INDICE

Introducción
Capitulo1: Generalidades de la empresa.
1.1: Datos generales. (Pág. 6)
1.2: Nombre o razón social. (Pág. 6)
1.3: Ubicación de la empresa. (Pág. 6)
1.4: Giro de la empresa. (Pág. 6)
1.5: Tamaño de la empresa. (Pág. 6)
1.6: Breve reseña histórica de la empresa. (Pág. 6)
1.7: Organigrama de la empresa. (Pág. 8)
1.8: Misión, visión, valores y política empresarial. (Pág. 8)
1.9: Productos que ofrece la empresa. (Pág. 10)
1.10: Perfil de los clientes de la empresa. (Pág. 10)
1.11: Premios y certificaciones de la empresa. (Pág. 10)
1.12: Compromiso social de la empresa. (Pág. 10)

Capitulo2:
Planteamiento del problema.
2.1: Contextualización y definición del problema. (Pág. 11)
2.2: Formulación del problema. (Pág. 12)
2.3: Objetivos. (Pág. 13)
2.3.1 Objetivo general. (Pág. 13)
2.3.2: Objetivos específicos. (Pág. 13)
2.3.3: Objetivos estratégicos. (Pág. 14)
2.4: Justificación del tema. (Pág. 14)

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Capitulo3: Marco teórico
3.1: Teoría organizacional. (Pág. 16)
3.1.1: Fundamentos de la gestión del talento humano. (Pág. 17)
3.1.2: Gestión del talento humano basado en competencias. (Pág. 19)
3.1.3: Proceso de reclutamiento. (Pág. 20)
3.1.4: Proceso de selección. (Pág. 21)
3.1.5: Proceso de contratación. (Pág. 25)
3.1.6: Proceso de inducción. (Pág. 25)
3.1.7: Proceso de evaluación del desempeño. (Pág. 25)
3.1.8: Proceso de capacitación. (Pág. 28)

Capítulo 4: Metodología para desarrollar propuesta de mejora

4.1: Alternativas de solución al problema. (Pág. 28)
4.2: Restructuración del departamento de recursos humanos. (Pág. 29)
4.3: Contratación de una empresa como outsorcing para la capacitación. (Pág.
30)
4.4: Desarrollo de alianzas estratégicas. (Pág. 31)
4.5: Evaluación de alternativas de solución. (Pág. 33)
4.6: Viabilidad operativa. (Pág. 33)
4.7: Viabilidad económica. (Pág. 34)
4.8: Viabilidad social. (Pág. 35)

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Capítulo 5: Implementación de la propuesta
5.1: Implantación de la propuesta solución. (Pág. 35)
5.1.1: Nueva área de recursos humanos. (Pág. 36)
5.1.2: Misión del departamento de recursos humanos. (Pág. 37)
5.1.3: Objetivos del departamento de recursos humanos. (Pág. 37)
5.1.4: Descripción de puestos de la nueva gerencia. (Pág. 37)
5.1.5: Implementación de nuevos procesos. (Pág. 38)
5.2: Cronograma de actividades del departamento. (Pág. 39)
5.3: Presupuesto. (Pág. 39)
5.4: Conclusiones. (Pág. 39)
5.5: Recomendaciones. (Pág. 40)
Bibliografía (Pág. 41)
Anexos (Pág. 42)

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 Introducción
El análisis de la gestión del talento humano como expresa la misma palabra se
refiere en sí a la acción que realiza una o más personas sobre si misma o sobre
otras personas que ya están dotadas de ciertos talentos que deben ser
acentuados, entrenados, mejorados en sus habilidades, conocimientos y
competencias que ahora resulta de importancia en la alta gerencia empresarial,
y en realizar los estudios del cómo mejorar el desenvolvimiento de las personas
dentro de sus áreas de trabajo de acuerdo a sus talentos propios de modo que
éstas sientan que pueden realizarse como personas profesionales en la labor en
la que se desempeñan cotidianamente a la vez deben tener la tranquilidad de un
clima laboral favorable de talentos y que desarrollan sus actividades de manera
productiva.
Antiguamente recordemos que la administración de una empresa recaía en una
sola persona y esto a medida de los años fue cambiando de tal manera que se
fue diversificando los roles para poder optimizar las ganancias de las empresas.
El dueño de la empresa, gerente o encargado asumirá la tarea de ejecutar el
proceso administrativo el cual es planear, organizar, dirigir y controlar, ahora
según, (Chiavanato, 2009) “La administración de recursos humano busca
ayudar al administrador a desempeñar todas esas funciones, porque éste no
realiza su trabajo solo, sino a través de las personas que forman su equipo, para
alcanzar metas y objetivos”. (pág. 14)
Una vez estructurado la administración de la empresa se podrá elaborar una
propuesta de mejora que ayude a la empresa a poder desarrollar de manera
integral y específica los comportamientos y funciones del colaborador y en
nuestro caso de estudio sería poder alcanzar el mayor número de ventas.
Para el presente trabajo se estructuró con cinco capítulos, en el primer capítulo
veremos las generalidades de la empresa e iremos relacionando los términos de
gestión de talento humano y la propuesta de mejora en una empresa ferretera,
en el segundo capítulo se desarrolla el planteamiento del problema donde
contextualizaremos y definiremos el problema además brindaremos el objetivo
de realizar este trabajo y justificaremos su desarrollo, en el tercer capítulo se
plantearán las hipótesis a desarrollar, en cuarto capítulo se elabora la parte
metodológica de nuestra investigación, en el quinto capítulo se mencionan los
resultados de nuestra investigación para que finalmente mostremos la
implementación de dicha propuesta de mejora.

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El siguiente estudio investigativo busca determinar el análisis de la gestión de
talento humano como propuesta de mejora del personal de ventas en una
empresa del rubro ferretero en el cual se va a poder identificar el nivel de
influencia que existe entre el área de gestión del talento humano y las ventas,
por lo que la investigación es de nivel descriptivo, elaborada de forma no
experimental aplicada a una población finita, a dicha población se les aplicó
como instrumento de medida el cual fue el cuestionario aplicando la técnica de
la encuesta el cual fue desarrollada con 23 preguntas utilizando la escala de
Likert (Del cual conocimos en la materia de Investigación de Mercados 2)
siendo el resultado con mayor porcentaje “ni acuerdo ni en desacuerdo”, por lo
que se podría considerar que la conformidad de los trabajadores es neutral y
partiendo de ella se plantea una propuesta de mejora que ayude a la empresa a
poder mejorar el número de sus ventas a través de capacitaciones que lo hagan
al personal eficaz y eficiente y es así que podríamos concluir que si existe
relación entre el área de gestión del talento humano y la propuesta de mejora
del personal en ventas de una empresa ferretera, en este caso Ferretería El
Detallista.

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Capítulo 1: Generalidades de la empresa
1.1: Datos generales.
El Grupo Detallista se caracteriza por emprender proyectos que aumenten el
fortalecimiento de su cartera de empresas, ya que con la diversidad de estas se
encuentran ubicados en diferentes sectores de la vida económica nacional.
Poseen un alto grado de instinto comercial ya que la experiencia de 32 años de
servicio, unidad y progreso los han ayudado a mantener un crecimiento estable.

1.2: Nombre o razón social.

Ferretería Detallista S.A

1.3: Ubicación de la empresa.

-Pedro A. Lluberes 223 , Villa Verde, La Romana.
-Carretera La Romana- San Pedro Km 2 21/2, Villa Hermosa.
-Mella No 36, Higüey.
-Av. Pastor Domingo de la Cruz, Punta Cana.

1.4: Giro de la empresa.

Actividad industrial ferretera

1.5: Tamaño de la empresa.

Gran empresa.

1.6: Breve reseña histórica de la empresa.

Corría el mes de Julio del año 1973 y en nuestro país se producía una aguda
escasez de artículos de primera necesidad, producida especialmente por la
especulación de los sectores que actuaban como intermediarios ante esta
situación la lucida mente del Sr. Andrés Sánchez tuvo la magnífica idea de

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convocar a un grupo de comerciante con objeto de buscar una forma de
enfrentar esta caótica situación, habiendo surgido entonces la decisión de dejar
conformada la asociación de Comerciantes Detallista de La Romana, cuya
primera directiva fue conformada el 31 de julio de 1973, y estuvo integrada por
los señores Andrés Sánchez, Alfredo Rijo, Amable Castillo, Sr. Jiménez, Jorge
Telemín, Ana Luisa Florencio, Ramón Pinales, Ramón Altagracia Cordones,
Eliseo Matos, Eulalio Reyes, Pedro Santana y Jeremías José Thomas.
Constituida la asociación de comerciantes Detallista de La Romana, se inició
de inmediato la compra un conjunto de artículo de primera necesidad, quedando
desde ese momento instalado el primer almacén de provisiones cuyo capital de
trabajo era aportado por los socios sin ningún tipo de interés y se le daba el
mismo trato al momento de distribuir los artículos sin importar el monto
aportado. Bajo este sistema se mantuvo hasta el año 1979 cuando en interés de
ampliar la gama de productos a distribuir y en busca de garantizar el capital
invertido, se decidió constituir un instrumento legal al margen de lo establecido
por la ley 520 sobre instituciones sin fines de lucro y se aprueba constituir una
compañía por acciones, naciendo esta decisión ¨La Cadena del Detallista de La
Romana, C. Por. A.¨, iniciada con un capital suscrito y pagado de RD$23,500.00
existiendo una limitación en la inversión máxima hasta $500.00, con el objeto
de impedir que unos pocos tomaran el control del negocio.
En ese tiempo esto resultaba muy positivo por lo que bajo este esquema ambas
instituciones la Asociación y La Cadena del Detallista se desarrollaron
grandemente, una desempeñando el papel social y la otra aportando y
fortaleciendo la parte económica los comerciantes y accionistas. Más de 500
comerciantes Detallista conformaban la compañía por acciones.
Hoy cuando han transcurrido más de 30 años el Grupo Detallista se encuentra
más fuerte que nunca logrando presentar una foja de logros que pueden ser
considerados como hazañas, pues de nacer solamente con la voluntad de servir,
ha logrado colocarse como uno de los grupos económicos más importantes y
dinámicos de La Romana y La Región Este.

