Libro Dueño Pyme
Libro Dueño Pyme
Libro Dueño Pyme
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en ninguna forma sin el permiso escrito del autor. Queda hecho el depósito que establece
la Ley 11.723
ISBN 978-987-86-1105-1
1. Gestión de Empresas. 2. Gestión de Negocios. 3. Modelo de Negocios. I. Título.
CDD 658.4056
Índice de capítulos
Capítulo 1
El síndrome del dueño del circo chico 19
Cuando yo hago todo.
Capítulo 2
¿Cuánto ganás? 25
Es la primera pregunta que quiero hacerte como pyme.
Capítulo 3
¿Cuánto vendés? 33
No me digas cuánto vendés, sino cómo vendés y cuánto ganás.
Capítulo 4
¿Cuánto vale tu cliente? 41
La puerta giratoria.
Capítulo 5
¿Cuál es tu marketing? 53
Te invito a repensar tu marketing.
Capítulo 6
Tus procesos internos 79
Revisemos la forma de hacer las cosas.
. 5 .
Capítulo 7
Tus finanzas 87
Cómo evitar el problema de la manta corta.
Capítulo 8
Indicadores de gestión 97
Los relojes de tu tablero de control.
Capítulo 9
DUEÑO pyme 107
Cuatro claves para CEO’s pymes altamente efectivos.
Capítulo 10
Crisis 137
Una oportunidad para revisar y mejorar la gestión interna
Capítulo 11
Innovación 145
Rompiendo el mito de las grandes empresas.
Capítulo 12
Crear cultura 153
“Caso Cultura de Superación”, por Adolfo Campos.
Capítulo 13
Tu modelo de negocios 163
Los beneficios de crear y captar valor.
Capítulo 14
Modelo de negocio 54 Dos 175
Un análisis desde el formato del Programa Dueños.
Capítulo 15
BONUS TRACK 189
Notas, casos y mitos.
D ueño PymE mati as f r a n c o
Prólogo I
Martín Tetaz - Economista
El 99 % de las empresas en Argentina son Pymes con menos de
doscientos empleados, que comparten un mismo ADN que las carac-
teriza: (salvo honrosas excepciones) no miden los procesos, ni los re-
sultados; no tienen clara la evolución de su modelo de negocios, no
invierten en marketing, ni tienen ordenadas sus finanzas. Son empre-
sas hechas a pulmón; expertas en gestionar el día a día, pero con
dificultades para parar la pelota y levantar la cabeza.
Según datos del Ministerio de la Producción, nacieron 70.500
empresas por año en la última década, pero también cerraron 69.000
cada doce meses y en muchos de los casos lo hicieron porque no
pudieron recuperarse de una de las tantas crisis que nos sacuden
cada cinco años, en promedio.
En Dueño Pyme, Matías Franco propone quince capítulos para au-
mentar la tonicidad muscular de las pequeñas empresas, pero no lo
hace desde una perspectiva académica como la que se despliega en la
Universidad, sino con casos concretos; con experiencias de negocios
de verdad, de los que tenían problemas para pagar las cuentas, en
ordenar su personal, en encontrar nuevos mercados, cubrir cheques,
cambiar. De aquellos que invirtieron en consultoría, y por eso pudieron
desarrollar estrategias y planes para superar las crisis.
Siempre digo que, en Argentina –con la tremenda presión tributaria,
con el prohibitivo costo laboral que no llega al bolsillo del trabajador,
con las altas tasas, las devaluaciones y las recesiones frecuentes– ya
no quedan empresarios, sino sobrevivientes.
Matías usa toda su experiencia y conocimientos para transformar
esas crisis en aprendizaje, con pasos simples que cualquier empresa
puede implementar.
No dejes pasar la oportunidad.
. 7 .
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
Prólogo II
Carlos Salerno - Periodista Grupo América
No voy hablarles solamente del libro, les voy hablar de Matías. Lo
conocí allá por 2008. Él, gerente de marketing de una reconocida
empresa pyme; yo, un periodista de pueblo.
Desde entonces no solo nos hicimos amigos, sino que a partir de ahí
lo consideré alguien especial.
Matías sabe cuándo dar un consejo, qué decir y cómo decirlo. Él vive
fabricando puentes para conectar a la gente.
Porque es un apasionado de su trabajo, de su familia y de todo lo
que hace, este libro contiene en cada palabra pasión y experiencia.
Matías: celebro tu tercer libro, estoy convencido de que será de
ayuda para muchas pymes, para que puedan planificar mejor, tener
mayores resultados y no sólo poder subsistir en la crisis, sino a ex-
tender sus estacas (como sé que muchas veces sucedió).
. 8 .
Agradecimientos
A Dios, dueño de todas las cosas, gran estratega y planificador, a
quien pedí inspiración una vez más para que este nuevo libro ayude
a muchos Dueños Pymes a gestionar mejor, vivir mejor, y les sea de
bendición en sus negocios y sus vidas.
. 9 .
Del total de estas empresas activas, el 83 % son microempresas (entre
uno y nueve empleados), y el 17 % medianas (entre cien y doscientos
empleados). Estas constituyen el motor económico de Argentina y
Latinoamérica.
Un libro para aquellos que se encuentran muchas veces en una
situación vulnerable, por el desbalance entre las oportunidades ofre-
cidas al sector versus las responsabilidades. Por los altos costos
de todo tipo: impositivos, de servicios, alquileres que hacen que la
ecuación de resultados amplifique los egresos de manera exponencial.
