Universidad Mariano Gálvez del Guatemala

Facultad de Ciencias de la Administración

Dirrecion de Posgrados
Maestria en Administración de Negocios
Curso: Competencias Gerenciales II
Catedrático: Lic. Victor Hugo Román

CASO: TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN GE: “Mentes

cambiantes para la Agilidad”

Integrantes:

Nombre Carné Porcentaje de

Participación
Fátima Andrea Véliz Monterrozo 6290-15-12084 100%
Mabel Carolina Vásquez Arriaza 6290-15-21869 100%
Danny Leonel Sandoval Véliz 6290-12-13821 100%
Miguel Rolando Zaparolli Ruano 6290-21-7431 100%
Luis Miguel Morales Ávila 6290-06-19493 100%
Puerto Barrios 28 de enero 2022
 INDICE
INTRODUCCION:.................................................................................................................................1
CASO TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN GE: “MENTES CAMBIANTES PARA LA AGILIDAD”...................2
a. ¿Por qué GE se involucró en una transformación digital tan importante?.............................2
b. ¿Cuáles fueron esas principales amenazas a las que se enfrentó?.........................................3
¿Qué tipo de análisis y conclusiones formulo Jeft Inmelt, entonces director ejecutivo?...............4
¿Qué cosas correctas hizo GE? (Responda Modelo, estrategia, estructura, procesos,
recompensas, personas.)...............................................................................................................5
¿Qué no funcionó también? (Responda con el Modelo, estrategia, estructura, procesos,
recompensas, personas)................................................................................................................5
CONCLUSION......................................................................................................................................6
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INTRODUCCION:

La verdadera transformación digital requiere que las empresas repiensen su modelo de

negocio y lo asienten mejorando su capacidad tecnológica; no basta con agregar tecnología
al modelo existente. La mayoría de las empresas hacen esto último, porque hacer lo primero
es extremadamente exigente.
En cualquier caso, incorporar lo mejor de la cultura digital en una cultura heredada no debe
suponer el sacrificio de la integridad, la estabilidad, el bienestar de los empleados o el
patrimonio de la empresa. De lo contrario, la transformación digital encontrará resistencias
insalvables y acabará fracasando.
Encontrar ese difícil equilibrio es el mayor reto al que se enfrentan las empresas que
quieren digitalizarse. Resolverlo con éxito está en la mano de todas, pero requiere sentar las
bases culturales mucho antes de empezar a considerar los medios tecnológicos-
El propósito de este caso es analizar la ‘estrategia digital’ de General Electric (GE). Y
llegar conclusiones de porque no funciono la transformación digital para la empresa GE, y
con ello llenarnos de conocimientos y aprendizaje. ¿Qué podemos aprender de estos
ejemplos de sueños digitales aplazados? ¿Cómo hicieron estos líderes inteligentes y con
experiencia para tomar decisiones que no se ven tan inteligentes en retrospectiva? Hicieron
las inversiones, recibieron muchos comentarios emocionantes de sus líderes digitales y de
la prensa, aumentaron las inversiones y el ciclo se repitió. Sin embargo, aunque sus
empresas tenían muchos recursos, las grandes apuestas digitales no dieron resultados lo
suficientemente rápido o ganancias suficientes para contrarrestar el desgaste que
representaban en el resto del negocio.
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CASO TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN GE: “MENTES

CAMBIANTES PARA LA AGILIDAD”

Pregunta # 1:

a. ¿Por qué GE se involucró en una transformación digital tan importante?

Este cambio fue derivado de la visión de su entonces director ejecutivo y presidente Jack
Welch; quien consideraba muy importante lograr la integración de PaaS; que es una
plataforma como servicio que contempla un conjunto de servicios basados en la nube que
permiten a usuarios empresariales y desarrolladores crear aplicaciones de forma rápida y
rentable; así mismo consideraba importante integrar el análisis digital en sus principales
mercados verticales industriales. El propósito era ofrecer herramientas accesibles a los
responsables de las industrias para la recopilación de datos que les ayudaran a mejorar la
eficiencia de los procesos y aumentar la productividad. Algo que la industria demandaba.

Para que este proceso de transformación digital importante GE también experimentó

desafíos y retos que motivaban a la compañía a lograr dicha transformación, dentro de estas
podemos mencionar factores externos como: la Crisis Financiera del 2008, una fuerte
competencia en todas las direcciones con empresas grandes como Siemens y ABB a donde
algunos de sus altos directivos habían migrado, adicional al auge del internet y los datos
ubicuos; por lo que en la década de 1990 la organización innovó su modelo comercial al
vender no solo productos; sino también servicios contractuales.

