REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LAS RELACIONES INTERIORES, JUSTICIA Y PAZ
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL EFECTIVO MEDIANTE EL LIDERAZGO EN LA
DIRECCIÓN DE POLICÍA INTERNACIONAL INTERPOL VENEZUELA
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de Magister
Scientiarum en Gerencia y Administración de Policía

TUTOR: AUTOR:
Dr. Alejandro Zárate Lic. Marcano G., Ronald D.
C.I. 13.686.021

Barcelona, Enero de 2015

 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LAS RELACIONES INTERIORES, JUSTICIA Y PAZ
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

ACEPTACIÓN DEL TUTOR

Por medio de la presente hago constar que he leído el Trabajo de Grado, presentado
por el ciudadano MARCANO G., RONALD D. titular de la C.I. V.-13.686.021,
para optar al Grado Académico de MAGISTER SCIENTIARUM EN GERENCIA
Y ADMINISTRACIÓN DE POLICÍA, cuyo título tentativo es “ESTRATEGIAS
GERENCIALES PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EFECTIVO
MEDIANTE EL LIDERAZGO EN LA DIRECCIÓN DE POLICÍA
INTERNACIONAL INTERPOL VENEZUELA” y que acepto asesorar al
estudiante, en calidad de tutor, durante la etapa de desarrollo del Trabajo de Grado,
hasta su presentación y evaluación.

En la ciudad de Caracas, a los Quince días del Mes de Enero de Dos Mil Quince

___________________________________
Dr. Eduardo Zárate
Tutor

ii
 DEDICATORIA

A Dios todopoderoso, quien con su infinito amor y misericordia permitió que

lograra esta meta tan importante para mí y para mis seres queridos.

A la Santísima Virgen María, quien siempre ha tenido sus ojos misericordiosos

sobre mí, acompañándome durante todo el camino.

A San Miguel Arcángel, excelentísimo Príncipe del cielo, quien me ha protegido

en todas las batallas que me ha tocado librar y me ha llevado con bien a obtener la
victoria en cada una de ellas.

A tu Divina Misericordia, Señor… porque confío en que para mí no serás Juez

sino Salvador misericordioso.

A San Judas Tadeo, Abogado de las dificultades ¡Oh, cuántas dificultades!, quien
me ha ayudado a superarlas y convertirlas en parte de este hermoso aprendizaje.

Al Siervo de Dios, Dr. José Gregorio Hernández, quien con su gracia me ha

bendecido con salud a nivel espiritual, emocional, mental y físico.

A mi Ángel de la Guarda, quien realmente me ha acompañado en todo momento,

susurrándome al oído cual es el camino correcto.

A la viejita Saula y Cheo, mis hermosos padres, por traerme a este mundo y
ponerme de este tamaño ¡Jajaja!, sobre todo a mi corazón, al que llenaron de tanto
amor, haciéndome entender que este es la base de todos los valores y virtudes; su
bendición me llena de fuerzas para seguir adelante.

A mis hermanos Yaritza y Alexis, quienes tienen mi gran admiración por saber
recorrer el camino que les ha tocado, ¡qué grandes son!

A mi hermanito Nelson, quien ahora se encuentra en el cielo; el maestro más

importante de mi vida, cuyo corto paso por este mundo fue una lección de amor,
perseverancia, valentía, motivación y esperanza; ¡Sé que estás feliz por mí, costilla!,
yo también estoy feliz por ti…

¡Mi logro es suyo!

iii
 AGRADECIMIENTOS

Al Chamaco, por hacerme prometer aquel día que iría al otrora IUPOLC (hoy
UNES) “a ver por qué no aparecía en la lista…”
A todos mis colegas investigadores, docentes y compañeros de clases, por aportar
cada uno un granito de arena para hacerme el profesional que hoy en día soy.

Les estaré eternamente agradecido…

iv
 INDICE GENERAL

Aceptación del Tutor ii

Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Índice general v
Lista de cuadros vii
Lista de gráficos viii
Resumen ix
Introducción 1

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA

Planteamiento del problema 4

Interrogantes de la investigación 13
Objetivos de la investigación 14
Objetivo General 14
Objetivos Específicos 14
Justificación 15
Delimitación y alcance 16
Operacionalización 16

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la investigación 18
Contexto organizacional 23
Bases Legales 27
Bases Teóricas 28
Teorías del liderazgo 28
Liderazgo 33
Componentes del liderazgo 36
Características del líder 37
Función del liderazgo 39
Liderazgo y desempeño organizacional efectivo 39
Estrategia gerencial 40
Glosario de términos 41

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

Diseño de la investigación 43
Tipo de investigación 44
Nivel de la investigación 44
Modalidad de la investigación 45
Población 46
Muestra 47

v
Técnicas e instrumentos de recolección de datos 48
Validación del instrumento 49
Técnicas de análisis presentación de los resultados 50
Procedimiento 51

CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Procesamiento de los datos 52

Interpretación de los resultados 52
Relevancia de los resultados 52

CAPÍTULO V. LA PROPUESTA

Fundamentación de la propuesta 78
Objetivos de la propuesta 79
Objetivo General 79
Objetivos Específicos 79
Bases legales de la propuesta 80
Análisis de la factibilidad de la propuesta 81
Síntesis de la propuesta 82
Aplicación de la propuesta 84

CAPÍTULO VI.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones 86
Recomendaciones 90

REFERENCIAS 91

ANEXOS

A. Instrumento de recolección de datos 95

B. Matriz de validación del instrumento de recolección de datos 98

vi
 LISTA DE CUADROS

Nro. Título del cuadro Pp.

1 Operacionalización de las variables 17
2 Influencia del liderazgo en la organización 53
3 Estimulo del liderazgo 54
4 Fomento de la aplicación de máximas capacidades del grupo 55
5 Liderazgo empuja 56
6 Liderazgo inspirador 57
7 Uso del poder con efectividad de parte del liderazgo 58
8 Motivación a los individuos de parte del liderazgo 59
9 Desarrollo de clima favorable 60
10 Liderazgo asume responsabilidades 61
11 Liderazgo perceptivo 62
12 Liderazgo objetivo 63
13 Liderazgo jerarquizante 64
14 Liderazgo comunicador 65
15 Liderazgo carismático 66
16 Práctica de motivación inspiradora de parte del liderazgo 67
17 Práctica de estimulación intelectual de parte del liderazgo 68
18 Práctica de la consideración individualizada de parte del liderazgo 69
19 Alineación de las acciones del liderazgo con la organización 70
20 Propicio de subordinación a los objetivos organizacionales 71
21 Fomento de capacitación 72
22 Promoción de creatividad 73
23 Cumplimiento de objetivos como resultado de la influencia del liderazgo 74
24 Satisfacción a los ciudadanos como resultado de la influencia del liderazgo 75
25 Uso racional de los recursos como resultado de la influencia del liderazgo 76
26 Consolidación de la imagen organizacional como resultado de la influencia 77
del liderazgo
27 Matriz DOFA para la generación de estrategias 83

vii
 LISTA DE GRÁFICOS

Nro. Título Pp.

1 Influencia del liderazgo en la organización 53
2 Estimulo del liderazgo 54
3 Fomento de la aplicación de máximas capacidades del grupo 55
4 Liderazgo empuja 56
5 Liderazgo inspirador 57
6 Uso del poder con efectividad de parte del liderazgo 58
7 Motivación a los individuos de parte del liderazgo 59
8 Desarrollo de clima favorable 60
9 Liderazgo asume responsabilidades 61
10 Liderazgo perceptivo 62
11 Liderazgo objetivo 63
12 Liderazgo jerarquizante 64
13 Liderazgo comunicador 65
14 Liderazgo carismático 66
15 Práctica de motivación inspiradora de parte del liderazgo 67
16 Práctica de estimulación intelectual de parte del liderazgo 68
17 Práctica de la consideración individualizada de parte del liderazgo 69
18 Alineación de las acciones del liderazgo con la organización 70
19 Propicio de subordinación a los objetivos organizacionales 71
20 Fomento de capacitación 72
21 Promoción de creatividad 73
22 Cumplimiento de objetivos como resultado de la influencia del liderazgo 74
23 Satisfacción a los ciudadanos como resultado de la influencia del liderazgo 75
24 Uso racional de los recursos como resultado de la influencia del liderazgo 76
25 Consolidación de la imagen organizacional como resultado de la influencia 77
del liderazgo

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL EFECTIVO MEDIANTE EL LIDERAZGO EN LA
DIRECCIÓN DE POLICÍA INTERNACIONAL INTERPOL VENEZUELA

Autor: Lic. Ronald Marcano

Tutor: Dr. Eduardo Zárate
Fecha: Enero de 2015
RESUMEN

El liderazgo ha evolucionado en las organizaciones debido a la importancia

estratégica que este representa tanto por sus características como su funcionalidad e
influencia en el desempeño organizacional, en la búsqueda de resultados favorables,
que se traduzcan en la consolidación de la imagen organizacional. Es por ello que se
realizó la investigación donde se delimitaron estrategias gerenciales para el
desempeño organizacional efectivo mediante el liderazgo en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL Venezuela, sustentado en las teorías del liderazgo, así
como en los componentes, características e influencia del liderazgo. La investigación
se realizó con diseño no experimental, de campo, nivel proyectivo y modalidad
proyecto factible. La población se compuso de 97 funcionarios de la Dirección de
Policía Internacional INTERPOL Venezuela. Se empleó como técnica la encuesta y
como instrumento el cuestionario, validado por tres expertos. Los datos se analizaron
mediante la estadística descriptiva y se presentaron en cuadros y gráficos luego de ser
procesados por el software SSPS, para concluir que la influencia del liderazgo en el
desempeño organizacional efectivo en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela es el resultado de un proceso de liderazgo bien encaminado
en conjunto con la alineación de los individuos a los procesos internos, con lo cual se
obtienen resultados satisfactorios, impactando ello en la creación de un clima
organizacional donde tanto el líder como los seguidores son protagonistas. Salvo
algunos factores que requieren atención inmediata, se combinan recursos materiales,
financiaros y humanos a fin de alcanzar objetivos y metas, influenciada por el
liderazgo, ya que este es responsable en la guiatura hacia la consecución de tales
objetivos, buscando para ello, el desempeño organizacional eficiente. Partiendo de
este diagnóstico se delimitaron algunas estrategias para mejorar los factores en los
cuales se evidenciaron debilidades, destacando la necesidad de un plan de
capacitación y sensibilización hacia la motivación, estímulo intelectual individual y
fomento de la creatividad

DESCRIPTORES: Liderazgo – Desempeño organizacional – Imagen

organizacional – motivación – Creatividad
ix
 INTRODUCCIÓN

Con la intención de lograr el desempeño efectivo que toda organización busca, se

debe contar con herramientas eficientes que fomenten el cumplimiento de los
objetivos, la satisfacción de ciudadanos, el uso racional de los recursos, escasos por
demás, y la consolidación de la imagen organizacional en un ambiente altamente
competitivo que demanda motivación, capacitación e inspiración al talento humano,
de manera que el proceso de liderazgo sea más sencillo de llevar y el efecto de la
persuasión cumpla el objetivo que le fue encomendado.
Ello devenga indefectiblemente en un compromiso por parte de los líderes, quienes
dejan de pensar en sus propios intereses y subordinan sus propias necesidades – y las
de sus subordinados - a las necesidades de la organización. Ello se ve reflejado en
trabajo con celo, obteniendo las máximas capacidades del grupo sin necesidad de
“empujar” o “aguijonear” a los colaboradores para obtener resultados satisfactorios.
Esto constituye una realidad en las organizaciones modernas. En las
organizaciones de índole privada, ello se presenta con mayor facilidad, no siendo el
caso para las organizaciones públicas, quienes además de contar con estructuras
verticales y burocráticas, deben satisfacer el reto de la gobernabilidad de los estados:
satisfacer las demandas de los ciudadanos como un servicio público.
Es por ello que estas organizaciones públicas deben contar con herramientas que le
permitan mejorar continuamente, de forma evolutiva, hacia estadios superiores que
impliquen mejores servicios públicos tanto a los propios funcionarios como a los
ciudadanos, con las respectivas implicaciones sociales que ello sugiere.
Ello despertó el interés de proponer estrategias gerenciales para el desempeño
organizacional efectivo mediante el liderazgo en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela, organización pública que al igual que todas, debe contar con
una eficiente organización, de la mano del liderazgo apropiado, que la impulse a
cumplir sus objetivos de cara al servicio al ciudadano.

1
 Esta propuesta de estrategias se logró mediante un estudio de campo con diseño no
experimental, nivel proyectivo y modalidad proyecto factible, empleando un
cuestionario construido partiendo del marco teórico seleccionado.
Esta propuesta de estrategias se realizó porque las organizaciones modernas
requieren de herramientas que le señalen el norte en las materias que le resultan
estratégicas, y para la Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela, el
liderazgo presente es de suma importancia, vista su relevancia estratégica. En este
sentido se realiza la investigación para transformar su liderazgo, al talento humano
(los colaboradores) y finalmente, a la organización.
Para lograr ello se empleó el siguiente esquema:
Capítulo I, que contextualiza el problema y sus generalidades. Se formulan las
interrogantes, se delimitan tanto el objetivo general como los objetivos específicos, se
justifica y delimita la investigación, se establece el alcance de la misma y se presenta
el proceso de operacionalización.
Capítulo II, en el cual se sustenta teóricamente la investigación mediante la
revisión de los antecedentes, la delimitación del contexto organizacional (la Dirección
de Policía Internacional INTERPOL Venezuela), las bases legales y la selección de
las bases teóricas que dieron sustento a los objetivos de la investigación y al
consecuente cuestionario, para culminar con un breve glosario de términos básicos.
Capítulo III, donde se presenta el marco metodológico, mediante el
establecimiento del diseño, tipo, nivel y modalidad de la investigación, la selección
de la población y la muestra, la técnica de recolección de los datos; la validación, la
forma en cómo se analizaron los datos y el procedimiento seguido para cumplir la
investigación.
Capítulo IV, que presenta los resultados luego de su procesamiento estadístico, en
cuadros y gráficos con el respectivo análisis triangular entre la evidencia surgida de
los encuestados, la teoría seleccionada y la opinión del investigador.
Capítulo V, que delimita la propuesta de estrategias gerenciales para el desempeño
organizacional efectivo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela, la cual parte de la fundamentación de la propuesta, las bases legales de la

2
misma, la delimitación de los objetivos (tanto el general como los específicos), la
síntesis de la propuesta, donde se obtuvieron nueve estrategias partiendo de la
metodología de Fred David para la delimitación de estrategias gerenciales; el análisis
de factibilidad de la misma y las fases de aplicación.
Capítulo VI con las conclusiones y recomendaciones del estudio, las cuales giraron
en torno a un liderazgo efectivo para el desempeño organizacional eficiente, con la
revisión de algunos elementos que pudieren influir negativamente en él.
Finalmente se presentan las referencias consultadas, así como el cuestionario
construido y la matriz de validación por criterio de juicio de expertos, en los anexos.

3
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La presencia del liderazgo en las organizaciones es de data antigua, por lo que no

obedece a criterios actuales sino a una “necesidad” antigua de cumplir ciertas metas
trazadas en función de uno o varios objetivos. Así, en las tribus prehistóricas, alguien
debía comprobar el agotamiento de los suministros para movilizarse a otro
asentamiento a fin de garantizar nuevas fuentes de recursos, por ejemplo, dando
cuenta de la concepción histórica del liderazgo.
Más adelante en la evolución de las sociedades, los estados y las organizaciones;
con el surgimiento de la aldea global, los retos y desafíos que comienzan a surgir
como resultado del avance de las comunicaciones, las políticas de Estado, las
negociaciones, entre otros, dan cuenta de la emergencia de nuevos parámetros de
liderazgo; vista la relevancia que las personas han adquirido en las organizaciones, al
comprender que estas no se componen de paredes y mobiliario, sino de gente que
hace vida en ellas y delinea una cultura organizacional
Todo ello conduce a la reflexión de un liderazgo sobre la base del talento humano,
debidamente imbricado en la organización a fin de cumplir los objetivos trazados en
fomento del desempeño organizacional eficiente. El liderazgo es el instrumento de la
dirección que evidencia efectos en el desarrollo organizacional, en los individuos, en
los recursos materiales y financieros, en el clima organizacional, y en la cultura.
Koontz y Weirich (1998) definen al liderazgo como la influencia, el arte o proceso
de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el
cumplimiento de metas grupales. Para Peters (1993) citado por Zayas y Cabrera
(2006), el liderazgo:

4
 Significa visión, estímulo para los demás, entusiasmo, amor, confianza, vigor,
pasión, obsesión, consistencia, uso de símbolos, prestar atención como se
demuestra por el contenido de la agenda de uno, drama empedernido (y la
gestión del mismo), crear héroes a todos los niveles, entrenar, ir a la aventura
como decisión y muchas cosas más. El liderazgo ha de estar presente en todos
los niveles de la organización. Depende de un millón de cosas pequeñas hechas
con obsesión, persistencia y cuidado, pero la suma de todo ese millón de cosas
pequeñas no es nada si no existe la confianza, la visión y la creencia básica. (p.
9)

No obstante ello, el liderazgo ha sido entendido como la obtención de resultados

económicos favorables para las organizaciones, lo que implica en ocasiones, fijarse
en los resultados sin importar los medios, o el proceso, mediante el cual se llegó a
tales resultados, tal como lo expresa el portal de gerencia Gerente.com (2011,
Internet):

El mundo viene cambiando el concepto del liderazgo. Hace treinta años el

modelo más exitoso se basaba básicamente en resultados económicos, con
líderes capaces, conocedores de su oficio y de gran eficacia empresarial. Sin
embargo, se ha comprobado que con el paso del tiempo este tipo de líderes se
convierten en personas autoritarias, a quienes los empleados siguen
básicamente por miedo a perder su trabajo y no porque de verdad se sientan
comprometidos con la empresa. El fracaso de este tipo de liderazgo se ha visto
reflejado ya en organizaciones internacionales en las cuales se han presentado
verdaderas catástrofes financieras, una situación que corroboran investigaciones
realizadas en la universidad de Yale, en las cuales se concluye que cuando el
líder se centra, no en el proceso, sino en el objetivo financiero, tiende a
equivocarse mucho más que aquel que tiene diferentes objetivos. Es decir, son
más eficaces quienes buscan motivos diversos y diferentes al dinero que
quienes se centran solo en este aspecto económico.

