UNIDAD 6-02: ESTRUCTURA DE COMPENSACIONES

CURSO: RECURSOS HUMANOS

AGENDA U06-02

MÁRGENES Y BANDAS SALARIALES

EL SISTEMA BROADBANDING
REMUNERACIÓN Y COMPENSACIÓN VARIABLE
POLÍTICA Y PROCEDIMIENTO DE ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Y
COMPENSACIONES

MÁRGENES Y BANDAS SALARIALES

Diferencial Salarial o Ancho PUNTO

de Banda MÁXIMO
(*)
PUNTO
MEDIO
SOLES.

PUNTO
MÍNIMO

Progresión
Salarial

Traslape (*) Línea de tendencia o línea de

Salarial política de retribución

1 2 3 4 5

MÁRGENES SALARIALES
•El margen salarial es el “rango” o diferencia porcentual de remuneración que se
obtiene de los puntos de referencia salarial sobre la estructura diseñada

PUNTOS DE REFERECIA SALARIAL

•Se obtiene para cada categoría de la estructura salarial diseñada, es así que el
primer punto de referencia es el que deriva directamente del diseño elaborado, por lo
general más no necesariamente a éste punto de referencia se le pone como “punto
medio”.
•En base a este punto se obtiene un punto máximo agregándole un % al punto
medio.
•De similar manera se obtiene un punto mínimo reduciéndole el mismo % al punto
medio.

1
•El punto medio siempre será equidistante de los puntos mínimos y máximos.

TIPOS DE MARGENES SALARIALES

•Existen dos tipos de medidas de márgenes salariales
•Progresión salarial
•Diferencia salarial

PROGRESIÓN SALARIAL
•Es el margen o rango salarial existente entre una categoría y su inmediata, se
obtiene calculando la diferencia entre un punto de referencia salarial medio de una
categoría con el equivalente punto medio de la categoría inmediata superior.
•La progresión no siempre es el mismo monto entre cada par de categorías, es así
que la progresión salarial entre las categorías 1 y 2 puede ser distinta a la progresión
salarial entre las categorías 2 y 3
Progresión salarial
Puntos de referencia salarial Factor de A.
Mínimo Medio Máximo Banda
Cat 1 50 100 150 50.0%
Cat 2 75 150 225 50.0%
Progresión
50.0% 50.0% 50.0%
salarial

•Tomando cualquier punto de referencia salarial, de una categoría con su

inmediata, debe dar idéntica progresión salarial, dada la equidistancia de los
mismos.

Puntos de referencia salarial Factor de A.

Mínimo Medio Máximo Banda
Cat 1 882 1,102 1,322 20%
Cat 2 1,192 1,490 1,788 20%
Cat 3 1,762 2,073 2,384 15%
Cat 4 2,581 3,036 3,491 15%
Cat 5 5,422 6,379 7,336 15%

•Calcular la progresión salarial entre las categorías (1 y 2), (2 y 3), (3 y 4), (4

y 5)

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 Puntos de referencia salarial Factor de A.
Mínimo Medio Máximo Banda
Cat 1 882 1,102 1,322 20%
Cat 2 1,192 1,490 1,788 20%
Cat 3 1,762 2,073 2,384 15%
Cat 4 2,581 3,036 3,491 15%
Cat 5 5,422 6,379 7,336 15%

CUADRO DE PROGRESIÓN SALARIAL

Puntos de referencia salarial
Mínimo Medio Máximo
Cat 1
Cat 2 35% 35% 35%
Cat 3 48% 39% 33%
Cat 4 46% 46% 46%
Cat 5 110% 110% 110%

DIFERENCIAL SALARIAL O ANCHO DE BANDA

•Es el margen o rango salarial % existente dentro de cada categoría, se obtiene

calculando la diferencia entre los puntos de referencia salarial mínimo y máximo de
cada categoría.
•Cada categoría podría tener el mismo o distinto diferencial salarial.
•Dependerá del diferencial salarial para la existencia de algún “traslape” entre
categorías.

Puntos de referencia salarial Factor de A. Ancho de

Mínimo Medio Máximo Banda Banda
Cat 1 50 75 100 33.3% 100.0%
Cat 2 75 100 125 25.0% 66.7%
Progresión
50.0% 33.3% 25.0%
salarial

•En este caso existe traslape entre la categoría 1 y categoría

2.

TRASLAPE SALARIAL

•Se da cuando el punto de referencia salarial máximo de una categoría supera al

punto mínimo de la categoría inmediata superior.

