidad San Ignacio de Loyola

Investigación para optar: Título de ingeniero industrial y comercial

País: Perú

Año: 2019

Resumen: En el presente trabajo de tesis, se desea reducir el tiempo de despacho, el cual se

encuentra comprendido por el tiempo de traslado que invierte el operario dentro de almacén para

la atención de cada orden de compra, el tiempo que invierte el operario en ubicar los productos

requeridos dentro de los estantes y el tiempo de picking que se refiere a la extracción de estos.

En un inicio se encontró un área de almacén sin criterios de distribución y organización, es decir

una inadecuada gestión de almacenaje. Esto llegaba a perjudicar a los procesos existentes en la

empresa y de forma directa al área de almacén, incluyendo los operarios, asistentes y jefes, dado

que cada vez que se generaba una orden de compra, surgían demoras, retrasando el proceso de

despacho y a la vez producía cierto grado de incomodidad en las otras áreas, por ello se realiza

un análisis para solucionar aquellos problemas.

Las etapas presentadas en el trabajo se inician con visitas a la empresa, reuniones y entrevistas

con el personal para conocer desde su punto de vista la situación actual de la empresa, para la

determinación de la problemática se aplicaron dos herramientas de calidad, la técnica de los 5

¿Por qué?, para hallar el origen de problemas, y complementando se usó el diagrama de

Ishikawa. Esto permitió conocer la inadecuada gestión de almacén. Así mismo se elaboró un

mapa de procesos general de la empresa con el fin de identificar los procesos clave dentro del

20
área de almacén y a partir de ello, establecer los problemas del presente trabajo. Por medio de

hojas de comprobación se midió el grado de adherencia al orden (clasificación, orden, limpieza,

estandarización y disciplina), además se realizó la medición de tiempos para comparar los

tiempos invertidos para el traslado del operario, la ubicación de productos y el tiempo de picking

de la gestión de almacenaje inicial con los nuevos tiempos invertido en cada uno de los procesos

en la nueva gestión de almacenaje.

Objetivos: El objetivo principal de la tesis es reducir el tiempo de despacho, desarrollando

una nueva gestión de almacenaje que mejora la distribución y organización presente en almacén,

además de pautas de orden y limpieza para el área.

Conclusión: A través de la nueva gestión de almacenaje se generó una adecuada

organización y distribución dentro de los estantes de almacén, esto sumado a la creación de

familias para facilitar el control y evaluación de los productos, además de la creación de códigos

únicos para su identificación y diferenciación del resto, permitió un aumento en el grado de

adherencia.

21
 Antecedente Nº3:

Titulo: “Diseño y aplicación de slotting para mejorar la productividad de picking en un centro

de distribución”

Autor: Carlos Alberto Hernández Guerra

Centro de estudios: Universidad San Ignacio de Loyola

Investigación para optar: Título de ingeniero industrial y comercial

País: Perú

Año: 2017

Resumen La presente investigación fue realizada en una empresa comercial, encargada de

distribuir productos de consumo masivo para el cuidado personal, se ha estudiado a detalle el

proceso de picking, siendo uno de los que más recursos requiere en el centro de distribución

sobre todo por ser un proceso manual, consta de cinco actividades, buscar el pallet, el traslado

hacia las ubicaciones, la extracción de la ubicación, el rotular las cajas y el traslado hacia el ZPD

(zona próxima para despacho). Se realizaron diversos análisis para formular la mejor propuesta

al momento de utilizar la metodología de slotting, siendo el estudio de tiempos un termómetro

fundamental para medir la situación previa a la implementación que fue de gran utilidad para

identificar la problemática principal de las actividades más críticas. Al determinarse la

problemática, se procedió a aplicar la metodología con el fin de aminorar tiempos muertos,

ordenar el centro de distribución, reducir errores, balancear las cargas y diseñar nuevas

estrategias operativas con el fin de mejorar la productividad, siendo una alternativa que no

involucra gran cantidad de recursos económicos.