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1.7: Organigrama de la empresa.

1.8: Misión, visión, valores y política empresarial.

-Misión: Ser la empresa líder en la innovación de productos y servicios de la
más alta calidad conforme a las necesidades de nuestros clientes.
-Visión: Dar repuesta eficaz, a las expectativas y necesidades de nuestros
clientes, fabricando y distribuyendo productos de la más alta calidad.
-Valores:
Ética
Nos manejamos con integridad, damos un trato justo y equilibrado a nuestros
colaboradores, clientes y suplidores.

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Compromiso
Trabajamos con responsabilidad, tomamos decisiones eficaces, identificamos
las necesidades de nuestros clientes internos y externo, cumplimos con nuestros
acuerdos.
Rentabilidad
Suministramos a nuestros clientes productos de calidad, a un precio
competitivo, operamos con eficiencia garantizando la inversión y la
sostenibilidad del negocio.
Excelencia en el servicio
Ofrecemos soluciones a nuestros clientes, fundamentalmente en la satisfacción
y la superación de expectativas con una repuesta oportuna en el servicio.

Innovación
Fomentamos la búsqueda de nuevas ideas, productos, servicios y buenas
practicas; que sean de utilidad para el incremento de la productividad y la
adecuación a la nueva realidad que el mercado demanda.

Políticas de la empresa:
 Hacer cursos de capacitación.
 Brindar apoyos a la comunidad.
 No brindar apoyo a la corrupción.
 Brindar precios accesibles al público.
 Formar líderes de trabajos para que guíen a los demás.
 Brindar un entorno amigable, solidario y positivo para los empleados.

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1.9: Productos que ofrece la empresa.
Servicios y productos del ámbito ferretero en general. (Construcción, cerámica,
herrería, electricidad, carpintería, montajes, fontanería, cerrajería, pinturas…)
Servicios inmobiliarios.
Servicios de préstamos-construcción.

1.10: Perfil de los clientes de la empresa.

En su mayoría habitantes de la zona este, clientes particulares e industriales,
desde la clase vulnerable hasta la clase de mayor poder adquisitivo. El ámbito
ferretero no tiene ninguna inclinación racial, religiosa, de edad o sexo.

1.11: Premios y certificaciones de la empresa.

Certificación de salud ocupacional 522-06
Certificación de empresa grande contribuyente MIPYMES
Certificación ISO 9001
Mejor Grupo Ferretero del Este

1.12: Compromiso social de la empresa.

Dar la capacidad de accesibilidad a productos ferreteros a las personas de la
zona este. Desplegar programas de desarrollo ferretero, creando así nuevos
empleos. Ser líderes en precios accesibles en productos y servicios.

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Capitulo2: Planteamiento del problema.
2.1: Contextualización y definición del problema.
Recordemos que la gestión del talento humano, antes llamada administración
de recursos humanos y que ha ido cambiando de nombres a través del tiempo
se debe como se ha mencionado en la pequeña introducción a la preocupación
en sí de mejorar la calidad de la productividad del ser humano como trabajador
laborante en una organización empresarial, en este caso se ha decidido
investigar el cómo gestionar las actuaciones y el desenvolvimiento del talento
de la personas que trabajan dentro un grupo social en una organización
empresarial dedicada al rubro ferretero para mejorar el funcionamiento, la
productividad y el clima laboral del departamento de ventas, considerando que
en una empresa del rubro ferretero pueden existir muchos departamentos que
logran que ésta funcione y se desarrolle de manera unificada se requiere estudiar
el cómo lograr que la gestión del talento unido al trabajo en un clima laboral
favorable logren en conjunto una mayor productividad en el departamento así
como en la persona en sí misma.
Es imprescindible anotar sobre nuestra investigación, que en lo referente a la
gestión del talento humano, una necesidad prioritaria e importante es enfocar el
capital de mayor importancia en la empresa que es el capital humano, es uno de
los factores más importante si es que no es el más importante en realidad, puesto
que en discusión está el hecho de que de las buenas ventas se crea en negocio,
un negocio que no vende termina por extinguirse o desaparecer, de allí podemos
deducir quizá que si hemos de preocuparnos de un problema casi invisible, la
gestión del talento del ser humano, la misma actitud, etc. Cobra verdadero
protagonismo a la hora del desempeño y la productividad de un grupo de ventas.
Dentro de los problemas que producen la necesidad de investigar el cómo
gestionar el talento humano para lograr una propuesta de mejora son en realidad
muchos de tipo variado y de importancia, habiendo detectado por ejemplo en
una empresa en la que regularmente se practica el “Coaching” que es una
gestión que se hace a una persona por medio de un coach o entrenador personal
que ayuda a la persona a conocerse mejor, a practicar el amor propio, la
confianza en sí mismo, lo cual colabora ciertamente en alto grado a superar
algunos conflictos internos personales que no hacen sino trabar el buen
desarrollo de los talentos y desempeños de una persona, conflictos como, la falta
de confianza en uno mismo, inseguridad en las decisiones, apatía en vez de

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empatía en su lugar de trabajo, falta de concentración, falta de motivación, falta
de orientación sobre los talentos generales de las personas, además de algunos
problemas pobremente abordados o simplemente no abordados como son:
capacitación sobre el talento, mejora de la capacidad de liderazgo, mejora y
entrenamiento en la propuesta de hablar y expresarse mejor en público, etc.
Según. (Vásquez, 2009) Encontraremos el por qué es importante y necesario la
gestión del talento humano dentro de una organización, de una buena gestión
empresarial del talento humano debe propiciar que las personas se sientan
razonablemente satisfechas con su trabajo y que la moral de los grupos sea
elevada de tal forma que se cree un buen clima laboral las personas que trabajan
en la empresa comienzan a considerarse como el principal recurso competitivo
de la empresa que, por tanto, es preciso optimizar. (pág. 22)
Hoy en día la definición evolucionó y se determina área de recursos humanos
como la estructura que beneficia a las empresas u organizaciones para la
obtención, para el desarrollo, a mantener y poder conservar al tipo y numero de
colaboradores, el área de recursos humanos ahora está identificado como parte
fundamental del desarrollo de las empresas, puesto que ayuda a obtener metas
y elevar su lugar estratégico.
(Arnao, 2004) Afirma que es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo
es obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un
conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de
conocimiento capacidades y habilidades en la obtención de los resultados
necesario para ser competitivo en el entorno actual y futuro. (P .89)
Problema general
¿Cómo influye la gestión del talento humano en la propuesta de mejora del
personal de ventas de una empresa de rubro ferretero?

2.2: Formulación del problema.

Las variables que son claras aquí para analizar son: gestión del talento humano
y su propuesta de mejora, se quiere saber la relación que existe entre la gestión
del talento humano y la propuesta de mejora del personal de ventas, se cree que
si existe relación desde el punto de vista de que si se logra analizar la gestión
del talento se podrá elaborar una propuesta de mejora, la relación que se viene

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dando entre estas variables es que existe relación y por medio de una se hará
visible la otra, y la primera tiene influencia directa en la segunda puesto que de
resolver la primera se podrá elaborar la segunda.

2.3: Objetivos.
Responder las siguientes cuestionantes:
¿Cómo influye el proceso de admisión de personas en la propuesta de mejora
del personal de ventas de una empresa de rubro ferretero?
¿Cómo influye el proceso de aplicación de personas en la propuesta de mejora
del personal de ventas de una empresa de rubro ferretero?
¿Cómo influye el proceso de remuneración en la propuesta de mejora del
personal de ventas de una empresa de rubro ferretero?
¿Cómo influye el proceso de desarrollo de personas en la propuesta de mejora
del personal de ventas de una empresa de rubro ferretero?
¿Cómo influye el proceso de retención de personas en la propuesta de mejora
del personal de ventas de una empresa de rubro ferretero?
¿Cómo influye el proceso de control/monitoreo en la propuesta de mejora del
personal de ventas de una empresa de rubro ferretero?

2.3.1: Objetivo general

Determinar la influencia de la gestión del talento humano en la propuesta de
mejora del personal de ventas de una empresa de rubro ferretero.

2.3.2: Objetivos específicos

 Analizar la influencia que existe entre el proceso de admisión de personas
y la propuesta de mejora del personal de ventas de una empresa de rubro
ferretero.
 Identificar la influencia que existe entre el proceso de aplicación de
personas y la propuesta de mejora del personal de ventas de una empresa
de rubro ferretero.

