Planificación Estrategica en Salud

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
EDUCACIÓN CONTINUA
Planificación Estratégica en Salud
DATOS DE IDENTIFICACIÓN:
Elaborada por:
Dra. Nilda Villacrés Avilés
La Universidad Católica de Loja

Planificación Estratégica en Salud
AUTORES:
Dra. Nilda Villacrés Avilés
Guía Didáctica
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
CC 4.0, CC BY-NY-SA
Diagramación, diseño e impresión:

EDILOJA Cía. Ltda.
Telefax: 593-7-2611418
San Cayetano Alto s/n
www.ediloja.com.ec
[email protected]
Loja-Ecuador
Primera edición
ISBN fisico - 978-9942-26-139-7
ISBN digital - 978-9942-25-261-6
La versión impresa y digital han sido acreditadas bajo la licencia Creative Commons 4.0, CC BY-NY-SA: Reconocimiento-No comercial-
Compartir igual; la cual permite: copiar, distribuir y comunicar públicamente la obra, mientras se reconozca la autoría original, no se
utilice con fines comerciales y se permiten obras derivadas, siempre que mantenga la misma licencia al ser divulgada. https://creati-
vecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/deed.es
Octubre, 2017
Índice
1. Introducción........................................................................................................................... 5
2. Bibliografía............................................................................................................................ 6
2.1. Básica........................................................................................................................... 6
2.2. Complementaria........................................................................................................... 6
3. Orientaciones generales para el estudio................................................................................. 8
4. Proceso de enseñanza aprendizaje para el logro de competencias.......................................... 10
4.1. Competencias genéricas de la UTPL............................................................................... 10
4.2. Planificación para el trabajo del alumno....................................................................... 11
5. Orientaciones específicas para el aprendizaje por competencias.............................................. 13
UNIDAD 1: CONTEXTO ORGANIZACIONAL Y LA ADMINISTRACIÓN DE SALUD............................ 13
1.1. Sistemas de salud basados en la APS.................................................................. 13
1.2. Importancia de la Administración de salud.......................................................... 17
Actividad recomendada 1. ......................................................................................... 19
UNIDAD 2: ENFOQUES Y PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A SALUD.... 20
2.1. Generalidades y conceptos.-................................................................................ 20
2.2. Enfoques de la planificación en la gerencia.-....................................................... 21
2.3. Pensamiento estratégico.-................................................................................... 22
2.4. Proceso de planificación estratégica en salud.-..................................................... 24
2.5. Formulación estratégica:..................................................................................... 38
2.6. Implantación estratégica:.................................................................................... 41
2.7. Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro De Mando Integral (CMI).............................. 42
UNIDAD 3: INSTRUMENTACIÓN DE LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO......................... 46
3.1. Plan Estratégico.-................................................................................................ 46
3.2. Elaboración del Plan estratégico.-........................................................................ 47
3.3. Fases de la elaboración del plan estratégico.-...................................................... 48
3.4. Fase No 1 Análisis estratégico............................................................................. 50
3.5. Fase 2 Mapa y despliegue estratégico................................................................. 56
3.6. Comunicación, implantación y automatización- seguimiento y gestión................. 65
UNIDAD 4: MONITOREO/SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN.......................................................... 67
4.1. Introducción.-...................................................................................................... 67
4.2. Proceso de monitoreo y evaluación.-.................................................................... 69
4.3. Planes de monitoreo y evaluación.-..................................................................... 69
4.4. Indicadores de gestión.-...................................................................................... 71
6. Glosario................................................................................................................................. 76
7. Anexo.................................................................................................................................... 78
Guía didáctica: Planificación Estratégica en Salud
1. Introducción
BIENVENIDOS
Este curso se ha diseñado con la finalidad de que los participantes, adquieran o mejoren habilidades y
capacidades para darle una direccionalidad clara a la gerencia en salud en tanto y en cuanto la planificación
en salud orientan los sistemas de salud, los servicios de salud y las intervenciones específicas en la
morbimortalidad y riesgos provenientes de los determinantes de la salud de forma eficiente y eficaz.
La importancia del curso radica en que resulta de alta trascendencia que la planificación en salud para la
resolución de los problemas y necesidades de salud de la población, fundamentalmente porque permite
orientar el quehacer en salud hacia los retos fundamentales de cobertura y acceso universal con equidad
en un marco de reconocimiento de la salud como derecho humano irrenunciable.
Este curso presenta elementos conceptúales y metodológicos para comprender el proceso de

formulación, implementación y ejecución de la planificación en salud; está organizado en cuatro
unidades, la primera destinada a revisar el contexto del planificación en salud; la segunda se destina a
la metodología para la planificación en salud, especialmente en el caso ecuatoriano; la tercera se refiere
a la instrumentación operacional de la planificación en el campo de la salud; la cuarta se centra en el
seguimiento y evaluación de los resultados definidos en el proceso de planificación de forma que se
contribuya a la sobrevivencia, crecimiento y desarrollo de las instituciones de salud.
Fuente: http://www.autobodymagazine.com.mx/abm_previo/2015/05/planeacion-estrategica-en-un-
centro-de-reparacion4/
Adelante y éxitos¡¡

Educación Continua
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2. Bibliografía
2.1. Básica
Armijos, M. (2011). Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público. ILPES.

Santiago de Chile. Recuperado de: http://www.cepal.org/ilpes/publicaciones/xml/8/44008/
SM_69_MA.pdf
Este texto básico ha sido seleccionado debido a que contiene información muy relevante sobre
aspectos claves de la planificación en salud. Constituye un texto didáctico elaborado para vislumbrar
ampliamente el papel de la planificación en salud , sobre todo porque los autores relacionan todos
los momentos de la planificación y los detallan desde el punto de vista teórico, de esta forma
contribuyen a que sus lectores desarrollen las competencias que un gerente en salud requiere al
momento de tomar decisiones y manejar recursos.
Subsecretaría de Planificación Nacional Territorial y Políticas Públicas (2012). Guía Metodológica de

planificación institucional. Quito, Ecuador. Recuperado de:
http://www.planificacion.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2013/06/GUIA-DE-PLANIF.pdf
Esta guía ha sido seleccionada porque contiene información relevante sobre el modelo de
planificación institucional para el Ecuador, es la base para todos los organismos de gobierno y tiene
una orientación hacia la gestión para resultados.
Villacrés, N. (2016). Guía Didáctica de Planificación en salud. Loja- Ecuador: Ediloja.
La guía didáctica constituye una orientación para su estudio; transmite conocimientos y cumple con
la función de conducir al estudiante al autoaprendizaje. Su contenido es el reflejo de la experiencia
del docente y de las ideas más importantes de la bibliografía referenciada.
2.2. Complementaria
Considerando que la investigación es el medio más eficaz para desarrollar las capacidades es necesario
tener en cuenta otros textos, recursos educativos de aprendizaje y enlaces Web. A continuación se detalla
algunos datos del material adicional para este fin.
León, R. y col. (2003). Las Organizaciones inteligentes. Indata- Notas científicas. Vol. (6) 2: pp. 82-87.
Recuperado de: http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/indata/Vol6_n2/pdf/
organizaciones.pdf
Este texto señala el enfoque de organizaciones inteligentes y su importancia para la administración

en la actualidad.
SENPLADES. (2012). Instructivo para la elaboración de planes operativos anuales. Quito-Ecuador.

Recuperado de:
https://ppikas.files.wordpress.com/2009/06/senplades-instructivopoa.pdf
Este instructivo es la guía conceptual y metodológica para la elaboración de planes anuales, es la

normativa del órgano rector SENPLADES en el Ecuador.
Hospital Provincial docente de Riobamba. (2014) Plan estratégico del hospital provincial general
docente Riobamba 2014-2017. Riobamba -Chimborazo. Ecuador Recuperado de: http://
hospitalriobamba.gob.ec/lotaip/PlanificacionEstra.pdf

6 Educación Continua
Este documento puede ser de utilidad como un ejemplo documental del proceso de planificación
estratégica en salud.
CARE. (2014) Guía para el diseño, monitoreo y evaluación. El Salvador. Recuperado de : http://pqdl.
care.org/Practice/Guia%20Para%20el%20Diseno%20(Spanish).pdf
Este documento representa la aplicación para el monitoreo y evaluación derivado de la planificación

estratégica en el campo de la salud.

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3. Orientaciones generales para el estudio

La presente guía está estructurada de tal manera que los contenidos puedan ser entendidos, de manera
clara y precisa, a fin de que su aprendizaje sea exitoso con miras a alcanzar sus metas de estudio. Se
recomienda poner especial atención a las siguientes sugerencias:
Los principales materiales para el aprendizaje del curso, lo constituyen los textos básicos
mencionado en la bibliografía básica y la presente guía didáctica. Adicional a lo anotado, a través
de la bibliografía complementaria y enlaces Web, usted podrá encontrar nociones básicas de cómo
se entienden las organizaciones inteligentes, los enfoques, la metodología y herramientas de la
planificación, así como el seguimiento y evaluación del plan.
El desarrollo del curso se realiza en seis semanas según cronograma establecido por la universidad.
Comprende cuatro unidades, distribuidas en temáticas que son apoyadas por los capítulos del texto
básico, siendo imprescindible en cada unidad revisar los capítulos del texto básico para avanzar
secuencialmente en ellos, puesto que mientras más nos adentramos al área de estudio se requiere
tener bases muy claras.
Se recomienda revisar la planificación de trabajo del alumno, la cual le permitirá conocer las
competencias que usted debe desarrollar y consecuentemente los indicadores de aprendizaje a
desarrollarse en cada unidad.
Para la consecución de los propósitos en su estudio, comprensión y aprendizaje de los contenidos

propuestos es necesario que administre correctamente su tiempo, por cuanto la mejor manera
de aprender es estudiando con responsabilidad y haciendo de la lectura comprensiva una rutina
diaria. En el caso del módulo de planificación en salud es necesario que usted dedique cuatro horas
de autoestudio y cuatro horas de interacción por cada semana.
Para efecto de lo señalado en el párrafo anterior se recomienda el uso de técnicas de estudio tales
como: resúmenes, subrayados, cuadros sinópticos, mapas conceptuales, esquemas, etc., lo que le
ayudará a aprovechar el tiempo, favoreciendo su atención y concentración; recuerde que todas
las técnicas suponen comprensión de lo leído, comprender es lo primero y fundamental: si no se
entiende lo leído, las técnicas empleadas carecerán de valor.
Resuelva las actividades propuestas en el desarrollo de cada uno de los temas de la guía didáctica,
ya que son un recurso válido para una mayor comprensión y evaluación del módulo.
Es necesario que tenga presente que al final de cada unidad, se proponen autoevaluaciones que
le ayudarán a determinar el nivel de aprendizaje obtenido, por lo cual resulta importante que una
vez concluido el estudio de una unidad proceda a resolverlas y confrontar los resultados con el
solucionario a efecto de establecer los errores en los cuales ha incurrido.
Recuerde, además cuenta con el Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA), el cual le permitirá
participar de manera activa en el conocimiento del módulo, ya que constantemente se habilitarán
orientaciones académicas, foros, chats, videoconferencias y wiki relacionados con los temas de
estudio. Además, podrá consultar al profesor del módulo, a través de correo electrónico, respecto a
dudas e inquietudes que pueden surgir a lo largo del estudio.
Adicional a ellos la UTPL ofrece una variedad de recursos tecnológicos que le permitirá estar
en contacto, más frecuente con el docente del módulo; de este modo procure utilizar el EVA
continuamente, las asesorías telefónicas y correos electrónicos que son los medios que le facilitarán,
de manera personalizada consultar al docente.

Finalmente, recuerde que el EVA, actualmente, es un medio importante para que usted envíe
digitalmente sus evaluaciones a distancia hasta las fechas indicadas sin necesidad de recurrir al
centro universitario para su entrega.
La guía didáctica proporciona algunas herramientas que facilitan la comprensión de los temas de estudio:
Fuente: Landacay, M. (2013) Guía Didáctica Administración I. Tercera edición. UTPL Loja

Educación Continua
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4. Proceso de enseñanza aprendizaje para el logro de competencias
4.1. Competencias genéricas de la UTPL
1. Vivencia de los valores universales del humanismo de Cristo
2. Comunicación oral y escrita
3. Pensamiento crítico y reflexivo
4. Trabajo en equipo
5. Compromiso e implicación social
6. Comportamiento ético
7. Organización y planificación del tiempo

4.2. Planificación para el trabajo del alumno
Competencias Competencias Contenido

Tiempo de
específicas de la específicas del Actividades de aprendizaje Indicadores de Aprendizaje
Unidades/Temas dedicación
titulación módulo
ØØ Desarrolla habilidades Identificar el contexto Unidad 1. Contexto • Leer los textos básicos y complementarios • Identifica el sistema de salud en Unidad 1:
propias de un gestor organizacional y de organizacional y de • Analizar los conceptos básicos y enfoques el que se desenvuelve, sus retos Semana 1
en salud, que administración en administración en salud: del sistema de salud y el rol de la • Conoce los conceptos generales 1 horas de
permitan un salud y el rol de la planificación de la administración de salud y el
1.1. Sistema de salud interacción
conocimiento y planificación en salud rol de la planificación
6 horas de

reflexión de la realidad 1.2. Administración en salud
de la salud local y autoestudio
nacional, enmarcadas
en el modelo de Comprende las bases Unidad 2. Enfoques y proceso • Leer los textos básicos y complementarios • Identifica los diferentes enfoques UNIDAD 2
atención integral de conceptuales y de la planificación estratégica Analizar los conceptos básicos y enfoques de la planificación Semana 2
salud. metodológicas de la aplicada a salud: de la planificación estratégica en la • Conoce el proceso de 9 horas de
planificación gerencia en salud formulación e implementación
ØØ Fortalece las 2.1. Generalidades y conceptos estudio
estratégica aplicada a • Revisar el proceso metodológico de la de la planificación estratégica
habilidades salud 2.2. Enfoques de la planificación 3 horas de
gerenciales de planificación estratégica • Define los elementos básico de
en la gerencia interacción
planificación y • Revisar en el EVA cada una de las fases de
administración de 2.3. Pensamiento estratégico • Realizar la autoevaluación y ejercicios de planificación
servicios de salud con 2.4. Proceso de planificación la unidad
una visión prospectiva estratégica
y de calidad, que
considere los procesos Identifica las Unidad 3. Instrumentación de la • Leer los textos básicos y complementarios • Define y describe un plan UNIDAD 3
de cambio y elementos elaboración del Plan estratégico • .Evidenciar los desafíos más importantes plurianual y un plan operativo Semana 3, 4 y
modernización en la fundamentales de la de la elaboración del plan estratégico anual elaborado en una 5
3.1. Definición de los horizontes
gestión de las administración de organización de salud
de la planificación • Analizar las diferencias entre el plan 12 horas de
organizaciones del proyectos
3.2. Fases de la elaboración: estratégico plurianual y el operativo estudio.
sector salud,
anual aplicado a salud en el Ecuador. 4 horas de
asegurando momentos e instrumentos:
decisiones acertadas • Revisar en el EVA interacción
• Análisis estratégico
acordes a los • Realizar la autoevaluación y ejercicios de cada semana
diferentes niveles de • Mapa y despliegue
la unidad
complejidad de las estratégico
Unidades de Salud.
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Competencias Competencias Contenido
Tiempo de
12
específicas de la específicas del Actividades de aprendizaje Indicadores de Aprendizaje
Unidades/Temas dedicación
titulación módulo
ØØ Desarrolla la Analiza los conceptos Unidad 4. Monitoreo y • Leer los textos básicos y complementarios • Identifica las bases para el UNIDAD 3
capacidad de y opciones Evaluación: • Analizar los elementos básicos del monitoreo y evaluación Semana 3, 4 y
comprensión y análisis metodológicas para monitoreo y evaluación. • Establece los períodos para el 5
4.1. Introducción.
de los fenómenos el desarrollo del monitoreo de los indicadores
4.2. Planes de monitoreo y • Comprender los criterios el monitoreo y 12 horas de
económicos de la Monitoreo y definidos en una organización de
Educación Continua
evaluación evaluación de los planes elaborados estudio.
salud, y diseñar y evaluación de la salud específica.
ejecutar proyectos de Gestión • Definir indicadores de gestión. 4 horas de
4.3. Indicadores de gestión
inversión • Revisar en el EVA interacción
cada semana
• Realizar la autoevaluación y ejercicios de
la unidad
• Desarrollo de evaluación a distancia Semana 7 y 8

• Revisión de las cuatro unidades de 12 horas de
estudio, previo a la evaluación presencial estudio.