Todo eso sumado a las tasas altas para acceder al crédito, el reaco-
modamiento de tarifas de servicios, la mayor presión impositiva, y los
altos costos del mercado laboral, llevan a que los números estén en
rojo y la supervivencia pyme sea el primer desafío.
Esto nos hace ver que la realidad del mundo pyme es parte de la
realidad de cada uno, en menor o mayor medida. Seas dueño, socio
gerente, accionista, profesional, empleado, o simplemente cliente,
sos parte de esta realidad. El pan, la leche y el café por lo general los
comprás en una pyme. Las pymes son parte de nuestra vida. En algún
momento te encontrás cargando combustible en una estación de
marca multinacional, pero cuyo dueño local es una pyme. Comprás
ropa de alguna marca, en un comercio que es una cadena, franquicia,
pero su dueño pyme. Si consumís educación para tus hijos en algún
colegio privado, una pyme hay detrás del mostrador. Si tomás un
helado también… y podemos pensar en muchos momentos cotidianos
de tu día a día. Las pymes son parte esencial de nuestro entramado
social, de vida.
En estos últimos años de trabajo me llevó mucho tiempo reunir
toda la información que vuelco en el libro, pero considero que será un
aporte valioso para el mundo pyme con quienes lo deseo compartir.
Siempre entendí que aquello que por gracia recibimos, por gracia
tenemos que darlo. En esta ocasión ampliaré las herramientas de
gestión que en el primer libro El poder de una idea solo mencioné y
presenté; y sumaré otras que, esta vez, las llevaré a fondo para que
los empresarios pymes puedan optimizar su día a día.
Es una forma de llevar el modelo y las experiencias del Programa
Dueños (que luego desarrollaré en este libro), y que ayudó a decenas
de empresarios pymes argentinos a mejorar sus resultados, al escri-
orio de otros que desde hace años viven de lo que les apasiona: sus
empresas, sus negocios, sus profesiones.
. 11 .
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 10 .
Por eso este libro está basado en la conclusión a la que llego des-
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 12 .
Introducción & desafío
Algunas sugerencias para los pymes, o profesionales al leer este libro
. 13 .
En cuarto lugar incorporo la variable tiempo. Un sabio dijo una
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 14 .
Dueño PymE matias franco
Dueño PymE matias franco
CAP 1
El síndrome
de dueño
del circo chico
Cuando “yo” hago todo
CAP 1 . El sínd r om e de l du e ñ o de l c irc o c h ic o
T e comparto una nota que escribí hace un tiempo y que refleja, mu-
chas veces, la realidad pyme:
No puedo dejar de evocar la primera vez que fui al circo con mis
padres y recordar lo impresionante que parecía todo. Hasta el
momento que pregunté: “Papá, el payaso es el mismo que el do-
mador de leones, es también el malabarista y el mismo que nos
vendió la entrada media hora antes de la función, ¿no es cierto?”. La
respuesta fue: “Sí, se parecen bastante”. Pero en realidad todos eran
la misma persona.
Cualquier parecido con la realidad pyme es pura coincidencia. Creo
que cualquier empresario puede verse reflejado en este esquema de
organización interna, donde hacen todo. Al menos es típico y necesario
cuando se inicia un negocio; pero después se instala y arraiga en la
estructura de la organización, aunque la estructura y facturación
hayan crecido, y muchos luego no logran salirse de ahí.
¿Cuál es el síndrome del circo chico? Justamente la situación que se
da al momento en que el dueño de la empresa tiene en una mano
la tarjeta que dice CEO, y en la otra mano la escoba para limpiar la
fábrica. Pero las preguntas obligadas que surgen son: ¿hasta cuando
está bien ser CEO y ordenanza a la misma vez? ¿Hasta cuándo está
bien ser el dueño del circo chico?
La respuesta no es simple. Pero nos aproximamos si entendemos
que es “hasta que el circo crece”. Cuando el caudal de gente aumenta,
los ingresos se elevan, se tornan necesarias ciertas inversiones, y se
abren puertas para extender la función –incluso a otros mercados–.
El problema surge cuando el circo crece y se sigue bajo la misma
política y función que cuando eran cuatro los que hacían todo.
Y acá asoman dos conceptos relacionados que se deben aprender y
aplicar incluso cuando uno es chico: planificación y seguimiento.
. 19 .
Si planifico, en algún momento, las cosas que hacía como dueño las
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
Breve test:
. 20 .
• Para marketing contraté una estudiante de diseño, para que me
. 21 .
Dueño PymE matias franco
CAP 2
¿Cuánto
ganás?
Es la primera pregunta
que quiero
hacerte como pyme
CAP 2 . ¿C UÁNTO GA N Á S ?
. 25 .
No lo podía creer, pero le dije que era la mejor noticia que podría
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 26 .
de publicidad creativa y viral, sino ¿cómo mejorar los resultados del
C A P 2 . ¿C u á n t o gan ás?
negocio? Y la respuesta, estará relacionada a mejores ventas, mejores
personas y mejores procesos.
A continuación lo trataré de mostrar de una manera muy simple, para
que sea comprendido por todos. Porque, a menos que entendamos
que todo repercute en los resultados, seremos gente al frente de una
empresa, pero no empresarios que gestionen con herramientas de
gestión y coherencia estratégica el negocio.