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  Analizar la influencia que existe entre el proceso de remuneración y la
propuesta de mejora del personal de ventas de una empresa de rubro
ferretero.
 Examinar la influencia que existe entre el proceso desarrollo de personas
y la propuesta de mejora del personal de ventas de una empresa de rubro
ferretero.
 Analizar la influencia que existe entre el proceso retención de personas y
la propuesta de mejora del personal de ventas de una empresa de rubro
ferretero.
 Indagar la influencia que existe entre el proceso de control/monitoreo de
personas y la propuesta de mejora del personal de ventas de una empresa
de rubro ferretero.

2.3.3: Objetivos estratégicos

(Kaplan D. &., 2009) Señala que se debe establecer los objetivos estratégicos
dentro de las cuatro perspectivas del departamento las mismas que son finanzas,
clientes, procesos internos, formación y crecimiento.
La perspectiva de formación y crecimiento permite a la empresa asegurar su
capacidad de renovación a largo plazo, para ello, hay que considerar lo que debe
hacer para mantener y desarrollar su know-how (conocimiento) y como apoyar
la eficacia y productividad de los procesos.
-Excelencia en el servicio.
-Mejora continua.
-Desarrollo de nuestros colaboradores.

2.4: Justificación del tema

Una investigación quizás nos ayude a resolver problemas sociales o en la
elaboración de una nueva teoría. Puede ser que algunos consideren que es
relevante y debería ser investigado, para otros no lo será. Lo que podría generar
diferentes opiniones en el personal, por el contrario, se establece un número
definido de criterios para la evaluación de la utilidad del estudio analizado,
podría ser que los criterios son flexibles y no exhaustivos. Se dan a conocer los

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criterios formulados como interrogantes, que fueron adaptados de Ackoff
(1953) y Miller (1977). Por lo que podríamos decir que, cuanto mayor sean las
respuestas positivas, es decir, aprobatorias o satisfactorias, nuestra
investigación tendría bases sólidas que justificaran la realización del mismo.
En algunas instituciones públicas, brindan una identidad organizacional que
está planteada mediante la elaboración de una misión, una visión, una filosofía
de empresa, un foda, elaborado en base de principios y valores; por el cual se
facilita que algunos trabajadores muestren lealtad hacia su centro laboral y
sientan la pertenencia e identidad organizacional y que no trabajen por gusto, si
no por agrado. Además, que ellos sientan que son parte muy importante de la
empresa y de esa manera no tengan solo la percepción de que lo hacen solo por
la parte remunerativa, sino que lo hacen por el desarrollo y/o de sí mismo en su
profesión y el desarrollo del centro laboral al que pertenecen y que los
trabajadores tenga la misma igualdad de condiciones, teniendo en cuenta el
apoyo que mejorar el servicio al ciudadano.
Por lo tanto, esta información tiene como uno de sus fundamentos, hacer una
propuesta de mejora para el afincamiento de la identidad organizacional en la
empresa ferretera, el aumento de la calidad al servicio del público. Mediante
este propósito, se logró realizar el proyecto de investigación, en donde con esta
información se llegará a fundamentos y con un buen seguimiento se fortalecerá
la falta de identidad que se llegue a reconocer dentro de la empresa ferretera.
También, cualquier dilema que se suscite dentro de las áreas administrativas,
serán renovadas por tácticas estratégicas en bien de mejorar y establecer nuevas
costumbres que faciliten una estable identidad organizacional.
El proyecto se muestra adecuado bajo un punto de análisis teórico puesto que si
se logra reconocer exactamente el talento de las personas se podrá generar y
ejecutar el camino de las formas de aprovechar este talento con el fin de
conseguir en ellas la máxima productividad en su especialidad laboral.
Diagnosticar el talento de las personas nos concede el entendimiento necesario
y a la vez provechoso ya que permite identificar de la mejor forma a un
colaborador en el tiempo y en el lugar en el que se desenvuelve mejor, ayudando
a establecer así un buen clima laboral, rendimiento y cumplimiento de sus
actividades, en nuestro tema investigado se enfoca en el área o centro de ventas
de la empresa ferretera; es fundamental para la comunidad ya que determinar el
talento del colaborador y ubicarlo correctamente en el lugar adecuado

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beneficiará directamente al buen funcionamiento de cualquier área, de cualquier
organización, el clima laboral se volverá saludable y beneficioso así mismo el
público lo recibirá a bien.
Justificación Práctica
En el ejercicio diario analizar cómo se desarrolla gestión de talento humano
ayudará con mejoras y la buena disposición laboral, social del colaborador en
cualquier área o centro de trabajo.
Así mismo de esta valiosa información que existe sobre lo favorable que nos da
la gestión del talento humano, ya que todos los seres humanos estamos dotados
de diversos talentos, el estudio, la precisión, el entendimiento y sobre todo el
reconocimiento del talento de las personas en una establecida área de trabajo no
solo afianzará sino también favorecerá de manera rotunda el gestionar de mejor
forma el talento humano en distintas áreas, en este caso el área de las ventas.
Es fundamental señalar que la causa de este proyecto se ve reflejado en la
necesidad de optimizar la calidad y el desempeño laboral a través del
conocimiento de las capacidades, y así incrementar el rendimiento empresarial,
que dichos talentos personales estén en la posición correcta al interior de una
organización empresarial mejorando su calidad laboral en lo que respecta al
clima laboral dentro del área en la cual se desempeñan.

Capítulo 3: Marco teórico

3.1: Teoría organizacional
En este capítulo se citará un conjunto de teorías sobresalientes, acerca de los
cimientos que dan respaldo al problema planteado, de esta manera se propondrá
medidas en base a indagaciones pasadas, alusiones teóricas y literatura
adecuada para los temas primordiales referidos en el presente trabajo de
investigación.
En el tema de desarrollo de gestión de talento humano se ha globalizado debido
al gran cambio que ha generado al nivel corporativo empresarial en la cual se
busca una mayor productividad, pero sin perder la calidad del producto y así se
pudo establecer que la gran diferencia que se da entre una empresa y otra es la
calidad del colaborador generando un buen perfil del trabajador permitirá
ayudar a repotenciar el desarrollo de la empresa, en nuestro caso de

16
investigación será en el personal del área de ventas, pues ellos son los que
venden, atienden al público y en ocasiones toman decisiones en las
recomendaciones que dan al cliente con respecto al producto que deben de
adquirir, alguno de ellos organizarán, liderarán y en ocasiones tomaran las
riendas de negocio, al hablar de nuestros colaboradores es hablar de personas
que nos representarán pues ellos serán la imagen de la empresa, cada uno con
su personalidad guiados siempre bajo las políticas, dirección y principios de la
empresa.
Es por ello que a partir de la organización que se pueda dar en la empresa se
podrá desarrollar una propuesta de mejora que ayude a repotenciar el área de
ventas a través de una serie de medidas que ayuden a nuestro colaborador a
poder demostrar todas sus cualidades como profesional del área de ventas y
poder conseguir un beneficio propio y un beneficio para la empresa ferretera a
la cual estamos haciendo hincapié y sobre todo para poder brindar servicios a la
sociedad y deberemos de elaborar una propuesta de mejora que este enfocada a
poder captar mayores ventas por parte de nuestro personal.

3.1.1: Fundamentos de la gestión del talento humano

La implementación de la Gestión del Talento Humano (GTH) en una
organización no se da por decreto ni por feliz ocurrencia de los directivos, es
una medida obligada que se aplica para lograr el posicionamiento competitivo
que una organización busca consolidar como parte de su visión en el largo
plazo.
Podemos definir a la Administración de Recursos Humanos (ARH) como la
aplicación del proceso administrativo a la obtención, conservación y
crecimiento de los recursos humanos requeridos por la organización para lograr
sus objetivos. Es decir, la ARH administra a las personas para el logro de dichos
objetivos.
Por su parte, la gestión del talento humano es un enfoque estratégico de
dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la
organización en base a las personas, descentralizando el proceso a todas las
áreas y asignando al área de Recursos Humanos el papel de consultor y
apoyador.

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La diferencia entre la ARH tradicional y la Gestión del Talento Humano (GTH)
es que la ARH pretende administrar a las personas y, para lograrlo, centraliza la
actividad en el líder y el departamento respectivo. Por su parte, la Gestión del
Talento Humano administra con las personas y descentraliza la actividad a todas
las áreas, siendo el departamento de GTH un área asesora y de apoyo.
Es decir, ya no se trata de administrar a las personas, sino de administrar con
las personas. Que los colaboradores o asociados alcancen su pleno desarrollo
dentro de la empresa, con el pleno conocimiento de su área organizacional y
bajo la asistencia del centro gestor de talento humano, alcanzando y aun
rebasando los objetivos organizacionales, los cuáles están firmemente
empatados con sus objetivos personales.
En el marco de la ARH, siempre se ha pensado que la relación empresa-
trabajadores es antagónica pues ambos persiguen objetivos diferentes: en
principio: el trabajador pretende mayores salarios y prestaciones mientras la
empresa quiere economizar sus costos.
Sin embargo, la tendencia actual objetivo establecer una relación ganar-ganar
en la que una y otra ganen al mismo tiempo, sin sacrificar al otro, armonizando
y empatando los objetivos personales con los de la organización.
Así la administración de recursos humanos (ARH) ha venido evolucionando
desde finales del siglo XIX hasta nuestros días. La conversión de la ARH a la
Gestión del Talento Humano se da en la llamada Era de la Información, que se
caracteriza por la intensa competencia y el cambio constante, que obligan a las
organizaciones a buscar en su talento humano una ventaja competitiva
fundamental.
Los procesos de la Gestión del Talento Humano son seis:
1. Procesos para integrar personas.
2. Procesos para organizar a las personas.
3. Procesos para recompensar a las personas.
4. Procesos para desarrollar a las personas.
5. Procesos para retener a las personas.
6. Procesos para auditar a las personas.
Para equilibrar la conducción de todos estos procesos es preciso establecer las
mediciones correspondientes e incluirse todas en un cuadro de mando integral,
que permita observar y evaluar la interacción y evolución de los seis.

