INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

ASIGNATURA
RELACIONES INDUSTRIALES.

ACTIVIDAD 1
REALIZA INVESTIGACIONES SOBRE INDICADORES DE
DESEMPEÑO Y SATISFACCIÓN DEL FACTOR HUMANOS
EXISTENTES Y APLICADOS EN LAS DIFERENTES EMPRESAS.

UNIDAD 5
TEMA: AUDITORÍA Y CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

DOCENTE:
ING. CYNTHIA RAMÍREZ VILLEGAS

ALUMNA:
ESTHER RUEDA RÍOS A-18500606

GRUPO 2

ÁLAMO, VERACRUZ; MAYO DE 2022

1
 ÍNDICE.

INTRODUCCIÓN…………….………………………………………….….………....…3

LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS……………………………….……...……..4

ESTABILIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS. ANÁLISIS DE LAS VARIABLES

FLUCTUACIÓN, MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL……..…………….5

PROPUESTA DE HERRAMIENTAS METODOLÓGICAS PARA EL ESTUDIO DE

LAS VARIABLES FLUCTUACIÓN, MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN
LABORAL………………………………………………………………………………….6

APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO………………….……..7

DETERMINACIÓN DE INDICADORES CUANTITATIVOS………….……..………8

APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO……………….…….....9

DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA ESTABILIDAD DE LOS

RECURSOS HUMANOS………………………………………………………………...10

PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA LA SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS

DETECTADOS…………………………………..……………………………….………14

INDICADORES PROPUESTOS PARA LA EPAS…………………...…...……………15

INDICADORES PROPUESTOS PARA LA EPAS……….…...………..………………16

CONCLUCION…………………………………………………….….………………….17

REFERENCIAS………………………………………………..……...………………….17

2
 INTRODUCCIÓN.

Los indicadores son unidades de medición que permiten evaluar el rendimiento de los procesos
internos de la firma, ya sea para medir la rentabilidad, productividad, calidad de servicio, gestión del
tiempo, entre otros. En este sentido, lo que es un indicador de evaluación se puede utilizar para medir
el desempeño global del estudio o el desempeño de un área, proceso o persona específica. tal la
importancia que hoy se le otorga al factor humano que se le considera la clave del éxito de una
empresa y la Gestión de Recursos Humanos es considerada como la esencia de la gestión empresarial.
De esta manera una organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la vida de trabajo,
dentro de la cual sus empleados estén motivados a realizar sus funciones, a disminuir los costos de
ausentismo y la fluctuación de la fuerza de trabajo. La Gestión de Recursos Humanos constituye, por
tanto, un factor básico para que la empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y
competitividad.

El presente trabajo investigativo fue desarrollado en la Empresa de Producción y Apoyo a los

servicios EPAS, con el propósito de realizar un diagnóstico de la situación actual de la estabilidad
laboral a través de las variables fluctuación, motivación y satisfacción laboral y con el objetivo de
elaborar una propuesta de análisis para los indicadores de evaluación del desempeño y variables del
comportamiento organizacional. Se tomaron como muestra la totalidad de las unidades que integran
dicha empresa. Hay consenso entre destacados empresarios de éxito y reconocidos estudiosos de la
gestión empresarial, en que la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del siglo XXI no
radicará en los recursos naturales, ni en específico en los recursos energéticos, no radicará en los
recursos financieros y no radicará ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de
las empresas a inicio del siglo XXI radicará en el nivel de preparación y de Gestión de los Recursos
Humanos.

El destino de una nación depende de sus habitantes, los conocimientos, las habilidades, la salud, la
ideología, las motivaciones, en resumen los Recursos Humanos con que cuenta un país delinearán su
propio futuro. Por lo tanto, se requiere de un esfuerzo tendiente a aprovecharlos de la mejor manera
en bien del propio individuo, de la organización donde labora y del país en general.

Se considera que un país es más competitivo mientras mejor formado tenga sus Recursos Humanos.
Cuba no está exenta de estas consideraciones, por lo que las empresas cubanas deben dirigir sus
funciones al incremento de la competitividad, para lograrlo debe prestarle una atención especial a sus
Recursos Humanos ya que esto decidirá el futuro de la organización y su éxito. Los esfuerzos que se
realizan para elevar los resultados económicos del país pasan, inevitablemente, por el compromiso de
los trabajadores con los resultados finales de la organización en la cual laboran. Las personas son el
elemento decisivo del éxito o el fracaso de una organización, por tanto, son el recurso más valioso
que existe y hay que saber potenciarlo al máximo. Toda organización grande, mediana o pequeña
debe pensar a fondo cuáles son los objetivos respecto a la calificación, formación y motivación de la
gente. Así mismo, debe reflexionar sobre cómo establecer los sistemas salariales y de incentivos, a
fin de que sean justos y motivadores y conduzcan a una estabilidad laboral dentro de la organización.
Esta investigación tiene como antecedente un estudio realizado de los resultados obtenidos por la
Empresa de Producción y Apoyo a los Servicios EPAS en el año 2008. En él resultaron evaluados de
críticos el bajo nivel motivacional de los trabajadores y el alto grado de fluctuación existente por lo
que decidimos llevar a cabo esta investigación y además proponer indicadores para medir el
desempeño.

