UNIDAD 1

TEMAS GENERALES DE LA GESTIÓN

TEMA 3: CUALIDADES Y CONOCIMIENTOS DE

UN BUEN GERENTE
En este Tema ofrecemos al estudiante una visión clara de cuáles han de ser las habilidades y
cualidades de un empresario eficiente. Evalúa los puntos fuertes y débiles de la empresa en
relación a las funciones del gestor y explica la relación que existe entre los elementos de
personalidad, funciones y objetivos del papel a desempeñar por el gerente.

INTRODUCCIÓN
Como ya hemos comprobado en los dos primeros temas, la gestión se ocupa preferentemente del
personal. La calidad y eficiencia de los miembros de la organización es de suma importancia.
El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura que garanticen su
desarrollo y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de un control permanente de todas las
coordenadas de su evolución, afianzando y /o potenciando sus puntos fuertes.

Esta armonización, significará fundamentalmente implicar a todos los elementos que intervienen en
la gestión en la consecución de objetivos, sobre todos los de rentabilidad, actual y verdadero
“caballo de batalla” de muchas empresas.

La moral del personal no debe verse afectada, con conflictos encubiertos, agresivos o provocados,
- por las frustraciones de una mano de obra eufórica al principio y decepcionada después -, que
pueda presentar actitudes desfavorables a la cohesión, debido al hecho, de que dentro del equipo
directivo no se encuentre a nadie que aporte soluciones para resolver los conflictos de la empresa.

Por ello, la preparación del gerente es importante, ya que si carece de la formación adecuada o
su personalidad es incorrecta, poco o nada podrá hacer para la solución de los problemas, salvo
que esté dispuesto a auto desarrollarse.

Estas relaciones con el conjunto del personal a todos los niveles, suponen un sistema de triple
dependencia basada en la información, la autoridad y los elementos de las comunicaciones
internas; todo ello tendente a lograr los objetivos de la organización.
Es importante que el gestor comprenda que su responsabilidad principal es identificar dichos
objetivos como parte sustancial de la empresa que dirige.
El gerente tiene una responsabilidad especial con sus subordinados, pero si aplica esta
responsabilidad únicamente en términos de control y supervisión, no estará cumpliendo con las
Funciones que debe asumir.
Tiene que establecer un sistema de interrelación que indique:
 El personal debe conocer con claridad que se espera de ellos.
 El personal debe participar directamente en la fijación de sus objetivos de trabajo.

Esto propiciará la claridad y eficacia de la tarea a desarrollar y hará que el empleado se sienta más
comprometido y dispuesto a colaborar.

 El personal deberá sentirse apoyado con los recursos físicos y humanos necesarios para
lograr sus objetivos.
 El personal aportará y podrá desarrollar sus propios recursos personales para poder actuar
con mayor eficacia. Por su parte la empresa le ayudará a conseguirlo mediante el
asesoramiento o consejos permanentes e incluso con una formación adicional.
  El personal debe recibir información coherente o comentarios críticos sobre su actuación.
Si bien habrá que criticar a veces su actuación, esto le servirá de incentivo y no de
amenaza cohercitiva que pueda lesionar su autoestima.

El conseguir estos objetivos en las relaciones personales y el respaldo sin límites de la dirección
supone mayor recompensa que los meros incentivos económicos.

RELACIONES A OTROS NIVELES SUPERIORES DE LA ORGANIZACIÓN

Hasta ahora hemos visto los aspectos de la comunicación en los niveles táctico y operativo de la
pirámide la organización empresarial. A muchos Gerentes esta parte no les supone grandes
problemas. Pero cuando tienen que tratar a otros niveles de la Dirección, (Nivel estratégico) como
puede ser con el Director General o Presidente de la empresa es cuando creen haber identificado o
descubierto las autenticas frustraciones de su trabajo.

Las comunicaciones ascendentes, entre directivos, de menor a mayor nivel, revelan toda una serie
de ansiedades profesionales.
El problema en esta relación puede resultar difícil o comprometido para el Gerente, que se pone a
la defensiva al tener que asumir una postura subordinada ante alguien con mayor autoridad que él.

Incluso, las relaciones entre directivos del mismo nivel pueden contener a veces un elemento
competitivo que impide tratar abiertamente asuntos importantes de la empresa.

Un ejemplo claro, es la función del responsable del área de Capital humano (Personal) que ante
sus compañeros de la dirección, su tarea resultará –aparentemente- menos productiva que las de
producción o mercadotecnia. Los programas de formación o adiestramiento para el personal
parecerán una pérdida de tiempo y dinero. La realidad, como veremos más adelante, demuestran
lo contrario.
Si no existe una eficaz y cordial relación entre los responsables de las distintas áreas funcionales
de la empresa, todos los programas que no reciban el respaldo unánime de todos ellos,
posiblemente perjudicará las iniciativas o programas futuros y tendrán a partir de ese momento
más dificultad para obtener los recursos necesarios con el respaldo de la Dirección General.

