2014

INSTITUTO
TECNOLÓGICO SUPERIOR
DE HUATUSCO

NANCY CORTES
VENEROSO

Unidad 4. Evaluación del desempeño del

personal y sistema de compensación al
empleado.

“El mejor ejecutivo es aquél que tiene suficiente criterio para escoger hombres
buenos que hagan lo que él quiere, y suficiente autocontrol para no
entrometerse en lo que hacen”. Theodore Roosevelt.
 Introducción

La evaluación del desempeño ha existido desde que una persona ha laborado para
otra, pero la valoración del trabajo no había sido utilizada como instrumento de mejora.
Esto sucedió hasta descubrirse que, el hecho de valorar el desempeño de los trabajadores de
manera formal y utilizando un sistema de evaluación suficiente aporta una optimización en
los trabajadores y por ende en la empresa y su productividad, logrando así que las empresas
se mantengan competitivas, interactivas e innovadoras, los cuales son factores clave en las
organizaciones para mantenerse a flote en el mundo empresarial.

La evaluación del desempeño es una herramienta utilizada por el departamento de

recursos humanos para estimar el valor o importancia que tiene el desenvolvimiento de los
trabajadores en el cargo y el potencial de desarrollo que poseen y aunque algunas veces
llevarla a cabo resulta difícil, otras tediosa y/o complicada, es altamente efectiva y eficiente
para lograr cumplir con las metas y objetivos propuestos para y por la empresa,
fortaleciendo y ampliando las capacidades de los trabajadores, logrando así no solo un
beneficio para la organización sino también para el personal, por medio del crecimiento
profesional.

Al llevar a cabo una evaluación del desempeño se pretende que esta sea justa y
equilibrada, para ello se han elaborado distintos métodos de evaluación que permiten
optimizar los resultados. Un error al llevar a cabo una evaluación de desempeño es la no
remuneración a los empleados, ya que un buen sistema de compensación estimula de
manera eficaz para que el desempeño permanezca en una mejora continua, de igual forma
una compensación que promueva la igualdad, equidad y competitividad lograra obtener y
retener a los empleados más cualificados que la empresa necesite.

Esto es un factor muy importante debido a que la falta de satisfacción en el personal

puede generar problemas que afecten la productividad de la organización, por ello el
compensar a los empleados es un factor importante a la hora de realizar las evaluaciones de
desempeño. Se debe encontrar una compensación adecuada, que sea ideal para el personal
pero que no afecte los interese de la empresa.

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4.1 Estrategias, Técnicas y herramienta para Evaluar el desempeño
personal: Propósitos y Requisitos de un sistema de evaluación.

La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la

gestión de recursos humanos en las organizaciones. La evaluación del
desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera
suele efectuarse en toda organización moderna.

Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la

gestión de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de
reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones,
compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano
requieren información sistemática y documentada proveniente del sistema
de evaluación de desempeño.

En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluación del

desempeño sobre la gestión de recursos humanos, sus principales
contribuciones son las que se indican a continuación:

 Captación de Recursos Humanos: revisar y valorar los criterios de

selección, poner en evidencias debilidades existentes entre personas
procedentes de una determinada selección, revisar programas de
reclutamiento y selección a realizar en el futuro.
 Compensaciones: completar en forma eficaz la política de
compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en
la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos
del puesto
 Motivación: contribuir como medio eficaz para servir de instrumento
de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa
 Desarrollo y Promoción: es una magnífica ocasión para analizar la
acción, definir objetivos y planes de actuación, confrontar los
diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y
abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el
clima de la empresa, obtener datos para el desarrollo de cada
persona en su carrera profesional, sirviendo de base a la programas
de planes de carrera
 Comunicación: permite el dialogo constante entre los responsables y
los subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en
la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de
objetivos a conseguir.

Nancy Cortés Veneroso Página 2

  Adaptación al Puesto de Trabajo: facilitar la operación de cambios,
obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a
largo plazo, integrar al trabajador al puesto a través de un proceso
de seguimiento
 Descripción de Puestos: analizar las características del puesto
desempeñado, así como su entorno, revisar los objetivos previstos en
cada puesto de trabajo, capacitación. detectar necesidades de
Capacitación, tanto personal como colectiva.

A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del

trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un
procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar,
colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en
definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar
el futuro.