3
 LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

En el desarrollo de la actividad empresarial en la actualidad la Gestión de Recursos Humanos (GRH)

constituye un factor estratégico fundamental y de ventaja competitiva. Disponer del personal
capacitado, motivado y leal es esencial para el logro de las metas organizacionales.

La tendencia más generalizada y aplicada en las organizaciones de éxito actualmente, es la de tratar

a los Recursos Humanos de forma integral, concentrando lo que tradicionalmente se manejaba por
separado en áreas como personal, cuadros, capacitación, organización del trabajo, salarios, protección
e higiene, entre otras, en un sistema donde el centro es el hombre, y los planes y las acciones
interactúan coherentemente entre sí y el resto de los sistemas existentes en la organización. Los
resultados más notables de este enfoque se asocian a eficiencia, eficacia, calidad, satisfacción, grado
de compromiso e implicación del trabajador con la labor que realiza.

Los objetivos de la Gestión de Recursos Humanos son:

 Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos, con habilidad y motivación para
realizar los objetivos de la organización.
 Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción
plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
 Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
 La concepción moderna sobre la GRH se caracteriza por una serie de rasgos, los fundamentales
pueden expresarse así:
 Los RH constituirán a inicios del siglo XXI el recurso competitivo más importante.
 Los RH, y en particular su formación, son una inversión y no un costo.
 La GRH no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la organización, sino como función
integral de la empresa y además, de manera proactiva.
 La GRH eficiente ha superado al Taylorismo y demanda el enriquecimiento del trabajo (polivalencia)
así como la participación o implicación de los empleados en todas sus actividades.
 El soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión
empresarial.
 El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral, vinculados a las condiciones
de trabajo, son objetivos inmediatos fundamentales de la GRH.
 Contribuir a la sustentabilidad del desarrollo humano junto al crecimiento económico es
imprescindible a las estrategias de GRH junto a la preservación ecológica. El desafío fundamental o
número uno de la GRH es lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones .

4
ESTABILIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS. ANÁLISIS DE LAS VARIABLES
FLUCTUACIÓN, MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL.

La Administración de Recursos Humanos está marcadamente influida por las suposiciones

reinantes en la organización respecto de la naturaleza humana. Igualmente, las
organizaciones son diseñadas y administradas de acuerdo con las teorías que prevalecen,
utilizando varios principios y presuposiciones que delinean las maneras según las cuales las
organizaciones y sus recursos serán administrados. La aplicación de esos principios y
suposiciones determina los condicionamientos para el comportamiento humano que deben
prevalecer dentro de las organizaciones.

Las primeras teorías de la motivación se parecían en que trataron de construir un único

modelo de motivación que podría aplicarse a cualquier trabajador en cualquier situación. La
jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, probablemente ha recibido más atención de
los administradores que cualquier otra teoría de motivación, ya que clasifica las necesidades
humanas de una manera lógica, conveniente, que tiene implicaciones importantes para los
administradores.

Maslow percibió las motivaciones humanas como una jerarquía de cinco necesidades, que
van desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades más grandes como la
autorrealización. De acuerdo con Maslow se deberá motivar a los individuos para satisfacer
cualquier necesidad que sea prepotente o más poderosa para ellos en un momento dado. El
predominio de una necesidad depende de la situación actual del sujeto y de sus experiencias
recientes. Comenzando con las necesidades fisiológicas, que son las básicas, cada una ha de
ser satisfecha por lo menos parcialmente antes que el individuo desee satisfacer una
necesidad del siguiente nivel más alto..

La motivación hacía el trabajo tiene una gran importancia práctica, pues forma parte de las
contribuciones humanas a la productividad del trabajo, la que, como se sabe, es uno de los
principales pilares sobre los que se levanta el bienestar en nuestra sociedad. También, algunos
tipos de comportamiento como, por ejemplo: el ausentismo, el despilfarro, mala calidad,
negativas a colaborar y otros, causan efectos dañinos en la buena marcha del trabajo de la
organización y pueden tener igualmente su base en la motivación hacía el trabajo.