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•La existencia de uno o más traslapes en una estructura salarial, no es
necesariamente un indicador de incongruencia salarial, dependerá de la política y
estrategia de compensaciones que se desee adoptar.
•Aunque no siempre es recomendable, una forma de aminorar o eliminar los
traslapes es haciendo más pronunciada la pendiente de la línea de tendencia de la
estructura diseñada.

BANDA SALARIAL

• Es la porción
remunerativa para cada
categoría salarial que se
obtiene de la estructura
salarial diseñada.
• Tradicionalmente se le
denominaba “grado”
• Con el uso del sistema
“Broadbanding” se le
llama “banda ancha”

VENTAJAS DEL USO DE MÁRGENES Y BANDAS SALARIALES

•Para que la equidad salarial interna no sea tan inflexible y nos permita
administrar y controlar las remuneraciones de una manera más eficaz.
•Nos permite tener diferenciaciones salariales dentro de cada categoría,
pudiendo incluir conforme a la política y estrategia de compensaciones,
conceptos remunerativos por tiempo de servicio, desempeño, mayor
responsabilidad dentro de la categoría, ingresos, promociones, etc.
•Permite dosificar la trayectoria salarial de un trabajador dentro de su
permanencia en la empresa.

4
 R
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EL SISTEMA BROADBANDING
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POLÍTICA Y PROCEDIMIENTO DE ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Y
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¿POR QUÉ NACE EL BROADBANDING?

•Por la necesidad de flexibilizar la estructura retributiva.

•Por la tendencia a reducir los niveles organizativos y consecuentemente los
salariales
•Por la necesidad de pagar a la persona “algo más” que puesto y desempeño

BASE CONCEPTUAL DEL SISTEMA BROADBANDING

•Es una alternativa para flexibilizar la definición de los límites organizacionales, los
niveles y líneas de carrera.
•Es una estructura organizacional amplia y aplanada, diseñada para encajar con una
cultura de trabajo dinámica, plana y menos jerarquizada
•Es una estructura de pagos más flexible para organizar estructuras de trabajo y de
incentivos variables.

¿QUE ES EL SISTEMA BROADBANDING?

• Modelo de estructura
salarial basado en un
NÚMERO LIMITADO de
bandas salariales (4-8), a
través del cual otorga a
las Organizaciones
MAYOR FLEXIBILIDAD
para gestionar la
retribución en apoyo de
los OBJETIVOS
empresariales

SUSTENTO DEL SISTEMA BROADBANDING

•Se requiere de un cambio organizacional a gran escala, no es simplemente una

intervención en la compensación.
•Requiere e induce a un cambio en los niveles de jerarquías, en las estructuras de
trabajo, en los planes de carrera y en los sistemas de distribución de la
remuneración fija y variable.
•Necesita y provee una estructura organizacional básica para acelerar el cambio
cultural y organizacional.

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 SISTEMA TRADICIONAL VS. SISTEMA
BROADBANDING

Sistema Tradicional Sistema Broadbanding

• Organización rígida • Organización flexible
• Especialistas • Amplia visión del negocio
• Enfoque jerárquico • Enfoque de equipos
• Sucesores mal preparados • Continuidad del liderazgo
• Mentalidad cerrada • Mentalidad abierta
• Línea de carrera rígidas • Líneas de carrera múltiples
• Burocracia • Administración eficiente

DISMINUCIÓN DE NIVELES Y AMPLIACIÓN DE ROLES

SISTEMA TRADICIONAL VS. SISTEMA
BROADBANDING
SISTEMA TRADICIONAL BROADBANDING

Basado en... Puestos roles / contribución / conocimientos /

habilidades individuales

Nº de Bandas... De 10-30 De 4 a 8

Ancho de Banda... De 30-60% 75% o más

Puntos medios... Como puntos de referencia Generalmente NO se utilizan

Política de Incrementos... Bien definida Flexible

Datos de Mercado... Para desarrollar la estructura Retribuciones individualizadas

Conexión con la Puede ser independiente de la Suele ser una consecuencia e

estrategia de la estrategia impulsora de otras iniciativas
Organización... (reestructuración, cultura,
empowerment, TQM, planes de
carrera…)

•Radicalmente se logra menos títulos de cargos posibles

•Los cargos serán simples y genérico, se alinean mejor con marcos de trabajo más
amplios

PROGRESIONES Y DIFERENCIALES ENTRE RANGOS SALARIALES

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RETOS DEL SISTEMA BROADBANDING

