1.2.2 Papel e Importancia Del Liderazgo en Las Organizaciones

ASPECTOS BÁSICOS DE LIDERAZGO
LECTURA :
Artículo: “Papel e Importancia del Liderazgo en las organizaciones”.
Tema: Liderazgo. Alexis Codina.
http://www.degerencia.com/articulo/papel-e-importancia-del-liderazgoen-las-organizaciones.
“Papel e Importancia del Liderazgo en las organizaciones”
El liderazgo, junto con la “gestión del cambio”, ha sido, probablemente, el tema más recurrente
en la bibliografía sobre “management” en las últimas tres décadas. Se reconoce en la
presentación del libro más reciente de Henry Minztberg (Managing, 2010) cuando se expresa:
“… hace medio siglo, Peter Drucker puso la gerencia en el mapa.
Después, esta fué bruscamente desplazada por el liderazgo…”.
Los enfoques, modelos y herramientas gerenciales generadas desde las últimas dos décadas
del pasado siglo XX, en forma directa o tangencial, han estado relacionados con el liderazgo.
Para citar algunos: el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters; los Siete Hábitos de la Gente
altamente Efectiva, de Covey; la Inteligencia Emocional, de Goleman; la V Disciplina y las
Organizaciones que Aprenden, de Senge; la Gestión por Competencias, la Gestión del
Conocimiento; el Empowerment; el Coaching, para mencionar algunos.
La Reingeniería, aparentemente el tema más “ingenieril” del management, no ha escapado a
esta influencia. Una década después de su lanzamiento a inicios de los años noventa, Champy,
uno de sus creadores junto con Hammer, planteó que la causa principal de fracasos en
proyectos de reingeniería fue un liderazgo deficiente.
Si consideramos que, la definición más elemental de lo que es dirigir es: obtener resultados a
través de otros, es comprensible la relevancia que se le ha dado al tema de liderazgo, cuyo
propósito esencial es, precisamente, motivar, ejercer influencia y conducir a la gente a
resultados superiores.
Pero, esto siempre ha sido así, ¿qué es, entonces, lo que ha generado esta atención, casi
obsesiva por el liderazgo?. Dos tendencias estrechamente vinculadas pueden explicar esto: uno,
la celeridad de los cambios en el entorno (tecnológico, económico, social) de las organizaciones,
que demandan nuevos enfoques y comportamientos gerenciales; dos, cambios en el centro de
atención de la gerencia contemporánea, de centrarse en los factores tecnológico-productivos, el
marketing y las finanzas, que prevalecieron en décadas anteriores, al foco de atención en los
recursos humanos, o capital humano, que se considera el principal recurso competitivo de las
organizaciones. La tecnología más avanzada, manejada por personal desmotivado o mal
conducido es poco productiva, destacan muchas investigaciones.
Otro factor que puede explicar el renovado interés por este tema lo señala un especialista que
plantea que, a medida que aumenta la proporción de trabajadores del conocimiento en una
organización, aumenta también la necesidad de líderes. Hace falta gente que innove, que vea
las cosas desde nuevos ángulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer
las cosas.
1
Consecuente con esto, se han incorporado nuevos sistemas conceptuales y enfoques para la
conducción de organizaciones. Se puede dirigir: la formulación de planes, el diseño de sistemas
organizativos y de control, entre otras cosas; pero, la formulación de una visión y de estrategias
para alcanzarlas, el desarrollo de valores y de una cultura organizacional, y la generación de
compromiso, entusiasmo y pasión en la gente, que son prioridades de la gerencia en las nuevas
condiciones, requieren liderazgo.
Dirección vs. Liderazgo

Una definición sobre liderazgo que puede encontrarse en cualesquiera de los textos utilizados
para la enseñanza de la administración es que “el liderazgo es el proceso de dirigir e influir en
las actividades de los miembros de un grupo” (Stoner). Kotter reconoce que “no existe una
definición generalmente aceptada sobre liderazgo”, y lo define en forma parecida como “el
proceso de llevar a un grupo (grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por
medios no coercitivos”.
Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en La Quinta Disciplina,
cuando plantea: “En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la
organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son
diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente
expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar
los modelos mentales compartidos”.
Pero, ninguna definición sobre liderazgo permite identificar con claridad la diferencia entre dirigir
y liderar. Warren Bennis ha sido el autor mas preciso cuando expresa:
• el directivo (manager) administra, el líder innova;
• el directivo mantiene, el líder desarrolla;
• el directivo acepta la realidad, el líder la investiga;
• el directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el líder en las personas:
• el directivo depende del control, el líder inspira confianza;
• el directivo pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué;
• el directivo hace correctamente las cosas (eficiencia), el líder hace las cosas correctas
(eficacia).
Kotter nos aclara un poco más esto cuando presenta un comentario donde opera con ambos
conceptos: “Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son
personas que crean agendas con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo);
personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de
aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas
que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo)”. Kotter
resume esto planteando que los ejecutivos que no lideran están prácticamente programados,
solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad.
Mitos sobre el liderazgo