El hecho de que un trabajo reciba una retribución no significa necesariamente que motive al
trabajador a un alto rendimiento, más, una retribución inadecuada sí puede provocar
reacciones negativas. La motivación está íntimamente relacionada con la fluctuación. El
fenómeno de la fluctuación de personal, relacionado al movimiento de entradas y salidas de
los trabajadores en empresas e instituciones y fuerza laboral en su conjunto, es un fenómeno
socioeconómico complejo, de análisis y control complicados a causa de la variedad, dinámica
y envergadura de sus causales, cuyo estudio resulta de gran importancia para cualquiera de
los tres niveles básicos de interés, implicados en el mismo: la economía nacional en su
conjunto, los distintos sectores y ramas económicas, así como las mismas empresas.

5
 La investigación de la fluctuación potencial resulta de importancia para cualquier empresa,
pues esta investigación puede resultar preventiva respecto a la fluctuación real, es decir,
aquella dada en los abandonos que se producen efectivamente en la fuerza de trabajo. La
fluctuación del personal es un fenómeno complejo, no sólo por sus desviaciones conceptuales
y sus variadas consecuencias, sino, en primer lugar, por la cantidad, diversidad y envergadura
de variables que convergen e interactúan en ella condicionando su aparición.

PROPUESTA DE HERRAMIENTAS METODOLÓGICAS PARA EL ESTUDIO DE

LAS VARIABLES FLUCTUACIÓN, MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN
LABORAL.

Para conocer mejor al personal de la empresa es necesario poner en práctica un conjunto de

actividades, que se señalan a continuación y que constituye una propuesta metodológica para el
estudio de las variables fluctuación, motivación y satisfacción laboral.

 Determinación de las características internas de la organización relevantes para la Gestión de

Recursos Humanos.
Éstas permiten conocer las principales características de los recursos humanos de la empresa, así
como otros factores que pueden evidenciar fortalezas y debilidades de la organización.
Para caracterizar la fuerza de trabajo es necesario considerar los indicadores siguientes:
 Composición de la plantilla actual.
 Por el significado de los profesionales, calcular el porcentaje que representan en el departamento de
recursos humanos y en el total de los trabajadores de la entidad, así como el porciento que representan
los otros niveles escolares dentro del total de trabajadores.
 También es importante el conocimiento de la «pirámide de edades» de la plantilla hasta 25, de 26 a
35, de 36 a 45, de 46 a 55, más de 55 años.
 Otro elemento a considerar es la determinación del grado de implicación del personal en el proceso
de servicio, distinguiendo dos tipos de trabajadores en función del grado de participación en el
proceso: directos e indirectos.

Los datos necesarios para el cálculo de los indicadores anteriores se obtienen de los registros de
personal existentes y del diagnóstico de Recursos Humanos que se actualiza cada tres meses por parte
del Departamento de RH por orientación de la Vicepresidencia de RRHH de Grupo Industrial
Mecánico a que pertenece la Empresa objeto de estudio.

6
 APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO.

Caracterización de la entidad objeto de estudio. La Empresa de Producción y Apoyo a los Servicios,

denominada en forma abreviada EPAS, está integrada al Grupo Industrial Mecánico del SIME en la
Provincia Matanzas, la misma radica en el municipio de Matanzas. Está compuesta por las siguientes
dependencias:

• División Matanzas

• Casa de Recuperación Obreros del SIME ( Crosime )

• Centro de Negocios

• Casa de tránsito

• Oficina Central

La misma tiene dentro de su objeto social las siguientes funciones:

1. Ofrecer servicios de uso difundido como: limpieza, jardinería, reparación y mantenimiento

automotor a las entidades del Sistema de la Industria Sidero Mecánica en ambas monedas.

2. Brindar servicios de almacenamiento a las entidades del Sistema de la Industria Sidero

Mecánica y a terceros sin hacer nuevas inversiones para ampliar capacidades para este
propósito.

3. Prestar servicios de alquiler de locales en el Centro de Negocios en ambas monedas.

4. Ofrecer servicios de alojamiento a trabajadores, en moneda nacional y a entidades en ambas

monedas.

5. Brindar servicios de mantenimiento constructivo a las entidades del Sistema de la Industria

Sidero Mecánica y a terceros cuando existan las posibilidades y sin hacer nuevas inversiones
con este propósito.

6. Brindar servicios gastronómicos asociados al alojamiento y al Centro de Negocios en ambas

monedas.
Brindar servicios de alquiler de equipos de construcción y transporte al Sistema de la
Industria Sidero Mecánica y a terceros, en ambas monedas, sin hacer nuevas inversiones para
ampliar la capacidad con este propósito.