Es así como lejos de contar en las organizaciones con líderes avasallantes,

orientados en resultados por sobre los procesos, el éxito no está totalmente
garantizado, lo cual ocurre cuando el líder se concentra en el proceso y los medios
para alcanzar resultados, como lo indica Gerente.com (ibídem):

Otra tendencia empezó a sentirse a nivel mundial y se basa en buscar el punto

de interés de los trabajadores, lo que ha hecho que con el paso del tiempo surjan
los líderes transformadores, que son los que tratan de crear una influencia a

5
 nivel profesional y no económico, ellos motivan a la gente con incentivos,
haciendo además, la organización atractiva, un ejemplo de este tipo de
liderazgo se ve en las organizaciones norteamericanas. Evidentemente, con este
modelo se lograron avances, ya que muchas empresas dejaron de centrarse en la
parte económica, teniendo en cuenta otros aspectos como mejorar la calidad de
la empresa para que el empleado esté contento de trabajar allí. El problema con
este tipo de modelos es que la gente se cansa rápidamente, ya que es una
condición natural del individuo estar exigiendo mucho más.

De esta posición resulta que al concentrarse en el proceso, el líder se enfoca en los

procedimientos, concentrándose en la gente, influenciando y motivando
personalmente a cada trabajador, de forma inspiradora y con consideración
individualizada. Gerente.com (ibídem) indica que esta es la forma de liderazgo actual
en las organizaciones de Estados Unidos, el cual es trascendente, al hacer que la
organización tenga un propósito, que incluya ayudar a todos los individuos, logrando
que todos se sientan comprometidos con el mismo propósito, y anteponiendo la
motivación individual por sobre el aspecto puramente económico.
Por otro lado, las organizaciones europeas muestran liderazgos concentrados más
en la cooperación, lo cual implica igualmente concentrarse en la gente, al motivarles
tomando en cuenta sus opiniones, como lo expresa el Observatorio de Recursos
Humanos de Europa (s/f, Internet):

Así lo recoge el estudio de Hay Group “La Nueva Generación de Líderes

Europeos”, que clasifica a las mejores compañías de Europa en base a la
calidad de su liderazgo directivo, y profundiza en cómo en plena fase de
recuperación económica, las mejores empresas europeas han demostrado un
enfoque más global y de liderazgo de cooperación, al tiempo que adaptan sus
prácticas de liderazgo a un entorno de progresiva recuperación y crecimiento
económico. Según comenta Georg Vielmetter, Director Regional de Liderazgo
y Talento para Europa y Medio Oriente de la firma, “el estudio revela que las
mejores empresas para los líderes buscan ideas en todos los niveles de la
organización y como resultado se están alejando cada vez más de las estructuras
jerárquicas en sus organizaciones a favor de una mayor autonomía en la toma
de decisiones, dirigiendo sin autoridad formal y con una colaboración más
estrecha”.

En este sentido, las organizaciones europeas experimentan un liderazgo mas

cooperativo y horizontal lo cual implica una flexibilización de las estructuras
6
tradicionales por lo general, inflexible. La reflexión de los casos estudiados implica
que el liderazgo en el mundo viene cambiando de forma convergente a estructuras
flexibles, cooperativas, motivadoras, enfocadas en los procesos y en los individuos
por sobre los resultados en cuanto a rentabilidad.
Otro enfoque para el liderazgo en la actualidad es sobre la cohesión del grupo. Así
lo demuestra Mora (2011, Internet)

La “tendencia al grupo” está muy arraigada culturalmente en Asia. Los

japoneses suelen desarrollar fuertes vínculos en su vida, en la familia y la
empresa, y no están acostumbrados a confiar en los demás cuando esos vínculos
son débiles. Sus tendencias al igualitarismo también fomentan la cooperación
en el seno de su pueblo y con otros pueblos.

Es por ello que en las organizaciones asiáticas, la cultura del grupo cohesionado es
un factor a tomar en cuenta para el liderazgo, a la par del empleo de la tecnología y de
la estabilidad laboral. Así, relaciones más largas de trabajo en la cultura
organizacional asiática implica raíces que perduran en el tiempo en la cultura
organizacional, por lo tanto, es más complicado el cambio en comparación con las
organizaciones norteamericanas, cuando el liderazgo y la movilidad laboral es de
menor estadía, por lo general, un par de años. A pesar de ello, es importante destacar
que ello no representa un problema en la cultura organizacional asiática, dada su
tendencia por la calidad, lo cual repercute a largo plazo.
Por otro lado, la tendencia a favorecer factores como la experiencia (en mayor
grado) y la formación académica (en menor grado) son claves para el liderazgo en las
organizaciones de América Latina, tal como lo indica Araos (2009, Internet) del
Centro de Trayectoria Profesional de la Universidad de Los Andes:

Estas compañías (las latinoamericanas), que proveen a sus empleados

oportunidades para aprender y crecer, se convierten en imanes para el talento.
Hoy en día, los jóvenes profesionales buscan trabajos que les ofrezcan
oportunidades para crecer y desarrollarse a nivel profesional, pero aún más a
nivel personal. Según datos de estudios recientes, los nuevos empleados citan
“flexibilidad laboral, desarrollo y participación comunitaria como los tres
factores determinantes de su permanencia en la compañía” Por otra parte, los
expertos afirman que dos tercios del liderazgo provienen de la experiencia

7
 laboral, y alrededor de un tercio del entrenamiento, mientras que casi nada
proviene de la formación académica. Por esta razón, las compañías buscan
identificar el talento tempranamente, cuando los jóvenes ejecutivos aún no
tienen autoridad, incluso cuando ingresan como practicantes o pasantes, y
empezar a fomentarlo desde ahí hasta convertirlos en líderes empresariales.

Es así como se combinan estos factores en las organizaciones latinoamericanas, en

las cuales la experiencia juega un papel preponderante que debe venir reforzada con
formación académica y entrenamiento organizacional, lo cual de alguna manera, se
relaciona con la atención del liderazgo sobre los procesos que involucran a los
individuos (líderes incipientes) por sobre los resultados.
En este sentido, las prácticas en las organizaciones latinoamericanas para obtener
un mejor liderazgo pasan por permitir que los ejecutivos adquieran experiencia en
distintas áreas de negocio, procurar que trabajen no sólo en aquello para lo cual son
buenos, sino en aquello en lo que necesitan trabajar para crecer profesionalmente y
aprender, fomentar el feedback abierto y la comunicación honesta, ofrecer soluciones
para mejorar, dedicar tiempo valioso en formar a otros a través del coaching,
desarrollar equipos de trabajo; no solo individuos, enfocarse en el liderazgo más que
en los líderes, inspirar en lugar de decir qué hacer, fomentar la participación activa
de los ejecutivos en iniciativas comunitarias, hacer del liderazgo la cultura
organizacional: desarrollar líderes no es un programa, es una forma de vida y buscar
mejorar permanentemente.
De aquí se infiere la presencia de elementos estratégicos para el liderazgo
latinoamericano que lo hacen parecer muy semejante al liderazgo en las
organizaciones norteamericanas, europeas y asiáticas: la experiencia, el feedback, el
coaching, el desarrollo de equipos de trabajo de alto desempeño, la participación y el
arraigo en la cultura.
Por otro lado, Zayas y Cabrera (2006) plantean la importancia del liderazgo en
términos de sus dimensiones: en la organización, en los miembros y en el entorno,
indicando con su planteamiento, que las organizaciones no son cerradas, sino que
interactúan con el medio a fin de adaptarse:

8
 La importancia del liderazgo organizacional se evidencia en tres dimensiones:
en la organización, en los miembros y el entorno. El liderazgo tiene incidencia
en todo el desarrollo de la actividad empresarial dada sus implicaciones en las
esferas tanto económicas como políticas, en las relaciones sociales y
consecuentemente en otras esferas de la vida. Mantiene unida a cualquier
organización empresarial y es vital para su supervivencia. Cuando el liderazgo
es congruente con la organización, el desempeño, la efectividad, eficiencia y
satisfacción, es mayor. Ayuda a las organizaciones formales en el cumplimiento
de las funciones y tareas. El liderazgo aporta competencias, motivación,
dinamismo, originalidad, seguridad, confianza, sinceridad. Mantiene el clima
organizacional agradable. Mantiene una adecuada motivación, participación,
entrega, involucrando, implicando e integrando a los seguidores en la
consecución de las metas. La comunicación fluye con sinceridad, la
información es más fidedigna. Contribuye al mejoramiento de las relaciones
interpersonales, a que la gente se sienta mejor y con más ganas de hacer. Ayuda
a incentivar una cultura de cambio. Fomenta el compromiso y el sentido de
pertenencia a la organización. (p. 22)

Es por ello que el liderazgo es una variable con efectos multidimensionales, con
efectos beneficiosos cuando es bien empleado, sobre la eficiencia de las
organizaciones, al impactar favorablemente en el clima organizacional, las
comunicaciones y las relaciones interpersonales, generando el cambio y sentando
bases de una adecuada cultura organizacional.
Mora (2008, Internet) se expresa en relación con las nuevas formas de liderazgo,
con especial énfasis en la participación y creatividad:

Las características de los escenarios económicos del presente muestran

empresas que han sabido dar paso al nuevo liderazgo carismático, participativo,
en donde, la figura del coaching ha colaborado significativamente en que la
gerencia sepa usar adecuadamente la participación de todos los miembros del
equipo de trabajo, involucrarse en la toma de decisiones, escuchar sus posturas,
propuestas, sugerencias, dar paso a la creatividad, que conlleve a logros de
resultados de las metas establecidas, además, de garantizar fidelidad y sentido
de pertenencia, en los trabajadores a la organización.

La postura de Mora refleja algunos aspectos de importancia en el contexto actual

del liderazgo: ya la actuación del líder no es completamente vertical, impositiva y en
algunos casos, coercitiva, sino que debe propender a escuchar a sus colaboradores,
inspirándolos y motivándolos de manera tal que fomente la creatividad y la pasión
9
con resultados excepcionales que incidan positivamente, en el desempeño
organizacional. Es por ello que el desempeño organizacional es delineado por el
liderazgo, en el proceso de influenciar al talento humano relacionándose directamente
con su satisfacción y productividad laboral.
Dentro de las diversas necesidades que pueden tener las organizaciones del área de
servicios, una de las más importantes es buscar lograr un adecuado desempeño de las
actividades, de tal manera que favorezca la consecución de los objetivos
organizacionales. El desempeño organizacional eficiente se compone de un conjunto
de proposiciones específicas, tales como el cumplimiento de sus objetivos, la
satisfacción de los clientes y ciudadanos, dependiendo de la naturaleza social de la
organización, con el desempeño al menor costo posible, o lo que es lo mismo,
racionalización en el uso de recursos escasos y finalmente, la búsqueda de la
consolidación de la imagen organizacional. (Etzioni, 1986)
Es por ello que el empleo eficiente del liderazgo genera impacto positivo en la
organización, al llevarle a cumplir sus objetivos, con satisfacción al cliente y con
empleo racional de los recursos escasos, lo que al final se traduce en consolidación de
la imagen organizacional.
En el caso venezolano, el liderazgo es matizado por múltiples factores, en los
cuales subyacen todos los elementos típicos que caracterizan al liderazgo de las
organizaciones americanas, europeas, asiáticas y latinoamericanas, pero con la
adaptación a la realidad venezolana, como lo expresa Mora (2009, Internet) en
Tópicos Gerenciales Modernos:

Se ha dicho, que la figura del liderazgo empresarial en Venezuela surge del

Sindicato Laboral, pues a los Gerentes simplemente se les veían como jefes a
quienes se les debía cumplir ordenes. Sin embargo, esta visión pobre del
liderazgo fue cambiando y de personas que movilizaban masas paso a personas
que trataban de concientizar a los grupos sobre la importancia de integrarse
para el cometido de los objetivos. Cuando se comienza hablar de grupos o
equipos de trabajo y la estructura piramidal se derrumba se comienza por
visualizar una figura que destacará por cualidades aparentemente innatas dentro
de cada grupo de trabajo sin que esto le confiera alguna cuota de poder, sino
por el contrario es un factor para la concertación de ideas.

10
 No obstante ello, el paso del tiempo y con el, los cambios, las organizaciones
venezolanas (en especial las organizaciones privadas) han ido cambiando sus
estructuras hasta llegar a ser lineales (horizontal), donde predomina la comunicación
directa y la ausencia de burocracia, lo cual hace que las decisiones se tomen de forma
instantánea.
En esta perspectiva, surgen conceptos como la productividad, eficacia,
competitividad y eficiencia, lo cual ha logrado cambiar la perspectiva del gerente
pasivo a un gerente que se involucra con la gente, compartiendo experiencias y
conocimientos para obtener lo mejor de su personal. Es por ello que en las
organizaciones venezolanas, el gerente tiende a ser integral, con dominio de casi
todas las áreas de la organización, enfocado en los procesos que integran su gestión
administrativa pero en especial, en sus colaboradores.
Pero para las organizaciones públicas, el liderazgo difiere notablemente de las
organizaciones privadas, fundamentalmente en el cumplimiento de objetivos, los
cuales son de naturaleza diferente en una y otra, en especial, en las organizaciones
públicas venezolanas. Al respecto, Pedraja y Rodríguez (2004):

Las organizaciones públicas tienen sus propias características y se diferencian

de las privadas puesto que constituyen organizaciones sin fines de lucro. En
efecto, el hecho que las firmas tengan o no fines de lucro se visualiza como una
característica fundamental con serias implicancias en el comportamiento
estratégico de las instituciones. Los administradores de las empresas públicas
consideran que tienen metas claras y, por lo tanto no ambiguas, las cuales deben
cumplir en determinados períodos de tiempo, sólo que esas metas no se refieren
a maximizar el valor del patrimonio. Asimismo, los administradores de las
empresas públicas no sienten que el ambiente de trabajo sea de naturaleza
informal, pero sí estiman que existen procesos internos que se diferencian de las
empresas privadas. (p. 65)

Así, en las organizaciones públicas no se busca maximizar el patrimonio, sino la

satisfacción a los ciudadanos, lo cual debe verse reflejado, en un buen servicio al
mismo, en aras de la consolidación de la imagen institucional, tal cual como lo refería
Etzioni (ob. cit.):

11
 En consecuencia, desde una perspectiva teórica es necesario considerar que las
instituciones sin fines de lucro y, por ende, las organizaciones públicas tienen
una serie de características que le hacen diferentes de las firmas privadas.
Dichas características determinan el impacto de la relación entre el estilo de
liderazgo y la eficacia de las organizaciones. (p. 66)

En las organizaciones públicas venezolanas, la Dirección de Policía Internacional

Venezuela, adscrita a INTERPOL a nivel mundial mediante representación del
Cuerpo de Investigaciones Científicas, Penales y Criminalísticas en Venezuela, actúa
a fin de erradicar los delitos de su competencia, mediante divisiones dispersas en los
principales puntos de acceso y salida internacional en Venezuela.
La Organización Internacional de Policía Criminal - Interpol es una organización
de policía internacional que cuenta con 190 países miembros, y que tienen la
finalidad de lograr la cooperación internacional así como prestar apoyo y asistencia a
todas las organizaciones, autoridades y servicios cuya misión es la prevención o lucha
contra la delincuencia tanto a nivel internacional como internamente en los países
pertenecientes en los casos que aplique, ya que las acciones tomadas se enmarcan en
los límites de las leyes de los diferentes países y en la Declaración Universal de los
Derechos Humanos. INTERPOL juega un papel neutro en los aspectos políticos,
militares, religiosos o raciales, limitándose a la seguridad pública, el control y
erradicación del terrorismo, el crimen organizado, tráfico de drogas, armas, personas,
blanqueo de dinero, pornografía infantil, crímenes económicos y corrupción.
Del Documento Estratégico de la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela (2012), se recoge que su misión es ser el cuerpo preeminente en el mundo
en el apoyo a todas las organizaciones, autoridades y servicios, cuya misión es la
prevención, detección y lucha contra los delitos transnacionales. Su visión es la
siguiente: INTERPOL existe para crear un mundo más seguro. El propósito es
proveer servicios esenciales en un rango único a las agencias ejecutoras de ley en un
esfuerzo por combatir a la delincuencia organizada transnacional.
La Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela es un organismo
destinado a la seguridad ciudadana a nivel nacional e internacional, debiendo detentar
un liderazgo adecuado, comprometido con la organización, imbricado con el talento
12
humano, de tal manera que funcionalmente le pueda motivar, servir de modelo a
seguir y obtener las máximas capacidades de los colaboradores, en un ambiente
motivante y estimulante a las capacidades intelectuales que permitan emplear todo su
potencial en la organización.
No obstante, a pesar que la organización detenta un liderazgo con tendencia
manifiesta a estos factores, en función del desempeño organizacional efectivo, de
distintas entrevistas y reuniones con funcionarios de la Dirección se recogen algunas
inconsistencias tales como falta de motivación inspiradora, estimulación intelectual y
capacitación, entre otros, que efectivamente de no ser atacados, podrían empañar el
clima organizacional que actualmente detenta la organización, ya afectado por la
presencia de estos factores.
Es por ello que se hizo necesario realizar un diagnóstico de la situación y partiendo
de él, proponer estrategias gerenciales para el desempeño organizacional efectivo
mediante el liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela, de tal manera que se puedan corregir las situaciones erráticas presentadas
en materia de la caracterización, componentes e influencia del liderazgo para
consolidar el clima organizacional de forma sana, estimulante y motivante que
permita usar el poder con efectividad, estimular de forma individual y colectiva al
talento humano, capacitar cultural, académica e intelectualmente al talento humano e
inspirarle con la intención de transformar el desempeño y consolidar la imagen
institucional. Partiendo de ello se formulan las siguientes interrogantes:

Interrogantes de la Investigación

En función de la situación expuesta se formulan las siguientes interrogantes:

1. ¿Cómo es la presencia del liderazgo en la Dirección de Policía Internacional

INTERPOL Venezuela?
2. ¿Cómo son los componentes del liderazgo en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL Venezuela?

13
 3. ¿Cuáles son las características del liderazgo en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL Venezuela?
4. ¿Cuál es la influencia del liderazgo en el desempeño organizacional efectivo
en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela?
5. ¿Cuáles serán las estrategias gerenciales adecuadas para el desempeño
organizacional efectivo mediante el liderazgo en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL Venezuela?

Objetivos de la investigación

Objetivo general

Proponer estrategias gerenciales para el desempeño organizacional efectivo

mediante el liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela.

Objetivos específicos

1. Diagnosticar el liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL

Venezuela.
2. Caracterizar los componentes del liderazgo en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL Venezuela.
3. Considerar las características del liderazgo en en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL Venezuela.
4. Examinar la influencia del liderazgo en el desempeño organizacional efectivo
en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela.
5. Delimitar estrategias gerenciales para el desempeño organizacional efectivo
mediante el liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela.