Objetivos: El objetivo principal de la investigación es el mejorar la productividad del proceso

de picking utilizando la metodología de slotting, para lograr optimizar la operación, reduciendo

tiempos muertos y sobre todo disminuyendo el tiempo de entrega de los pedidos al cliente final.

22
 Conclusión: A través de esta investigación se ha logrado demostrar que el estudio de tiempos

para un análisis previo de una implementación y la aplicación del slotting generan resultados

favorables en la productividad en el proceso teniendo un impacto positivo en toda la cadena, y

por ende clientes satisfechos.

23
 2.3.2. Antecedentes internacionales

Antecedente Nº4:

Titulo: “Rediseño de la función de almacenaje en la empresa de confección y

comercialización Kananhit S.A.”

Autor: ALEJANDRO OSEGUERA HERNÁNDEZ

Centro de estudios: Instituto Politécnico Nacional

Investigación para optar: Título de ingeniero industrial

País: México

Año: 2017

Resumen: Esta tesis tiene como objetivo el rediseño logístico para el mejoramiento

productivo en el área del almacén de una empresa de confección para tener un mejor nivel de

servicio. El contenido de este trabajo describe cómo se implementaron las mejoras en los

diferentes procesos del almacén. Este trabajo se realizó en la empresa Kananhit S.A. de C.V. la

cual se dedica al diseño, producción y comercialización de prendas de vestido para dama, la cual

está ubicada en la Delegación Iztacalco, Ciudad de México. La estrategia basada en las

literaturas filosóficas de la gestión de almacenes permitió identificar las actividades a realizar y

la forma en que se deben efectuar, para determinar las necesidades y mejoras que se

implementaron. En el departamento del almacén fue donde se hizo la mayor parte de este

estudio. Donde se determinaron los factores que estaban causando retrasos en el flujo del

material dentro de esta área, así como la integración funcional entre el área de almacenaje,

empaque y distribución.

Objetivos: Identificar las causas que afectan los Procesos Operativos del almacén en la

compañía y determinar mejoras en el proceso, así como la identificación del Inventario por

24
medio del método ABC para el acomodo en el almacén dependiendo su Importancia y mejora en

su conformación.

Conclusión: La aplicación de esta metodología resolvió las necesidades definidas a partir de

un análisis y estructuración de datos, que permitieron el rediseño de la distribución de zonas,

estrategias de almacenamiento y procesos de flujo de materiales a nivel operacional. Teniendo un

mejor control y desarrollo en el almacén de estudio.

25
 Antecedente Nº5:

Titulo: “Procesos logísticos, mitigación de sobre esfuerzos y reducción en tiempos

operacionales de un almacén de producto terminado para la empresa Prokpil S.A.S”

Autor: Juan Pablo Acevedo Valverde

Centro de estudios: Corporación Universitaria de Asturias

Investigación para optar: Título en Administración y dirección de empresas

País: Colombia

Año: 2019

Resumen: Para entrar en contexto este proyecto de grado abarca una investigación profunda

en el ámbito logístico específicamente, tiene como propósito principal el bienestar de los

colaboradores y una notable reducción de tiempos operacionales, para eso se adentra en

conceptos como lo es la propia logística, abarca instrumentos de medición de tiempo como lo es

la administración de procesos y sus esquemas de ilustración, incluye el concepto de los procesos

logísticos como tal, de almacenamiento, proceso de mejoramiento y el producto terminado,

aclarando y abarcando el enfoque del caso, que es cualitativo y con un alcance de investigación

de tipo descriptivo; llevando a mencionar los diferentes temas o cualidades en las cuales se basan

dichos tipos de investigación y enfoque del tema a tratar.

Objetivos: Elaborar un plan de mejoramiento que tenga como propósito la reducción de los

esfuerzos físicos, los tiempos de desplazamiento y los tiempos operacionales propios del área

logística de la empresa PROKPIL S.A.S, ubicada en Candelaria, Colombia.