A partir de todas estas funciones aseguramos que la misma debe poseer una organización
cohesionada, donde predomine el estilo de trabajo participativo, la motivación y el sentido de
pertenencia. Lo cual implica una selección de los productos y servicios que la identifiquen, creando
y difundiendo por sí solos una imagen de confianza, identificada a partir de una adecuada relación
calidad-precio. Su funcionamiento debe descansar en estructuras flexibles, con el mínimo de personal,
el cual debe caracterizarse por una preparación multifacética y amplios perfiles laborales, unido al
respeto, disciplina, austeridad y consagración al trabajo.

7
 DETERMINACIÓN DE INDICADORES CUANTITATIVOS.

El ausentismo es una de las más sutiles y al mismo tiempo más común forma de identificación del
descontento o aptitud de los empleados. Índice de ausentismo: Está constituido por todas aquellas
faltas de asistencia al trabajo de los empleados de una organización. Las causas del ausentismo son
diversas y pueden ser clasificadas en factores internos y externos.

Factores Internos:

 Mala selección del personal, exceso o escasez de personal, deficientes métodos de distribución de la
fuerza de trabajo, etc.

Factores Externos:

 De la colectividad: problemas vivienda, transporte, etc.

 Personales: Enfermedades, accidentes, obligaciones del hogar, etc.

Para medir la fluctuación real y potencial pueden utilizarse algunos índices:

1.- Índice de fluctuación general (IFG)

2.- Coeficiente de fluctuación particular (KFi)

3.- Índice de fluctuación verdadero (IFV)

4.- Índice de fluctuación potencial (IFP)

5.- Índice de fluctuación potencial particular (IFPi)

6.- Coeficiente de fluctuación particular (KFPi)

Es necesario destacar que los elementos que se utilizan para calcular la fluctuación real se toman de
los registros de personal de la empresa, mientras que para estudiar la fluctuación potencial es
imprescindible la utilización de encuestas.

Es recomendable para tener otros elementos de juicio calcular y analizar indicadores como el índice
de accidentes ocurridos en el período que se analiza. Es por eso, que la satisfacción de las necesidades,
tanto primarias como secundarias, en el plano laboral es de gran importancia, pues donde no estén
creadas las condiciones para la satisfacción de las necesidades, al menos las más apremiantes, existen
dificultades en el cumplimiento del trabajo. Para comprobar en qué grado se cumple la teoría de la
jerarquización de las necesidades elaborada por Maslow se recomienda realizar una encuesta que
permita valorar su comportamiento.

8
APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO.

Caracterización de la entidad objeto de estudio.

La Empresa de Producción y Apoyo a los Servicios, denominada en forma abreviada EPAS, está
integrada al Grupo Industrial Mecánico del SIME en la Provincia Matanzas, la misma radica en el
municipio de Matanzas. Está compuesta por las siguientes dependencias:

 División Matanzas

 Casa de Recuperación Obreros del SIME ( Crosime )

 Centro de Negocios

 Casa de tránsito

 Oficina Central

La misma tiene dentro de su objeto social las siguientes funciones:

1. Ofrecer servicios de uso difundido como: limpieza, jardinería, reparación y mantenimiento

automotor a las entidades del Sistema de la Industria Sidero Mecánica en ambas monedas.
2. Brindar servicios de almacenamiento a las entidades del Sistema de la Industria Sidero Mecánica
y a terceros sin hacer nuevas inversiones para ampliar capacidades para este propósito.
3. Prestar servicios de alquiler de locales en el Centro de Negocios en ambas monedas.
4. Ofrecer servicios de alojamiento a trabajadores, en moneda nacional y a entidades en ambas
monedas.
5. Brindar servicios de mantenimiento constructivo a las entidades del Sistema de la Industria Sidero
Mecánica y a terceros cuando existan las posibilidades y sin hacer nuevas inversiones con este
propósito.
6. Brindar servicios gastronómicos asociados al alojamiento y al Centro de Negocios en ambas
monedas.
7. Brindar servicios de alquiler de equipos de construcción y transporte al Sistema de la Industria
Sidero Mecánica y a terceros, en ambas monedas, sin hacer nuevas inversiones para ampliar la
capacidad con este propósito.

A partir de todas estas funciones aseguramos que la misma debe poseer una organización
cohesionada, donde predomine el estilo de trabajo participativo, la motivación y el sentido de
pertenencia. Lo cual implica una selección de los productos y servicios que la identifiquen, creando
y difundiendo por sí solos una imagen de confianza, identificada a partir de una adecuada relación
calidad-precio. Su funcionamiento debe descansar en estructuras flexibles, con el mínimo de personal,
el cual debe caracterizarse por una preparación multifacética y amplios perfiles laborales, unido al
respeto, disciplina, austeridad y consagración al trabajo .

