Bloque 2.

Formulación de Estrategias

1 ¿Qué es Estrategia?
En el presente capítulo encontraremos la definición de una estrategia desde la perspectiva de Michael
Porter

https://youtu.be/Knwk15Q2OJ4

QUE ES ESTRATEGIA ENTREVISTA MICHAEL PORTER

2 Modelo de Planeación Estratégica

Modelo de Planeación que tiene como base dos de los más aceptados: el de David y el de Thompson.
Además, se fundamenta en la Guía de Planeación Estratégica de la Universidad de Colima:

https://www.youtube.com/watch?v=iF2uy1lytIg&feature=youtu.be

M2x1. Modelo - Planeación Estratégica

3 Prospectiva Estratégica
Prospectiva Estratégica: Una herramienta hacia el futuro
A continuación, se pone a disposición un artículo llamado "Prospectiva Estratégica: Una herramienta
hacia el futuro" que pretende analizar los retos y desafíos que se presentan para alcanzar el
futuro que se desea en una organización. Se reconoce que se realiza un esfuerzo para
formular, implementar y evaluar las decisiones que permitan cumplir con la Misión que se
tiene encomendada. Relacionado con esto, "la anticipación no tiene mayor sentido si no es
que sirve para esclarecer la acción. Esa es la razón por lo cual la prospectiva y la estrategia
son generalmente indisociables. De ahí viene la expresión de prospectiva estratégica” (Godet,
2000). 
4 Posicionamiento Estratégico (I)
Posicionamiento Estratégico

El primer paso en esta fase es realizar un diagnóstico estratégico para identificar las

fortalezas y debilidades internas de las actividades que desarrolla Organización; además, de
las oportunidades y amenazas externas que podrían beneficiar o perjudicar de modo
significativo. El diagnóstico se proyecta como un ejercicio en el cual encontraremos las
principales desviaciones del estado actual con respecto a lo deseado, lo cual denominamos
problemas.

El segundo paso, consiste en determinar o alinear los objetivos estratégicos. Es muy

importante mencionar, que el modelo plantea incorporar a estos objetivos los que la
Organización identifique como prioritarios, de esta manera se define su personalidad. El
propósito de los objetivos es convertir la misión y la visión en indicadores de desempeño y
son los resultados específicos que se pretenden alcanzar en el largo plazo.

El tercer paso, consiste en definir escenarios futuros a través de crear estrategias,

evaluarlas y posteriormente establecer las más adecuadas para cumplir con los objetivos
estratégicos planteados. Para el diseño, se utilizan técnicas de análisis de información y de
toma de decisiones.

Como resultado de esta fase se tendrán Objetivos Estratégicos, Estrategias, Metas y Líneas
de Acción. Es aquí donde concluimos la construcción del plan estratégico -visión
estratégica + objetivos + estrategias- (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, 2012).