Conclusión: Después de los análisis los resultados son muy relevantes ya que se cuenta con

reducciones de tiempo hasta del 50%, manejando varios tipos de casos específicos de estudio

para contemplar tiempos y esfuerzos físicos, pero en un 100% los objetivos trazados se han

cumplido a cabalidad y con dedicación, brindando así a los colaboradores un menor tiempo de

26
ejecución de tareas y por ende una reducción de su esfuerzo físico para ejecutar dicha tarea,

ayudando al clima laboral y al mejoramiento continuo del área ya que los tiempos optimizados se

emplean en otras tareas poco relevantes que se dejan de hacer por las prioritarias.

27
 Antecedente Nº6:

Título: “Propuesta de mejoramiento del proceso logístico de gestión de almacenes en la

empresa Inemflex S.A.S.”

Autor: Herrera Peralta, Cristian Jair

Centro de estudios: Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Investigación para optar: Título de ingeniero industrial

País: Colombia

Año: 2018

Resumen: Este trabajo de pasantía consistió principalmente en la identificación de los

problemas que tenía el proceso logístico de la gestión de almacenes en la empresa Inemflex

S.A.S a través de herramientas como la ingeniería de métodos y tiempos y las entrevistas a los

trabajadores y directivos, entre otras, identificadas estas falencias entre los cuales cabe destacar

la pérdida de tiempo, la falta de confiabilidad de la información y la falta de estandarización de

los procesos, se procedió a diseñar y explicar detalladamente una propuesta de mejoramiento

cuyo objetivo era la mitigación o eliminación de los problemas identificados.

Objetivos: Diseñar una propuesta de mejoramiento del proceso logístico de gestión de almacenes

en la empresa Inemflex S.A.S a través de herramientas que permitan la reducción del tiempo de

localización de inventarios en el almacén.

Conclusión: Se hizo una comparación entre el proceso que maneja la empresa actualmente y el

nuevo proceso propuesto, además con los tiempos calculados se hizo un análisis de la reducción

o aumento de los tiempos de cada actividad y del proceso global. Los resultados de las

propuestas cumplieron con los objetivos establecidos.

28
 Justificación del proyecto de innovación y/o mejora

2.4.1. Pertinencia:

El presente proyecto es pertinente porque permitirá lograr alcanzar los objetivos propuestos

por la empresa. Así mismo con la solución a la demora en la entrega de pedidos se direccionara a

una productividad y rentabilidad esperada.

2.4.2. Relevancia:

El presente proyecto es relevante porque se llevará a cabo con la información recaudada en

campo, obteniendo resultados a través de una encueta a los trabajadores del área, para poder

identificar los problemas que afectan los procesos. Se evaluará las soluciones posibles para

cumplir con los objetivos trazados

2.4.3. Factibilidad:

EL presente proyecto es factible ya que se tendrá acceso a los indicadores de entregas de

pedidos en el tiempo establecido los últimos meses. Los medios a los que se recurrió fueron de

manera accesible y fácil, con la participación de personas involucradas en el problema.

2.4.4. Viabilidad:

El presente proyecto es viable porque a través de la reducción de la demora en la entrega de

pedidos, la empresa obtendrá una mejor aceptación de los clientes en la demanda de nuestros

productos, ya que el procedimiento de packing será mucho más rápido y fluido, como efecto la

atención será mucho más dinámica. Se ampliará la cobertura del mercado, y por ende los

ingresos mejorarán a favor de la empresa.

29
2.5. Marco teórico y conceptual

2.5.1. Fundamento teórico del proyecto de innovación y/o mejora.

- Lluvia de ideas.

También conocida como brainstorming o tormenta de ideas, es una herramienta aplicada al

trabajo en equipo, cuyo objetivo es facilitar la obtención de ideas originales en función de un

tema determinado, mediante la exposición libre de los conceptos o propuestas de cada uno de

los integrantes.