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de

principios básicos que orienten su desarrollo, los cuales son:

 La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las

personas en la empresa.
 Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar
fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.
 Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación
del desempeño
 El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y
participación activa de todos los trabajadores
 El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base
para aconsejar mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados

satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer
distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia o
infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choque de
intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las
técnicas y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en
normas y procedimientos y otros.

La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea

capaz de mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para el
logro de un beneficio mutuo, posibilitando la creación de las condiciones
para un adecuado desempeño, medido en términos de esfuerzo, capacidad

Nancy Cortés Veneroso Página 3

y percepción de su rol en la empresa, de parte del trabajador, y de factores
del entorno, es uno de los retos más importantes del profesional de
recursos humanos.

El responsable de la gestión de recursos humanos, al tratar de definir la

metodología de evaluación del desempeño apropiada, debe tener presente
los siguientes elementos:

 La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es –

a sus ojos -, algo que vale la pena hacer.
 La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite y
ayuda.
 Las metas de la organización y las metas personales son más fáciles
de conjugar cuando los puestos de trabajo están definidos en
términos de tareas específicas, criterios para medir esas tareas y
competencias requeridas.
 La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeño y,
consecuentemente, programar el futuro es doble, pues requiere
profunda involucración del supervisor y del trabajador.

Evaluar el desempeño supone el desarrollo de un proceso que se inicia con

la programación de las tareas de parte de la organización y del trabajador,
bajo un esquema que permita al mismo expresar su concepto respecto a sí
mismo en su actividad laboral y los mecanismos que estiman convenientes
para mejorar sus niveles de productividad y satisfacción, sus necesidades
y aspiraciones. De esta manera, evaluar el desempeño requiere que, tanto
el supervisor – evaluador como el trabajador – evaluado, analicen en
profundidad y determinen las causas del desempeño; ya sea
insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan.

La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor

del profesional de recursos humanos. Tanto el diseño del sistema como
sus procedimientos suelen ser responsabilidad del profesional de recursos
humanos. El profesional de recursos humanos seleccionará la metodología
a utilizar considerando los objetivos del mismo. Si el objetivo consiste en
evaluar el desempeño durante el pasado y en la concesión de sanciones y
reconocimientos, es probable que se prefieran enfoques de carácter
comparativo. Si lo que se busca es optimizar la gestión del recurso
humano, quizás deban emplearse métodos basados en resultados, como el
descrito antes.

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Diversos autores coinciden en cuanto a señalar los objetivos de cualquier
programa de evaluación del desempeño. Adecuar el trabajador al cargo;
distribuir incentivos salariales; permitir el mejoramiento de las relaciones
empresa-empleado; establecer controles sobre la conducta de las personas
o provocar cambios en su conducta; detectar necesidades de
adiestramiento; tomar decisiones de despido; manejar la política de
sueldos y salarios. Sin embargo, las organizaciones tradicionalmente han
utilizado estos procesos, casi exclusivamente, para tomar decisiones
relativas a premios y sanciones para el recurso humano.

Existen diversas metodologías de evaluación, entre estas pueden

mencionarse las siguientes: de escalas gráficas, de comparación, de
comprobación, Hay de evaluación del desempeño, el método ECBC, por
incidentes críticos. No obstante, con frecuencia los resultados de la
aplicación de este tipo de métodos no son los esperados, haciendo
necesario la utilización de una metodología que se fundamente en los
siguientes factores:

 Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y

programas de actividades
 Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y
el subordinado
 Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva
 Que utilice metas cuantitativas
 Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes
 Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus
deficiencias.
 Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de
herramientas
 Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y
actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.
 Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal
 Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo

Entre los factores más frecuentes que pueden originar problemas en el

proceso de evaluación del desempeño se encuentran: el hecho de que se
definan criterios de desempeño inequitativos, que se presenten
incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no
sigan pautas basadas estrictamente en los méritos, que los supervisores-
evaluadores no consideren la evaluación del desempeño como una

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oportunidad sino como una obligación, que se desarrollen prejuicios
personales, que se presente el efecto “halo”, que se sobrestime o subestime
al evaluador, que se presente el efecto de tendencia central, que se
produzca un efecto de indulgencia, que se evalúe por inmediatez, que se
evalúe por apariencia externa, posición social, raza, etc., que el supervisor-
evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

Sin embargo, independientemente de la técnica seleccionada, es necesario

que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de la organización.
El profesional de recursos humanos deberá identificar estrategias para
lograr que los gerentes y supervisores-evaluadores asuman con
entusiasmo y capacidad esta responsabilidad.

