DOCTORADO DE ALTA DIRECCIÓN

(RVOE ES144 / 2004)

GUÍA DE ESTUDIO
SEMINARIO DE ALTA DIRECCIÓN
 UNIDAD 4

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

(Segunda Parte)

ÍNDICE
3.5. Gestión del rendimiento.
3.5.1. Gestión del conocimiento.
3.5.2. Gestión de la compensación.
3.6. La gestión del desarrollo.
3.6.1. Introducción.
3.6.2. Políticas de promoción y carreras.
3.6.3. Política de capacitación.
3.6.4. Política actual de gestión del desarrollo en una institución.
3.7. Gestión de las relaciones humanas y sociales.
3.7.1. Introducción.
3.7.2. Gestión del clima organizativo.
3.7.3. La gestión de las relaciones laborales.
3.7.4. Política actual de gestión de las relaciones humanas y sociales.
3.8. Organización de la función de recursos humanos.
3.8.1. Introducción.
3.8.2. GRH y grupos de interés en las organizaciones públicas.
3.8.3. Descentralizar la gestión de recursos humanos y cambiar el papel del
departamento de personal.
3.8.4. Política actual de gestión de la organización de la función de recursos
humanos.
3.5. GESTIÓN DEL RENDIMIENTO Y LA COMPENSACIÓN

3.5.1. Gestión del rendimiento.

3.5.1.1.- Introducción
La gestión del rendimiento es el subsistema de la GRH cuyo propósito es influir
sobre el rendimiento de las personas en el trabajo, para alinearlo con las
prioridades de la organización y mantenerlo en el nivel más alto posible,
haciendo una mejora sostenida de la contribución de los empleados al logro de
los objetivos organizativos, así como la obtención de informaciones valiosas
para la toma de decisiones de GRH en diferentes campos.

La gestión del rendimiento puede verse como un ciclo que comprende: 1). La
planificación del rendimiento, que se traduce en la definición de pautas o
estándares acordes con la estrategia y objetivos de la organización, la eficaz
comunicación de dichas expectativas a los empleados y el logro de su
aceptación para adaptar su rendimiento a aquellas; 2). El seguimiento activo
del rendimiento, a lo largo del ciclo de gestión, observando el desempeño de
las personas y apoyándolo; 3). La evaluación del rendimiento, contrastando las
pautas y objetivos de rendimiento con los resultados; 4). La retroalimentación o
feedback al empleado, y la elaboración de planes de mejora del rendimiento,
que enlazarían con el siguiente ciclo, en su etapa de planificación.

3.5.1.2.- La evaluación del desempeño o rendimiento.

Un sistema de evaluación del desempeño es una técnica de gestión de

recursos humanos que permite determinar la actuación de cada una de las
personas que estén Involucradas en dicho sistema, en relación aliña serie de
factores establecidos de antemano y en consecuencia su aportación a la
consecución de los objetivos individuales, departamentales y globales.

A pesar de existir un consenso generalizado sobre la necesidad de evaluar,

habitualmente se encuentran resistencias desde distintos puntos de vista. Si
estas resistencias no se vencen y no existe un compromiso claro por parte de
la dirección, es muy difícil que la implantación del sistema tenga éxito. Otro
requisito importante para el éxito es que se persigan unos fines claros, y que
estos sean conocidos por todos

Una vez que se dan estos dos condicionantes, la herramienta solamente será
útil si tiene como punto de referencia el plan estratégico de la organización en
que se implanta o cualquier herramienta de planificación que se aplique y que
tenga como finalidad concretar los objetivos de la organización y establecer los
sistemas de control de su cumplimiento.

La finalidad del sistema de evaluación del desempeño es orientar la actuación

profesional con el objetivo último de conseguir la mayor adecuación posible de
las personas a sus puestos de trabajo, como medio para obtener un óptimo
rendimiento y satisfacción.
Sin un buen sistema de evaluación del rendimiento no puede haber un buen
sistema de promoción, de capacitación para el desarrollo, de remuneraciones o
de planificación, pues dicha evaluación aporta elementos esenciales para el
adecuado establecimiento del sistema. Por otra parte, cualquier intento de
mejorar la imagen de la Administración tiene que ser vinculada a mostrar que
ésta no tiene nada que ocultar sobre su rendimiento y que es la primera en
buscar la máxima productividad de sus empleados.

La participación el empleado público es vital en este proceso, un proceso eficaz

de evaluación del rendimiento con una adecuada participación del empleado,
puede ser ayudar: a) Al establecimiento de un coherente sistema de controles
en la organización; b) Al desarrollo de unos adecuados sistemas de:
Comunicación; Motivación; Organización.

La evaluación del rendimiento no es un fin en sí mismo, es solamente un

instrumento que, conectado con otros, facilita la consecución de una serie de
objetivos organizativos. Para lograr esto, la evaluación del rendimiento debe
integrarse en un complejo plan global de gestión. Este plan debería garantizar
que todo el rendimiento individual esté vinculado a objetivos organizativos.

3.5.1.2.1. Definición. Se puede definir la evaluación del desempeño como un

proceso sistemático y periódico de análisis que permite determinar la eficacia
con que las personas han llevado a cabo su cometido y funciones en la
organización. Habitualmente, este proceso no se limita a evaluar la actuación
en un periodo pasado, sino que es utilizado para realizar un pronóstico del
potencial de la persona evaluada, así como un indicador de necesidades de
formación.

Un sistema de evaluación del desempeño debe construirse de tal modo que

permita la objetividad de las evaluaciones, tanto como la calidad de las mismas
y debe ser de aplicación permanente, en el sentido de que no debe ser
considerado como una actuación puntual, sino como una herramienta básica
de seguimiento del desarrollo de los recursos humanos. Este proceso de
diagnóstico, medición y gestión se convierte en una herramienta básica de
gestión de recursos humanos.

3.5.1.2.2. Utilidades de la evaluación del desempeño. El sistema de

evaluación del desempeño, como técnica global, tiene otras utilidades para la
organización, además de la propia de evaluar la actuación de las personas
evaluadas. La información que proporciona el sistema puede servir de base o
al menos completar la que se obtiene por otros procedimientos para: a)
Introduce nuevas actitudes hacia el servicio público, clarifica las cuentas a
rendir a los ciudadanos y aumenta la eficacia y eficiencia; b) Mejora los lazos
entre tareas individuales y objetivos globales; c) Diseñar políticas y prácticas de
gestión de personal como instrumentos de información. En consecuencia
supone una mejora el sistema de Gestión de los Recursos Humanos globales;
d) Diseñar o mejorar la política retributiva, permitiendo enlazar directamente el
componente variable del salario con los resultados obtenidos de la evaluación;
e) Incrementar la eficacia de la formación. La identificación de áreas de mejora
permite detectar de una manera rigurosa las necesidades de formación, y en
consecuencia planificar e impartir los cursos más adecuados para conseguir un
alto desempeño en el puesto de trabajo; f) Detectar potencial o exceso de
competencias, enlazando en consecuencia con la política de movilidad de la
empresa; g) Potenciar el ajuste persona-puesto, lo que redunda en un mejor
aprovechamiento de las capacidades de los trabajadores, introduce estándar
de rendimiento y mejora el rendimiento en el puesto; h) Aumentar la
motivación, en la medida en que permite conocer las aspiraciones
profesionales de los empleados y en consecuencia puede hacerlas coincidir
con las necesidades de la organización; i) Verificar la eficacia del proceso de
selección, ya que la evaluación del desempeño permite validar los criterios que
utiliza la empresa para la incorporación de personal.

Además, la evaluación del desempeño, entendida como herramienta de

desarrollo de recursos humanos, tiene otros efectos beneficiosos para la
organización, entre los que cabría señalar: fomenta la comunicación superior-
subordinado, es una ocasión óptima para ofrecer feedback (efecto motivador
en el empleado), permite que los colaboradores tengan un conocimiento más
preciso de las expectativas de la organización.

En los Organismos Públicos existe la tendencia de evaluar el desempeño a

todo el personal, mientras que en la práctica empresarial privada aplican
retribución variable sólo al personal directivo y al personal comercial. En
conclusión, la empresa privada no aplica con carácter general retribuciones
variables. Es mejor tener buenos diseños de puestos y buenos jefes, que el
coste de poner en práctica un sistema de evaluación.

3.5.1.2.3.- Obstáculos y problemas para la puesta en práctica de un

sistema de evaluación.

Obstáculos para la puesta en práctica: Empleados públicos tradicionales;

Sindicatos tradicionales; Dificultad para medir el rendimiento objetivamente;
Dificultad para establecer objetivos; Animar la competitividad, destruye equipos
de trabajo; Huida de puestos complejos; Exige un protagonismo de los niveles
de línea en la gestión de sus recursos humanos; Alto coste de implantación y
aplicación del sistema.

Problemas en la Práctica de los sistemas: La discusión abierta y honesta es

difícil si hay dinero o promoción envuelta; Dificultad de vincular dinero y premio
de forma equitativa; Se ve con sospecha en el momento en que exista un fallo;
Inflación de calificaciones para evitar conflictos; Los gestores no tienen tiempo
para hacerlo bien; consumen tiempo; Son caros; Grave riesgo de
tendenciosidades; Debe adaptarse a la cultura o especificidades de cada
organización.

Algunos autores han destacado los peligros que con frecuencia presenta la
aplicación de retribuciones variables vinculadas a la consecución de
determinados objetivos, debido a la interdependencia que con frecuencia
presenta el rendimiento humano en el trabajo, a las grandes dificultades para
conseguir una evaluación objetiva, al empecinamiento en convertir en coste
variable la retribución antes de crear las condiciones necesarias para ello y a
los riesgos de deterioro de las relaciones interpersonales en el entorno laboral.

Estos problemas, así como la pretensión de estimular la cooperación para el

logro de resultados, llevan a un uso creciente de la remuneración variable de
carácter grupal, práctica que convierte a los equipos de trabajo, y no a los
individuos, en destinatarios de la evaluación y compensación por rendimiento.
Estos incentivos resultan de más fácil aceptación y aplicación que las
recompensas de carácter individual.

3.5.1.2.4.- Enfoques en la evaluación del desempeño. Un sistema de

evaluación del desempeño, independientemente de las técnicas que utilice
puede seguir uno de los tres enfoques que se presentan a continuación:

Evaluación por factores. Se basa en la definición y medición de un conjunto

de aptitudes, actitudes, competencias, que se requieren para desempeñar
adecuadamente un puesto de trabajo. Frecuentemente existen factores
comunes para distintos grupos, que se requieren con mayor o menor intensidad
según el nivel de responsabilidad, y factores específicos dependientes del área
funcional y de la especialización de cada grupo laboral.

Evaluación por objetivos. Este enfoque parte del consenso entre evaluador y
evaluado sobre una serie de metas y objetivos que debe conseguir el
colaborador en un periodo de tiempo determinado. La evaluación se realiza en
función del grado de consecución de esos objetivos.

Evaluación mixta. Engloba los dos enfoques anteriores, lo que permite un

planteamiento más integral, ya que se analiza tanto el cómo (proceso,
comportamientos, factores, competencias) como el qué (objetivos, resultados).

3.5.1.2.5. Técnicas de evaluación. Entre la gran variedad de técnicas que se

utilizan para la evaluación del desempeño, vamos a señalar las más
representativas:

Técnicas de jerarquización, comparación u ordenación. La evaluación de

una persona se realiza por comparación con los demás trabajadores de su
departamento. El criterio que se utiliza es relativo, en el sentido de que
depende del grupo de personas que se evalúan.

Escalas de distribución forzada. Se encuentran dentro de las técnicas de

jerarquización y parten del supuesto de que las características de los
trabajadores se distribuyen siguiendo la curva normal. Esto se traduce en que
en cada rango debe ser clasificado un determinado porcentaje de personas
evaluadas.

Método de elección forzada. Este método proporciona al evaluador una serie

de frases que describen comportamientos y actitudes en el trabajo. El
evaluador no conoce a priori el carácter positivo o negativo de los juicios que
emite, por lo que su principal ventaja se encuentra en la dificultad que supone
para el evaluador distorsionar su evaluación de forma voluntaria.
Método de escalas gráficas. Uno de los métodos más utilizados por las
empresas consiste en reflejar en el formato de evaluación una serie de rasgos
que se consideran relevantes para el puesto que se evalúa, referidos a la
persona que se va a analizar. La tarea del evaluador consiste en puntuar a
cada trabajador en cada uno de los factores.

3.5.1.2.6. Objetivos de la evaluación. La evaluación puede enfocarse a la

consecución de una gama muy variada de objetivos, que entran a veces en
contradicción entre ellos. Podríamos distinguir dos grandes orientaciones de la
evaluación, entre las que habrá que escoger:

ENFOQUE VALORACIÓN ENFOQUE DESARROLLO

PROFESIONAL
Evaluación del rendimiento en Evaluación como instrumento para la
sentido tradicional. Se orienta a mejora. Se orienta a impulsar el
buscar una base sobre la que basar desarrollo profesional de los empleados
decisiones de GRH: retribuciones, a través de la identificación de áreas de
promoción, despidos. mejora y de la orientación, el apoyo y el
establecimiento de compromisos en
materias como capacitación y carrera.

El trabajador espera recompensas El empleado espera obtener información

concretas de esta evaluación, si no y orientaciones para su desarrollo y
las obtiene, o las que consigue carrera profesional, así como feed-back
están por debajo de sus y reconocimiento por la tarea realizada.
expectativas, experimentará una
frustración.

Hoy por hoy, nuestra opción para la mayor parte de los organismos públicos es
claramente la segunda. Sin una cultura de evaluación consolidada, sin unos
valores competitivos aceptados y sin unas metas claras y medibles para cada
persona, no parece fácil poder conseguir evaluaciones más formalizadas, que
puedan traducirse en decisiones directas de retribución o promoción.

Tres finalidades básicas para un sistema de evaluación a aplicar en un

organismo público: 1). Cohesionar la GRH; 2). Desarrollar la responsabilización
de los directivos reforzando su papel como gestores de sus empleados; 3).
Tener incidencia en el comportamiento de los empleados, orientando las
conductas hacia las necesidades de la organización.

En este sentido es evidente que el sistema de evaluación tiene un importante

impacto en la implementación de proyectos organizativos. Una recomendación
evidente de cara a la introducción de un sistema de evaluación del rendimiento
es la de plantearse antes cual va a ser el objetivo principal a perseguir. Habría
pues que identificar en primer lugar las disfunciones o elementos de
funcionamiento insatisfactorio que se quieren combatir y, a partir de aquí,
pensar en que sistema de evaluación podría generar comportamientos de las
personas que tendiesen a resolver los problemas identificados.

3.5.1.2.7. Una evaluación que funcione. Un sistema adecuado de evaluación,

que produzca resultados satisfactorios, constituye una potente herramienta de
dirección y transforma los procesos de gestión. Ahora bien, los frutos de la
evaluación sólo pueden obtenerse a medio y largo plazo, en organizaciones
que hayan ido creando una "cultura de evaluación" y de responsabilidades
personales.