Las primeras investigaciones sobre liderazgo se orientaron a tratar de identificar los “rasgos” o
“características” de los líderes que los diferenciaban de los demás.
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Robbins informa que una revisión de 20 estudios sobre los líderes de diferentes organizaciones,
identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero sólo 6 fueron comunes a cuatro
o más investigaciones.
Estas características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son: la ambición
y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la
inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.
En su trabajo durante cinco décadas con líderes de diferentes tipos de organizaciones, Peter
Drucker llegó a la conclusión de que no existe tal cosa como una “personalidad” de líder.
Tampoco existen los “rasgos” o las “características” de líder. “Entre los líderes más eficaces que
conozco”, dice Drucker, “y con los que he trabajado durante 50 años, algunos se encierran en su
oficina y otros son demasiado gregarios”. Algunos – no muchos – son “buenos tipos” y otros son
rígidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos
para llegar a una decisión. Algunos son cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros
retraídos y modestos. Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son “lobos
solitarios que no escuchan más que su propia voz”. Lo único en común es algo que no tienen:
carisma, concluye este gurú.
Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples.

La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
Un buen líder no es alguien a quien se “ama” o se “admira”. Liderazgo no es popularidad,
liderazgo es resultado.
Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.
Los líderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero no
delegan la única cosa que pueden hacer con excelencia, la única cosa que marca la diferencia,
lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados.
Eso lo hacen.
Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de las investigaciones y de la
“Teoría de los Rasgos”, que fue la primera teoría sobre liderazgo. Entre las razones que aducen
destacan cuatro:
Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo sólo si “conecta” con
las necesidades e intereses de los seguidores).
No ponen en claro la importancia relativa de varias características.
No separan la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismo, o su éxito
como líderes fomenta la seguridad en sí mismos?).
Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas circunstancias
y en otras no serlo).
Concluye planteando que resultó demasiado ambicioso y poco realista, tratar de encontrar los
“rasgos” de líderes de organizaciones tan disímiles como: una empresa siderúrgica, un hospital o
un equipo de fútbol, además en diferentes momentos del desarrollo de esas instituciones y en
entornos muy distintos.
Bennis y Goldsmith, en Learning to Lead (1997), uno de los trabajos más interesantes sobre el
tema, analizan lo que consideran “Mitos sobre el liderazgo” en los que incluyen los siguientes.
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-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural
Nada más lejos de la verdad.
Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser líderes en una
organización o circunstancias determinadas y en otras no, plantean.
-Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen

Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en líderes
personas que no se habían identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las
capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la
voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fácil y que “cualquiera” puede
convertirse en líder, plantean Bennis-Goldsmith.
En su experiencia de cinco décadas trabajando con muchos líderes, que se mencionó
anteriormente, Drucker llegó a la conclusión de que: “aunque los líderes natos existen, son
demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede – y
debe – aprenderse”.
Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy
destacados. Sin embargo, ¿por qué todavía pensamos que el liderazgo es una cualidad innata,
que “hay que nacer con ella”?. En los cursos, talleres y consultorías en los que trabajo el tema
de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de la mitificación que hacemos
de lo que es un líder, pensando en personas que han ejercido una gran influencia, en la historia,
en las organizaciones, o en nuestra propia formación.
Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como modelos para
orientar nuestro comportamiento y acciones.
El liderazgo no hay que verlo en esos niveles “tan lejanos y excepcionales”. Un buen maestro, o
un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan, crean valores, modelan
comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen “seguidores”.
Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para aprender
idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra actividad.
Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia son capaces de
desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadas “cualidades naturales”.
-Mito 3- Los líderes son carismáticos.

Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es más el resultado de un liderazgo
efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atracción de los seguidores.
-Mito 4- Los líderes existen sólo en los niveles altos de una organización.
Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.
-Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros.

El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el “enriquecimiento” de otros (empowerment).
Los líderes se apoyan más en la atracción que en “empujar”.

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“Papel e Importancia del Liderazgo en las organizaciones”

Dirección vs. Liderazgo

Mitos sobre el liderazgo

Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples.

-Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen

-Mito 3- Los líderes son carismáticos.

-Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros.

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