4.2 Compensación al empleado: factores que integran la compensación,

sistema integral de sueldos y salarios, evaluación de puestos, métodos
de evaluación de puestos, estructura de sueldos, tabuladores de sueldos.

En la actualidad, en México muchas empresas siguen la vieja tradición de

pagar al empleado conforme a apariencias, lazos afectivos, etc., o no
aumentar sueldos o salarios hasta que los empleados se quieren ir o
entablan una demanda a muerte con la empresa o el patrón. Estas
empresas aún están lejos de visualizar que además de estar para servir a
la sociedad proporcionando empleo, el personal es el Recurso más valioso
que puede hacer morir o crecer a una empresa, más incluso que los
recursos financieros, materiales, etc.

La administración de sueldos y salarios es la aplicación de principios y

técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador
adecuada a su puesto, eficiencia, necesidades y posibilidades de la
empresa.

Funciones del administrador de sueldos y salarios

1. Altas y bajas de personal

2. Análisis de puestos
3. Valuación de puestos
4. Encuesta salarial
5. Calificación de méritos
6. Políticas salariales
7. Nomina
8. Incentivos y prestaciones

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9. Compensaciones

Clasificación de los salarios

1. Por el medio empleado por su pago.

a) Salarios en moneda (efectivo)
b) Salarios en especie (comida, productos, habitación, servicios, etc.)
c) Pago mixto (parte moneda y parte en especie)

2. Por su capacidad adquisitiva.

a) Nominal: Pago monetario al trabajador a cambio de sus servicios.
b) Real: Cantidad de bienes y servicios que pueda adquirir con el
salario que percibe.

3. Por su capacidad satisfactoria

a) Individual: Satisfacción de necesidades personales.
b) Familiar: Sustentación de la familia del trabajador

4. Por sus límites.

a) Mínimo: Cantidad mínima que permite satisfacer las necesidades del
trabajador.
b) Máximo: Lo más alto que la empresa pueda pagar y seguir siendo
costeable.

El salario mínimo se divide en:

Legal:
 General: Se paga obligatorio a toda clase de servicios.
 Profesional: Debe cubrirse como mínimo a determinadas actividades
exigiendo una mayor remuneración.

Contractual: Se pacta en un contrato

5. Por su forma de pago

a) Salario por unidad de tiempo: Se toma en cuenta el tiempo que
trabaja.
b) Salario por unidad de obra: Denominado a destajo de acuerdo al
número de unidades producidas.

Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del

país y la época, son los siguientes:

 El coste de la vida: incluso en las sociedades más pobres los salarios

suelen alcanzar niveles suficientes para pagar el coste de

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 subsistencia de los trabajadores y sus familias; de lo contrario, la
población activa no lograría reproducirse.
 Los niveles de vida: los niveles de vida existentes determinan lo que
se denomina el salario de subsistencia, y ello permite establecer los
niveles de salario mínimo. La mejora del nivel de vida en un país
crea presiones salariales alcistas para que los trabajadores se
beneficien de la mayor riqueza creada. Cuando existen estas
presiones los empresarios se ven obligados a ceder ante las mayores
demandas salariales y los legisladores aprueban leyes por las que
establecen el salario mínimo y otras medidas que intentan mejorar
las condiciones de vida de los trabajadores.
 La oferta de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es escasa en
relación al capital, la tierra y los demás factores de producción, los
empresarios compiten entre sí para contratar a los trabajadores por
lo que los salarios tienden a aumentar. Mientras que cuando la
oferta de mano de obra es relativamente abundante y excede la
demanda, la competencia entre los trabajadores para conseguir uno
de los escasos puestos de trabajo disponibles tenderá a reducir el
salario medio.
 La productividad: los salarios tienden a aumentar cuando crece la
productividad. Ésta depende en gran medida de la energía y de la
calificación de la mano de obra, pero sobre todo de la tecnología
disponible. Los niveles salariales de los países desarrollados son
hasta cierto punto elevados debido a que los trabajadores tienen una
alta preparación que les permite utilizar los últimos adelantos
tecnológicos.
 Poder de negociación: la organización de la mano de obra gracias a
los sindicatos y a las asociaciones políticas aumenta su poder
negociador por lo que favorece un reparto de la riqueza nacional más
igualitario.