Es necesario remarcar que una evaluación eficaz depende más de la

capacidad de los directivos encargados de aplicarla que del sistema empleado.
Por otro lado, la evaluación es un proceso de aprendizaje continuado. Seguro
que el primer año no funciona perfectamente. Será necesario implementar el
sistema progresivamente, analizar con espíritu crítico los resultados obtenidos
y abrir mecanismos participativos para su revisión.

Finalmente no podemos mezclar en las mismas proporciones un enfoque de

evaluación con otro de desarrollo profesional. Uno de los dos ha de predominar
claramente y constituirá la finalidad principal del proceso, si bien
complementariamente quizá podamos obtener algunas informaciones útiles
para el otro enfoque.

3.5.1.2.8. Características y lineamientos generales de los sistemas de

evaluación del rendimiento.

Características que debe reunir un Sistema de Evaluación del

Desempeño: a) Participación de las jefaturas encargadas de su aplicación en
el diseño del sistema; b) Participación de los empleados en el diseño del
sistema; c) Utilizar más de un evaluador para evaluar el rendimiento y
participación de los empleados en el proceso de evaluación; d) Utilización de
diversos métodos de evaluación dependiendo del trabajo, las necesidades de
desarrollo del empleado y los objetivos de la unidad; e) Que exista un sistema
de revisión con un cierto grado de participación del empleado; f) Un sistema
orientado a un trabajo específico o a un objetivo; g) Integrar el sistema de
evaluación del rendimiento en un plan de gestión global.

Características generales de los sistemas de evaluación del rendimiento

en los países de la OCDE: 1) Se usan para tres fines en general: a) Obtención
de información para necesidades de Gestión de Recursos Humanos como
promoción, salarios, redistribución de efectivos, disciplina; b) Mejora del
rendimiento en el puesto de trabajo desempeñado; c) Desarrollo del personal,
capacitación y planificación de carrera; 2) El mayor énfasis ahora se pone en
mejorar el rendimiento; 3) La evaluación tiende a vincularse con otros aspectos
globales de la Gestión de modo que refuerce la consecución de los objetivos
globales; 3) Se tiende a reforzar el aspecto comunicativo y de feedback; 4) Se
enfatizarán los lazos entre evaluación y desarrollo del personal; 5) La tendencia
es a que el sistema cubra todos los empleados; 6) Métodos: Se abandonan
evaluaciones basadas en los rasgos personales del empleado y se centran en
métodos: a) Basados en definición de objetivos, sobre todo a través del
diálogo; b) Basados en las actividades del puesto; c) Basados en una mezcla
de dos anteriores; d) Donde se usa para salarios o disciplina se establecen
procedimientos formales de apelación en caso de desacuerdo; 7) Normalmente
la evaluación es realizada por el inmediato superior del evaluado y conformada
por el superior del evaluador. 8) Está generalizado el uso de unos
predeterminados niveles de rendimiento (por ejemplo de excelente o
insatisfactorio) contra los de juzgar el cumplimiento de objetivos o los factores a
evaluar; 9) En general, se establecen sistemas que faciliten el uso de
información para programar acciones en el área de recursos humanos. El uso
real, después de dicha información, después, es a menudo, bastante
inconsistente; 10) La Implantación debe basarse en los siguientes consejos e
informaciones: a) Hay que buscar el apoyo de los implicados mediante una
campaña de comunicación y la participación estructurada de los mismos; b)
Tarda una media de 5 años en funcionar adecuadamente, eso siempre y
cuando se inviertan medios técnicos y recursos humanos cualificados en su
implementación; c) Es necesaria una investigación previa; d) Debe crearse un
sistema lo más sencillo y comprensible posible; e) Exige el apoyo de la máxima
jerarquía política y de los directivos de la Institución; f) Introducirlo en previos
test para ver cómo funciona. Debe comenzar con experiencias piloto durante lo
menos un año en solamente alguna dependencia específica. En definitiva hay
que probar el sistema, ver cómo funciona, qué resultados da, que dificultades
tienen para su aplicación, cómo funciona el procedimiento establecido, análisis
del porcentaje de reclamaciones, etc. (este período se lleva a cabo sólo a título
de prueba sin consecuencias económicas); g) Si el sistema de prueba es eficaz
y eficiente en las pruebas piloto o test indicados en el punto anterior, debe de
implementarse en el ámbito global de la organización durante un año; también
debería ser un año de prueba, en el que la aplicación del sistema no tuviera
repercusiones económicas; h) Se deberá efectuar un seguimiento y evaluación
de la aplicación del sistema durante el primer año, y otra al término del
segundo año, introduciendo las adaptaciones o modificaciones necesarias; h)
Capacitar a los que lo tienen que usar, con carácter previo; i) Mantener una
constante revisión y evaluación del sistema.

Lineamientos principales del sistema de evaluación del desempeño

propuesto. La evaluación es un instrumento muy potente de GRH. Al actuar
directamente sobre el comportamiento de los empleados puede tener una gran
capacidad para introducir cambios positivos en una organización, si la
evaluación es utilizada en forma adecuada. La evaluación es probablemente el
elemento de GRH que levanta más pasiones, especialmente en el sector
público. Mientras unos atribuyen todos los males a la inexistencia de un
sistema de un sistema de evaluación que permita distribuir incentivos ligados a
la productividad individual, otros ponen de manifiesto su desconfianza hacia los
sistemas de evaluación y enfatizan la frustración que generan -entre los
evaluados y entre los evaluadores y la inutilidad de sus resultados prácticos.

Evaluaciones contraproducentes. La evaluación no es en absoluto fácil, y se

transforma con frecuencia en un proceso rutinario de rellenar impresos, sin
impacto alguno en el comportamiento de los empleados ni en la mejora de los
resultados. Asimismo, con demasiada frecuencia la evaluación constituye una
fuente de malentendidos y conflictos, así como de percepciones de trato injusto
que provocan insatisfacción en los evaluados. Ello ha sucedido con frecuencia
al aplicarse de forma descuidada en organismos públicos. En especial los
problemas se agravan cuando es sólo el supervisor inmediato el que evalúa el
rendimiento ya que los prejuicios personales contaminan el proceso. Estos son:
a) La amistad; b) Las primeras impresiones; c) Los estereotipos; d) Pautas de
rendimiento irrelevantes o insuficientemente comprendidas; e) Otros factores
contaminadores; f) Errores evaluativos, tales como los efectos de halo o
aureola, los efectos de "autobombo', las valoraciones poco severas, las
conductas más recientes, el orden de la dimensión del rendimiento, las
impresiones iniciales, los efectos determinados por el rango o estatus, "lo
mismo que yo', "distinto o diferente a mi".

Estos posibles prejuicios llevan a recomendar la presencia de distintos

evaluadores. Para entender esta recomendación mejor es necesario tener en
cuenta que los gestores actúan en entornos organizativos que hacen mucho
hincapié en el logro de resultados, en la minimización de conflictos, y
finalmente en la supervivencia. Este entorno favorece la tendencia del gestor a
concentrarse en su interés propio a la hora de dirigir a sus subordinados. Se
descubrió en un estudio de sesenta gestores de nivel superior que factores
distintos al verdadero rendimiento de los subordinados frecuentemente
determinaban la evaluación recibida por los mismos. Más del 70 por 100 de los
gestores de este estudio identificaron las siguientes razones para inflar
intencionadamente las valoraciones de los subordinados: 1). La creencia en
que unas evaluaciones correctas y precisas tendrían un efecto perjudicial sobre
la motivación y el rendimiento de los subordinados; 2). El deseo de mejorar el
derecho de un empleado a obtener aumentos por sus méritos (o ascensos); 3).
El deseo de evitar airear los trapos sucios del departamento; 4). El deseo de
evitar crear un registro negativo y permanente del pobre rendimiento que
podría acosar al empleado en el futuro; 5) La necesidad de proteger a aquellas
personas que rindieron bien, y cuyo rendimiento se resentía a causa de
problemas personales; 6). La necesidad de evitar el conflicto y la confrontación
con ciertos empleados difíciles; 7). El deseo de ascender a un empleado
deficiente o por el que se siente antipatía a un nivel superior del departamento,
o a otro distinto, para deshacerse de él.

De nuevo, más del 70 por 100 de los gestores encuestados citaron las
siguientes razones para reducir intencionadamente las evaluaciones de sus
subordinados: 1). Intimidar a un empleado para que consiga un mejor
rendimiento; 2). Castigar y sancionar un empleado difícil y rebelde; 3). Instar a
un empleado problemático a que cese; 4). Crear un archivo completo (o
expediente convincente) para justificar un despido planeado; 5). Cumplir un
edicto de la organización que desaconsejó a los gestores dar valoraciones
altas.

Dejando a un lado los problemas éticos planteados por estas actitudes, es

importante asumir la variedad de efectos negativos a largo plazo que el uso
actual de evaluaciones intencionadamente incorrectas puede tener.
Finalmente, la noción del uso de la evaluación del rendimiento como un
sistema de realce del rendimiento y la productividad se perderá.
Por tanto, el uso de distintos evaluadores, y, en concreto, la participación de los
empleados en la evaluación, puede ser un elemento importante de
compensación de estos prejuicios anteriormente mencionados y de las
limitaciones del entorno. Esta compensación procede de las distintas
perspectivas y enfoques involucrados y de la expresión de los diferentes
intereses personales que están desempeñando su función en el sistema.

A pesar de estos ejemplos de resultados negativos, nuestra tesis es que la

evaluación puede generar efectos muy positivos siempre que esté bien
planteada e implementada.

3.5.2. Gestión de la compensación.

3.5.2.1. Introducción. Este subsistema de la GRH incluye la gestión del

conjunto de compensaciones retributivas (salariales y extrasalariales) y no
retributivas que la organización satisface a sus empleados, en concepto de
contraprestación por la contribución de estos a los fines de la organización, que
se expresa mediante su trabajo.

La gestión de la compensación comprende los siguientes procesos:

1. Diseño de estructuras salariales: el diseño de la estructura retributiva fija o

básica parte, en la mayoría de las organizaciones, del diseño de los puestos de
trabajo. El logro de la equidad salarial, interna y externa obliga a desarrollar los
siguientes procesos: a) La valoración de puestos, atribuyendo a cada uno la
ponderación acorde con su contribución relativa a los resultados organizativos
y coherentes con los referentes salariales de mercado que le sean aplicables;
b) La clasificación de los puestos por niveles o bandas salariales, coherentes
con dicha valoración y capaces de permitir una progresión salarial adecuada y
una gestión racional de las retribuciones; c) El diseño de retribuciones
variables, cuando se establecen, implica elegir el concepto que se retribuye
(vinculación al rendimiento, participación en beneficios o conexión con
resultados globales, etc. ), el destinatario (individuo o grupo), y la dimensión de
la franja retributiva.

2. Beneficios extrasalariales: la aplicación de compensaciones no monetarias

(seguros de vida o accidente, ayudas y prestamos, complementos de pensión,
etc.) exige la definición de políticas que las vinculen a una estrategia retributiva
global.

3. Diseño de mecanismos de evolución: suponen el establecimiento de

políticas de compensación en dos campos: a) El de la evolución global, que
implica realizar opciones como vincularla a la inflación prevista o sobrevenida,
resultados, etc. b) El de la evolución individual, donde se opta entre vincularla a
la antigüedad, al rendimiento, etc. En ambos casos la corrección de las
opciones que se adopten vendrá determinada por su grado de adecuación a la
estrategia organizativa.
4. Administración de salarios: implica definir políticas que afectan
básicamente al grado de centralización o descentralización de las decisiones
sobre retribuciones y al grado de transparencia u opacidad de los salarios.

5. Reconocimiento no monetario: incluye las políticas y los instrumentos

definidos y aplicados por la organización, en su caso, para reconocer los logros
que no tienen efectos salariales.

3.5.2.2. Valoración de puestos de trabajo. Es una técnica de recursos

humanos que permite medir la importancia relativa de los distintos puestos de
trabajo. Se obtendrá una clasificación, de los puestos de trabajo ordenados y
agrupados por su importancia o valor relativo, que puede servir de base para:
a) Establecer una política de retribuciones coherente y racional; Detectar
problemas organizativos; Facilitar la orientación de procesos y sistemas de
promoción.

Como resultado se obtendrá un inventario definitivo y especificaciones de todos

los puestos de trabajo de la Institución.

3.5.2.2.1. Sistemas de valoración. Podemos distinguir dos grupos de

sistemas: 1). Los cualitativos: se basan en procesos de apreciación que no se
traducen en valores, puntos o cantidades. Son útiles para valorar un no
reducido de puestos no permite determinar distancia; 2). Cuantitativos: buscan
un resultado final cuantitativo. Si existe un número importante de puestos de
trabajo es conveniente utilizar la valoración por puntos.

Cualitativos: Están basados en el conocimiento global de cada puesto de

trabajo y buscan ordenar los puestos a través de procedimientos de
comparación asentados sobre el concepto de la apreciación. Los métodos
cualitativos principales son: a) Jerarquización: del conjunto total de puestos se
extraen, en número reducido, aquellos que sean identificados como claves, en
el sentido de que: Puedan quedar claramente definidos; Representen a la
estructura organizativa y Sean ampliamente conocidos. Se someten a
jerarquización, buscando el ordenamiento de los mismos que mejor se adapte
a los requerimientos organizativos de la Institución. Se utiliza la técnica de
comparación por pares, (consiste en ir cotejando un puesto con todos los
demás e identificando si se situaría a igual nivel, por encima, o inferior al
comparado). Realizada la jerarquización, se somete el resto de los puestos a la
equiparación con los puestos clave, insertándolos en la lista clasificada en el
lugar que se aprecie como más adecuado; b) Clasificación: Proceso de
ordenamiento muy similar al anteriormente descrito. Partiendo, de unos niveles
previamente definidos, se hace acoplar en cada uno de ellos la totalidad de los
puestos de trabajo.

Cuantitativos: En este grupo están los procedimientos de valoración que se

basan en determinar previamente los elementos a valorar factores. Estos
factores: a) Deben ser, lógicamente, constitutivos y representativos de la
totalidad de los puestos de la organización; b) Están ligados con las demandas
y exigencias contempladas en la descripción de puestos.
Los dos métodos principales son: a) Comparación: Se seleccionan, un
conjunto de puestos tipo que servirán de referencia para la valoración del resto.
Interesa que cumplan los siguientes requisitos: • Representativos de toda la
estructura, es decir, de todas las unidades funcionales; • Conocidos y
fácilmente analizables en los factores seleccionados; • Deben ser descritos en
su totalidad con los factores elegidos; • El conjunto de puestos debe contemplar
la totalidad de la gradación de los factores. Posteriormente, se comparan todos
los puestos, factor a factor, con los puestos tipo determinándose de esta
manera el nivel y valoración final de cada puesto. El sistema, tiene el
inconveniente de su complejidad y laboriosidad; b) Asignación de puntos:
Una vez elegidos los factores, se gradúan los mismos en función del mayor o
menor nivel de demanda de los mismos, otorgándose un conjunto de puntos a
cada nivel de demanda.

Debe cumplir una serie de requisitos de carácter matemático-estadístico para

conseguir un adecuado nivel de discriminación entre los diversos valores. Esto
permitirá, que las "distancias" entre puestos sean los suficientemente "visibles"
como para tomar decisiones con respecto a su agrupación o separación.