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La Gestión del Talento Humano puede dirigirse también a la gestión de
competencias. Entendemos por competencia una característica o
comportamiento que permite a una persona u organización llevar a cabo
exitosamente una actividad y alcanzar objetivos. Cuando buscamos gestionar el
talento humano en base a competencias, debemos empezar por el análisis de las
competencias que ya tiene la organización y las que debería tener para
mantenerse competitiva.

Las competencias corporativas se dividen inicialmente en tres:

1) Competencias técnicas, para posiciones específicas de la organización.
2) Competencias genéricas. - Transversales y necesarias para el conjunto de
profesionales de la organización.
3) Competencias clave. - Fundamentales para el logro de los objetivos de la
organización.

3.1.2: Gestión del talento humano basado en competencias

El reto que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada día más
eficientes y eficaces en la satisfacción de las necesidades del público objetivo a
quien está dirigida la actividad de la misma, entonces la actitud estratégica debe
estar en correspondencia con ello, para superar este reto es que cada
organización debe contar con una misión y visión definidos claramente con el
fin de que todos los miembros de esta sean encaminados al cumplimiento de las
metas.
Un modelo de gestión por competencias es la capacidad de una organización de
atraer, desarrollar y mantener el talento humano mediante una alineación
consistente de los sistemas y procesos de talento humanos en base a las
capacidades (aprendizaje, crítica, decisión, negociación, relación interpersonal,
análisis etc.) y resultados (aumento de las ganancias, posicionamiento de marca
etc) requeridos para un desempeño competente. Es la búsqueda constante del
saber hacer.
La gestión del talento humano por competencias es un modelo que permite
alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios,
facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de las personas, es claro
que cada organización tiene una estrategia diferente por tanto sus competencias
deberán ser confeccionadas en función de los requerimientos que el nivel

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gerencial debe tener para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de los
principios o forma de pensar, misión y visión. De igual manera el sistema de
gestión por competencias contribuye al desarrollo profesional de las personas.
El objetivo principal del modelo de gestión por competencias es darle a la
organización un nuevo estilo de dirección gerencial donde el talento humano se
desarrolle integralmente, de forma efectiva. Generar al interior de la
organización un proceso de mejora continua en calidad y gestión, enfocar al
talento humano al cumplimiento a través del desempeño.
Definición de Competencia: Competencia es el conjunto de características
fundamentales de una persona, tiene relación de causalidad con determinados
criterios que permiten obtener un desempeño eficaz en un trabajo o situación.
Dentro del plan de implantación del sistema de gestión por competencias se
debe considerar que este sistema busca “a partir de la definición de un perfil por
competencias y de posiciones dentro del perfil que los momentos laborales entre
la empresa y sus empleados sean consistentes y apunten, en definitiva, a
aumentar la contribución de cada empleado a la generación de valor de la
empresa.”
El objetivo principal de la organización en la implementación del sistema es la
mejora y simplificación de la gestión del talento humano y la generación de un
proceso de mejora continua en la calidad y asignación del talento humano, todo
esto en búsqueda de un mejor saber hacer.

3.1.3: Proceso de reclutamiento

En esta etapa se da a conocer el sistema a los directivos, gerentes y demás
colaboradores claves, entrenarlos en el uso del mismo y definir la metodología
a utilizar según las necesidades de la organización. De igual manera en el
desarrollo de esta etapa se debe realizar la capacitación en los aspectos básicos
del sistema, definir la metodología de cómo será evaluado.
Una vez se tenga el compromiso de la alta gerencia y el personal clave, se inicia
la segunda etapa que consiste en dos acciones principales:
• Verificar si las misiones o planes estratégicos están alineados con la misión de
la empresa.

20
•Realizar la descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las
actividades correspondientes a cada uno.
En esta parte del proceso la organización debe tener claro que quiere o que
espera de cada uno de sus colaboradores, es vital tener claridad acerca de cuales
son las competencias que debe manifestar el perfil exitoso de cada posición
dentro de la organización.

3.1.4: Proceso de selección

Esta etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y
delinear los perfiles en base a ello. Para definir el subconjunto de competencias
se debe tener en cuenta:
• Nombre de la competencia
• Definición
• Niveles
• Comportamientos y/o criterios de desempeño
En el sistema de gestión por competencias se debe analizar la ocupación de un
puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el
desempeño del puesto de trabajo.
Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer
sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más a fin a sus
características. Tomando como base que todo individuo puede trabajar.
Frecuentemente la selección es informal por motivos de rapidez y economía,
aunque esta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtención
de empleados capaces, responsables e idóneos.
Para dinero y tiempo, esto proceso de selección de personal de penal o una
consultora.
 Entrevista inicial
 Exámenes psicométricos
 Psicotécnicos y de conocimientos,

21
 Examen del área
 Referencias
 Examen médico

Entrevista
Tipo de comunicación interpersonal (entrevistador-entrevistado) cuyo fin es
intercambiar información valiosa.
Elemento de la entrevista
 Solicitud: Es una herramienta que servirá de base para todos los demás
procesos ya que sus datos es fuente de información comparable entre los
diferentes candidatos.
 Currículum: Al igual que la solicitud su papel es de fuente de información en
la cual el candidato puede utilizarlo expresando cada uno de sus logros o
experiencias laborales.

Revisión del currículum / solicitud

 Junte unos pocos cada vez.
 Elabore una lista de requerimientos y necesidades.
 Fotocopie esta lista y complétela conforme va revisando el currículo.
 Revise las bases del empleo y la educación-Responsabilidades, Títulos, etc.
 Evalué la ortografía, la exactitud, la comunicación escrita.

Tipos de preguntas
 Cerradas. -Limitan la conversación, se usan para clarificar y confirmar.
 Abiertas. -Favorecen la conversación, se usan para explorar y recolectar.
 Generales. -Son genéricas para la mayoría de los solicitantes y posiciones.

22
 Enfocadas. -Relacionadas con el solicitante especifico y su posición.
 Provocadoras. -Se usan para ir mas al fondo, para el seguimiento.
 Desempeño pasado. - Enfocadas en la conducta real del solicitante.
 Hipotéticas. -Suponen una situación asumida o de la vida real.
 Auto Evaluación. -Exploran la conciencia del solicitante y la objetividad.

Tipos de entrevistas
 E. Libre: el entrevistador se marca unos objetivos sobre la información que
necesita recabar, conduce él dialogo con libertad.
 E. Planificada: Traza un plan rígido de preguntas que ha de responder el
candidato.
 E. De tensión: se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para
estudiar su reacción.
 E. Múltiple: una persona es entrevistada simultáneamente por varios
entrevistadores.
 E. De grupo: a varios candidatos se les reúne y se les plantea un tema para que
se desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus reacciones.
 E. No dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el
curso de la entrevista.
 E. Profunda: Hace preguntas que cubren distintas áreas de la vida del
solicitante, relacionadas con el empleo.

Pautas de comportamiento del entrevistado

 Presencia física correcta y adaptada a las circunstancias: pelo y forma de vestir
se adecuen a unos estándares de elegancia y sobriedad propios de la selección
en curso.
 Saludar cortésmente.
 Asistencia puntual a la cita es fundamental.

23
 Tomar asiento sin cruzar las rodillas, sentarse en la parte delantera...
 La mirada al entrevistador debe ser directa.
 Evitar respuestas irónicas, críticas no constructivas, agresividad.
 Evitar ambiciones inmediatas sin currículo que las avale y regateos sobre
sueldo.
 Despedida dentro de los parámetros de corrección en los que se desarrolló la
entrevista.

Pruebas psicométricas
Comprende la aplicación de ciertas pruebas para tener un marco de referencias
sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato.
Tipos:
 Pruebas de personalidad.
 Pruebas de inteligencia.
 Pruebas de intereses.
 Pruebas de rendimiento.
 Pruebas de aptitud.
Es importante para verificar de algún modo de las capacidades de los que poseen
para ocupar el puesto.

Examen medico
Es de importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en
elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de
ausentismo y puntualidad.

24
3.1.5: Proceso de contratación
Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los
intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa.
 Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de
trabajo.
 La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador.
 La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado.
 El contrato deberá ser firmado el director general, el responsable directo y el
trabajador.
 Generará afiliación de AFP y ARS.

3.1.6: Proceso de inducción

Inducción
Es informar a los respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes
y programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor
tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización. En el cual el nuevo
trabajador debe conocer todo con la empresa, en el conocimiento de la empresa.
 Inducción en el Departamento de Personal.
 Inducción en el puesto.
 Ayudas Técnicas.