La administración de las compensaciones ayuda a garantizar la

satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a
obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Hay dos puntos de vista para ver a la compensación, una es la retribución

por el esfuerzo y la inversión hecha en educación y formación (para el
empleado) y la otra como un costo de operación (para el empresario).

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El concepto de compensación incluye:

 Salarios,
 Prestaciones Legales,
 Prestaciones Sociales,
 Todos los beneficios que deriven del trabajo y los desarrollos
sociales.

Compensación Directa: La que retribuye el trabajo ejecutado en forma de

sueldos e incentivos.
Compensación Indirecta: (Beneficios) Las que se otorgan por pertenecer a
la empresa.

El proceso de planear los factores a incluir en el sistema salarial, de

coordinarlos, organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y
evaluarlos. Deben enmarcarse en los conceptos de:

- Competitividad externa: Que se refiere a la posición relativa de los

salarios de una empresa con relación a los salarios de los
competidores.
- Consistencia interna: Hace referencia a las comparaciones entre los
puestos de trabajo, o los niveles de habilidad o productividad dentro
de una sola organización.

Hay 7 criterios que no deben faltar en una política compensatoria:

a) Adecuación: Satisfacer los niveles mínimos de salarios estipulados

por el gobierno.
b) Equidad: Todos los empleados deben ser retribuidos justamente de
acuerdo con sus esfuerzos, habilidades, capacitación y resultados.
c) Equilibrio: El salario, beneficios adicionales y otras retribuciones
proporcionan un paquete total de compensación razonable.
d) Efectividad en Costos: La política no puede ser excesiva y debe tener
en cuenta lo que la organización puede pagar.
e) Seguridad: El salario debe ser suficiente para que los empleados se
sientan seguros y para que puedan satisfacer sus necesidades
básicas.
f) Incentivo: Debe inducir a un trabajo eficaz y productivo.
g) Aceptabilidad del empleado: Debe ser razonable tanto para él como
para la empresa.

Parámetros para fijar las compensaciones.

 Puesto de trabajo: Tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y

porqué.

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  Persona que lo desempeña: Considerar los niveles de rendimiento,
aportes del empleado o grupo de empleados. En ocasiones se tiene
en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo,
su nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
 La empresa: Sus características determinan el nivel de costos
laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.
 Objetivos, estrategias, cultura y tipo de actividad económica que
desempeña una organización. La compensación debe contribuir al
éxito de la organización al indicar y remunerar los comportamientos
que se adaptan a sus objetivos, estrategias, cultura y tipo de
actividad económica.
 Factores externos: Se debe estudiar el mercado de mano de obra, el
salario mínimo, etc.
 Sistema compensatorio: Que se estructura de acuerdo con las
políticas y criterios de la organización, con las normas propias del
mercado de mano de obra.

Estructura de compensación basada en el puesto.

La compensación basada en el puesto es tomar al puesto básico para la
remuneración, muestra la correlación de la remuneración con la
complejidad de la tarea, asignándole así un valor al puesto. Valoración del
puesto. Debe ser dinámica y no se debe confundir con la evaluación del
desempeño.

Procedimiento sistemático utilizado para:

 El estudio de los trabajos.

 La determinación de la importancia de cada uno de ellos.
 Su mérito en relación con los demás trabajos de la empresa.

Plan de valoración de Puestos.

1) Considerar su necesidad y su viabilidad, ya que una readecuación
salarial tiene efectos financieros en las empresas.
2) Establecer los objetivos, y de acuerdo a ellos, hacer un diagnóstico
del sistema salarial actual. Nueva escala de asignaciones básicas,
nuevo sistema de incentivos, sistema de promoción interna,
reestructuración general, introducción de nueva tecnología.
3) Conformar un comité de valoración integrado por los distintos
sectores de la empresa. Este será responsable de: Planear el proceso,
programar, coordinar la recolección de información, aprobar las
descripciones de los puestos, valorarlas y atender las reclamaciones
que se presenten.

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Métodos de Valoración.

Cualitativos: Que no descomponen al puesto en factores, ni determinan

qué tan complejo es. Simplemente ordenan o clasifican los puestos
tomándolos como un todo. Son sencillos por no requerir procedimientos
estadísticos y matemáticos, fáciles, económicos. Aun así es difícil que los
acepten los empleados, no considera los factores del puesto simplemente
los jerarquizan uno frente a otro haciendo más difícil determinar los
salarios que corresponden.

Métodos de Jerarquización. Se comparan los diferentes trabajos sin

descomponerlos en factores y se ordenan desde al más complejo hasta el
menos complejo.