El proceso de valoración, se realiza analizando la totalidad de los puestos en

cada uno de los factores, observando la mayor o menor presencia del mismo y
encajándolo en el grado de puntos que le corresponda. La suma de los puntos
obtenidos en cada factor dará el valor final de cada puesto de trabajo. Este
sistema minimiza la subjetividad de la apreciación, facilita la explicación del
valor de cada puesto y permite una gestión informatizada.

3.5.2.2.2.- Procedimiento de valoración. Debe ser tomado como guía, lo

adecuado es diseñar un procedimiento específico en función: a) Del tamaño del
Organización; Ámbito de la valoración; Experiencias previas existentes.

1.- Elección del Comité de valoración encargado de llevar a cabo la valoración.

2.- Elaboración del manual de valoración que es la herramienta de medida que

sirve para determinar el valor de cada puesto de trabajo.

3.- Aplicación piloto consiste en la utilización del Manual de Valoración en una

muestra representativa de los puestos de trabajo. Su función es validar el
Manual de Valoración y prever las consecuencias de su implantación.

4.- Valoración de puestos: terminada la aplicación piloto tendremos que realizar

la valoración del resto de puestos que no han sido incluidos en la muestra.

Consiste en la asignación de grados, a cada uno de ellos, en cada factor, hasta

concluir todos.

5.- Clasificación de niveles: realizada la valoración, pasaremos a la clasificación

de los puestos en niveles de puntuación.

6.- Mantenimiento: se ha de tener siempre en cuenta el mantenimiento y debe

respetar y acompañar los cambios y evolución de la estructura organizativa de
la Institución. Al finalizar el proceso de valoración, se elaboran las normas y se
crean los órganos que garanticen la continuidad del sistema en el tiempo.

3.5.2.3. Retribuciones.

Las retribuciones son instrumentos esenciales de toda política de personal. A

través de ellos se busca atraer, retener y motivar al personal. No obstante en
los organismos públicos también expresan la realidad de las distribuciones de
poder interno dentro de las organizaciones, y representan el modelo de
relaciones laborales y sociales que se quiere establecer. Unas retribuciones
altas permiten atraer a los más brillantes candidatos del mercado. Sin embargo
este sistema de atracción tiene límites en todas las administraciones para el
nivel directivo, pues las retribuciones del sector privado para sus dirigentes son
fruto de los éxitos o fracasos, en la cuenta de resultados, en tanto que en la
Administración Pública la medición de los resultados es más compleja, si bien
debemos avanzar decididamente en este terreno.

Que se pueda lograr la motivación directamente a través de las retribuciones

no es algo que esté claro, sin embargo un sistema retributivo inadecuado si
podemos asegurar que desmotiva al personal. Últimamente, con la
implantación de valores de mercado en el conjunto de la sociedad podemos
ver, que las evaluaciones por rendimiento se están extendiendo.

Con la preocupación por la eficacia y la eficiencia se ha roto una tendencia

anterior a usar las retribuciones como algo cerrado e inviable, el presumir que
todos los funcionarios tan sólo cumplían la ley y los procedimientos y por tanto,
el incumplimiento debía ser sancionado y el cumplimiento no podía ser
recompensado. Las retribuciones se empiezan ahora a flexibilizar a efectos de
que cumplan una labor impulsora de:

• La eficacia: Paga por cumplimiento de objetivos.

• La eficiencia: Paga por presupuesto ahorrado cumpliendo objetivos.
• El conocimiento: Paga por conocimientos y habilidades adquiridas.
• La competitividad: Paga por lugar de residencia o por valor de la
titulación/profesión en el mercado.
• La calidad: Paga por índices de satisfacción de los clientes, o reducción
de quejas.

Como consecuencia de todo lo anteriormente indicado, presuponemos que el

incremento retributivo hará que los empleados públicos tiendan a cumplir los
objetivos que la organización se marca, en términos de eficacia, eficiencia,
calidad etc., pues todos ellos valoran las retribuciones como elemento
motivador.

3.5.2.3.1.- Lineamientos generales de una política salarial. Una política

salarial actualizada y de desarrollo del recurso humano debe tender a
conseguir: 1). Que las personas tengan, en general, la percepción de recibir
recompensas, morales y materiales, acordes con su contribución a la
organización; 2). Que se extienda esa percepción de equidad a como se
remunera, a las demás personas dentro de la organización; 3). Que sea
adecuada la estructura retributiva para atraer, motivar y retener a las personas
dotadas de las competencias necesarias para la organización, en los distintos
tipos de tareas a desarrollar; 4). Los mecanismos de recompensa deben
estimular: a) El esfuerzo y dedicación a la tarea; b) El rendimiento individual de
grupo; c) El aprendizaje y desarrollo de competencias; 5). Las expectativas de
promoción deben estar vinculadas al desarrollo de las competencias y el
rendimiento individual de las personas.

3.5.2.3.2.- Retribuciones al servicio de la estrategia. Efectivamente un

sistema retributivo puede plantearse como una herramienta al servicio de los
objetivos organizativos. En primer lugar será necesario determinar qué
objetivos se quieren alcanzar o apoyar a través de las retribuciones: ¿mejorar
el servicio a las municipalidades? ¿reducir la plantilla? ¿desarrollar las
competencias de los empleados? ¿incrementar la recaudación? Fijados unos
objetivos habrá que ver qué elementos deben introducirse en el sistema
retributivo para incentivar comportamientos coherentes son los objetivos
formulamos. Los salarios son tan sólo un elemento de la política de recursos
humanos, que debe insertarse y ser coherente con ésta. No puede apoyarse
con medidas retributivas aquello que se desincentiva con otras prácticas de
GRH.

3.5.2.3.3.- Principios retributivos: algunas propuestas. Cualquier sistema

retributivo debe plantearse sobre una serie de opciones o principios retributivos
que determinan sobre qué puntos de referencia se establecen las retribuciones.
Las circunstancias externas e internas de cada organismo público deberán
tomarse en cuenta al valorar la conveniencia o no de introducir cambios en sus
pautas de retribución.

a) Mejorar la equidad interna. La equidad interna describe la consideración

como justa de la estructura retributiva de la organización. Determinar cual es la
diferencia equitativa en los salarios entre distintos puestos y entre unos
empleados y otros no es en absoluto fácil. Es bueno recordar que la
comparación correcta entre salarios debe hacerse en base anual, incluyendo
eventuales pagas lineales o no proporcionales, y teniendo en cuenta los
beneficios sociales que se ofrecen.

b) Garantizar una cierta competitividad externa para todos los puestos. La

competitividad externa es la comparación entre las retribuciones en las
administraciones públicas respecto a la situación de mercado, debemos de
tener elementos de comparación con el sector privado.

c) Introducir componentes de retribución "por competencias". En la

determinación de las retribuciones individuales creemos que, en línea con las
tendencias imperantes, sería conveniente ensayar un giro desde el puesto de
trabajo hacia la persona. En la práctica es frecuente en los organismos públicos
diseñar retribuciones para personas concretas que después se visten de
puestos de trabajo. Parece pues conveniente generalizar, formalizar y hacer
más transparentes estas prácticas. Este componente retributivo sería el
complemento adecuado a una definición más amplia de los puestos de trabajo,
al diseño de itinerarios de carrera horizontal y a una apuesta por la
capacitación y el desarrollo profesional de los empleados. Creemos, pues, que
la valía profesional de cada persona debería constituir un parámetro básico en
el establecimiento de sus retribuciones. Por valía debería entenderse el
conjunto de competencias que puedan revertir en beneficio de la organización,
sean o no plenamente aprovechadas en cada momento.

d) Introducir un componente de retribución variable en forma de ''participación

en resultados". La existencia de un componente variable bien diseñado en la
retribución puede favorecer comportamientos coherentes con la estrategia de la
organización incluso en el corto plazo. Ahora bien, no creemos conveniente
una introducción precipitada de sistemas de evaluación del rendimiento
individual orientados a la retribución variable. Sería necesario definir algunos
indicadores que permitan cuantificar los "resultados" del organismo,
especialmente de aquellos que se consideren claves para la estrategia. Por
ejemplo, indicadores de producción de servicios o de impacto de las políticas,
niveles de satisfacción de los usuarios. También podrían computarse
indicadores negativos como el crecimiento de las plantillas, el número de horas
extraordinarias, el nivel de absentismo o el aumento de los gastos generales.
Esta paga "de resultados" debería tomar la forma de un bono anual no
consolidable, que podría distribuirse en proporción al salario anual de cada
empleado. Creemos que un incentivo de este tipo podría dar apoyo a
estrategias de calidad, generando compromiso con el proyecto y fomentando el
espíritu cooperativo entre los empleados. Por otro lado podría también apoyar
programas de reducción de costes.

e) Romper con el incrementalismo. En la fijación de los aumentos anuales

deben introducirse conexiones entre las retribuciones, la productividad y
parámetros como el crecimiento del PIB y la disminución del déficit público. La
filosofía en este ámbito debiera ser la de no "regalar" incrementos consolidados
de capacidad adquisitiva que no respondan a un esfuerzo o a un compromiso
por parte de los empleados.

f) Descentralización de las decisiones salariales. La participación de los jefes

en la fijación de las retribuciones de sus colaboradores. En contra de lo que
oficialmente se afirma, nuestra tesis es que los directivos tienen una influencia
significativa en la fijación de los salarios de sus colaboradores. En la práctica,
los jefes mejoran los salarios de ciertos empleados operando a través de
mecanismos informales, como por ejemplo promoviendo una reorganización o
presionando para que se revise la valoración de un puesto o para crear un
puesto nuevo o, incluso ascender a un empleado. Si esto es así, ¿no sería
mejor establecer canales formales y transparentes de consulta a los directivos
en la fijación de las retribuciones de sus subordinados?

g) Dotar de transparencia al sistema retributivo. Si existe un ámbito opaco en la

GRH este es el de las retribuciones en muchos organismos. Se niega el acceso
a los salarios individualizados y en muchos organismos incluso las tablas
salariales se manejan como documentos reservados. Pero la información fluye
siempre en forma de rumores que suelen hinchar el salario de' algún alto cargo
o del asesor recientemente contratado.
En materia de decisiones salariales no es suficiente con que estas sean justas.
Es necesario que los empleados las perciban como justas y ello pone de
relieve que la forma en que se toma la decisión puede ser tan importante como
la decisión en sí misma. Creemos que hay que dar la vuelta a esta situación
contraproducente. La norma en este ámbito debe ser la de la transparencia y
comprensibilidad del sistema, de manera que los empleados conozcan los
salarios, entiendan los mecanismos de decisión y de cálculo y puedan
consultar sus dudas con toda naturalidad.

3.5.2.4. Política actual de gestión del desempeño y de la compensación en

una institución.

Información a solicitar. En cada una de las lecciones incluiremos una serie de

puntos críticos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de hacer una
evaluación o diagnóstico de cada uno de los subsistemas. Debe solicitarse al
Departamento de Recursos Humanos, información sobre funcionamiento
concreto de los diferentes subsistemas la GRH que esta aplicando la
institución. En la petición se indicará que se trata de conocer las respuestas a
todas las cuestiones indicadas a continuación y, además el detalle de todo el
contenido de las normas y reglamentos que se encuentran en vigor, y que
regulan todas estas materias legalmente, así como los procedimientos y las
competencias para adoptar las decisiones correspondientes, también se
solicitará que se especifique el grado de cumplimiento de dichas normas, o sea
si pese a estar en vigor han quedado obsoletas o no se aplican por alguna
razón, a especificar.

A continuación se detallan las cuestiones cuya respuesta debe solicitarse al

Departamento de Recursos Humanos, con relación al subsistema de: Gestión
del desempeño:

Planificación y seguimiento: ¿La dirección define normalmente pautas o

estándares de rendimiento esperado de las personas, acordes con las
prioridades y estrategia de la organización? ¿Los empleados conocen los
aspectos de su contribución por los que serán específicamente valorados en un
periodo temporal determinado? ¿Los objetivos del rendimiento se fijan en el
marco de planes de mejora resultantes de la evaluación del rendimiento del
ciclo de gestión anterior? ¿Los objetivos de rendimiento se comunican a los
empleados de forma que facilita el logro de su implicación y compromiso? ¿A lo
largo del ciclo de gestión, la dirección sigue, observa, apoya activamente las
mejoras de rendimiento de las personas, suministrando recursos y eliminando
obstáculos cuando es necesario?

Evaluación: ¿El rendimiento de las personas es evaluado por la organización,

contrastándolo con los estándares de rendimiento esperado? ¿Los criterios de
evaluación y las prácticas de aplicación de éstos permiten distinguir
eficazmente las diferencias de rendimiento que se dan entre las personas?
¿Los criterios de evaluación del rendimiento son percibidos como fiables y
objetivos por las personas que participan en su aplicación? ¿La
retroalimentación del rendimiento se realiza de forma constructiva, orientada a
la mejora, y en un contexto de relación abierta y franca entre evaluador y
evaluado?

Administración: ¿Los directivos de línea, responsables de las unidades de

trabajo de los diferentes niveles jerárquicos, asumen un papel protagonista en
la gestión del rendimiento de los empleados a su cargo? ¿Los directivos han
recibido el entrenamiento adecuado en las habilidades profesionales y sociales
necesarias para gestionar adecuadamente el rendimiento de sus
colaboradores?

A continuación se detallan las cuestiones cuya respuesta debe solicitarse al

Departamento de Recursos Humanos, con relación al subsistema de: Gestión
de la Compensación:

Existencia de una estrategia de compensación: ¿La estructura salarial y las

políticas de retribución responden a un conjunto de prioridades y objetivos
vinculados a la estrategia organizativa o a meras prácticas inerciales o de
respuesta reactiva a reivindicaciones y conflictos laborales?

Equidad interna: ¿Las personas tienen, en general, la percepción de que

reciben de la organización compensaciones de todo tipo, acordadas con su
contribución? ¿Las personas perciben que las compensaciones que reciben de
los demás empleados son equitativas, comparadas con las que reciben ellos
mismos? ¿La clasificación de los puestos por niveles retributivos facilita una
progresión flexible y vinculada al rendimiento y el aprendizaje? ¿El abanico
salarial tiene una amplitud razonable? ¿Las diferencias verticales de retribución
son las adecuadas a la naturaleza de los puestos? ¿Existe un equilibrio
adecuado entre las retribuciones que se aplican a similares niveles de puestos,
en los diferentes sectores y ámbitos del servicio?

Equidad externa: ¿La estructura de retribuciones es adecuada para atraer,

motivar y retener a las personas dotadas con las competencias necesarias, en
los diferentes tipos de puestos que la organización precisa? ¿Los costes
salariales no son excesivos, en relación con los de mercado, en ningún sector o
nivel de puestos?

Eficacia de las políticas de compensación: ¿Los mecanismos de retribución

utilizados estimulan en las personas el esfuerzo, el rendimiento individual o de
grupo y el aprendizaje y desarrollo de las competencias?

Administración: ¿Las decisiones relativas a la administración de salarios se

adoptan con arreglo a criterios preestablecidos y de forma coherente con los
parámetros de diseño estructural de la organización? ¿Son constatables, en las
decisiones salariales, prácticas de arbitrariedad, búsqueda de rentas o
clientelismo político? ¿Los sistemas de información sobre el personal contienen
toda la información actualizada sobre las retribuciones, necesaria para la
correcta gestión del sistema salarial?