Diagnóstico Estratégico
El diagnóstico estratégico inicia con una evaluación, auditoría o diagnóstico externo del
ambiente donde la organización opera, funciona o se desarrolla. Thompson sugiere que este
MACROAMBIENTE incluye siete componentes principales:
(1) características demográficas;
(2) valores y estilos de vida de la sociedad;
(3) factores legales, políticos y regulatorios;
(4) factores ecológicos y medioambientales;
(5) factores tecnológicos;
(6) condiciones económicas generales, y
(7) fuerzas globales.
Por su parte, David las denomina fuerzas externas y las clasifica en cinco amplias
categorías: (1) fuerzas económicas;
(2) fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales;
(3) fuerzas políticas, gubernamentales y legales;
(4) fuerzas tecnológicas, y
(5) fuerzas competitivas.
Estas son las variables que tienen un potencial para impactar el ambiente; es decir, al
analizarlas es posible identificar posibles oportunidades y amenazas.
Ahora bien, en el proceso para llevar a cabo una evaluación externa se debe involucrar a la
mayor cantidad de gerentes, directivos y empleados posibles. Ésta es una condición
deseable, ya que tiene una oportunidad de generar una gran cantidad de ideas y puntos de
vista en torno al ambiente. En este sentido, se recaban datos relevantes respecto a las
variables que pueden incidir. David propone que los involucrados monitoreen diversas
fuentes de información como revistas, publicaciones especializadas y periódicos; de esto, se
genera un informe que debe ser reportado a las personas responsables de la recopilación de
la información.
Una vez realizado lo anterior, la información debe ser asimilada y evaluada. El resultado
final de este análisis es la determinación de los factores externos clave. Ahora, es tiempo de
que en una reunión, los directivos, gerentes o equivalentes deben de determinar y evaluar
las oportunidades y amenazas con las que cuenta la organización.
Freund hizo hincapié en que estos factores externos clave deben ser: (1) importantes para
lograr los objetivos a largo plazo; (2) mensurables; (3) aplicables a todas las empresas
competidoras, y (4) jerárquicos, en el sentido de que algunos atañen a la organización en
general. Bajo estas consideraciones, ahora se debe crear una lista pormenorizada de los
factores multicitados y los directivos deben ponderarlos para ordenarlos por prioridad. Una
escala de ponderación podría ser uno (1) para las oportunidades o amenazas más
importantes y 20 para las menos importantes. De esta manera, determinaremos una lista
final, donde los factores externos clave más importantes deberán ser comunicados a toda la
organización.
Una herramienta que permite que los estrategas resuman y evalúen la información de los
factores externos clave, es la MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNOS (EFE), la cual puede desarrollarse en cinco pasos:
1. Elabore una lista de los factores externos clave identificados. Aquí se deben
incluir entre 15 y 20 factores incluyendo tanto oportunidades como amenazas.
2. Asigne una ponderación a cada uno de los factores que oscile entre 0.0 (no
importante) y 1.0 (muy importante). La suma de todas las ponderaciones
asignadas debe ser igual a 1.0.
3. Asigne a los factores externos clave una calificación de 1 a 4 puntos para indicar
qué tan eficazmente responden las estrategias actuales. En esta escala, 4 = la
respuesta es superior, 3 = la respuesta está por encima del promedio, 2 = la
respuesta es promedio y 1 = la respuesta es deficiente.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación, así se obtendrá la
puntuación ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada factor, con el fin de determinar la
puntuación ponderada total de la organización.
Al finalizar este proceso, podemos determinar conclusiones respecto a que si se está
respondiendo extraordinariamente bien ante las oportunidades y amenazas existentes (si
estamos más cercanos al 4.0) o son pocas o nulas las oportunidades de capitalizar
oportunidades o evitar una amenaza (si estamos más cercanos al 1.0) Es decir, tendremos
una evaluación de los factores clave externo y el rendimiento de la organización ante ellos.
Ahora, llego el momento de hablar de auditoría, análisis o evaluación interna, donde se
parte de la premisa de que las áreas funcionales de toda organización tiene fortalezas y
debilidades. De igual forma, resalta que las fortalezas de una empresa que la competencia
no puede igualar o imitar fácilmente se llaman competencias distintivas. Desarrollar
ventajas competitivas implica aprovechar las competencias distintivas.
El proceso de una auditoría interna es muy similar al de una auditoría externa, sólo que aquí
el objetivo es identificar fortalezas y debilidades. En este proceso también es fundamental
la participación de los gerentes y empleados representativos de toda la organización. Exige
que se recopile y asimile información acerca de todas las áreas funcionales e identificar los
factores clave, de tal forma que las fortalezas y debilidades más importantes se identifiquen
de manera colectiva.
Este proceso, brinda excelentes oportunidades para que todos los integrantes de la
organización entiendan cómo tributan sus puestos, departamentos y divisiones para el
cumplimiento de la misión y alcanzar la visión organizacional. Del mismo modo, permite
comprender las repercusiones de sus actividades en otras áreas y actividades en la
organización. Por tanto, la palabra comunicación es indispensable y quizá sea la más
importante en la administración.
Entonces, para llevar a cabo una auditoría interna es necesario recopilar, asimilar y evaluar
información acerca de las operaciones de la organización; Es decir, identificar los factores
críticos de éxito, como son las fortalezas y oportunidades.
Para esto, la visión basada en los recursos sostiene que los recursos internos de la empresa
son más importantes que los factores externos para lograr y conservar una ventaja
competitiva. Este enfoque afirma que el desempeño organización está determinado
principalmente por los recursos internos, los cuales pueden clasificarse en tres categorías
generales: recursos físicos, recursos humanos y recursos organizacionales.
De igual forma, un punto importante es identificar la integración de estrategia y cultura. La
cultura organizacional se define como "un patrón de comportamiento desarrollado por una
organización conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptación externa
e integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarse
válido y transmitirse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y
sentir”. Esta definición destaca la importancia de armonizar los factores externos con los
internos al momento de tomar decisiones estratégicas.
Por cierto, hablando de decisiones estratégicas, esta es una misión para los gerentes. Éstos
tienen funciones de gerencia, las cuales se dividen en cinco actividades básicas: planeación,
organización, motivación, administración del personal y control. Al correlacionar cada una
de las funciones con las etapas del proceso de administración estratégica se obtiene lo
siguiente: Planeación corresponde a Formulación de la Estrategia, Organización,
Motivación y Administración del Personal a Implementación de Estrategias, y Control a
Evaluación de la Estrategia.
Bajo estas consideraciones, es la hora de elaborar una MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
FACTORES INTERNOS, la cual es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna
de la planeación estratégica. Esta herramienta, para la formulación de estrategias, sintetiza
y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales
de la organización. Para su elaboración debemos seguir los siguientes pasos:
1. Elabore una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso
de auditoría. Aquí se deben incluir entre 10 y 20 factores incluyendo en primer
término las fortalezas y posteriormente las debilidades.
2. Asigne una ponderación a cada uno de los factores que oscile entre 0.0 (sin
importancia) y 1.0 (muy importante). La suma de todas las ponderaciones
asignadas debe ser igual a 1.0.
3. Asigne a los factores internos clave una calificación de 1 a 4 puntos para
indicar: si es una debilidad, 1 = es una debilidad importante; 2 = es una
debilidad menor; si es fortaleza, 3 = es una debilidad menor; y 4 = es una
fortaleza importante..
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación, así se obtendrá la
puntuación ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada factor, con el fin de determinar la
puntuación ponderada total de la organización.
Sin importar cuántos factores se incluyan en una matriz, la puntuación ponderada puede
abarcar un mínimo de 1.0 hasta un 4.0 con una puntuación promedio de 2.5.Si nuestra
puntuación ponderada de la organización es inferior a 2.5 presenta grandes debilidades,
mientras que las puntuaciones muy superiores a este valor indica una posición interna
fuerte.
5 Posicionamiento (II)
Es hora de ver de manera animada como estructurar una Matriz EFE. Es importante mencionar que la
Matriz EFI es bajo la misma mecánica.

https://youtu.be/cFPQvwhhZn4

MatrizEFE

6 Posicionamiento Estratégico (III)

A continuación se presenta un texto de Rogelio Adilson Lana sobre la Administración Estratégica como
Herramienta de Gestión, en el cual podremos abundar sobre el tema de definición de estrategias.