¿Qué es el resultado? Eso que te queda después de que a las ventas
le restás todo lo demás. Dejame hacerlo bien simple (sin que ningún
contador se ofenda por la simplificación extrema): si a las ventas
le sacamos los costos variables, me queda el margen bruto (pero
ese no es el resultado que debo mirar). Luego tenemos gastos que
restarle a ese margen, y es ahí cuando queda el resultado operativo
(que tampoco es el resultado final). Estos son los beneficios antes
del interés y de impuestos. Si hubiera préstamos, deudas, intereses
por pagar, gastos financieros, deberían restarse también, y recién
ahí estaríamos frente al resultado neto final (es decir todo lo que te
ingresa, menos todo lo que te egresa). Ese es el dinero que destinarás
a la inversión en el desarrollo de un nuevo producto, la incorporación
de nueva tecnología, la mejora de un proceso, el pago de una deuda, el
ahorro o el gasto personal.
La mayor parte del tiempo nos pasamos pensando solo en el primer
ítem (que veremos en el próximo capítulo): las ventas y cómo hacer
para vender más. Y todo el esfuerzo, tiempo, dinero y personas, están
enfocadas a vender más; eso está muy bien (solo en parte), ya que
hay que vender más y mejor. Pero mejor significa considerar el resto
de variables que están debajo de las ventas, que hacen competitiva a
una empresa, que la convierten en rentable.
Por eso el famoso “compré estos productos porque eran oferta”
para vender mejor, no siempre es cierto. Vender mejor por comprar
mejor, tiene que ver con mucho más que encontrar una oferta. Hay
que considerar disponibilidad o no de dinero genuino para la compra,
el tiempo de retorno y recupero de esa venta; es preciso tener los
sistemas de información necesarios que permitan seguir la “ruta del
dinero” de manera de estar seguros de que lo que se invierte en un
lado se recupera en el otro, y asegurar que no caiga en lo que llamo
“agujero negro” que consume los recursos y nunca vemos.
. 27 .
Más allá de mis doce años como gerente de marketing de pymes de
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 28 .
El corazón del negocio
C A P 2 . ¿C u á n t o gan ás?
ROE= RN/PN
Return Of Equity
PASIVO
ACTIVO Un pasivo es una deuda o un
Un activo es un bien tangible compromiso que ha adquirido
o intangible que posee una una empresa, institución o
empresa, bienes o derechos individuo. Obligaciones. VENTAS
que tienen un beneficio
económico a futuro y se Costos
pueda gozar de los beneficios PATRIMONIO
económicos que otorgue. Representa los aportes de los Productos
propietarios o accionistas más
los resultados no distribuidos.
Personal
Gastos
ROA= RE/A
Return Of Assets
Resultado de
la explotación
PASIVO
ACTIVO Un pasivo es una deuda o un G Financieros
Un activo es un bien tangible compromiso que ha adquirido
o intangible que posee una una empresa, institución o
individuo. Obligaciones.
Resultado Neto
empresa, bienes o derechos
que tienen un beneficio
económico a futuro y se
pueda gozar de los beneficios PATRIMONIO
económicos que otorgue. Representa los aportes de los
propietarios o accionistas más
los resultados no distribuidos.
Productos 20%
/ Servicios ESFUERZOS 80%
RESULTADOS
Podés mejorar
tu rentabilidad RENTABILIDAD
mejorando alguno Personas
Competitividad productividad
de estos 3 aspectos
de tu negocio
. 29 .
Dueño PymE matias franco
CAP 3
¿Cuánto
VENDÉS?
. 33 .
Siguiendo la metodología del Programa Dueños, cuando me siento
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
• ¿Cuánto vendés?
• ¿Qué vendés?
• ¿Cómo vendés?
• ¿Cuáles son las líneas de productos o servicios vigentes?
• ¿Cuánto aporta cada producto o línea a la facturación (share de
productos)?
• ¿Cuál es el producto que más aporta a la facturación total?
• ¿Cuál es el más rentable? No significa que sea el que más
aporta, ni el que más vende. Acá nos referimos a saber ¿cuál es
el margen bruto de cada uno?
• ¿Cuál es el más vendido? Puede ser el más vendido, pero el que
menos ganancia produce. Por ejemplo, si vendo mil productos
de $1, y un producto de $10.000, vemos que vender más, no es
lo mismo que aportar más a la facturación.
. 34 .
el cliente cuando compra tu producto? Y muchas veces vas a darte
C A P 3 . ¿C u á n t o v e n d és?
cuenta que lo que él compra dista de lo que vos vendés. Pero también
reconocer que cada cliente puede comprar algo diferente ante un
mismo producto o servicio, y si vamos una milla más, concluimos que
un mismo cliente, en diferentes circunstancias y diferentes etapas,
puede tener motivos distintos para la compra de un mismo producto.
Saber qué vendes se vuelve clave para vender un concepto que
supere al producto, la marca, el precio, el lugar, y todo lo demás.
Cuando voy a Starbucks siento que disfruto del momento de trabajo
o reunión, de una manera especial. La pregunta es, qué hace diferente
y atractiva a esa cafetería. El café no es el mejor. El personal es
estándar. El lugar es atractivo, los precios no son convenientes, ¿y
entonces? Es el “concepto” que han logrado desarrollar en un modelo
de negocios (luego lo veremos en el capítulo específico), donde el todo
es más que la suma de las partes. Saben muy bien lo que venden y
saben muy bien lo que compra cada cliente.
Por eso antes de continuar quiero compartirte algunos puntos que
tenés que saber para vender más y mejor:
. 35 .
varias lo llevamos a 35%. El típico caso pyme que vende muy
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 36 .
10. Por último no dejes de innovar, sé creativo, capacitate y entendé
C A P 3 . ¿C u á n t o v e n d és?
hacia dónde va el negocio, de la mano de los cambios de hábitos
de consumo y giros del mercado. Hablaremos más de esto en el
apartado de creatividad e innovación.