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 DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA ESTABILIDAD DE LOS
RECURSOS HUMANOS.

 Análisis de la fuerza de trabajo.

El Centro de Negocios cuenta actualmente con 36 trabajadores para un cumplimiento de la

plantilla del 100 % (plantilla aprobada 36). En su mayoría está compuesto por el personal de
servicios (55.5%), seguido por el personal obrero (27.7%), técnico (8.33%), dirigente
(5.55%) y por último el personal administrativo que representa un (2.7%) del total. La
División Matanzas cuenta con 23 trabajadores para un cumplimiento de la plantilla del 95.83
% % (plantilla aprobada 24). La distribución ocupacional que presenta está compuesta en su
mayoría por el personal de servicios (52.17%), seguido por el personal obrero (30.4%),
dirigente (8.69%), técnico (8.69%) y por último el personal administrativo (4.34%).

En Crosime laboran 21 trabajadores para un cumplimiento de la plantilla del 91.3% (plantilla

aprobada 23). La distribución ocupacional que presenta está compuesta en su mayoría por el
personal obrero (52.3%), seguido por el personal de servicio (30.09%), técnico (14.28%), y
por último el personal directivo (4.76%). La Casa de Tránsito cuenta con 28 trabajadores
para un cumplimiento de la plantilla del 96.55 %(plantilla aprobada 29). La distribución
ocupacional que presenta es la siguiente (64.28%) personal de servicios, personal obrero
(21.42%), técnicos (14.28%) y un dirigente (3.57%).

En la Oficina Central de la EPAS tienen una plantilla aprobada de 28 trabajadores y está

cubierta en un 75 %(plantilla cubierta 21). La misma está compuesta mayormente por
personal técnico (95.23%), seguido por el personal directivo (23.80%) y por último los
obreros (14.28%)

El nivel de escolaridad en el Centro de Negocios está representado en un 19.44% por el nivel

medio, seguido del nivel básico con un 30.55%, con 6 trabajadores no idóneos (16.6%).

En la División Matanzas el 60.86% de los trabajadores posee el nivel básico, el 11.11%

alcanza el nivel medio y sólo el 0.36% de los trabajadores son graduados del nivel superior,
9 de sus trabajadores son no idóneos (25%).

En Crosime el nivel de escolaridad está representado en un 38.09% por el nivel básico, un

28.57% el nivel primario, un 14.28 técnico medio, un 9.52% de Técnico medio y del nivel
superior, respectivamente. Con un 52.38% de sus trabajadores no idóneos por calificación
formal (11)

En la Casa de Tránsito el 50 % de los trabajadores tiene nivel básico, el 25% nivel medio, el
21.42% son técnicos medio y el 3.57% onceno grado. El 14.28% son no idóneos.

10
La escolaridad en la Oficina Central de la EPAS se comporta de la siguiente forma: 47.61%
son técnicos medios, 28.57% tienen nivel básico, 14.28% de nivel medio y solo un 9.52% de
nivel superior. El 14.28% están declarados no idóneos En general en la Empresa EPAS solo
el 3.87% es graduado de nivel superior, mientras que el 51.16% de su fuerza laboral (129)
solo tiene nivel básico y el 67.44% son no idóneos para el puesto de trabajo que ocupan,
atendiendo a los requerimientos de los nuevos calificadores (Al comparar las cinco
dependencias se aprecia que la Oficina Central de la Empresa es la que tiene una mejor
situación al tener 47.61% de los trabajadores de nivel técnico medio. Aún así se deben tomar
medidas para mejorar este aspecto, así como crear una estrategia de capacitación que permita
alcanzar la idoneidad a corto y largo plazo del total de trabajadores)

Al realizar el análisis de la distribución de la plantilla por sexo se observa que no existe un

determinado equilibrio debido a que la mayoría de la fuerza de trabajo está representada por
el sexo femenino. Estas cinco dependencias están distribuidas por sexo de la siguiente forma:

Sexo Centro de División Crosime Casa de Oficina

Negocios Matanzas Tránsito Central
EPAS

Cant. % Cant. % Cant. % Cant. % Cant. %

Masculino 12 34 12 52 10 48 13 46 7 33

Femenino 23 66 11 48 11 52 15 54 14 67

Al realizar un análisis más detallado en el que se valora la influencia del sexo en las distintas
categorías ocupacionales se observa que en el Centro de Negocios de los 12 hombres el 8%
es personal directivo, el 42% es de servicio, el 8% es técnico y el 42% es obrero; de las 23
mujeres el 52% es de servicio, el 9% es técnico, el 35% es obrero y el 4% es dirigente. En la
División Matanzas de 12 hombres el 17% es personal directivo, el 33% es de servicio, el 8%
es técnico y el 42% es obrero; de las 11 mujeres el 9% es personal administrativo, el 64% es
de servicio y el 27 % obreros. En Crosime de los 10 hombres el 10% es de servicio, y el 90%
es obrero; de las 11 mujeres el 9% es personal dirigente, el 27% es técnico, el 45% es obrero
y un 19 % es de servicios. En la Casa de Tránsito de los 13 hombres un 8% es dirigente, otro
8% es técnico, un 38 % es obrero y el 46 % es de servicios; de las 15 mujeres un 13% es
técnico, un 7% es obrera y un 80% es de servicios. En la Oficina Central de 7 hombres el
57% es técnico y el 43% es obrero; de las 14 mujeres el 14% es dirigente y el 86% es técnico.

De forma general se puede señalar que de las 8 plazas de directivos el 50% está ocupada por
hombres y el otro 50% por mujeres; y de 1 administrativa el 100% está ocupada por mujeres.

11
 La pirámide de edades de las diferentes unidades muestra que en el Centro de Negocios el
11% de los trabajadores no sobrepasa los 35 años, de ellos el 75% aún no ha cumplido los 26
años, el 49% del personal está comprendido en edades de 36 a 45 años y el 31% de la fuerza
de trabajo sobrepasa los 46 años, siendo el 9% de ella mayor de 55 años. En la División
Matanzas el 29% de los trabajadores no sobrepasa los 35 años, de ellos el 14% es menor de
26 años, el 46% está comprendido en edades entre 36 y 45 años y el 17% sobrepasa los 46
años, de ellos el 8% es mayor de 55 años. En Crosime el 19% de los trabajadores es menor
de 36 años y todos son mayores de 25 años, el 24% está comprendido en edades entre 36 y
45 años y el 52% es mayor de 46 años, de ellos el 5% sobrepasa los 55 años. En la Casa de
Tránsito el 46% de los trabajadores no sobrepasa los 35 años, de ellos el 23% aún no ha
cumplido los 26 años, el 29% del personal está comprendido en edades de 36 a 45 años y el
11% de la fuerza de trabajo sobrepasa los 46 años, siendo el 14% de ella mayor de 55 años.
En la Oficina Central de la EPAS el 67% de los trabajadores no sobrepasa los 35 años, de
ellos el 43% aún no ha cumplido los 26 años, el 24% del personal está comprendido en edades
de 36 a 45 años y el 9% de la fuerza de trabajo sobrepasa los 46 años.

Al comparar las cinco unidades se observa que la Casa de Tránsito es la que presenta la
situación más crítica pues el 14% de la fuerza laboral sobrepasa los 46 años y sólo el 46% es
menor de 36 años, no siendo así para Oficina Central de la EPAS que es la que presenta una
mejor situación pues del total de trabajadores el 67% es menor de 36 años y no tiene ningún
trabajador que sobrepase los 55 años.

En el Centro de Negocios el 86% del personal es directo a los servicios y el 14% es indirecto,
el índice de personal productivo es de 6.14. En la División Matanzas el 83% es directo y el
17% es indirecto, el índice de personal productivo es de 4.88. En Crosime el 81% del personal
es directo a los servicios y el 19% es indirecto, el índice de personal productivo es de 4.26. En la
Casa de tránsito el 86% es directo y el 14% es indirecto, el índice de personal productivo es de 6.14.
En la Oficina Central el 14% es directo y el 86% es indirecto, el índice de personal productivo es de
0.16. En las cinco unidades objeto de estudio al calcular el índice de personal productivo se obtienen
valores superiores al umbral de seguridad, es de 3.6 según C.N. Parkinson, esto es considerado como
un resultado positivo por lo que no es necesario aumentar la cantidad de personal directo a los
servicios.

 Determinación de indicadores cuantitativos

Para el análisis de estos indicadores se tuvo en cuenta la información registrada en el primer trimestre
de los años 2008 y 2009.

En la siguiente tabla se muestra en % el comportamiento del índice de ausentismo

1er Trimestre del 2008 1er Trimestre del 2009

Centro de Negocios 9.25 8.53 9.39 9.88 9.60 10.56

División Matanzas 4.80 10.40 11.60 3.40 2.20 0.10

Crosime 10.50 10.60 10.72 9.24 5.98 7.73

12
 Casa de Tránsito 7.60 6.55 6.80 6.91 5.50 6.30

Oficina Central 5.80 4.30 5.66 3.60 2.78 3.20

El análisis sistemático de este indicador es de gran importancia porque es el que le muestra a la

empresa la potencialidad del personal con que la dirección realmente puede contar.