•Reducción de las oportunidades de promoción

•Cargos muy genéricos
•Competitividad sostenida del mercado
•Menos puntos de control salarial
•Sistema incongruente de evaluación de puestos

OPORTUNIDADES DEL SISTEMA BROADBANDING

•Facilidad para alentar la idea de que el límite de una persona no es su descripción

de puestos sino sus propias habilidades y capacidades
•Los trabajadores al desarrollar sus habilidades contribuyen directamente al
desarrollo organizacional
•Amplitud para insertar criterios de remuneración variable
•Alienta la multifuncionalidad

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EL SISTEMA BROADBANDING
REMUNERACIÓN Y COMPENSACIÓN VARIABLE
POLÍTICA Y PROCEDIMIENTO DE ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES
Y COMPENSACIONES

REMUNERACIÓN Y COMPENSACIÓN VARIABLE

PLANEAMIENTO SALARIAL DE LA REMUNERACIÓN Y COMPENSACIÓN

VARIABLE
BANDAS ANCHAS – BROADBANDING
PAGO POR COMPETENCIAS
PAGO POR HABILIDADES
INCENTIVOS
INDICADORES DE GESTIÓN

REMUNERACIÓN Y COMPENSACIÓN VARIABLE

•Es la retribución monetaria o no monetaria, que se concreta y mantiene mientras se

de cómo consecuencia del grado de cumplimiento de metas y/o logro de resultados
organizacionales y debido a la contribución individual y/o grupal de los trabajadores
•Actualmente las empresas están explorando paquetes de remuneración que
involucran combinaciones de sueldo base o primario, incentivos a corto y largo
plazo, más beneficios.
•La forma de combinarlos dependerá de los objetivos específicos, cultura y
estrategia de cada organización.

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PLANEAMIENTO SALARIAL DE LA REMUNERACIÓN Y
COMPENSACIÓN VARIABLE
EVALUACIÓN DE
PUESTOS

P
VALOR
VALOR DISENO DE
U INTERNO
INTERNO DISENO DE Remuneración
Remuneración
ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
E Primaria(Fija)
Primaria (Fija)
SALARIAL
SALARIAL
S
T VALOR
VALOR
O EXTERNO
EXTERNO
RETRIBUCIÓN
RETRIBUCIÓN
TOTAL
TOTAL
I EVALUACIÓN
EVALUACIÓN COMPENSACIÓNDE
COMPENSACIÓN DE ENEFECTIVO
EFECTIVO
EN
N DEMÉRITOS
DE MÉRITOS MÉRITOS
MÉRITOS
D
I SISTEMADE
DE COMPENSACIÓNDEL
DEL
V SISTEMA COMPENSACIÓN
INCENTIVOS
INCENTIVOS RENDIMIENTO
RENDIMIENTO
I Remuneración
Remuneración
D Variable
Variable
U LEYCONVENIO
LEY CONVENIO AÑOSDE
AÑOS DESERVICIO,
SERVICIO,
O O DESICIÓN
O DESICIÓN FAMILIA YYOTROS
FAMILIA OTROS

BANDAS ANCHAS - BROADBANDING

•Las bandas anchas simplifican la estructura de remuneraciones al consolidar el

número de categorías salariales en una serie de pocas bandas anchas.
•Hacer bandas anchas requiere mucho más que la eliminación de grados, es
necesario un cuidadoso diseño que considere los elementos de pago por el
contenido del trabajo y el pago por las competencias a nivel individual y/o del equipo.

•El proceso de bandas anchas ha demostrado su efectividad en organizaciones que

están en proceso de cambio o planeando cambiar su cultura y estructura
organizacional.
•Su implementación se da en paralelo con la reingeniería de procesos, achatamiento
de estructuras y la eliminación de fronteras funcionales.

PAGO POR COMPETENCIAS

•Muchas empresas están enfatizando las competencias que sus trabajadores

necesitan para conducir los procesos que garanticen el éxito organizacional.
•Las competencias son aquellas habilidades, características de conducta y otros
atributos que, en una adecuada combinación predicen un desempeño excelente.
•Las competencias pueden determinarse para individuos y grupos.
•Los elementos basados en competencias se vinculan a uno o a todos
los componentes clave de la compensación: salario primario, incremento
de remuneraciones e incentivos a corto y largo plazo.

PAGO POR HABILIDADES

•También conocido como pago por conocimientos y basa la compensación en las

habilidades demostradas por la persona, más que en el desempeño en un cargo
específico.
•Incentiva a los trabajadores a adquirir habilidades múltiples.