14
 Justificación de la investigación

El diagnóstico de la investigación arroja elementos de base para la aplicación de

acciones correctivas y preventivas que igualmente son reflejadas en la propuesta de
estrategias para el desempeño organizacional efectivo en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL Venezuela, por lo que las acciones a tomar permitirán
corregir situaciones tales como los problemas de comunicación, motivación y
capacitación. Este es el alcance práctico de la investigación, y en este sentido, se
justifica.
Los beneficiados de la investigación serán por un lado, los funcionarios públicos
de la Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela, al percibir mejoras
en la motivación, capacitación y comunicación como producto de los cambios del
liderazgo en caso de ser asumida la propuesta. Ello por supuesto, impactará
indefectiblemente en una transformación organizacional, con mejor desempeño
efectivo, mejora de la cultura organizacional y consolidación de la imagen
institucional. Este es el aporte institucional.
Al verse favorecidos los funcionarios de la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela, los procesos se verán impactados de forma positiva,
mejorando no solo la imagen de la organización al prestar un servicio público más
eficiente y sensibilizado, resultando beneficiados también los ciudadanos quienes
recibirán servicios públicos eficientes en las áreas que atiende la Dirección. Este es el
aporte social de la investigación y en este sentido, se justifica.
Por otro lado, la investigación sienta bases para futuras investigaciones en la
materia, al contextualizar un problema de la gerencia como lo es el liderazgo efectivo
para el desempeño organizacional eficiente, lo cual puede ser aplicable a otras
instituciones de índole similar, por un lado, o a investigaciones con nivel similar o
superior, por el otro lado. Este es el aporte metodológico, y en este sentido, se
justifica la investigación.
Finalmente se encuentra el interés personal del investigador, quien hace vida
laboral en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela, requiriéndose

15
un aporte de su parte al engrandecimiento de la institución en la cual goza de una
amplia trayectoria.

Delimitación y alcance

La investigación fue realizada en la Dirección de Policía Internacional

INTERPOL Venezuela, ubicada en su sede central en Caracas, Venezuela, en la
figura de sus funcionarios, a fin de conocer como datos primarios, la influencia del
liderazgo en el desempeño organizacional y proponer así, estrategias gerenciales.
La investigación propone estrategias gerenciales para el desempeño organizacional
efectivo mediante el liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela, siendo facultad de las autoridades de la institución aceptar la propuesta,
así como su efectiva implementación.
La investigación fue realizada en fases, con una duración de seis meses en total,
habiéndose alcanzado la fase de la elaboración de la propuesta, quedando la misma a
disposición de las autoridades de la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela para su aplicación si lo considera pertinente.

Operacionalización

Correspondió en este momento, definir las variables desprendidas de los objetivos

específicos a fin de puntualizar su alcance, para luego definirlas operacionalmente, en
función de los indicadores con los cuales se permitieron responder la pregunta de
investigación. Se indica a continuación, el proceso de operacionalización en el
siguiente cuadro.

16
Cuadro 1.- Operacionalización
OBJETIVOS VARIABLE VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ÍTEM
ESPECÍFICOS
Diagnosticar el Liderazgo El liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o proceso de Estratégica Influye notablemente 1
liderazgo en la influir sobre las personas para lograr que se esfuercen de buen Estímulo a trabajar con 2
Dirección de Policía grado y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo.(…) celo
Internacional (Koontz y Weihrich, 1995 p. 367) Aplicación máxima 3
INTERPOL capacidades del grupo
VENEZUELA Empuja 4
Caracterizar los Componentes La habilidad de liderazgo pareciera estar compuesta de por lo Estratégica Inspiran 5
componentes del del liderazgo menos cuatro componentes importantes: (1) la capacidad de usar el Uso del poder con 6
liderazgo en la poder con efectividad y de un modo responsable. (2) la capacidad efectividad
Dirección de Policía de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas que Motivación hacia los 7
Internacional le motivan en diferentes momentos y en diferentes situaciones, (3) individuos
INTERPOL la capacidad de inspirar y (4) la capacidad de actuar en una forma Desarrollo de clima 8
VENEZUELA que desarrollará un clima favorable para responder las motivaciones favorable
y fomentarlas (Koontz y Weihrich, ob. cit., p. 368)
Considerar las Características Harris (2001, p. 195-197): conjunto de cualidades que debe poseer Caracterizacional Asumir responsabilidades 9
características del del liderazgo la persona que ejerce la función de líder. Percepción 10
liderazgo en en la Objetividad 11
Dirección de Policía Jerarquización 12
Internacional Comunicación 13
INTERPOL Transformacional Carisma 14
VENEZUELA Motivación inspiradora 15
Estimulación intelectual 16
Consideración 17
individualizada
Funcional Acciones en línea con la 18
organización
Propiciar la subordinación 19
a los objetivos
organizacionales
Fomentar la capacitación 20
Promover la creatividad 21
Examinar la influencia Influencia del Para Etzioni (1986, p. 15), el desempeño organizacional eficiente se Estratégica Cumplimiento de objetivos 22
del liderazgo en el liderazgo compone de un conjunto de proposiciones específicas, tales como: Satisfacción de los
desempeño 1. El cumplimiento de sus objetivos ciudadanos 23
organizacional efectivo 2. La satisfacción de los clientes y ciudadanos, dependiendo de la Uso racional de recursos
en la Dirección de naturaleza social de la organización escasos 24
Policía Internacional 3. Al menor costo posible, o lo que es lo mismo, racionalización Consolidación de la
INTERPOL en el uso de recursos escasos imagen organizacional. 25
VENEZUELA 4. Consolidación de la imagen organizacional.

17
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la investigación

O´connor (2010) presentó un trabajo de grado titulado “El kaizen como filosofía
gerencial para la optimización de procesos en el CICPC” ante el Instituto
Universitario de Policía Científica optando al grado académico de Magister
Scientiarum en gerencia y administración de policía, en el cual, el objetivo general
consistió en diseñar un modelo gerencial basado en la filosofía del kaizen o
mejoramiento continuo, para la división de investigaciones contra drogas del CICPC
como componente de optimización en el mejoramiento de procesos y procedimientos
actuales.
En su investigación con modalidad proyecto factible apoyado en investigación de
campo de carácter descriptivo, O’connor aplicó la técnica de la observación, apoyada
en una encuesta y cuestionario a sesenta y siete (67) funcionarios del CICPC los
cuales estructuraban la población, y con igual número de funcionarios, como muestra,
es decir, se tomó el 100% de la población.
En su investigación, O`connor evidenció que los funcionarios no disponen de
instrumentos e indicadores de gestión que permitan medir la efectividad de las
actividades encomendadas al personal, midiéndose únicamente la cantidad de
expedientes que se remiten por mes sin tomar en consideración otros factores:
individuales, tiempo, recursos, entre otros. Predomina la ejecución individual
sustentada por el criterio del ejecutor, no hay manual de normas y procedimientos, no
hay diagramas de flujo, no hay responsabilidades delimitadas en materia de
documentación de procesos.

18
 Partiendo de este diagnóstico, O’connor planteó algunas estrategias gerenciales
sobre la base del liderazgo necesario para poder adelantarlas, siendo este elemento de
suma importancia con la finalidad de lograr la transformación requerida. Es por ello
que se considera que las estrategias gerenciales propuestas deben estar en estrecha
armonía con el proceso de liderazgo presente en la organización.
La investigación de O´connor sentó bases tanto teóricas como prácticas, al
proponer algunos esquemas de revisión en el CICPC en materia de liderazgo que
sirvieron como sendero para la delimitación de los objetivos de investigación, así
como los consecuentes indicadores.
Aldama (2010) presentó una investigación titulada “Análisis de estrategias
gerenciales basadas en la comunicación y el liderazgo empleadas en la gerencia del
Cuerpo de Investigaciones Científicas, Penales y Criminalísticas” ante el Instituto
Universitario de Policía Científica optando al grado académico de Especialista en
gerencia y administración de policía, con el objetivo general de analizar las
estrategias gerenciales basadas en la comunicación y el liderazgo empleadas en la
gerencia del Cuerpo de Investigaciones Científicas, Penales y Criminalísticas” con lo
cual Aldama establece la importancia de estos dos procesos como factores
determinantes en la eficacia del funcionario policial.
La investigación de Aldama fue de campo de carácter descriptivo, con población
de 389 Gerentes del CICPC, con una muestra de 50 funcionarios, empleando la
técnica de la encuesta con el análisis de los datos mediante la estadística descriptiva.
En sus conclusiones, Aldama reseñó que el gerente del CICPC está ejerciendo su rol
divorciado de la realidad en cuanto a las estrategias gerenciales basadas en la
comunicación y liderazgo, diagnóstico ante el cual sugiere estrategias a fin de
minimizar la brecha en este sentido.
Aldama ofrece en su investigación, elementos prácticos para la contextualización
del problema, al estudiar los fenómenos de la comunicación y el liderazgo en una
organización de carácter público que requiere de fortalezas en ambos sentidos, en
tanto que son estos elementos los que precisamente fomentan el desempeño eficiente
en la organización.

19
 Villasmil (2010) presentó un Trabajo de Grado titulado “Planificación estratégica
como herramienta gerencial en la dirección de operaciones del cuerpo de policía del
estado Zulia” ante el Instituto Universitario de Policía Científica optando al grado de
Magister Scientiarum en gerencia y administración de policía, con el objetivo general
de determinar los beneficios que genera la planificación estratégica como herramienta
gerencial de la dirección de operaciones del cuerpo de policía del estado Zulia, con el
objeto de proponer alternativas que contribuyan a su mejor funcionamiento.
La investigación de Villasmil constituyó un estudio de campo, con nivel
descriptivo, con la aplicación de un cuestionario a 10 oficiales del cuerpo de policía
del estado Zulia, lo cual le permitió concluir que la planificación estratégica como
herramienta gerencial permite producir cambios estructurales y profundos a través del
análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que va en beneficio de
la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar de forma
eficiente y eficaz la misión, visión y los objetivos planteados por la institución, todo
con la finalidad de mejorar el funcionamiento de la dirección de operaciones del
cuerpo de policía del estado Zulia.
La investigación de Villasmil aporta a la presente investigación, el sendero para la
construcción de la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA) necesaria para la delimitación de las estrategias.
Villarroel (2010) presentó un trabajo de grado titulado: Lineamientos estratégicos
de liderazgo transformacional basados en las competencias gerenciales dirigido a los
voceros y voceras del consejo comunal nuestro futuro uno del Barrio Bella Vista de
Cagua” ante la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana, optando al título de Magister Scientiarum en Gerencia de recursos
humanos con el objetivo general de proponer lineamientos estratégicos de liderazgo
transformacional basados en las competencias gerenciales dirigido a los voceros y
voceras del consejo comunal nuestro futuro uno del Barrio Bella Vista de Cagua,
partiendo de un diagnóstico del estilo de liderazgo, del establecimiento de las
competencias gerenciales y de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

20
presentes en los voceros del consejo comunal objeto de estudio, para luego pasar al
diseño de los lineamientos gerenciales.
Entre sus conclusiones destaca la presencia de dos estilos de liderazgo: El liberal y
el autocrático en combinación adecuada a las circunstancias que van evidenciando en
su desempeño, siendo que desconocen las competencias gerenciales, aceptando la
transformación, la cual valoran y aceptan. Como estrategias gerenciales, se determinó
la necesidad de capacitación como estrategia para renovar el liderazgo y la aplicación
de competencias gerenciales en el ámbito comunitario.
Villarroel plantea en sus conclusiones que la capacitación es un elemento
fundamental para la transformación del liderazgo, a la par de evitar la resistencia al
cambio. La investigación de Villarroel sentó bases en cuanto al planteamiento teórico,
la contextualización del problema y la selección de indicadores en la presente
investigación.
Marcano (2010) presentó un trabajo de grado titulado “El clima organizacional y
el desempeño laboral en la Circunscripción Militar del Estado Bolivariano de
Miranda” ante la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana, optando al título de Magister Scientiarum en Gerencia de recursos
humanos, con el objetivo general de analizar el clima organizacional y el desempeño
laboral en la Circunscripción Militar del Estado Bolivariano de Miranda; donde
explicó que el clima organizacional proporciona la percepción del ambiente que
existe entre los integrantes que laboran en una organización, y que; dependiendo de
éste, se dificulta o favorece el alcance de los objetivos organizacionales.
En su investigación, Marcano introdujo al liderazgo como factor cohesionador
entre clima organizacional y desempeño laboral de los empleados civiles
administrativos de la Circunscripción Militar del Estado Bolivariano de Miranda,
estudiando para ello, los factores del clima laboral que pudieran estar afectando al
desempeño organizacional. Basando su estudio en un diseño no experimental de
campo, Marcano aplicó un cuestionario a la muestra seleccionada, para llegar a la
conclusión de la necesidad de parte de los líderes, de adecuar sus estructuras al clima
organizacional, en especial en lo referido a comunicaciones, resistencia al cambio y

21
estilo de liderazgo para corregir los aspectos negativos y tomar los positivos,
mejorando el desempeño del equipo de trabajo; lo que repercutirá favorablemente en
el entorno o clima organizacional.
La investigación de Marcano sentó bases para la delimitación de los indicadores
referidos al liderazgo, los cuales permitieron responder la pregunta de investigación
en el estudio del liderazgo.
Bravo (2008) presentó un trabajo de grado denominado: “Incidencia de la
motivación laboral en el clima organizacional de las empresas de corretaje de seguros
venezolanas” ante la Universidad Central de Venezuela, optando al grado académico
de Magister Scientiarum en gerencia empresarial, donde buscó determinar la
incidencia de la motivación laboral en el clima organizacional de las empresas de
corretaje de seguros venezolanas. La investigación se definió como un método mixto
cualitativo - cuantitativo de tipo descriptiva - de campo, analizando el conocimiento
teórico con relación a las variables motivación laboral y clima organizacional, por lo
que en cierta forma su análisis fue correlacional.
Bravo analizó en su investigación en las empresas de corretaje de seguros
venezolanas, las variables motivación laboral y clima organizacional, determinando al
liderazgo como eje fundamental de esta relación, en la determinación del clima
organizacional, debido al desempeño eficiente que genera si se encuentra presente la
motivación, adicional al estilo que se asume para conducir la organización. Bravo
pudo detectar estos factores en las organizaciones en estudio arrojando resultados
referidos a la incidencia de ambas variables en los trabajadores, lo cual favorece la
toma de acciones preventivas y correctivas, incentivando a su vez a los líderes a dar
motivación ya que ello influye en el clima, de manera que la labor realizada sea
efectiva, y que permita la identificación de los trabajadores con sus líderes y con la
organización.
La investigación de Bravo sentó bases para la contextualización del problema, en
cuanto a los elementos esenciales de liderazgo efectivo en las organizaciones, y en
cuanto a su influencia no solo en el clima laboral, sino en la organización en general,
afectando inclusive, la cultura organizacional.

22
 Contexto Organizacional
OIPC – INTERPOL
Dirección de Policía Internacional Venezuela

La Dirección de Policía Internacional Venezuela, adscrita a INTERPOL a nivel

mundial mediante representación del Cuerpo de Investigaciones Científicas, Penales
y Criminalísticas en Venezuela, actúa a fin de erradicar los delitos de su competencia,
mediante divisiones dispersas en los principales puntos de acceso y salida
internacional en Venezuela.
Del Documento estratégico de la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela (ob. cit.) se extrae que la Organización Internacional de Policía Criminal -
Interpol es una organización de policía internacional que cuenta con 190 países
miembros, con la finalidad de lograr la cooperación internacional así como prestar
apoyo y asistencia a todas las organizaciones, autoridades y servicios cuya misión es
la prevención o lucha contra la delincuencia tanto a nivel internacional como
internamente en los países pertenecientes en los casos que aplique, ya que las
acciones tomadas se enmarcan en los límites de las leyes de los diferentes países y en
la Declaración Universal de los Derechos Humanos.
INTERPOL juega un papel neutro en los aspectos políticos, militares, religiosos o
raciales, limitándose a la seguridad pública, el control y erradicación del terrorismo,
el crimen organizado, tráfico de drogas, tráfico de armas, tráfico de personas,
blanqueo de dinero, pornografía infantil, crímenes económicos y corrupción.
Su misión es ser el cuerpo preeminente en el mundo en el apoyo a todas las
organizaciones, autoridades y servicios, cuya misión es la prevención, detección y
lucha contra los delitos transnacionales. Su visión es la siguiente: INTERPOL existe
para crear un mundo más seguro. El propósito es proveer servicios esenciales en un
rango único a las agencias ejecutoras de ley en un esfuerzo por combatir a la
delincuencia organizada transnacional.
En cuanto a su evolución histórica, desde 1914 fueron varios los cambios sufridos
por la organización desde su creación, en el 1º Congreso de Policía Internacional y

23
posterior afianzamiento en 1923, cuando se crea en Viena la ICPO, para
posteriormente adoptarse en 1946 el acrónimo INTERPOL y pasar a denominarse en
1956 OIPC-INTERPOL.
Posteriormente en 1989 se crea el Cuartel General en Lyon, Francia y en 1996 la
OIPC INTERPOL se convierte en observador permanente de la ONU. Ya para 2008
la OIPC INTEROL cuenta con 187 países miembros para alcanzar a mediados de
2013, la cifra de 190 países miembros. Es en la XVII Asamblea General de
INTERPOL el 6 de septiembre de 1948 cuando se otorga ingreso formal a Venezuela
designando a Jorge Maldonado Parilli como delegado por Venezuela ante la
Comisión Internacional de Policía Criminal. Es a mediados de 1958 cuando se
resuelve que la representación de Venezuela ante INTERPOL fuese ejercida por el
Cuerpo Técnico de Policía Judicial.
Entre las funciones de INTERPOL destacan ser un servicio mundial de
comunicación protegida: La capacidad de intercambiar datos de forma rápida y
segura, es esencial para lograr la eficacia policial en el ámbito internacional,
constituir un servicio de información operativa y base de datos con fines policiales:
Estas bases de datos contienen información sobre datos nominales de delincuentes,
huellas dactilares, perfiles de ADN, delitos sexuales contra menores, documentos de
viaje perdidos o robados, vehículos de motor robados y obras de arte robadas; y
constituirse en un servicio de apoyo policial operativo: Desarrollo de actividades de
apoyo en casos de emergencia y de carácter operativo, en los ámbitos delictivos
prioritarios de la organización: La seguridad pública, el terrorismo, las drogas, la
delincuencia organizada, trata de seres humanos, delincuencia económica y financiera
y de alta tecnología y la detección de fugitivos. INTERPOL se estructura de una
Asamblea General, un Comité Ejecutivo, la Secretaría General, las Oficinas Centrales
Nacionales y los Asesores.
La Asamblea General es el órgano supremo de la organización y está compuesto
por los delegados representantes de cada país miembro. La Asamblea General de la
Organización, celebra una reunión ordinaria cada año y sólo tendrá derecho de voto,