Las únicas reglas para desarrollar una lluvia de ideas son: “ninguna idea es mala”. Esta

técnica, que prioriza la cantidad sobre la calidad de las ideas, es usada generalmente como un

proceso divergente para estimular la creatividad y la innovación, y posteriormente, se transforma

en un proceso convergente al agrupar y evaluar las ideas generadas durante el proceso.

¿Cuándo usarlo?

La Lluvia de Ideas, es usada cuando se pretende lograr que un grupo de personas comparta

sus ideas acerca de un tema o pregunta particular. Esto podría ayudar a definir una idea, un

enfoque o una estrategia. El método también puede ser usado para ayudar al grupo a romper

paradigmas, patrones de pensamiento que estén bloqueando el desarrollo de nuevas ideas.

Cuando se habla de brainstorming, se hace referencia a una técnica participativa de aplicación

rápida y fácil que se utiliza, generalmente, para enfocar la energía y el “poder de la mente” de un

grupo de personas en la solución de un problema específico.

El tamaño del grupo impacta directamente en la manera como debe desarrollarse la Lluvia de

Ideas. En grupos de 15 personas o menos, resulta fácil capturar las ideas a medida que van

siendo expresadas; en grupos más grandes, se recomienda crear subgrupos para luego comparar

los resultados obtenidos en cada uno de ellos.

30
¿Cómo usar el método?

Para comenzar, el facilitador debe aclarar las reglas de juego:

- No hay malas ideas. A veces de la idea más loca, surgen los resultados más fabulosos.

- Sólo se deben ofrecer ideas, no juicios sobre ellas, eso vendrá después. Los juicios durante

la Lluvia de Ideas pueden limitar la creatividad.

- El facilitador entrega a los participantes el reto de la Lluvia de Ideas, la pregunta, o el

tema alrededor del cual girará la dinámica.

- Los participantes hablan sobre sus ideas o las escriben para compartirlas después. Si las

ideas son expresadas en voz alta, un facilitador puede ir capturándolas en un paleógrafo o

tablero. Es importante que el moderador permita que la Lluvia de Ideas fluya, los

resultados no serán iguales si se intenta direccionar la dinámica en esta etapa.

- Cuando las personas dejen de dar ideas, es recomendable esperar uno o dos minutos antes

de anunciar el cierre de esta dinámica, ya que en ocasiones surgen nuevas ideas tras el

silencio.

- Se señala el final de la Lluvia de Ideas y, si es apropiado, se mueven, clasifican y evalúan

las ideas producidas, las cuales podrán ser confrontadas y procesadas a través de métodos

subsecuentes de agrupación, priorización y evaluación.

- Finalmente, puede abrirse un espacio para reflexionar acerca de la experiencia, ya que con

frecuencia los participantes se sienten animados y sorprendidos por la gran cantidad de

ideas que surgieron durante el proceso.

31
- Encuesta.

Las encuestas son entrevistas con un gran número de personas utilizando un cuestionario

prediseñado. Según el autor, el método de encuesta incluye un cuestionario estructurado que se

da a los encuestados y que está diseñado para obtener información específica.

- Diagrama de Ishikawa.

El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto (conocido también como

Diagrama de Espina de Pescado dada su estructura) consiste en una representación gráfica que

permite visualizar las causas que explican un determinado problema, lo cual la convierte en

una herramienta de la Gestión de la Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la toma

de decisiones.

Este diagrama es utilizado con frecuencia en conjunción con el análisis de Pareto, que a su

vez ayuda a determinar las causas potencialmente “vitales”, y que serán objeto de un estudio

más pormenorizado mediante el diagrama de Ishikawa. En su base está la idea de que un

problema puede estar provocado por numerosas causas, contrarrestando la tendencia a considerar

una sola de ellas.