CONSECUENCIAS DE ESTA RELACIÓN INTERPROFESIONAL

Un problema muy común en las empresas que crecen con rapidez es que las cualidades que
propiciaron que la empresa emergiera de su estado inicial pueden ser ahora el obstáculo principal
para el completo desarrollo de su crecimiento.
El emprendedor o empresario que sobrevivió al principio por su ingenio y valentía, puede resistirse
a los cambios y propiciar o provocar el principio del fin de la empresa.

Un ejemplo típico es el nacimiento, crecimiento y decadencia de Julyus. El emprendedor fundó

tiendas, luchó duramente para hacer líder en ventas hasta asegurar el crecimiento de su firma y
convertirla en los boutic´s de venta al “detalle” más importante de Cochabamba .
Mas tarde, como todos sabemos, la empresa empezó a decaer y a perder terreno con respecto a
su principal competidor Almanza. La incapacidad de adaptar la empresa de su forma piramidal
basada en el jefe único y absoluto a una organización diversificada con auténticos profesionales de
la gestión empresarial, llevo a la empresa casi a la ruina, pese a los importantes logros alcanzados
en etapas anteriores.
Aunque quiso reaccionar y puso en manos de sus hijos la responsabilidad de la gestión,
incorporando a buenos profesionales con historiales académicos muy brillantes con una estructura
de gestión bien preparada, su crecimiento y expansión ya estaban deteriorados, por la incapacidad
manifiesta de reaccionar ante el crecimiento de Almanza, que si supo aprovechar sus ventajas
competitivas e hizo que la clientela se pasara en su totalidad a esta empresa en detrimento de
Julyus.
En contraste con el dueño de Almanza, demostró como los modernos sistemas de gestión
aplicados en su empresa aseguraba el rápido crecimiento de la misma hasta convertirla en una
empresa nacional. Pensando, planificando y estudiando el futuro de su empresa, estableció la base
de una estructura directiva que hoy sobrevive en su esencia.

Este ejemplo nos demuestra la importancia de la creatividad como parte de los recursos naturales
del empresario; en otras palabras el GERENTE tuvo la habilidad de potenciar la estructura de su
empresa teniendo en cuenta las relaciones entre los factores humanos y técnicos que la componen
y le afectan.

EL EMPRESARIO DE ÉXITO
Ningún ser humano está perfectamente cualificado al 100X100 para realizar tareas referidas a las
relaciones con otras personas, motivarles, persuadirlas y crear oportunidades para las mismas. Los
puntos que a continuación especificamos presentan el perfil que debe reunir todo empresario para
alcanzar su máximo desarrollo:

1. Un empresario es ante todo alguien que trabaja activamente y tiene una ilimitada
vocación por los negocios y actividades empresariales.
2. El empresario no tiene que temer los cambios que se puedan producir en su entorno
y debe estar dispuesto a dejar de lado prácticas obsoletas o desfasadas en interés
de su empresa.
3. Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de adquirir nuevas
habilidades y conocimiento (competencias).
4. Aunque posea una imaginación bien desarrollada, el empresario debe concebir
siempre ideas prácticas.
5. El empresario debe saber delegar no sólo las tareas, sino las responsabilidades para
ejecutarlas (empowerment).
6. Necesita cualidades especiales para relacionarse con otras personalidades distintas
a la suya y tratar de adaptarse a las mismas para sacar el mayor partido posible.
7. Tiene que saber planificar su tiempo y saber combinar perfectamente sus recursos
tanto físicos como intelectuales para conseguir los resultados previstos.

Comprender la importancia de las cualidades personales en la gestión de una empresa, ha

propiciado la aparición de programas y cursos de formación para Directivos, impartidos por
Universidades, Escuelas de Negocios, y las propias empresas que desarrollan programas
formativos para sus dirigentes.

Las prioridades de estos programas son:

 Desarrollar la agilidad mental.
 Mantener los dotes de creatividad.
 Reflexionar sobre la naturaleza del trabajo y el fin de la organización.
 Permitir la evaluación periódica de los puntos fuertes y débiles (FODA) del personal.
 Potenciar las cualidades personales.
 Examinar las relaciones internas de la organización.

Este desarrollo podrá complementarse con cursos de formación, aunque éstos nunca sustituirán
del todo las experiencias personales que forman parte de la organización.
Hay que tener en cuenta las edades de los grupos de gestión, la planificación progresiva de
puestos de responsabilidad y los métodos internos de evaluar y compensar la labor de gestión.

