Manual de Selección
Manual de Selección
Manual de Selección
TABLA 2.1
Proceso de selección de personal basada en competencias
Para que que un proceso de selección de personal por competencias sea viable, es
necesario asignar previamente niveles cuantificados a las competencias del perfil. Los
niveles hacen referencia al grado de desarrollo que debe tener una competencia en un
puesto determinado. La lógica de esta asignación se basa en el supuesto de que no es
lo mismo supervisar a dos empleados que a 20. No es lo mismo vender un producto
sencillo a un reducido número de clientes, que un producto complejo a un gran número
de clientes. Es decir, una misma competencia puede estar presente en varios puestos
pero eso no significa que en todos ellos tendrá el mismo nivel o grado de desarrollo.
Por tanto, es necesario hacer comparaciones interpuestos para asignar niveles
diferenciales entre las competencias. Esto se logra comparando las competencias
comunes de varios puestos. El siguiente ejemplo ilustra la comparación.
TABLA 2.6
Asignación de Niveles a las competencias: comparación interpuestos
Los niveles también se pueden establecer con escalas graduadas de nivel, que se
presentan en los denominados diccionarios de competencias (Spencer & Spencer,
1993). Las escalas graduadas describen los niveles más bajos de la competencia
hasta sus manifestaciones más altas. Elaborada la escala y, sobre la base de los
El método MPC® identificó no solamente las competencias del perfil, sino también las
características que deberán ser evaluadas en selección y las que deberán adquirirse o
aprenderse mediante capacitación una vez que la persona ingrese a la organización.
A manera de ejemplo se presentan los perfiles definitivos de dos cargos tipo: Recibidor
- Pagador y Ejecutivo de Crédito.
Perfil de competencias
Ejecutivo de Crédito
TABLA 2.2
Guía para la elección de instrumentos
de evaluación según el tipo de competencia
Conocimientos
1. Conocimientos específicos • Prueba de conocimientos.
• Entrevista técnica.
• Certificados de entrenamiento.
2. Conocimientos en general • Certificados de educación superior.
• Certificados de capacitación.
• Entrevistas de conocimientos generales.
Personalidad
6. Rasgos de personalidad • Inventarios de personalidad.
• Entrevistas psicológicas.
Otras características
7. Motivación, actitudes, intereses, etc. • Cuestionarios específicos.
• Entrevistas específicas.
• Encuestas biográficas (biodatos).
Simulaciones: las simulaciones o tests muestra de trabajo, son pruebas que replican
con la mayor fidelidad posible una situación de trabajo. El ejemplo clásico es un test de
dictado y mecanografía para secretarias. La idea básica es que si el individuo se
desempeña bien en la muestra de trabajo es muy probable que se desempeñe bien en
el verdadero trabajo. Dependiendo del grado de realismo con que la simulación
replique la situación de trabajo, se denominará simulación de alta o baja fidelidad. (Ver
Anexo 3: Simulación de Baja Fidelidad)
Tests de inteligencia y aptitudes: son los tests psicométricos clásicos, tales como
pruebas de inteligencia y pruebas de aptitudes específicas.
Sugerencias prácticas
TABLA 2.3
Matriz de evaluación de competencias
Recibidor – Pagador
TABLA 2.4
Matriz de evaluación de competencias – Ejecutivo de Crédito
TABLA 2.5
Elementos a considerar para
ponderar las técnicas de evaluación
Según Wood & Payne (1998) existen dos estrategias generales de selección: (a)
selección en bloc y (b) selección secuencial.
En los criterios simultáneos (en bloc) los individuos son seleccionados según su
posición en todos los instrumentos considerados paralelamente. Una objeción que se
plantea a este enfoque es que habrá individuos cuyo excelente resultado en una de las
pruebas compensará su deficiente resultado en otra. Este problema se obvia si se
establecen puntuaciones mínimas aceptables en cada una de las pruebas.
El costo se refiere a qué tan caro es el método en términos de dinero y tiempo. Por
ejemplo, un método caro son las simulaciones ya que su desarrollo toma gran cantidad
de tiempo y recursos. Tal vez el método más caro es el centro de evaluación
(assessment center) ya que es el más difícil de desarrollar, el más caro, el que más
El volumen de aplicación tiene que ver con la capacidad del método para ser aplicado
a grandes muestras y ser procesado en cortos períodos de tiempo. Un método de gran
volumen se puede aplicar a miles de personas y ser procesado con relativa facilidad.