Otras compensaciones: ¿Los beneficios extrasalariales que se aplican con

eficaces, evaluados en términos de coste/beneficio? ¿El régimen de pensiones
de los empleados es adecuado para sus fines de previsión social, goza de
solidez financiera, crea privilegios exorbitantes respecto de otros grupos
sociales y supone una carga excesiva para la economía de la organización?
¿Existen en la organización políticas e instrumentos útiles de reconocimiento
no monetario de los logros de las personas?

3.6. LA GESTIÓN DEL DESARROLLO

3.6.1. Introducción. El propósito de las políticas y prácticas de gestión del

desarrollo es estimular el crecimiento profesional de las personas, de acuerdo
con su potencial, fomentando los aprendizajes necesarios y defendiendo
itinerarios de carrera que conjuguen las necesidades organizativas con los
diferentes perfiles, expectativas individuales. La gestión del desarrollo engloba
dos áreas básicas de políticas de GRH:

1. Las políticas de promoción y carrera, que articulan los procesos por medio
de los cuales las personas progresan tanto en su aportación (esto es la
magnitud de su contribución al logro de Las finalidades organizativas) como en
el reconocimiento organizativo de aquella (constituido por todo aquello que
reciben, a cambio, de la organización).

2. Las políticas de formación, destinadas a garantizar los aprendizajes

individuales y colectivos necesarios para el logro de las finalidades
organizativas, desarrollando las competencias de los empleados y estimulando
su progresión profesional.

3.6.2. Políticas de promoción y carreras.

3.6.2.1.- introducción. La planificación de carreras despierta un interés

esencial en cualquier organización y es un factor clave en las organizaciones
públicas dada la necesidad de garantizar la profesionalidad, el mérito y la
neutralidad de los empleados públicos. Las organizaciones públicas deben
asegurar que sus profesionales tengan, en su marco organizativo, la posibilidad
de desarrollar sus competencias y satisfacer sus ambiciones profesionales.

Para hacer coincidir las expectativas organizativas con las expectativas

individuales se necesita cumplir con un requisito previo: Es preciso disponer de
una política global del personal, pues las carreras profesionales deben ser
definidas y gestionadas en el seno de una estrategia y de una política de
Recursos Humanos.

No todo el mundo puede ni quiere llegar a la cima de la carrera administrativa.

Lo esencial es que toda la gente valiosa sea mantenida en una línea de
desarrollo de carrera. Para ello es básico el establecimiento de planes de
carrera que, si se siguen, permitan la promoción y el enriquecimiento vital.

Estos planes, así como los de sucesión, deben ser diseñados de acuerdo con
la estrategia global de la organización, anticipando en cada puesto la formación
para el puesto futuro, y compartiendo la carga y beneficios de este proceso
colectivamente. Deben de objetivarse los sistemas de promoción estableciendo
un cierto diseño de carreras para cada categoría y mecanismos que faciliten la
movilidad de los empleados, tanto a nivel horizontal como vertical.

3.6.2.2. Planificación de la carrera administrativa.

La planificación de la carrera administrativa es hoy una cuestión que no admite

demora. Los costes de la no planificación o, lo que es lo mismo de la gestión
incrementalista y despersonalizada de los recursos humanos genera: a)
Abandono de personas con valía; b) Ausencia de información sobre las
potencialidades del personal interno; c) Carencia de profesionales que pueden
sustituir a los actuales directivos; d) Sensación de estar a merced del tiempo
(antigüedad) y del capricho del mando, y percepción de que poco se puede
hacer para lograr un puesto mejor, pues la organización no premia ni tiene en
mente los esfuerzos personales; e) Fichajes para puestos de responsabilidad
de personas procedentes de otras organizaciones sin la sensibilidad ni el
conocimiento de las especificidades propias de la Unidad afectada, con la
consiguiente frustración para las personas de dentro; f) Tendencia a la
formación a gusto del consumidor, sin conexión con las necesidades de la
organización; g) Politización del sistema.

Estas situaciones hacen urgente una reforma, pero además hay otros
elementos que la aconsejan: a) Cada vez más organizaciones entran a formar
parte del juego del mercado. Estar en el mercado exige capacidad para
competir y ello sólo puede hacerse con profesionales debidamente preparados
y cualificados; b) En un mundo cada vez más incierto en el que la planificación
estratégica es el único instrumento que puede disminuir la incertidumbre, las
organizaciones necesitan conocer qué recursos poseen y cómo pueden
disponer de ellos.

Planificar carreras significa hoy que podemos disponer de los recursos

humanos adecuados mañana. Sin embargo, no es una labor sencilla e implica
responder a las siguientes preguntas: 1). ¿Quién somos y a dónde podemos
llegar? 2) ¿Qué recursos necesitamos para conseguirlo? 3). ¿Qué
características deben poseer nuestros recursos humanos para lograr nuestras
metas? 4) ¿Qué quieren nuestros empleados, cómo podemos conciliar las
expectativas de la organización con los de nuestros empleados? 5). ¿Qué
acciones debemos emprender para conseguir que adquieran las habilidades y
conocimientos que luego van a necesitar?

El desarrollo de la carrera profesional incluye: a) La labor de la Planificación:

Entendida como el proceso 'a través del cual el empleado identifica su
potencial y diseña los pasos para lograr sus objetivos y carrera; b) La Gestión
de la Carrera: Como el proceso a través del cual la organización identifica,
selecciona, evalúa, asigna y desarrolla a sus empleados.

3.6.2.3. Encauzar las carreras profesionales en un marco organizativo. La

llamada "carrera administrativa" ha sido tradicionalmente vista de forma
exclusiva, en aquellos países donde la carrera administrativa es una realidad,
como un derecho reglado del empleado público al ascenso jerárquico y a la
mejora retributiva, sin relación alguna con el funcionamiento de la organización.
Una nueva concepción de la carrera nos sitúa ante un concepto más
equilibrado, que pretende hacer compatibles las aspiraciones de mejora de los
trabajadores con las necesidades de la organización. Si el objetivo principal de
la gestión de carreras debiera ser "tener a la persona adecuada en el puesto
adecuado en el momento oportuno", es evidente que los resultados se alejan
muchas veces de esta pretensión.

3.6.2.3.1. Carrera individual en un marco organizativo. La carrera

profesional debe concebirse en un marco organizativo. Las carreras
profesionales de los empleados debieran ser definidas y gestionadas en el
seno de una estrategia y de una política de recursos humanos, que permitiese
a la dirección de los organismos públicos orientar el desarrollo de carreras y la
movilidad de forma coherente con los requerimientos y posibilidades de cada
organización. La gestión de las carreras debería ser una responsabilidad
compartida entre los directivos de línea y la dirección de Recursos Humanos
que, a partir de un sistema flexible, habrían de intentar encajar las necesidades
de la organización con las capacidades e intereses de los individuos. Por tanto
el desarrollo de carreras deberá irse concretando en conexión permanente con
la planificación de recursos humanos.

3.6.2.3.2. Gestión de carreras y desarrollo profesional. La carrera individual,

entendida como un avance profesional concreto, debe ser producto de la
coincidencia de una necesidad de la organización con un desarrollo adecuado
de los recursos humanos que permita el cubrimiento de una vacante con
personal interno. Sin caer en una endogamia perniciosa, es evidente el impacto
positivo en la motivación y en el desarrollo profesional que se deriva de una
política de preferencia por la cobertura de vacantes con personal propio.

Ahora bien, esto no puede improvisarse especialmente en la cobertura de

puestos directivos. Si deseamos disponer de candidatos cualificados que
puedan cubrir cargos de responsabilidad deberemos llevar a cabo políticas
proactivas a medio plazo que nos permitan identificar empleados con potencial
en los cuales desarrollar capacidades directivas. Sería, pues, necesario
conectar planificación y capacitación, articulando itinerarios de carrera que
permitan generar candidatos adecuados. El desarrollo individual depende
también de un factor básico que es el papel jugado por los responsables
jerárquicos. Es necesario en este sentido encargarles el ejercicio de una tarea,
de "mentores" para con sus colaboradores que deberá reflejarse una cierta
perspectiva de medio plazo en las tareas asignadas y en la capacitación a
recibir.

3.6.2.3.3. Mecanismos eficaces para la provisión de puestos. El objetivo de

la provisión de puestos no es otro que el de elegir entre un conjunto de
empleados públicos a la persona idónea para el puesto de trabajo a cubrir. Es
necesario recordar que empleados muy capaces pueden ser inadecuados para
ocupar determinados puestos. Los dos sistemas .dé provisión que suelen
utilizarse: concurso y libre designación, presentan problemas. Los~ concursos
se guían por pautas demasiado rígidas que permiten que puedan ser ganados
por personas cargadas de méritos formales pero inadecuadas para los puestos.
La libre designación, por su parte, es vista como sinónimo de nombramiento "a
dedo" e incluso de puro nepotismo.

Los organismos públicos pudieran explorar nuevas opciones que recojan las
virtudes de cada uno de los dos mecanismos de provisión. ¿Podría articularse
una tercera vía que flexibilice el concurso y que haga transparente y sometida a
control la libre designación? Un concurso más flexible, que valorase los méritos
de forma más integral y con mayores márgenes de discrecionalidad, permitiría
contrarrestar los efectos de los candidatos acumuladores de cursillos y
'antigüedad. Una libre designación pública, abierta a la libre presentación de
candidatos, obligada a motivar las resoluciones y bajo controles de órganos
independientes ad hoc, podría acabar con buena parte de las situaciones de
amiguismo que pudiesen suceder.

En todo caso, la valoración de méritos formales debiera primar la experiencia,

los resultados obtenidos en puestos anteriores y las capacidades profesionales
de los candidatos, frente a la antigüedad, la pertenencia a uno u otro cuerpo, la
titulación académica o la capacitación en abstracto. También sería conveniente
evitar la suma mecánica de méritos e ir hacia una evaluación final de conjunto
de cada uno de los candidatos, que evite que la presencia o ausencia de algún
mérito desequilibre de forma absurda el número de puntos obtenido por
algunos candidatos.

3.6.2.3.4. Alternativas a la carrera jerárquica. Cualquier organismo público

debe inventarse con cierta frecuencia órganos innecesarios para poder otorgar
a un empleado que merece una retribución superior, un puesto de mando que
justifique el aumento retributivo.

Para buscar una solución a este problema, que también existe en el sector
privado, muchas empresas han optado por buscar alternativas a la carrera
directiva, definiendo pautas de carrera horizontal o lateral. Este nuevo modelo
pretende garantizar oportunidades de carrera para empleados que no desean o
que no tienen capacidades directivas para asumir puestos de mando, pero que
han apostado por desarrollar su competencia técnica. Son pues carreras
basadas en el crecimiento profesional, es decir en la profundización o
ampliación de la propia profesión o ámbito de trabajo. Este modelo de carrera
puede ser especialmente adecuado para profesionales como arquitectos;
ingenieros, asistentes sociales médicos o juristas, pero también puede
aplicarse a colectivos como administrativos o informadores, por ejemplo.

El modelo que aquí se esboza encaja con organismos que hayan definido una
gama de puestos de trabajo poco extensa y de carácter genérico, algunos de
los cuales admitan una mejora retributiva y de estatus manteniendo las mismas
funciones. Para llevar adelante este modelo de carrera horizontal, cada
organismo debería definir unos itinerarios o pautas de carrera orientativas.

Asimismo debieran determinarse los requisitos y los mecanismos a través de

los cuales se produciría el ascenso horizontal. Para evitar la perversión del
sistema, el paso de una a otra etapa debiera llevarse a cabo sobre la base de
una mejora demostrada de las capacidades profesionales y no tener nunca un
carácter automático ni ligarse exclusivamente a méritos reglados como la
antigüedad. En aquellas administraciones en que exista un sistema formal de
evaluación de rendimiento bien consolidado debieran ser tenidos en cuenta los
informes de evaluación. Cada organismo deberla quizás realizar algunos
ajustes, para permitir unos niveles de entrada razonablemente bajos y un
margen suficiente hasta "tocar techo".

3.6.3. Política de capacitación.

3.6.3.1. Introducción. En el proceso de transformación y modernización de la

administración pública, la capacitación (en esta lección utilizaremos
indistintamente los términos capacitación y formación como sinónimos) de los
empleados en las mismas ha de ser entendida como una inversión estratégica
en uno de sus recursos básicos: el personal. Los objetivos de la capacitación
tienen que derivar de la estrategia de la organización, proporcionar a los
empleados las habilidades necesarias y, sobre todo, impulsar un cambio de
valores y actitudes capaz de generar un espíritu de mejora continua que
favorezca el cambio organizativo. Se trata, por tanto de una capacitación
orientada, que debe ser debidamente planificada y aplicada eficazmente.

Los elementos clave en la gestión de la formación son: a) El Apoyo decidido de

la dirección; b) El diagnóstico de necesidades; c) Un equipo que asuma la
ejecución del Plan de Capacitación; d) Medios económicos y materiales
suficientes; e) Una adecuada combinación de recursos de capacitación internos
y externos; f) La utilización de metodología activa y la vinculación de la
capacitación a las necesidades de los puestos de trabajo; g) La conexión con la
realidad y la evaluación del input o los resultados obtenidos por la capacitación
impartida.

Las líneas más comunes de un plan de capacitación han sido: a) El desarrollo

de las capacidades directivas; b) La capacitación técnica especializada; c) La
capacitación para la adaptación de nuevos puestos y la promoción; d) La
capacitación del personal de nuevo ingreso; e) Acciones generales de
divulgación de experiencias que incentiven al cambio.

Sin duda, cualquier experiencia de modernización tiene que estar precedida de

una adecuada preparación de capacitación, en el más amplio sentido de la
palabra para conseguir que el personal, además de capacitado técnicamente,
esté como se decía al principio, motivado para la mejora y el cambio.

Afortunadamente, cada vez más, se reconoce la importancia de tener unos

recursos humanos bien capacitados, adaptables a los cambios y
comprometidos con la Gestión. En este sentido resultan de especial
importancia los programas para la capacitación de directivos públicos.

Por otra parte, los continuos cambios de orden legal, tecnológico y

organizativo, hacen que resulte prioritario asegurar la vinculación directa de la
capacitación con la actualización requerida para realizar correctamente el
propio trabajo, junto con el desarrollo de competencias que faciliten un nivel de
desempeño más eficaz. Para ello es indispensable disponer de mecanismos
que permitan a los responsables de capacitación, obtener un buen diagnóstico
de necesidades, y su actualización permanente.

Algunas administraciones han creado potentes centros de capacitación cuyos

programas y sistemas de gestión pueden constituir un buen modelo de
referencia. Sus características más significativas son: espacios modernos y
bien dotados, un .equipo reducido de planificación y evaluación, que se provee,
según los casos, entre técnicos de la propia administración o profesores
externos.