3.1.7: Proceso de evaluación del desempeño

A través del tiempo, en las organizaciones cada vez ha venido tomando más
fuerza la idea de que el factor clave que determina su éxito es la forma en que
aprovechan el trabajo de sus empleados, y que éstos son un recurso sumamente
valioso. Con base en esta idea surgió el término "recursos humanos", y nació
también la necesidad de saber cómo están siendo administrados y si éstos
aportan a la organización con base en los parámetros que desea y necesita ésta.
Para conocer esta incógnita es necesario poder evaluar su desempeño.

25
A pesar de la importancia de la evaluación de desempeño para las
organizaciones, no siempre se ha tomado con el peso y relevancia que requiere,
ya que, como señala Lavanda (2005), la evaluación históricamente se restringió
al simple juicio unilateral del jefe respecto al trabajo de su empleado, pero a
medida que ha evolucionado la gestión de recursos humanos se han establecido
generaciones de modelos de evaluación, hasta el punto que hoy en día se pueden
encontrar modelos de evaluación de cuarta generación.
Evaluar a los trabajadores en las organizaciones es tremendamente importante
y muy difícil de lograr de manera adecuada. En efecto, es un proceso sistémico,
muy caro y lleva bastante tiempo construirlo y afinarlo, por lo tanto, la
organización debe asignarle el tiempo suficiente y la importancia que requiere;
afortunadamente, la mayoría de las organizaciones están tomando consciencia
de ello, y ya casi no se encuentran empresas públicas ni privadas que sean ajenas
a esta realidad.
Tomando consciencia de la importancia que tiene la evaluación de desempeño
en las organizaciones y, por ende, la importancia que tiene el proceso en sí, tanto
para las empresas que constantemente están tratando de evaluar el grado de
aporte que efectúa su personal para el cumplimiento de los objetivos como para
los auditores de recursos humanos que deben dar una opinión acerca de la
razonabilidad de este proceso, a continuación se presenta un apretado resumen
de la publicación efectuada por Sánchez y Bustamante (2008, pp. 119 - 126),
que da a conocer cada una de las etapas constitutivas del proceso de evaluación
del desempeño.
Una vez que planificados los aspectos principales que implica el proceso de
evaluación, es necesario que se diseñe el sistema mediante el cual se llevará a
cabo la evaluación. En esta etapa del proceso es muy importante que se preste
atención a los aspectos que se plantearon en la planificación, pues son los que
le darán la forma general al mismo.
Lo primero que se debe realizar en esta etapa del proceso es la identificación de
las dimensiones que permitirán evaluar el desempeño de los empleados; esto
generalmente se consigue a través del análisis de puestos. Esta actividad del
proceso es fundamental, ya que "si no se tiene en cuenta una dimensión
significativa, es probable que la moral de los empleados se vea afectada, porque
los empleados que tengan buen rendimiento en esa dimensión no serán ni
reconocidos ni recompensados. Por otra parte, si se incluye una dimensión

26
irrelevante o trivial, los empleados pueden pensar que todo el proceso de
valoración carece de sentido" (Gómez-Mejía, Balkin & Cardy, 2001, p. 246).
Estas dimensiones, si bien deben relacionarse con el puesto, deben estar
directamente relacionadas con lo que la empresa quiere evaluar en términos
generales.
Otro de los aspectos importantes que se deben considerar en esta etapa es la
elaboración de una escala que permita discriminar el desempeño de los
empleados a partir de los resultados obtenidos en la evaluación, y juntamente
con ello se deben definir posibles acciones que se tomarán con los empleados
en función de la discriminación (o clasificación de los resultados) antes
mencionada.
Implementación del sistema de evaluación
Una vez conocidos los aspectos principales que debiera tener la planificación
del proceso y luego de que se ha diseñado el sistema con el cual se realizará la
evaluación en la organización, se está en condiciones de implementarlo. En esta
etapa del trabajo se identificarán aquellos aspectos principales que se deben
considerar a la hora de implementar el sistema, así como lo que debiera hacer
la organización cuando el sistema está en marcha.
Una vez que todos los participantes del proceso conocen el sistema, se está en
condiciones de que los evaluadores lo utilicen y apliquen la evaluación, usando
el instrumento elaborado para tal fin. En esta actividad es en la que se compara
el desempeño del empleado con los estándares establecidos y se asigna una
calificación con base en su desempeño real. Para que la evaluación sea efectiva
es indispensable que se haya realizado una supervisión continua y adecuada, así
como también la entrega de retroalimentación constante; esto permite que los
evaluadores realicen evaluaciones efectivas y que los empleados no se
sorprendan de los resultados obtenidos. Mondy y Noe (2005) mencionan que
"la documentación constante del rendimiento de los empleados es de vital
importancia para realizar evaluaciones exactas. Si bien mantener un registro
continuo de incidentes observados y reportados puede ser una tarea tediosa para
los supervisores es imprescindible cuando se desea realizar una evaluación que
proporcione información útil"

27
3.1.8: Proceso de capacitación
Capacitación
Concepto: Hacer alguien apto o habilitarlo para algo.
Objetivos:
 Adaptación de la persona en el puesto.
 Eficientizar y mejorar las labores.
 Incrementar la productividad.
 Prepararlo para otros niveles.
 Promover seguridad en el empleo.
 Mejorar condiciones de seguridad en el trabajo.
 Promover el mejoramiento de sistemas.
 Reducir quejas y alta moral.
 Facilitar supervisión del personal.
 Promover ascensos por mérito.

Capítulo 4: Metodología para desarrollar propuesta de mejora

4.1: Alternativas de solución al problema
Al tiempo que se ha definido el problema, se habrán planteado ya algunas
posibles soluciones y formas de abordarlo. Además, como se ha reflejado en
apartados anteriores, se habrá recabado información sobre posibles requisitos
técnicos y/o legales y se habrán identificado fuentes de financiación.
El paso siguiente será tener en cuenta los objetivos que se pretenden al
desarrollar un proyecto (conseguir un resultado final, buscar un coste
económico equilibrado, cumplir un plazo establecido y satisfacer las
necesidades del usuario o cliente)
Dado este punto, se solicita una reunión con la directiva de la ferretería y con
sencillos pasos, acudimos a un método no muy recurrido por los mercadologos,

28
involucrar a quien nos contrata para que sea parte del equipo que trata de bridar
una solución:
1. Escribiremos en la pizarra todas las propuestas de solución que se hagan.
2. Para cada alternativa propuesta, sugeriremos que expresen las posibles
consecuencias y se debatirá entre todos las ventajas y los inconvenientes.
3. Propondremos a la directiva que decidan cuál de las soluciones elegirían.

4.2: Restructuración del departamento de recursos humanos

La restructuración del departamento de recursos humanos busca mejorar los
procesos de reclutamiento y selección de personal, para contratar personal
idóneo que aporte en beneficio de la institución, mediante un buen
reclutamiento, selección, capacitación, inducción y evaluación al personal.
Para llevar a cabo el proceso de mejoramiento continuo tanto en el
departamento de recursos humanos como en toda la institución, se toma en
consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que
se haga permita abrir las posibilidades de las mejoras continua, a la vez que
garantiza el beneficio institucional del nuevo nivel de desempeño logrado.
Análisis: El análisis de los involucrados es un instrumento que permite:
identificar a aquellas personas interesadas en el éxito del presente proyecto,
aquellas que contribuyen o son afectadas por los objetivos del mismo, y a
quienes definitivamente tienen un poder de influencia sobre los problemas que
hay que enfrentar y solucionar.
Realizando el estudio de la matriz de involucrados se puede tomar en
consideración que los actores en este proceso tienen como punto de acción
principal, la mejora continua de los niveles de manejo de la institución, en las
diferentes áreas, esto es relacionando de una manera sistemática a todo un
conjunto, es decir que se complementen eficazmente todas las áreas que están
implicadas, y de esta manera proceder al manejo de los esquemas planteados.

29
4.3: Contratación de una empresa como outsorcing para la capacitación
El outsourcing consiste en la subcontratación de personal o algún otro bien o
servicio de nómina.
Este tipo de subcontratación resuelve la tarea de seleccionar, reclutar, contratar
y hasta capacitar al personal en una organización.
Para este caso, escogimos al INFOTEP.
Las solicitudes de capacitación de empresas se recibirán mediante correo
electrónico, a la cuenta [email protected], con atención al
Departamento de Servicios de Apoyo a la Productividad.
Tiene como objetivo principal contribuir con el mejoramiento de las
condiciones laborales y de la productividad de las micro, pequeñas y medianas
empresas, mediante la implementación de metodologías y herramientas de
mejora continua, así como desarrollar asesores en metodologías y herramientas
de mejora de la productividad y la competitividad de las empresas.
Este centro está dedicado a desarrollar las siguientes líneas de acción:
 Formación de asesores pymes (internos, externos e internacionales) en
metodologías de mejora de la productividad. Con prioridad en la
metodología Score y en Mejoramiento de la Calidad y la Productividad
de las pymes
 Formación de asesores del INFOTEP en herramientas y estrategias de
mejora de la productividad
 Formación de gerentes y mandos medios de las empresas en temas
especializados relativos a la gestión, la productividad y la competitividad
 Asistencia técnica a las empresas a través de proyectos con asesoría
internacional
 Supervisión del proceso de implementación en las empresas producto del
proceso de formación a través de proyectos
Siendo la antes subrayada la acción de nuestro interés.

30
Horario en que se imparten las acciones formativas
Las clases virtuales (teoría) serán impartidas en horario regular, de lunes a
viernes, así como sábado y domingo, en las tandas matutina, vespertina y
nocturna.
Las clases presenciales (práctica) serán impartidas dos o tres días a la semana,
de acuerdo a la carga horaria que estas conlleven.