24
un delegado de cada país. Las decisiones se tomarán por mayoría simple, salvo en
aquellos casos en que el estatuto requiera expresamente la mayoría de dos tercios.
El Comité Ejecutivo es el ente integrado por el Presidente de la Organización, tres
Vicepresidentes y nueve vocales. Todos los miembros del Comité Ejecutivo, deberán
ser nacionales de países diferentes. El Presidente será elegido por cuatro años. Los
Vicepresidentes serán elegidos por tres años. No serán inmediatamente reelegibles
para los mismos cargos, ni para los de vocales del Comité Ejecutivo. El Presidente de
la organización, presidirá las reuniones de la Asamblea General y del Comité
Ejecutivo, y dirigirá sus debates. Los nueve vocales del Comité Ejecutivo, serán
elegidos por la Asamblea General, por un período de tres años. No serán reelegibles
inmediatamente para el mismo cargo.
La Secretaría General está constituida por el Secretario General y el Personal
Técnico y Administrativo, encargados de efectuar los trabajos de la organización. El
Secretario General, será elegido por la Asamblea General, por un período de cinco
años, a propuesta del Comité Ejecutivo. Será reelegible, pero no se le mantendrá en
funciones cuando cumpla 65 años. Sin embargo, podrá acabar su mandato, si cumple
durante el plazo del mismo los 65 años. En el ejercicio de sus funciones, el Secretario
General representará a la organización y no a un país determinado. En el ejercicio de
sus funciones, el Secretario General y el personal a sus órdenes, no solicitarán ni
aceptarán instrucciones de ningún gobierno, ni de ninguna autoridad ajena a la
organización y se abstendrán de toda acción que pueda perjudicar su misión
internacional.
Por otro lado, para alcanzar sus objetivos, la organización necesita de la
cooperación permanente y activa de sus miembros, los cuales deberán hacer todos los
esfuerzos compatibles, con sus propias legislaciones, para participar con diligencia en
las actividades de la organización. A fin de conseguir esta cooperación, cada país
designará un organismo que actuará en su territorio como Oficina Central Nacional,
en el caso de Venezuela el representante es el Cuerpo de Investigaciones Científicas,
Penales y Criminalísticas (CICPC), a través de la OCN INTERPOL VENEZUELA.
Estas Oficinas se encargarán de mantener el enlace con los diversos servicios

25
policiales y judiciales del país, con los organismos de otros países que actúan con
Oficinas Centrales Nacionales y con la Secretaría General de la Organización.
Finalmente, para el estudio de las cuestiones científicas, la organización podrá
recurrir a los asesores. La función de los asesores, será únicamente consultiva. Los
asesores serán designados por el Comité Ejecutivo por un plazo de tres años. Su
nombramiento no tendrá carácter definitivo, mientras no sea aprobado por la
Asamblea General. Los asesores serán elegidos entre personalidades que gocen de
reputación y autoridad internacionales por sus trabajos en algunas de las disciplinas
que interesan en la organización. La Asamblea General podrá decidir la anulación del
nombramiento de los asesores designados.

Dirección de Policía Internacional Venezuela

Esta dirección es la encargada de hacer cumplir la misión, visión y funciones de

INTERPOL en Venezuela, mediante el siguiente organigrama estructural, destacando
la presencia de tres divisiones (Archivo internacional, investigaciones y puertos y
aeropuertos) y las unidades de asesoría jurídica, obras de arte, internacionalistas,
traducción, comunicaciones y secretaría.
La División de investigaciones se comparte en tres brigadas: Europa, América y
Brigada de análisis. El archivo internacional cuenta a su vez con tres sub divisiones
(Documental, alfabético – fonético y decadactilar) y la división de puertos y
aeropuertos cuenta a su vez con sub divisiones en Maiquetía, Barcelona,
Barquisimeto, Carúpano, Cumaná, Maracaibo, Punto fijo, Puerto Ordaz, Porlamar y
San Antonio del Táchira.

26
 Organigrama estructural
Dirección de Policía Internacional Venezuela

Fuente: Documento Estratégico Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela (2012)

Bases legales

La fundamentación legal de la investigación se inicia con la Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela, en el artículo 332 en su capítulo IV, en el cual
se menciona entre los órganos de seguridad ciudadana, al Cuerpo de Investigaciones
Científicas, Penales y Criminalísticas, seleccionándose este artículo debido a que
como se estableció, el CICPC es el responsable por Venezuela ante INTERPOL:

27
 Artículo 332. El Ejecutivo Nacional, para mantener y restablecer el orden
público, proteger a los ciudadanos y ciudadanas, hogares y familias, apoyar las
decisiones de las autoridades competentes y asegurar el pacífico disfrute de las
garantías y derechos constitucionales, de conformidad con la ley, organizará
(1) Un cuerpo uniformado de policía nacional.
(2) Un cuerpo de investigaciones científicas, penales y criminalísticas.
(3) Un cuerpo de bomberos y bomberas y administración de emergencias de
carácter civil.
(4) Una organización de protección civil y administración de desastres.
Los órganos de seguridad ciudadana son de carácter civil y respetarán la
dignidad y los derechos humanos, sin discriminación alguna. La función de los
órganos de seguridad ciudadana constituye una competencia concurrente con
los Estados y Municipios en los términos establecidos en esta Constitución y en
la ley. (Subrayado propio).

Las acciones del Cuerpo de Investigaciones Científicas, Penales y Criminalísticas

presentan rango constitucional, por la importancia estratégica para el Estado
Venezolano. Por otro lado, se tiene la Ley Orgánica del Servicio de la Policía de
Investigación, el Cuerpo de Investigaciones Científicas, Penales y Criminalísticas y el
Instituto Nacional de Medicina y Ciencias Forenses, publicada en Gaceta Oficial Nº
6.079 del 15 de junio de 2012, dictada por el Poder Ejecutivo de la República
Bolivariana de Venezuela, faculta al poder ejecutivo para la atención oportuna y
adecuada de las políticas de investigación penales, seguridad ciudadana y el orden
público, por órgano del CICPC, en virtud de lo cual debe desarrollar estrategias
encaminadas a garantizar y mejorar la calidad de vida de toda la población mediante
la implementación de nuevos instrumentos normativos.

Bases teóricas

Teorías de Liderazgo

Visto que el liderazgo es tan antiguo como la humanidad, son muchos los
pensadores y teóricos que se han dedicado a su estudio, desde su surgimiento y
evolución histórica, así como los diversos estilos que han surgido hasta su visión

28
humano relacionista y participativa en la época moderna, destacando entre ellas, las
siguientes:
La teoría behaviorista o teoría de los rasgos, manifiesta que el liderazgo es innato,
es decir, se nace con él. Se originó entre los años 40 y 50 y propone que los líderes
nacen, no se hacen, y que estos se diferencian del resto de los individuos por algunas
características que les diferencian: la iniciativa, la persistencia, perseverancia,
inteligencia, lucidez, entre otros factores. En este sentido, debido a que esta teoría
considera que los rasgos del líder son innatos, no hay situación que haga emerger
líderes, por lo que rechaza el liderazgo situacional.
Zayas y Cabrera (2006) indican al respecto:

La teoría behaviorista de la administración, hace marcado énfasis en el factor

humano y en el funcionamiento de la organización como un todo, tratando
aspectos de marcada orientación psicológica tales como la motivación. Se
distinguen al respecto los trabajos realizados por K. Lewin, D. McGregor, A.
Maslow, F. Herzberg y D. Mc Clelland, así como los trabajos que sobre
liderazgo y los sistemas de liderazgo desarrolló R. Likert. Resulta evidente el
papel representado por la psicología en dicha tendencia, al ver sus principales
representantes. (p. 33)

En este sentido, las teorías behavioristas indican la presencia de factores internos

en la organización que hacen surgir al líder, a la par de hacer emerger las
características innatas. Continúan los autores citados reafirmando el surgimiento del
liderazgo desde la perspectiva psicológica aunada a la motivación:

Desde hace muchos años los filósofos, sociólogos, pedagogos, antropólogos,

psicólogos y otros especialistas de la organización se preguntan el problema de
la importancia de la personalidad de los directivos en las organizaciones. El
enfoque de rasgos psicológicos consiste en que el liderazgo se expresa en
aquellas personas que tienen ciertas características de personalidad, que los que
no son líderes no la tienen en la misma proporción. Son rasgos psicológicos:
inteligencia, dinamismo, sociabilidad, tipo de temperamentos, rasgos
caracteriológicos, simpatía, credibilidad, buen comunicador, tacto, confianza en
sí mismo, seguridad, habilidad para prever, capacidad para llamar la atención
sobre una persona y otras características. Otros especialistas y también los
neófitos, dicen que los líderes poseen "carisma", y también algunos plantean
que el líder es innato. (p.33)

29
 Es por ello que en la actualidad, las tendencias teóricas referenciales al liderazgo
sostienen que este resulta de una combinación de factores, por lo que no se limitan a
establecer que el líder “nace” o “se hace” sino que aceptan una combinación de
ambas tendencias. Zayas y Cabrera (ob. cit.) indican la realización de investigaciones
que señalaban cualidades que debía tener un líder, mediante la realización de
experimentos que incluían tests, cuestionarios y observaciones que permitieron
comparar a los líderes con los no líderes, tratando de identificar aquellos rasgos
físicos, intelectuales y sociales que realmente fueran diferenciales:

R. Stodgill señaló que existía una definida correlación entre la inteligencia,

escolaridad, dependencia, responsabilidad, participación social y jerarquía
socio- económica de los líderes, en comparación con los no líderes. E. Ghiselli
(1970) encontró una correlación significativa entre la efectividad del liderazgo
y los rasgos de inteligencia, habilidad supervisora, iniciativa, confianza en sí
mismo e individualidad en la forma en la que se hacía el trabajo. K. Davis
(1987) planteó que los líderes tienen una gran inteligencia, intereses sociales
amplios, madurez, una fuerte motivación hacia la realización y un gran respeto
e interés por el ser humano. R. Mann encontró en 1959 que había rasgos de
personalidad que parecen estar asociados con el liderazgo (…). D. Kirkpatrick
y E. Locke concluyeron en 1991 que en el campo organizacional, los siguientes
rasgos caracterizaban a los líderes exitosos: Motivación de logro, honestidad e
integridad, motivación de liderazgo, autoconfianza, habilidad cognitiva,
expertez (experticia), creatividad y flexibilidad. (…) S. Zaccaro y otros (1991)
hicieron un estudio acerca de la relación entre algunas características personales
y el liderazgo, los resultados fueron: motivación de logro, persuasión,
habilidades sociales altas, creatividad y ajuste social o popularidad. El punto de
partida es obvio a la hora de intentar comprender este fenómeno, es contemplar
al individuo e identificar aquellos rasgos de su personalidad que son privativos
de los líderes. (p. 35).

De todos estos estudios, se evidencia la presencia de rasgos y factores que

permiten reflexionar en cuanto a la cuestión de si el líder nace o se hace, permitiendo
arribar a la misma deducción a la cual han llegado los estudiosos del liderazgo en la
modernidad: el líder nace y se hace.
En la actualidad, se cree que la teoría de los rasgos falló porque buscaba
características de personalidad comunes a partir de las cuales se pudiera elegir a un
líder, sin tomar en cuenta la multiplicidad de diferencias que pudieren surgir en los

30
estudios realizados, ante la diversidad multicultural y multiétnica. Los líderes tienden
a diferenciarse de otros por la ambición y la energía, las ganas de dirigir, la
honestidad, integridad, la seguridad personal, la inteligencia y el conocimiento
relevante sobre el trabajo, etc.
No obstante, existen líderes con ausencia de estas características, quienes pasan
por alto las necesidades de los seguidores, no ponen en claro la importancia relativa
de varias características, o separan la causa del efecto e ignoran los factores
situacionales.
Si bien es cierto que diversos estudios contribuyeron en la construcción de una
teoría del liderazgo partiendo de las características psicológicas de la personalidad,
estos no otorgaron valor a las situaciones específicas en que el líder actúa, lo que ha
llevado al enfoque situacional.
Este enfoque situacional, enfatiza que la situaciones determinan el surgimiento de
líderes en ciertas circunstancias, por lo que el liderazgo sería producto de diversos
factores, y no sólo de los rasgos personales del líder. Por ello, es la situación quien
propiciará el tipo de liderazgo para determinado momento, por lo que las acciones
están dirigidas ante todo por la situación, sin descartar algunas características
individuales.
El liderazgo situacional implica acciones grupales, debido a que las circunstancias
y el poder otorgado por los mismos seguidores incluyen a un grupo de personas. Esto
no es individual. El liderazgo puede ser ejercido por distintas personas en diferentes
momentos, ejerciéndose interacciones entre el líder y los seguidores, destacando el
peso y participación de algunas características individuales.
En cuanto a las situaciones que se presentan, las funciones del liderazgo
situacional que ayudan al grupo a lograr sus objetivos están encabezadas por la
planificación, lo cual equivale a decir que todo requiere ser planificado de forma
flexible, tratando de ejecutar la mayor parte de los planes con la suficiente capacidad
de comprender los cambios. Otra función del liderazgo es la de informar, es decir,
proveer información importante para vencer la resistencia al cambio. Igualmente, el
liderazgo debe evaluar; a fin de conocer los avances y la necesidad de aplicar

31
acciones correctivas o preventivas a que hubiere lugar. El arbitraje es otra de las
funciones que tiene como fin dirimir las diferencias. El control está diseñado para que
el liderazgo evite desviaciones. Otorgar recompensas, para motivar y estimular, a
quienes logran los objetivos, y finalmente, el castigo, a quienes no cumplen.
(Bavelas, 1977)
Los comportamientos que deben distinguir a un líder son la ejecución de
especialidades profesionales y técnicas, conocimiento de los temas, así como de los
subordinados, además de mostrar consideración hacía ellos; mantener abiertos los
canales de comunicación, aceptar responsabilidad personal y dar ejemplo, iniciar y
dirigir la acción, entrenar a la gente como un equipo y tomar decisiones. (Bavelas,
1977)
En cuanto al proceso de liderazgo en las situaciones surgidas, el líder toma la
decisión y la comunica, la vende, la promociona, comunica sus ideas y pregunta a su
audiencia, indica una decisión tentativa que puede ser cambiada, plantea el problema,
obtiene sugerencias y entonces toma la decisión o bien define los límites y solicita
que el grupo tome la decisión.
Lo anteriormente descrito significa que el liderazgo es un recurso grupal, por eso
es importante la opinión y percepción de los miembros o seguidores. Un líder eficaz
se distingue por su competencia, su identificación con el grupo y sus aspiraciones, la
comunicación y la participación y finalmente, la adaptación. Estos factores actúan de
manera recíproca en el fenómeno del liderazgo, relacionándose con las características
psicológicas, la situación específica en que actúa el líder y en especial con las
expectativas de los seguidores.
Otro tipo de liderazgo que ha surgido en la modernidad, es el liderazgo
transformador, el cual es definido por Arias y Heredia (1999) como

Un factor importante que interviene directamente en el funcionamiento efectivo

del personal, porque posee cuatro factores básicos: (1) Influencia idealizada o
carisma. Los líderes generan modelos a seguir por los demás, pues son
admirados, respetados y merecedores de confianza por sus altos estándares de
conducta ética y moral; se consideran como poseedores de capacidades
extraordinarias, persistencia y determinación. (2) Motivación inspiradora.

32
 Proporciona significado al trabajo de sus colaboradores y lo retratan como un
reto para ellos, ya sea en forma individual o grupal. Inducen entusiasmo y
optimismo. Comunican las altas expectativas respecto al desempeño de los
demás. (3) Estimulación intelectual. Animan la creatividad y la innovación, y
ven los problemas desde ángulos nuevos y a la vez lo visualizan de manera
novedosa. No critica los errores (y menos en público) sino los ve como
oportunidades de aprendizaje. Cuando alguien tiene ideas diferentes a las suyas
no las critica sino más bien anima para ponerlas en prácticas. (4) Consideración
individualizada. Está consciente de las diferencias individuales y presta
atención a las necesidades de desarrollo y crecimiento de cada cual. Escucha a
cada persona. Delega tareas para hacer crecer a los demás y verifica el
cumplimiento de las mismas para constatar el progreso. (p. 210)

Todo lo anteriormente descrito implica que en los tiempos modernos, debido a la

complejidad, el liderazgo no puede ser rígido, lo cual obliga tanto a la organización
como al líder a combinar los diversos estilos de liderazgo que a continuación se
presentan, ya que la transformación organizacional requerida para la eficiencia, el
cumplimiento de objetivos y la trascendencia de la organización se adaptan
evolutivamente al fenómeno de la globalización y a las exigencias y retos que esta
impone.