Dicho auge del internet permitió que las empresas empezaran a hablar del internet
industrial de las cosas “IIoT” donde las maquinarias demandarían sensores que
posteriormente permitieran un análisis, empleando inteligencia artificial y aprendizaje
automático para reducir el tiempo de inactividad de los equipos y optimizar los
mantenimientos de los mismos. Por lo anterior sus directivos y líderes comprendieron que
el mundo estaba cambiando, observando como la innovación tecnológica era demandada
por clientes y empleados, teniendo un impacto muy importante en la organización;
cambiando la imagen y perspectivas de empleados, clientes; los cuales se quejaban de ser
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una empresa lenta y difícil para cerrar negocios; por lo que la subsistencia en el mercado se
podría lograr cambiando la cultura, las soluciones para los clientes, la forma de trabajar con
los clientes, la forma de como pensaban y como operaban. Fue así como GE impulsó el
desarrollo de análisis y adopción del IIoT o industria 4.0 convirtiéndose en un proveedor de
hardware completamente mercantilizado.

Figura 1. Evolución de GE

Figura 2. Hoja de Ruta de Transformación Digital de GE

Fuente: Tomado de: http://poyatosdiaz.com/index.php/cuales-son-las-etapas-de-una-

transformacion-digital
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b. ¿Cuáles fueron esas principales amenazas a las que se enfrentó?

 Problemas de rendimiento y salidas ejecutivas antes de lo esperado en medio

de un gran esfuerzo de transformación digital.

 Los inversores no parecieron reconocer su transformación.

 Jeff Immelt, un poderoso defensor de las ambiciones digitales de la

compañía, abandonó recientemente la compañía bajo la presión de los inversores
activistas.

 John Flannery, se enfoca principalmente en reducir costes.

 General Electric se alejó demasiado de su área de especialización, por lo que

el nuevo negocio se convirtió en una dimensión aislada sin apenas influencia en el
resto de las áreas.

 La organización no estaba preparada para seguir el ritmo de la

transformación digital que sus directivos querían imponer.

Pregunta # 2:

¿Qué tipo de análisis y conclusiones formulo Jeft Inmelt, entonces director ejecutivo?

Immelt reconoce que cometió errores y escribe con franqueza sobre sus errores tácticos y
de juicio. El problema es que casi siempre parece haber un pretexto, un aspecto que explica
que no fue solo su culpa, pues tomó decisiones basado en la información que tenía.
McKinsey había preparado un estudio. Goldman Sachs había dado algunas certezas. Los
mercados dieron giros impredecibles.
En sus últimos años en el cargo de director ejecutivo, Immelt escribe que Steve Bolze,
director de la división de electricidad de GE, en esencia agotó uno de los negocios más
importantes de GE. Bolze promovió la desafortunada adquisición de Alstom, empresa
francesa de energía, pero después no hizo nada cuando llegó el momento de concretar el
acuerdo. No “estaba comprometido” y “le faltó una cualidad que solo puedo describir como
intuición de director ejecutivo”, escribe Immelt. Fue “ingenuo”, “no conocía ni el material
más básico”, se mostró “indeciso”, “no actuó con destreza operativa” y “no parecía tener
visión a futuro”
Jeft Immelt concluye que hubo 3 factores imprescindibles de porque si todo iba bien, salió
mal.
Los tres factores son:
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1. Mercados energéticos implacables,

2. GE Capital resultó mucho más complicada y cara de lo que habían previsto.
3. Según su percepción el equipo de su división de electricidad, a lo largo de un
periodo de dos a tres años, sencillamente hizo muy mal su trabajo.
Estos factores combinados los llevaron a que las cosas no salieran bien y los resultados no
fueran los esperados.

Pregunta # 3:

¿Qué cosas correctas hizo GE? (Responda Modelo, estrategia, estructura, procesos,
recompensas, personas.)

La comunicación entre las distintas áreas fue clave para su éxito.

Hizo que los colaboradores sacaran y compartieran su lado creativo para que pudieran
trabajar y organizarse en equipo.

Su estrategia consistía en centrarse en la diferenciación de productos para los principales

clientes de la marca, vendiéndoles aplicaciones más efectivas.