Para esto se fundamenta en una estimación subjetiva de:

 Nivel de dificultad.
 Esfuerzo.
 Responsabilidad.
 Formación.
 Experiencia exigida.
 Grado de supervisión ejercida.

Jerarquización ascendente – descendente.

1) El comité estudia la descripción de cada puesto.

2) Se selecciona el más complejo y el menos complejo.
3) Los demás puestos se jerarquizan por el comité creando grupos de
más complejos y menos complejos.
4) Debe haber concordancia aceptable entre los miembros del consejo
para jerarquizar.

Comparación de parejas.

1) Comparar por parejas cada puesto con cada uno de los demás.
2) Si el puesto es más complejo que aquel con el que se compara se le
da un punto.
3) Se suman los puntos obtenidos por puesto y se jerarquizan de
acuerdo al puntaje obtenido.

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Métodos de Categorías predeterminadas o Clasificación por grados. En
éstos se clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categorías
correspondiente a una escala previamente establecida.
a) Elaborar el manual o escala de clasificación. El objetivo es
confeccionar una escala de categorías o grados para toda la
empresa. Se aconseja que se clasifiquen en:
- Tareas de Producción. (Mecánicas, Manuales, Tecnológicas,
Calificadas, De supervisión, De control)
- Tareas Administrativas. (Las que contienen operaciones sencillas,
rutinarias, bajo estrecha supervisión, de capacidad especial, con
empleo de máquinas, aplicación de reglas, etc.)
- Comerciales.
- Dirección y supervisión.

b) Determinar las categorías. Ya que se conoce el tipo de puestos a

valorar, se determina el número de categorías, grados o clases que
constituyen el manual de escala. Para esto se deben tener reglas de
clasificación para cada clase y definir una cantidad suficiente de
categorías. Hay que tener en cuenta:
- Complejidad del trabajo.
- Preparación necesaria.
- Experiencia exigida.
- Supervisión ejercida y recibida.
- Responsabilidad.
- Esfuerzo físico y mental.

Es importante que los factores sean comunes a todos o la gran mayoría de

los puestos. Se deben identifican los puestos más representativos que
abarquen todo el rango de niveles del área escogida y se van agrupando en
categorías de contenido similar.

c) Describir o definir las categorías. Se determinan los grados de

intensidad y complejidad para cada factor tomando en consideración
el nivel de presencia o relevancia dentro de cada grupo de puestos.
Finalmente se redacta la escala de grados mediante la descripción de
cada factor.

Cuantitativos. Dan una valoración a los puestos en base a puntos.

Ofrecen puntuaciones, fáciles de justificar al personal, aplicables en
cualquier empresa pero son costosos. Consideran al puesto en factores
que son valorados por separado, de manera que sumándolos se obtiene la
puntuación total del puesto.

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Método de Puntos por factor (Point rating). Mide el contenido de los
puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes componentes o
factores del mismo reflejado en una escala de puntaje.

 Todo puesto se compone de factores que determinan su contenido y

exigencias. Los componentes son comunes al mismo sector
organizacional.
 El valor relativo de un puesto de trabajo frente a otro se determina
por la mayor o menor intensidad con la que se presenta cada factor
lo cual se determina en grados.

Valor relativo del puesto.

1. Extender la valoración de sueldos básicos a toda la empresa. Si son
heterogéneos elaborar un manual distinto por sector.
2. Identificar todos los puestos. Si son muchos, seleccionar puestos
clave que serán representativos de los demás, podrán ser aquellos
que: Su remuneración básica se estima equitativa, están claramente
definidos, son representativos de la complejidad del grupo, tienen
funciones estables.
3. Seleccionar y definir factores compensables e importancia relativa,
tomando en consideración la naturaleza de la empresa, su función o
servicio y el sector de la organización. Los factores deben de estar en
la mayoría de los puestos con intensidad variable, y pueden ser:
 Requisitos o habilidades: Escolaridad, Experiencia, Capacidad
mental y física.
 Responsabilidad: Supervisión de personal, Equipos, materiales y
herramientas; Información confidencial, contacto con el público o
clientes, calidad del producto o servicio, manejo de dinero o
valores, seguridad de otras personas...
 Esfuerzo físico o mental.
4. El comité define cada uno de los factores para unificar su significado
y describir los elementos o variables que lo integran y facilitan su
cuantificación.
5. Se desarrolla la escala de grados por factor que mide la intensidad
con que se puede presentar cada factor en todos los puestos.
Ejemplo: Nivel de Escolaridad igual para ciertos puestos.
6. Ponderación y puntuación de los factores y grados. Es el peso o
fuerza con que cada factor influye en la determinación del conjunto
de puestos. Se puede expresar en %.