Liderazgo

El liderazgo es influencia, transformación y movilización. También implica

persuasión y negociación, pero en esencia, el liderazgo es la capacidad de llevar a un
grupo de individuos a un sitio o situación a la cual no hubiesen podido llegar por sí
solos. Koontz y Weihrich (1995) definen al liderazgo como:

(…) Liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o proceso de influir

sobre las personas para lograr que se esfuercen de buen grado y con entusiasmo
hacia el logro de las metas del grupo. Idealmente, a las personas se les debe
estimular para que desarrollen no solo la disposición para trabajar, sino también
la disposición a hacerlo con celo y confianza. Celo es ardor, seriedad e
intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza refleja la experiencia y la
capacidad técnica. Los líderes actúan para ayudar al grupo a obtener objetivos
mediante la aplicación máxima de sus capacidades. No se colocan detrás del

33
 grupo para empujarlo y aguijonearlo; se colocan al frente del mismo y facilitan
el progreso y lo inspiran para que logre las metas organizacionales. (p. 367)

En este sentido, el liderazgo es un proceso que consiste en influir a las personas

para que hagan las cosas de forma fluida, y con ello, lograr los objetivos del grupo.
Ello indica la necesidad de trabajar con celo, con confianza y buena disposición, sin
necesidad de empujar de forma aguijoneante, es decir, sin presión insidiosa. Desde
estas perspectivas el liderazgo implica entonces, inspiración, motivación, poder y
persuasión.
Arias y Heredia (ob. cit.) indican que el liderazgo:

Constituye un proceso para alcanzar una visión y una misión valiosas mediante
el involucramiento y el desarrollo integral de las personas y sus facultades
humanas, utilizando al máximo los recursos y con repercusiones positivas para
la calidad global de vida. (p. 199)

Es por ello que el liderazgo es de suma importancia en la toma de decisiones de la

organización, al dirigirla y encaminarla hacia el cumplimiento de sus objetivos,
asumir la iniciativa, innovar y solucionar los problemas, con la respectiva motivación
al talento humano. Al poner en práctica todas estas características, el liderazgo; con
su pasión, logra la transformación del talento humano y con ello, la transformación de
la organización, al ser capaz de cambiar ideas y conductas del personal, con
habilidades técnicas, humanas y conceptuales de acuerdo a las situaciones que se
puedan presentar.
Kotter (1996) expresa la importancia del liderazgo, por:

Ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener
una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no
sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Es vital para la supervivencia de
cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con
una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. (p. 106)

Lo aquí planteado reafirma que el liderazgo es una función neurálgica en las

organizaciones, ya que emerge de las diversas situaciones que se presentan tanto en la
organización como en su contexto, al generar respuestas adaptativas al medio
34
cambiante y encaminar a los individuos a obtener resultados. Por consiguiente, el
resultado del desempeño de la organización, estará estrechamente ligado al liderazgo
existente. No obstante, a pesar que se ha indicado la emergencia del líder ante
determinadas situaciones, el líder en ocasiones es impuesto de forma exógena (al
contrario a su surgimiento de forma endógena). Ello puede ocurrir en atención a
políticas de la organización, tales como contratación externa, necesidades
particulares, etc., lo que introduce ruido en la organización, recelo y desconfianza
hasta tanto se revelen las verdaderas intenciones del líder.
Es por ello que el proceso del liderazgo debe surgir de forma sana y crecer hasta
tanto las dimensiones de la organización y la planificación estratégica lo permitan, de
forma armónica y colaborativa donde los principales beneficiados sean los mismos
miembros de la organización.
El liderazgo presenta diferentes estilos, los cuales obedecen a múltiples factores,
resaltando los rasgos y los factores situacionales. Stoner, Freedman y Gilbert (1997)
expresan que “Los estilos de liderazgo son los diversos patrones que prefieren los
líderes para el proceso de influir en los trabajadores y dirigirlos” (p. 508). Por su parte
Castillo (1998) indica tres formas de liderazgo presente en las organizaciones:

Autoritario. De carácter vertical, este liderazgo planifica y dirige todo, con

actitud controladora. Informa y participa para que sus subordinados ejecuten,
centralizando el mando con mucho poder. Este liderazgo se caracteriza por ser
dominante y agresivo, perfeccionista y con gran espíritu crítico, con centro en
la disciplina y con tendencia a que sus subordinados tengan dependencia.
Liberal. Este liderazgo es permisivo, carece de normas de actuación y no
controla ni centra el poder. Por ello sus subordinados actúan de su cuenta, por
lo que puede presentarse confusión, ansiedad y desorientación de no ser bien
encaminado. Democrático. Este liderazgo es cooperativo, negociador,
participativo y abierto, resultando en una combinación de los dos estilos previos
acorde con las situaciones planteadas. Ello genera confianza cuando los
subordinados se percatan de rigidez cuando es requerido y flexibilidad para que
tomen el control cuando lo merecen.

Así, cada forma de liderazgo presenta ventajas y desventajas para cada

organización, debiendo aplicarse en mayor o menor medida cuando sea necesario. En
organizaciones donde existe mucho desorden y se requiera mano dura para lograr el
35
cambio, el liderazgo autoritario habrá de imponerse, mientras que en organizaciones
donde hay cierto grado de control, el liderazgo democrático será el ideal. Finalmente,
el líder debe saber cuándo debe ser liberal y cuando no, ya que este estilo de liderazgo
representa la ausencia de normas y solo debe aplicarse cuando los trabajadores son
autodisciplinados y autoregulados de forma madura e independiente.

Componentes del liderazgo

Koontz y Weihrich (ob. cit.) consideran que el liderazgo es una habilidad

compuesta de cuatro factores importantes, resumidos de la siguiente manera:

(El liderazgo) Pareciera estar compuesto de por lo menos cuatro componentes

importantes: (1) la capacidad de usar el poder con efectividad y de un modo
responsable. (2) la capacidad de comprender que los seres humanos tienen
diferentes fuerzas que le motivan en diferentes momentos y en diferentes
situaciones, (3) la capacidad de inspirar y (4) la capacidad de actuar en una
forma que desarrollará un clima favorable para responder las motivaciones y
fomentarlas (p. 368)

La presencia de los cuatro componentes responderá en mayor o menor medida, así

como sus combinaciones, acorde con las particularidades de cada organización. El
poder debe ser empleado con efectividad, para lograr el cumplimiento de los
objetivos, y no para amedrentar. Por otro lado, el líder que persigue la transformación
de la organización, conoce las individualidades de sus colaboradores, y, por su
actuación, inspiran, de tal manera que la sinergia que se desprende de su guiatura
fomenta la creación de un clima organizacional favorable, estimulante y sano que al
final impacta positivamente en los resultados de la organización mayor eficiencia,
productividad y consolidación de la imagen organizacional.
Es así como el liderazgo impacta en el desempeño de forma satisfactoria si se
toman en cuenta los cuatro componentes, ayudando a otros a conseguir sus propias
metas y satisfacer sus necesidades, bien sean afectivas o monetarias, según lo
establecido por Koontz y Weihrich (ob. cit.):

36
 Puesto que las personas tienden a seguir a quienes, de acuerdo con su punto de
vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus propias metas personales,
mientras más comprendan los gerentes lo que motiva a sus subordinados y
como operan estas motivaciones, y mientras más demuestren que comprenden
lo anterior al llevar a cabo sus acciones administrativas, es más probable que
sean efectivos como líderes. (p. 369)

Características del líder

Conseguir la condición de líder no es fácil para todo el mundo, por lo que se

requiere reunir algunas características que permitan a los individuos en la
organización identificar quien es líder y quién no. Harris (2001, p. 195-197) expresa
que el líder se caracteriza por un conjunto de cualidades que este debe posee para
poder motivar, inspirar y persuadir en la búsqueda de la transformación
organizacional hacia la efectividad.
La primera característica del líder es la de asumir la responsabilidad tanto del
éxito como del fracaso. Cuando el líder acepta la responsabilidad del logro de una
meta, está de acuerdo en que es responsable ante sus superiores del desempeño de sus
seguidores, y no se limita a achacar la culpa a otros en caso de fracaso. Asume su
responsabilidad de forma estoica y sin limitarse a ello, busca con ahínco las causas a
fin de corregir y aprender del fracaso.
El líder en la modernidad tiene percepción, la cual consiste en la capacidad para
observar o descubrir la realidad circundante, con criterio. Ello le permite percibir las
oportunidades y los riesgos que otros simplemente no ven. Esto se consigue con
conocimiento a fondo de los objetivos y metas tanto de la organización como de sus
seguidores para poder percibir sus aciertos, debilidades, motivaciones, entre otros.
El líder debe ser objetivo, es decir, enfocar sus esfuerzos con un alto grado de
objetividad, dejando de lado, o llevando a su mínima expresión, los factores
emocionales y personales que pudieran obstaculizar la percepción de la realidad,
basándose en hechos concretos y en evidencia empírica como producto de la
observación, lo cual genera toma de decisiones analíticas y racionales, sobre la base
de la evidencia.

37
 Otra característica fundamental en el líder es la capacidad de jerarquización. El
líder debe tener la capacidad de distinguir la importancia de las tareas y acciones a fin
de ordenar su cumplimiento progresivo, lo cual le obliga a manejar información
confiable y conocer los detalles de las actividades más importantes y críticas.
El líder debe ser un comunicador experto, transmitiendo y recibiendo información
formal e informal de forma útil.
Son en resumen, cinco cualidades que al estar presentes en el liderazgo, se
lograrán resultados satisfactorios, abriendo las puertas al cambio y a la consolidación
de la imagen organizacional, lo que se traduce en resultados transformacionales. Este
liderazgo es conocido como “liderazgo transformador”, el cual contiene, para Arias y
Heredia (ob. cit.); realmente cuatro factores básicos, los cuales son:

(1) Carisma. La actuación del líder le puede generar mayor o menor cantidad
de seguidores de acuerdo a su carisma, y este no es más que la capacidad de
ciertas personas de motivar y suscitar la admiración de sus seguidores gracias a
una supuesta cualidad de "magnetismo personal" (2) Motivación inspiradora. El
líder transformacional proporciona significado al trabajo de sus colaboradores y
lo presenta como un reto para ellos, ya sea en forma individual o grupal.
Inducen entusiasmo y optimismo. Comunican las altas expectativas respecto al
desempeño de los demás. (3) Estimulación intelectual. Animan y exhortan la
creatividad y la innovación, y ven los problemas desde ángulos nuevos y a la
vez lo visualizan de manera novedosa. No critica los errores (y menos en
público) sino los ve como oportunidades de aprendizaje. Cuando alguien tiene
ideas diferentes a las suyas no las critica, más bien anima para ponerlas en
práctica. (4) Consideración individualizada. El líder transformacional reconoce
que todos los individuos son diferentes, por lo que sus seguidores también lo
serán. Por ello, está consciente de las diferencias individuales y presta atención
a las necesidades de desarrollo y crecimiento de cada cual. Escucha a cada
persona. Delega tareas para hacer crecer a los demás y verifica el cumplimiento
de las mismas para constatar el progreso. (p. 210)

De reunir estas condiciones, el liderazgo en la organización se convertirá en

transformacional, es decir, logrará que cada individuo no solo cumpla las metas y
actúe en consecuencia con el resto del grupo para el cumplimiento de las mismas,
sino que logrará avanzar a un nivel más alto de la moral y la motivación. Es una
transformación que produce cambios significativos en la organización y en los
individuos que la conforman.
38
Función del liderazgo

En cuanto a las funciones del liderazgo, se tiene que el líder debe actuar de forma
cónsona con sus características. Esta actuación se resume en sus funciones para lograr
la transformación de la organización. En este sentido, Castillo (ob. cit.) indica estas
funciones:

(1) Fundamentar su acción en los principios y lineamientos planteados para la

organización, específicamente en su personal con el fin de propiciar apoyo
integral y el logro de los fines. (2) Propiciar en los subordinados la formación
de valores consagrados en los objetivos de la empresa. (3) Generar situaciones
que propicien en el personal la adquisición de conocimientos, habilidades,
destrezas, actitudes y valores relativos al campo laboral. (4) Promover el
desarrollo de la creatividad, desarrollo de habilidades y actitudes favorables
para el desempeño efectivo del personal y (5) Fundamentar la toma de
decisiones en los resultados del proceso organizacional y productividad de
acuerdo a la realidad de la empresa. (p. 124-125)

Estas funciones deben ser realizadas por el líder con la intención de promover y
fomentar la transformación, generando un clima motivante y estimulante y
permitiendo el cumplimiento de los objetivos de forma satisfactoria

Liderazgo y desempeño organizacional efectivo.

El desempeño organizacional efectivo es el resultado de un proceso de liderazgo

bien encaminado en conjunto con la alineación de los individuos a los procesos
internos, con lo cual se obtienen resultados satisfactorios, impactando ello en la
creación de un clima organizacional donde tanto el líder como los seguidores son
protagonistas. Etzioni (1986, p. 15.) plantea que la organización es un instrumento
social que combina recursos materiales, financieros y humanos a fin de alcanzar
objetivos y metas, influenciada por el liderazgo, ya que este es responsable en la
guiatura hacia la consecución de tales objetivos, buscando para ello, el desempeño
organizacional eficiente.

39
 Para Etzioni (ob. cit.), el desempeño organizacional eficiente se compone de un
conjunto de proposiciones específicas, tales como:

(1) El cumplimiento de sus objetivos. (2) La satisfacción de los clientes y

ciudadanos, dependiendo de la naturaleza social de la organización (3) Al
menor costo posible, o lo que es lo mismo, racionalización en el uso de recursos
escasos y; (4) Consolidación de la imagen organizacional.

Es por ello que el empleo eficiente del liderazgo genera impacto positivo en la
organización, al llevarle a cumplir sus objetivos, con satisfacción al cliente y con
empleo racional de los recursos escasos, lo que al final se traduce en consolidación de
la imagen organizacional.

Estrategia gerencial

Davis y Newstrom (1999) explican la necesidad de las organizaciones de buscar

herramientas que le permitan enfrentar los cambios y ajustes que impone la
globalización, los cambios en las reglas de mercado, las políticas y en general,
cualquier factor externo o interno que implique cambios, que le permita aprender y
evolucionar con el fin de sobrevivir y de convertirse en competitivo.
Es por ello que las organizaciones deben analizar a profundidad, la gama de
opciones que se le presentan para enfrentar los retos de la competitividad,
seleccionando las mejores, de acuerdo con el nivel crítico presentado. A esto se le
llama selección de estrategias. Visto ello, el propósito del liderazgo es el de construir
planes y objetivos basados en el análisis de todo lo que afecte la organización, estén o
no bajo control de ella, lo cual requiere de creatividad e innovación.
Para ello existen diversos métodos de selección de estrategias, sin embargo, esta
investigación se enfoca en la propuesta de Fred David (2003) para la formulación y
propuesta de estrategias. Para iniciar, la formulación y propuesta de estrategias parte
de un diagnóstico previo, que permita inferir racionalmente las mismas, por lo que el
resultado de la observación es importante para el gerente, de la mano de la aplicación
de instrumentos que le permitan partir del basamento adecuado. Así, se determinan
40
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en un diagnóstico previo. Este
es el planteamiento de la administración estratégica de Davis (ob. cit.).
Partiendo del diagnóstico, los resultados se dividen en oportunidades, debilidades,
fortalezas y amenazas y se distribuyen en una matriz 2 x 2, debiéndose construir una
sub matriz, que desagregará las estrategias pertinentes, en cuatro áreas: se delimitan
las estrategias duras tomando las fortalezas y oportunidades. Luego se toman las
oportunidades para atacar las debilidades. Seguidamente se toman las fortalezas para
atacar las amenazas y finalmente, se plantean estrategias críticas mediante las
debilidades y amenazas, generándose así, una matriz con estrategias que, aplicadas
eficientemente y bajo el compromiso gerencial respectivo, fomenta la transformación
en las organizaciones que así lo han asumido.

Glosario de términos

Autoridad: Es el derecho a tomar decisiones, a dirigir el trabajo de otros y a dar

órdenes. (Dessler, 1998, p. 788)

Cambio: Modificación de un estado, situación o condición a través del aprendizaje.

El cambio afortunado es el paso de un quiebre, hacia un estado de disolución y
desarrollo. Es el proceso de modificación a partir de un estado “X’ hacia un estado
‘Y,” en donde se sufre una alteración en los escenarios, la cual puede tener un
carácter negativo, reactivo o proactivo. Es un instrumento que sirve para actualizar el
curso de la organización, de cara hacia el mantenimiento de una condición
competitiva. Paso de un quiebre, hacia un estado de disolución y desarrollo. (O´Brien,
2008, Internet)

Cambio organizacional: Modificación de un estado, condición o situación. Debe

considerarse como una parte intima, integral de la organización. (O´Brien, 2008,
Internet)

41
Comunicación. Es un proceso esencial en el sistema organizativo que ayuda a
integrar todos sus elementos en función de los objetivos de la organización. (Duque,
1997, p. 106)

Coordinación: Logro de la armonía de los esfuerzos individuales y de grupo en el

cumplimiento de propósitos y objetivos de grupo. (O´Brien, 2008, Internet)

Cultura: Conjunto de creencias y prácticas que producen identidad y diferenciación,

producto del liderazgo ejercido por la gerencia. Sistema vital de ideas en un escenario
determinado. (O´Brien, 2008, Internet)

Grupos. Son dos o más empleados que interactúan entre sí en tal forma, que la
conducta o desempeño de un miembro están influidos por la conducta o desempeño
de otros miembros. (Gison et all, 1998, p. 573)

Misión: Es la tarea o función fundamental que la sociedad le asigna a una empresa.

Para Covey cada persona debe asignarse para sí y hacia los demás una misión
personal lo que le permitirá comenzar cada día con un fin en mente. (O´Brien, 2008,
Internet)

Motivación. Disposición de hacer altos niveles de esfuerzos para conseguir las metas
de la organización, condicionada por la posibilidad del esfuerzo de satisfacer
necesidades del individuo. (Robbins, 1998, p. 123)

Transformación: Movilización para cultivar nuevos estilos, que posibilitan resolver

situaciones emergentes y apremiantes del entorno global. (O´Brien, 2008, Internet)

42
 CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

Diseño de la investigación

El diseño de la investigación consiste en la estrategia para alcanzar la

investigación. El diseño de la investigación, acorde con Arias (2006) “Es la estrategia
adoptada por el investigador para responder el problema planteado” Luego de
consultados Palella y Martins (2006) se encontró que el diseño apropiado es el no
experimental, el cual, según los autores indicados, es:

Es el que se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna variable. El

investigador no sustituye intencionalmente las variables independientes. Se
observan los hechos tal y como se presentan en su contexto real y en un tiempo
determinado o no, para luego analizarlos. Por lo tanto, en este diseño no se
construye una situación específica sino que se observan las que existen. Las
variables independientes ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas, lo que
impide influir sobre ellas para modificarlas. (p.96)

Las variables no fueron manipuladas, y los hechos fueron observados tal cual
como se presentaron en la realidad observada, cuando se hicieron explícitos los
aspectos operativos; acorde con lo planteado por Hurtado (2010)

El diseño de la investigación hace explícitos los aspectos operativos de la

misma. Si el tipo de investigación se define con base en el objetivo, el diseño de
investigación se define con base en el procedimiento. (…) el diseño alude a las
decisiones que se toman en cuanto al proceso de recolección de datos (…) que
permitan al investigador lograr la validez interna de la investigación, es decir,
tener un alto grado de confianza que sus conclusiones no son erradas. (p.104)

En este sentido, acorde con el planteamiento de los autores citados, los datos
fueron recogidos después de ocurrir el hecho, y fuera del mismo.