Su estructura de cuatro unidades, que antes era de seis, está conformada por: GE
Infraestructura Tecnológica, que incluye además a sus negocios de aviación y transporte;
GE Infraestructura de Energía; GE Capital, que agrupa a las finanzas comerciales y de
consumo, y el área de medios NBC Universal.

GE Digital es una pieza fundamental al momento de resolver los problemas industriales

para clientes, mediante la creación de software y otras herramientas digitales para centrales
eléctricas, aerolíneas, hospitales y otros clientes industriales.
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Pregunta # 4:

¿Qué no funcionó también? (Responda con el Modelo, estrategia, estructura,

procesos, recompensas, personas)

P
sntg
E
ro
e
a
p
m
c
Riu

Modelo Diseño Organizacional

El comunicar los planes, actividades y acciones que se pretenden desarrollar para el tener
mejores resultados es muy importante para poder empezar a alinear la estrategia, GE
siempre estuvo y está a la vanguardia de la adaptación a las nuevas tendencias en el entorno
externo e interno de sus operaciones.

GE dentro de sus estrategias para ser el número uno en el mercado busco herramientas que
le ayudaran a integrar sus grandes planes pero tuvo falencias en temas de liderazgo y
empoderamiento como lo que paso con la implementación de Faswork que era poder
aprender de los clientes a través de comentarios sobre un productos prototipo y esto
permitirá tener un efecto pivote para poder corregir y si era necesario cambiar de estrategia,
pero en la estructura de GE existía Six Sigma la función de esta implementación fue reducir
los errores para poder tener mayores ganancias.

Entre estos dos procesos hubo un problema de dirección en relación al objetivo de la

empresa que afecto a la cultura de GE ya que Six Sigma tenía una fuerte influencia y se
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basaba en un comando de control en lugar de empoderar al recurso humano, saber lo que se

necesitaba hacer en lugar de exploración y descubrimiento, medir los logros en lugar de
medir el impacto, y la perfección y el miedo al fracaso esto contrastaba con el viabilidad de
Fastwors que era fracasar, probar, aprender y mejorar de forma iterativa.

El querer desarrollar cambios drásticos es muy probable que se van a encontrar barreras y
brechas que den resistencia al cambio, pero con un adecuado acompañamiento de los
lideres, objetivos y planes establecidos cerrando el GAP para la implementación y
ejecución sumando a esto el incentivar un ambiente de competencias y recompensas los
cambios pueden ser positivos a un corto plazo.

La cultura organizacional de la empresa GE está muy bien definida por el reconocimiento,

confianza y solides que tiene en las diferentes industrias que opera GE, la ambición de
crecimiento talvez lo llevo a tomar decisiones un poco apresuradas en temas de
competencia y motivación de personal como lo fue en la incursión de análisis y el internet
industrial (IIoT) se contrató personal externo para este desarrollo, en lugar de personal
inmersos en la cultura de GE, esto provoca una disonancia en el recurso humano en temas
de enfoque y el rendimiento puede ser menor.

Cabe mencionar que en estas empresas las decisiones las tomas personas muy preparadas
que tiene sus objetivos establecidos, toman decisiones que si funcionan pueden llevar a la
empresa a otro nivel o bien estancarse y perder valorización por variables que no se pueden
medir pero si estimar, aunque la competencia en la industria es fuerte y empresas
catalogadas pequeñas que empiezan a surgir es gracias al talento humano que sabe cómo
desarrollar estrategias a través un ordenamiento adecuado y procesos bien alineados para
poder concretar con los resultados esperados en la implementación.

GE cometió errores de estrategias en la implementación y desarrollo de planes que provoco

una desestabilización en su valoración como empresa, el mayor problema fue el afectar la
cultura de la empresa en acelerar un cambio que tenía muchos procesos que en un momento
no se apoyaban en un mismo fin y tendían a confundir y estancar los resultados que se
esperaban.
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CONCLUSION

La transformación digital no debe hacerse para los clientes: primero se debe pensar en la
propia empresa y después en sus usuarios o clientes. Las oportunidades de negocio existen
en la productividad y la eficiencia, para todas las industrias y para ello la digitalización es
central. La transformación digital debe ser liderada de arriba hacia abajo. Y allí, las
relaciones entre los equipos de negocio y de IT serán la clave. La verdadera transformación
digital requiere que las empresas repiensen su modelo de negocio y lo asienten mejorando
su capacidad tecnológica; no basta con agregar tecnología al modelo existente. La mayoría
de las empresas hacen esto último, porque hacer lo primero es extremadamente exigente.