Método de Comparación de Factores. Considera el trabajo descompuesto

en atributos o detalles. Construye una escala monetaria para cada factor
compensable, clasifica a los puestos con una comparación frente a los
puestos clave.

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 1. Determinar y definir los factores a utilizar. Los factores deben
permitir apreciar con exactitud el conjunto de características y
requisitos esenciales y comunes que conforman los puestos de
trabajo objeto de valoración.
2. Seleccionar los puestos clave. Es básico ya que con ellos se
construirá la escala de valoración.
3. Clasificar los puestos clave por factor. Esto según el nivel de
importancia de cada uno de éstos dentro de cada trabajo clave.
4. Distribuir los sueldos de los puestos clave por factores. Los
miembros del comité dividen el valor del salario actual de cada
puesto clave entre los factores compensables según la importancia
estimada de éstos en el puesto. Si se tienen varios sueldos para el
mismo puesto calve, se procede a determinar un sueldo
representativo que será el promedio ponderado de las retribuciones o
sueldos básicos. El objeto es saber con cuanto se remunera cada
factor.
5. Comparar los grupos de clasificaciones y Crear la escala de
comparación de puestos.
6. Elaborar la escala de valoración por factores. Servirá para ubicar los
demás puestos de trabajo en relación con cada puesto clave.
7. Clasificar todos los puestos restantes de acuerdo con el nivel de
exigencia de cada factor en los puestos clave.
8. Aplicar la escala de valoración por factores. Se clasifican todos los
puestos restantes de acuerdo con el nivel de exigencia de cada factor
en los puestos clave.

Método de Perfiles y Escalas Guías. Es una adaptación combinada de la

graduación por punto y el método de comparación de factores. Se utiliza
principalmente para puestos administrativos y técnicos. Se basa en cuatro
observaciones:
a) Los factores más importantes son: Conocimiento requerido para
hacer un trabajo (Competencia). El tipo de pensamiento necesario
para resolver los problemas comunes. Las responsabilidades
asignadas.
b) Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las
estructuras, pero también se determinan las distancias entre
categorías o posiciones.
c) Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen
característicos de algunas clases de puestos.
d) La evaluación de puestos se debe centrar en la naturaleza y
requisitos del puesto en sí, y no en las habilidades, antecedentes,
características o sueldo.

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Método Total value. Se establece la identidad de la organización mediante
interrelacionar los tres dominios básicos:
 Propósitos (qué), Satisfacer sus grupos de interés, cumplir su razón
de ser.
 Capacidades (cómo), Recursos, procesos, cultura, habilidad
adaptativa.
 Competencias (quién). Disponibilidad de las personas
comprometidas y capaces de poner en práctica las estrategias del
negocio.

Si se unen entre sí:

 Propósito – Capacidades: Ubica los procesos de mejoramiento y
productividad.
 Propósito – Competencia: Identifica los procesos de creación del
compromiso y definición de los roles y relaciones.
 Capacidades – Competencia: Establece los procesos de desarrollo
personal y aprendizaje organizacional.

Los grados de los factores tienen representación numérica en matrices que

interrelacionadas generan un puntaje o valor del cargo. Las matrices
tienen valores universales o ponderaciones diferentes si se quieren
enfatizar conceptos para mayor realce en función de los valores y
estrategias de la organización.

Determinación de la estructura de salarios básicos de acuerdo con el

sistema de valoración de puestos.
Los factores a considerar son: La valoración de puestos principalmente,
capacidad financiera de la organización, nivel de salarios que prevalece en
la zona o industria, políticas, definiciones o normatividad gubernamental.

Sistemas de valoración de puestos.

 Sistema de jerarquización y clasificación por categorías. No existe

valoración de los puestos que facilite la estimación en términos
monetarios, por tanto se hacen siguiendo las apreciaciones de la
gerencia de la empresa o por medio de negociación con los
representantes de los trabajadores o cada empleado.
 Sistema de comparación de factores. Las asignaciones resultan de
una tabla de valoración traducida en términos monetarios,
comparando factor por factor de cada puesto con los puestos clave.
 Otros Sistemas. Tratamiento estadístico mediante el procedimiento
de mínimos cuadrados del diagrama de dispersión o nube de puntos,

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 que se conforma en un plano cartesiano por: La posición de los
puestos según sus puntajes o valores relativos. Sus
correspondientes asignaciones básicas actuales.