. 37 .
Dueño PymE matias franco
CAP 4
¿Cuánto
vale
tu cliente?
La puerta giratoria
CAP 4 . ¿C uánto va l e tu c l ie n te ?
. 41 .
medias y sujetadores para el pelo, que estaban sobre el mostrador
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
¿conocés a tu cliente?
¿QUÉ COMPRA?
¿CUÁNTO GASTA
POR CADA COMPRA?
conocimiento Business
¿POR QUÉ TE ELIGE? intelligence
¿POR QUÉ NO
TE COMPRA MÁS?
resultados
¿DÓNDE VIVE?
¿CÓMO VIVE?
¿A QUÉ SE DEDICA?
. 42 .
respondas hoy. La primera es: ¿Cuánto vale un cliente de tu negocio?
C A P 4 . ¿C u á n t o vale t u cl ie n t e ?
Pensá la respuesta, igualmente la veremos unos párrafos adelante, y
te la mostraré con un ejemplo gráfico, simple y reducido, para que lo
lleves a tu realidad, a tu frecuencia de compra y a tus valores de venta.
La segunda pregunta es: ¿Cuándo fue la última vez que invitaste a
almorzar a tu mejor cliente? Ya que él tiene más información de tu
negocio de la que, muchas veces, vos mismo podés tener. él conoce
detalles que necesitás conocer, ve aspectos fuertes y débiles que te
sumarían a la mejora de tu negocio. Su opinión podría incluso dar un
giro de calidad y cantidad en la realidad de tu pyme. Hablar con él es
clave. Te sugiero que, si tu respuesta fue: “No lo invité nunca”, “Hace ya
mucho tiempo”, o similares, agendes este tema y lo actives.
Conocer a tu cliente disparará, sin dudas, mejores y más eficaces
estrategias.
. 43 .
Por eso te invito a que mires cuántos clientes tenés a la luz de consi-
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 44 .
Es importante acá recordar que el 91 % de clientes insatisfechos
C A P 4 . ¿C u á n t o vale t u cl ie n t e ?
nunca volverán a hacer negocios con tu empresa. El 68 % se van por mal
servicio. Y solo 1 de cada 26 clientes insatisfechos se quejan; el resto
solo deja tu negocio en silencio, sin que lo sepas.
Por eso la respuesta a la pregunta ¿cuánto ganas?, depende de
cuánto vendés, de cómo vendes y de los clientes que hacen a esa
venta. Ya que cada uno aporta una porción a la rentabilidad del
negocio. El análisis es desde el resultado neto, hacia atrás. Como ve-
nimos transitando el camino a través de cada capitulo.
Aún recuerdo cuando escuché por primera vez la historia de la
apertura de Wal-Mart en Argentina, donde sucedió algo muy par-
ticular. Una cliente compró un pollo, y resultó estar en mal estado.
Regresó al otro día a la caja y pidió que le devolvieran el dinero.
Por política la fecha no lo permitía y la empleada de línea de caja,
se ajustó a las normas. Pero estaba observando la situación un alto
directivo de la firma, que por la apertura estaba en el país. Y asi fue
que le preguntó al cliente qué sucedía y si podía ayudarlo, le consultó
también sobre la frecuencia de compra de ese producto, y el tiempo
que hacía que compraba pollo para sus comidas. Al final, le dijo que
no se preocupara que obtendría no solo un producto nuevo, sino que
por el resto del mes podía consumir ese producto sin cargo.
El resultado de esta acción fue considerar el verdadero valor
económico del cliente. Medido en pesos. Y la enseñanza fue la siguiente:
un cliente no vale solo lo que te compra hoy, vale multiplicado por las
veces que consume a la semana, al mes, al año, y las recomendacio-
nes que hará a amigos y conocidos, que multipliquen las unidades
vendidas. El directivo conocía muy bien el valor del cliente. Sabía que
no valía un pollo.
La pregunta del millón entonces es: ¿sabés cuánto vale tu cliente en
términos económicos? ¿En dinero? Cuando saques la cuenta y veas el
verdadero valor, seguro lo comiences a tratar de otra manera; ya que
como pienso que vale, lo trato. ¡Tu cliente vale mucho!
Una breve acotación para reforzar la idea, sobre un experimento
social que se realizó con dos grupos de personas y un jarrón. A uno
de los grupos le comentaron que el jarrón era de la última dinastía
china, y tenían que trasladarlo a cierto lugar. Al otro grupo le dieron la
misma consigna de traslado, pero le dijeron que ese mismo jarrón era
de un negocio de productos importados chinos. ¿Cuál de los grupos
creen que le dio más cuidado al jarrón? Obviamente el primero, que
. 45 .
entendía que su “valor” era superior. Lo mismo pasa con nuestros
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 46 .
C A P 4 . ¿C u á n t o vale t u cl ie n t e ?
Requieren mucha Exige un
dedicación y trato especial
gastan poco y selecto pero
gasta mucho
Exigencia
No saben Saben lo
lo que quieren que desean
y su presupuesto y no reparan
es limitado en gastos
Gasto
. 47 .
como para, algunos meses, alcanzar su punto de equilibrio, pero el
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
formato duró muy poco. Así que activamos una serie de medidas, para
revertir en el corto plazo la situación, que efectivamente funcionaron y
permitieron encauzar el negocio
Puedo vender más y mejor, pensando estrategias sobre mis clien-
tes; conociéndolos bien y, por sobre todo, entendiendo que un cliente,
ante todo, es una persona que decide por lo percibido. Eso define su
satisfacción. Este tiene necesidades que, desde lo comercial, no puedo
ignorar si quiero mejorar el rendimiento en cada momento de compra.