El nivel de calidad de todos los eventos de capacitación es muy diverso, sin

embargo, son considerables los esfuerzos realizados para adecuar la oferta de
capacitación a las necesidades de cada Institución y la definición de los
objetivos que pretenden alcanzarse en cada acción de capacitación unido a
una mejora de los programas y en adecuación de los profesores que los
imparten: Pero si aceptamos la afirmación hecha al principio de que la
capacitación es una inversión, queda pendiente la forma de realizar una
evaluación correcta del grado en que las personas están aplicando los
principios, conocimientos y las técnicas adquiridas en cada curso. A tal efecto,
continúa siendo un referente válido los siguientes cuatro niveles de evaluación:
1). Satisfacción con la capacitación recibida; 2). Conocimientos adquiridos; 3).
Aplicación de los nuevos conocimientos y 4). Resultados alcanzados (mejoras
realmente obtenidas).

El reto de esta política es desarrollar una educación y una capacitación que

esté vinculada a las necesidades estratégicas de la Organización y que, al
tiempo cubra las perspectivas personales de los empleados.

3.6.3.2. Propuestas específicas con relación a la política de capacitación.

Solamente se insiste en las necesidades siguientes:

1. Aprobar un Reglamento de Capacitación Institucional. Entre las lecturas

recomendadas que acompañan a esta lección se encuentra una propuesta de
reglamento.

2. Creación de la Unidad de Capacitación Institucional. Entre las lecturas

recomendadas que acompañan a la lección 8a de este curso se encuentra una
propuesta de "Rediseño del Departamento de Recursos Humanos", que
contiene una definición de una Unidad de Capacitación Institucional.

3. Compromiso de la Institución en considerar a la capacitación como una

inversión y no como un gasto y como un proceso técnico, permanente, que se
compone de las siguientes actuaciones anuales: a) Diagnóstico participativo de
necesidades; b) Definición y aprobación del plan de capacitación en base a las
necesidades reales. › Planificación y desarrollo de eventos; c) Procesos de
evaluación y seguimiento de forma que permita retroalimentar el proceso.
4. Efectuar anualmente una previsión de fondos, en su presupuesto, para
financiar el plan de capacitación y efectuar las actuaciones necesarias para
buscar ayudas y fuentes de financiación internas, públicas y privadas y la
ayuda de cooperaciones internacionales.

5. Otras recomendaciones: en base a los Diagnósticos efectuados en diversas

instituciones debe conseguirse: a) Solucionar la percepción que se da por parte
de los empleados de la existencia de discriminación en la selección de los
empleados para participar en los eventos de capacitación; b) Que la
capacitación no debe orientarse de forma general debe tenerse en cuenta: Los
intereses institucionales; Las funciones de1 puesto; Necesidades sentidas de
cada empleado. › Variedad de temas; c) Compromiso de las jefaturas de
facilitar la asistencia de sus empleados a los eventos de capacitación,
programando las actividades para dar los permisos necesarios y poder respetar
los horarios de los cursos: 1°. Decidir qué grado de capacitación necesita cada
empleado, previo conocimiento de sus funciones y las de cada una de las
unidades o departamentos, y simultanea o posteriormente apoyando la
aplicación de los conocimientos adquiridos. 2°. Aplicar y propiciar el principio de
igualdad de oportunidades, en la participación de los empleados. Pero debe
tenerse en cuenta, para seleccionar a los empleados, la evaluación del
rendimiento de los empleados, para motivar a los que más rinden y las
necesidades detectadas de' capacitación que deberán incluir una priorización
en función de las urgencias de capacitar; d) Desarrollo de la aplicación
informatizada de la Gestión de capacitación.

3.6.3.3. Capacitación y modernización. Resulta imprescindible un nuevo

planteamiento de la capacitación para que pueda contribuir al cambio deseado.
Para ello, la capacitación debe gestionarse con la misma calidad que se exige
al resto de las actuaciones públicas, convirtiéndose en un proceso planificado,
integrado en las estrategias de gestión de los recursos humanos y en la
estrategia general de la organización. Por tanto, debe orientarse a satisfacer
las necesidades de ésta y no únicamente las necesidades subjetivas de los
participantes. La detección de necesidades, debe ser, no obstante, un proceso
participativo, en el que los diferentes agentes implicados puedan expresar sus
puntos de vista.

Desde este punto de vista, la capacitación debe concebirse como un factor

estratégico para la mejora de la administración. Por una parte contribuye a la
profesionalización de los empleados públicos y por lo tanto, incide directamente
en la calidad de los servicios que se prestan a los ciudadanos. Por otra, es un
factor de motivación personal y de difusión de los nuevos valores culturales
necesarios para sustituir el modelo tradicional de actuación de la administración
pública por otro más acorde con las exigencias de las sociedades actuales.
Asimismo, deben cuidarse otros aspectos como la idoneidad de los docentes y
de los materiales de apoyo utilizados, garantizando su calidad técnica.

Tampoco debe olvidarse la utilización de nuevas técnicas docentes que

favorezcan la participación de los asistentes y la utilidad práctica de los
conocimientos adquiridos. Por último, debemos recordar las posibilidades,
respecto a la organización de las actividades formativas, que se desprenden de
la utilización de las nuevas tecnologías de la información. El propósito de
ofertar unas actividades formativas de calidad, acordes a las necesidades de
capacitación de las municipalidades, que permitan la utilización de aquélla
como un instrumento efectivo de mejora de su funcionamiento, es
precisamente el objetivo que ha guiado la realización de este informe.

La aproximación a la administración pública desde la perspectiva

organizacional, implica considerar a las organizaciones públicas como
sistemas, es decir, como un conjunto de elementos interrelacionados cuyo
funcionamiento debe ser coordinado para la consecución de un fin común.
También es necesario tener en cuenta las singularidades en la formación de los
funcionarios públicos.

Así, la política de recursos humanos, sin negar su importancia, no es más que

una parte del todo, que a su vez se subdivide en otros elementos como la
política de capacitación. Desde este punto de vista, la capacitación no puede
ser considerada como un fenómeno aislado, sino como un proceso
racionalmente planificado y puesto al servicio del cumplimiento de la misión de
la organización y la gestión del conocimiento. Por tanto, cualquier proceso de
planificación de la capacitación habrá de tener en cuenta las necesidades de la
organización en cuanto a: a) Implantación de nuevos métodos de trabajo; b)
Implantación y difusión de nuevas tecnologías; c) Cambio en la cultura de la
organización.

Las necesidades de capacitación que se plantean en las municipalidades como

Instituciones están en función de sus estrategias de desarrollo, cambio y
modernización. En esta línea es necesario que la capacitación, en su conjunto,
esté orientada en un doble sentido: a) A modificar la cultura de las
municipalidades, generalmente burocratizada y jerarquizada, de forma que dé
paso a una cultura de organización transparente, flexible y participativa; b) Al
ajuste persona-puesto, adquiriendo los empleados conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes para el correcto desempeño de la función encomendada.
Ambos aspectos deben ser siempre contemplados bajo la óptica de los cuatro
pilares básicos en los que ha de incidir la capacitación: tecnología,
procedimientos, estructuras y habilidades. Consideramos, por tanto, la
capacitación como la herramienta más adecuada para favorecer cambios,
desarrollar capacidades, promover actitudes y favorecer los procesos de
adaptación continua al entorno. Para incidir en los cuatro pilares básicos antes
descritos se plantean en las Administraciones Públicas en general, y en las
Municipalidades en particular las siguientes necesidades de capacitación: 1).
Modernización de la administración; 2). Nuevas tecnologías y sistemas de
información; 3). Nuevos métodos y procesos de trabajo; 4). Cambios
organizacionales, nuevas funciones y competencias; 5). Adquisición y
desarrollo de habilidades sociales; 6). Carrera administrativa; 7). Capacitación
para grupos de empleados específicos.

3.6.3.3.1.- Modernización de la Administración. Tanto el personal que

desempeña puestos de responsabilidad como el personal de base, deben
conocer los análisis efectuados en los países más desarrollados sobre "La
Administración al Servicio de los ciudadanos" y las actuaciones desarrolladas
en esos países para modernizar la administración.

Se trata de conseguir una capacitación teórica homogénea sobre la

modernización y la mejora de la calidad en las Municipalidades que permita
alcanzar un punto de partida común en el conjunto de los empleados. Debemos
trabajar en una nueva cultura de funcionamiento enfocada a la atención del
cliente mejorando, en definitiva, la receptividad, el trato y el servicio que
prestamos. Estamos hablando de una filosofía de trabajo que contribuya a
mejorar la imagen negativa que el cliente en general tiene de la administración
pública en su conjunto.

El sistema organizativo, en cuanto a la atención al cliente, debe de asentarse

sobre las cuatro líneas de actuación recomendadas por la OCDE: 1) Sistema
administrativo comprensible; 2) Una organización que responda a las
necesidades de los clientes; 3) Una organización accesible; 4) Una
organización que fomente la participación de sus empleados y que los haga
más receptivos a las demandas de los clientes.

Es totalmente necesario que los empleados y clientes estén involucrados en el

proceso de adaptación continua y activa a las exigencias que se derivan de una
mejor prestación de servicios por parte de las municipalidades.

3.6.3.3.2.- Nuevas tecnologías y sistemas de información. En las

organizaciones que gestionan conocimiento, la información se convierte en un
elemento fundamental. Su gestión debe planificarse teniendo en cuenta a sus
destinatarios y asegurando que cada componente de la organización tendrá la
información necesaria y adecuada para el cumplimiento de sus funciones. Una
vez desarrollado el plan de los sistemas de información, es imprescindible
formar a todo el personal en el manejo adecuado de las nuevas tecnologías.

Por otra parte, es prioritaria la capacitación en programas técnicos informáticos

para obtener la máxima rentabilidad de los mismos.

Es necesario, igualmente, capacitar en el manejo de las aplicaciones

informáticas existentes tanto al personal que desempeña puestos de
responsabilidad, como a todo el personal que tiene acceso a dichas
aplicaciones. Todo ello debe ir acompañado de una capacitación general para
todos los que participen en acciones de formación en materia informática, en la
que se de a conocer una nueva filosofía de trabajo: conexión en red, desarrollo
de programas internos, comunicaciones internas, etc.

3.6.3.3.3.- Nuevos métodos y procesos de trabajo. Una idea bastante

extendida en la sociedad es que nuestros clientes no comprenden cómo
funciona la administración y tienen muchas dificultades en su relación con ella,
por tanto es necesario incidir en una mayor transparencia y simplificación en el
funcionamiento de las municipalidades: 1). Mejorando la información. Esta
información debe estar acompañada de un programa previo de información y
atención al usuario"; 2). Mejorando el acceso de los clientes a los servicios que
presta la Municipalidad; 3). Fomentando la expresión de los interesados sobre
el funcionamiento de las Municipalidades; 4). Informando sobre los servicios y
su funcionamiento; 5). Haciendo los procedimientos más accesibles a los
ciudadanos; éstos deben de ser claros, documentados y difundidos entre
empleados y clientes. El procedimiento ha de definir con claridad los plazos,
responsabilidades y competencias, describiendo quién, cómo, cuándo y el
porqué de las funciones de cada componente de la organización que' participa
en el mismo. Es necesario capacitar a los empleados para definir los
procedimientos. De esta forma se obtendrá: una guía y proceso de
actuaciones, una mayor exigencia de responsabilidades, un mayor
conocimiento del trabajo de las diferentes áreas y una mejor coordinación; 6).
Utilizando un lenguaje más comprensible. Para ello es necesario elaborar un
manual de estilo administrativo que haga más comprensible los documentos
administrativos a los ciudadanos; 7). Mejorando la comunicación: necesidad de
actuaciones de capacitación de tipo práctico encaminadas a la mejora de los
canales de comunicación internos y externos, con la finalidad de conseguir una
adecuada coordinación entre los diferentes centros y unidades para alcanzar
una correcta ejecución del trabajo. Ello debe llevar consigo en un futuro
próximo la elaboración de "Planes de Comunicación Internos y Externos"; 8).
Es totalmente necesario que los empleados de las municipalidades cambien su
metodología de trabajo y ésta se oriente a una gestión de su actividad por
proyectos y definición de objetivos. En este sentido, existe la necesidad de
capacitar en definición de objetivos y establecimiento de indicadores que
permitan la evaluación de su cumplimiento; 9). Siendo objetivo de la
organización el de promover la participación de los empleados en el conjunto
de procesos organizativos y de mejora general del funcionamiento, 'es
necesario capacitar al personal en todo lo relativo a "círculos de calidad y
grupos de mejora".

3.6.3.3.4.- Cambios organizacionales: nuevas funciones y competencias.

Es necesario capacitar al conjunto de empleados, colectiva o individualmente,

para afrontar las nuevas funciones: y competencias que se les asignen. La
definición de las actuaciones de capacitación para cumplir este objetivo, debe
tener un carácter flexible que permita su adecuación a los cambios que se
pudieran producir.

3.6.3.3.5.- Adquisición y desarrollo de habilidades sociales. Necesidad de

capacitar en todo lo relativo a habilidades sociales, con el objetivo de mejorar
las relaciones interpersonales, facilitar el trabajo en equipo y la motivación de
los empleados: 1). Relaciones interpersonales; 2). Manejo y resolución de
conflictos; 3). Liderazgo; 4). Dirección y coordinación de equipos de trabajo; 5).
Metodología de trabajo en equipo; 6). Negociación y resolución de conflictos;
7). Motivación y clima laboral; 8). Comunicación.

3.6.3.3.6.- Carrera administrativa. Uno de los principales problemas con el

que nos enfrentamos para modernizar el funcionamiento de las
Administraciones Públicas es el de la falta de motivación de su personal.
Problema causado, entre otras circunstancias, por la ausencia de una carrera
administrativa. Debemos incidir prioritariamente en articular una carrera
administrativa, integrada dentro de las políticas e instrumentos de planificación
de los Recursos Humanos que nos permita: 1). Situar los recursos humanos
adecuados allí donde los necesita la organización; 2). Valorar en la carrera
administrativa el desempeño que hacen los empleados en sus puestos. La
evaluación del desempeño adecuado debe jugar un papel esencial. Las
actuaciones de capacitación deben jugar aquí un papel imprescindible como
complemento a la política de acudir primero a los recursos humanos internos y
sólo, si no pueden cubrirse las necesidades con personal propio mediante la
utilización de las vías legalmente previstas, acudir a la selección externa.

3.6.3.3.7.- Capacitación para grupos de empleados específicos. Teniendo

en cuenta la diversidad de servicios que prestan las municipalidades y los
colectivos profesionales que precisan una capacitación específica para el
correcto desempeño de sus funciones y para la adaptación a nuevos métodos y
sistemas de trabajo, es necesario impartir capacitación a personal técnico,
ingenieros, arquitectos, de servicios financieros, servicios sociales, etc., que
nos permita satisfacer sus necesidades.