¿Cuándo se utiliza?

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un

problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen

grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles

causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales.

El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a una o a las

dos preguntas siguientes:

¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

32
¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

- Diagrama de Pareto.

El Diagrama de Pareto es un método gráfico de organización de datos sobre un plano

cartesiano, que permite analizar y establecer de forma sencilla un orden de prioridades,

discriminando entre los problemas fundamentales (que son vitales y pocos) y los triviales, que

son muchos y de menor importancia. Es una gráfica de barras verticales que brinda respuestas

categorizadas en orden descendente, muy utilizada en estadística de procesos.

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite

discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales), y las que lo

son menos (los muchos y triviales). La relación 80/20 se ha encontrado en distintos campos. Por

ejemplo, el 80% de los problemas de una organización son debidos a un 20% de las causas

posibles. El 80% de los defectos de un producto se debe al 20% de causas potenciales. El 80%

del absentismo, es causado por un 20% de empleados…Evidentemente, la relación no debe ser

exactamente 80/20. Pero sí se puede aventurar que unas pocas causas son responsables de la

mayor parte de los problemas.

Ventajas:

- Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrán más impacto, optimizando por tanto

los esfuerzos.

- Proporciona una visión sencilla y rápida de la importancia relativa de los problemas.

- Ayuda a evitar que empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras menos

significativas.

- Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para continuar

con la mejora.

33
 Utilidades

- Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándolas de otras presentes, pero

menos importantes.

- Decidir cuál será el objetivo de las acciones de mejora, optimizando la eficiencia de los

esfuerzos llevados a cabo para ello.

- Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas

obtenidos en momentos diferentes.

- Puede ser utilizado tanto para investigar efectos, como analizar causas.

- Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas,

efectos y coste de los errores.

- 5S.

La herramienta de las 5S es una herramienta de gestión visual fundamental dentro de Lean

Manufacturing, y utilizada habitualmente como punto de partida para introducir la mejora

continua en la empresa. Su misión es optimizar el estado del entorno de trabajo, facilitar la labor

de los empleados y potenciar su capacidad para la detección de problemas. Con su

implementación conseguimos mejorar la productividad del proceso y aumentar la calidad.

Disponer de un puesto de trabajo ordenado, limpio y bien organizado, es clave para atajar las

pérdidas de tiempo-desplazamientos innecesarios, reducir los defectos en piezas, ahorrar en

mantenimiento y aumentar la seguridad. Ayuda a que el personal de planta esté motivado y

trabaje en las mejores condiciones.

La metodología “cinco eses” fue desarrollada en Japón y cada una de las “S” hace referencia a

una acción a realizar para implantar este método: Clasificación, Organización, Limpieza,

Estandarizar y Seguir Mejorando.

34
 Comenzando con las 5S

Hay que tener en cuenta que esta es una actividad que depende de la participación de todo el

personal de la empresa. Se debe de concienciar a los diferentes empleados de que van a ser

capaces de mejorar su ambiente de trabajo.

El primer paso es realizar un “taller 5S piloto”, en una parte de la planta donde se hayan

detectado problemas organizativos y de orden. Esta iniciativa estará compuesta por un grupo

reducido de personas (de 3 a 5), formado por el/los operarios implicados en el proceso, el

responsable de mejora continua y otros mandos intermedios que pudieran contribuir. Una vez

designado este grupo, la implantación comienza por la primera “S” y avanza hasta completar la

quinta mediante el siguiente proceso:

1ª s – Clasificación (Seiri)

Consiste en identificar y clasificar los materiales indispensables para la ejecución del proceso.

El resto, se considerará material innecesario y por lo tanto se eliminará o separará. A partir de

ese momento, se realizará un inventario estándar de cada puesto de trabajo.

De esta forma, el trabajador dispone de las herramientas que realmente necesita y ya no

existirán otros elementos que puedan dificultar su trabajo.