4 horas de
interacción
cada semana
TOTAL 128 horas

5. Orientaciones específicas para el aprendizaje por competencias
UNIDAD 1: Contexto Organizacional y la Administración de Salud

Estimado maestrante, iniciamos el estudio de la Planificación en Salud, para lo cual abordaremos la
lectura complementaria de esta unidad lo que le permitirá enfocarse en conceptualizaciones básicas e
importantes de los sistemas de salud y el rol de la administración de salud para comprender de mejor
manera las organizaciones de salud y los temas subsiguientes del componente y que serán objeto de
estudio en las unidades futuras.
1.1. Sistemas de salud basados en la APS
De este modo la ampliación de cobertura de los servicios de salud implica tres aspectos fundamentales:
mejorar el acceso y la utilización de los servicios de salud; aumentar la disponibilidad relativa de recursos,
y poner en operación un sistema técnico y administrativo que responda a las necesidades y aspiraciones
de la población.
Por consiguiente amerita vigilar que la planificación central de la salud favorezca realmente una
planificación de APS centrada en la demanda y que el balance sanitario asigne prioritariamente del
financiamiento requerido para la APS.
Enfoques de la Atención Primaria de Salud
1. Enfoque de APS Selectiva.- Se orienta solamente a un número limitado de servicios de alto impacto
para afrontar algunos de los desafíos de salud más prevalentes de los países en desarrollo. El énfasis
está en el conjunto limitado de actividades de los servicios de salud para los pobres.
2. Enfoque de Atención Primaria.- Se refiere a la puerta de entrada al sistema de salud y al sitio para
atención continua de salud de la mayoría de la población. El énfasis es ubicar a la APS en un nivel
de atención de un sistema de salud.
3. Enfoque de Alma Ata “APS Ampliada”.- La declaración de Alma Ata define a la APS como un primer
nivel amplio e integrado que incluye elementos como participación comunitaria, coordinación
intersectorial, y cuya operatividad reposa en una variedad de trabajadores de la salud y
practicantes de medicinas tradicionales. Incluye principios como: respuesta a los más amplios
determinantes de la salud; cobertura y accesibilidad universal según la necesidad; autocuidado y
participación individual y comunitaria; acción intersectorial por la salud; tecnología apropiada y
costo-efectividad en relación con los recursos disponibles. El énfasis de este enfoque es considerar
a la APS una estrategia para organizar los sistemas de atención de salud para promover la salud.
4. Enfoque de salud y derechos humanos.- concibe la salud como un derecho humano y subraya la
necesidad de responder a los determinantes sociales y políticos más amplios de la misma. Difiere
de la Declaración de Alma Ata por el mayor énfasis en las implicaciones sociales y políticas, no así
en sus principios.
5. Enfoque de APS renovada.- Un elemento central actualmente es la renovación de la APS, lo cual

significa fortalecer las capacidades de los sistemas de salud de todos los países para responder de
manera coordinada, organizada y sostenible los desafíos de salud de la población.
El objetivo de la renovación de la APS es condición para el buen funcionamiento de los sistemas de

salud y obtener resultados sostenibles para toda la población, que garanticen la calidad de la atención,
acceso y sostenibilidad de recursos. Es una estrategia factible de alcanzar con impactos deseables en la

Educación Continua
13
salud de la población y de afianzamiento político, social y económico de la estructura, organización y

funcionamiento del sistema.
Entre las razones que justifican la renovación de la APS (OPS, 2003) están: los desafíos epidemiológicos, la
necesidad de corregir debilidades e inconsistencias presentes en algunos de los enfoques ampliamente
divergentes, los nuevos conocimientos e instrumentos sobre mejores prácticas que puede asimilar la
APS para ser más efectiva y el reconocimiento creciente de que la APS es una herramienta que fortalece
la capacidad de la sociedad para reducir las inequidades en salud. La nueva estrategia de APS debe
considerar las relaciones complejas entre los determinantes sociales, económicos, políticos y ambientales
de la salud y su distribución entre la población, entendiéndose que cualquier método para mejorar la
salud debe plantearse dentro el contexto socioeconómico y político y la participación de los sectores y
actores involucrados.
La mayor parte de los países de América han llevado a cabo reformas en el sector de la salud durante
las últimas décadas; las razones que las impulsaron son diversas pero se destacan el aumento de costos,
ineficiencia del sistema de salud, baja calidad de los servicios, insuficientes presupuestos públicos y
necesidad de aplicar nuevas tecnologías y cambios en las funciones del estado. A pesar de las elevadas
inversiones, el efecto de las reformas sobre la salud y la equidad parecen ser insuficientes.
En el 44º Consejo Directivo (septiembre 2003) la OPS aprobó la Resolución CD44.R6 en la que llama a los
Estados Miembros a que adopten las recomendaciones encaminadas a fortalecer la APS. En septiembre
de 2005, el Consejo Directivo de la OPS aprobó la Declaración de Montevideo, mediante la cual todos
los gobiernos de las Américas se comprometieron a renovar la APS y a convertirla en la base de los
sistemas de salud de la Región.
Cada país deberá desarrollar su propia estrategia para la renovación de la APS, de acuerdo a sus recursos,
circunstancias políticas, capacidad administrativa y a su propio desarrollo nacional de salud.
Entre los compromisos de la Declaración de Montevideo, sobre las nuevas orientaciones de la APS
constan:
1. Facilitar la inclusión social y equidad en materia de salud: acceso universal y atención de calidad.
2. Reconocimiento de las funciones decisivas tanto del individuo como de la comunidad para
establecer sistemas basados en la APS: políticas sanitarias, participación comunitaria, supervisión
del sistema sanitario
3. Orientación hacia la promoción de la salud y la atención integral e integrada: sistemas eficaces

de AP orientados a la familia y la comunidad, enfoque de ciclo de vida, redes de atención y
coordinación social.
4. Fomento del trabajo intersectorial: sistema de salud coordina con otros sectores en torno a
factores determinantes de la salud.
5. Orientación hacia la calidad de la atención y seguridad del paciente: procesos de mejoramiento

continuo de calidad y satisfacción de los consumidores.
6. Fortalecimiento de los recursos humanos de salud: perfeccionamiento, enfoque de trabajo en

equipo, ambiente laboral.
7. Condiciones estructurales que permita la renovación de la APS: políticas apropiadas y marcos

legales y estables, organización eficaz.
8. Sostenibilidad financiera: financiamiento sostenible.

9. Fortalecimiento de redes y asociaciones de cooperación internacional: intercambio de

conocimiento científico, establecimiento de prácticas basadas en datos científicos, movilización
de recursos y armonización de la cooperación internacional.
Todos los niveles de servicios de salud son una fuente válida para salud, al tenor de esta consideración,
los operadores sanitarios deben contar con la orientación y formación calificada para intervenir con
capacidad y competencias claras en los distintos niveles del sistema, como para la APS, disponiendo del
apoyo tecnológico, logístico y financiero necesario.
Gráfico No 1
Fuente: OPS. 2008. Renovación de la APS.
La APS como estrategia de salud integrante del sistema nacional de salud, constituye la función central y
núcleo principal del desarrollo social y económico de la población. Concibe a la salud como un derecho
humano y representa el primer nivel de atención a los individuos, la familia y la comunidad orientada a
superar los modelos de atención predominantemente curativos, desarticulados y descoordinados en la
prestación de los servicios.
Por consiguiente, un sistema de salud basado en la APS es el fundamento para la organización

y funcionamiento del sistema con enfoque de derecho y base para la planificación de acciones que
garanticen el acceso y cobertura universal de la atención. El funcionamiento del sistema de salud se
sustenta en valores que garanticen el derecho al mejor nivel de salud posible con equidad y solidaridad.
La APS es el eje del servicio de salud, de ella se desprenden las actividades en todos los niveles de
atención. La política y estrategia de APS fijarán el rol de todos los elementos constitutivos del sistema
de servicios de salud, sea del sector sanitario o de otros sectores. La estrategia debería estar reconocida
en un programa a escala nacional, que opere de manera integrada y coherente entre todos los niveles,
respecto a la disponibilidad y uso de presupuestos, tecnología y recursos adecuados y suficientes.

Educación Continua
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Gráfico No 2
Vinculado con SISTEMA DE SALUD BASADO EN APS

las FESP ELEMENTOS Aceptabilidad
Acciones Accesibilidad
intersectoriales Atención integrada e
integral
Respuesta a Énfasis en promoción y
Intersectorialidad las necesidades prevención
de la población Orientación familiar y
Mecanismos de comunitaria
Orientación
participación Participación
Derecho al nivel
mas alto posible a la calidad Primer contacto
activa
de salud
De base poblacional
Equidad
Relevancia
Solidaridad
Sostenibilidad Rendición de Recursos humanos apropiados

cuentas Efectividad y eficiencia
Optima organización y prácticas
Priorización de grupos gerenciales
Sostenibilidad
vulnerables
financiera
Recursos apropiados a las
Políticas y programas a favor de la equidad necesidades
Cobertura universal
Fuente: OPS, 2007
1.2. Importancia de la Administración de salud
POR QUÉ ES NECESARIA LA ADMINSTRACION EN SALUD.
La administración de salud es una prioridad para la práctica totalidad de los gobiernos debido a:
1. Fuerte crecimiento del gasto sanitario por:
-- Avances científicos
-- Aumento de la edad media.
-- Disminución de los recursos humanos
-- Mayor renta per cápita.
-- Seguridad social para todos.
2. Restricciones financieras para mantener el estado de bienestar.
El sector sanitario tiene un peso considerable como sector económico. El dilema entre unas necesidades
prácticamente ilimitadas y unos recursos disponibles escasos, exige que éstos se utilicen del mejor
modo posible para conseguir los objetivos planteados. De este dilema surge la necesidad de la gestión
sanitaria: La utilización de los recursos disponibles del mejor modo posible para obtener una relación
idónea entre costes/beneficios, costes/efectividad, y costes/utilidad.
La administración en salud o administración sanitaria es la ciencia social y técnica relacionada

con la planificación, organización, dirección y control de las empresas publicas y privadas, medio
ambiente, recursos naturales, saneamiento básico urbano y rural, innovación tecnológica, mediante la
optimización de recursos financieros, yecnologicos y humano. En otras palabras, la administración en
salud es la administracion de empresa aplicada a las empresas proveedoras de bienes y servicios de
salud - sanitarios, y ambientales, que resulten en el mantenimiento o restablecimiento en la salud de las

Educación Continua
17
personas usuarias, a quienes -dentro del establecimiento de salud- se les denominan clientes/usuarios/;
así como del desarrollo sostenible.
Los sistemas de salud y sus subsistemas (clínicas, hospitales, unidades médicas, etcétera) deben contar
con una administración eficiente, con el objeto de poder cumplir las metas que contemplen sus diferentes
programas de salud, y con ello dar respuesta a las necesidades que la sociedad les demande.
La formación de un administrador en salud debe estar en función de las necesidades de dicho sector,
debe tener la capacidad académica, autonomía, valores y visión acorde con la empresa que dirija para
optimizar sus recursos materiales, económicos, humanos, tecnológicos y el conocimiento.
A la administración en salud también se la conoce con los nombres de gerencia en salud, gestión
sanitaria, gestión clínica, administración de empresas de salud, administración de servicios de salud y
gerencia de servicios de salud.
“La función administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos que deben alcanzarse
y que debe hacerse para alcanzarlos”. Chiviato 1986
Grafico No 3
Fuente:
En la actualidad, la administración en los sistemas de salud requiere un conjunto de conocimientos,

habilidades y técnicas con base en un equilibrio armónico que proporcione la preparación suficiente al
directivo y le permita llevar a cabo una secuencia de acciones para alcanzar objetivos determinados en la
solución de problemas prioritarios. Un administrador en salud debe tener una visión holística e integral
del sistema; por ello, su visión y quehacer rebasa la administración de una clínica, hospital, unidad médica
o centro de salud; debe ser capaz del diseño (planeación), desarrollo (operación), sistematización (orden
y registro), evaluación y retroalimentación (análisis y reorientación de acciones y metas) de los planes y
programas de trabajo de los mismos.

Actividad recomendada 1.
Las actividades recomendadas para esta Unidad pretenden hacer una síntesis de la misma, permitir una
reflexión y una aplicación en su lugar de trabajo; para lograr este objetivo, a lo largo de la unidad se han
introducido una serie de preguntas que apoyaran el desarrollo de estas actividades.
Como apoyo a las mismas, se sugiere la lectura de la bibliografía básica capítulo I y II, la documentación
adicional que se describe a continuación. Si algún significado de las categorías discutidas, puede hacer
una búsqueda de información sea en Internet o en otro medio, lo que fortalecerá sus conocimientos
sobre las organizaciones inteligentes.
Las actividades recomendadas son:
1.1. Identifique tres características de los sistemas de salud con enfoque de APS en el Ecuador, máximo
dos párrafos.
1.2. Reflexione si su lugar de trabajo como se expresa el sistema de salud del Ecuador y porque? máximo
dos párrafos.
1.3. Reflexiones sobre la Administración de salud y que le faltaría desarrollar a las organizaciones de
salud del país. Máximo tres párrafos.
Documentación adicional.
Importancia de la administración de la salud. http://www.medigraphic.com/pdfs/juarez/ju-2015/

ju153-4a.pdf
Fernandez A., E. OBJETIVOS Y METODOLOGIA PARA UNA ADMINISTRACION HOSPITALARIA

MODERNA. Revista Medica de Costa Rica y Centroamerica. LIV (541) 163- 164; 2007. http://www.
binasss.sa.cr/revistas/rmcc/rmedica/(541)/art8.pdf
La administración en salud es obligatoria para garantizar

el derecho a la salud!

Educación Continua
19
UNIDAD 2: Enfoques y proceso de la planificación estratégica aplicada a salud

Hemos concluido con los fundamentos generales de las organizaciones inteligentes y que son importantes
de desarrollar en el campo de la salud, es en estas que se desarrolla el proceso administrativo, una de
sus funciones es la planeación o planificación, que constituye la base, el cimiento para el desarrollo y
funcionamiento del resto de funciones del ciclo administrativo.
En esta Unidad se analizan los enfoques y procesos prevalentes en la planificación estratégica y su

aplicación en salud. Un tema importante es recordar como vimos en el Modulo de políticas de salud que
la planificación es uno de los componentes esenciales de la gestión por resultados.
Revise la lectura básica para relacionar los contenidos de esta unidad con la realidad nacional y
sudamericana en el campo de la salud.
Recuerde lo importante que es el ingreso periódico al entorno virtual de aprendizaje, porque no solo le
permite conocer las orientaciones académicas e informativas que presenta el profesor con respecto a
las temáticas, fechas importantes y comunicaciones de temas puntuales; sino también esta herramienta
le facilita la interacción con sus compañeros y tutores a través del foro, chat , wiki y videoconferencia,
mecanismos que refuerzan los temas tratados.
Para una revisión general de la planificación de salud, se establecen los siguientes contenidos:
2.1. Generalidades y conceptos.-
Para iniciar este tema tan importante es necesario trabajar elementos prácticos para desarrollar la
planificación en salud; por esta razón, es necesario, una clara y correcta definición de planeación o
planificación, es importante que se determine el qué y por qué de ella, como parte principal del proceso
administrativo, es la base sobre la cual se desarrollan las otras funciones administrativas. Para aportar a
la definición de planificación, vamos a analizar algunas de ellas.
Para Chiavianato (1986), la planeación es “la función administrativa que determina anticipadamente
cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos”.
Por otro lado, Munch (2010), señala que la planeación se aplica cuando se determina los escenarios
futuros y el rumbo hacia donde se dirige la empresa, así como la definición de los resultados que se
pretenden obtener y las estrategias para lograr dichos resultados, minimizando riesgos, lo que permite
encaminar y aprovechar de mejor manera los esfuerzos y recursos de la organización.
Lo anterior hace que la planificación sea una actividad vital en la gestión de las organizaciones, en el
campo de la salud mucho más, debido a que los recursos siempre son escasos o limitados, mientras las
necesidades humanas son ilimitadas.
Que los recursos sean escasos, obliga a identificar los medios que permitan su mejor uso para alcanzar
los propósitos definidos. Todo esto se refiere a que la planificación propicia el uso racional de los recursos
y, con ello, el desarrollo de la organización.
No planificar o improvisar puede llevar a no concluir los proyectos, ya sea por que los recursos eran
insuficientes, o por que no se distribuyeron en forma óptima o, sencillamente, porque los medios que
se definieron no dieron como resultado el producto esperado. Hay quienes prefieren la improvisación,
porque requiere de poco esfuerzo, es más rápida, informal y, a veces, económica, mientras que la
planificación implica recursos, es laboriosa y requiere tiempo, sin embargo, la improvisación tiene
importantes desventajas, tales como que puede utilizarse solo en el corto plazo, es reactiva y riesgosa,
pues se actúa únicamente cuando ya se han dado los hechos, nunca hay prevención, sus resultados son
mínimos, y se ejecuta siempre bajo presión de tiempo (Sachse, 1990).

A pesar de la trascendencia de la planificación, su incorporación en las organizaciones es relativamente

reciente, y ya incluida, ha habido importantes problemas en su implementación que han dado paso a
argumentos en su contra, aún cuando no son del todo válidos.
En salud, aún no es una práctica generalizada o se lo hace de manera rutinaria o simplista, esta unidad
pretende colocar a la planificación como una prioridad a implementarse en las organizaciones sanitarias.
Según la experiencia acumulada por algunos autores, hay recomendaciones importantes a tomar en
cuenta cuando se desea que la planificación sea exitosa.
Al inicio, es importante escoger un modelo sencillo para la planificación y, poco a poco, mientras se
van adquiriendo las habilidades y se tiene un mejor conocimiento de su manejo, se pueden hacer
modificaciones y agregar nuevos elementos.
No debe dependerse de los consultores, pues si bien inicialmente pueden resolver algunas
limitaciones, solo los miembros de la organización la conocen bien para basarse en su experiencia
en el momento de definir su futuro (Sachse, 1990).
Quien coordine el proceso de planificación debe tener buen conocimiento de la organización, es

decir, que no es solo necesario que maneje los aspectos teóricos de la planificación, sino que debe
conocer los detalles de la organización, comprender el entorno y poder aportar al proceso con base
en la realidad.
El proceso de planificación debe ser participativo, es decir, que los diferentes grupos de la
organización se sientan parte de él y, a la vez, se comprometan con las propuestas de los planes.
Estos deben conocer que se hacen esfuerzos en la planificación y cuál es su sentido.
Debe tenerse claro que la planificación es una herramienta de trabajo y si bien es cierto que los
primeros ejercicios requieren de mayor esfuerzo en tiempo y recursos, en el mediano plazo, por el
contrario, debe constituir un ahorro, pues se han adquirido las habilidades y se tiene una visión más
clara sobre la planificación del futuro de la organización.
La planificación no es la solución para los tiempos de crisis, por el contrario, se debe empezar a
planificar en los buenos tiempos, para preparar a la organización a fin de enfrentarse a los retos y
las malas épocas.
La planificación no constituye un fin en sí misma, pero debe haber compromiso de la organización

sobre lo que en los planes se propone; es decir, que la planificación no debe realizarse solo para
cumplir con un compromiso, sino que debe integrarse como herramienta de trabajo.
Estimado maestrante, analice si en su lugar de trabajo la planificación es prioritaria, y si estas

recomendaciones tiene sentido de implementarse en su lugar de trabajo?
2.2. Enfoques de la planificación en la gerencia.-
Es conveniente empezar intentando definir qué entendemos por Planificación, para luego introducirnos
en la Planificación Estratégica.
De acuerdo con Carlos Matus (Epistemología de la Planificación), la Planificación puede ser

conceptualizada como «el pensamiento que precede y preside la acción», vale decir, el que la antecede
y orienta. Sin embargo esta definición, que en genérico resulta válida, tiene una limitación importante,
y es que no circunscribe el campo de la planificación. De aceptarla, resultaría que prácticamente, salvo
los actos reflejos, todos los actos son planificados, puesto que en todos ha habido un pensamiento que
los antecedía y orientaba. Mintzberg (1994) arguye, sobre este punto, que la Planificación tiene que estar

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definida por el proceso que representa; de esto se desprende lo que Mintzberg denomina una definición
operacional de la Planificación, es decir, el uso de un procedimiento formalizado y de resultados que se
constituye en un sistema integrado de decisiones (Mintzberg, 1994).
En el abordaje de la Planificación podemos reconocer tres grandes corrientes o enfoques:
Enfoque Racional:
Surge de las ciencias de la Ingeniería y de la Planificación Urbana. Asume la Planificación como una
secuencia ordenada de pasos que parte del diagnóstico objetivo de la realidad y se traduce en planes
que la transforman. El paradigma de este Enfoque lo constituye el Método CENDES/OPS.
Enfoque Incremental (Lindblom, 1956):
Surgido de las Ciencias Administrativas. Propone que la planificación racional es simplemente un

ejercicio, y que la planificación real se da en el día a día.
Enfoque de Aproximaciones Sucesivas (Etzioni, 1965):
Sostiene que la Planificación se da en forma incremental, pero sobre un marco de visión de largo plazo;
en su versión original, el «mixed scanning» propone que uno tiene una perspectiva genérica sobre la
cual se identifican aspectos relevantes que pueden o deben ser abordados de inmediato, como un
mecanismo de «zoom».
En muchos textos se asume que planificación y planeamiento son dos vocablos sinónimos, la literatura
especializada suele hacer una diferenciación sutil entre la Planificación y el Planeamiento o Planeación.
Así, se suele reservar el término Planificación para el empleo del proceso antes analizado a ámbitos
macro, como por ejemplo sucede al aplicarlo al proceso productivo de un país. Esta comprensión se
popularizó sobre todo a partir de la planificación centralizada en los países de economía socialista, y en
América Latina a partir de la Reunión de Punta del Este, en la cual la Alianza para el Progreso impulsada
por los Estados Unidos para la América Latina, incentivaba que los países, como tales tuvieran aparatos
de planificación, generalmente bajo la forma de Ministerios o de Institutos.
En este mismo sentido, se suele emplear el término Planeamiento o Planeación, cuando nos referimos al
mismo proceso pero aplicado al interior de organizaciones o empresas. De esta manera, el Planeamiento
resulta siendo parte del Proceso Gerencial, y es así entendida desde los procesos de formalización de las
funciones administrativas, como la primera de ellas. En el presente texto preferiremos, a partir de este
momento, el término “Planeamiento Estratégico”.
Para mejor comprender el término estratégico debemos revisar de donde viene, y se refiere al
pensamiento estratégico como veremos a continuación.
2.3. Pensamiento estratégico.-
Para iniciar este punto es necesario discutir primero lo que se concibe como “estrategia”, que es un
término al que se le ha dado varias definiciones como:
“La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción de acciones y la
asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos”. Chandler (1962).
“La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes
para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio está o va a estar la compañía
y la clase de compañía que es o que va a ser”. K. Andrews (1971).

“Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y sucesión
de acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a
ordenar y asignar los recursos de una organización de una forma singular y viable, basada en sus
capacidades y carencias internas relativas, en la anticipación a los cambios del entorno y en las
eventuales maniobras de los adversarios inteligentes”. J.B. Quinn (1980).
“La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva…El único propósito de la

planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible,
una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, así, un intento de
alterar las fortalezas relativas de la compañía para distanciarse de sus competidores de la manera
más eficiente”. K. Ohmae (1982).
Es el conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance” (Testa, 1982).
“Estrategia es una búsqueda deliberada de un plan de acción que cree y desarrolle una ventaja
competitiva de la empresa. Para cualquier empresa, la búsqueda es un proceso iterativo que
comienza con el reconocimiento de donde está y qué tiene ahora. Sus competidores más
peligrosos son los que más se le parecen. Las diferencias entre la empresa y sus competidores son
el fundamento de su ventaja. Si tenéis empresas y son viables, ya tenéis alguna clase de ventaja, no
importa cuán pequeña o sutil… El objetivo es agrandar el alcance de su ventaja, lo que sólo puede
conseguirse a costa de otro”. B.D. Henderson (1989).
“Es el uso de los movimientos tácticos en el sentido del objetivo que se busca alcanzar... La
táctica es el uso de los recursos (en síntesis, de poder) para la obtención de resultados o logros
parciales, y estrategia es el uso y la articulación de esos logros parciales en el sentido del alcance
de los resultados generales del proceso de planificación. Mientras la estrategia no puede alcanzar
resultados sin adecuadas formulaciones tácticas, éstas carecen de sentido y dirección fuera de una
determinada estrategia” (Rovere, 1993).
Las Cinco “P” de la Estrategia, de Mintzberg (1977), la definen como plan, pauta de acción, patrón,
posición y perspectiva. En consecuencia, no es tan sólo una noción de cómo enfrentar al enemigo
o a un grupo de competidores o, en su defecto un mercado... La estrategia nos conduce también a
algunos de los aspectos fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de percepción
y acción colectivas.
Todas las definiciones configuran lo que es una “estrategia”, al referirnos al pensamiento estratégico
estamos hablando de una forma racional de entender los fenómenos que explican una situación actual,
de identificar y de aprovechar sistemáticamente las oportunidades que encuentra en el entorno. Para ello
se apoya en la creatividad y en el impulso del liderazgo. Es una capacidad desarrollada en la constancia
y que permite visualizar el panorama y ver más allá de lo que es evidente para otros, ver antes lo que
otros aún no han percibido. No consiste en una suerte de adivinar de ninguna manera; es más bien
poder evaluar conclusiones de alta probabilidad, y que son incorporados al desarrollo de caminos para
alcanzar los objetivos. El Pensamiento Estratégico es aplicable a nivel organizacional, en lo privado como
en lo público, e incluso a nivel personal.
Al planeamiento estratégico y al plan estratégico se les debe diferenciar, es así como:
Planeamiento Estratégico: es un proceso por el cual una organización es analizada desde su

interior para poder encontrar el camino creativo a la Visión, al futuro que se ha trazado, y lo hace
usando el Pensamiento Estratégico. Ese proceso se va a traducir en un Plan Estratégico. Es decir, es
una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas; convoca a los
integrantes de la organización, y no solo a los equipos directivos,

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Plan Estratégico: es el documento que recoge lo que el Planeamiento Estratégico ha analizado y

propuesto para la organización, y que debe servir de guía obligada y permanente de las acciones
de la organización. El documento Plan no necesariamente recoge la riqueza del proceso de análisis
y reflexión que condujo al Plan, y muchas veces omite ex profeso elementos que se consideran
de manejo reservado. Por ello, debemos entender al documento Plan Estratégico como uno de
los elementos del proceso de planeamiento, cuyo propósito, más que registrar el mismo, es servir
como instrumento de comunicación sobre las conclusiones principales del proceso.
Lo importante es que el proceso de planeación que desarrollemos será la planeación estratégica.
2.3.1. Características de una estrategia con éxito
Siguiendo a Gimbert (2003), podemos afirmar que “ningún método o criterio de evaluación nos garantiza
‘a priori’, antes de su puesta en práctica, que una estrategia tendrá éxito. A lo máximo que podemos
aspirar como empresa, de modo anticipado a la aplicación de su estrategia, es a conocer si ésta no
funcionará debido a sus imperfecciones e incoherencias”.
Rumelt (1980) nos ofrece como medio para detectar que la estrategia no funcionará, antes de su puesta
en práctica, una serie de criterios, a modo de filtros, de manera que, si en alguno de ellos, la estrategia
no pasa la prueba, podemos estar seguros de que esta estrategia no iba a funcionar. Los filtros que hay
que considerar son:
a. La estrategia deberá tener prevista la creación o mantenimiento de una ventaja competitiva (filtro
de la ventaja competitiva).
b. La estrategia debe representar una respuesta adaptable al medio externo y a los cambios críticos
que ocurren en él (filtro de la consonancia con el entorno).
c. La estrategia no deberá presentar metas y políticas inconsistentes entre sí (filtro de la consistencia).
d. La estrategia no debe sobrepasar recursos disponibles (filtro de la factibilidad).
2.4. Proceso de planificación estratégica en salud.-
Hablar de la Planificación Estratégica como un método único, hoy no es posible, se pueden encontrar
tantas variantes como autores tratan el tema. De hecho Mintzberg – uno de los ideólogos de la gestión -
indica que entre la década del 40 y la del 80 del siglo pasado, se han desarrollado a lo menos 10 escuelas
sobre la planificación estratégica. En gran parte de ellas se encuentran elementos comunes que en la
planificación de las organizaciones se utilizan cotidianamente.
La Planificación Estratégica es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones

colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones
e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el
máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones 1.
En el capítulo III del texto básico se plantea que “la planificación estratégica es un instrumento para
la gestión por resultados” (Armijo, 2011), lo que significa que es necesario dimensionar este proceso
teniendo siempre en cuenta los resultados que se quieren alcanzar.
Esta definición encierra una serie de conceptos que se analizan a continuación:
1 Definición tomada de www.sipalonline.org/glosario.html

-- Herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas. La definición

convoca a los integrantes de la organización, y no solo a los equipos directivos, a pensar lo que está
ocurriendo en la institución, en las causas de los éxitos y fracasos, y a consensuar un diagnóstico
común. No existe una buena planificación estratégica sin el concurso de los integrantes de una
organización, pero si puede existir una mala planificación estratégica con la participación entusiasta
de los mismos. Con esto se quiere señalar que es necesario utilizar un método adecuado y un
“facilitador” con vasta experiencia. En el campo de la salud se refieres al Análisis de Situación de
Salud (ASIS).
-- El que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro. La discusión inicial para la
planificación estratégica se realiza pensando en la situación actual de la institución y en un hipotético
futuro alcanzable. Asimismo, invita a reflexionar en como quieren que los vean los usuarios y no
usuarios de la organización. En salud es imprescindible centrarse en los usuarios.
-- Adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno. Se invita a discutir sobre
las oportunidades y peligros del entorno institucional a partir de la dinámica cambiante que está
sufriendo la sociedad: los mercados, los hábitos de consumo, la conectividad, la rendición de
cuentas, el potenciamiento del rol ciudadano, entre otros.
-- Lograr el máximo de eficiencia y calidad de los bienes y/o servicios que produce. La definición
hace referencia a un tema emergente: la ciudadanía cada vez está exigiendo más del Estado
(organizaciones públicas y privadas) y de los impuestos que pagan los ciudadanos, por lo tanto, la
discusión requiere centrarse en los resultados de las organizaciones, tangibles para la población.
Para continuar, se hace necesario revisar el proceso de producción de la organización pública o
privada en salud para relacionarlo con el proceso de planificación estratégica. Tanto los recursos como
los procesos y los productos corresponden a lo que la organización realiza en el día a día para que la
población disponga de productos, representados en bienes, servicios y regulaciones en salud. Se espera
que los productos generen en la población resultados e impactos que logren cambios en las conductas
y en la realidad – estado de salud- de la población.
Gráfico No 3 Proceso de producción de una organización
Fuente: ECO3 Colecciones. 2010
La planificación estratégica debe pensar en qué resultados e impactos desea lograr la organización,
para lo cual deben definir los productos entregables a la población y cuales son los procesos que debe
desarrollar cotidianamente, elementos que están expresados en la definición señalada anteriormente.
En las organizaciones de salud hay tres tipos de organización:
-- Las relacionadas con el Sistema nacional de salud
-- Los programas que trabajan sobre condiciones de salud especificas o por grupos específicos de la
población, y

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-- Los establecimientos de salud

En este tipo de organizaciones es que vamos a desarrollar el planeamiento estratégico, para lo cual, es
necesario realizar tres importantes etapas que se visualizan a continuación.
Gráfico No 4 Fases de la planificación estratégica
2.4.1. Análisis estratégico.
Es considerado como el punto inicial del proceso, es el trabajo previo que debe ser realizado con el fin
de formular e implantar eficazmente las estrategias. Para ello, es necesario realizar un completo análisis
externo e interno que consta de los siguientes subprocesos:
Analizar los propósitos y los objetivos organizativos: La visión, misión y objetivos estratégicos
de una empresa forman una jerarquía de metas que se alinean desde amplias declaraciones de
intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta específicos y mensurables objetivos
estratégicos.
Analizar el entorno: Es necesario vigilar y examinar el entorno así como analizar a los competidores.
Dicha información es crítica para determinar las oportunidades y amenazas en el entorno. Es
necesario considerar dos niveles de entorno:
-- El entorno general, que consta de varios elementos que denominaremos los segmentos
políticos, económicos, tecnológicos y sociales, segmentos en los que se producen tendencias
y eventos clave, con un impacto potencial dramático en la empresa.
-- El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra más cercano a la empresa y

que está compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden amenazar el
éxito de los productos y servicios de la empresa.
En salud este punto se refiere al análisis de situación de salud (ASIS).
Análisis interno. Dicho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las debilidades
que pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector. Analizar las fortalezas
y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena de valor de una empresa puede
constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de ventaja competitiva para la empresa.
Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de los trabajadores y otros

activos intelectuales o intangibles de una empresa es fundamental, puesto que son cada vez más
importantes como inductores de ventajas competitivas y de creación de riqueza en la economía

actual. Además del capital humano, valoraremos el grado en el que la organización crea redes y
relaciones entre sus empleados, clientes, proveedores y aliados.
De forma sintética, el análisis estratégico se visualiza en el gráfico No 5.
Grafico No 5 Análisis Estratégico
2.4.1.1. Fase 1. Definiciones estratégicas
Las organizaciones deben tener claramente articulados las metas y los objetivos para canalizar por toda
la organización los esfuerzos de los individuos hacia fines comunes. Las metas y los objetivos también
proveen medios para asignar recursos eficazmente.
La visión, misión y objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas que se alinean
desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta específicos
y mensurables objetivos estratégicos.
Cuando una empresa está elaborando su primer Plan Estratégico, se suele enfrentar, por primera vez, a la
definición de las decisiones estratégicas de más largo alcance: la visión, la misión, el propósito estratégico
(misión+visión) y los valores corporativos.
Para las empresas que ya han elaborado un proceso de reflexión estratégica a lo largo de su historia,
se trata de hacer una revisión de declaraciones previamente definidas; a pesar de ello, se requiere
un esfuerzo de reflexión para redefinir estas declaraciones institucionales de máximo nivel y alcance
temporal, como se muestra a continuación.

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Gráfico No 6 Decisiones estratégicas de más largo alcance
Fuente: Adaptación de R.S. Kaplan y D.P. Norton (2001)
a. Definición de la visión.-
El punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una empresa es la visión de una compañía,
que podíamos definir como la declaración que determina dónde queremos llegar en el futuro. Una
visión puede o no puede tener éxito, depende de si el resto sucede según la estrategia de la empresa.
Las características de la visión de una sociedad son las siguientes: Una visión simplemente no puede ser
considerada como una cura mágica para la enfermedad de una organización.
Para definir la visión, hay que preguntarse, ¿hacia donde queremos llegar?, ¿cómo se espera que la
gente, la ciudadanía, nos vea en el futuro?. La respuesta a estas preguntas define la Visión institucional.
Se podría definir como los anhelos permanentes de una organización, es la descripción de un estado
futuro de una institución lo que motiva y orienta las acciones del presente. Ayuda a definir la Visión,
responder a preguntas como:
Tabla No 1 Preguntas básicas
¿Que es lo que queremos ser dentro de (x’s) años? Imagen del futuro
¿En que nos queremos convertir? Cambio institucional, cambio en procesos, productos
¿Para quién trabajaremos? Cual será la población objetivo
¿En que nos diferenciamos? Queremos ser distintos a lo que somos, nos queremos
diferencia en algo que hoy no somos
Para que sea consistente con la planificación nacional, la visión debe estar alineada a los objetivos
sectoriales y con el Plan Nacional de Desarrollo en el caso del Ecuador.
b. Definición de la misión.-
La misión de una compañía difiere de la visión en que abarca tanto el propósito de la compañía como
la base de la competencia y la ventaja competitiva. Mientras que la declaración de visión es amplia, la
declaración de misión ha de ser más específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa
competirá.

Entonces, la misión corresponde a la declaración fundamental que le da carácter constitutivo a la

organización y a su acción. Establece su mandato y el impacto esperado, pensando en un horizonte de
10 años.
Las características de la misión de una sociedad son las siguientes:
Abarca tanto el propósito de la compañía como la base de competencia y la ventaja competitiva.
Declaración más específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa competirá.
Incorpora el concepto de gestión de los grupos de interés, sugiriendo que las organizaciones deben
responder a múltiples agentes relacionados con ellas para sobrevivir y prosperar.
Una buena declaración de misión debe comunicar porque una organización es especial o diferente.
La misión debería cambiar cuando las condiciones competitivas cambian dramáticamente o la

empresa se enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades.
La misión es algo que debe ser acometido. El objetivo primordial hacia el que debe dirigir los planes
y programas que se marque.
Responde a la pregunta: ¿Quienes somos como organización? ¿por qué existimos? ¿En qué
negocios? ¿Cómo los desarrollamos?
Una correcta definición de misión comprende:
Además su redacción debe ser:
Clara y comprensible para todos: de fácil interpretación
Breve: para que se pueda recordar fácilmente
Específica: delimitando bien el quehacer institucional

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Compartida: consensuada con las personas de la institución
La misión no existe si los funcionarios de la institución y los actores involucrados en los procesos,
productos y resultados de la institución, no la conocen. Es fundamental divulgar y explicar la misión y
sus alcances para la sociedad.
c. Valores corporativos.-
Los valores corporativos son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las actuaciones
de un individuo (por ejemplo la lealtad a la propia familia), o un grupo de individuos (la solidaridad o
el principio darwiniano de que sobrevivan los mejores). Son los ejes de conducta de la empresa y están
íntimamente relacionados con los propósitos de la misma. Debemos responder a la pregunta ¿En qué
creemos?
Los valores corporativos definen el carácter de una empresa y describen aquello que la empresa
representa, por lo tanto, suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones que
constituyen la identidad corporativa de la empresa. Los valores dominantes aceptados por la empresa
se pueden expresar en términos de rasgos de identidad de la organización.
La concreción de estos valores en criterios de actuación, actitudes y comportamientos coherentes en

todas las áreas de actividad de la organización da lugar a una serie de principios que conforman la cultura
empresarial. Los valores predominantes en las sociedades de occidente son la orientación al cliente, la
importancia de la honestidad, la integridad o los principios éticos, los compromisos con la calidad, la
innovación, la importancia de la protección del medio ambiente, etc.
La filosofía empresarial establece las reglas de conducta por las que debe regirse la organización.
Traduce los valores corporativos de la empresa a descripciones más concretas de cómo aplicar los
valores corporativos en la gestión de la organización. Sirve, por tanto, para orientar la política de la
empresa hacia los diferentes grupos de referencia. La filosofía empresarial responde a la pregunta de
¿cómo hacemos las cosas?
La identidad corporativa de una empresa debe entenderse como el conjunto de características

(atributos) que permiten diferenciarla de otras organizaciones. Responde a la pregunta de ¿Quiénes
somos?.
Encontramos la respuesta a esta pregunta en las declaraciones de la visión y de la misión de la sociedad,

y también en sus valores corporativos porque lo que hacemos, en qué negocios y cómo lo hacemos
define quiénes somos.
d. Objetivos estratégicos.-
Hasta aquí hemos hablado tanto de la visión como de la misión. La declaración de visión de la sociedad
tiende a ser bastante amplia y puede ser descrita como una meta que representa un destino último
inspirador y motivador. En el otro lado, la declaración de la misión es más específica y se refiere
a cuestiones que conciernen a la razón de ser de la organización y las bases de su deseada ventaja
competitiva en el mercado.
Los objetivos estratégicos, en cambio, se utilizan para hacer operativa la declaración de misión, es decir,
ayudan a proporcionar dirección a cómo la organización puede cumplir o trasladarse hacia los objetivos
más altos de la jerarquía de metas, la visión y la misión.
Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los mismos. Si un objetivo pierde
especificidad o mensurabilidad, no es útil, simplemente porque no hay manera de determinar si está
ayudando a la organización a avanzar hacia la misión y visión organizativa.

Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer varios criterios:
Mensurables. Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el progreso hacia el
cumplimiento del objetivo, son cuantitativos y están ligados a un limite de tiempo, como por
ejemplo: “incrementar las vistas domiciliarias mensuales en un 20%”
Específicos. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser realizado, ejemplo
controles prenatales, vacunas, etc.
Apropiados. Debe ser consistente con la visión y misión de la organización.
Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capacidades de la organización y las
oportunidades del entorno. En esencia, debe ser desafiante y factible.
Oportunos. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo.
Cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se dan muchos beneficios para la organización
porque:
Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organización hacia metas comunes. Esto ayuda a
concentrar y conservar recursos valiosos en la organización y a trabajar conjuntamente de un modo
más apropiado.
Son objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los trabajadores de la organización
hacia mayores niveles de compromiso y esfuerzo. Empíricamente, ha sido demostrado que los
individuos trabajan más duro cuando luchan por objetivos específicos que cuando se les pide
simplemente que lo hagan lo mejor que puedan.
Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la organización persigan sus propias
metas en lugar de las metas de la totalidad de la organización. Aunque bien intencionados, pueden
actuar como propósitos que se cruzan con los de la organización como conjunto. En esos casos, los
objetivos significativos pueden ayudar a resolver conflictos cuando surjan.
Cuando los objetivos son los más apropiados, proporcionan un criterio para fijar las recompensas e
incentivos. No solamente motivarán en mayor medida a sus empleados, sino que también ayudarán
a asegurar un mejor sentido de la equidad e imparcialidad en la asignación de recompensas.
Estos objetivos, junto con aquellos que son aún más específicos (objetivos a corto plazo, componentes
esenciales de los planes de acción), son críticos en la implantación de la estrategia elegida por la sociedad,
por ello serán definidos de forma específica más adelante.
e. Unidades estratégicas del negocio/unidades productivas.-
La Unidad Estratégica de Negocio/unidades productivas se definen como una parte de la empresa cuyos
productos o servicios, fuerza de ventas, competidores y clientes son significativamente diferentes del
resto de las actividades de la empresa.
Se sustenta básicamente en tres dimensiones:
El servicio o la función base aportada por el producto al cliente (producto).
Las tecnologías existentes, susceptibles de producir la función para el cliente (tecnología).
Los diferentes grupos de compradores que forman parte del mercado objetivo (mercado).

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Resulta de suma importancia que haya claridad respecto a las necesidades de los consumidores
o clientes, así como saber cuáles son los competidores de una UEN particular, porque la base de las
decisiones estratégicas competitivas consiste en saber cómo satisfacer estas necesidades para lograr
algún tipo de ventaja competitiva para la organización. La UEN es una unidad organizativa con fines
puramente estratégicos. Puede o no ser una parte estructural independiente dentro de la organización.
En este momento del proceso de análisis estratégico y previo al inicio del análisis del entorno y el análisis
interno que lo componen, deberíamos definir las UEN de la organización. Por ejemplo en un hospital hay
tres unidades de negocio claras: emergencias, hospitalización y consulta externa.
2.4.1.2. Fase 2. Análisis
2.4.1.2.1. Análisis del entorno.-
Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder al entorno del negocio, de ahí la importancia
de realizar un análisis de la situación actual del entorno general de la sociedad. Pronosticar, explorar
y vigilar el entorno es muy importante para detectar tendencias y acontecimientos clave del pasado,
presente y futuro de la sociedad. El éxito o supervivencia de la organización se debe en numerosas
ocasiones a la capacidad que desarrolla la misma para predecir los cambios que se van a producir en su
entorno.
a. Análisis del entorno general.-
La metodología empleada para revisar el entorno general es el Análisis PEST que consiste en examinar
el impacto de aquellos factores externos que están fuera del control de la empresa, pero que pueden
afectar a su desarrollo futuro. Es recomendable que la organización se convierta en una organización
activa en cuanto a la exploración del entorno, vigilancia de las tendencias y anticipación de la posición
de sus competidores en el futuro.
En el Análisis PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico) definiremos cuatro factores clave que
pueden tener una influencia directa sobre la evolución del negocio.
El siguiente gráfico sintetiza dichos factores y muestra un ejemplo en el campo de la salud:

Gráfico No 7 Análisis del entorno general
En el análisis de los factores clave del entorno se deben responder a cuatro preguntas básicas:
¿Cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector en el que desarrolla su actividad
mi organización?
¿Cuáles de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para mi empresa?
¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3-5 años?
¿Qué oportunidades o desventajas genera para mí la evolución prevista de dichos factores.
Los factores se detallan a continuación:
Factores políticos: Los procesos políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno
a las que los sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden beneficiar o
perjudicar de forma evidente los intereses de una compañía. En el siguiente cuadro, proponemos
algunos de estos factores políticos.
Factores económicos: La evolución de determinados indicadores macroeconómicos puede

tener influencia sobre la evolución del sector en el que opera la sociedad. Cada sociedad deberá
escoger aquellos indicadores económicos cuya evolución ha tenido o puede tener una influencia
importante en su entorno y, por lo tanto, en su futuro.
Existen multitud de factores económicos influyentes en el entorno de una sociedad, pero no todos
tienen un impacto relevante sobre la actividad del sector, por lo tanto, la sociedad deberá escoger
aquellos cuya evolución puede resultar útil consultar.
Factores sociales y demográficos: La demografía es el elemento del entorno más sencillo de

comprender y de cuantificar. Es la raíz de muchos cambios en la sociedad. La demografía incluye
elementos como la edad de la población, crecientes o decrecientes niveles de riqueza, cambios en
la composición étnica, distribución geográfica de la población y disparidad en el nivel de ingresos,
distribución de la morbilidad.

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Factores tecnológicos: Los factores tecnológicos generan nuevos productos y servicios, y mejoran
la forma en la que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos
sectores y alterar los límites en los sectores existentes.
A continuación un ejemplo de aplicación en un Hospital de Colombia.
Gráfico 8 Análisis de competidores
b. Análisis del entorno competitivo.-
El Modelo de las Cinco Fuerzas, desarrollado por Porter (1987), ha sido la herramienta analítica más
comúnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno competitivo en
términos de cinco fuerzas competitivas básicas:
La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada).
El poder de negociación de los clientes.
El poder de negociación de los proveedores.
La amenaza de productos y servicios sustitutivos.
La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
Uno de los análisis que podemos realizar para medir el grado de rivalidad de los competidores es el
Análisis de Grupos Estratégicos. En un determinado sector, pueden existir muchas empresas con
diferentes intereses y que compiten sobre bases distintas. El objetivo es diseccionar al máximo el sector

para poder distinguir el comportamiento estratégico de cada una de las empresas que lo componen,
con la finalidad de poder agrupar a las compañías que tengan una conducta parecida.
Un grupo estratégico consiste en aquellas empresas rivales que tienen enfoques y posiciones competitivas
similares en el mercado. El análisis de grupos estratégicos pretende identificar las organizaciones que
tienen características estratégicas análogas, que siguen estrategias parecidas o compiten sobre bases
similares.
El propósito es definir qué características resultan más distintivas en un grupo de organizaciones. Las
utilidades de los grupos estratégicos como herramienta analítica son las siguientes:
Las agrupaciones estratégicas ayudan a una empresa a identificar las barreras de entrada que
protegen a un grupo del ataque de otros grupos.
Las agrupaciones estratégicas ayudan a una empresa a identificar grupos cuya posición competitiva
puede ser marginal o imprecisa. De modo que puede anticiparse que estos competidores son firmes
candidatos a abandonar el sector, o intentar entrar en otro grupo.
Las agrupaciones estratégicas ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de las estrategias de las
empresas. La representación apunta, partiendo de cada grupo estratégico, la dirección en la cual el
grupo parece estar moviéndose.
Los grupos estratégicos son útiles para pensar en las implicaciones de cada tendencia del sector en
cada grupo
Las empresas del mismo grupo estratégico tienen varias similitudes y pueden:
Poseer líneas de productos comparables.
Estar integradas verticalmente en el mismo grado.
Ofrecer servicios y ayuda técnica similares a los compradores.
Atraer a tipos similares de compradores con los mismos atributos de productos.
Hacer énfasis en los mismos canales de distribución.
Depender de tecnología idéntica.
Vender en el mismo intervalo de precios/calidad.
El objetivo de este, parte del análisis estratégico, es aplicar el análisis de grupos estratégicos (actores
clave) a nuestra organización, con el fin de determinar el posicionamiento competitivo de la misma.
Para realizar el análisis de grupos estratégicos, hemos utilizado como herramienta analítica la matriz de
grupos estratégicos. Se trata de una herramienta que permite valorar comparativamente la posición
de los distintos competidores en base a los factores clave de éxito. El estudio de la matriz de grupos
estratégicos permitirá el conocimiento de los siguientes aspectos:
Quiénes son los competidores directos de la empresa.
Por qué relación de factores clave de éxito se decanta el mercado.
Detección de “huecos estratégicos” existentes.
Otras opciones de posicionamiento existentes.

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Porcentaje del mercado en los distintos cuadrantes establecidos.
En la fase de elaboración de la matriz de grupos estratégicos, deberemos definir los ejes del mapa de
grupos estratégicos:
Eje X: calidad de producto y servicio.
Eje Y: competitividad en precio.
El grado de competitividad en precios para cada uno de los competidores debe ser evaluado en función
de los aspectos que rigen la competencia en precios en el sector.
2.4.1.2.2. Análisis interno.-
El éxito de una estrategia también depende de que la organización tenga la capacidad estratégica para
actuar con la calidad necesaria para alcanzar el éxito. La capacidad estratégica de una organización
depende de tres factores principales:
Los recursos disponibles, tanto internos como externos, que sirven para aplicar su estrategia.
La competencia con que se realizan las actividades en la organización. Normalmente, aquí está la
clave de por qué la empresa obtiene buenos o malos resultados, más que en los recursos per se. El
análisis de la cadena de valor puede ser útil para entender y describir estas actividades.
Y el equilibrio entre recursos, actividades y unidades organizativas dentro de la empresa.
a. Análisis de la cadena de valor
La metodología del Análisis de la Cadena de Valor propuesta por Porter (1987) contempla la empresa
como una sucesión de actividades que van añadiendo valor al producto o servicio que la compañía va
generando y que finalmente su cliente (consumidor o empresa) le comprará.
Este método es útil para entender las fortalezas constructoras de ventajas competitivas o competencias
nucleares. En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a
pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por los ingresos totales, que reflejan el
precio de los pedidos de productos de la empresa y de la cantidad que vende. Una empresa es rentable
mientras el valor que recibe excede los costes totales involucrados en la creación de su propio producto
o servicio.
Porter (1987) definió dos categorías diferentes de actividades:
En primer lugar, las actividades primarias –logística de entrada, producción, logística de salida,
marketing y ventas, y servicios– contribuyen a la creación física del producto o servicio, su venta y
transferencia a los compradores y sus servicios posventa.
En segundo lugar, las actividades de apoyo –compras, desarrollo tecnológico, gestión de recursos
humanos e infraestructuras de la empresa– añaden valor por sí solas o añaden valor a través de
importantes relaciones tanto con actividades primarias como con otras de apoyo.
2.4.1.3. Fase 2. Análisis de la organización.-
a. Análisis FODA.-
El análisis FODA resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una actividad empresarial
(perspectiva externa) y de la capacidad estratégica de una organización (perspectiva interna). FODA es

la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información
relativa al negocio, útil para examinar sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado en diferentes unidades de análisis,
tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división,
unidad estratégica de negocio entre otras.
El análisis FODA consta de dos perspectivas:
La perspectiva externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Se trata de aprovechar al máximo esas
oportunidades y anular o minimizar esas amenazas, circunstancias sobre las cuales los promotores
del proyecto tienen poco o ningún control directo.
La perspectiva interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos
sobre los cuales los gestores de la empresa tiene algún grado de control.
A continuación la matriz de FODA con un ejemplo:
Gráfico No 9 Ejemplo de FODA
b. Análisis CAME.-
Conocer los principales puntos fuertes y débiles de la sociedad, dentro del entorno general, mediante
la matriz DAFO, permite avanzar en el primer paso de la estrategia, en el que se propone el tipo de
estrategias dependiendo de estos puntos fuertes o débiles del diagnóstico. Por lo tanto, el análisis CAME
pretende CORREGIR nuestras debilidades, AFRONTAR nuestras amenazas, MANTENER nuestras fortalezas
y EXPLOTAR nuestras oportunidades.
Las oportunidades y amenazas (análisis externo) son siempre aspectos relativos a la evolución del
entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actúan en general como tendencia,
es decir, juegan en cierto modo a futuro. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes:

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Tabla No 2. FODA Y CAME
Por contra, las fortalezas y debilidades (análisis interno) son siempre aspectos relativos a las propias
capacidades de los promotores, que condicionan de alguna forma el planteamiento del proyecto y juegan
generalmente a presente. Esta reflexión debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente
la reflexión sobre la necesaria combinación oportunidad-fortaleza, o pueden establecerse estrategias
que tiendan corregir las debilidades o defenderse de las amenazas).
Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qué estrategia sería la mejor, sino sólo contemplar
y comparar las estrategias viables o, al menos, las más significativas.
Las oportunidades y amenazas (“análisis externo”) son siempre aspectos relativos a la evolución del
entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actúan en general como tendencia,
es decir, juegan en cierto modo a futuro.
La organización deberá escoger entre las siguientes alternativas de estrategias en base al resultado del
análisis FODA:
Estrategias defensivas: cuando se producen amenazas del entorno, teniendo fortalezas la

empresa.
Estrategias ofensivas: cuando existen oportunidades del entorno, junto a puntos fuertes de la
empresa.
Estrategias de supervivencia: es el caso contrario al anterior, en el que tenemos amenazas del

entorno junto a debilidades de la empresa.
Estrategias de reorientación: se producen cuando la empresa es débil en un entorno con

oportunidades.
2.5. Formulación estratégica:
Se desarrolla en varios niveles:
Estrategias corporativas. La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que conciernen a

la cartera de negocios de la empresa. En el caso de salud la cartera de servicios de salud. Dicha
estrategia se centra en dos preguntas:
-- ¿En qué negocios deberíamos competir?
-- ¿Cómo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los negocios?
Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas de éxito se esfuerzan por
desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que pueda consistir en un liderazgo

en costes y/o en la diferenciación, sea especializándose en un reducido segmento de mercado o

abarcando un sector de actividad concreto con un alcance amplio.
Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de funciones (marketing,
producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es analizar
el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Para
ello, utilizaremos el Análisis de la Cadena de Valor.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja
competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa
que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades
dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor que
sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. En el gráfico 8 un ejemplo.
Grafico No 10 Estrategia
El alcance de las decisiones estratégicas de cualquier empresa pasa por un proceso a realizar en cinco
fases:
La definición del negocio, que significa concretar al menos los siguientes aspectos: qué tipo
de necesidades van a ser satisfechas (funciones del producto o servicio); qué segmentos de
consumidores van a ser atendidos por la empresa (segmentos y áreas geográficas); y con qué
tecnologías van a ser realizados los productos o servicios. Todo ello comparado con nuestros
competidores.
Una vez hecha la definición del negocio, las estrategias de cartera deben concretar todas las
actividades o unidades de negocio (UEN) que la empresa quiere abordar.
A continuación, se deberá definir la estrategia competitiva a seguir dentro de cada negocio,

siendo las estrategias genéricas identificadas por Michael Porter de tres tipos: liderazgo en costos,
diferenciación y enfoque o concentración en un segmento o nicho del mercado.
Las estrategias de crecimiento definen las pautas de actuación para cuando la empresa se ha
marcado objetivos de crecimiento. Concretamente definen si la empresa debe crecer mediante
desarrollo interno o mediante desarrollo externo (alianzas, fusiones, absorciones, etc.).