Y debo recordar que la satisfacción ocurre cuando lo real se cruza con
lo esperado. Si lo real superó lo esperado por el cliente aumenta la
satisfacción. Si ocurre lo contrario, la disminuye.
El cliente como persona, y en palabras de Abraham Maslow, tiene
necesidades básicas, de seguridad, sociales, de estima, y de auto-
realización. La pregunta que tenés que hacerte es cuáles de todas
satisface tu producto o servicio, tu marca, y cómo participan el resto
en el proceso comercial de ventas del producto.
John Maxwell, best seller y número uno en liderazgo y formación
de equipos a nivel mundial, inspiración en mis primeros años de
juventud y estudiante universitario, deja en claro en su libro Aprecie
a las personas, que toda persona –y tu cliente es una–, quiere cinco
cosas: que las alienten, aprecien, perdonen, escuchen y comprendan.
Si entendemos a los clientes como personas generaremos mayores
y mejores resultados, perdurables en el tiempo. Y esto tiene que ver
con entender a aquella personas que consume, para venderle más
y mejor. Dejame, en este punto, hacer un stop y plantearte algunas
preguntas de autoevaluación y repaso del capitulo:
• ¿Cuánto hace que no invitás a desayunar a tu mejor cliente, para
saber qué piensa de tu negocio?
• ¿Cuándo fue la última vez que llamaste al cliente que se te fue y
le preguntaste qué le había pasado?
• ¿Cuál es la relación costo / beneficio para ganar o retener un
cliente?
• ¿Quién es y qué quiere? ¿Por qué te compra y por qué te elige?
• ¿Cuánto hace que no medís la satisfacción de tus clientes?
. 48 .
les preguntan a sus mejores clientes qué piensan de su negocio. Sigue
C A P 4 . ¿C u á n t o vale t u cl ie n t e ?
prevaleciendo el despachar al cliente, por sobre atender al cliente.
E ST RA T E GI A DE MA RK E T I N G REL ACIONAL
. 49 .
Dueño PymE matias franco
CAP 5
¿Cuál es
tu marketing?
Te invito a repensar
tu marketing
CAP 5 . ¿C uál es tu m a rke tin g?
. 53 .
A fin de acercar la idea y el trabajo de marketing a una realidad
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 54 .
de productos y su relación costo-beneficio, desde el lado del aporte
C A P 5 . ¿C u á l e s t u mar k et in g ?
económico que brindan al conjunto del negocio y su esfuerzo, y desde
el punto de vista de la productividad; el potencial real de cada uno de
las unidades de negocios; el desarrollo de la marca; el precio (muchas
veces establecido solo mirando el costo, sin considerar competencia
y clientes); la presentación; la batería de acciones promocionales
y de comunicación y su relación con los resultados; las alianzas es-
tratégicas; los clientes; entre otros aspectos. El marketing de tu pyme,
más allá del tamaño que tenga hoy, debe considerar todos estos
aspectos que te menciono.
Comencemos repensando algunas políticas que determinan y
condicionan fuertemente tu marketing.
1. Repensar tu precio
La pregunta del millón es: ¿Cuál es tu precio?
¿Cómo definir el precio correcto sin quedar desfasado del mercado
y sin entrar en guerra de precios? O ¿cómo dejar de hacer marketing
basado solo en precios?
Si repensás tus precios, recordemos que este se establece en base
a 3 C: costos, competencia y clientes. Entonces tenemos que ver si el
precio que tenemos es el indicado, sin descuidar el margen de ren-
tabilidad de cada producto o servicio. Las preguntas habituales son:
¿Estamos bien? ¿Cómo sabemos? ¿Qué estrategias de segmentación
de precios puedo emplear? Bueno, puede ser por línea de productos,
por volumen, por combinación de productos. Además tenés que
considerar factores macro principales que afectan al precio (por el lado
del costo): impuestos; tipo de cambio (precio exportaciones, precio
importaciones, costo insumos importados); regulaciones (control de
precios); y el efecto volumen y efecto precio, entre otros, según el
formato y tamaño de las operaciones de tu pyme.
Preguntar siempre es bueno. Y hacernos las preguntas correctas
nos lleva a las respuestas correctas.
. 55 .
• ¿Qué es una oferta?
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
UN PROBLEMA frecuente
caro barato
costoso económico
. 56 .
Por lo costoso vale el esfuerzo para obtenerlo. Por lo caro, no. No se
C A P 5 . ¿C u á l e s t u mar k et in g ?
justifica. Lo costoso es visto como una inversión; lo caro como un gasto
o una mala inversión. De ahí la famosa frase “Lo barato sale caro”.
Pero para terminar de comprender esta realidad estratégica que,
muchas veces, es la causante de vender por debajo de lo óptimo,
tenemos que recordar que precio no es valor, y valor es distinto a dinero.
El precio, como vimos, lo define el costo, la competencia y el cliente.
Es parte objetivo y parte subjetivo. El valor es abstracto. Es el precio
que define el cliente. Es 100 % subjetivo. Y el dinero es solo el medio
de cambio.
Es la • Es un concepto • Medio de
representación abstracto. cambio, medida
objetiva del • Se mide en f(x) de valor y
VALOR, traducida de la utilidad, la medida de pagos
en unidades satisfacción y el diferidos.
monetaria beneficio que nos • Su valor se
(DINERO). presta un bien. mide en f(x) de
lo que puede
comprar con x
cantidad.