4.4: Desarrollo de alianzas estratégicas

La decisión de formar una alianza se muestra como un complejo proceso
gerencial y organizativo guiado por una variedad de cuestiones, tanto
económicas como no económicas, y por una valoración casi racional de los
costes y beneficios económicos que son introducidos en los procesos de
percepción e interpretación de los comportamientos de los directivos (Tallman
y Shenkar, 1994). Una adecuada gestión del establecimiento y desarrollo de la
alianza (Das y Teng, 1997) llega a convertirse en una condición necesaria,
aunque no suficiente, para su éxito.
La mayoría de las investigaciones se han centrado en el análisis de cuestiones
tales como las condiciones previas al acuerdo, aspectos estratégicos u
operativos del acuerdo, motivación, propiedades estructurales de la relación
interorganizativa, formalización del acuerdo o, incluso, la vinculación entre
resultados de la alianza y características de la alianza o de sus socios (Das y
Teng, 2002; Doz, 1996). Sin embargo, aún cuando en diversos trabajos se
reconoce la importancia de profundizar en el análisis del proceso de formación
de alianzas (Hamel, 1991; Lyles, 1988; Shortell y Zajac, 1988; Westney, 1988),
son varios los autores que ponen de manifiesto la necesidad de profundizar en
el tema (Das y Teng, 2002, 1998b; Jones et al., 1998; Sorensen y Reve, 1998;
Doz, 1996; Borch, 1994; Hagedoom y Schakenraad, 1994; Ring Y Van de Ven,
1994; Parkhe, 1993), aunque en los últimos años se están comenzando a
publicar artículos empíricos (Montes et al., 2000; Ariño y De La Torre, 1998;
Sorensen y Reve, 1998; Doz, 1996).
Ferreteros, proveedores y consultores coinciden en que las alianzas estratégicas
en las que sólo se buscan descuentos, ahorros y costos menores, están mandadas
a recoger.

31
Pese a que el factor precio es importante y a que el dinero es el valor de
circulación económica alrededor del cual gira cualquier negocio, el tipo de
alianzas estratégicas que funcionan son aquellas que se salen del esquema
precio y buscan crear beneficios de otra índole.
Camilo Cerón, gerente comercial de Ferretería Caball, explica que la estrategia
que se ha desarrollado al interior de la ferretería no está centrada en vender sino
en agregar valor. Esto significa mirar cada eslabón de la cadena de
abastecimiento y pensar cómo puede ser mejorado.
Una de las alianzas que ha hecho Ferretería Caball con sus proveedores consiste
en el desarrollo –de manera conjunta- de unidades de empaque que son llenadas
en las plantas de producción, y allí mismo depositadas directamente en los
camiones de envío. Esto ahorra a los fabricantes el proceso de empaque: los
productos no pasan de producción a empaque, sino de producción a envío
directamente.
Del otro lado, la manera como el proveedor puede desarrollar una alianza
estratégica que beneficie al ferretero por fuera del factor precio se evidencia,
por ejemplo, en la relación que existe entre la comercializadora de productos
para construcción liviana, Adiela de Lombana S.A. y sus clientes ferreteros.
La compañía se encarga de la parte logística: del transporte de pedidos de
drywall a las ferreterías. Los productos de construcción liviana en seco que la
compañía comercializa requieren de un manejo cuidadoso, de manera tal que el
respaldo que se le brinda al ferretero con el factor transporte es importante.
Juan Pablo Lombana, jefe de mercadeo de Adiela de Lombana S.A., asegura
que además del factor logístico, la compañía garantiza que la exhibición del
producto en las ferreterías sea adecuada, de nuevo, especialmente porque el
producto es delicado.
Asegura, también, que las alianzas que la compañía tiene con ferreteros le
permiten tener una retroalimentación de sus procesos; el trabajo habitual con
ferreteros contribuye a corregir falencias.
Los beneficios de las alianzas estratégicas proveedores – ferreteros no son
netamente económicos. Puede haber un trabajo en conjunto visto desde la
solución a cualquier necesidad de cualquiera de las partes. La simple
transacción quedó en el pasado y lo importante es buscar cómo el proveedor y

32
el ferretero se ven beneficiados en temas como logística, exhibición, en aspectos
financieros o en estrategias que aporten al crecimiento en conjunto.

4.5: Evaluación de alternativas de solución

El análisis de alternativas consiste en identificar las posibles soluciones del
problema abordado por el proyecto. Permite a la entidad formuladora identificar
los medios posibles para la solución del problema y seleccionar aquellos que
resulten más adecuados para el logro del objetivo del proyecto.
Para lograr generar soluciones potenciales.
1. Generar ideas alternas a la respuesta principal del problema formulado.
2. Utilizar experiencias pasadas.
3. Esclarecer las sugerencias que se dan.
4. Que puedan participar personas ajenas al grupo.
5. Comparar las soluciones con el paso 1 y 2.

4.6: Viabilidad operativa

La viabilidad operativa se refiere a la adecuación de un proyecto a
la planificación de la capacidad, los recursos, las metas estratégicas y los
objetivos empresariales.
La viabilidad operativa de nuestro proyecto que consiste en una propuesta de
plan de mejora para la gestión del talento humano, mejorará el enfoque del
personal en general y el desarrollo de cada área, además de contener un enfoque
en la capacitación del personal a fin de ver cómo la evolución de las capacidades
permiten al individuo tener un mayor índice de rendimiento laboral y a su vez
esto mejora las respectivas ventas y captación de clientes, ya que se utilizará un
sistema que ayudara al gerente a conocer y distribuir mejor al personal en las
distintas áreas.

33
1. Análisis preliminar
En primer lugar, es necesario esbozar el plan del proyecto. Para ello, se deberá
reflexionar y utilizar las herramientas y oportunidades que ofrece el design
thinking para identificar las necesidades que el proyecto cubrirá.

2. Estudio financiero del proyecto

Una buena forma de ponerlo en práctica es realizando una cuenta de resultados.
Para ello, habrá que analizar cuáles son los ingresos que se esperan del proyecto
y establecer qué financiación se necesita para alcanzar los objetivos.

3. Investigación de mercado
Este paso tendrá que ser lo más exhaustivo posible, ya que es la clave para
garantizar el éxito del estudio de viabilidad. El estudio de mercado va a ofrecer
una imagen más clara de los ingresos y el rendimiento de la inversión que se
esperan del proyecto tomando en consideración ciertos factores como son la
influencia geográfica en el mercado, la demografía, el análisis de los
competidores, el valor del mercado y cuál será la cuota y si está abierto a la
expansión. También habrá que tener en cuenta cómo se comportarán los
consumidores, por ejemplo, se les puede entrevistar en profundidad para validar
las soluciones.
4. Planificar las operaciones del proyecto
Es el momento de establecer la organización y las operaciones del proyecto
previsto para que cumplan con los factores de viabilidad técnica, operativa,
económica y legal.
4.7: Viabilidad económica
El análisis financiero consiste en evaluar la situación económico-financiera
actual de la empresa y proyectar su futuro.
La planificación financiera de la empresa se materializa a través de la
realización del denominado Estudio de Viabilidad de la empresa que aglutinará
todos los estudios que el empresario ha de realizar sobre los ingresos y gastos,
así como sobre los cobros y pagos, de un proyecto, para determinar si se puede

34
llevar a cabo, para la cual se tiene que cumplir que genere resultados positivos
y suficientes en consonancia con la inversión realizada y con la esperanza de
los inversores, que la suponemos por encima del interés normal del mercado,
así como que genere liquidez suficiente para que no peligre la continuidad de la
empresa.

4.8: Viabilidad social

Condición que evalúa el impacto de un proyecto sobre diferentes factores
sociales: vidas salvadas, las afectaciones psicológicas a la sociedad, mejora de
las condiciones de vida y trabajo, entre otros.
Todo esto se visualizará tanto en nuestros clientes como en nuestros
colaboradores, dado que los clientes a fin de cuentas son mejor atendidos, a su
vez, tenemos un ambiente laboral de mayor calidad, rodeado de individuos que
comparten los mismos fines “servir”.
Crear un entorno en el que todos quieren participar laboralmente hablando, no
solo se logra con altos salarios, sino incentivando, reconociendo y capacitando
el personal, dando a demostrar que la empresa a diferencia de las demás, si
brinda oportunidades de crecimiento, la cual no es simplemente cambiar de
posición o puesto, es crecer cada día como individuo.

Capítulo 5: Implementación de la propuesta

5.1: Implementación de la propuesta solución
Para la implementación de la propuesta del modelo que se plantea, se debe tener
clara la meta que se desea alcanzar y todos aquellos resultados que se deben
conseguir para lograrla, cuando una institución sabe hacia dónde va, las
estrategias y lo que desea alcanzar, obtiene mejores resultados y su trabajo se
constituye en aportes valiosos, por lo que la planificación es un recurso que se
utilizará para el ordenamiento del trabajo y poder monitorear y evaluar el
avance de los objetivos.
La facilitación de procesos de formación y capacitación a lo largo de la
implementación de la propuesta del modelo, fortalecerán las capacidades y
competencias que se aplicaran dentro del quehacer de la institución, por lo que

35
será de manera sistemática, ordenada y de acuerdo a las necesidades de cada
puesto de trabajo.
Para fines de la implementación de la propuesta del modelo, se utilizará como
marco la siguiente definición de competencia: Se definirán las competencias
laborales como todos aquellos rasgos o características individuales que tienen
que ver con un rendimiento sobresaliente en las funciones específicas del puesto
de trabajo, determinando los comportamientos que sean exitosos en el contexto
laboral y que además permiten establecer un pronóstico de desempeño
satisfactorio.