RESUMEN.
1. El control de gestión se apoya en las relaciones entre los distintos niveles de
responsabilidad para alcanzar los objetivos de la organización.
2. El gestor ha de participar activamente para potenciar la relación descendente con
sus subordinados.
3. La comunicación ascendente puede presentar problemas para los directivos,
pero ha de superarlas para conseguir resultados positivos en esa relación.
4. Muchas empresas pueden sufrir retrocesos en su desarrollo debido a la actitud
inoperante de algunos dirigentes, cuando un cambio en la gestión resultaría
positivo para la empresa.
5. Las cualidades del dirigente pueden definirse con exactitud y por tanto llevarlas a
la práctica.
6. Se necesita una innovación que busque nuevas maneras de gestionar las
empresas.
7. Aún cuando una compañía acierte en todo lo demás relacionado con su
estrategia, si no lo comunica de manera efectiva, estará arriesgando todo su
trabajo.
Qué se debe evitar:
 Actuar meramente en pos de asegurarse un incremento en los resultados
provenientes de las capacidades existentes generará retornos decrecientes
y, eventualmente, será contraproducente.
 La reacción instintiva de las compañías bajo presión es retraerse hacia sus
negocios principales, pero ésta no es una estrategia práctica si son estos
mismos negocios los que están siendo atacados.
 Las compañías generalmente, intentan incrementar sus ingresos a través de
recortes en los gastos discrecionales tan cuantiosos que llegan a
comprometer las inversiones de largo plazo potencialmente productivas.

EJERCICIO N° 1
Acción y atención son dos aspectos esenciales en el trabajo de un GESTOR. También
resultan vitales la estrategia, la capacidad de planificar y de medir las posibilidades y la
oportuna toma de decisiones. Pero la prueba auténtica de lo que el estudiante va
aprendiendo, es su habilidad para aplicar todos estos conocimientos en su carrera
profesional.

Intente realizar una descripción de sus puntos FORTALEZAS – DEBILIDADES –

OPORTUNIDADES – AMENAZAS - fuertes y débiles, Oportunidades y Amenazas y luego
trácese un plan de desarrollo para su mejora Personal.

EJEMPLO PRÁCTICO (I)

Tom Peters y Nancy Austin en su libro “Pasión por la Excelencia” se refieren al concepto de
”tutoría” que se diferencia de la función tradicional de “guía”, porque fomenta una forma de
desarrollo con iniciativas propias.

La Tutoría supone:
 El esfuerzo por ser coherentes en todas las acciones formativas y el reconocimiento
de la autoridad, habilidad y conocimientos del Tutor por parte de la organización.
 Compromisos hechos por profesionales integrados en la organización, no
impuestos desde el exterior.
 Compartir la responsabilidad de ejecutar las acciones que, si fracasan, podrían
dañar toda la organización.

Los tutores o formadores (management) se hacen cargo de las personas que han demostrado una
capacidad o habilidad excepcional, a quien hay que preparar para su promoción. El tutor introduce
conocimientos y experiencias y mejora la eficiencia de la persona, organizando programas de
formación que haga que la misma pase por otros departamentos de la empresa y transmita a su
vez la experiencia adquirida.
El tutor asegurará que los directivos valoren el potencial de la persona formada. Así la organización
crecerá a través de la selección y reciclaje de los gestores que con su excepcional preparación
conducirán a la empresa a otros estadios de desarrollo, más allá de los niveles conseguidos hasta
el momento actual.

EJEMPLO PRÁCTICO (II)

Las claves para una buena gestión
Para convertir el concepto de desarrollo corporativo en una realidad—y para mantenerlo—los
gestores deben diseñar nuevos negocios, adaptar los que ya existen, vigilar continuamente los
negocios actuales para alcanzar el máximo crecimiento, y, al mismo tiempo vigilar las funciones
estratégicas más importantes.

• ¿Cual es la mejor manera de estimular a los empleados para que desarrollen e

implementen nuevas iniciativas?
• ¿Cómo debe comunicarse una empresa con sus principales accionistas?
• ¿Cómo debe buscarse el cambio estratégico, si esto fuera necesario?
Alcanzar un buen desarrollo corporativo requiere un enfoque muy dinámico para diseñar y adaptar
las capacidades de una empresa más allá de sólo y exclusivamente explotar al máximo sus
operaciones.
Una gestión efectiva mejorará la forma en que una empresa identifica y selecciona sus mejores
iniciativas, las dota de los recursos necesarios y se asegura que una vez implementadas sean
gestionadas de forma intensiva.
Al comenzar un nuevo proyecto se determinarán las responsabilidades, y el proyecto será objeto
de revisiones frecuentes desde su concepción, incluyendo un análisis permanente por parte de la
Dirección General. De esta forma se vincula la generación de nuevas ideas e iniciativas con la
supervisión y acciones de los directores de área y cuadros superiores de un modo más dinámico.

PREGUNTAS
1. Identifique las relaciones principales del gestor dentro de la organización.
2. ¿Cuáles deben ser las formas de esa relación con sus subordinados?
3. ¿Por qué parecen ser más difíciles las relaciones del Director o Gerente
con sus superiores?
4. ¿Cuáles son las principales diferencias entre la gente de la calle y los
empresarios?
5. Comente brevemente su punto de vista sobre las Telefónicas VIVA, TIGO,
ENTEL y COMTECO.
6. ¿Qué cualidades debe poseer un buen GESTOR para actuar con eficacia?
7. ¿Cuáles son las prioridades en el desarrollo de su gestión?
8. ¿Cuáles son las ventajas que ofrecen las empresas de selección de
personal directivo?