. 57 .
• El precio se fija con independencia del resto de la mezcla de
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 58 .
Los números hablan y reflejan nuestras decisiones. Así que la pró-
C A P 5 . ¿C u á l e s t u mar k et in g ?
xima vez que hagamos alguna modificación en el precio siempre te-
nemos que medirlo contra los resultados obtenidos, considerando lo
que vimos en este apartado de política de precios.
Por último y como un bonus track de precios, dejame mostrarte una
simple fórmula para que sepas y calcules, cuánto más tenés que ven-
der, para justificar una reducción de tus precios (en una promoción
por ejemplo). O cuánto menos estás dispuesto a justificar, cuando
determinás una suba, sin romper el equilibrio de tus ventas actuales.
Consideremos un ejemplo.
Ejemplo & ejercicio. ¿Cuánto más tendría que vender, para justi-
ficar una reducción de precios del 10 %?
HERRAMIENTA DE ANÁLISIS
MODIFICACIÓN DE VENTAS DE EQUILIBRIO (MVE)
Modificación porcentual
en el precio
-AP (%)
MVE (%)= X 100
CM g 0 (%) + AP (%)
Contribución Marginal Porcentual
antes de la modificación en el precio
. 59 .
-10 (%)
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
-10 (%)
MVE (%)= X 100
60 (%)
Es decir que 16,6 % es lo que hay que vender por encima de lo que
se estaba vendiendo, para que la promoción sea efectiva a los efectos
de rentabilidad del negocio. Si las unidades vendidas eran 1000, en-
tonces 1016 es el número de unidades de mínima que tendré que
vender para justificar la acción de precios. Recién por encima de ese
número, la acción de promoción aportará a los resultados por sobre
esfuerzo realizado.
2. Repensar tu marca
Cómo manejas tu marca?
. 60 .
si quería crecer tendría que despegarse del valor emocional de la
C A P 5 . ¿C u á l e s t u mar k et in g ?
marca y avanzar hacia lo nuevo que exigía el mercado. Difícil decisión.
Al final lo hizo, guardó la antigua marca como recuerdo en su oficina, y
multiplicó sus ingresos, captando nuevos mercados y clientes.
Stuart sabía muy bien que una marca es lo que vemos y lo que no
vemos, como un iceberg. Lo que vemos está formado por la identidad
visual, verbal, sistema de marca, y el aspecto sensorial. Y se refiere al
nombre, logo, tono, colores, tipografía, mensaje, gráficas, y branding
en general. Lo que no vemos, lo intrínseco que la marca transmite,
tiene que ver con: la visión, misión, posicionamiento, propuesta de
valor, esencia y ADN, cultura corporativa, valores y atributos, que ter-
minan formando la personalidad de la marca.
. 61 .
posicionamiento de marca
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
lo que se ve
Identidad Visual: Logo, colores, tipografía.
Identidad Verbal: Naming, tono, mensajes.
Sistema de marca: Gráficos de apoyo, Layout.
Aspecto sensorial: Sonic branding, amoras.
lo que NO se ve
Misión y visión
Posicionamiento
Puesta en valor
Idea de marca
Personalidad de marca
Valores y atributos
Cultura corporativa
Arquitectura de marca
Mundos de inspiración
. 62 .
una marca no es solo un logo
C A P 5 . ¿C u á l e s t u mar k et in g ?
El branding es el proceso de creación de una marca. En la estrategia se ha de
tener en cuenta lo que se ve y lo que no se ve
lo que se ve lo que NO se ve
Identidad Personalidad
Verbal
Naming,
MARCA Lo que le diferencia
de la competencia
tono,
mensajes.
. 63 .
ESTRATEGIA DE MArcas
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
PRODUCTOS
EXISTENTE NUEVO
. 64 .
C A P 5 . ¿C u á l e s t u mar k et in g ?
3. Repensar tu producto
El 99 % de los pymes no tiene tiempo para pensar lo estratégico de su
negocio, según nuestra propia esatdística desde Tienda 54dos.
Así que si estás leyendo esto en este momento, sos del 1 % que to-
ma ventaja estratégica por sobre el resto, solo por detenerte a pensar
en lo importante del negocio.
El análisis siempre es el mismo: resultadista.
PRODUCTOS
EXISTENTE NUEVO
EXISTENTE Penetración desarrollo de
del mercado productos o
diversificación
MERCADOS
. 65 .
Ansoff es una herramienta que nos muestra las siguientes cuatro
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
opciones:
Cuadrante 4: diversificación
No solo un nuevo producto o servicio, en un nuevo mercado, sino
que puede ir hasta la reinversión del negocio.
Ejemplo: Cirque du soleil, una pyme, que reinventó el concepto que
hay detrás de la palabra “circo”.
. 66 .
vendan menos que el esfuerzo para producirlos. Nos preguntaremos,
C A P 5 . ¿C u á l e s t u mar k et in g ?
si se deben mantener todos ellos, sumar otros, reemplazar alguno
por otro nuevo, mejor y más rentable, o tal vez haya alguno que
deba quitarse de circulación. Y para tomar la decisión miraremos,
de los productos enlistados y considerados, cuál es la rentabilidad
de cada uno.
En síntesis, las estrategias de producto reúnen las diferentes
acciones que se realizan a la hora de diseñar y producir un bien o
servicio, teniendo en cuenta principalmente las necesidades y pre-
ferencias del consumidor. Encierra todos los componentes de tu
producto, incluyendo la marca, y el precio.
. 67 .