2ª S – Organización (Seiton)

En segundo lugar, se procede a ordenar los materiales indispensables, facilitando las tareas de

encontrar, usar y reponer estos útiles.

Con ello se consigue eliminar tiempos no productivos asociados a la búsqueda de materiales y

desplazamientos innecesarios. Se debe marcar la ubicación de cada material, componente o

herramienta, para ello nos servimos de etiquetas, moldes, dibujos, señales, etc.

35
 3ª S – Limpieza (Seiso)

Es indispensable localizar y eliminar la suciedad del puesto de trabajo, así como su correcto

mantenimiento.

Disponer de un estándar adecuado de limpieza y organización repercute directamente en

la motivación del personal, además de reducir en gran medida los accidentes y lesiones.

4ª S – Estandarizar (Seiketsu)

El proceso de estandarizar trata de distinguir fácilmente una situación “normal” de una

“anormal”, es decir, el personal debe ser capaz de discernir cuando los tres meses anteriores se

están aplicando correctamente y cuando no.

Es imprescindible que todo el personal de planta disponga de la formación adecuada para

identificar este tipo de situaciones. De esta forma, el personal se siente más valorado y aumenta

su motivación. A su vez, los operarios son más polivalentes y son capaces de detectar pequeños

fallos en su puesto, que a posteriori pudieran desencadenar problemas más graves.

5ª S – Disciplina (Shitsuke)

Las 5S no tienen un fin definido. Es un ciclo que se repite continuamente y en el que se debe

de disponer de una disciplina para mantener un puesto de trabajo ordenado y limpio.

El éxito en la implantación de las 5S, genera un espacio de trabajo mucho más agradable, se

reducen stocks, accidentes y se aumenta la productividad y satisfacción del personal de la

empresa. Por ello la prioridad es mantener esta disciplina de una forma rigurosa y constante.

36
- Herramienta KANBAN.

KANBAN es un método para gestionar el trabajo que surgió en Toyota Production System

(TPS). A finales de los años 40, Toyota implementó en su producción el sistema “just in time”

(justo a tiempo”) que en realidad representa un sistema de arrastre. Esto significa que la

producción se basa en la demanda de los clientes y no en la práctica tradicional “pull” de fabricar

productos e intentar venderlos en el mercado.

Su exclusivo sistema de producción puso las bases del Lean Manufacturing (“producción

ajustada”). Su propósito fundamental consiste en minimizar los desperdicios sin afectar la

producción. El objetivo principal es crear más valor para el cliente sin generar más gastos.

Tablero KANBAN

Lo primero y lo más importante para usted es entender qué se necesita para el transcurso de

un producto desde su pedido hasta su entrega. Solo después de entender cómo funciona

actualmente el flujo de trabajo, puede aspirar a mejorarlo haciendo los ajustes necesarios.

Para visualizar su proceso en KANBAN, necesitará un tablero con tarjetas y columnas. Cada

columna del tablero representa un paso en su flujo de trabajo. Cada tarjeta KANBAN representa

un elemento de trabajo.

- Diagrama de Pareto.

El diagrama de Pareto es un método gráfico de organización de datos sobre un plano

cartesiano, que permite analizar y establecer de forma sencilla un orden de prioridades,

discriminando entre los problemas fundamentales (que son vitales y pocos) y los triviales, que

son muchos y de menor importancia. Es una gráfica de barras verticales que brinda respuestas

categorizadas en orden descendente, muy utilizada en estadística de procesos.

37
 El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite

discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales), y las que lo

son menos (los muchos y triviales). La relación 80/20 se ha encontrado en distintos campos. Por

ejemplo, el 80% de los problemas de una organización son debidos a un 20% de las causas

posibles. El 80% de los defectos de un producto se debe al 20% de causas potenciales. El 80%

del absentismo, es causado por un 20% de empleados…Evidentemente, la relación no debe ser

exactamente 80/20. Pero sí se puede aventurar que unas pocas causas son responsables de la

mayor parte de los problemas.