3.6.4. Política actual de gestión del desarrollo en una institución.

Información a solicitar. En cada una de las lecciones incluiremos una serie de

puntos críticos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de hacer una
evaluación o diagnóstico de cada uno de los subsistemas. Debe solicitarse al
Departamento de Recursos Humanos, información sobre funcionamiento
concreto de los diferentes subsistemas la GRH que está aplicando la
institución. En la petición se indicará que, se trata de conocer las respuestas a
todas las cuestiones indicadas a continuación y, además el detalle de todo el
contenido de las normas y reglamentos que se encuentran en vigor, y que
regulan todas estas materias legalmente, así como los procedimientos y las
competencias para adoptar las decisiones correspondientes, también se
solicitará que se especifique el grado de cumplimiento de dichas normas, o sea
si pese a estar en vigor han quedado obsoletas o no se aplican por alguna
razón, a especificar. A continuación se detallan las cuestiones cuya respuesta
debe solicitarse al Departamento de Recursos Humanos, con relación al
subsistema de: Gestión del Desarrollo.

• Eficacia de las políticas de promoción: ¿Las personas ven, en general,

satisfechas en la organización sus expectativas razonables de promoción?
¿Existen planes de carrera y sucesión que armonizan las expectativas
individuales con las necesidades previsibles en la organización?

• Calidad en el diseño de carreras: ¿Los criterios y mecanismos de

promoción vinculan ésta al rendimiento, al potencial y al desarrollo de
competencias, y no al simple transcurso del tiempo? ¿La organización gestiona
flexiblemente el progreso de las personas, sin un exceso de barreras o
limitaciones formales? ¿Hay formulas alternativas a las carreras estrictamente
jerárquicas, como las carreras horizontales o en el puesto, basadas en el
reconocimiento de la excelencia profesional, sin necesidad de incrementar la
autoridad formal de los afectados?
• Calidad de la formación: ¿Las personas reciben de la organización la
capacitación adecuada para complementar su formación inicial o de acceso,
para adaptarse a la evolución de las tareas, para hacer frente a déficit de
rendimiento y para apoyar su crecimiento profesional? ¿La formación apoya el
desarrollo de aprendizajes colectivos, que consolidan avances en la capacidad
organizativa para enfrentar los problemas y suministrar respuestas eficaces?
¿La formación apoya de manera efectiva los procesos de innovación y cambio
cultural?

• Eficacia: ¿La formación se basa en diagnósticos fiables de necesidades? ¿La

inversión en formación se realiza mediante planes basados en el diagnostico
de necesidades y diseñados para apoyar prioridades claras de la organización?
¿La formación es objeto de evaluación, que se extiende a la satisfacción
producida a los participantes, a la relación entre resultados y costes y al
impacto producido sobre el rendimiento de las personas en el puesto de
trabajo?

3.7. GESTIÓN DE LAS RELACIONES HUMANAS Y SOCIALES

3.7.1. Introducción.

Este subsistema de GRH se ocupa de gestionar las relaciones que se

establecen entre la organización y sus empleados en torno a las políticas y
prácticas de personal cuando, por razones diversas estas adquieren, en un
contexto determinado, una dimensión colectiva.

Esta dimensión se alcanza cuando el interlocutor de la dirección no es el

empleado individual, ni tampoco una unidad organizativa o grupo de trabajo
específico, como ocurre en las relaciones ordinarias de trabajo, sino la totalidad
del personal, o bien uno o varios grupos de empleados vinculados entre sí por
identidades laborales o profesionales más o menos genéricas, pero que
trascienden normalmente de un ámbito específico de trabajo. Dentro de este
campo tan amplio podemos reseñar una clasificación en tres procesos o áreas
de gestión:

1. La gestión del clima organizativo, en la que cabe ubicar de manera

destacada las políticas y prácticas de comunicación, en sentido tanto
ascendente como descendente, así como un amplio elenco de políticas de
personal orientadas a mantener y mejorar la percepción de la satisfacción
colectiva de los empleados.

2. La gestión de las relaciones laborales, que incluye la negociación colectiva

de los salarios y las condiciones de trabajo, allí donde ésta forma parte de las
prácticas de personal establecidas, así como todo el conjunto de relaciones
entre la dirección de la organización y los interlocutores sociales (sindicatos,
gremios, asociaciones, etc.) que representan a los empleados o a grupos de
éstos. Las relaciones laborales se extenderán a los órganos representativos de
base electiva, en los contextos institucionales en que estos existan. Las
relaciones laborales reproducen los objetivos, los valores y las aspiraciones de
poder de las partes, se desarrollan mediante procesos de acuerdo, transacción
o conflicto de diferente naturaleza e impactan sobre las diferentes áreas de la
GRH.

3. La gestión de las políticas sociales, entre las que las de salud laboral ocupan
un lugar preeminente, y que se extienden al conjunto de políticas y prácticas
cuyo objeto es facilitar beneficios colectivos y ayudas a individuos o grupos
especialmente necesitados, dentro del colectivo de empleados.

3.7.2. Gestión del clima organizativo.

Se puede definir el clima organizativo como la suma de las percepciones de los

individuos que trabajan en una organización. Este estado de ánimo colectivo o
percepción global compartida tiene repercusiones en la conducta de los
empleados, e interesa por tanto a la GRH.

El clima organizativo se mide normalmente mediante cuestionarios que evalúan

las percepciones de los empleados, tomando como base un conjunto de
dimensiones. La medición del clima sirve para mejorar las políticas y prácticas
de GRH relacionadas con las áreas que resulten deficitarias.

Se reconocen en el clima organizativo cinco componentes o dimensiones

principales, que constituyen el denominador común de los diferentes
instrumentos de medición propuestos:

• La autonomía individual, o libertad de los individuos para decidir por sí

mismos sobre su trabajo.
• El grado en el que se han elaborado y fijado con claridad los métodos y
objetivos y en el que el superior los da a conocer.
• El sistema de recompensa y retribución y el grado en que presenta una
relación clara con el rendimiento producido y percibido.
• La atención, el apoyo, el interés y el "calor" que muestran los superiores
hacia los subordinados.
• La cooperación y capacidad para resolver conflictos.

Como puede observarse, se trata de elementos que afectan en buena medida

a las relaciones verticales (superiores-subordinados) y resultan por ello
particularmente susceptibles de ser contemplados e incorporados por las
políticas y prácticas de gestión de las personas.

3.7.2.1. Comunicar en las organizaciones. Comunicar en una organización

es generar actitudes positivas hacia las políticas estratégicas de la
organización con el objeto de mejorar los resultados y conseguir las metas
diseñadas. La acción colectiva que se desarrolla en toda organización necesita
«comunicaciones».

Se define la comunicación como la red que se teje entre los elementos de una
organización y que le brinda su característica esencial: la de ser un sistema. En
este sentido la comunicación interna:

1. Desarrolla por sí sola una función motivadora:

 • Hace que las personas se sientan parte de la organización.
• Unifica la cultura de la organización y crea un lenguaje común.
• Regulariza las relaciones entre los miembros de la organización,
ajustando las características individuales.
2. Contribuye a lograr los objetivos estratégicos:
• Logra una acción coordinada dentro de las distintas partes de la
organización: las personas conocen y comprenden su rol en la
organización.
• Es un instrumento de cambio: el pensamiento estratégico lleva implícito
un mensaje de cambio en relación con el entorno variable en el que
vivimos. La comunicación interna es usada como vehículo de cambio
que conviene los mensajes en un valor interiorizado de la organización.
3. Facilita el proceso de adopción de decisiones en la organización: conocemos
todos los datos y podemos valorar los riesgos y responsabilidades.

4. Mejora la imagen externa de la organización: cuando los miembros de una

organización se sienten identificados con la organización en la que trabajan
transmiten una imagen positiva hacia fuera.

5. Las personas son recursos costosos y no podemos permitirnos que no

sepan lo que se les pide y qué les podemos dar. La necesidad de comunicar se
refuerza cuando observamos cuáles son las consecuencias de la mala o
deficiente comunicación:

• Distorsión en los mensajes.

• Falta de coordinación.
• Inexistencia de credibilidad y desconfianza.
• Disfunciones en la actividad a realizar.
• Malentendidos.
• Falta de calidad de servicio.

La Carta Iberoamericana de la Función Pública recomienda que las políticas y

prácticas de comunicación interna se orientarán a: a) Conocer las
informaciones, iniciativas, sugerencias, opiniones y peticiones procedentes de
los empleados públicos; b) Informar con precisión de las decisiones y
directrices de las instancias superiores y hacer circular con fluidez las
informaciones relevantes para los servicios y las personas, utilizando criterios
de apertura que limiten la información reservada a aquellas materias que, por
su naturaleza, deban permanecer confidenciales, c) Reforzar la percepción de
pertenencia y la implicación de los empleados en el proyecto organizativo
global y en las estrategias gubernamentales.

3.7.3. La gestión de las relaciones laborales.

En la actualidad la presencia sindical es escasa en muchas instituciones, sobre

todo pequeñas y medianas municipalidades y no existen buenos canales de
comunicación entre las Instituciones y los representantes del personal.

Una propuesta adecuada pasa por recuperar la iniciativa en política de

personal, al tiempo que se les otorga más participación a los sindicatos. ¿Cómo
se entiende esta aparente contradicción? Se trata en realidad de cambiar las
reglas del juego, transformando una situación absurda de ser "duros con los
sindicatos y blandos con los problemas", caracterizada por la ignorancia y el
desprecio de los sindicatos a la dirigencia y de la dirigencia hacia los
sindicatos, pero que se acaba materializando en que en muchos organismos
públicos son las centrales sindicales quienes llevan la iniciativa, obtienen las
victorias y bloquean las reformas. A nuestro entender deberíamos avanzar
hacia una cultura de cooperación, de trato de igual a igual, que reconozca el
papel de los sindicatos, pero que no renuncie a llevar la iniciativa y a ser "duros
con los problemas", pero respetuosos y honestos en el trato con los sindicatos
y exigir a los sindicatos el mismo respeto y honestidad con las autoridades.

Construir una cultura de cooperación y de intereses compartidos, exige crear

confianza mutua, apostando por los sindicatos, creyendo en su capacidad para
transformarse en actores del cambio. Para ganarse a los sindicatos es
imprescindible empezar jugando limpio, siendo transparentes,
proporcionándoles toda la información sobre la situación del personal y sobre la
marcha de los servicios. Y a continuación, es necesario invertir en la
capacitación de los cuadros sindicales, para poder así dialogar con
interlocutores que entiendan los números, los objetivos de los servicios
públicos y los problemas de sus usuarios. La formación integral de los
delegados sindicales les permitiría negociar con más conocimiento de causa,
alejando la demagogia.

Todo ello debiera complementarse con una apuesta sincera por la participación
de los empleados en los procesos de cambio. El éxito de los cambios viene
determinado por la oportunidad que tengan los afectados de participar en el
proceso de los mismos.

Las relaciones laborales en las instituciones entre las autoridades y los

representantes del Personal normalmente están plagadas de errores,
incomprensiones, desconfianza mutua; en resumen, de enfrentamientos. Es el
momento ahora de mirar hacia el futuro de forma esperanzada, y con la
recomendación de que mejoren las relaciones laborales en las Instituciones.

El hecho diagnosticado en varios análisis es que, el mal clima laboral es uno de

los principales problemas de la Gestión actual de los Recursos Humanos en las
instituciones y una de las principales causas de este problema es la
inexistencia de canales de comunicación y de resolución negociada de los
conflictos entre la administración y su personal.

Por su parte la Carta Iberoamericana de la Función Pública considera como

criterios orientadores de las relaciones laborales en la función pública las
siguientes: a) El derecho de los empleados públicos a la defensa de sus
intereses, en los marcos y con las modalidades que deriven de las distintas
legislaciones nacionales; b) Cada una de las partes de las relaciones laborales
debe representar, sin extralimitarse, el papel que le es propio, cuyo ejercicio ha
de ser recíprocamente reconocido y aceptado; c) En lo que respecta a la
fijación de las condiciones de trabajo, deberá estarse a lo que disponga la
legislación nacional de aplicación en cuanto a los elementos de aquéllas que
deben ser objeto de negociación y los que corresponden a las normas jurídicas
o a facultades de decisión unilateral del empleador público; d) Los mecanismos
y procedimientos que se establezcan deberán facilitar que las relaciones
laborales se orienten, habitual y preferentemente, a la transacción y la
concertación, evitando la confrontación y la descalificación del adversario; e)
Los sistemas de función pública deberán incorporar las reglas y políticas
necesarias para garantizar los derechos de los empleados públicos en materia
de salud laboral y seguridad en el trabajo.

3.7.4. Política disciplinaria.

3.7.4.1. Introducción.
La ética y las reglas de conducta de los empleados públicos están reguladas en
casi todos los países. Además, en muchos países, dada la fragmentación de
los intereses sociales, se hacen ineludibles unos controles para hacer frente a
la posible actuación no ética de la Administración. Especialmente en aquellos
donde se ha desarrollado más la subcontratación o donde la reducción de
plantillas es mayor, se ha observado una reducción de la moral de la fuerza de
trabajo, una mayor presencia de los conflictos de interés al buscar los
empleados salidas en el sector privado y una presencia más intensiva de las
comisiones ilegales en la contratación.

Desde la perspectiva de la Gestión de los Recursos Humanos en la que nos

encontramos, tenemos que destacar que un adecuado sistema de Gestión de
Personal es una garantía de la neutralidad e imparcialidad del empleado
público, en especial los siguientes extremos: a) Garantía de igualdad y el
mérito en el acceso; b) Seguridad en el empleo; c) Existencia de pensiones
suficientemente dotadas para casos de invalidez o para el retiro; d)
Retribuciones dignas que garanticen un mínimo nivel de vida; e) Un sistema
adecuado de regulación de las incompatibilidades.

Estos serían desde la óptica de la Gestión de los Recursos Humanos, los

pilares preventivos para evitar situaciones de corrupción o la comisión de faltas
disciplinarias en general.

3.7.4.2. Sistemas disciplinarios.

3.7.4.2.1. Principios. En general, los sistemas modernos de premios y castigos

en el trabajo se basan en la teoría del condicionante operativo que establece
que ciertos estímulos llevan a un autor a exhibir cierta conducta
voluntariamente, lo cual, a su vez, produce ciertas consecuencias que pueden
o no, arrastrar a la repetición de la conducta. Si las consecuencias de una
conducta negativa para la organización son negativas para el individuo se
presume que dicha conducta no se repita.

La disciplina ha sido usada siempre en el trabajo, pero en las organizaciones

modernas se tiende a evitar, salvo como último resorte. El castigo, ciertamente,
tiene efectos laterales negativos e incluso puede producir agresión y hostilidad.
No obstante la disciplina cumple una serie de funciones en las organizaciones:
a) Sirve para controlar directamente la conducta; b) Lanza mensajes al resto de
los empleados sobre las conductas apropiadas; c) Ayuda a establecer el
sistema de fronteras de la organización. Las normas y reglas formales e
informales que todos deben seguir; d) Se usa para mantener relaciones dentro
y fuera del grupo por los superiores: reservar el papel y la distancia que ellos
quieren; e) Se puede usar para crear la ilusión de un estricto cumplimiento de
la norma.