• Intervienen en la fijación de precios, aconsejando el más
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
adecuado.
• Tienen una gran información sobre el producto, competencia
y mercado.
• Participan activamente en actividades de promoción.
• Posicionan al producto en el lugar que consideran más adecuado.
• Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.
• Colaboran en la imagen de la empresa.
• Actúan como fuerza de ventas de la fábrica.
• Reducen los gastos de control.
• Contribuyen a la racionalización profesional de la gestión.
• Venden productos en lugares de difícil acceso y no rentables al
fabricante.
5. Repensar tu promoción
No podés no saber, cuánto tocaron tus ventas y tus resultados cada
acción promocional.
¿Cómo desarrollar una buena promoción para que estimule mi
demanda? ¿Qué tipo de promoción es la indicada para el momento de
mi empresa y producto? Veremos algunos casos de pymes del mun-
do. Promoción y precio. Promoción y ventas. Promoción y RRPP. Y el
. 68 .
proceso promocional con sus etapas a considerar.
C A P 5 . ¿C u á l e s t u mar k et in g ?
Otro verdadero falso:
¿Qué estás haciendo hoy para atraer a tus clientes y empujar tus
productos? ¿Qué medios estás utilizando para promocionar tu negocio?
¿Qué resultados te dieron las últimas acciones en términos de
conversiones de clientes, compras, medido siempre en unidades y
en moneda?
A la hora de armar una acción promocional, que siempre está den-
tro de un esquema de comunicación de la empresa hacia el cliente,
tenés que considerar lo que se conoce como cono de aprendizaje
atribuido a Edgar Dale; este nos muestra que algo no cambió respec-
to a los cinco sentidos, que la gente sigue utilizando más allá de la
tecnología, y nos dice:
. 69 .
cono de aprendizaje
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
leer 10%
escuchar 20%
ver 30%
. 70 .
participe, el material promocional, la mecánica de funcionamiento, y
C A P 5 . ¿C u á l e s t u mar k et in g ?
los aspectos legales a cubrir (algo no menor).
Siempre recuerdo la vez que entré como gerente de marketing a
una cadena de productos electrodomésticos, una pyme mediana de
Argentina. Una de las actividades que tenía que desarrollar era el
armado de un brochure con decenas de productos de oferta, sus imá-
genes, sus descripciones, sus precios, sus destacados, sus ofertas
y sus legales. Este último aspecto (la letra chica que exige cualquier
promoción), debía contener la TEA, TNA, el tiempo válido, el precio de
lista, entre otros. Un error de tipeo, recuerdo, puso en esa letra chica
un valor menor al costo del producto publicado. La consecuencia fue
que al otro día había tres personas (expertas en encontrar errores
en estos tipos de publicaciones) que esperaban ansiosas comprar
esos productos a esos precios. Un error técnico de la promoción, en
un aspecto legal, llevó a la pérdida de ganancia en tres productos.
Aprendizaje.
6. Realización. Muchas de las grandes ideas promocionales se
caen en la implementación. Por no recordar que lo operativo es tan
importante como lo estratégico. Debe estar escrito y definido con
anterioridad, lo que implica la puesta en escena de una acción pro-
mocional. No es solo publicar en redes y esperar. No es solo lanzar el
concurso. No es solo poner un lindo precio en un sector caliente de
una tienda física o virtual. Es considerar cada paso necesario y cada
responsable asignado para cada momento. Anotar los pasos ayuda a
no omitir ninguno.
7. Control y seguimiento. La medición de resultados según los
objetivos planteados por la promoción es clave. Hay un número es-
perado de ventas en unidades y traducido monetariamente, que
reflejará el punto de equilibrio de la acción. Tenés que saber, antes de
lanzar una promoción, qué número determina el éxito de la misma.
No es solo likes, no es solo cupones completados, no es solo productos
degustados, ni experiencias con la marca; sino las conversiones en
ventas, traducidas en impacto sobre tu resultados netos, las que
tienen importancia real y estratégica. No te conformes con decir, “no
funcionó, pero me sirvió de publicidad”.
. 71 .
proceso promocional completo
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 72 .
Aunque seas una empresa mediana o pequeña tenés que manejar
C A P 5 . ¿C u á l e s t u mar k et in g ?
un presupuesto de marketing. Un presupuesto te permitirá anticiparte,
planificar, medir, y dar seguimiento a tus inversiones en marketing. La
planificación te dará coherencia estratégica en todo lo que hacés.
A un presupuesto lo antecede un plan de marketing. Y a este lo
antecede un objetivo comercial. “Lo que no se mide, no se puede mejorar”
(William Thomson Kelvin).
¿Cuánto vendo en general? ¿Cuánto vendo por share de producto,
servicio, o unidad de negocio? ¿Cuál es mi estructura de costos para
el actual nivel de ventas? ¿Cuánto espero crecer y cómo (marketing)?
¿Lo voy a hacer en toda la línea, en un producto, en el mercado actual,
en uno nuevo? ¿Qué estructura de costos necesitaré para esa nueva
si-tuación? Planteo escenarios: Optimista, Base y Pesimista. éstas
son algunas de las preguntas comerciales que consideraré en el plan
de marketing.
En definitiva, ¿para qué sirve hacer un plan de marketing y un
presupuesto?:
. 73 .
Entonces, para el armado de un presupuesto de marketing, deberás
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 74 .
mensaje de audio largos no los escucha nadie. Entonces, tu
C A P 5 . ¿C u á l e s t u mar k et in g ?
pyme puede aprender a comunicar mejor, y tener mejor impac-
to de marketing, si en todo lo que hace tenes en cuenta estas
directrices de convivencia de la comunicación aceptada hoy.