Ventajas

- Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrán más impacto, optimizando por tanto

los esfuerzos.

- Proporciona una visión sencilla y rápida de la importancia relativa de los problemas.

- Ayuda a evitar que empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras menos

significativas.

- Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para continuar

con la mejora.

Utilidades

- Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándolas de otras presentes, pero

menos importantes.

- Decidir cuál será el objetivo de las acciones de mejora, optimizando la eficiencia de los

esfuerzos llevados a cabo para ello.

- Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas

obtenidos en momentos diferentes.

- Puede ser utilizado tanto para investigar efectos, como analizar causas.

38
 - Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas,

efectos y coste de los errores.

- Diagrama analítico de procesos (DAP).

El diagrama analítico de procesos DAP, es una representación gráfica simbólica del trabajo

realizado o que se va a realizar en un producto a medida que pasa por algunas o por todas las

etapas de un proceso.

Información que se conseguirá:

- Cantidad de material

- Distancia recorrida

- Tiempo de Trabajo realizado

- Equipo utilizado

Tipos de DAP

Existen tres tipos de Diagramas de Actividades del Proceso estas son:

- DAP para el producto (o material). El proceso o los sucesos relacionados con un producto o

material.

- DAP para las personas. El proceso relacionado con las actividades de una persona.

- DAP para el equipo. El proceso o los acontecimientos asociados con el equipo.

Diferencias entre el DAP y DOP

El DOP es una representación gráfica de los puntos en los que se introducen materiales en el

proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la

manipulación de los materiales. Utiliza sólo los símbolos de Operación, Inspección y

Combinada.

39
 El DAP contiene muchos más detalles que el de operaciones. Es particularmente útil para

poner de manifiesto costos ocultos como pueden ser distancias recorridas, retrasos y

almacenamientos temporales.

A continuación, describimos tres diferencias entre el Diagrama de Actividades y Diagrama de

Operaciones del proceso:

- El DAP si muestra manipuleo de material.

- El DAP muestra las demoras en proceso.

- El DAP usa otros símbolos adicionales al DOP como Transporte, Demora y Almacenamiento

Ventajas de usar diagrama de actividades – DAP

- Favorecen la comprensión del proceso al tratarse de un dibujo, y resume en tan solo una

ilustración todo un proceso que podría ocupar páginas si se redactara.

- Permiten identificar los problemas y conocer en qué lugar surgen estos problemas, lo que

posibilita ver con más facilidad dónde es necesario mejorar el proceso. Se identifican los

pasos, los cuellos de botella, las responsabilidades y los puntos de decisión.

- Pueden servir como herramienta para la capacitación de nuevos empleados y para la continua

formación de aquellos que forman parte del proceso, para que éste sea cada vez más

eficiente, gracias a las posibles mejoras extraídas del análisis del diagrama.

- Permite definir los límites del proceso de una manera clara, ya que muchas veces estos no

están claros al tratarse de operaciones y acciones que van continuamente relacionadas.

- Ayuda a establecer el valor agregado de cada operación que forma parte del proceso.

- Facilita el estudio y la aplicación de acciones para mejorar la actividad y su eficiencia, y se

convierte en un modo de referencia para controlar y medir los procesos y las operaciones

realizadas.

40
 2.5.2. Marco Conceptual

Demora.

La demora es el retraso en el cumplimiento de una obligación desde el momento en el que es

exigible su cumplimiento.

Autor: Elena Trujillo, economista.

2.5.3. Conceptos y términos utilizados

Almacén.