43
 Tipo de investigación

El tipo de investigación plantea la forma en cómo se recogen los datos. En este

sentido, los datos fueron recogidos directamente en la realidad en estudio, por lo que
la investigación es de campo. Ramírez (1998) citado por Palella y Martins (ob. cit.)
indica que la investigación de campo:

Consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren

los hechos, sin manipular o controlar las variables. Estudia fenómenos sociales
en su ambiente natural. El investigador no manipula variables debido a que esto
hace perder el ambiente de naturalidad en el cual se manifiesta y desenvuelve el
hecho. (p. 97)

Balestrini (2001) indica en relación con el tipo de investigación:

En el caso que nos ocupa, en relación a los estudios exploratorios, descriptivos,

diagnósticos, evaluativos, formulación de hipótesis causales o experimentales y
los proyectos factibles, los diseños de investigación siempre serán de campo.
Estos diseños, permiten establecer una interacción entre los objetivos y la
realidad de la situación de campo; observar y recolectar los datos directamente
de la realidad, en su situación natural; profundizar en la comprensión de los
hallazgos encontrados con la aplicación de los instrumentos; y proporcionarle al
investigador una lectura de la realidad objeto de estudio más rica en cuanto al
conocimiento de la misma, para plantear hipótesis futuras en otros niveles de
investigación (…) (p. 232)

Del planteamiento de los autores, se recoge entonces que para recoger los datos
primarios de la investigación, se acudió al campo para tal acción.

Nivel de la investigación

El nivel de la investigación muestra el grado de profundidad con que se aborda el

objeto de estudio. En la presente investigación, en la cual se generaron estrategias
gerenciales para el desempeño organizacional efectivo mediante el liderazgo en la
Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela, se acogió el nivel
proyectivo, el cual, según Hurtado (2010) citada por Palella y Martins (ob. cit.) “es el

44
que intenta proponer soluciones a una situación determinada. Implica explorar,
describir, explicar y proponer alternativas de cambio, y no necesariamente ejecutar la
propuesta” (p. 103). Hurtado (2000) indica en relación la investigación proyectiva:

La investigación proyectiva consiste en la elaboración de una propuesta o de un

modelo como solución a un problema o una necesidad de tipo práctico ya sea
de un grupo social o una institución en un área particular del conocimiento a
partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento, los procesos
explicativos o generadores involucrados y las tendencias futuras. (p. 325)

Luego de comprender que las investigaciones con nivel proyectivo son todas
aquellas investigaciones que conducen a inventos, programas, diseños o a creaciones
dirigidas a cubrir una determinada necesidad, y basadas en conocimientos anteriores,
se deduce que en la presente investigación se diseñaron estrategias gerenciales para el
desempeño organizacional efectivo mediante el liderazgo en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL Venezuela, dirigidas a cubrir la necesidad de corregir las
situaciones erráticas presentadas en materia de la caracterización, componentes e
influencia del liderazgo para consolidar el clima organizacional de forma sana,
estimulante y motivante que permita usar el poder con efectividad.

Modalidad de la investigación

Acorde con el nivel de investigación seleccionado, y, en tanto que la investigación

propone estrategias gerenciales para el desempeño organizacional efectivo mediante
el liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela, la
modalidad de la investigación es proyecto factible, el cual, acorde con Palella y
Martins (ob. cit.), “Consiste en elaborar una propuesta viable destinada a atender las
necesidades específicas, determinadas a partir de una base diagnóstica”. (p. 107), ya
que se desea proponer estrategias para el cambio, sobre una base diagnóstica.
Un proyecto factible, como su nombre lo indica, tiene un propósito de utilización
inmediata, la ejecución de la propuesta. En este sentido, la UPEL (2006) define el
proyecto factible como un estudio "que consiste en la investigación, elaboración y

45
desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar
problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales". La
propuesta que lo define puede referirse a la formulación de políticas, programas,
tecnologías, métodos o procesos, que sólo tienen sentido en el ámbito de sus
necesidades. En este sentido, la propuesta realizada es un conjunto de estrategias
derivadas de un diagnóstico encaminado a solventar las necesidades de una
organización.

Población

Con la intención de poder recoger los datos primarios de los cuales se ha hablado
en la investigación de campo, debe acudirse a las personas o casos de los cuales se
pueda extraer la información, de manera que se pueda abordar la investigación y
responder al objeto de estudio. Este conjunto de personas o cosas, con características
comunes, representa la población. Balestrini (2001) expresa lo siguiente, en cuanto a
la población:

Estadísticamente hablando, por población se entiende un conjunto finito o

infinito de personas, casos o elementos que presentan características comunes,
como por ejemplo, una población puede estar constituida por los habitantes de
Venezuela, por el total de vehículos de Caracas, por el número de nacimientos o
defunciones de Maracay. (p. 137)

Palella y Martins (ob. cit.) se expresan en función de la población de una forma un

poco más extensa, al indicar que de ella se pueden obtener conclusiones:

La población de una investigación es el conjunto de unidades de las que se

desea obtener información y sobre las que se va a generar conclusiones. La
población puede ser definida como el conjunto finito o infinito de elementos,
personas o cosas pertinentes a una investigación y que generalmente suele ser
inaccesible (P. 115)

46
 En este sentido, el conjunto de unidades del cual se obtuvo la información fue la
totalidad de funcionarios de la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela, el cual cuenta con una nomina de 97 efectivos en servicio permanente.

Muestra

Palella y Martins (ob. cit.) establecen, en relación con la muestra y su obtención, lo

siguiente:

Cuando se propone un estudio, el investigador tiene dos opciones: abarcar la

totalidad de la población, lo que significa hacer un censo o un estudio de tipo
censal o seleccionar un número determinado de unidades de población, es decir,
determinar una muestra. (…) Salvo en el caso de poblaciones pequeñas, se
impone la selección de los sujetos pues, por razones de tiempo, costo y
complejidad para el acopio de datos, sería imposible estudiarlos a todos. Para
esto se utiliza la selección de una muestra, que no es más que la escogencia
de una parte representativa de una población, cuyas características reproduce
de la manera más exacta posible. (p. 116)

Mientras que Balestrini (ob. cit.) señala en cuanto a la muestra, la necesidad de ser
el caso, de introducir el muestreo estadístico:

Una vez que ha sido situado el universo de estudio y con ello el campo de
la investigación; y se descarta la posibilidad, que la recogida de los datos se
efectúe individualmente sobre todas las unidades que conforman la población;
se requiere introducir algunas técnicas de muestreo, a objeto de definir la
muestra dentro del estudio. (p. 141)

En este sentido, y acorde con lo establecido por los autores, la población se

considera finita (97 funcionarios de la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela) no resultó necesaria la selección de muestra, por lo que se decidió trabajar
con la totalidad de la población. En este sentido, la muestra estuvo conformada por 97
funcionarios.

47
 Técnicas e instrumentos para la recolección de datos

Las técnicas e instrumentos para la recolección de datos, acorde con la

metodología empleada, son la encuesta como técnica y el cuestionario como
instrumento. Balestrini (ob. cit.) las define de la siguiente manera:

Conjunto de técnicas que permitirán cumplir con los objetivos establecidos en

el paradigma científico, vinculado al carácter específico de las diferentes etapas
de este proceso investigativo y especialmente referido al momento teórico y al
momento metodológico de la investigación.(p.145).

Mientras que Hurtado (2010) define técnica e instrumento en función de cómo

recoger los datos:

Las técnicas tienen que ver con los procedimientos utilizados para la
recolección de los datos, es decir, el cómo. Estas técnicas pueden ser de
revisión documental, observación, encuesta y técnicas sociométricas, entre
otras. Los instrumentos representan la herramienta con la cual se va a recoger,
filtrar y codificar la información, es decir, el con qué. (…) (p.153)

Siendo entonces el instrumento mas recomendable, la encuesta. Por otro lado,

Palella y Martins (ob. cit.) citan en relación con la encuesta:

Es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones

interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un
listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos quienes, en forma
anónima, las responden por escrito. Es una técnica aplicable a sectores amplios
del universo, de manera mucho más económica que mediante entrevistas
individuales (p. 134)

Palella y Martins (ob. cit.) se expresan igualmente, en torno al cuestionario, como

parte de la técnica de la encuesta:

El cuestionario es un instrumento de investigación que forma parte de la técnica

de la encuesta. Es fácil de usar, popular y con resultados directos. El
cuestionario tanto en su forma como en su contenido, debe ser sencillo de
contestar. Las preguntas han de ser formuladas de manera clara y concisa;

48
 pueden ser cerradas, abiertas o semi abiertas, procurando que la respuesta no
sea ambigua (P. 143)

Para la construcción de las preguntas del cuestionario, se acogió la sugerencia de

Palella y Martins (ob. cit.) en cuanto a su redacción en forma de “proposiciones” o
“afirmaciones” de manera tal que para las respuestas se pueda emplear la escala de
Likert, la cual presenta al encuestado, cinco opciones de respuestas a la proposición:

(1) Totalmente en desacuerdo

(2) En desacuerdo
(3) Parcialmente en desacuerdo y parcialmente de acuerdo
(4) De acuerdo
(5) Totalmente de acuerdo.

Luego de las consideraciones iniciales de los autores, y de construidas tanto las

proposiciones como las respuestas acorde con la escala de Likert, se pudo construir el
cuestionario, el cual se encuentra en el anexo “A”

Validación del instrumento

Luego de construido el instrumento, este debe ser sometido a un proceso de

revisión del cual se desprenda la mayor objetividad posible del mismo, por lo que
debe entregarse a un panel de expertos de manera que con su criterio, puedan
generar sugerencias en cuanto al contenido del mismo. Palella y Martins (ob. cit.)
indican que para validar el instrumento este debe entregarse a un número impar de
expertos, siendo lo recomendado a tres, cinco o siete como máximo, a fin de proceder
a validar: Partiendo de este criterio, y en conjunto con el criterio del investigador, se
establece la validez del mismo:

En la mayoría de los casos se recomienda determinar la validez mediante la

técnica del juicio de expertos, que consiste en entregarle a tres, cinco o siete
expertos (siempre en números impares) en la materia objeto de estudio y en

49
 metodología y/o construcción de instrumentos un ejemplar del (los)
instrumento (s) con su respectiva matriz de respuesta acompañada de los
objetivos de investigación; el sistema de variables y una serie de criterios para
calificar las preguntas. Los expertos revisan el contenido, la redacción y la
pertinencia de cada reactivo, y hacen recomendaciones para que el investigador
efectúe las debidas correcciones, en los casos que considere necesario. (p. 173)

En este sentido, para la validación del instrumento, este fue entregado a tres
expertos, quienes con su conocimiento teórico, práctico y académico, indicaron su
opinión en cuanto a redacción, relación con los objetivos, relación con las
dimensiones y relación con los indicadores de las proposiciones construidas. Vale
destacar que los expertos coincidieron en este sentido, realizado algunas sugerencias
en cuanto a la redacción de algunas de las proposiciones. El instrumento para la
validación, se encuentra en el anexo “B”.

Técnicas de análisis y presentación de los resultados

Luego de aplicado el cuestionario a los funcionarios de la Dirección de Policía

Internacional INTERPOL Venezuela, los mismos fueron cargados en el software
manejador de datos conocido como SSPS (Statistical Package for the Social Sciences),
el cual aplicó el tratamiento estadístico descriptivo a los datos permitiendo su análisis
en función de las tendencias obtenidas.
Los datos recopilados fueron analizados empleando la estadística descriptiva, esto
es, agrupando los datos y aplicando criterios de frecuencias observadas y porcentajes
de participación para cada pregunta y resultado, lo cual permitió validar si la
propuesta teórica de los autores seleccionados en el marco teórico y con la cual se
construyeron tanto los objetivos como el proceso de operacionalización.
Finalmente, el análisis consistió en la aplicación de triangulación metodológica a
los resultados, es decir, se tomó la opinión recogida de los encuestados, y se contrastó
con la propuesta teórica que ampara cada proposición del cuestionario, y con ello se
pudo verificar si la teoría se cumple en la práctica. A ello se agregó el criterio del
investigador, puesto de manifiesto en la redacción, construyéndose desde estas tres

50
perspectivas, la triangulación necesaria para la construcción del conocimiento
científico que permitió responder la pregunta de investigación y los objetivos
específicos en las conclusiones.

Procedimiento

La investigación fue ejecutada por fases, como a continuación se indica:

Fase 1. Planeación. Arqueo bibliográfico de acuerdo con el problema planteado,

construyendo así el marco teórico y los objetivos delimitados.
Fase 2. Ejecución. Diseño del instrumento de recolección de datos, validación y
aplicación. Análisis de los datos obtenidos de acuerdo a las
técnicas señaladas en el marco metodológico.
Fase 3. Divulgación. Redacción del informe final.

51
 CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

Procesamiento de los datos

Los datos fueron cargados en el software estadístico de datos SSPS, (Statistical

Package for the Social Sciences), pudiéndose construir tablas y gráficos,
especificados por frecuencias y porcentajes en las tablas, a fin de poder observar las
tendencias de forma visual en los gráficos. Seguidamente se realizó el análisis por
tendencias con la intención de determinar la posición de los encuestados.

Interpretación de los resultados

La posición de los encuestados se combinó en este sentido con el juicio del

investigador, mas la teoría seleccionada con la intención de construir la triangulación
que determinó si se afirmaba o se contravenía la teoría, pudiendo de esta manera
contrastar la teoría con la práctica a partir de la evidencia empírica.

Relevancia de los resultados

Los resultados obtenidos resultaron relevantes para la investigación ya que

permitieron seleccionar estrategias adecuadas para el desempeño organizacional
efectivo mediante el liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela.

52
Afirmación 1.- El liderazgo presente en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela influye notablemente en la organización

Cuadro 2.- INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 1.- INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN

Koontz y Weihrich (1995) plantean que la primera caracterización del liderazgo es

su capacidad de influir notablemente, lo cual se presenta en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL Venezuela, acorde con la respuesta de los encuestados la
cual tendió a que se encontraran en 60% totalmente de acuerdo.

53
Afirmación 2.- El liderazgo presente en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela estimula a trabajar con celo

Cuadro 3.- ESTIMULO DEL LIDERAZGO

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 2.- ESTIMULO DEL LIDERAZGO

El liderazgo presente en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL

Venezuela estimula a trabajar con celo, así lo demuestra la opinión de los encuestados
quienes se manifestaron de acuerdo en 62%, lo cual confirma la propuesta de Koontz
y Weihrich (1995) quienes plantean que el liderazgo presente debe estimular a
trabajar con celo.

54
Afirmación 3.- El liderazgo presente en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela fomenta la aplicación de las máximas capacidades del
grupo

Cuadro 4.- FOMENTO DE LA APLICACIÓN DE MÁXIMAS CAPACIDADES

DEL GRUPO

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 3.- FOMENTO DE LA APLICACIÓN DE MÁXIMAS CAPACIDADES
DEL GRUPO

Koontz y Weihrich (1995) plantean que con la intención que el liderazgo tenga
éxito y trascienda, este debe fomentar la aplicación de las máximas capacidades del
grupo, vale decir, sus colaboradores, afirmación con la cual estuvieron de acuerdo
los encuestados en 60%

55
Afirmación 4.- El liderazgo presente en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela empuja

Cuadro 5.- LIDERAZGO EMPUJA

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 4.- LIDERAZGO EMPUJA

De los aspectos contrarios al liderazgo presente en las organizaciones, empujar a
los colaboradores no permitirá el avance del grupo, propuesta con la cual los
encuestados de la Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela
coincidieron al manifestarse 54% totalmente en desacuerdo. Por lo tanto, los
encuestados coincidieron con la propuesta de Koontz y Weihrich (ob. cit.) que indica
que el proceso de liderazgo puede darse de forma fluida sin empujar ni aguijonear a
los seguidores para que realicen las funciones

56
Afirmación 5.- El liderazgo presente en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela inspira

Cuadro 6.- LIDERAZGO INSPIRADOR

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 5.- LIDERAZGO INSPIRADOR

La tendencia central de los resultados hacia estar parcialmente de acuerdo y

parcialmente en desacuerdo en 64% indica que el liderazgo inspira de forma mediana,
lo cual obliga a revisar que aspectos logran que esto resulte de esta manera. Koontz y
Weihrich (1995) plantean que los líderes generan modelos a seguir por los demás,
pues son admirados, respetados y merecedores de confianza por sus altos estándares
de conducta ética y moral. Estos son los aspectos a revisar

57
Afirmación 6.- El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela usa el poder con efectividad

Cuadro 7.- USO DEL PODER CON EFECTIVIDAD DE PARTE DEL

LIDERAZGO

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 6.- USO DEL PODER CON EFECTIVIDAD DE PARTE DEL

LIDERAZGO
El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela no
usa el poder con efectividad, lo cual se desprende de la evidencia surgida de los
encuestados quienes estuvieron totalmente en desacuerdo en 60%. La propuesta de
Koontz y Weihrich (1995) plantea en este sentido que el uso del poder con
efectividad genera mayor respeto, admiración e inspiración de parte de los
colaboradores.

58
Afirmación 7.- El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela motiva a los individuos

Cuadro 8.- MOTIVACIÓN A LOS INDIVIDUOS DE PARTE DEL

LIDERAZGO

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 7.- MOTIVACIÓN A LOS INDIVIDUOS DE PARTE DEL

LIDERAZGO

Otro aspecto negativo presente en la Dirección de Policía Internacional

INTERPOL Venezuela que contraviene la propuesta de Koontz y Weihrich (1995) es
que el liderazgo no comprende que los individuos tienen diferentes fuerzas que le
motivan, lo cual se infiere del 61% de encuestados que estuvo totalmente en
desacuerdo.

59
Afirmación 8.- El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela ha desarrollado un clima favorable

Cuadro 9.- DESARROLLO DE CLIMA FAVORABLE

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 8.- DESARROLLO DE CLIMA FAVORABLE

La estrategia seguida por el liderazgo en la Dirección de Policía Internacional

INTERPOL Venezuela ha desarrollado un clima con elementos tanto positivos como
negativos, lo cual le obliga a trabajar en este sentido en tanto que Koontz y Weihrich
(1995) expresan que se debe actuar (el liderazgo) a fin de lograr un clima que
responda a las motivaciones de las personas. 50% de los encuestados se mostró
parcialmente de acuerdo y parcialmente en desacuerdo.

60
Afirmación 9.- El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela asume responsabilidades

Cuadro 10.- LIDERAZGO ASUME RESPONSABILIDADES

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 9.- LIDERAZGO ASUME RESPONSABILIDADES

En cuanto a las características del liderazgo, Harris (2001) expresa que el líder
asume tanto la responsabilidad del éxito como del fracaso, lo cual le genera
credibilidad con sus colaboradores. Los encuestados estuvieron totalmente de acuerdo
con esta propuesta en 57%. Por lo tanto se deduce que en INTERPOL Venezuela el
liderazgo asume responsabilidades tanto propias como de sus seguidores.