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Las estrategias operativas o funcionales deben establecer los planes de acción de cada una de las
áreas o departamentos de la empresa.
a. Definición del Negocio
A la hora de definir el negocio, el enfoque de marketing sugiere que es más eficaz para la empresa definir
su campo de actividad en relación con la función, necesidad satisfecha o beneficios producidos por el
producto, que en relación con el producto tangible que comercializamos para satisfacer esa necesidad.
Es de esta manera como lo percibe el comprador, tanto si se trata de un consumidor final como de un
cliente empresarial.
La definición del negocio se debe sustentar en las tres dimensiones siguientes:
El servicio o la función base aportada por el producto al cliente (qué).
Las tecnologías existentes, susceptibles de producir la función para el cliente (cómo).
Los diferentes grupos de compradores que forman parte del mercado objetivo de nuestra empresa
(a quién).
Cada una de estas estrategias se convierten en los objetivos estratégicos de la organización que se
definen a mediano y corto plazo.
Estos objetivos llevan la misión y visión a términos concretos a cada nivel de la organización, la hacen
operativa. Los Objetivos estratégicos para que tengan sentido deben cumplir con los siguientes
requisitos deben ser:
Específicos: acotados, que no se preste para interpretaciones, sino que al leerlo se entienda
claramente lo que se pide obtener.
Medibles: debe existir a lo menos un indicador que permita medir lo que se espera lograr.
Realistas: que sea un objetivo alcanzable pero a la vez desafiante, considerando las capacidades
internas de la organización y el ambiente externo.
Oportuno: tiene que darse en un tiempo acotado para que responda a las demanda de los usuarios.
Es conveniente evitar en la redacción palabras como contribuir, fomentar y procurar entre otras que
muestran ambigüedad y compromisos demasiado flexibles, que posteriormente dificultarán la tarea de
evaluar el logro del objetivo estratégico.
Considerando lo anterior, el enunciado de un objetivo estratégico debe referirse a dos temas esenciales:
Un área de cada estrategia
Un logro concreto
Es conveniente evitar en la redacción palabras como contribuir, fomentar y procurar entre otras que
muestran ambigüedad y compromisos demasiado flexibles, que posteriormente dificultarán la tarea de
evaluar el logro del objetivo estratégico.
En este caso, se sugiere aplicar los requisitos a un objetivo de su sitio de trabajo para saber si cumplen
con los mismos.

2.6. Implantación estratégica:
Requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños organizativos. Es
de particular relevancia garantizar que la empresa haya establecido medios eficaces para coordinar e
integrar actividades, dentro de la propia empresa, así como con sus proveedores, clientes y socios aliados.
Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son incapaces de implementar

satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que ejerciten un control estratégico eficaz.
El control de la información requiere que la organización vigile y examine el entorno, y responda
eficazmente a las amenazas y oportunidades. En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se
ha convertido en el instrumento por excelencia para asegurar una adecuada implantación de la
estrategia en la empresa.
Crear diseños eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras y diseños organizativos
que sean coherentes con su estrategia.
Crear una organización inteligente y ética. Una estrategia de liderazgo eficaz debe dedicarse
a establecer una dirección, diseñar la organización y desarrollar una organización comprometida
con la excelencia y el comportamiento ético. Además, dado el rápido e impredecible cambio en el
entorno competitivo actual, la estrategia de la empresa debe crear una empresa aprendedora. Esto
permite que la organización pueda beneficiarse del talento individual y colectivo existente dentro
de la organización.
Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas estrategias. El éxito actual no

garantiza el éxito futuro. Con el rápido e impredecible cambio en el mercado global, las empresas,
sea cual sea su tamaño, deben seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar nuevas
formas de renovar su organización. Dentro de las corporaciones, el comportamiento emprendedor
autónomo de los individuos que lideran nuevos productos puede surgir de cualquier punto de la
organización, cubriendo funciones y actividades emprendedoras esenciales.
Para esta tarea implantación o estrategia de implementación es necesario considerar:
a. Socialización de los lineamientos estratégicos de la empresa
b. Mejoramiento o fortalecimiento de capacidades
c. Diseño Organizacional.-
Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la
estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de
la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en
función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de la influencia sobre otros miembros.
La implementación de la planificación estratégica exige un análisis detenido de la estructura

organizacional, de lo cual se desprende que en función de las estrategias definidas deben analizarse los
elementos claves de una estructura organizacional:
Especialización del trabajo o división de la mano de obra.
Departamentalización
Extensión del tramo de control.
Centralización y descentralización.

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Formalización.
Tipo de estructura
Arquitectura de los Planes estratégicos
Revisar si los elementos claves mencionados y analizar si se toman en cuenta cuando se implementa una
intervención en su sitio de trabajo.
2.7. Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro De Mando Integral (CMI)
Es una herramienta metodológica que se incorpora de forma horizontal en todo el proceso de la

Planificación Estratégica diversas perspectivas de análisis internas y externas que permiten ver a la
organización como un todo. Si bien nace para empresas con fines de lucro se adapta a entidades públicas
debido a que es fundamental la inclusión de medidas de eficiencia del uso de recursos, estas medidas se
incluyen en la perspectiva de Procesos Internos. El CMI sugiere que se vea a la organización desde cuatro
perspectivas:
Conocimiento (innovación, aprendizaje) y Tecnología
Procesos Internos.
Ciudadanía (usuarios/clientes).
Financiera.
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la organización, que consiste en:
a. Formular una estrategia consistente y transparente.
b. Comunicar la estrategia a través de la organización.
c. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
d. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
e. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
f. Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
2.7.1. Beneficios del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard:
Permite tener una visión global de la organización y a su vez una visión desagregad en diversos
cortes y perspectivas.
Posibilita visualizar las distintas relaciones hipotéticas de causalidad (vectores) existentes entre
objetivos estratégicos pertenecientes a distintas perspectivas. Brinda una mirada equilibrada en
relación al corto y el largo plazo, a las perspectivas internas y externas y a los activos tangibles e
intangibles.
En cada una de las fases y etapas de la planificación debe integrarse esta perspectiva. Lo anterior es
la base para la planificación operativa sea de mediano o de corto plazo. Un ejemplo de aplicación del
balance score card en una institución prestadora de servicios de salud se muestra a continuación (OPS,
2011) tanto en el enfoque que direcciona la aplicación es:

Gráfico 11. Enfoque de direccionamiento del BSC
Gráfico 12. Perspectiva de clientes/usuarios:
Fuente: OPS. 2011
Gráfico 13. Perspectiva de procesos internos:
Fuente: OPS. 2011

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Gráfico 14. Perspectiva Financiera:
Fuente: OPS. 2011
Gráfico 15. Perspectiva de innovación y aprendizaje:
Fuente: OPS. 2011
Bien, hasta aquí hemos hecho un tour por el proceso de planificación, le invito a realizar las actividades
que se describen a continuación¡¡

Estimado estudiante:
A través de la búsqueda de información sea en Internet sobre la Planificación en salud. Antes de comenzar
a resolver las tareas de aprendizaje lea detenidamente el texto básico y complementario de la Unidad No
2, como Usted ha revisado la lectura básica y la complementaria podrá reforzar esta Unidad, reflexionar
y comparar las diferentes perspectivas con la realidad de su sitio de trabajo.
Realice las siguientes actividades:
2.1. Enumere las características de la visión. Investigue la misión de la institución en la usted trabaje y
compare; establezca si esta completa en función de las definiciones conceptuales de la visión
2.2. La comprensión de la misión da carácter constitutivo a la organización y a su acción, por eso le invito
a:
Revisar la misión de la institución en la que usted trabaja, escríbala, en función de las características
teóricas de la misión, compare la de su institución. La cambiaría?, La completaría? Que haría’
Documentación adicional
Guía Metodológica para la Planificación Estratégica y la Formulación del Presupuesto Para

Resultados 2014. Provincia de Córdoba. Argentina. Recuperado de:
https://www.google.com.ec/webhp?sourceid=chrome-instant&ion=1&espv=2&es_th=1&ie=UTF-8#q=
Gu%C3%ADa+Metodol%C3%B3gica+para+la+Planificaci%C3%B3n+Estrat%C3%A9gica+y+la+Formul
aci%C3%B3n+del+Presupuesto+Para+Resultados+2014&es_th=1
Este documento muestra un ejemplo del proceso de planificación estratégica aplicado a un territorio
específico, aporta ideas de cómo desarrollarlo en la práctica.
Las políticas se formulan, implementan y evalúan de forma

participativa¡¡

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45
UNIDAD 3: Instrumentación de la elaboración del plan estratégico

La elaboración del plan estratégico de un organización tiene un horizonte de tiempo definido, puede
ser de mediano y de corto plazo y cada uno de ellos tiene elementos instrumentales necesarios para
tener como resultados el plan estratégico institucional (mediano) y el plan estratégico operativo (anual),
para lo cual, es muy importante revisar la lectura básica en los capítulos IV, V y VI y la documentación
complementaria de esta unidad, que permiten tener las habilidades para elaborar dichos planes.
A lo largo de los textos, deberemos analizar si en su sitio de trabajo se ha instrumentado de esta manera
o se ha aplicado otra en su lugar de trabajo.
Recuerde: ingresar periódicamente al entorno virtual de aprendizaje, porque no solo le permite conocer
las orientaciones académicas e informativas que presenta el profesor con respecto a las temáticas,
fechas importantes y comunicaciones de temas puntuales; sino también esta herramienta le facilita la
interacción con sus compañeros y tutores a través del foro, así como acceder a recursos educativos que
refuerzan los temas tratados.
3.1. Plan Estratégico.-
Para desarrollar el documento plan estratégico es necesario considerar todos los insumos del proceso
de planificación que se ordenan para estructurar el plan estratégico. Estos aspectos se presentan a
continuación.
3.1.1. Horizonte de la Planificación.-
Del proceso de planificación estratégica se obtiene como producto el Plan Estratégico de la empresa, es
decir, es el plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que
adopta hoy (es decir, en el momento en que realiza la reflexión estratégica el equipo de dirección) en
referencia a lo que hará en el horizonte de planificación escogido que, por lo habitual, suele ser de tres
años.
El horizonte temporal del Plan Estratégico vendrá definido por la índole de las decisiones estratégicas
que estemos adoptando, así distinguimos:
Decisiones estratégicas de mayor alcance (más de 10-15 años). Largo plazo
Decisiones estratégicas de largo alcance (3-5 años). Mediano Plazo
Decisiones operativas (1 año o menos). Anual
Un horizonte temporal de 3-5 años es el período más adecuado (Martinez, D. Milla, A. 2012) para que la
sociedad tenga el tiempo suficiente para poner en marcha los planes de acción, donde se materializan
las estrategias de largo alcance y, al mismo tiempo, no es un período excesivamente amplio que dé lugar
al planteamiento de objetivos de mayor alcance cuya definición, alcance y seguimiento son cada vez más
difíciles conforme se amplía el horizonte temporal de planificación. Un ejemplo de estas afirmaciones es
el Plan del Buen Vivir en el Ecuador.
Una sociedad es como un ser vivo que evoluciona constantemente por sí misma y en su entorno. El Plan
Estratégico deberá ser revisado en el horizonte de planificación mediante revisiones anuales, con el fin
de comprobar que efectivamente el rumbo que tomamos es el acertado y que vamos encaminados a la
consecución de los objetivos planteados.

3.2. Elaboración del Plan estratégico.-
Los planes estratégicos para la acción deben cumplir una serie de requisitos para el logro de los
objetivos estratégicos; se formalizan a través de un documento, para lograrlo, vamos a plantear un
camino metodológico en instrumental que se basa en el enfoque estratégico de la gerencia, en el cual,
la planificación es el pilar esencial. La unidad anterior nos muestra el proceso y las fases que deben ser
formalizadas en un documento.
De forma esquemática el Plan estratégico recoge:
a. Análisis estratégico
La Misión del Organismo;
La Visión del Organismo;
El Análisis Situacional: árbol de problemas que pueden desarrollase con diversas herramientas.
La Misión de cada una de las áreas dependientes (UEN) directamente de la máxima autoridad
de cada organismo, para poder así delimitar su campo de actuación en relación al misión de
la organización;
Los Objetivos Estratégicos, teniendo en cuenta los problemas de los cuales se derivan las
actividades a desarrollar se transforman en objetivos estratégicos (árbol de objetivos), de aquí
se desprenden las iniciativas (programas y/o proyectos) a los cuales se les debe desagregar
en las actividades, si es un plan de 5 años, las actividades son de mediano plazo, si es de un
año; además los indicadores de producto, la desagregación de las actividades de corto plazo
y las metas.
El análisis del entorno y de la organización
Las Estrategias
Los Indicadores de Resultado: Estos indicadores, son aquellos que permiten medir el efecto de
la consecución de los objetivos estratégicos.
Es necesario recordar que el proceso de planificación se realiza como un medio para obtener resultados
eficaces y eficientes como se muestra a continuación.

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Gráfico No 16 Relación de la Planificación estratégica con la eficiencia y eficacia
Fuente: Elaboración del plan estratégico. ECO3 Colecciones . ALTAIR
Siguiendo la misma premisa que para los indicadores de resultado, cada objetivo puede tener más de un
indicador. En este caso se debe crear un indicador global de los mismos que surja de la ponderación de
los valores de los demás indicadores. La periodicidad de seguimiento de estos indicadores será realizado
de forma trimestral o como sea normado por la autoridad.
3.3. Fases de la elaboración del plan estratégico.-
Para esta fase de elaboración del plan estratégico utilizaremos los elementos metodológico de la Unidad
2 y combinaremos con la guía de planificación estratégica de SEMPLADES en el Ecuador. También
revisaremos los instrumentos desarrollados en el Ministerio de Salud Pública del Ecuador desde una
perspectiva de reflexión critica que permita mejorar estos instrumentos.
En el Ecuador SENPLADES, define que:
El Plan Institucional como un instrumento de planificación y de programación de mediano plazo

en el cual se programa la estrategia de acción institucional para un período de gobierno. Este Plan
tiene por objeto asegurar la sostenibilidad intertemporal de los programas, proyectos, acciones
y actividades que se prevé realizar, pretende establecer las finalidades y objetivos que tiene el
gobierno y vincularlos potencialmente a la programación presupuestaria. Asimismo, busca alinear
las prioridades de las instituciones nacionales con los objetivos gubernamentales.
La planificación operativa se concibe como la desagregación del Plan Institucional de Gobierno

(Plan Nacional del Buen Vivir) y los Planes Plurianuales Institucionales/ sectoriales ( sector salud)
en Objetivos Estratégicos, Indicadores, metas, programas, proyectos y acciones que se impulsarán
en el período anual, antes de este despliegue estratégico a nivel de las instituciones como las de
salud, vamos a revisar la misión y visión institucionales; los objetivos, indicadores y metas del Plan
Plurianual de Gobierno; y, su correspondencia con otros planes o agendas formuladas.
Los planes operativos anuales tienen como propósito fundamental orientar la ejecución de
los objetivos institucionales y convierten los propósitos en pasos claros y en objetivos y metas
evaluables a corto plazo.
La propuesta metodológica del SENPLADES integra el Balance Score card (BSC) a través de un modelo
integrado de cuatro perspectivas o dimensiones:

PP Usuario2: En la perspectiva del usuario los directivos identifican los segmentos del población
(mercado) en los que han decidido ingresar, - grupos para extender la cobertura- . También
establece la propuesta de valor (prestaciones de calidad) que se entregara al usuario en base a
los atributos del producto o servicio, como la imagen que tiene la institución ante los usuarios
y el tipo de relación que mantiene con ellos, en este caso- la cantidad y calidad de los servicios
integrales de salud-.
PP Procesos Internos: En la perspectiva de procesos internos, los ejecutivos/directivos identifican

procesos de trabajo claves donde la organización debe ser excelente para llegar con una
propuesta de valor que cubra las expectativas del usuario. En salud se expresan todos los procesos
de producción de los servicios de salud.
PP Financiera: En esta perspectiva, los ejecutivos/directivos identifican los objetivos financieros que
se espera de la organización en un periodo determinado. Los objetivos financieros son coherentes
con los resultados finales que se espera de la estrategia, en este caso puede ser - la extensión de
cobertura, la calidad de los servicios de salud, etc.-, indicando si su puesta en práctica y ejecución
están contribuyendo al mínimo aceptable impuesto por los propietarios de la institución, en este
caso, los afiliados y sus familias.
PP Aprendizaje y Desarrollo: En la perspectiva de aprendizaje y desarrollo los ejecutivos/directivos

identifican las habilidades y competencias necesarias del personal para crear un clima de apoyo al
cambio, a la innovación y al crecimiento de la organización. Esta dimensión incluye las necesidades
de información que debemos desarrollar para apoyar el clima de acción.
(En el Anexo No 1 se formulan preguntas que permiten identificar y establecer con claridad el contenido
de las cuatro perspectivas)
La formulación del Plan Plurianual Institucional, por parte de las entidades nacionales, el Ministerio de
Salud Pública, por ejemplo, debe realizarse dentro de un proceso de interacción institucional interno,
entre sus diferentes instancias orgánicas (gerencias / departamentos / divisiones / jefaturas / procesos /
subprocesos / entre otros). Toma un enfoque de abajo hacia arriba, lo que significa en el sector salud que
la coordinación debe estar a cargo de la Dirección Distrital o quién asuma este rol.
Para iniciar la elaboración del plan debe definirse el ámbito del plan que nos da la pauta para la
conformación del grupo de trabajo, personas o instituciones que deben ser involucradas, si es sectorial,
puede ser:
PP Territorial: distrito, zona, nacional
PP Institucional: Ministerio de Salud Pública (MSP), Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS),
Instituto de Seguridad Social de Fuerzas Armadas (ISSFA), Instituto de Seguridad Social de la
Policía (ISSPOL), etc.
PP Establecimiento de salud
En todo caso, es un grupo de trabajo dirigido por la máxima autoridad y los responsables de cada UEN
(unidad de negocio), en Ecuador puede referirse al organigrama en donde se encuentran las unidades
estratégicas de negocio.
Uno de los elementos importantes dentro del proceso de planificación es la fase de alineamiento al Plan
de desarrollo del Buen Vivir, política nacional de salud y otros instrumentos del país.
2 Cliente

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3.4. Fase No 1 Análisis estratégico
3.4.1. Selección y definición de usuarios
Cada institución tiene su población y éstos tienen un papel fundamental en este análisis:
¿Qué dicen sus usuarios actuales acerca de sus servicios?
¿Cuál son otros proveedores en su territorio geográfico de acción?
¿En qué es singular y única su unidad o dirección?
¿En qué son singulares y únicos los otros proveedores de su territorio?
Las respuestas a estas preguntas le orientan hacia la clase de usuarios que su organización aspira a cubrir
en los próximos anos.
En este caso, a que grupos de población de su territorio vamos a extendernos?
La tabla 3 nos muestra una matriz que facilita la definición de usuarios que es fundamental para el
proceso de planificación.
Matriz No 1 DEFINICIÓN DE USUARIOS
USUARIOS ACTUALES USUARIOS QUE ASPIRAMOS A TENER

Población total=
Población por sexo:
Masculino
Femenino
Población urbano/rural:
Urbano
Rural
Población por ciclo de vida
Otras:
Nota: estos son datos importantes, en su sitio de trabajo existen?
Como vamos a relacionarnos y/o cooperar con las otras instituciones públicas o privados de nuestro
territorio de actuación?.
3.4.2. Selección y definición de los productos y servicios
Los servicios son la razón de ser la unidad/dirección y los medios con los cuales materializan la visión y
la misión. Una institución ya no se define por el producto o servicio que ofrece, sino por la forma como
agrega valor a las necesidades que satisface. Por ejemplo el control prenatal es el servicio pero debe
tener como resultado madre y recién nacido en óptimas condiciones de salud.