5.1.1: Nueva área de recursos humanos

En esta etapa se hacen las primeras reuniones con la gerencia general y los
socios de la empresa. Con estas reuniones se busca delimitar las funciones que
tendría la nueva área de recursos humanos y las expectativas que tienen los
dirigentes sobre la misma.
Uno de los principales factores que se dejaron entrever en esta etapa fue la
necesidad de un área autónoma que pueda tomar decisiones relacionadas a los
colaboradores de manera rápida y que al mismo tiempo pueda proyectar planes
y proyectos estratégicos relacionados al talento y al crecimiento estratégico de
la empresa.
Asimismo, se buscaba encontrar en el área de recursos humanos un vínculo de
comunicación entre la empresa y los trabajadores, actuando como mediador
entre los colaboradores y las distintas áreas en materias de dudas, pagos de
planillas, beneficios, contrataciones y despidos.
Por último, se definen las funciones que el área abarcará, como selección,
capacitación, contratación y clima laboral.

36
5.1.2: Misión del departamento de recursos humanos
Ser un departamento orientado al éxito organizacional, mediante la aplicación
eficiente de los procesos de admisión, desarrollo y compensación de personas;
dotando a la institución del recurso humano idóneo, proporcionando a los
usuarios servicios agiles, oportunos y de calidad.

5.1.3: Objetivos del departamento de recursos humanos

Realizar de manera íntegra la Gestión del Talento Humano, mediante la
eficiencia en los procesos de admisión, desarrollo y compensación de personas;
que contribuya al crecimiento de los empleados dentro de la institución.

5.1.4: Descripción de puestos de la nueva gerencia

1. Mantienen actualizado el sistema de información Gerencial de Recursos
Humanos, que permita la toma de decisiones oportunas y la adecuada
interrelación con otras unidades de la empresa.
2. Facilitan y administran el recurso humano, el control y registro de los
expedientes del personal de la Presidencia y Gerencia General.
3. Implementan las normas, políticas y procedimientos a seguir por los
empleados.
4. Administran sueldo, salarios, prestaciones y beneficios del personal y dictan
normas, directrices y lineamientos a los Departamentos de Recursos Humanos.
5. Dan asistencia técnica en materia de recursos humanos a todas las
dependencias de la institución.
6. Coordinan el proceso de reclutamiento y selección de personal para los
aspirantes a plazas dentro de la empresa.
7. Supervisan la elaboración, ejecución y evaluación del Plan de Capacitación.
8. Monitorean el control de asistencia y supervisan la aplicación de descuentos
y multas por incumplimiento de los mismos para personal, previa aprobación
del jefe inmediato.

37
9. Coordinan la formulación y ejecución del Plan Anual Operativo, presupuesto
y programación anual de compras de la Gerencia, lo que deberá ser consistente
con el presupuesto anual asignado.
10. Revisan y remiten informe de avance de Plan Anual Operativo.

5.1.5: Implementación de nuevos procesos

Los resultados de la ejecución de proyectos apoyaron a la priorización de
procesos que se adaptan a la realidad del contexto y dinámica actual de la
empresa; tomando en consideración que la propuesta realizada demanda la
implementación de nuevos procesos dentro del área de Talento Humano para el
fortalecimiento y desarrollo del departamento.
Los medios y vías de información dentro de la empresa, en cuanto a decisiones
del área de Recursos Humanos, se deberán tratar en reuniones con el personal
pertinente, de acuerdo a la situación presentada.
La implementación de nuevos procesos al área de Recursos Humanos, se les
deberá comunicar a los colaboradores por medio de avisos, brochures o notas
en las carteleras.
Con relación a lo anterior se puede decir que los resultados están inclinados
claramente a la necesidad de implementar el Departamento de Talento Humano
tanto en su estructura como su función de mediador en todos los departamentos
de la empresa, considerando que la empresa actualmente está en crecimiento y
que con el pasar del tiempo la necesidad de contar con este departamento es
cada vez más importante.

38
5.2: Cronograma de actividades del departamento
El cronograma es una herramienta esencial para elaborar calendarios de trabajo
o actividades. Un documento en el que se establece la duración de un proyecto,
la fecha de inicio y final de cada tarea; es decir, una manera sencilla de organizar
el trabajo.
El cronograma está adjunto en anexos.

5.3 Presupuesto
Ver Anexo 2.

5.4: Conclusiones
Al finalizar la investigación se determina la necesidad de implementar el
Departamento de Recursos Humanos, mediante la ejecución de la propuesta
debidamente estructurada para cumplir con las necesidades de la empresa
Ferretería Detallista.
Por medio del diagnóstico organizacional se determinó que los procesos del área
de la gestión del Recurso Humano que se realizaban en la empresa eran
ejecutados empíricamente, los cuales eran: reclutamiento y selección de
personal, inducción, descripción de puestos y remuneración.
Los resultados de la ejecución de proyectos apoyaron a la priorización de
procesos que se adaptan a la realidad del contexto y dinámica actual de la
empresa; tomando en consideración que la propuesta realizada demanda en la
implementación de nuevos procesos dentro del área de Recursos Humanos para
el fortalecimiento y desarrollo del departamento.
Con los resultados de los proyectos ejecutados se afirmó la necesidad de
procesos del Departamento de Recursos Humanos orientados en las seis áreas
básicas: integración, organización, recompensa, desarrollo, retención y
auditoría.

39
5.5: Recomendaciones
 Se recomienda por medio de la propuesta, la Implementación del
Departamento de Recursos Humanos, encargado de los procesos de la Gestión
del Recurso Humano, con el objetivo primordial de lograr los objetivos de la
empresa y los de los colaboradores.
 Otorgar la responsabilidad de la dirección del Departamento de Recursos
Humanos a una sola persona, capaz de realizar de manera correcta los procesos
correspondientes.
 Realizar estudios periódicamente acerca de las necesidades del departamento
de Recursos Humanos, para actualizarlo con nuevos proyectos que se requieran.
 Efectuar los procesos incluidos en la propuesta de Implementación del
Departamento de Recursos Humanos de manera correcta para obtener
resultados favorables para la empresa y colaboradores.
 Considerar la creación y la implementación de un programa de capacitación
y motivación para el personal, debido a la deficiencia existente en este factor
primordial para el logro de un clima laboral satisfactorio.
 Para garantizar el cumplimiento con lo establecido en la Propuesta de
Implementación del Departamento de Recursos Humanos, se recomienda la
ejecución de un sistema de Evaluación del Desempeño.

40
 Bibliografía
Ávila, H. (2006). Introducción a la metodología de la investigación. Edición
electrónica. Texto completo disponible en: www.eumed.net/libros/2006c/203/.
México. [Consulta: febrero 13, 2012].
Benjumea, M (2008). Gestión del Talento Humano. Guía Didáctica y Módulo.
Luis Amigo Fundación Universitaria. Medellín Colombia.
Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. México: Editorial Mc graw
Hill
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos, (8va. Ed.).
México: Editorial, Altos.
Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. (3ra. Ed.).México: Editorial
Mc graw Hill.
Código de Trabajo de la República Dominicana. [en línea]. Disponible en:
https://mt.gob.do/images/docs/biblioteca/codigo_de_trabajo.pdf
Fernández (2007). La gestión de los Recursos Humanos, sus objetivos
estratégicos. [en línea]. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos94/estudio-exploratorio.shtml.
[Consulta: febrero, 12, 2012]

Franco, M. (2004). Diseño de una estructura organizacional para un

Departamento de Recursos Humanos en una agro-exportadora de melón. T
Garay, M. (2005). Políticas y Estrategias Gerenciales para el Desarrollo del
Talento Humano en Instituciones de Crédito Educativo en América Latina y el
Caribe.
González, L. (s/f). La Dirección de Recursos Humanos en el Horizonte del
2000. España: Alta Dirección.
Martínez, H. (2000). La empresa publicitaria: su organización y administración.
Mondy, W. (2011). Administración de Recursos Humanos. (11va. Ed.).
México: Editorial Pearson

41
 ANEXOS

Anexo 1 – Cronograma de actividades

42
 Anexo 2 – Presupuesto

LOGO DE LA EMPRESA

43
LOGO DE LINE DE DISTRIBUCIÓN DE BLOCK

BLOCK DETALLISTA

44
SUCURSAL LA ROMANA
PRINCIPAL

45
SUCURSAL HIGUEY

46
 SUCURSAL VERÓN

SUCURSAL VILLA HERMOSA

47
INGENIEROS SUCURSAL LA ROMANA

48
PROMO MAMÁ

49
PASILLO MAS CONCURRIDO (ANTES DE ABRIR LA TIENDA)

50
 PROMO SEMANA SANTA 2022

PERFIL REDES SOCIALES CON PROMO SS 2022

51
FERIA DE EMPLEOS MARZO 2022

52
CONSEJO ADMINISTRATIVO EN NUEVAS OFICINAS DE NEGOCIOS

53
 Andrés Sánchez, fundador, 1973.

PRIMERA DIRECTIVA Y EMPLEADOS

54
 PRIMERA MAQUINA DE BLOCKS, 2002.

CUMPLIDOS LOS 30 AÑOS, DIRECTIVA Y EMPLEADOS.