Como se observa en la tabla anterior en el Centro de Negocios el índice de ausentismo se comportó

desfavorablemente en el primer trimestre del año 2009 al ser superior al del año anterior para ese
mismo período. En la División Matanzas y en la Oficina Central en el año 2009 ha mantenido una
tendencia decreciente con respecto al año anterior, esto denota una mejora del comportamiento de los
trabajadores en cuanto a la disciplina laboral. Este indicador normalmente no debe sobrepasar el
3.0%, teniendo en cuenta esto puede afirmarse que la División Matanzas es la que tiene una mejor
situación tomándose como base los resultados obtenido en los meses de febrero y marzo del 2009.

Para evaluar la estabilidad de la fuerza de trabajo se realizó un análisis de la fluctuación en la empresa

EPAS, para ello se hizo un estudio por separado de las formas en que ésta se manifiesta, o sea,
fluctuación real y fluctuación potencial.

Para analizar la fluctuación real se utilizaron los índices ya definidos anteriormente. La determinación
de estos índices debe realizarse sobre datos de un mismo período. Su cálculo anual es conveniente
aunque, de acuerdo con la problemática de la fluctuación confrontada, puede resultar útil su cálculo
para semestres y trimestres.

La información obtenida de los registros de personal de las unidades para el año 2008 fue la siguiente:

Información Año 2008 Centro División Crosime Casa de Oficina

de Matanzas Tránsito Central
Negocios

Altas 3 1 3 7 2

Bajas 5 4 4 2 7

Bajas por motivos laborales 3 3 4 2 5

Bajas por motivos 2 1 – – 2

personales

Promedio de trabajadores 32 20 21 26 21

13
A partir de esta información se calcularon los índices de fluctuación general, coeficiente de
fluctuación particular y de fluctuación verdadera. Los resultados obtenidos para el año 2008 fueron
los siguientes:

Indice de Fluctuación Centro División Crosime Casa de Oficina

(%) de Matanzas Tránsito Central
Negocios

Índice de fluctuación 14.3 19.0 16.7 6.1 30.4

general (IFG)

Coeficiente de 60 75 100 100 71.43

fluctuación particular
por causas laborales
(KFi)

Índice de fluctuación 15.6 20 19 7.7 33.3

verdadera (IFV)

Como se puede observar el índice de fluctuación en las cinco dependencias es bastante alto para el
año 2008, alcanzando el mayor nivel en la Oficina Central, seguido por Crosime y alcanzando el nivel
más bajo en la Casa de Tránsito.

El coeficiente de fluctuación particular indica que de las bajas ocurridas la mayor parte es por motivos
laborales. Esto es válido para toda la Empresa.

El índice de fluctuación verdadera es alto, estos resultados reflejan inestabilidad de la fuerza de

trabajo, con las siguientes desventajas que esto trae aparejado relacionadas con la producción,
productividad, capacitación, así como con otros gastos en que se incurre en el despido y selección del
nuevo personal.

Por todo ello se recomienda a la Dirección de la EPAS estudiar la fluctuación potencial para
pronosticar la situación futura de la empresa y tomar entonces las medidas preventivas necesarias
para contrarrestar este fenómeno. Además, deben aplicarse encuestas a los trabajadores que han
causado bajas o altas para conocer sus motivos y luego hacer un análisis teniendo en cuenta la
jerarquización de las necesidades de Maslow.

PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA LA SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS

DETECTADOS.

Luego de conocer cuáles son las condiciones actuales existentes en la empresa objeto de estudio se
procedió a formular un grupo de estrategias con el objetivo de eliminar o reducir los problemas
detectados. Las estrategias a llevar a cabo por la EPAS, teniendo en cuenta las necesidades y la
posibilidad que tiene esta entidad para ejecutarlas, son las que se mencionan a continuación:

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 Implantar nuevos sistemas de estimulación, ya sean de forma moral o material, en correspondencia
con los recursos disponibles para aumentar la motivación y la productividad del trabajo.
 Crear un sistema de pago que esté acorde con el trabajo realizado y que permita aprovechar al máximo
las potencialidades de los trabajadores.
 Mejorar las condiciones de trabajo y de bienestar mediante la compra de medios de seguridad y el
aumento de las áreas de autoconsumo que abastecen a los comedores.
 Establecer convenios con la Universidad de Matanzas para la superación y capacitación del personal,
fundamentalmente de los técnicos y administrativos.
 Estrechar las relaciones entre los niveles superiores e inferiores a través de mecanismos de
retroalimentación que permitan a los dirigentes conocer los problemas de los trabajadores.
 Completar la plantilla actual, principalmente en las categorías de técnicos y obreros para aumentar el
número de personas vinculadas directamente a la producción.
 Perfeccionar el sistema de control estadístico existente en los departamentos de personal con miras a
lograr una mayor exactitud de los datos y cifras registrados.
 Crear un sistema de selección y capacitación interno que posibilite la entrada de personal calificado
y motivado para disminuir los índices de fluctuación.
 Estimular más a los directivos para incentivar a los trabajadores a ocupar cargos de dirección.