Algunas preguntas útiles para la definición, redefinición y selección de servicios de cada unidad de
negocio:
¿Cuáles son nuestros principales servicios?
¿Por qué el usuario recibe y usa estos servicios?
¿Cuáles son los principales beneficios que espera recibir el usuario?
¿Cuáles son sus posibles servicios sustitutos o complementarios de los servicios actuales?
¿Cuál sería la ventaja competitiva/valor agregado/ característica distintiva de los nuevos servicios?
A continuación una matriz que facilita el identificar los servicios que ofrece la organización.
Matriz No 2 IDENTIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS
SERVICIOS SERVICIOS
SERVICIOS ACTUALES VALOR AGREGADO
SUSTITUTOS COMPLEMENTARIOS
A que servicios nos referimos?
A los que se oferta por tipo de establecimiento de salud y que se expresa en la cartera de servicios.
-- Ejemplo en un hospital que tiene 3 unidades de negocio: consulta externa, internación y

emergencia, entonces revisaremos en cada una que servicios específicos ofrecen.
3.4.3. Estimación del potencial de la unidad donde trabaja
Una vez definidos y seleccionados los USUARIOS y los productos/servicios que van a satisfacer las
necesidades de la población a cargo, el grupo de trabajo o equipo de la unidad de negocio, se debe
pensar en su potencial, es decir la capacidad resolutiva que tiene el establecimiento de salud y en las
estrategias para lograr lo que se propone.
Cada Equipo debe desarrollar su propia estrategia, algunos expertos recomiendan tener en cuenta, al
menos, tres estrategias básicas:
1. Excelencia organizacional, para lograr menores costos de producción y ofrecer mejores servicios..
2. Innovación del servicio, con el fin de ofrecer siempre servicios más novedosos.
3. Intimidad con el usuario, que lo convierta en el defensor fiel de este servicio.
Adoptar una de las estrategias como básica, no significa ignorar las demás. De todas maneras cada
equipo debe definir la estrategia más efectiva para sus propósitos. La tarea siguiente consiste en definir el
potencial de crecimiento de cada Servicio, mediante la selección del que crezca más rápido, el segundo,

Educación Continua
51
el tercero, etc. Este paso es crítico, ya que las expectativas de crecimiento pueden cambiar por aspectos
tales como tecnología, reglamentaciones gubernamentales; convulsiones del mercado, etc.
Por ejemplo en un centro de salud, se incluye la atención domiciliaria o los EBAS…
Matriz No 3 CRECIMIENTO DE CADA SERVICIO
PRODUCTOS O SERVICIOS TAMAÑO

CRECIMIENTO FUTURO
Describir actual
Estos elementos se retoman cuando desarrollamos el despliegue estratégico.
3.4.4. Identificación y selección de los valores agregados
El valor agregado se relaciona con un conjunto particular (a veces exclusivo) de destrezas, posicionamiento,
experiencia o recursos que, en esencia, se requieren para generar y entregar, en forma exitosa, servicios
a los usuarios.
En el proceso de selección de valores agregados se debe considerar una norma fundamental. El valor
agregado que llega al usuario final es el producto de los valores agregados que genera la cadena de
“proveedores - usuario” internos. Los valores agregados internos son responsabilidad del equipo y de la
personas de la organización.
Entonces debemos listar frente a cada servicio, los valores agregados de que dispone la empresa, así
como los que requieren para afianzar su liderazgo.
Matriz No 4 ALCANCE DE LOS SERVICIOS
SERVICIO DISPONIBLES REQUERIDOS
3.4.5. Declaración de la visión
Los puntos anteriormente enunciados permite entrar el proceso para la construcción y desarrollo o
ajuste de una VISIÓN y es ahora cuando revisaremos la declaración de la visión de la unidad o dirección,
para se exprese en términos claros, precisos, concisos e impactantes. Si ya la tiene revísela, si no la tiene
constrúyala¡¡¡¡ (revisar Unidad 2: pag. 54-55)

La redacción de la visión da cuenta del futuro aunque parezca inalcanzable: “ser el mejor en...”, “ser la más
grande de...”, “ser los primeros en...”, etc., siempre en términos positivos y optimistas. La declaración de la
visión debe proporcionar inspiración. Debe proporcionar motivación y energía al Equipo y a la Persona.
La VISIÓN cuando está bien formulada, se convierte en el norte magnético que alinea, orienta y atrae
todas las energías de la gente en una sola dirección: “el logro de la Visión”. El desafío que usted tendrá,
será ayudar a los miembros de su equipo a abrirse paso a través de cualquier desánimo, en el camino
hacia la realización de la Visión.
Recuerde que esta visión debe ser establecida tomando en cuenta:
PP Un futuro no numérico ni financiero, sino la del Equipo que queremos ser.
PP La descripción de una ventaja estratégica o particular de nuestra Equipo.
PP Lo que dirán de nosotros, los usuarios, los proveedores, los empleados, etc.
PP Debe ser suficientemente amplia, que rete a todo el Equipo, y suficientemente detallada, que les
señale el camino a todos.
Un ejemplo:
“Para el año 2020 el Ministerio de Salud Pública del Ecuador, ejerce la Rectoría del Sistema Nacional de
Salud, modelo referencial en Latinoamérica, que garantiza la salud integral de la población y el acceso
universal a una red de servicios con la participación coordinada de Organizaciones públicas, privadas y
de la comunidad.”
Por la importancia de la visión se plantea un Test de verificación:
¿La visión formulada incluye elementos de desafío, reto, excelencia y claridad?
Si______No_____
¿Señala el camino, a través de perspectivas tangibles? Si______No_____
Si usted respondió “no” a alguna pregunta, vuelva a estructurar la visión
3.4.6. Misión: ¿por qué y para que estamos aquí?
Recuerde La “visión” nos muestra lo que queremos “ser”. La “misión” nos indica lo que debemos “hacer”
Todo lo que existe en el universo tiene una finalidad, un propósito, una razón de ser, un motivo para
existir. A eso se le llama MISIÓN. Su definición responde a la pregunta ¿por qué y para qué estamos
aquí?. Tiene un sentido de “propósito” y “finalidad”, de hecho, toda institución y toda organización
humana tiene una finalidad, tácita o explícita, sea que la conozcan todos o no.
La MISIÓN define nuestra responsabilidad sobre lo que ofrecemos a nuestros usuarios, nuestros
proveedores, nuestros empleados, nuestra comunidad y nuestro entorno de influencia. Los equipos,
adquieren sentido en la medida en que se orienten a la satisfacción de necesidades y agregar valor al usuario.
La entidad productora de bienes o servicios – como son las organizaciones de salud- es concebida, originada
o surge con un propósito: resolver, cubrir, SATISFACER NECESIDADES Y AGREGAR VALOR. En consecuencia, las
organizaciones, existen para lograr un propósito o MISIÓN.
Para revisar, reafirmar o redefinir la misión revise la Unidad No 2 pag. 55-57.

Educación Continua
53
Un ejemplo:
“Ejercer la Rectoría del Sistema Nacional de Salud a fin de garantizar el derecho a la salud del pueblo
ecuatoriano, por medio de la promoción y protección de la salud, de la seguridad alimentaria, de la salud
ambiental y del acceso permanente e ininterrumpido a servicios de salud, conforme a los principios de
equidad, universalidad, solidaridad, calidad y eficiencia.”
3.4.7. Valores esenciales (corporativos)
La sociedad, nunca como ahora, se había detenido a pensar y reflexionar sobre sus valores, por lo que es
importante expresarlos, cuando las instituciones ya existen hay que revisarlos.
En nuestro contexto unidad/dirección, los valores describen el modo en que nos proponemos
actuar día a día, para lograr nuestra “visión” y tratando de cumplirla.
Los “valores” no están en la Institución. Están en la gente. Los valores que tiene la gente son los que
conforman la “Cultura de la Institución” y los que imperan en el clima laboral
Los valores, como la visión y la misión, los objetivos y las estrategias, deben ser “compartidos” y hay
que “alinearlos”.
Los valores “impuestos” desde arriba y divulgados como el “credo organizacional” no funcionan si
no son compartidos por la gente (actores).
Un conjunto de valores rectores deberá incluir: pautas de conducta recíproca, apreciación de la

población afiliada, relaciones con la comunidad y los límites que nos imponemos.
3.4.8. Comprensión del Análisis e impacto del entorno
El primer paso del cumplimiento de la visión consiste en analizar los factores que favorecen o amenazan,
con el fin de preparar las estrategias de manejo. Revisar la Unidad 2.
3.4.9. Análisis de la Situación de Salud.-
En el módulo del primer trimestre se trabajo en el análisis de situación de salud de su lugar de trabajo,
el producto de este trabajo es un grupo de problemas seleccionados y priorizados. En el Ministerio de
Salud Pública del Ecuador se denomina Diagnóstico Situacional (DG).
En función de recalcar la importancia de cerrar el ASIS con un listado priorizado de problemas que se
relaciones con:
-- Problemas relacionados con el entorno (territorio) . determinantes de la salud.
-- Cuáles son los problemas desde el usuarios? . Demanda
-- Cuáles son los problemas de los servicios de salud? – Oferta
-- Problemas de la relación entre la comunidad y los servicios de salud
-- Brechas entre la oferta y la demanda.

A estos problemas les vamos a clasificar de acuerdo a las perspectivas del usuario, procesos internos,
financiera y de aprendizaje y desarrollo.

3.4.10. Análisis FODA:
En la Unidad 2 se ha revisado y se la propuesto una forma de realizar el análisis externo (fuera) de la

organización a través de oportunidades y amenazas en relación a las 4 perspectivas del Balance Score
Card (BSC); de igual manera, el análisis interno (dentro) de la organización a través de fortalezas y
debilidades en relación a las 4 perspectivas BSC.
Es importante que a cada factor identificado se califique de 1 a 10 la urgencia de ser tratado, la tendencia
que tiene en el tiempo y el impacto que considera tiene en la organización para identificar las prioritarias
porque son estos factores son los que tienen alto impacto y que se consideran importantes para la
operación total de la organización y el logro de la misión y visión.
Lo anterior nos permite establecer el análisis estructural, este no es más que la relación vertical y
horizontal de los factores identificados como prioritarios en las oportunidades, amenazas, fortalezas
y debilidades. Para calificar la pregunta es esta relacionado? Si la respuesta es si el valor a ubicar en el
cuadro de intersección es 1, si es no el valor es 0. Lo que resulta es la motricidad – valor horizontal y la
dependencia -valor vertical-. Posteriormente se ordena los factores por motricidad y dependencia, lo
que se conoce como ordenamiento de los factores.
Para finalizar los factores ordenados por motricidad y dependencia se clasifican, el resultado es identificar
los factores claves que nos permitan posteriormente diseñar la estrategia, de esta manera:
Todos los factores relacionados con el cliente/usuario/comunidad son las estrategias claves
Todos los factores relacionados con los procesos de trabajo internos son las estrategias reguladoras,
es decir que orientan el trabajo de la organización.
Todos los factores relacionados con el aprendizaje son las motrices, es decir las habilidades -
competencias de los recursos humanos.
Todos los factores relacionados con lo financiero son las estrategias resultantes que son aquellas
que deben soportar/apoyar al resto de estrategias para que se cumplan.
3.4.11. Definición de criterios de éxito de los servicios de la unidad/ dirección
En general, nuestros usuarios, finales y próximos, esperan productos y servicios de mejor calidad, a
menor o 0 costo, entregados oportuna y cómodamente, etc.
Cada Equipo necesita encontrar aquellas maneras de satisfacer a sus usuarios, que sean congruentes
con su estrategia, que se apoyen en sus fortalezas y eviten sus debilidades, es decir, que aprovechen sus
fuerzas fundamentales.
Estos aspectos, de los que depende de manera principal el éxito de nuestros servicios y, por lo mismo, el
éxito y el futuro de la unidad/dirección, son los factores críticos de éxito.
Una vez realizados los pasos anteriormente descritos, es necesario crear las metas medibles y los
incentivos apropiados, para poner en marcha toda la energía del Sistema. El alcance de tales metas
servirá como criterio para medir el éxito y el rendimiento, para definir el sistema de recompensas, para
mejorar los diseños y procesos, y para seleccionar las herramientas necesarias.
La definición de estos criterios debe hacerse para cada servicio, en términos de:
Funcionalidad.
Calidad.

Educación Continua
55
Tarifa /Costo de producción.
Apariencia (Presentación)
Oportunidad de entrega.
Volumen total de servicios prestados.
Mantenimiento de los servicios.
Es esencial que estos elementos sean definidos e identificados en la mejor forma posible, aunque no
se tenga toda la información y experiencia previas. Sin embargo, es una verdad indiscutible que “la
gente sabe más de lo que cree saber y que desarrolla una gran creatividad cuando se le da la
oportunidad de pensar” Bernal, C. (2011 pag. 50).
3.5. Fase 2 Mapa y despliegue estratégico
3.5.1. Mapa estratégico.
3.5.1.1. Objetivos
El primer paso es la identificación de objetivos, lo central es porque tenemos objetivos?
Los OBJETIVOS permiten transformar la visión en puntos específicos hacia los cuales se orienta toda la
energía y actividad de la organización y aquello que se pretende lograr como resultado de una actividad
o conjunto de actividades.
Algunos objetivos son intrínsecos a la Organización, nacen con ella. Se les da el calificativo de
“voluntades organizacionales” porque están ligados esencialmente a la existencia de la Organización.
“Supervivencia”, “crecimiento” y “otros” son la vida misma y salud de la institución.
Los demás objetivos, específicos y concretos, nacen de la visión y la misión. Son las voluntades de los
actores. Los definen y acuerdan quienes tienen el poder y la responsabilidad de decisión, para el logro
de la visión y el cumplimiento de la misión.
Lograr pleno consenso en el equipo gerencial alrededor de la importancia de los objetivos estratégicos
es fundamental para el alineamiento organizacional.
Una vez que se han clarificado la Visión y la Misión, y han sido identificadas las áreas clave de resultados,
con base en estas últimas se establecen los objetivos. Los objetivos deben ser congruentes y consistentes
con los que se originan en niveles superiores y con los de igual jerarquía, para no causar conflicto entre
unidades de trabajo altamente relacionadas e interdependientes.
Veamos algunos ejes de estos objetivos específicos:
b. Ligados a la Perspectiva del Usuario:
Servicio.
Valor.
Calidad.

c. Ligados a la Perspectiva Interna (procesos de producción):
Tiempo de ciclo.
Calidad
Productividad.
d. Ligados a la Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo:
Innovación de productos y servicios.
Aprendizaje continúo.
Activo Intelectual y registro tecnológico.
Nuevos conocimientos y habilidades del personal
Acceso a información estratégica.
Alineación de objetivos personales y organizacionales.
e. Ligados a la Perspectiva Financiera:
Crecimiento.
Rentabilidad social.
Calidad del gasto.
Retome los aspectos metodológicos de la Unidad No 2 pag. 59-61 para la elaboración de objetivos
3.5.1.2. Definición de estrategias
No existen objetivos inalcanzables, sino estrategias equivocadas. (Bernal, C. 2001)
La “estrategia” nació en el campo militar como la “forma de ganar la guerra”. En el mundo de las
instituciones públicas, las empresas la “estrategia” conserva idéntico sentido.
“En nuestro contexto del proceso de “formulación del futuro y el alineamiento organizacional”, la
estrategia o estrategias, responden al CÓMO lograr lo que ya hemos formulado y alineado: Visión,
Misión, Objetivos. Su definición y formulación son sólo deseos. La estrategia es el proceso y la acción
que los realiza.
¿Qué son las estrategias?
ØØ Procesos que permiten a una organización ser “proactiva”, en vez de “reactiva”, en la formulación
de su futuro.
ØØ Son la formulación, ejecución y evaluación de las acciones que permiten que la organización logre
sus objetivos.
Para que sirven?
Sirven para:

Educación Continua
57
ØØ Definir CÓMO se van a lograr los objetivos.
ØØ Usar los recursos disponibles en forma eficiente.
ØØ Aprovechar al máximo nuestras fortalezas y superar continuamente nuestras debilidades.
ØØ Aprovechar las condiciones favorables del entorno y contrarrestar los peligros y amenazas.
ØØ Definir los elementos y componentes de la medición equilibrada de resultados de actuación y de

proceso.
Para mayor detalle revisar en la Unidad No 2 el punto 2.4.2. Una visualización de un mapa estratégico se
muestra a continuación.
Gráfico No 17 Esquema de Mapa estratégico
Fuente: OPS. (2011)
Un ejemplo del mapa estratégico para cada prospectiva, para mostrar , se ha seleccionado la perspectiva
cliente/usuarios y se pregunta ¿qué procesos requieren de excelencia?

Gráfico No 18 Esquema de Mapa estratégico de la perspectiva clientes/usuario
Fuente: OPS. (2011)
3.5.2. Despliegue estratégico.
a. Despliegue estratégico plurianual
El primer paso del despliegue estratégico es la identificación de programas, proyectos, acciones e

iniciativas a acometer por objetivo considerando la estrategia establecida. En esta punto de la elaboración
debe designarse a los responsables de cada objetivo estratégico, con el fin de que éstos propongan
una serie de acciones y Programa /proyectos relacionados con la obtención de las metas fijadas para el
cumplimiento del mismo. El equipo de trabajo debe recopilar toda esta información y realizar un primer
trabajo de agrupación de diferentes iniciativas en proyectos corporativos. Al final de este trabajo quedará
una lista de programas y/o proyectos estratégicos que la compañía quiere acometer en los próximos
años, todos ellos vinculados. Con el objetivo de concretar más los planes de acción determinados y
que su consecución no se convierta en una tarea difícil de emprender es necesario definir el horizonte
temporal, los responsables de cada objetivo pueden marcar hitos intermediarios que harán del plan de
acción una realidad más cotidiana.