3.7.4.2.2. Sistemas. Podemos señalar dos sistemas disciplinarios:

A) Disciplina progresiva. El castigo se incrementa con relación al número de
violaciones. Es un proceso que debe seguir este orden: a) Conversación
informal; b) Apercibimiento oral formal; c) Apercibimiento por escrito; d)
Suspensión de empleo y sueldo; e). Separación del servicio. Destitución,
cancelación o despido.
Hay que tener en cuenta si se trata de una infracción grave o no, si es grave
se puede empezar por el apercibimiento por escrito o por la suspensión.
B) Disciplina sin castigo. Proceso: a) Apercibimiento oral: Se piden
explicaciones sobre lo que ocurre, se llega a un acuerdo; b) Apercibimiento
por escrito: Se recuerda al empleado que incumplió el acuerdo, se pregunta
qué va a hacer a partir de ahora; c) Permiso pagado para reflexión.
Mensaje: "Queremos que sigas con nosotros, tu decides", al volver dos o
tres días después, el empleado contesta "me quedo", o "me voy", Si la
respuesta es "me quedo", se establece un Plan de Trabajo y un
seguimiento. Si incumple el plan, el resultado es el despido.

Recomendaciones específicas para una institución.

1. Introducción. Un sistema integral de Gestión de Recursos Humanos debe ser

un sistema equilibrado. Por ejemplo, si el sistema de selección como ocurre en
ocasiones, no garantiza los principios de igualdad, mérito, capacidad y
publicidad, no parece equitativo que se garantice un sistema pleno de garantía
de estabilidad en el empleo, ni un sistema disciplinario con similares garantías
al existente en otros países, donde el acceso al servicio público está dotado de
un procedimiento que garantiza el mérito y la capacidad en el acceso. En la
medida en que se vaya estableciendo un sistema que garantice esos principios
en el acceso, deberá avanzarse simultáneamente en la adopción de garantías
en la estabilidad en el empleo y en el establecimiento de un régimen
disciplinario con más garantías de audiencia al interesado y, en su caso, plazo
de presentación de pruebas previo a la adopción de la resolución que proceda.

2. Elaboración y aprobación de una relación de faltas de carácter gravísimo,

grave y leve. Con la finalidad de garantizar la seguridad jurídica se propone la
elaboración y aprobación de esta relación. Esta relación de faltas debe
adaptarse a las circunstancias y legislación específica de la institución.

3. Sanciones disciplinarias. Igualmente se considera necesario la

determinación de las sanciones aplicables a cada tipo de falta cometida.

4. Procedimiento disciplinario. Se propone el establecimiento de las siguientes

garantías mínimas, además de los ya existentes en la institución: a) Plazo de
audiencia mínimo de 10 días; b) Posibilidad de solicitar ampliación de plazo,
por causa justificada, en caso de que la complejidad de la preparación de las
alegaciones así lo aconsejaran, o bien se solicitara la presentación de pruebas
documentales o testificales; c) La normativa que se elabore deberá ser
aprobada inicialmente por parte del órgano competente de la institución.

5. Se considera que el sistema de disciplina sin castigo, corresponde con una

avanzada gestión de desarrollo de los recursos humanos. Se considera que
solamente debe implementarse en las instituciones públicas donde se lleve a
cabo realmente una gestión avanzada de las personas. En primer lugar, sería
necesario que madurara una Gestión Integral de Desarrollo de los Recursos
Humanos y quizás dentro de un determinado período de tiempo podría
efectuarse el cambio. En segundo lugar el sistema de disciplina progresiva es
el que normalmente encaja con el régimen disciplinario establecido en la
legalidad vigente.

3.7.5. Política actual de gestión de las relaciones humanas y sociales.

Información a solicitar. En cada una de las lecciones incluiremos una serie de

puntos críticos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de hacer una
evaluación o diagnóstico de cada uno de los subsistemas. Debe solicitarse al
Departamento de Recursos Humanos, información sobre funcionamiento
concreto de los diferentes subsistemas la GRH que esta aplicando la
institución.

En la petición se indicará que se trata de conocer las respuestas a todas las

cuestiones indicadas a continuación y, además el detalle de todo el contenido
de las normas y reglamentos que se encuentran en vigor, y que regulan todas
estas materias legalmente, así como los procedimientos y las competencias
para adoptar las decisiones correspondientes, también se solicitará que se
especifique el grado de cumplimiento de dichas normas, o sea si pese a estar
en vigor han quedado obsoletas o no se aplican por alguna razón, a especificar
A continuación se detallan las cuestiones cuya respuesta debe solicitarse al
Departamento de Recursos Humanos, con relación al subsistema de: Gestión
de las relaciones humanas y sociales.

• Gestión del clima: ¿La organización se ocupa de conocer el clima laboral,

evaluándolo periódicamente mediante el uso de instrumentos fiables? ¿Las
evaluaciones del clima se tienen en cuenta para la revisión y mejora de las
políticas y prácticas de GRH?

• Eficacia de la comunicación: ¿La organización dispone de mecanismos,

cuya utilización frecuente es constatable, para conocer las iniciativas,
peticiones, sugerencias y opiniones procedentes de los empleados? ¿En
general, las decisiones de la dirección, en sus diferentes niveles, así como las
informaciones relevantes de todo tipo, generadas en instancias superiores,
circulan por la organización con fluidez y llegan con precisión a todos los
afectados? ¿La organización dispone de instrumentos específicos de
comunicación destinados a reforzar la percepción de pertenencia y la
implicación de los empleados en el proyecto organizativo global?
• Equilibrio y calidad de las relaciones laborales: ¿En las relaciones
laborales cada parte representa, sin extralimitarse, el papel que le es propio y
cuyo ejercicio es recíprocamente reconocido y aceptado? ¿Existe, en general,
un equilibrio razonable entre las posiciones de poder de la dirección y los
empleados? ¿Las transacciones entre las partes reflejan normalmente dicho
equilibrio? ¿Las relaciones laborales se orientan, habitual y preferentemente, a
la transacción y a la concertación, y no a la confrontación y descalificación del
adversario? ¿Las relaciones laborales intermediadas (las que son
protagonizadas por instancias de carácter representativo) no excluyen las
relaciones directas o personalizadas de la dirección con los empleados cuando
es conveniente mantenerlas?

• Gestión del conflicto laboral: ¿El grado de conflictividad laboral no es

excesivo, ni por el número de conflictos ni por los efectos de estos o por la
contundencia de los medios utilizados? ¿Existen mecanismos eficaces para la
gestión y resolución pactada de los conflictos?

• Gestión de las políticas sociales: ¿Las prácticas de salud laboral son

satisfactorias? ¿Las atenciones y los beneficios sociales a los empleados son
adecuados, no exceden de los que son propios del entorno en que opera la
organización y son apreciados por sus destinatarios?

3.8. ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

3.8.1. Introducción.

La organización de la función de recursos humanos incide en los mecanismos

de administración del sistema y, en concreto, con el de la distribución de las
decisiones sobre el personal por parte de los diferentes actores responsables.

Cualquier valoración de la organización de la función de recursos humanos en

el contexto de un sistema público de gestión de las personas debe analizar dos
dimensiones fundamentales del diseño organizativo de éste, que son: a) El
grado de unificación / fragmentación de las responsabilidades en materia de
GRH; y b) El grado de centralización / descentralización de la toma de
decisiones que afectan al personal.

La congruencia de la Gestión de los Recursos Humanos (en adelante GRH)

entendida como uno de los indicadores básicos de calidad de la misma, exige
la minimización de los conflictos de intereses entre dichos grupos, y la
adecuada gestión de tales conflictos cuando se producen, buscando la mayor
zona de confluencia posible entre las diferentes lógicas de intereses.

3.8.2. G.R.H. y grupos de interés en las organizaciones públicas.

3.8.2.1. Grupos de interés.

Imaginemos que una organización está considerando la decisión de ampliar el
horario de atención a los usuarios de un servicio público. Nos encontraremos
con los siguientes grupos de interés: a) Los ciudadanos afectados, deseosos
de incrementar la comodidad y el acceso al servicio; b) El político con
responsabilidad de gobierno que expresa su voluntad de dar una respuesta
positiva que mejore la accesibilidad de la administración ante los ciudadanos;
c) Los empleados afectados que se oponen a cualquier medida unilateral que
afecta sus condiciones de trabajo. Exigen compensaciones y que las
modificaciones se ofrezcan con carácter voluntario; d) Los sindicatos presionan
para que se amplíe plantilla y que no se incremente el número de horas
extraordinarias; e) El directivo al frente del servicio, acepta la conveniencia de
la ampliación, si bien discute la franja horaria de ampliación del servicio.

También considera necesario para mantener la calidad del servicio que sus
empleados acepten la solución como satisfactoria. Por lo que se inclina por una
ampliación de horas extras y de plantilla; f) El Departamento económico
presupuestario de la institución se niega a asignar nuevos recursos para
resolver el problema, señalando que la solución pasa por una redistribución de
efectivos y recomendando un estudio y puesta en práctica de asignación del
personal procedente de unidades con menos carga de trabajo. Los directivos
de estas unidades analizadas se niegan a ceder personal, a su vez grupos de
empleados de estas unidades se oponen a aceptar traslados. Los sindicatos
apoyan estas posturas y afirman que se opondrán a cualquier medida de
movilidad funcional.

Es fácil apreciar la considerable complejidad del problema al que se enfrentará

un responsable de recursos humanos, obligado a definir e impulsar las políticas
de personal adecuadas para resolverlo. La complejidad deriva de la existencia
de diversos grupos de interés afectados por dichas políticas. Una política de
Gestión de Recursos Humanos que pretendiera afrontar el problema eludiendo
la necesaria armonización de dichos intereses, sería abocada al conflicto y
correría el riesgo de crear problemas más graves de los que pretende resolver.

En consecuencia, el objetivo de la congruencia está necesariamente en el

modelo correcto de Gestión de Recursos Humanos. O sea que aquí nos
encontramos con un esquema de grupos de interés que puede hacerse aún
más complejo en cada uno de los sectores identificados, ejemplo, puede haber
dos sindicados con intereses opuestos.

Dada la complejidad de otros factores que intervienen; régimen jurídico,

culturas administrativas diferentes, debemos simplificar el análisis limitándonos
a los actores que debemos identificar. Excluyendo además la multitud de
intereses que puedan expresar grupos de ciudadanos. También, por razones
de simplificación del análisis debemos excluir el componente subjetivo de
intereses de empleados públicos.

3.8.2.2. Los principales actores.

Los cuatro actores básicos son: Políticos, Directivos, Sindicatos y la Dirección

de Recursos Humanos.

Los Políticos: Son las personas y equipos que asumen y ejercen

responsabilidades de gobierno en las instituciones públicas.
Los Directivos: Son los que en las administraciones desempeñan cargos u
ocupan puestos de carácter ejecutivo, asumiendo la dirección de los procesos,
a través de los cuales se ponen en práctica las políticas y se producen los
servicios públicos.

Los Sindicatos: Aquí englobamos a los grupos que asumen tareas de

representación y defensa de los intereses de personal en la esfera laboral. La
noción incluye a las organizaciones sindicales. Sí queremos resaltar que
frecuentemente no existe identidad de intereses entre los empleados y grupos
de empleados y los sindicatos. Las organizaciones sindicales tienden a
desarrollar intereses propios.

La Dirección de los Recursos Humanos: Es la que tiene asignada

específicamente la responsabilidad de la Gestión de Recursos Humanos. Aquí
englobamos realidades muy distintas, desde supuestos en los que la
responsabilidad sobre los recursos humanos ha alcanzado, en mayor o menor
medida, una función central o estratégica, hasta aquellas que se limitan a una
mera administración del personal.

3.8.2.3. Los intereses de los principales actores.

3.8.2.3.1. Los intereses de los políticos: La receptividad de los empleados es

la primera demanda que los políticos dirigen hacia un sistema de Gestión de
Recursos Humanos, la receptividad sería: a) Sensibilidad a los objetivos y
políticas de gobierno; b) Reacción positiva a las directrices emanadas del poder
político. Todo ello se traduce en demandas de implicación, interés, esfuerzo,
dedicación y constancia al servicio de la puesta en práctica de los programas y
directrices de gobierno. Esta conducta sería para los políticos, el primer
indicador de eficacia de las políticas de recursos humanos.

La flexibilidad: la lógica política requiere rapidez en la adaptación al entorno y

respuestas eficaces y rápidas a problemas no siempre previsibles, o sea que
requiere flexibilidad. Esta flexibilidad choca con los principios de equidad,
coherencia o conformidad con el procedimiento que se ven por las políticas
como obstáculos al logro de mejores resultados de gestión. Este tema se
agudiza cuando los políticos provienen del exterior de la Administración Pública
y están acostumbradas a entornos más flexibles. Esta es la causa de muchos
conflictos, entre los políticos y los gestores de Recursos Humanos que deben
responsabilizarse de la regularidad de los procedimientos de personal.

La minimización de los costes de personal. Es otra de las expectativas que los

políticos tienden a depositar en los sistemas de Gestión de los Recursos
Humanos. Los gastos de personal son costes de estructura, que atraen
recursos de aquellas parcelas de gasto público como inversiones, en los que
más se visualiza la implementación de los programas políticos y que es lo que
perciben los ciudadanos como definidores de la actuación de los diferentes
gobiernos. El escenario de lucha contra el déficit público no hará sino
generalizar y acentuar estas expectativas.
La minimización de los conflictos laborales constituye la última de las
pretensiones generales que, desde el nivel político, se formula en la Gestión de
Recursos Humanos. La sensibilidad política ante el conflicto laboral se agudiza
notablemente cuando el mismo adquiere una proyección interna, afectando al
normal funcionamiento de los servicios públicos ocasionando perjuicios a los
usuarios. Por ello, con frecuencia, desde el nivel político se evalúa la Gestión
de Recursos Humanos por sus resultados en este campo.

3.8.2.3.2. Los Directivos. Los gestores públicos valoran la eficacia y calidad

de la Gestión de Recursos Humanos, en función de la contribución de la misma
al logro de sus finalidades y objetivos de Gestión.

En este sentido, tienen la expectativa de que se les de un suministro adecuado

de recursos humanos en un doble sentido: a) Cuantitativo: volumen de
recursos humanos suficientes para satisfacer sus finalidades; b) Cualitativo:
que esos recursos humanos tengan las competencias personales y
profesionales para el desarrollo de las políticas y la producción de los servicios
que les incumben.

La flexibilidad: es una demanda que los directivos comparten con los políticos,
se deriva de la necesidad del gestor de adaptarse a las circunstancias y
requerimientos cambiantes.

La agilidad: entendida como la rapidez con que el sistema de Gestión de los

Recursos Humanos reacciona ante las necesidades del directivo.

También tiene la expectativa general de la adaptación de las políticas y

prácticas de Gestión de Recursos Humanos a los entornos y problemas
específicos que el directivo afronta en su qué hacer cotidiano y que se
compaginan mal con planteamientos uniformados, o sea que solicita
"comprensión de la especificidad".

El directivo obtiene resultados a través del trabajo de las personas a su cargo.

Por ello su impresión acerca de la bondad del sistema de la Gestión de
Recursos Humanos vendrá determinada por su percepción del grado de
satisfacción que las políticas de recursos humanos produzcan en dichas
personas y por la eficacia motivadora que atribuye a los mismos en relación
con su personal. Ambos tipos de impacto serán valorados por el Directivo como
un obstáculo o un estímulo para el logro de los objetivos de su unidad.