Es una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional de una empresa comercial o

industrial, con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de

materiales (materias primas) o productos terminados. ∗ Por lo tanto, el almacenamiento o

resguardo de los materiales ha de ser ordenado y con las condiciones más favorables que ayuden

a la consecución de los objetivos de la empresa. Así, al comprar y guardar materiales en almacén

se debe estar consciente de que es exactamente lo mismo que depositar dinero en un banco, pues

su finalidad es: - protegerlos - generar utilidades - administrarlos correctamente Las inversiones

en materiales se aprovechan mejor si la empresa puede convertirlas otra vez en dinero en el plazo

más corto posible. La fórmula de oro de una empresa que se dedica a la comercialización de

productos terminados consiste en comprar y exhibir el mayor número de productos y

desplazarlos antes de la fecha límite de pago convenido.

Tipos de almacén:

- Almacén de materia prima: Almacena las materias primas que intervienen directamente en la

composición de los productos terminados

41
- Almacén de productos semielaborados: Dedicado al almacenamiento de los materiales que ya

han sufrido algunas transformaciones en el proceso productivo y resta efectuar otras

operaciones para lograr el producto terminado.

- Almacén de piezas separadas: Destinado al almacenamiento de las piezas, los subconjuntos y

los suministros que entran en la composición del producto final.

- Almacén de piezas de recambio: Para el almacenamiento de piezas destinadas al servicio

postventa, con el objeto de efectuar reparaciones en el producto vendido.

- Almacén de productos terminados: Destinado al almacenamiento de productos para ser

suministrados a los clientes.

- Almacén de herramientas y utillajes: Controla todos los aspectos relativos al instrumental de

producción, como son los utillajes y herramientas, troqueles, posicionadores, referencias,

plantillas, matrices, brocas, cuchillas, fresas, sierras, martillos, llaves inglesas y, en general,

todos los elementos necesarios para completar la acción de las maquinas o instalaciones fijas.

- Almacén de aprovisionamiento General: Para el almacenamiento de objetos y medios que

intervienen indirectamente en la fabricación por ejemplo combustible, aceites lubricantes,

materiales de embalaje.

Proceso.

Es la transformación de un conjunto de insumos, los cuales pueden incluir acciones, métodos

y operaciones, en resultados que satisfacen las necesidades y las expectativas de los clientes, en

forma de productos, información, servicios o, por lo general, resultados.

Picking.

El picking o la actividad de preparación de pedidos consisten en la recogida y combinación de

cargas no unitarias para conformar el pedido de un cliente. Puede llevarse a cabo en casi

cualquier tipo de almacén y se produce siempre que se necesite juntar paquetes, piezas,

42
productos o materiales para, una vez reunidos, proceder a su traslado. El picking y la

manipulación de cargas unitarias están conectados con el ciclo de reposición de existencias y con

el proceso de envío de pedidos preparados.

Packing.

El término packing se refiere a todo el proceso embalado, empaquetado y envasado de un

producto. En este punto es importante mencionar las diferencias entre:

- Envase: Es el recipiente principal que contiene el producto (Ejemplo, botella de cerveza)

- Empaque: Contiene y protege varias unidades de producto en su envase (Ejemplo, caja pack

de cervezas)

- Embalaje: Su misión es unificar y facilitar el transporte de varias unidades de productos

empacados (Ejemplo, caja con packs de cerveza).

TRF.

El terminal de radiofrecuencia es un aparato hardware que utiliza los servicios facilitados por

la red inalámbrica, en particular es una herramienta dedicada a la captación y al intercambio de

datos dentro de un almacén logístico.

Slotting.

Es la forma, metodología o criterio de cómo se ubica estratégicamente los productos en el

almacén. Es decir, es una herramienta que se encarga de acomodar la mercancía considerando las

características de cada producto y las necesidades del negocio.

Lean Manufacturing.

Lean Manufacturing, a veces también llamado Sistema de Producción de Toyota o incluso

producción ajustada, permite producir cada vez más y más, con menos y menos. Más

producción, más calidad, más satisfacción del cliente, más productividad, más flexibilidad, más

adaptabilidad, más agilidad con menos costes, menos tiempo, menos espacio y menos recursos.
43