Educación Continua
59
En Ecuador se denomina Programación Plurianual de la Política Pública (PPPP) y la Programación Anual

de la Política Pública (PAPP).
Acciones, programas, proyectos, y actividades claves
La entidad señalará los programas, proyectos, acciones y actividades más relevantes para el logro del
Objetivo Estratégico Institucional y que serán ejecutadas en el transcurso del tiempo del plan.
Programa: Es un conjunto de proyectos organizados y estructurados dentro de una misma lógica

secuencial, afinidad y complementariedad, agrupados para alcanzar un objetivo común.
Proyecto: Es un conjunto ordenado de acciones que con su operación permiten resolver problemas
específicos de la comunidad y que implican la asignación racional de recursos.
Acciones: Son las grandes orientaciones o caminos a seguir para el logro de los objetivos de la entidad
a través de los proyectos
Actividades: Son las tareas que responden a cada una de las metas propuestas, ordenadas en forma
lógica y secuencial, con el propósito de conseguir los resultados esperados de los proyectos y/o
programas
A continuación, para evitar confusión, es importante mantener una jerarquía lógica de planes, programas
y proyectos en un contexto específico, a continuación se muestra esta lógica con ejemplos.
Plan
Definición Ejemplo
Un plan (por ejemplo, para una zona geográfica o una área Entre los ejemplos cabe mencionar los planes anuales o
técnica) es el nivel más elevado de planificación operacional. bienales de las organizaciones nacionales sectoriales o
Define las grandes acciones que se transforman y agrupan internacionales. Estos planes representan la operación global
varios programas (y sus respectivos proyectos, actividades, que se ha de ejecutar por medio de diversos programas.
etc.) y proyectos con miras a lograr una parte de los objetivos
estratégicos de la organización
Programa
Definición Ejemplo
Un programa es un conjunto de proyectos coordinados que Entre los ejemplos cabe mencionar un programa de salud y
se ejecutan para lograr objetivos específicos con arreglo a asistencia, integrado por un proyecto de inmunización y un
parámetros de tiempo, costo y desempeño definidos. Los proyecto de primeros auxilios basado en la comunidad, o un
programas destinados a lograr una meta común se agrupan programa de gestión de desastres integrado por un proyecto
en una entidad común (plan nacional, operación, alianza, de creación de capacidad basado en la comunidad, un
etc.). proyecto de sensibilización basado en las escuelas y un
proyecto para desarrollar las funciones de gestión de
hospitales.
Proyecto
Definición Ejemplo
Un proyecto es un conjunto de actividades coordinadas que Un ejemplo puede ser un proyecto de primeros auxilios
se ejecutan para lograr objetivos específicos con arreglo a basado en la comunidad para ampliar el ámbito de los
parámetros de tiempo, costo y desempeño primeros auxilios en una región, o un proyecto
definidos. Los proyectos encaminados a lograr una meta de reducción de riesgos de desastre para aumentar la
común constituyen un programa sensibilización sobre las medidas de preparación para
desastres y respuesta en casos de desastre. Estos proyectos
pueden constar de varias actividades, como las descritas
seguidamente
Actividad

Definición Ejemplo
Una actividad es una combinación de varias tareas, toda las Como ejemplos de actividades se pueden mencionar la
cuales se dirigen al mismo objetivo. Las actividades son el organización de una reunión de la comunidad (fijarla fecha y
nivel de medidas más bajo que es preciso planificar. hora y encontrar un lugar para celebrar la reunión), elaborar
materiales de comunicación, impartir formación a los
voluntarios en técnicas determinadas u organizar la
distribución de artículos de socorro.
Las tareas son las medidas más simples que constituyen las Como ejemplos de tareas cabe mencionar redactar una carta,
actividades verificar las existencias de un almacén o hacer un pedido de
artículos.
A continuación la matriz-plantilla utilizada en este primer paso.
Matriz No 5 DESPLIEGUE ESTRATÉGICO
Indicadores PROGRAMA, PROYECTOS Metas

Objetivos Formula Gestión
Estrategia/ Indicadores ACTIVIDADES, PRODUCTOS anual
Perspectiva Indicador ALCANZADOS
Política de Gestión
Estratégico gestión periodo PROGRAMA PROYECTOS
anterior
Usuario
Procesos
Financiera
Aprendizaje
y desarrollo
El segundo paso, es definir por cada programa los proyectos y sus actividades, en cada una de ellas se
establece la meta anual por cada actividad.
Matriz No 6 ACTIVIDADES Y METAS
PROGRAMA, PROYECTOS
Metas
ACTIVIDADES,
anual
Indicadores PRODUCTOS
Formula Gestión
Objetivos Estrategia/ Indicadores
PROYECTOS
PROGRAMA

ACTIVIDAD
Estratégico Política de Gestión

gestión periodo
anterior
Usuario
Procesos
Financiera

Educación Continua
61
PROGRAMA, PROYECTOS
Metas
62
ACTIVIDADES,
anual
Indicadores PRODUCTOS
Formula Gestión
Estratégico Política de Gestión
gestión periodo
anterior
ACTIVIDAD
PROGRAMA
PROYECTOS
Educación Continua
Aprendizaje
y desarrollo
El tercer paso es una vez identificadas las actividades a desarrollar y metas a alcanzar para conseguir el logro de los objetivos estratégicos, se debe
establecer el presupuesto plurianual con un enfoque de resultados, los años de consecución y la unidad responsable de su ejecución.

Matriz No 7 ACTIVIDADES, METAS, CRONOGRAMA, PRESUPUESTO Y RESPONSABLES
PROGRAMA, PROYECTOS
Prs
Indicadores ACTIVIDADES, PRODUCTOS
Formula Gestión Metas
Programado
PROYECTOS
PROGRAMA
ACTIVIDAD
Perspectiva Indicador ALCANZADOS anual
Estrategico Política de Gestión
gestión periodo
anterior
Usuario
Procesos
Financiera
Aprendiz
aje y
desarrollo
Por último, la cuarta fase, se refiere a que el plan requiere un control y seguimiento, bien sea, analizando
sus resultados o bien las causas que lo provocan. Además, debe hacerse un seguimiento del mismo
porque en el entorno cambiante en el que desarrolla la actividad de las empresa pueden cambiar las
circunstancias contempladas en el momento en el que se establecieron los objetivos estratégicos.
Debe adicionalmente establecerse un control del cumplimiento del plan no como sistema de inspección,
verificación o investigación de lo ocurrido, sino como método para poder comparar periódicamente
lo realizado con los objetivos fijados, analizar las desviaciones y corregirlas mediante la adopción de
nuevas acciones. Este tema se desarrollará en la Unidad No 4.
a. Despliegue estratégico anual
Este despliegue estratégico anual es dependiente del plurianual, si es del primer año del despliegue
plurianual se considerará lo que corresponde, entonces el horizonte temporal son 12 meses.
El primer paso consiste en identificar en el plan estratégico plurianual los programas y proyectos del
primer año y consiste en hacer una definición detallada de las tareas a adoptar en este año. En una plantilla
similar a la que proponemos a continuación, deberemos recoger todos los aspectos mencionados
referentes a las mismas.
El segundo paso consiste en desarrollar a partir de las tareas de cada actividad establecer el despliegue
de la medición de actividades. A continuación la plantilla que se usa:

Educación Continua
63
Educación Continua
64
PERSPECTIVA
OBJETIVO
ESTRATEGICO
PROGRAMA
PROYECTO
P;P ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
Indicador de
la actividad
Formula del
indicador
Nivel inicial
Frecuencia de
evaluación
Metas anual
Medición de las actividades
% DE AVANCE
ACTIVIDADES
Programado
Ejecutado
Presupuesto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Cronograma de ejecución
10
11
12
Líder
Equipo
Responsables
Fuente de
información
Otras
Observaciones
El tercer paso consiste en desarrollar a partir de cada actividad la medición de actividades y a partir
de cada actividad se establece los recursos que se requiere en función de los resultados a alcanzar, el
cronograma de ejecución por mes, los responsables y observaciones si se requiere.
Tanto la matriz despliegue estratégico del plan operativo anual como la matriz que conecta la
presupuestación son las matrices definidas por la SENPLADES. Un ejemplo en Anexo No 2
3.6. Comunicación, implantación y automatización- seguimiento y gestión
La preparación e implementación del PPPP y PAPP requiere algunas tareas que garanticen el éxito del
plan elaborado, algunas de ellas son:
Alineamiento organizacional para la implementación de las políticas de cada institución
Socialización y comunicación de lo planificado
Necesidades de aprendizaje
Necesidades de recursos, tecnología e infraestructura.
Monitoreo y evaluación
Fuente: http://es.scribd.com/doc/105239829/Definiciones-principios-de-planificacion-estrategica-
objetivos-de-un-plan-estrategico-de-desarrollo#scribd
El desafío es que la planificación estratégica direccione la gerencia¡¡

Educación Continua
65
Antes de comenzar a resolver las tareas de aprendizaje lea detenidamente el texto básico en los capítulos
V, VI , la lectura complementaria y la documentación adicional de esta unidad; luego de lo cual realice lo
siguiente:
3.1. El plan estratégico plurianual (Programación Plurianual de la Política Pública -PPPP) se realiza desde
el 2009 en el Ecuador, por esta razón vamos a revisar lo siguiente:
a. en su lugar de trabajo existe?, Si la respuesta es si, consiga el plan estratégico plurianual y revíselo
y analice el contenido con las siguientes preguntas sobre los aspectos que deben ser parte del
Análisis situacional/ Diagnóstico situacional, se debe contestar si o no:
La visión esta completa?
La misión esta completa?
Valores corporativos esta explicitados?
Diagnósticos situacional existe?
Los objetivos cumplen los criterios para estar bien elaborados?
Las estrategias son coherentes con los objetivos?
El despliegue estratégico es completo? Que temporalidad tiene?
Tiene indicadores de gestión?
Puede identificar las perspectivas del BSC?
3.2. La Programación Anual de la Política Pública (PAPP) existe en su lugar de trabajo?, considera que
esta completa?
Responde a la actividad, puntos 3.1 y 3.2 en máximo 1 página
3.3. Seleccione un indicador de un objetivo y proyecto seleccionado y analice que mide. Máximo 2
párrafos.
Documentación adicional
PP . SENPLADES. (2012). Instructivo metodológico para la formulación de planes operativos anuales (POA)
institucionales. Quito. Recuperado de: https://ppikas.files.wordpress.com/2009/06/senplades-
instructivopoa.pdf
Este texto es un instrumento metodológico del país que sigue el ordenamiento que este módulo
ha seguido y que se aplica en el país; muestra aplicado a nuestra realidad, pero de manera global la
coherencia horizontal (de un objetivo, con sus estrategias, programas, proyectos indicadores) y la
coherencia vertical (entre objetivos). Este instrumento tiene como finalidad aportar una cultura de
planificación que centre en resultados para los usuarios y optimice los recursos.

UNIDAD 4: Monitoreo/seguimiento y evaluación

En esta unidad vamos analizar el monitoreo, seguimiento y evaluación en el marco de la planificación
estratégica, revisaremos los conceptos y aspectos metodológicos generales de esta temática y la
aplicación en el país.
Recuerde: ingresar periódicamente al entorno virtual de aprendizaje, no solo le permite conocer

las orientaciones académicas e informativas que presenta el profesor con respecto a las temáticas,
fechas importantes y comunicaciones de temas puntuales; sino también esta herramienta le facilita la
interacción con sus compañeros y tutores a través del foro, así como acceder a recursos educativos que
refuerzan los temas tratados.
4.1. Introducción.-
EL sistema de monitoreo/seguimiento y evaluación es un instrumento para evaluar el proceso de gestión

para resultados mediante un conjunto de indicadores que permiten verificar el cumplimiento de los ejes,
objetivos estratégicos y de sus expresiones cuantitativas: las metas especificadas en el cronograma de
actividades definidas dentro de cada iniciativa. Entre estos indicadores no siempre existe una linealidad
en sus relaciones. Un resultado es posible obtenerlo a través de una o varias producciones necesarias.
Es, por tanto, sumamente importante desde el punto de vista presupuestario distinguir los tipos de
indicadores y establecer sus relaciones. La asignación de recursos se relaciona en se relaciona en forma
directa con las iniciativas a realizar, su seguimiento es fundamental analizar la información relevada en
el seguimiento de cada actividad y establecer la relación entre los datos de la ejecución física/financiera
con lo programado previamente.
El monitoreo tiene por objeto que los decisores y formuladores de políticas obtengan información
periódica sobre el grado de ejecución de los programas, la forma de empleo de los recursos disponibles
y el alcance de resultados.
El Monitoreo busca conocer cómo avanzaron los objetivos y las metas del gobierno y cuántos fueron los
recursos del presupuesto que se ejecutaron para lograrlos.
La Evaluación es la apreciación objetiva de los planes en curso ó concluidos y sus resultados. Lo que
diferencia a la Evaluación del Monitoreo es que éste último informa sobre el cumplimiento de los
objetivos, en cambio la Evaluación explica los motivos del logro ó no de los mismos y los cambios que
se producen en los beneficiarios de tales objetivos. La Evaluación es la apreciación objetiva de los planes
en curso ó concluidos y sus resultados.
En el ciclo de gestión pública para la obtención de resultados hay cuatro componentes necesarios que
deben funcionar en forma articulada, continua y complementaria:
La planificación,
El presupuesto,
La ejecución de programas y proyectos,
El monitoreo y la evaluación.
Estos procesos deben coordinarse de manera tal de que se llegue a presupuestar conociendo los objetivos
para los cuáles se están asignando los recursos públicos o privados y que se pueda planificar dentro de
un marco lógico de recursos disponibles, deben ser procesos indivisibles. Asimismo, el monitoreo y la

Educación Continua
67
evaluación se nutren tanto del proceso de planificación como el de producción de los bienes y servicios
públicos.
Debemos reconocer los resultados que puede exhibir en las instituciones de salud, para lo cual es
necesario que se hayan cuantificado. Muchas veces en nuestras organizaciones no estamos habituados a
medir o dimensionar nuestro quehacer. No basta con decir aquello que creemos, intuimos, o imaginamos;
en la Gerencia un paso importante es hacer objetivo aquello que nos dé información para la toma de
decisiones.
Recuerde siempre que:
Todo lo que se hace se puede Medir,
sólo si se mide se puede Controlar,
sólo si se controla se puede Dirigir,
y sólo si se dirige se puede Mejorar. Mendoza, P. (2010)
Efectivamente, todo lo que se hace se puede medir. Lo cual no significa que nos vamos a pasar midiendo
todo, sólo lo relevante, aquello que sea útil e imprescindible e informe los resultados
Entonces, es necesario ver si en nuestra práctica hemos o no evaluado:
-- La Calidad de nuestros Productos, no desde nuestra subjetividad, sino desde lo que dicen los
estándares.
-- El Cumplimiento de las Metas, es decir si lo que tenemos programado realizar para el año se está
cumpliendo en los plazos previstos. O se ha tenido alguna distorsión
-- El Porcentaje de Ejecución Presupuestal, si lo que tenemos presupuestado para el año se está

cumpliendo en lo previsto.
-- El Monto de Ingresos Propios Generados, si corresponde. Se debe evaluar si la captación ha

aumentado, ha disminuido, está dentro de lo previsto.
-- Los Indicadores de Productividad, si tenemos cuenta del rendimiento de la hora instrumento, de la

estancia hospitalaria, de la rotación de camas, promedio de horas por acto quirúrgico, etc. Sobre el
tema hay una infinidad de indicadores que deberíamos evaluar cotidianamente para saber cómo
produce los establecimientos de salud, y si corresponde a niveles de eficiencia o no.
-- Los Indicadores de Eficacia, Eficiencia, Efectividad, de Equidad, según corresponda, y que han sido
muy usados en los programas preventivo promocionales en especial, pero que no son excluyentes
para las actividades asistenciales o administrativas.
-- La Satisfacción del Usuario, no lo que nosotros –optimistas y autoconfiados creemos, sino que sea
el resultado de medir la opinión de nuestros clientes, a través de encuestas por ejemplo. Aportan
mayor información si reflejan diversos periodos evolutivos. Otros, es decir todo aquello que pueda
dar más información sobre los resultados del funcionamiento de la unidad.
Cual fue el resultado, se ha evaluado en su organización, sitio de trabajo, como se muestra en los párrafos
anteriores?

4.2. Proceso de monitoreo y evaluación.-
El seguimiento y evaluación será realizada sobre la totalidad de los indicadores, diferenciando aquellos
estratégicos (impacto y resultado) de los operativos (producto y metas). Los primeros serán seguidos y
evaluados a través de un Tablero de Gestión donde mostrará la evolución de todos aquellos indicadores
definidos en la etapa de reflexión estratégica. Para realizar esta tarea se deberá solicitar a los Unidades
organizativas de la institución periódicamente proporcionen información sobre los indicadores de los
resultados esperados
En el caso de los indicadores de impacto, el seguimiento se realizará de forma anual, mientras que para los
indicadores de Resultado, el seguimiento será de forma trimestral. El análisis tanto físico como financiero
son la base informativa para conocer el cumplimiento de las metas directamente relacionada con los
indicadores de producto brinda datos concretos sobre la eficiencia de la vinculación plan‐ presupuesto.
A partir de lo mencionado en el párrafo anterior, cabe definir la Evaluación del Presupuesto para
Resultados como un proceso que, partiendo de la definición de los resultados esperados, mide la
ejecución presupuestaria, analiza los desvíos respecto de lo programado y culmina con la definición de
acciones correctivas que retroalimentan el sistema.
Es así que, en el proceso presupuestario se deberá fundamentar no sólo aquello que se va a producir
sino también lo que se pretende lograr con esta producción, identificando los beneficios que tendrá en
la sociedad y como contribuyen al logro de los fines esperados y definidos por una política pública.
La evaluación permitirá reflejar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos en el
plan estratégico, para un determinado período de gestión a través del desarrollo concreto
de los Programas.
También servirá para programar adecuadamente la ejecución presupuestaria, analizando gradualmente

los desvíos de lo ejecutado respecto de lo programado y contribuir, de este modo, al análisis de la
eficiencia y eficacia de la gestión presupuestaria.
4.3. Planes de monitoreo y evaluación.-
Los planes de monitoreo y evaluación deben ser creados luego de la fase de planificación y antes de la
fase de diseño de un programa o intervención. El plan debe incluir información sobre cómo se examinará
y evaluará el programa o intervención. En general el plan debe señalar:
Los supuestos de los cuales depende el logro de las metas del programa;
las relaciones que se esperan entre las actividades, productos, y resultados (el marco);
medidas conceptuales bien definidas así como definiciones, junto con datos de base;
la agenda de monitoreo;
una lista de las fuentes de datos a usarse;
costos estimados para el monitoreo y evaluación de las actividades; y
un plan para difundir y utilizar la información obtenida.