Un método de bajo volumen sólo se puede aplicar a pocas personas, por ejemplo un
centro de evaluación.
— costo + volumen
Análisis de currículum
Tests cognitivos
Entrevistas preliminares
Inventarios de personalidad
Simulaciones
Entrevistas estructuradas
Centros de evaluación
+ costo — volumen
Como puede apreciarse el primer paso sería verificar qué candidatos cumplen con los
requisitos básicos examinando sus currículos de vida. Posteriormente se aplicarían los
tests cognitivos (método de bajo costo y gran volumen) para empezar la preselección
de los candidatos. En una siguiente etapa se conducen entrevistas preliminares para
evaluar algunas competencias. Luego procederían las simulaciones con un número
aún más reducido de candidatos y para los candidatos finalistas, se reservarían los
métodos más caros como las entrevistas estructuradas y los centros de evaluació
Este método, al que también se denomina análisis de brechas, utiliza el estadístico “D”
del análisis de distancias (Fernández-Ballesteros, 1992) cuya fórmula es:
D = ∑ d 2
Donde:
El perfil referente es el perfil del puesto. Los resultados de esta fórmula se interpretan
así: si el perfil de un candidato tiene un “D” de cero, significa que el perfil se ajusta
perfectamente al perfil referente (no hay brecha). En la práctica casi nunca se
encontrará un ajuste perfecto, de modo que mientras más se aproxime un “D” al cero,
más ajustado estará el perfil del candidato al perfil del puesto. Las siguientes tablas
ilustran la aplicación de “D”.
Donde:
•
2
DifA = [ (nivel requerido por el puesto) – (puntuaciones candidato A) ]
•
2
DifB = [ (nivel requerido por el puesto) – (puntuaciones candidato B) ]
• Valor D = √ ∑ Dif.
Un valor de cero indica un ajuste perfecto al perfil. Mientras más cercano esté al cero el
valor de “cercanía”, más se ajusta el perfil de la persona al del puesto.
El valor D del candidato B está más cercano al cero de modo que su perfil está más
próximo al perfil del puesto.
El valor D es el método más práctico, por no requerir más datos que los
proporcionados por el perfil y los resultados de evaluación de los candidatos.
La decisión debe favorecer al candidato que más se ajuste al perfil referente. Los
selectores deberán evitar la injerencia de criterios ajenos a los estrictamente
establecidos.
Los reportes de selección deben contener los datos más esenciales y utilizar un
lenguaje sencillo que los haga comprensibles para cualquier persona que carezca de
formación en el área de recursos humanos.
Existen dos tipos de reporte: reporte grupal comparativo y reporte individual. Como su
nombre lo indica el reporte grupal presenta a todos los candidatos evaluados y los
compara en sus diversas competencias. Por su parte el reporte individual detalla los
resultados de cada candidato.
TABLA 2.9
Estructura de los reportes de selección
Para beneficio del lector se incluye un Anexo con un ejemplo de Reporte Individual de
Selección.
Cooper, K.C. (2000). Effective competency modeling & reporting: A step-by-step guide for
improving individual & organizational performance. New York: American Management
Association.
Grados, Jaime. (2000). Centros de evaluacion (Assessment center). México: Manual Moderno.
Guion, Robert. (1998). Assessment, measurement, and prediction for personnel decisions.
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Mumford, M., Peterson, N., & Childs, R. (1999). Basic and cross-functional skills. In Peterson,
N., Mumford, M., Borman, W., Jeanneret, R., & Fleishman, E. (Eds.), An occupational
st
information system for the 21 century: The development of O*NET. (pp. 49-69). Washington:
American Psychological Association.
Spencer, L., & Spencer, S. (1993). Competence at work: Models for superior performance. New
York: Wiley.
Stokes, G., & Cooper, L.A. (1994). Selection using biodata: Old notions revisited. In Stokes,
G.S., Mumford, M.D., & Owens, W.A. (Eds.), Biodata handbook: Theory, research, and use of
biographical information in selection and performance prediction (pp. 311-349). Palo Alto, CA:
Consulting Psychologists Press.
Williams, K.M., & Crafts, J.L. (1997). Inductive job analysis: The job/task inventory method. In
Whetzel, D., & Wheaton, G.R. (Eds.), Applied measurement methods in industrial psychology
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Wood, R. & Payne, T. (1998). Competency based recruitment and selection: A practical guide.
Chichester, England: John Wiley & Sons, Inc.