61
Afirmación 10.- El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela tiene percepción

Cuadro 11.- LIDERAZGO PERCEPTIVO

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 10.- LIDERAZGO PERCEPTIVO

Otro aspecto que debe caracterizar el líder es su capacidad de percepción de las

oportunidades y situaciones de las personas. En este caso los encuestados
coincidieron en estar totalmente de acuerdo, en 58% en cuanto a que el liderazgo en
la Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela es perceptivo, validando
la propuesta de Harris (2001) la cual expresa que el líder debe percibir situaciones de
peligro, así como de ser capaz de percibir lo que otros no pueden ver.

62
Afirmación 11.- El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela es objetivo

Cuadro 12.- LIDERAZGO OBJETIVO

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 11.- LIDERAZGO OBJETIVO

Si el liderazgo es objetivo, los colaboradores percibirán seriedad y credibilidad en

el liderazgo, tal cual como lo plantea Harris (2001) y con lo que los encuestados
estuvieron totalmente de acuerdo en 48%

63
Afirmación 12.- El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela jerarquiza adecuadamente

Cuadro 13.- LIDERAZGO JERARQUIZANTE

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 12.- LIDERAZGO JERARQUIZANTE

Jerarquizar las acciones le proporciona al liderazgo la oportunidad de resolver las

situaciones más apremiantes de forma progresiva, percibiendo los colaboradores la
importancia de las tareas asignadas, acorde con Harris (2001). Con esta propuesta los
encuestados estuvieron totalmente de acuerdo en 46%

64
Afirmación 13.- El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela maneja excelente comunicación

Cuadro 14.- LIDERAZGO COMUNICADOR

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 13.- LIDERAZGO COMUNICADOR

De forma alarmante, los resultados arrojaron un 70% de total desacuerdo de parte

de los encuestados en cuanto a que el liderazgo en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL Venezuela maneja excelente comunicación, siendo este
uno de los aspectos más importantes del liderazgo para vencer la resistencia al
cambio y para la negociación, acorde con lo planteado por Harris (2001)

65
Afirmación 14.- El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela tiene carisma

Cuadro 15.- LIDERAZGO CARISMÁTICO

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 14.- LIDERAZGO CARISMÁTICO

Para este aspecto de la propuesta de Arias y Heredia (1999) los encuestados se

manifestaron en 57% parcialmente de acuerdo y parcialmente en desacuerdo, en
cuanto a que el liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela tiene carisma, aspecto esencial para la transformación organizacional.

66
Afirmación 15.- El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela practica la motivación inspiradora

Cuadro 16.- PRÁCTICA DE MOTIVACIÓN INSPIRADORA DE PARTE DEL

LIDERAZGO

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 15.- PRÁCTICA DE MOTIVACIÓN INSPIRADORA DE PARTE DEL

LIDERAZGO

Los encuestados contravienen en esta afirmación la propuesta de Arias y Heredia

(1999) la cual plantea que el liderazgo debe practicar la motivación inspiradora a sus
colaboradores, al manifestarse 58% totalmente en desacuerdo. La motivación
inspiradora es muy importante para lograr el liderazgo transformacional.

67
Afirmación 16.- El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela practica la estimulación intelectual

Cuadro 17.- PRÁCTICA DE ESTIMULACIÓN INTELECTUAL DE PARTE

DEL LIDERAZGO

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 16.- PRÁCTICA DE ESTIMULACIÓN INTELECTUAL DE PARTE

DEL LIDERAZGO
En concordancia con la afirmación anterior, y contraviniendo la propuesta de Arias
y Heredia (1999) nuevamente, los encuestados consideraron que el liderazgo en la
Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela no practica la estimulación
intelectual, aspecto que le da carisma y motiva a los individuos. 57% de los
encuestados estuvo totalmente en desacuerdo.

68
Afirmación 17.- El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela practica la consideración individualizada

Cuadro 18.- PRÁCTICA DE LA CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA DE

PARTE DEL LIDERAZGO

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 17.- PRÁCTICA DE LA CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA DE

PARTE DEL LIDERAZGO
En este sentido, los encuestados estuvieron totalmente de acuerdo con la propuesta
de Arias y Heredia (1999) quienes manifiestan que el liderazgo transformacional
tiende a conocer individualmente a sus colaboradores, por lo que se gana el respeto y
la confianza de los mismos. Los encuestados estuvieron totalmente de acuerdo en
63%

69
Afirmación 18.- Las acciones del liderazgo en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL Venezuela se encuentran en línea con la organización

Cuadro 19.- ALINEACIÓN DE LAS ACCIONES DEL LIDERAZGO CON LA

ORGANIZACIÓN

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 18.- ALINEACIÓN DE LAS ACCIONES DEL LIDERAZGO CON LA

ORGANIZACIÓN

Castillo (1998) considera que las acciones del liderazgo deben estar en línea con la
organización de manera que los colaboradores perciban el equilibrio funcional. Los
encuestados estuvieron totalmente de acuerdo con la propuesta de Castillo, en 62%

70
Afirmación 19.- El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela propicia la subordinación a los objetivos
organizacionales

Cuadro 20.- PROPICIO DE SUBORDINACIÓN A LOS OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 19.- PROPICIO DE SUBORDINACIÓN A LOS OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES

Igualmente según Castillo (1998) es importante que los colaboradores subordinen

sus propios interese a los de la organización, afirmación con la que los encuestados
estuvieron totalmente de acuerdo en 63%

71
Afirmación 20.- El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela fomenta la capacitación

Cuadro 21.- FOMENTO DE CAPACITACIÓN

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 20.- FOMENTO DE CAPACITACIÓN

Castillo (1998) indica lo importante de fomentar la capacitación por parte del

liderazgo para facilitar los aspectos funcionales de la organización. Sin embargo, esto
no ocurre completamente así en la Dirección de Policía Internacional INTEPOL
Venezuela, al manifestarse los encuestados 59% parcialmente de acuerdo y
parcialmente en desacuerdo.

72
Afirmación 21.- El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela promueve la creatividad

Cuadro 22.- PROMOCIÓN DE CREATIVIDAD

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 21.- PROMOCIÓN DE CREATIVIDAD

Es importante para el liderazgo promover la creatividad de sus colaboradores,

acorde con Castillo (1998), con la intención de aportar ideas en conjunto al proceso
de toma de decisiones. Esto ocurre de forma parcial en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL Venezuela, evidencia que surge del 52% de los
encuestados que se manifestó parcialmente de acuerdo y parcialmente en desacuerdo.

73
Afirmación 22.- Como resultado de la influencia del liderazgo en la Dirección de
Policía Internacional INTERPOL Venezuela se cumplen los objetivos

Cuadro 23.- CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS COMO RESULTADO DE LA

INFLUENCIA DEL LIDERAZGO

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 22.- CUMPLIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS COMO

RESULTADO DE LA INFLUENCIA DEL LIDERAZGO

Etzioni (1986) plantea que como resultado del liderazgo son cuatro las esferas que
se ven afectadas en el proceso en la organización, siendo la primera de ellas el
cumplimiento de objetivos, propuesta teórica con la cual coinciden los encuestados al
manifestarse de acuerdo en 53%

74
Afirmación 23.- Como resultado de la influencia del liderazgo en la Dirección de
Policía Internacional INTERPOL Venezuela se ha alcanzado la satisfacción de
los ciudadanos

Cuadro 24.- SATISFACCIÓN A LOS CIUDADANOS COMO RESULTADO

DE LA INFLUENCIA DEL LIDERAZGO

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 23.- SATISFACCIÓN A LOS CIUDADANOS COMO RESULTADO

DE LA INFLUENCIA DEL LIDERAZGO
Como resultado de la influencia del liderazgo en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL Venezuela se ha alcanzado la satisfacción de los
ciudadanos, según se evidencia de la opinión de los encuestados quienes se
manifestaron 50% de acuerdo con la propuesta de Etzioni (1986) quien plantea en
este sentido que la satisfacción de los ciudadanos se alcanza en las organizaciones
con procesos de liderazgo bien encaminados.

75
Afirmación 24.- Como resultado de la influencia del liderazgo en la Dirección de
Policía Internacional INTERPOL Venezuela se han usado racionalmente los
recursos escasos

Cuadro 25.- USO RACIONAL DE LOS RECURSOS COMO RESULTADO DE

LA INFLUENCIA DEL LIDERAZGO

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 24.- USO RACIONAL DE LOS RECURSOS COMO RESULTADO DE
LA INFLUENCIA DEL LIDERAZGO

Los encuestados se manifestaron en esta oportunidad en 52% de acuerdo con que

se han usado racionalmente los recursos escasos como resultado de la influencia del
liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela, validando
nuevamente la propuesta de Etzioni (1986) en este sentido, la cual indica que
efectivamente un liderazgo efectivo que impacte positivamente en el desempeño tanto
individual como de la organización hace uso racional y eficiente de los recursos.

76
Afirmación 25.- Como resultado de la influencia del liderazgo en la Dirección de
Policía Internacional INTERPOL Venezuela se ha logrado la consolidación de la
imagen organizacional.

Cuadro 26.- CONSOLIDACIÓN DE LA IMAGEN ORGANIZACIONAL

COMO RESULTADO DE LA INFLUENCIA DEL LIDERAZGO

Fuente: Autor, 2013

Fuente: Autor, 2013

Gráfico 25.- CONSOLIDACIÓN DE LA IMAGEN ORGANIZACIONAL

COMO RESULTADO DE LA INFLUENCIA DEL LIDERAZGO
Etzioni (1986) establece que el empleo eficiente del liderazgo genera impacto
positivo en la organización, al llevarle a cumplir sus objetivos, con satisfacción al
cliente y con empleo racional de los recursos escasos, lo que al final se traduce en
consolidación de la imagen organizacional, propuesta con la cual estuvieron de
acuerdo los encuestados en 55%

77
 CAPITULO V
LA PROPUESTA

Fundamentación de la propuesta

Visto que el liderazgo es un instrumento de dirección que incide en el desarrollo

de las actividades de las organizaciones, en el talento humano, en los recursos
materiales y financieros, en el clima organizacional, y en la cultura, las
organizaciones deben encontrarse en análisis permanente de su evolución interna y
externa, así como promover estrategias que faciliten su impacto positivo en el
desempeño organizacional efectivo.
En el proceso de liderazgo; interactúan dos partes, el líder y los seguidores,
interacción a través de la cual se logra el cumplimiento de metas, la motivación, la
consideración individualizada, entre otros factores. Lo relevante es que influya en las
personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de
metas grupales. En este sentido, el desempeño organizacional es influenciado por el
liderazgo, al influir igualmente sobre el talento humano en cuanto a su motivación.
Sin embargo, esta relación causa efecto pasa por una serie de factores que obedecen a
la presencia del liderazgo, a sus componentes, sus características y su influencia en la
organización.
Partiendo del diagnóstico realizado en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela, se encontraron algunas debilidades que afectan al proceso de
liderazgo en la organización, a pesar que la influencia del liderazgo en el desempeño
organizacional efectivo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela es el resultado de un proceso de liderazgo bien encaminado en conjunto
con la alineación de los individuos a los procesos internos, con lo cual se obtienen

78
resultados satisfactorios, impactando ello en la creación de un clima organizacional
donde tanto el líder como los seguidores son protagonistas. Se combinan recursos
materiales, financiaros y humanos a fin de alcanzar objetivos y metas, influenciada
por el liderazgo, ya que este es responsable en la guiatura hacia la consecución de
tales objetivos, buscando para ello, el desempeño organizacional eficiente. En la
Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela, el desempeño
organizacional eficiente se compone de un conjunto de proposiciones específicas,
tales como el cumplimiento de sus objetivos, la satisfacción de los ciudadanos en las
materias que la Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela atiende, al
menor costo posible, o lo que es lo mismo, racionalización en el uso de recursos
escasos con la consecuente consolidación de su imagen organizacional.
Es por ello que se proponen estrategias gerenciales para el desempeño
organizacional efectivo mediante el liderazgo en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela.

Objetivos de la propuesta
Objetivo general

Proponer estrategias gerenciales para el desempeño organizacional efectivo

mediante el liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela

Objetivos específicos

1. Fundamentar las estrategias gerenciales necesarias para el desempeño

organizacional efectivo mediante el liderazgo en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL Venezuela, en términos del diagnóstico y bases
legales.

79
 2. Analizar la factibilidad técnica, operativa y financiera de las estrategias
gerenciales para el desempeño organizacional efectivo mediante el liderazgo
en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela.

3. Delimitar las estrategias gerenciales necesarias para el desempeño

organizacional efectivo mediante el liderazgo en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL Venezuela.

Bases legales de la propuesta

La fundamentación legal de la propuesta se encuentra en primera instancia, en la

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en el artículo 332 en su
capítulo IV, en el cual se menciona entre los órganos de seguridad ciudadana, al
Cuerpo de Investigaciones Científicas, Penales y Criminalísticas, organismo que
representa a Venezuela ante INTERPOL, el cual indica que el Ejecutivo Nacional,
para mantener y restablecer el orden público, proteger a los ciudadanos y ciudadanas,
hogares y familias, apoyar las decisiones de las autoridades competentes y asegurar el
pacífico disfrute de las garantías y derechos constitucionales, de conformidad con la
ley, organizará entre varios, un cuerpo de investigaciones científicas, penales y
criminalísticas, con carácter civil como órgano de seguridad ciudadana, debiendo
respetar la dignidad y los derechos humanos, sin discriminación alguna.
Por otro lado, se tiene la Ley Orgánica del Servicio de la Policía de Investigación,
el Cuerpo de Investigaciones Científicas, Penales y Criminalísticas y el Instituto
Nacional de Medicina y Ciencias Forenses, en Gaceta Oficial Nº 6.079 del 15 de
junio de 2012, emanada del Poder Ejecutivo venezolano, en la cual se establece que
estas organizaciones deben mejorar continuamente mediante la capacitación y
adiestramiento, así como promover estudios que faciliten el proceso de
transformación de la organización.

80
 En este contexto el CICPC, representante de INTERPOL mediante la Dirección de
Policía Internacional Venezuela; es una institución moderna ante los cambios en el
entorno judicial y penal, por lo que se ha visto comprometida en la búsqueda continua
de la eficiencia, a tal punto de enfrentar un nuevo proceso reorganizativo con miras a
incrementar la eficiencia debido a la importancia estratégica que reviste para el país.

Análisis de la factibilidad de la propuesta

La factibilidad de la propuesta de estrategias gerenciales para el desempeño

organizacional efectivo mediante el liderazgo en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela se enfoca en tres aspectos fundamentales, su factibilidad
técnica, su factibilidad operativa y su factibilidad financiera.
En cuanto a la factibilidad técnica, la propuesta es factible técnicamente en tanto
que la metodología de elaboración, implementación y seguimiento es sencilla y
comprensible, lo cual puede ser llevado a la práctica mediante el liderazgo
establecido que dirija el inicio, supervise en el intermedio del cronograma de
ejecución y verifique su correcta implementación.
En relación con la factibilidad operativa u operacional, esta se relaciona con la
operatividad de la propuesta. La propuesta de estrategias gerenciales para el
desempeño organizacional efectivo mediante el liderazgo en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL Venezuela se relaciona con la funcionalidad y operatividad
de la misma, mediante su ejecución y puesta en marcha, lo cual es perfectamente
factible, ya que solo se requiere el inicio de su aplicación de parte del liderazgo,
seguimiento continuo y verificación en los resultados, con una encuesta de
satisfacción y posiblemente una de medición del clima organizacional.
Finalmente, en cuanto a la factibilidad financiera, esta se relaciona con la
disponibilidad de recursos. Los recursos para la ejecución de la propuesta son los
mismos para la ejecución operativa de la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela, estando por lo tanto, disponibles. Adicional a ello, la

81
propuesta no requiere presupuesto adicional, sino su ejecución continua de parte del
liderazgo. En cuanto a la tasa de retorno de la inversión, en esta propuesta no se
puede establecer relación costo – beneficio; puesto que el retorno de los proyectos de
índole pública es social y no económico. En este caso; el retorno estará circunscrito a
la transformación de la atención al ciudadano que requiera los servicios de la
Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela

Síntesis de la propuesta

Una vez planteado el diagnóstico como resultado de la aplicación del cuestionario

a los encuestados, así como redactadas las conclusiones que fundamentan la
propuesta de estrategias gerenciales para el desempeño organizacional efectivo
mediante el liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela, David (2003) propone un método sencillo para la delimitación de
estrategias, tomando los factores críticos (en este caso los indicadores) y
organizándolos entre fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades acorde con la
evidencia empírica surgida de los encuestados.
Con estos factores se construyen las estrategias, en una matriz interna, que
desagregará las estrategias pertinentes:

1. Se construyen estrategias fuertes (duras) con las fortalezas y oportunidades.

2. Se proponen estrategias producto de las oportunidades para atacar las
debilidades.
3. Se proponen estrategias producto de las fortalezas para atacar las amenazas
4. Se construyen estrategias flexibles mediante la comprensión de las debilidades
y amenazas.