Educación Continua
69
El plan de monitoreo y evaluación incluye:
La mencionada teoría del cambio
Un marco de monitoreo y evaluación
Herramientas y preguntas de evaluación
Herramientas e indicadores de base
Una descripción de las actividades de monitoreo y momentos clave
Un cronograma
Un presupuesto y explicación de los recursos necesarios – dinero y personal, desarrollo de

capacidades, infraestructura, etc.
Para una plan de monitoreo y evaluación es necesario considerar:
Recursos: ¿Cuánto dinero y tiempo se necesitará para llevar a cabo las actividades?
Capacidades: ¿El programa/proyecto tiene la capacidad interna para llevar a cabo las actividades
de monitoreo y evaluación propuestas, incluyendo el análisis de los datos recolectados, o se
necesitarán expertos externos?
Viabilidad: ¿Las actividades propuestas son realistas? ¿Pueden ser implementadas?
Cronograma: ¿El cronograma propuesto es realista para llevar a cabo las actividades propuestas?
Ética: ¿Qué consideraciones éticas y qué desafíos implica la implementación de las actividades
propuestas? ¿Existe un plan para abordar esas consideraciones? ¿Se presentó un protocolo a
consideración del comité de ética de investigaciones?
El monitoreo y la evaluación son una parte integral de la planificación estratégica, de los programas y
proyectos y deberían incorporarse a todos los aspectos de la planificación. Otro elemento importante
es el cronograma del monitoreo y evaluación, que depende de los indicadores establecidos los criterios
para ejecutar son:
Las actividades de monitoreo deben llevarse a cabo en momentos clave durante la intervención,
que facilite una evaluación del progreso hacia los objetivos y metas.
Lo pertinente sería que los programas y/o proyectos contaran con monitoreo continuo – o
recolección continua de datos e información que permita medir si las actividades están siendo
implementadas según las expectativas, y si necesario abordar obstáculos y desafíos.
En el caso de la evaluación, esta debe llevarse a cabo al comienzo y al final de un proceso de intervención.
Deben incluir la recolección de datos de base (línea de base) a los efectos de comparación. Las evaluaciones
generalmente se realizan para contestar preguntas clave sobre el desempeño del programa y se deben
llevar a cabo cuando el personal, autoridades o el donante quieren tomar decisiones importantes sobre
el programa y/o proyecto – por ejemplo, acerca de cómo mejorar el programa, qué actividades continuar
o discontinuar y si ampliar o no el programa.
Los planes de monitoreo y evaluación se pueden modificar y se pueden agregar indicadores o información
adicional. Sin embargo, la información que ya ha sido recolectada no puede cambiarse.

El monitoreo es una función permanente cuyo objetivo primario es facilitar a la dirección de los proyectos
y a las principales partes interesadas de un programa o proyecto en curso indicaciones tempranas sobre
los progresos, o falta de los mismos, en el logro de los objetivos del programa o proyecto. El monitoreo
permite al administrador/gerente de una organización, programa o proyecto identificar y valorar los
posibles problemas y logros de los mismos. Constituye la base para la adopción de medidas correctoras,
tanto sustantivas como operacionales, con el fin de mejorar el diseño, forma de aplicación y calidad de
los resultados obtenidos por un programa o proyecto. Además, hace posible el fortalecimiento de los
resultados positivos iniciales.
4.4. Indicadores de gestión.-
Los indicadores de gestión son más que datos estadísticos. Están asociados a la misión de la gerencia y de
la organización. Agregan valor a la institución al suministrarle retroalimentación sistémica. Un indicador
es una relación de observaciones y cifras que pueden compararse y ser objeto de mejora continua.
La aplicación del Balance score car proporciona una guía para la definición de indicadores en el proceso
de planificación, se muestra a continuación.
Grafico No 19 Preguntas Guía para establecer indicadores
Fuente: Montelongo, R (2012)
A partir de lo anterior es posibles establecer los indicadores de acuerdo a la cuatro perspectivas, por
ejemplo:
Tabla No 3 Ejemplo de indicadores en el campo de la salud de las 4 perspectivas del BSC
PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES

Cliente/usuario Ofrecer altos niveles de calidad de la atención a
nuestros usuarios
Procesos internos Simplificar los procesos de producción claves para

el estado de salud de la población

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71
PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES

Financiera Incrementar el presupuesto con la venta de
servicios
Aprendizaje y desarrollo Mantener la excelencia técnica y humana del

talento humano
Fuente: OPS, 2011
En su sitio de trabajo, hay monitoreo y evaluación del Plan?, reflexione que le falta?
Un ejemplo de indicadores en el campo de la salud de la perspectiva financiera y de clientes/usuarios.
Fuente: OPS, 2011

Para establecer indicadores de gestión se requieren seis pasos:
1. Conocer la visión de la unidad. Esto es: Alinear toda la organización en torno a ella. Cuando no
todos los colaboradores han participado en la definición de la visión, se requiere aclarar y motivar
a todos hacia sus principios y valores (interés y satisfacción del afiliado y sus familias).
2. Conocer, dentro de esta visión, cuál es el valor agregado esperado de cada unidad de gestión de la
unidad/dirección (Recursos Humanos por ejemplo). Si agregar valor es sumar al producto o servicio
final bondades, características y propiedades que lo hacen mejor, diferente y más competitivo,
será necesario determinar cuál es el valor agregado que cada sistema aporta a la visión, misión y
valores. Para el ejemplo de Recursos Humanos, el valor agregado podría ser: Proveer a la unidad/
dirección con personas con sanos principios, valores de vida, conocimientos y habilidades que les
permita desarrollar óptimamente su trabajo.
3. Desdoblar el valor agregado. Es establecer los subsistemas que pertenecen al sistema mayor y
su correspondiente valor agregado. Continuando con el ejemplo de Recursos Humanos, algunos
subsistemas serían la aplicación de las personas a la institución, el mantenimiento de las personas
en la institución y el desarrollo del talento humano. El valor agregado para el subsistema de
aplicación del personal a la unidad/dirección puede ser: Socializarlas adecuadamente a partir del
diseño efectivo del puesto de trabajo y el entendimiento de su labor.
4. Definir la métrica del sistema. Es definir la efectividad del sistema (eficiencia y eficacia). Será
eficaz si satisface las necesidades y requerimientos del usuario interno. Será eficiente si se utilizan
óptimamente los recursos asignados (presupuesto, personas, equipo de trabajo, información,
métodos) y no se incurre en fallas en los procesos establecidos. Es definir que tipo de medida se
establece para la eficacia y la eficiencia. P. e.: Tasas de retorno de la capacitación, participación en
la cobertura de seguro de salud, retornos de la inversión social, empatía/fidelidad con el usuario.
5. Establecer estándares. Es un indicador numérico representativo del logro, sobre el cual se evalúan
las desviaciones y aciertos. Ejemplo: trabajar con protocolos, disminución de listas de espera,
ejecución financiera 97 -100%, rotación de personal 5%., deserción de personal 0 -1%, personal
con muevas competencias.
6. Verificar y comparar con planes y programas para lograr las metas adecuadamente. Los planes y
programas se elaboran para solucionar y evitar recurrencia de problemas, atendiendo las causas
básicas que los originan.
7. Por cada estrategia establecer objetivos, el plan de acción y cronograma con el formato que se
muestra a continuación, se denomina también cuadro de mando integral (CMI).
Gracias al monitoreo y la evaluación, el personal directivo puede determinar también si un proyecto

continúa siendo o no pertinente¡¡

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73
Fuente: http://idelperu.cursolibre.com/course/info.php?id=23
Recuerde no hay planificación estratégica sin monitoreo y evaluación¡¡¡

Antes de comenzar a resolver las tareas de aprendizaje lea detenidamente el texto básico capítulo VII y la
lectura complementaria de esta Unidad; luego de lo cual desarrolle las siguientes actividades:
4.1. En su centro de trabajo identifique como se ejecuta el monitoreo y evaluación, nudos críticos que
usted cree tendría la implementación. Máximo 2 párrafos.
4.2. Identifique un indicador GpR u otro indicador en su lugar de trabajo:
Nombre
Que resultado mide?
Cual es la periodicidad del análisis?
Máximo 1 página

Educación Continua
75
6. Glosario
Actividad
Una operación o proceso de trabajo interno a una organización, que utiliza insumos para producir los
productos. Por ejemplo, organización de cursos, investigación, procesamiento de datos, etc.
Análisis FODA
También conocido como Matriz o Análisis DOFA o FODA, es una metodología de estudio de la situación
de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su
situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.
Actores sociales
Son las personas, o instituciones con posiciones, intereses y expectativas relacionadas con una política
y/o intervención que producen como resultado una actitud y práctica de apoyo, oposición o neutral a
través de poder, liderazgo y recursos.
Balanced Scorecard
Es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la

actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.
Indicador
Un indicador proporciona pruebas de que cierta condición existe y/o que los resultados planificados han
sido alcanzados.
Input/insumo
Los recursos financieros y no financieros utilizados por las organizaciones en las políticas, programas
e iniciativas para producir los productos y lograr resultados. Por ejemplo, los fondos, personal, equipo,
suministros, etc. Producto - Son los servicios derivados de las actividades de una organización, política,
programa o iniciativa, y por lo general bajo el control de la propia organización. Por ejemplo, estudios de
investigación, informes y publicaciones, etc.
Mapas Estratégicos
Un Mapa estratégico es una representación gráfica y simplificada de la estrategia de una organización

que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro, permiten entender la coherencia
entre los objetivos estratégicos y visualizar de forma gráfica la estrategia. Permiten entender la coherencia
entre los objetivos estratégicos y visualizar la estrategia de forma gráfica.
Es un elemento base para la construcción del Cuadro de Mando Integral porque ayuda a interconectar las
piezas que normalmente parecen descoordinadas en las organizaciones para adecuar el comportamiento
de las personas a la estrategia empresarial, proporcionan una representación visual de los objetivos
fundamentales de una empresa y las relaciones cruciales entre ellos que impulsan el desempeño de la
organización.
Misión
Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de la/las
funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal

misión. En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a
ofertar.
Plan Estratégico:
Es un documento en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no

gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo.
Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por
lo general, 3 años).
Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan
estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y el
comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan
director.
Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal.
Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica
unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque
establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización
para que la puesta en práctica del plan sea exitosa.
Resultados
Una consecuencia atribuida, en parte, a una organización, política, programa o iniciativa. Los resultados
expresan los cambios identificados en los beneficiarios en términos de actitud, condición, conocimiento,
habilidades, etc y no están bajo el control de una sola organización, política, programa o iniciativa, sino
que están dentro de la esfera de la influencia de la organización y por lo tanto reflejan las contribuciones
de la organización a los cambios o logros deseados. Los resultados suelen ser calificados como inmediatos,
intermedios o finales (impactos)
BUENA SUERTE Y ÉXITOS EN VUESTRO TRABAJO

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77
7. Anexo
ANEXO No 1
PREGUNTAS DE LA CUATRO PERSPECTIVAS BSC
1. Perspectiva del cliente/usuario: Como nos ven nuestros usuario y la comunidad. Posibles
preguntas pueden ser:
1.1. Con respecto al usuario:
Cuál es el perfil del usuario que queremos atender?
¿Cómo queremos ser reconocidos por éste?
¿Qué porción de la población (mercado) queremos atender?
¿Qué tipo de servicio y productos queremos ofrecer?
¿Cómo nos mantendremos en contacto, cuál será la relación?
¿Cómo investigaremos sus necesidades y expectativas?
¿Qué le daremos a cambio de su preferencia?
¿Cómo lograremos su lealtad?
¿Cómo manejaremos sus quejas?
¿Cuáles serán nuestros estándares de servicio?
1.2. Con respecto a la comunidad:
¿Cómo queremos manejar la relación con nuestra comunidad?
¿Cómo atenderemos sus necesidades?
¿Cómo queremos ser reconocidos por ésta?
¿Cuál será para nosotros la comunidad?
¿En qué áreas queremos destacarnos?
¿Cuál será la forma de proyectarnos?
¿Cómo estimularemos la participación de nuestro personal con su comunidad?
¿cómo demostraremos nuestra responsabilidad social empresarial?

2. Perspectiva interna: en que debemos (o somos) excelentes?
2.1. Con respecto a los procesos:
¿Cómo monitorear nuestros procesos?
¿Cuál será nuestra forma de mejorarlos continuamente?
¿Cómo será el tipo de administración con respecto a los procesos?
¿Qué técnicas y herramientas utilizaremos?
¿Cómo documentaremos nuestros procesos?
¿Cuál será la participación de nuestro personal en los procesos?
¿Cómo se medirá la capacidad de nuestros procesos?
¿Cuáles serán nuestros principales indicadores?
2.2. Con respecto a nuestros proveedores:
¿Cómo involucraremos a nuestros proveedores?
¿Cómo serán seleccionados nuestros proveedores
¿Cuál será la relación con nuestros principales proveedores?
3. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: que debemos a prender para mejorar e innovar?
3.1. Con respecto a los empleados:
¿Cómo queremos manejar la relación con nuestros colaboradores?
¿Cómo atenderemos sus necesidades?
¿Qué tipo de trabajo queremos que desempeñe?
¿Cómo será el control y la polifuncionalidad?
¿Cómo serán los puestos que desempeña?
¿Cómo evaluaremos su desempeño y como mantendremos su entusiasmo?
¿Cuál será el estilo de liderazgo?
¿Cómo funcionará la estructura jerárquica, como nos organizaremos?
¿Cómo será la cultura de trabajo, que valores queremos promover, que competencias
queremos destacar?
4. Perspectiva financiera: se relacionan con quienes nos financian, preguntas posibles pueden ser:
¿Cómo queremos ser reconocidos por los que nos proveen los recursos financieros?
¿Qué rendimientos queremos brindar al capital aportado?

Educación Continua
79
¿Qué seguridad brindaremos en el uso de esos recursos?
¿Cuál será el nivel de crecimiento que ofreceremos?
Como lograr mejorar la ejecución presupuestaria con calidad el gasto?
¿Cuáles serán nuestros principales indicadores financieros?

Matriz planificación de una Unidad de Salud

ANEXO No 2

Educación Continua
81


Educación Continua
83


Educación Continua
85


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87


Planificación Estrategica en Salud

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MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

Planificación Estratégica en Salud

Dra. Nilda Villacrés Avilés

La Universidad Católica de Loja

Diagramación, diseño e impresión:

ISBN digital - 978-9942-25-261-6

Este curso presenta elementos conceptúales y metodológicos para comprender el proceso de

La Universidad Católica de Loja

 Armijos, M. (2011). Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público. ILPES.

 Subsecretaría de Planificación Nacional Territorial y Políticas Públicas (2012). Guía Metodológica de

 Villacrés, N. (2016). Guía Didáctica de Planificación en salud. Loja- Ecuador: Ediloja.

Este texto señala el enfoque de organizaciones inteligentes y su importancia para la administración

 SENPLADES. (2012). Instructivo para la elaboración de planes operativos anuales. Quito-Ecuador.

Este instructivo es la guía conceptual y metodológica para la elaboración de planes anuales, es la

La Universidad Católica de Loja

Este documento representa la aplicación para el monitoreo y evaluación derivado de la planificación

La Universidad Católica de Loja

3. Orientaciones generales para el estudio

 Para la consecución de los propósitos en su estudio, comprensión y aprendizaje de los contenidos

La Universidad Católica de Loja

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4. Proceso de enseñanza aprendizaje para el logro de competencias

4.1. Competencias genéricas de la UTPL

1. Vivencia de los valores universales del humanismo de Cristo

2. Comunicación oral y escrita

3. Pensamiento crítico y reflexivo

5. Compromiso e implicación social

7. Organización y planificación del tiempo

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Competencias Competencias Contenido

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• Desarrollo de evaluación a distancia Semana 7 y 8

estudio, previo a la evaluación presencial estudio.

TOTAL 128 horas

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5. Orientaciones específicas para el aprendizaje por competencias

UNIDAD 1: Contexto Organizacional y la Administración de Salud

1.1. Sistemas de salud basados en la APS

Enfoques de la Atención Primaria de Salud

5. Enfoque de APS renovada.- Un elemento central actualmente es la renovación de la APS, lo cual

El objetivo de la renovación de la APS es condición para el buen funcionamiento de los sistemas de

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salud de la población y de afianzamiento político, social y económico de la estructura, organización y

3. Orientación hacia la promoción de la salud y la atención integral e integrada: sistemas eficaces

5. Orientación hacia la calidad de la atención y seguridad del paciente: procesos de mejoramiento

6. Fortalecimiento de los recursos humanos de salud: perfeccionamiento, enfoque de trabajo en

7. Condiciones estructurales que permita la renovación de la APS: políticas apropiadas y marcos

8. Sostenibilidad financiera: financiamiento sostenible.

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9. Fortalecimiento de redes y asociaciones de cooperación internacional: intercambio de

Fuente: OPS. 2008. Renovación de la APS.

Por consiguiente, un sistema de salud basado en la APS es el fundamento para la organización

La Universidad Católica de Loja

La Universidad Católica de Loja

Vinculado con SISTEMA DE SALUD BASADO EN APS

Sostenibilidad Rendición de Recursos humanos apropiados

Fuente: OPS, 2007

1.2. Importancia de la Administración de salud

Armijos, M. (2011). Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público. ILPES.

Subsecretaría de Planificación Nacional Territorial y Políticas Públicas (2012). Guía Metodológica de

Villacrés, N. (2016). Guía Didáctica de Planificación en salud. Loja- Ecuador: Ediloja.

SENPLADES. (2012). Instructivo para la elaboración de planes operativos anuales. Quito-Ecuador.

Para la consecución de los propósitos en su estudio, comprensión y aprendizaje de los contenidos

Importancia de la administración de la salud. http://www.medigraphic.com/pdfs/juarez/ju-2015/

Fernandez A., E. OBJETIVOS Y METODOLOGIA PARA UNA ADMINISTRACION HOSPITALARIA

Quien coordine el proceso de planificación debe tener buen conocimiento de la organización, es

La planificación no constituye un fin en sí misma, pero debe haber compromiso de la organización

Enfoque Incremental (Lindblom, 1956):

Enfoque de Aproximaciones Sucesivas (Etzioni, 1965):

“La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva…El único propósito de la

Es el conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance” (Testa, 1982).

Planeamiento Estratégico: es un proceso por el cual una organización es analizada desde su

Plan Estratégico: es el documento que recoge lo que el Planeamiento Estratégico ha analizado y

Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de los trabajadores y otros