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•Los trabajadores no solo se convierten en recursos más flexibles y capaces de
desempeñar roles múltiples, sino que desarrollan un mayor conocimiento de los
procesos de trabajo, facilitando la creación de equipos de trabajo autodirigidos y la
rotación de roles organizacionales.

INCENTIVOS

•Los incentivos recompensan la labor “sobre estándar” siendo el destajo puro su más
clara y extrema expresión.
•Los incentivos que recompensan grupos o individuos, especialmente en los niveles
no gerenciales, están creciendo en aplicación y se han extendido a niveles
organizacionales que normalmente no eran elegibles.
•Los programas de incentivos pueden ser monetarios, no monetarios y a corto o
largo plazo.
•Sus variables son:
•Reparto de utilidades
•Incentivos y/o pagos esporádicos
•Programas de reconocimiento
•Opción de compra de acciones

INDICADORES DE GESTIÓN

•Los indicadores de gestión de los puestos, roles, y/o equipos de trabajo sirven para
relacionarlos a la remuneración y compensación variable.
•La retribución se debe dar en la medida del grado de contribución al logro obtenido
y al valor relativo de éste para la organización.
•Se deben combinar y ponderar según su importancia para establecer los planes de
remuneración y compensación variable.

•Los indicadores más comunes son:

•Contribución a la eficacia.
•Reducción de costos
•Reducción de desperdicios
•Eficiencia y/o adecuado uso de recursos
•Incremento de la participación en el mercado
•Incremento del valor de las acciones de la empresa
•Satisfacción de los clientes
•Satisfacción del personal
•Sistematización de procesos

ESTRUCTURA DE COMPENSACIONES

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REMUNERACIÓN Y COMPENSACIÓN VARIABLE
POLÍTICA Y PROCEDIMIENTO DE ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES
Y COMPENSACIONES

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POLÍTICA Y PROCEDIMIENTO DE ADMINISTRACIÓN DE
REMUNERACIONES Y COMPENSACIONES

•Es el enfoque normativo y dinámico del estilo de administración salarial, acorde con
los procesos, orientación y filosofía organizacional
•Se define desde la primera fase del planeamiento salarial, es decir desde la
determinación de la equidad salarial interna, hasta finalmente la determinación de la
estructura salarial.
•Su fase culminante y complementaria es la determinación de los sistemas de
incentivos.
•Resulta fundamental su correcta y dinámica actualización y alineamiento con las
estrategias organizacionales y con la motivación del personal.
•No puede ser un obstáculo ni opuestas a la dinámica y crecimiento de la empresa ni
de sus actividades.

Estructura salarial

•Se deben dar para la constante actualización de la estructura salarial, pudiendo

variar las consideraciones según cada grupo ocupacional.
•Debe contemplar las variables macroeconómicas, la fluctuación del mercado
salarial y los resultados del negocio.

Márgenes de la estructura salarial

•Se debe dar una constante revisión y alineamiento de los traslapes y de la
adecuada posición remunerativa de cada trabajador con los respectivos puntos de
referencia de su categoría salarial.

Anchos de Banda
•Debe existir un adecuado ancho de banda para la debida correlación e inserción de
los criterios de remuneración variable.
•Hay que tener en cuenta la progresión salarial del empleado dentro de su categoría.

Ingreso y promoción de personal

•Se debe planificar y orientar los criterios remunerativos para el personal ingresante
y para los efectos de promociones a categorías superiores

Incrementos remunerativos
•Se deben alinear y relacionar los criterios de incremento de remuneración con la
estructura salarial, de modo que reflejen un crecimiento armonioso, equitativo y
flexible según las necesidades de la organización.

Capacitación y líneas de carrera

•Es necesario contemplar y correlacionar el programa de capacitación y el desarrollo
de líneas de carrera con el progreso planificado de la remuneración del personal
dentro de la estructura salarial

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Negociación colectiva
•Se debe tener a la estructura salarial como marco de referencia para efectos de la
negociación colectiva, debiendo mantenerse el principio de la equidad interna,
pudiéndose poner flexible la equidad salarial externa comparativa con los resultados
de la organización.

Motivación
•Es necesario ajustar creativamente los sistemas de incentivos para mantener
motivado al personal, haciendo “sentir” realmente la recompensa no necesariamente
monetaria por los resultados obtenidos.

Diseño y evaluación de puestos

•Resulta necesario contemplar mecanismos dinámicos para la constante
actualización de la información y valoración de los puestos, a efectos que siempre se
mantenga la equidad salarial interna.

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