Con lo anterior se termina con la mayor precisión posible la línea de ajuste

entre las dos variables (puntos, sueldos actuales).

Para escoger el sueldo básico actual representativo por cada puesto de

trabajo se debe filtrar el sueldo de la siguiente manera:

- Excluir pagos por trabajo en tiempo extra o recargo nocturno.

- Llevar los salarios a jornada equivalente a tiempo completo.
- No considerar sueldos diferenciales para menores ni aprendices en
adiestramiento o rotación.
- Excluir gastos de representación, primas de riesgos o localización.
- Excluir pagos por antigüedad, rendimiento, conocimientos
adicionales a los requisitos mínimos.

Y se debe decidir el sueldo representativo por puesto de trabajo, asignando

a todo el personal o área que ha sido objeto de estudio a un puesto de
trabajo, se elabora una lista de sueldos básicos de todos los empleados en
cada puesto y se calcula un salario promedio ponderado (Los diferentes
sueldos básicos) x (# de ocasiones en que se presenta) entre (total de
observaciones). Se excluyen sueldos extremos.

4.3 Clasificación de prestaciones

Las prestaciones hacen parte importante del concepto compensación; en

ocasiones se denominan compensaciones indirectas, es decir, que no son
retribución propiamente dicha del servicio prestado sino que sólo se
otorgan por pertenecer a la empresa o desempeñar un puesto de trabajo.

Dado que no tienen una relación directa con la productividad del

trabajado, cuanto más se incremente su importancia en el concepto total
de compensación, menos relación existirá con los aportes laborales de los
empleados a la empresa y, por el contrario, éstos percibirán las
prestaciones y beneficios como derechos adquiridos. Con las prestaciones
y beneficios se pretende que todos los miembros disfruten de ciertos
derechos, que en especial en los países en vías en desarrollo son derechos
básicos.

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El paquete de beneficios o prestaciones se compone de:

Factores para el empleador:

 Relación con el costo total de las compensaciones.

 Ofertas de la competencia.
 Rol de los beneficios o prestaciones: Atracción, retención,
motivación.
 Requerimientos legales.

Factores para el trabajador:

 Equidad respecto a lo que reciben otros y lo que se recibe en el
mercado.
 Necesidades personales ligadas a: Edad, sexo, estado civil,
dependientes.

Toda decisión que se tome respecto a prestaciones beneficios o

prestaciones deberá estar guiada por la misión, visión, cultura, valores,
estrategias, objetivos, capacidad financiera de la organización. Las
prestaciones se diseñan en búsqueda de:

- Competitividad externa frente al mercado de mano de obra.

- Eficacia en los costos.
- Atender las preferencias de los empleados.
- Cumplir con la normatividad legal.
- Que estén alineadas con la estrategia global de retribuciones.

Teniendo en cuenta las limitaciones financieras, la programación de los

beneficios o prestaciones se deberá efectuar mediante una valoración
actuarial. Otro aspecto a considerar es la reglamentación para uso y
financiación de los beneficios. Habitualmente, en la gestión de recursos
humanos el concepto de prestaciones es el que tiene la mayor regulación.

El diseño de los beneficios debe ser muy creativo, adecuado las

necesidades de la empresa y de su personal, la integración con los
objetivos de Recursos Humanos: Son un elemento más para atraer y
mantener al personal en la empresa.

La flexibilidad y opciones entre los planes se logra ajustándose a las

limitaciones de financiamiento o control de costos, y se les da los
empleados la posibilidad de adoptar de las prestaciones aquellas que más
se adaptan a sus necesidades individuales. En la mayoría de las ocasiones
se ofrece un conjunto básico de beneficios y unas alternativas.
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Los beneficios de los planes flexibles pueden resultar más efectivos para
atraer y retener personal y hacen al empleado consciente de los costos en
que incurre la empresa. Los sistemas de planes flexibles diseñan paquetes
teniendo en cuenta los subgrupos o tipologías posibles de empleados; en
otros casos, como ya se comentó, la empresa define un grupo de
prestaciones básicas obligatorias para todos los empleados destinado a
atender las necesidades de cualquiera de ellos y, por otro lado, se da la
opción de unas prestaciones complementarias según las características del
empleado.