55
 PREMIOS QUE LA FERRETERIA DETALLISTA HA DADO A SUS
CLIENTES:
Ferretería Detallista hizo entrega formal de +10 premios de la promoción
“Montao con los 30 aniversarios” a sus felices agraciados. La entrega se hizo
en persona del Presidente del Consejo Administrativo de Ferretería Detallista el
Dr. Rafael Bienvenido Santana Güilamo quien enfatizó “Nos llenamos de
felicidad al cumplir 3 décadas de existencia y eso es gracias a los clientes, por
eso entendemos que no había otra forma de hacer pronunciación de nuestro
agradecimiento sino fuera con un sorteo de este nivel, más de 10 premios, más
de 2 millones de pesos en premio. ¡Somos la felicidad de nuestros clientes! Y
seguiremos llevando “Todos los detalles más cerca” a todos los proyectos de
nuestros clientes. Por otro lado agradeció la entrega y respaldo de las marcas
aliadas Herramientas Profesionales AKSI, Stanley, Lanco, Pinturas King,
Pinturas Tropical, y el Grupo Rabiensa, la entrega de aproximadamente 2
millones de pesos. De su lado los felices ganadores de las cinco Bicicletas
Profesionales son Sr. Dicela Cepeda, La Tienda Silvia, el Sr.Tomas Cedano
Pache, el Sr. Angel Castillo y Vedado Live SRL., ganadora de una Bicicleta
Profesional.

Los agraciados de cinco motocicletas fueron Costa Nursery Farms Inc., Wilbert
Leonardo Lendor, el Pablo Reyes Forne, el Sr. Carlos Enriquez Morales,
Holasa. Respecto a los premios finales del Pasaje de un Crucero para dos
personas por las Islas del Caribe fueron la empresa Hugopol Construcciones
S.R.L. De su lado el gran agraciado del Carro Renault 2017 cero km fue la
Ferretería Cayacoa, una de las clientes de Ventas al por Mayor de la Tienda
Higüey, La Altagracia, la misma es una fiel cliente Detallista quién exhortó:
“Ferretería Detallista sigue creando un concepto de empresa líder en materia
ferretera así como estrechar buenas relaciones en todos los niveles con sus
clientes” ¡Sigan comprando en Ferretería Detallista! En su parte el Gerente
Corporativo de Mercadeo el Lic. Alberto Damaso señaló que “El compromiso
de Ferretería Detallista se fermenta año tras años a fin de dar más y más
beneficios a todos nuestros clientes de la Romana y de toda La Región Este
como compensación del respaldo que nos dan”. Esto es muestra de nuestra
filosofía empresarial que es llevar Todos los detalles, más cerca”-

56
Certificaciones:

Los clientes que realicen compras en nuestras tiendas (Ferretería Detallista Villa
Hermosa, Higüey, Verón Bávaro, y Tienda Principal La Romana), durante los
días 07 al 31 de mayo y sus compras superen los 1000 pesos Impuestos
Incluidos, estarán participando en el sorteo por tómbola tercer lugar Un juego
de Sala, segundo lugar la remodelación del Baño de mamá, y un primer lugar
Una cocina FULL DE TO´ mediante boletos físicos que se acumularán en la
“en las urnas de la Promo”. Por cada 1000 pesos impuestos incluidos el cliente
recibe un boleto electrónico. Este premio será obsequiado por Ferretería
Detallista S.A.,
La rifa electrónica de los premios antes indicados, será llevada a cabo el viernes
Martes 01 de junio 2021, en Ferretería Detallista S.A., Tienda Principal, en
presencia de clientes, miembros del Consejo Administrativo (Presidente,
Director General), merchandiser de las marcas patrocinadoras, un abogado
notario y clientes que se encuentren al momento.
El Departamento de Mercadeo o el Gerente de Negocio de la Tienda donde
compró los productos, serán los encargados de comunicarse vía telefónica con
el ganador, para informarle sobre el procedimiento del retiro del premio. El
ganador deberá dirigirse a la Tienda Principal La Romana ubicada en C/ Pedro
A. Lluveres #223, Villa Verde, La Romana. Para tramitar la entrega el cliente
deberá de traer su cédula y en defecto su factura de compra, para la
documentación de respaldo.
No participan los clientes que no superen el monto de la compra estipulado que
es de mínimo RD$1,000 impuestos incluidos para obtener un boleto electrónico.
Los boletos físicos una vez llenados y depositados en las urnas “Promo Mamá
Quiere 2021” serán administrados por Ferretería Detallista S.A., No existe tope
en las compras y cupones acumulados.
LOS CLIENTES que resulten ganadores, manifiestan su anuencia de salir en
una fotografía con carácter informativo en los medios de publicación masiva
que Ferretería Detallista S.A., disponga. Dicha publicación contendrá nombre
y número de cédula de los ganadores, sin que ello implique remuneración o
compensación adicional al premio, ni reclamos por derechos de imagen, los

57
cuales se tiene por cedidos temporalmente únicamente para los efectos de
divulgación del resultado de esta promoción.
LOS CLIENTES participantes deben ser mayor de edad y deberán portar un
documento de identificación vigente y válida, reconocido por las leyes del país.
Asimismo, LOS CLIENTES debe presentar el BOLETO FÍSICO el cual debe
ser validado (monto y producto) por responsables de Ferretería Detallista S.A.,
y de la ferretería contra factura, para asegurar cumple con todas las condiciones
expuestas en el presente reglamento.
LOS CLIENTES que resulten favorecidos con el premio no podrán ceder su
inscripción, como tampoco podrán solicitar dinero a cambio del mismo.
En esta promoción no podrán participar los colaboradores de Ferretería
Detallista S.A ni accionistas, socios o miembros, ni los colaboradores de las
marcas patrocinadoras, los familiares directos por afinidad o consanguinidad
hasta el primer grado.
El premio deberá ser reclamado únicamente por LOS CLIENTES ganadores,
según sorteo realizado por Ferretería Detallista S.A., quien deberá presentar su
cédula de identidad o documento de identificación válido y vigente. En defecto
de que por enfermedad, u otra condición especial, el ganador deberá realizar
una carta especificando el nombre y cédula de la persona que cede la
autorización para retirar el premio, acompañado de la razón del porqué lo hace.
LOS CLIENTES que resulten favorecidos con los premios deberán hacer el
retiro del mismo y por consiguiente hacer valer su derecho dentro de los 30 días
siguientes a la fecha en que resultó favorecido, contados a partir de la
notificación telefónica al ganador por parte de Ferretería Detallista S.A.
Culminado este plazo caducará el derecho para reclamar o hacer efectivo el
premio y Ferretería Detallista S.A., no estará en la obligación de reconocer el
premio.
Condiciones para ser participante del premio en mención:
Toda persona, deberá conocer el reglamento para el reclamo, aceptación y
recibo del premio, así como las condiciones, limitaciones y responsabilidades
en cuanto al premio. Por lo anterior y para todos los efectos legales el
patrocinador entenderá que la manifestación de voluntad de la aceptación de ese
conocimiento, se verificará por el hecho de acumular boletos electrónicos por

58
cada RD$1000 pesos Impuestos Incluidos en compras de los productos y/o
servicios de Ferretería Detallista en cualquiera de sus tiendas a saber, Ferretería
Detallista Villa Hermosa, Ferretería Detallista Higüey, Ferretería Detallista
Verón y Ferretería Tienda Principal.

Los montos en compra reglamentaria que no alcancen la suma de RD$1,000

pesos impuestos incluidos o monto inferior, no tendrán derecho a recibir el
cupón o boleto físico. Un cliente podrá participar tantas veces como número de
acciones promocionales reciba por compras reglamentarias, lo que le dará
mayor oportunidad de ganar.

16. Premios

Los premios serán – tercer lugar un fin de semana para mamá y un acompañante,
segundo lugar la remodelación del Baño de mamá, y un primer lugar Una cocina
FULL DE TO´ mediante boletos electrónicos que se acumularán en la “data del
sorteo”.

A. Un juego de Sala (tercer lugar): será un Juego Sala ESPEJO 3-2, con
accesorios: Florero /TAPA Cerámicas 664-1U K26 , Adorno Dec Florero CR-
i76 K007, Alfombra Crist Shaggy valorado en unos RD$54,795 pesos.

B. La Remodelación del Baño de Mamá (segundo lugar): la remodelación del

baño será una orden de RD$50,000 (cincuenta mil pesos) con impuesto incluido
para ser gastados en Cerámicas Detallista pudiendo comprar todos los detalles
del baño por este valor. Los colores, artículos, accesorios, cerámicas y más
estarán al gusto del cliente, así también pueden sugerir que el Departamento de
Cerámicas Detallista prepare un presupuesto por dicho valor si así lo desea el
cliente. Este valor tiene que ser consumido en su totalidad, sin ser reembolsable
en fracciones o en su totalidad.

59
Todos los gastos de mano de obra serán responsabilidad del ganador o ganadora.
C. Cocina Modular Bertolini full de To´(Primer lugar): se entenderá una cocina
modular Bertolini de 3 piezas fijas (despensa, gabinetes de arriba y de abajo), y
los siguientes electrodomésticos de una unidad cada uno:

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