82
 Cuadro 27.- MATRIZ DOFA PARA LA GENERACIÓN DE
ESTRATEGIAS

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Liderazgo influye 1. Poco poder de inspiración
2. Liderazgo estimula a trabajar 2. Poco uso del poder con
con confianza efectividad
3. Liderazgo impulsa máximas 3. Ausencia de comunicación
capacidades del grupo efectiva
4. Liderazgo no empuja ni 4. No hay motivación inspiradora
aguijonea 5. Ausencia de estimulación
5. Acciones en línea con la intelectual
organización 6. No se promueve la creatividad
6. Se propicia la subordinación de
intereses particulares a los de la
organización
DIRECCIÓN DE POLICÍA
7. Se cumplen objetivos
INTERNACIONAL INTERPOL
8. Satisfacción ciudadana
VENEZUELA
9. Uso racional de recursos
10. Consolidación de imagen
organizacional
OPORTUNIDADES FO DO
1. Liderazgo asume 1. Delimitar indicadores para el 3. Tomar liderazgo objetivo y
responsabilidades cumplimiento de objetivos, jerarquizante para mejorar la
2. Liderazgo perceptivo satisfacción ciudadana, clima comunicación efectiva
3. Liderazgo objetivo organizacional y consolidación de 4. Tomar liderazgo perceptivo para
4. Liderazgo jerarquiza imagen institucional comprender factores que inspiren
2. Fomentar la toma de decisiones al talento humano a mejorar la
grupales ya que el liderazgo relación de seguimiento al líder.
asume su responsabilidad ante el 5. Aplicar los factores para inspirar a
grupo e impulsa las máximas los seguidores, generando
capacidades del grupo motivación inspiradora
6. Comprender los factores que
afectan la estimulación intelectual
y la creatividad sobre la base del
liderazgo perceptivo.
AMENAZAS FA DA
1. Ausencia de motivación 7. Plan de capacitación en 9. Aplicar planes de sensibilización
2. Desestabilización del clima competencias técnicas y generales para minimizar desestabilización
organizacional a fin de motivar y capacitar, del clima organizacional en
3. No se fomenta la impactando positivamente en relación con el empleo del poder
capacitación resultados con efectividad, la ausencia de
8. Plan de sensibilización al motivación y ausencia de
liderazgo en motivación, capacitación.
detección de necesidad y
conocimiento individual
Fuente: El Autor, 2014

83
 Surgen de esta manera, nueve estrategias, como a continuación se indica:

1. Delimitar indicadores para el cumplimiento de objetivos, satisfacción ciudadana,

clima organizacional y consolidación de imagen institucional.
2. Fomentar la toma de decisiones grupales ya que el liderazgo asume su
responsabilidad ante el grupo e impulsa las máximas capacidades del grupo
3. Tomar liderazgo objetivo y jerarquizante para mejorar la comunicación efectiva.
4. Tomar liderazgo perceptivo para comprender factores que inspiren al talento
humano a mejorar la relación de seguimiento al líder.
5. Aplicar los factores para inspirar a los seguidores, generando motivación
inspiradora.
6. Comprender los factores que afectan la estimulación intelectual y la creatividad
sobre la base del liderazgo perceptivo.
7. Plan de capacitación en competencias técnicas y generales a fin de motivar y
capacitar, impactando positivamente en los resultados.
8. Plan de sensibilización al liderazgo en motivación, detección de necesidad y
conocimiento individual.
9. Aplicar planes de sensibilización para minimizar la desestabilización del clima
organizacional en relación con el empleo del poder con efectividad, la ausencia
de motivación y la ausencia de capacitación.

La aplicación y puesta en marcha de estas estrategias contribuirá a mejorar y

transformar el desempeño organizacional efectivo mediante el liderazgo en la
Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela

Aplicación de la propuesta

La metodología a seguir es por fases, como a continuación se indica:

84
 FASE I: Concepción del diagnóstico
 FASE II: Concepción de las estrategias
 FASE III: Implementación de las estrategias: a discreción de la Dirección de
Policía Internacional INTERPOL Venezuela

85
 CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Partiendo de los resultados obtenidos, en combinación con la contextualización del

problema planteado, así como del marco teórico y metodológico seleccionados, el
autor de la investigación se permite concluir lo siguiente:

La presencia del liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL

Venezuela se caracteriza por una influencia notable, estimula a trabajar con celo,
fomenta la aplicación de las máximas capacidades del grupo y en su actuación
acompaña a sus colaboradores, es decir, no los empuja ni aguijonea, lo cual no
permitiría el avance del grupo. Por lo tanto, el liderazgo en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL Venezuela se traduce en influencia, es decir, el arte o
proceso de influir sobre las personas para lograr que se esfuercen de buen grado y con
entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo. Se estimula así a las personas para
que desarrollen no solo la disposición para trabajar, sino también la disposición a
hacerlo con celo. Celo es ardor, seriedad e intensidad en la ejecución del trabajo; la
confianza refleja la experiencia y la capacidad técnica. Entonces, el liderazgo actúa
para ayudar al grupo de colaboradores en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela a obtener objetivos mediante la aplicación máxima de sus
capacidades. No se colocan detrás del grupo para empujarlo y aguijonearlo; se
colocan al frente del mismo y facilitan el progreso y lo inspiran para que logre las
metas organizacionales.

86
 De los cuatro componentes del liderazgo en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela, dos de ellos se presentan de forma parcial y dos no se
encuentran. La capacidad de inspirar y el desarrollo de un clima favorable se
encuentran de forma parcial y no se emplea el poder con efectividad, así como
tampoco hay la motivación adecuada hacia los individuos. La presencia de estos
cuatro componentes responde en mayor o menor medida, así como sus
combinaciones, a las particularidades de la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela. El poder debe ser empleado con efectividad, para lograr el
cumplimiento de los objetivos, y no para amedrentar. Por otro lado, el líder que
persigue la transformación de la organización, conoce las individualidades de sus
colaboradores, y, por su actuación, inspiran, de tal manera que la sinergia que se
desprende de su guiatura fomenta la creación de un clima organizacional favorable,
estimulante y sano que al final impacta positivamente en los resultados de la
organización mayor eficiencia, productividad y consolidación de la imagen
organizacional. Es así como el liderazgo impacta en el desempeño de forma
satisfactoria si se toman en cuenta los cuatro componentes, ayudando a otros a
conseguir sus propias metas y satisfacer sus necesidades, bien sean afectivas o
monetarias. Por ello, se debe tomar en cuenta el empleo del poder con efectividad y la
motivación sana individual, al conocer las particularidades de los colaboradores.
Las características del liderazgo en en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela son en primer lugar, la de asumir la responsabilidad tanto del
éxito como del fracaso. El líder en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela acepta la responsabilidad del logro de las metas, está de acuerdo en que es
responsable ante sus superiores del desempeño de sus seguidores, y no se limita a
achacar la culpa a otros en caso de fracaso. Asume su responsabilidad de forma
estoica y sin limitarse a ello, busca con ahínco las causas a fin de corregir y aprender
del fracaso. Este líder tiene percepción, lo que le permite percibir las oportunidades y
los riesgos que otros simplemente no ven. Es objetivo, dejando de lado, o llevando a
su mínima expresión, los factores emocionales y personales que pudieran obstaculizar

87
la percepción de la realidad, basándose en hechos concretos y en evidencia empírica
como producto de la observación, lo cual genera toma de decisiones analíticas y
racionales, sobre la base de la evidencia; tiene capacidad de jerarquización, al
distinguir la importancia de las tareas y acciones a fin de ordenar su cumplimiento
progresivo, lo cual le obliga a manejar información confiable y conocer los detalles
de las actividades más importantes y críticas. No obstante la presencia de estas
cualidades, adolece de comunicación efectiva, debiendo ser un comunicador experto,
transmitiendo y recibiendo información formal e informal de forma útil. En cuanto a
la dimensión transformacional, el liderazgo en la Dirección de Policía Internacional
INTERPOL Venezuela, tiene carisma de forma mediana o parcial gracias a su
capacidad de motivar y suscitar la admiración de sus seguidores gracias a una
supuesta cualidad de "magnetismo personal" y reconoce que todos los individuos son
diferentes, por lo que sus seguidores también lo serán. Por ello, está consciente de las
diferencias individuales y presta atención a las necesidades de desarrollo y
crecimiento de cada cual. Escucha a cada persona. Delega tareas para hacer crecer a
los demás y verifica el cumplimiento de las mismas para constatar el progreso. No
obstante, adolece de motivación inspiradora por lo cual requiere de inducir
entusiasmo y optimismo, así como de estimulación intelectual, animando y
exhortando la creatividad y la innovación. Finalmente, el liderazgo en la Dirección de
Policía Internacional INTERPOL Venezuela fundamenta su acción en los principios y
lineamientos planteados para la organización, específicamente en su personal con el
fin de propiciar apoyo integral y el logro de los fines, propicia en los subordinados la
formación de valores consagrados en los objetivos de la empresa y de forma parcial
generar situaciones que propicien en sus seguidores la adquisición de conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes y valores relativos al campo laboral, así como
promueve de forma parcial el desarrollo de la creatividad, desarrollo de habilidades y
actitudes favorables para el desempeño efectivo del personal.
La influencia del liderazgo en el desempeño organizacional efectivo en la
Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela es el resultado de un

88
proceso de liderazgo bien encaminado en conjunto con la alineación de los individuos
a los procesos internos, con lo cual se obtienen resultados satisfactorios, impactando
ello en la creación de un clima organizacional donde tanto el líder como los
seguidores son protagonistas. Salvo algunos factores que requieren atención
inmediata, se combinan recursos materiales, financieros y humanos a fin de alcanzar
objetivos y metas, influenciados por el liderazgo, ya que este es responsable en la
guiatura hacia la consecución de tales objetivos, buscando para ello, el desempeño
organizacional eficiente. En la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
Venezuela, el desempeño organizacional eficiente se compone de un conjunto de
proposiciones específicas, tales como el cumplimiento de sus objetivos, la
satisfacción de los ciudadanos en las materias que la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL Venezuela atiende, al menor costo posible, o lo que es lo
mismo, racionalización en el uso de recursos escasos con la consecuente
consolidación de su imagen organizacional.

89
 Recomendaciones

Partiendo de las conclusiones previas, se recomienda lo siguiente:

Se debe sensibilizar al liderazgo a fin que emplee el poder con efectividad, ya que
esto constituye una esfera de importancia estratégica como componente del liderazgo
lo cual incidirá en aspectos tales como la motivación hacia los individuos, la cual no
resultó favorecida como componente estratégico del liderazgo en la Dirección de
Policía Internacional INTERPOL Venezuela.
Otro aspecto neurálgico y estratégico que se debe tener en consideración en la
motivación hacia los individuos, es decir, comprender que todos los colaboradores
tienen necesidades individuales en diferentes momentos y en distintas situaciones.
El líder en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela debe ser
un comunicador experto, transmitiendo y recibiendo información formal e informal
de manera útil, como aspecto fundamental para el cambio y la transformación
organizacional.
El líder en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL Venezuela debe
inyectar entusiasmo, optimismo y estimulación intelectual, animando y exhortando la
creatividad y la innovación, ya que ello le permitirá conocer a fondo tanto las
particularidades de sus colaboradores en su grupo de trabajo y los brillos individuales
que se presenten que puedan hacer más efectiva su gestión. Ello implica fomentar en
su grupo, la adquisición de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores
relativos al campo laboral, así como la promoción del desarrollo de la creatividad,
desarrollo de habilidades y actitudes favorables para el desempeño efectivo del
personal.

90
 REFERENCIAS

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92
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Venezuela.

Zayas, P. y Cabrera, N. (2006). Liderazgo empresarial. Universidad de Holguín:

Cuba

94
 Anexo “A”
Instrumento para la recolección de datos

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LAS RELACIONES INTERIORES, JUSTICIA Y PAZ
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL EFECTIVO MEDIANTE EL LIDERAZGO EN LA
DIRECCIÓN DE POLICÍA INTERNACIONAL INTERPOL VENEZUELA
INSTRUCCIONES DE LLENADO

Estimado funcionario de la Dirección de Policía Internacional INTERPOL

Venezuela

Sírvase encontrar a continuación, un cuestionario diseñado para recolectar

información para la investigación en referencia. Solicitamos de usted escoger para
cada propuesta, una de las cinco opciones presentadas: (1) totalmente en desacuerdo,
(2) en desacuerdo, (3) parcialmente en desacuerdo y parcialmente de acuerdo, (4) de
acuerdo (5) totalmente de acuerdo.

No deje de contestar ninguna. La información por usted suministrada será tratada

de forma estrictamente confidencial.

Atentamente

Lic. Ronald David Marcano García

95
 CUESTIONARIO

Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

y parcialmente de acuerdo

Totalmente de acuerdo
INDICACIONES:

En desacuerdo

De acuerdo
Sírvase emitir su opinión en cuanto a las siguientes afirmaciones, manifestando su
grado de acuerdo o desacuerdo seleccionando entre las siguientes opciones

1 El liderazgo presente en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL

(1) (2) (3) (4) (5)
VENEZUELA influye notablemente en la organización
2 El liderazgo presente en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
(1) (2) (3) (4) (5)
VENEZUELA estimula a trabajar con celo
3 El liderazgo presente en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
(1) (2) (3) (4) (5)
VENEZUELA fomenta la aplicación de las máximas capacidades del grupo
4 El liderazgo presente en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
(1) (2) (3) (4) (5)
VENEZUELA empuja
5 El liderazgo presente en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
(1) (2) (3) (4) (5)
VENEZUELA inspira
6 El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL VENEZUELA
(1) (2) (3) (4) (5)
usa el poder con efectividad
7 El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL VENEZUELA
(1) (2) (3) (4) (5)
motiva a los individuos
8 El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL VENEZUELA ha
(1) (2) (3) (4) (5)
desarrollado un clima favorable
9 El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL VENEZUELA
(1) (2) (3) (4) (5)
asume responsabilidades
10 El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL VENEZUELA
(1) (2) (3) (4) (5)
tiene percepción
11 El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL VENEZUELA es
(1) (2) (3) (4) (5)
objetivo
12 El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL VENEZUELA
(1) (2) (3) (4) (5)
jerarquiza adecuadamente
13 El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL VENEZUELA
(1) (2) (3) (4) (5)
maneja excelente comunicación
14 El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL VENEZUELA
(1) (2) (3) (4) (5)
tiene carisma
15 El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL VENEZUELA
(1) (2) (3) (4) (5)
practica la motivación inspiradora
16 El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL VENEZUELA
(1) (2) (3) (4) (5)
practica la estimulación intelectual
17 El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL VENEZUELA
(1) (2) (3) (4) (5)
practica la consideración individualizada
18 Las acciones del liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL
(1) (2) (3) (4) (5)
VENEZUELA se encuentran en línea con la organización
19 El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL VENEZUELA
(1) (2) (3) (4) (5)
propicia la subordinación a los objetivos organizacionales
20 El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL VENEZUELA
(1) (2) (3) (4) (5)
fomenta la capacitación
21 El liderazgo en la Dirección de Policía Internacional INTERPOL VENEZUELA
(1) (2) (3) (4) (5)
promueve la creatividad

96
22 Como resultado de la influencia del liderazgo en la Dirección de Policía
(1) (2) (3) (4) (5)
Internacional INTERPOL VENEZUELA se cumplen los objetivos
23 Como resultado de la influencia del liderazgo en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL VENEZUELA se ha alcanzado la satisfacción de los (1) (2) (3) (4) (5)
ciudadanos
24 Como resultado de la influencia del liderazgo en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL VENEZUELA se han usado racionalmente los recursos (1) (2) (3) (4) (5)
escasos
25 Como resultado de la influencia del liderazgo en la Dirección de Policía
Internacional INTERPOL VENEZUELA se ha logrado la consolidación de la (1) (2) (3) (4) (5)
imagen organizacional.

97
 Anexo “B”
Matriz para la validación por Juicio de expertos

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LAS RELACIONES INTERIORES, JUSTICIA Y PAZ
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL EFECTIVO MEDIANTE EL LIDERAZGO EN LA
DIRECCIÓN DE POLICÍA INTERNACIONAL INTERPOL VENEZUELA

Estimado profesional

A continuación le hacemos entrega de un instrumento a fin de obtener información

de su parte referida a su opinión en cuanto su redacción, relación con los objetivos,
relación con las dimensiones y relación con los indicadores.
RELACIÓN RELACIÓN RELACIÓN
REDACCIÓN CON LOS CON LAS CON LOS OBSERVACIONES
Ítems OBJETIVOS DIMENSIONES INDICADORES
MB R D Si No Si No Si No Corregir Eliminar Sustituir
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

98
Observaciones generales:

____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Escala: MB = Muy bien R = Regular D = Deficiente

Nombre del especialista: _________________________________

Cédula de identidad: _________________________________
Título (s) Académico (s) que posee: ____________________________________
Área de experiencia: ____________________________________
Fecha: ____________________________________

____________________________________
Firma

99
 VALIDACIÓN EXPERTO Nº 1

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LAS RELACIONES INTERIORES, JUSTICIA Y PAZ
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL EFECTIVO MEDIANTE EL LIDERAZGO EN LA
DIRECCIÓN DE POLICÍA INTERNACIONAL INTERPOL VENEZUELA

Estimado profesional

A continuación le hacemos entrega de un instrumento a fin de obtener información

de su parte referida a su opinión en cuanto su redacción, relación con los objetivos,
relación con las dimensiones y relación con los indicadores.
RELACIÓN RELACIÓN RELACIÓN
REDACCIÓN CON LOS CON LAS CON LOS OBSERVACIONES
Ítems OBJETIVOS DIMENSIONES INDICADORES
MB R D Si No Si No Si No Corregir Eliminar Sustituir
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Observaciones generales:

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____________________________________________________________________
Escala: MB = Muy bien R = Regular D = Deficiente

Nombre del especialista: _________________________________

Cédula de identidad: _________________________________
Título (s) Académico (s) que posee: ____________________________________
Área de experiencia: ____________________________________
Fecha: ____________________________________

____________________________________
Firma

101
 VALIDACIÓN EXPERTO Nº 2

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LAS RELACIONES INTERIORES, JUSTICIA Y PAZ
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL EFECTIVO MEDIANTE EL LIDERAZGO EN LA
DIRECCIÓN DE POLICÍA INTERNACIONAL INTERPOL VENEZUELA

Estimado profesional

A continuación le hacemos entrega de un instrumento a fin de obtener información

de su parte referida a su opinión en cuanto su redacción, relación con los objetivos,
relación con las dimensiones y relación con los indicadores.
RELACIÓN RELACIÓN RELACIÓN
REDACCIÓN CON LOS CON LAS CON LOS OBSERVACIONES
Ítems OBJETIVOS DIMENSIONES INDICADORES
MB R D Si No Si No Si No Corregir Eliminar Sustituir
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Observaciones generales:

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Escala: MB = Muy bien R = Regular D = Deficiente

Nombre del especialista: _________________________________

Cédula de identidad: _________________________________
Título (s) Académico (s) que posee: ____________________________________
Área de experiencia: ____________________________________
Fecha: ____________________________________

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Firma

103
 VALIDACIÓN EXPERTO Nº 3

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LAS RELACIONES INTERIORES, JUSTICIA Y PAZ
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL EFECTIVO MEDIANTE EL LIDERAZGO EN LA
DIRECCIÓN DE POLICÍA INTERNACIONAL INTERPOL VENEZUELA

Estimado profesional

A continuación le hacemos entrega de un instrumento a fin de obtener información

de su parte referida a su opinión en cuanto su redacción, relación con los objetivos,
relación con las dimensiones y relación con los indicadores.
RELACIÓN RELACIÓN RELACIÓN
REDACCIÓN CON LOS CON LAS CON LOS OBSERVACIONES
Ítems OBJETIVOS DIMENSIONES INDICADORES
MB R D Si No Si No Si No Corregir Eliminar Sustituir
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Observaciones generales:

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Escala: MB = Muy bien R = Regular D = Deficiente

Nombre del especialista: _________________________________

Cédula de identidad: _________________________________
Título (s) Académico (s) que posee: ____________________________________
Área de experiencia: ____________________________________
Fecha: ____________________________________

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Firma

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