Tipo de prestaciones

 Seguridad Social. Tiene por finalidad garantizar el derecho humano

a la salud, la asistencia médica, la protección de los medios de
subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar
individual y colectivo.
 Pensiones. De jubilación o vejez: Garantiza al trabajador el amparo
contra las contingencias derivadas de la vejez. Contempla tres
pilares: Sistema de seguridad social, Plan ocupacional que la
empresa tenga y Sistemas individuales.
- Invalidez: Se otorga a aquellos que presenten imposibilidad
para laborar por lo menos durante un período mínimo.
- Por accidentes de trabajo o enfermedad profesional: Protegen
al trabajador contra la pérdida de ingreso, ofrecen asistencia
médica y cobertura delos gastos de rehabilitación.
- Por desempleo. Es una modalidad del seguro destinada a
proporcionar ingresos temporales a empleados que han
perdido su puesto de trabajo y están buscando nuevo empleo.
- Prestaciones familiares. En dinero o en servicios dirigidas a las
personas a cargo del trabajador; por lo común se trata de
asignaciones maternales o familiares relacionadas con los
niveles de ingreso de los beneficiarios.
 Seguro Médico. El empleado solo acude a los medios probados por
la empresa u organización para el mantenimiento de la salud.
 Permisos remunerados. Pagar a los empleados el tiempo de
descanso: períodos de reposo, pausas para comidas, dominicales,
días festivos, vacaciones, ausencias por enfermedad, permisos...
 Planes de prejubilación. El objetivo es preparar a los empleados
para su paso l jubilación.
 Seguro de vida. Consiste en una cantidad de dinero u otorga a los
familiares de un empleado fallecido.
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  Seguro por incapacidad laboral largo plazo. Cubren lesiones
graves por fuera del trabajo cuando no tienen tal cobertura del
seguro social.
 Otros servicios. Los que proporcionan algunas empresas, sean de
carácter legal o por iniciativa propia, con miras a mejorar el
bienestar del personal durante su labor y brindarle un mejor nivel
de vida. Pueden ser:
- Servicio de alimentación. Se da en países en desarrollo donde
las remuneraciones ocasionan alimentación deficiente.
- Desplazamiento entre hogar y trabajo. Que a veces el costo
deteriora la calidad de vida del trabajador cuando éste lo
absorbe.
- Complementarios: Alquiler de vivienda, aprovisionamiento de
alimentos, mejoramiento del nivel educativo del trabajador,
facilidades de recreación.

Si las prestaciones laborales de los trabajadores se plasman en el contrato

de trabajo, tanto el patrón como el trabajador verán reflejados los
siguientes beneficios:

- El trabajador tendrá claros sus derechos dentro de la relación

laboral y poseerá la certeza de que el patrón va a respetar los
mismos.
- Las condiciones de trabajo representan la equidad y el equilibrio
entre las fuerzas de capital y de mano de obra; por tal motivo se
favorecerá la productividad en el negocio o empresa.
- Se propicia un ambiente laboral favorable.
- Se motiva al trabajador, mediante el estímulo económico como
contraprestación de su esfuerzo de trabajo, lo que beneficia a la
empresa en el largo plazo al contar con empleados satisfechos de las
labores que realizan

Para otorgar prestaciones las empresas deben considerar a todos sus

colaboradores en conjunto. Las prestaciones mínimas son de
cumplimiento obligatorio mientras que las adicionales son a elección del
patrón y por acuerdo entre las partes. Sin embargo, es necesario
considerar los principios del derecho laboral como lo es la igualdad, por lo
cual al conceder prestaciones adicionales estas deben ser iguales para
todos los trabajadores que realicen tareas similares o se encuentren en
circunstancias parecidas.

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 Bibliografía
http://www.tuempresa.gob.mx/-/prestaciones-laborales-
minimas#_Toc334692325

http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=28

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Antonio Morales Arrieta, Néstor Fernando Velandia Herrera. Editorial: Mc
Graw Hill.

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Administración de Personal. Gary Dessler. Prentice Hall. Sexta Edición.

Gestión de Recursos Humanos. Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue.Cuarta

Edición.Ed. Mc. Graw Hill.

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edición.Ed. Mc. Graw Hill.

Administración de Personal. Hernández Sverblid, Churden, Sherman. Grupo

Editorial Iberoamérica.1981.

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