INDICADORES PROPUESTOS PARA LA EPAS

Estos indicadores deben ser calculados en cada una de las dependencias para que ellos mismos midan
su desempeño y sepan las dificultades que presentan, para así poder buscar vías y soluciones para
erradicarlos; la entidad presupuestada debe realizar estos cálculos también para a su vez medir el
desempeño de las unidades. De esta manera se conocerá en qué medida se encuentra su Eficiencia,
Efectividad Y Eficacia, y si se está haciendo un adecuado uso del presupuesto que se le asigne.

Satisfacción al Cliente.

Para la realización de este primer indicador se realizaron encuestas tanto a clientes internos como
externos de la EPAS, a los internos se les midió principalmente el grado de motivación y satisfacción,
ya que éstos dos aspectos constituyen factores importantes para el desempeño de éstos en su puesto
de trabajo y en sentido general de las unidades, así como los factores que se encuentran expuestos
durante el desarrollo de su labor, su relación con el jefe inmediato y la opinión de ellos acerca de sus
dirigentes. A los externos se les evaluó el grado de satisfacción en cuanto a los servicios que reciben
de las unidades en relación a: la rapidez, la calidad, atención y trato que reciben del personal y el
cumplimiento de los compromisos.

Efectividad en compromisos de calidad.

Para medir este aspecto existen dos tipos de indicadores, que evalúan la calidad del servicio prestado
a la venta de productos a clientes, las condiciones de alojamiento y la calidad de los productos que se
encuentran en el centro o almacén.

La mala calidad de un servicio prestado conlleva a realizar un trabajo que ya se hizo nuevamente y
por lo tanto a nuevos gastos de materiales, horas – hombre, energía, gastos de transporte, etc. La venta
de productos en mal estado también ocasiona otros trastornos.

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Por eso es necesario que exista y funcione adecuadamente en cada unidad un sistema de control de
calidad para evitar todos estos inconvenientes y las posibles quejas o insatisfacciones de los clientes
que reciben el servicio.

Efectividad en la entrega.

El control de este indicador es de suma importancia ya que se refiere al retraso en la entrega de

servicios o al tiempo de respuesta que dan las unidades dada una situación y más importante es aún
su medición en esta caso, por ser estas los referentes de servicios en el sector del SIME en nuestra
provincia.

Es decir que un retraso en la entrega de un servicio por parte de la EPAS ocasiona situaciones
desfavorables, tanto : al centro donde prestan servicios, a los clientes de éstos y a ellos mismos, pues
quedan cuestionados por no cumplir con el tiempo de entrega comprometido.

Por las limitaciones de recursos que existen en el país pueden atribuirse las demoras en algunos
servicios a esa causa, pero es necesario que se comprenda la intención de este sistema de indicadores
como vía para medir y evaluar efectividad en el cumplimiento de los compromisos y la necesidad de
dar siempre el mayor esfuerzo para lograrlo.

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 CONCLUSIONES

creo que La realización de este trabajo ha permitido llegar a conclusiones importantes sobre el estado
actual de la Empresa EPAS y su posible desarrollo en el futuro.

El sistema de indicadores propuesto puede resultar útil para medir la eficiencia económica de las
unidades, pues los utilizados hasta ahora no expresan realmente la relación entre resultados y gastos.
Las determinaciones de los indicadores relacionados con la satisfacción del cliente muestran
resultados favorables para la EPAS, reconociéndose por los clientes externos el esfuerzo, la
disciplina, responsabilidad y atención por parte del personal de esta entidad pese a las dificultades y
limitaciones de transporte, recursos materiales y financieros que afecta esta actividad tan
especializada.

REFERENCIAS.
https://www.gestiopolis.com/indicadores-evaluacion-desempeno-comportamiento-organizacional-
empresa/
Resolución Económica del v Congreso del PCC. La Habana. Editora Política.1997

Bayas Sardinas, Manuel. Diccionario de términos Económicos. La Habana.1994

Chiavenato ,Idalberto. Administración de Recursos Humanos. La Habana. ISPJAE. 1990.

5Cuesta, Armando. Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. La Habana.ISPJAE. 1999

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