3.8.2.3.3. Los Sindicatos. El primero de los propósitos de los sindicatos en su

razón de ser, es conseguir la obtención de mejoras en las condiciones de
trabajo del personal. Esta pretensión se configura como una demanda genérica
sostenida en el tiempo y plasmada en un ámbito inagotable de pretensiones
concretas de diversa índole. Las expectativas de mejora de los Sindicatos
pueden reconducirse a tres planos o esferas principales: a) Las condiciones
salariales: Salario directo o indirecto; b) Condiciones de empleo: Aspiración a
plantillas suficientes y estables, conversión de horas extras o empleo eventual
en empleo fijo, límites a la contratación de empleados y a la subcontratación; c)
Calidad de vida laboral: Salud laboral, jornada, horarios, vacaciones.
La normalización de las políticas, criterios, pautas de gestión y procedimientos
relativos al personal constituye otra expectativa relevante de los sindicatos. La
Gestión de Recursos Humanos debe, para estos grupos, enmarcarse en unas
reglas de juego precisas y formalizadas tendentes a convertir en derechos los
intereses de sus representados, limitando en lo posible el margen de actuación
de políticos y directivos.

La uniformidad en las políticas y prácticas de Gestión de Recursos Humanos.

La práctica sindical suele oponer resistencias significativas a la diferenciación
de las políticas de Gestión de Recursos Humanos para los diferentes grupos o
sectores. Los sindicatos actúan guiados por un modelo igualitario. Tienen
tendencia a la compactación de categorías o reducción del abanico de niveles
de retribución.

Los sindicatos esperan del sistema de G.R.H., que garantice las mayores
cuotas de participación, entendida como presencia de los sindicatos en el
mayor número posible de procesos de toma de decisión relativos al personal.
Tratan de incrementar su liderazgo entre el personal y el ensanchamiento de su
cuota representativa. Además, pretenden conseguir la transparencia de la
G.R.H., mediante el acceso sindical a toda la información relevante en materia
de personal.

Por último, también demandan mejoras de las condiciones de ejercicio de la

función sindical. Este es campo en el que más fácilmente, determinados
intereses propios de los burócratas sindicales, pueden superponerse e incluso
desplazar a los del colectivo representado.

3.8.2.3.4. La Dirección de Recursos Humanos. El Director de Recursos

Humanos comparte hasta cierto punto con los demás directivos de la
organización las expectativas de flexibilidad antes apuntadas, cuando menos
en relación al personal que tiene directamente adscrito. Por otro lado, al asumir
'la responsabilidad global del funcionamiento del Sistema de G.R.H., la
consecuencia de sus objetivos depende en buena parte de la satisfacción de
las expectativas y demandas que formulen los restantes actores, buscando
fórmulas de armonización cuando las mismas resultan contradictorias.

El Director de Recursos Humanos se ve impulsado a velar por la regularidad de

las prácticas y procedimientos de personal. Entendemos por regularidad la
conformidad o adecuación de dichas prácticas y procedimientos a normas de
aplicación, sean internas o externas. Ciertamente las normas obligan a todos
los actores, pero los filtros y controles de regularidad tienden a ser asumidos en
forma casi exclusiva por los responsables de Recursos Humanos.

Existe un protagonismo significativo del Departamento de Recursos Humanos

en los esfuerzos de las administraciones para la contención de los costes de
personal. El actual escenario de restricciones presupuestarias tiende a
incrementar estos empeños, traduciéndose en políticas de reducción de costes,
que obligan a concentrar esfuerzos en esa dirección.
El mantenimiento en las políticas y prácticas de personal, de pautas de
equilibrio garantes de la equidad del sistema, capaces de evitar
discriminaciones, privilegios, agravios y conflictos entre los diferentes sectores,
unidades grupos o personas y de mantener la cohesión global imprescindible
en la organización constituye una de las preocupaciones relevantes del
Departamento de Recursos Humanos. De hecho, conseguir estos objetivos sin
ceder a la tentación uniformadora y arman izándolos con la necesaria
diferenciación de Gestión de Recursos Humanos, a la que obliga la
extraordinaria heterogeneidad y diversificación de la acción pública, constituye
una de las áreas clave de éxito del gestor público de personal.

El Director de Recursos Humanos aspira también a que las políticas y prácticas

de Gestión de Recursos Humanos promuevan el mantenimiento de un clima
laboral adecuado, o cuando menos contribuyen a él. Esta operación se traduce
en: a) Mantener el correcto funcionamiento de los canales de comunicación con
los representantes del personal; Ver más allá extendiéndose a intereses y
expectativas de personas y grupos que no siempre se expresan a través de
dichos cauces; c) Para responder adecuadamente a las expectativas de todos
los actores, el Departamento de Recursos Humanos debe tener un propósito
de innovación de la Gestión de Recursos Humanos. Sin embargo, a veces la
Dirección de Recursos Humanos juega un papel de freno a los cambios.

3.8.2.3.5. Lógicas de los intereses de los actores.

Hemos visto que todos los actores tienen unos intereses diferentes y a veces
análogos, y eso implica la aparición de alianzas o coaliciones entre actores que
expresan ante una política concreta, expectativas coincidentes.

Es por ello que debemos tender a diseñar una organización de la función de

Gestión de Recursos Humanos que tienda a armonizar todos estos intereses
en la medida de lo posible y no a incrementar la conflictividad entre todas las
partes. Con este objetivo se sugiere, a continuación, la propuesta de
descentralizar la gestión de los recursos humanos y cambiar el papel del
departamento de personal.

3.8.3. Descentralizar la gestión de recursos humanos y cambiar el papel

del departamento de personal.

3.8.3.1. Descentralizar la gestión de recursos humanos.

Las relaciones entre los directivos de línea y los órganos de personal tienden a
estar marcadas por la incomunicación y la desconfianza mutua, y acaban en
confrontación. A los gestores no se les deja asumir su lógica función de la
gestión del personal a su cargo. Es necesario cambiar esto y descentralizar
progresivamente la G.RH. y que los directivos asuman estas funciones
apoyados por un Departamento de Personal que pasa de ser supercontrolador
a consultor-facilitador, impulsando al Departamento a una perspectiva más
estratégica.

Los directivos de las Administraciones Públicas no suelen sentirse

responsables de los resultados que obtienen ni del uso de los recursos que a
ello destinan. Los motivos son muchos, pero el fundamental es la poca
autonomía de que gozan. Las actuaciones concretas a desarrollar son:

• El primer paso es atribuir a los directivos de línea responsabilidades en

materia de G.R.H, otorgándoles una importante discrecionalidad de
actuación en el marco de las políticas de personal de la organización. Los
controles previos deben sustituirse progresivamente por, controles
indirectos y, a posteriori, centrados en los resultados de la gestión de
personal llevada a cabo por cada directivo.
• Ello debe complementarse con una capacitación intensa de los directivos,
en materia de Gestión de RH. Una capacitación no sólo técnica, sino
centrada en transmitir y en comprometer a los directivos con las estrategias
de G.RH. de la Organización.
• Es evidente la necesidad de una selección correcta de los directivos pero es
imprescindible la capacitación técnica, tanto en relaciones interpersonales y
dirección de equipos, así como en el conocimiento del sistema de G.R.H. de
la organización, que les permitirá trabajar con confianza, sabiendo que
deben hacer y cómo deben hacerlo. No tienen que ser expertos, el
Departamento de personal debe asesorar y prestar servicios específicos a
demanda de los servicios finalistas configurándose en este sentido como
una función staff.
• La descentralización de responsabilidades en materia de gestión financiera
es un prerrequisito esencial para dar pleno sentido a la descentralización de
la G.R.H. En la medida que un directivo conoce y se ve obligado a
internalizar los costes de su personal en su cuenta de resultados, aunque
esta sea ficticia, su comportamiento cambia radicalmente. Para apoyar este
comportamiento de verdadero gestor, nada mejor que añadir incentivos que
permitan a la unidad beneficiarse de los buenos resultados de la G.R.H.,
admitiendo que una parte de los ahorros o mejoras de productividad
reviertan en la propia unidad y/o en sus empleados.

3.8.3.2. Cambiar el papel de los departamentos de recursos humanos.

Los departamentos tradicionales de personal acostumbran a decir siempre no,

ante la imposibilidad de decir que no a todo, se aplica el criterio: de entrada no,
ya partir de ahí, sólo se hace caso a quien más grita o al que tiene más poder.
El resultado final es un sistema rígido que no genera incentivos para mejorar la
gestión; al contrario, el sistema obliga: a) A los gestores dinámicos a elegir
entre la ineficacia o la irregularidad; A los gestores tradicionales inhibirse y no
responsabilizarse de todo lo que suene a personal. Para superar esta
concepción empobrecida es preciso que el protagonismo de la GRH recaiga en
los directivos de línea y minimizando el papel del Departamento de Recursos
Humanos en las actividades de GRH de los departamentos de línea.

Una guía adecuada en este proceso de devolución será el principio de

subsidiaridad según el cual cada función debe desarrollarse en el nivel más
descentralizado posible, pasando tan solo a un nivel superior si se demuestra
que sus mejores resultados lo justifican.
Los departamentos finalistas deben ser los protagonistas del día a día. Por su
parte, los Departamentos de Recursos Humanos abandonan buena parte de
sus tareas rutinarias y controles puntuales y se concentran en apoyar a la alta
dirección en el diseño de políticas de personal al servicio de la misión y
adecuados a sus planes de actuación. Las responsabilidades de los
Departamentos de Recursos Humanos pasan de asegurar el cumplimiento
formal de los procedimientos a velar por la consecución de resultados.

Puede ser útil un planteamiento similar a los contratos-programas que

establecen compromisos mutuos en el marco de unos objetivos a cumplir,
traduciendo esos objetivos en resultados cuantificables, con unos recursos
máximos determinados, sobre los que el gestor tiene libertad para operar y,
muchas veces, incentivos ligados a los resultados obtenidos.

Los órganos centrales de personal tienen que complementar esta tarea clave
de fijación de objetivos y evaluación de resultados con tareas de apoyo a los
gestores para facilitarles el éxito. Tienen que adoptar un modelo cliente-
proveedor, pensando en las necesidades de sus "clientes internos". Al mismo
tiempo, difunden la innovación y las buenas prácticas para estimular a los
gestores.

Recursos Humanos se configura así como una función staff que debe reforzar
sus funciones estratégicas. El departamento central requerirá técnicos
cualificados con mentalidad de gestión. Para dar servicio a las unidades de
línea, los profesionales de recursos humanos deberán conocer en profundidad
sus problemáticas y sus preocupaciones. La organización interna de personal
debe rediseñarse, orientándose al servicio al cliente y consiguiendo captar con
rapidez los problemas de la organización, así como transmitir orientaciones y
mensajes a los directivos de línea.

3.8.3.3. Propuesta de definición de competencias entre recursos humanos

y las unidades.

Se presenta a continuación la opinión de responsables de línea y responsables

de RR.HH, mismo que sugieren un catálogo de funciones que deberían
desconcentrarse y funciones que deberían conservar los responsables del
Departamento de Recursos Humanos:
Esta clasificación de competencias que se propone debe ser analizada en
profundidad por la dirigencia de las instituciones.

3.8.3.4. Requisitos o lineamientos que hacen posible la descentralización.

3.8.3.4.1. Elementos a favor y en contra de la descentralización.

3.8.3.4.2.- Lineamientos propuestos para descentralizar la Gestión de

Recursos Humanos. Las líneas para descentralizar son:

• Mayor capacidad de los directivos.

• Intervención en la gestión de renglones presupuestarios de gastos de su
personal.
• Valorar su cuenta de resultados.
• Necesidad de una especialización-capacitación.
• Necesidad de establecer controles. Tiene que tener la organización
capacidad de penalizar.
• Necesidad de cohesión del equipo político directivo más necesaria en época
de "vacas flacas”.

Además señalar la necesidad de diversas operaciones asociadas:

• Un directivo de línea, en principio, hace lo que la organización le demande.
• Cambiar el sistema de incentivos.
• Incidir en la capacitación de habilidades.
• Incidir en las carreras profesionales.

Necesidad previa de fijación de objetivos y que se evalúe el grado de

consecución.

Tiene que haber un centro que defina objetivos y evalúe resultados.

Requisitos del modelo descentralizado de gestión de recursos humanos:

Desarrollo de la función directiva: Tiene que haber directivos (Definición de

perfiles; Promoción de carrera profesional; Capacitación); Responsabilidad por
resultados: Debe responderse por los resultados; Internalizar los costes: La
gestión por resultados debe tener en cuenta los costes de personal; Agregar
los costes externos, contratos, etc; Incorporación de la eficiencia.

Lo anterior posibilita una cierta:

Sectorialización de las relaciones laborales, en este caso asume más

responsabilidad en su relación con los sindicatos. Supone ir trasladando a los
directivos una cierta responsabilidad del clima laboral.

Tener capacidad de control de gestión, se cambia el tipo de control de hacer

directamente las cosas a un control basado en fijar objetivos y evaluar
resultados, sitúa el poder del centro en lo estratégico no en el día a día.

3.8.4. Política actual de gestión de la organización de la función de

recursos humanos.

Información a solicitar. En cada una de las lecciones incluiremos una serie de

puntos críticos 1 que deben ser tenidos en cuenta a la hora de hacer una
evaluación o diagnóstico de cada uno de los subsistemas. Debe solicitarse al
Departamento de Recursos Humanos, información sobre funcionamiento
concreto de los diferentes subsistemas la GRH que está aplicando la
institución.

En la petición se indicará que se trata de conocer las respuestas a todas las

cuestiones indicadas a continuación y, además el detalle de todo el contenido
de las normas y reglamentos que se encuentran en vigor, y que regulan todas
estas materias legalmente, así como los procedimientos y las competencias
para adoptar las decisiones correspondientes, también se solicitará que se
especifique el grado de cumplimiento de dichas normas, o sea si pese a estar
en vigor han quedado obsoletas o no se aplican por alguna razón, a especificar
A continuación se detallan las cuestiones cuya respuesta debe solicitarse al
Departamento de Recursos Humanos, con relación al subsistema de: Gestión
de la Organización de la Función de Recursos Humanos.

¿Los directivos disponen, en general, y si no es así en qué casos, del margen

de autonomía necesario para desempeñar adecuadamente el papel de
gestores de los recursos humanos adscritos a sus unidades? ¿Los directivos
reciben capacitación suficiente para el desempeño de tales funciones? ¿Hasta
qué punto los directivos tienen interiorizadas y ejercen adecuadamente sus
responsabilidades como gestores de personas? ¿En qué medida los servicios
centrales responsables del sistema de GRH son percibidos por el resto de la
organización como una instancia que aporta valor al logro de los objetivos
comunes?

Bibliografía:

Albert Galofré (1997). Las modernizaciones de las Administraciones Públicas

en España. Editorial Escola Galega de Administración Pública.

Castillo Blanco, F. Varona Arciniega, J.A., Gil Rodríguez F., Daureo Campillo,
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Longo, F. (2004). Mérito y flexibilidad. La gestión de las personas en las

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Naciones Unidas (Departamento de Asuntos Económicos y Sociales) y CLAD

(2003). Carta Iberoamericana de la Función Pública.

Villoria Mendieta, M. y Pino Matute, E. (2001). Manual de Gestión de Recursos

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