5. Buscar conversiones y no solo likes es la clave. Los resultados
se miden en dinero, no en seguidores.
6. Pensar qué redes sociales utiliza el público objetivo de tu negocio.
7. La estrategia digital debe estar subordinada a los objetivos de
tu negocio.
8. Tenés que saber cuál es la red social que aplica mejor a tu negocio.
9. Tu comunicación debe respetar las características de cada red
social.
10. El tono, la audiencia, el contenido y la frecuencia dependerá de
la red que elijas como canal para comunicar… y cada contenido
depende del objetivo que tu negocio busca.
. 75 .
Dueño PymE matias franco
CAP 6
Tus procesos
internos
Revisemos la forma
de hacer las cosas
CAP 6 . tus pr oc es os in te rn os
L a pregunta del millón que tenés que hacerte aquí es: ¿existe una
manera más rápida y mejor de hacer lo que hacés? ¿Existe una
forma de que el proceso comercial sea más ágil y dinámico? ¿Mejorar
el proceso de atención de pedidos?¿Lograr mayor eficiencia en el pro-
ceso de compras, de producción, de entrega? ¿Existe algún sistema
de gestión, alguna máquina o forma en la que deberías sacar cuentas
y analizar nuevamente costos y beneficios para poder adquirirlo?
En este capítulo, y siguiendo el esquema del Programa Dueños, la
tercera P que mejorará la rentabilidad de tu pyme es la de Procesos
(Productos, Personas y Procesos). Cualquier mejora en alguna de
estas P, mejoran tus resultados. La primera P mejora los ingresos y
las otras dos impactan en los egresos del negocio.
Hace algunos años me asignaron entrenar al plantel completo
de la empresa BGH Argentina, en conjunto con un equipo multi-
disciplinario de consultores especializados. En esa oportunidad puse
en funcionamiento la matriz de RACI, una herramienta muy senci-
lla y eficiente que quiero explicarte a continuación, porque confío
que será de mucha ayuda para comenzar a repensar los procesos y
mejorar resultados.
. 79 .
• C (Consulted): indica que una persona o área debe ser consultada
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 80 .
Es igual de importante definir cuándo debe hacerse, controlarse,
C A P 6 . T u s p roc e so s in t er n o s
consultarse e informarse cada tarea.
No se deben tomar decisiones antes de obtener la respuesta del rol
con “C”, que es la persona consultada. Y si ya fue hecha una consulta,
¡hay que esperar su aporte o respuesta!
En cambio, no detengamos la marcha ante una “I”, es decir cuando
hay que informar; en tal caso con avisar ya es suficiente. No se espera
ninguna respuesta.
Algunos tips que tendrás que considerar para organizar mejor la
estructura y funciones:
• Excesivas “R”. En caso de que existan muchos responsa-
bles en una misma tarea (¿podemos asegurar que dicha tarea
no se duplique?, ¿habrá que subdividirla en sub-tareas más
específicas?).
• Inexistencia de “R”. Si, por el contrario, no existen responsables
(¿podría suceder que nadie vea dicha tarea como propia y así
nadie la ejecute? ¿O será necesario tal vez definir un nuevo rol
actualmente inexistente?).
• Demasiadas “C”. Demasiados consultados para una misma tarea
(¿es realmente “costo-beneficioso” incurrir en tantas consultas?).
• Excesivos “I”, informes. ¿No estaremos siendo burocráticos al
informar rutinariamente a tantas personas? ¿puede pensarse
en informarlos solo ante excepciones?
• Inexistencia de “A”. Por el contrario si no existen responsables
de controlar una tarea, implica que nadie garantiza el cum-
plimiento (nadie pondrá la cara si la tarea no se efectúa). Lo mis-
mo si existen dos responsables de controlar una misma tarea.
• Inexistencia de “C” o “I”. Si no existen consultados o infor-
mados en una tarea (¿podría deberse a deficiencias en las
comunicaciones?). Es decir, se toman decisiones sin que nadie
controle, apruebe, autorice.
• Otra regla, por excelencia, es que para cada actividad o tarea debe
haber una sola persona responsable de controlar, y además debe
poseer la autoridad suficiente para desempeñar ese control.
• Es importante que los responsables estén referidos a tareas
concretas y específicas, para que no resulten ambiguas, y no a
procesos de la empresa que pueden incluir más de un área y por
lo tanto muchas tareas de las cuales algunas queden sin realizar.
. 81 .
Este ejercicio podés realizarlo solo, pero es aún mejor si lo hacés con
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 82 .
¿CÓMO APLICAR LA MATRIZ RACI?
R RESPONSABLE DE “HACER”
A RESPONSABLE DE “HACER-HACER”
C CONSULTADO
I INFORMADO
EMPLEADO DE MOSTRADOR
COMERCIANTES DE BARRIO
CADETE MOTOQUERO
PROPIETARIO
ENCARGADO
DECORADOR
CONSULTOR
PUBLICISTA
CONTADOR
CLIENTES
CAJERO
ROLES
TAREAS / ACTIVIDADES
Atención a Clientes en el local I A R C
Cobro a clientes A R R
Compra de insumos I A/R C C C
Pago a proveedores I A R
Envíos a domicilio A R
Mantenimiento del negocio A R R
Pago de servicios e impuestos A R C
Diseño de la Publicidad A R C
Difusión de la Publicidad A R R C I C
Toma de Decisiones estratégicas A/R C/I C C C
Dueño PymE matias franco
CAP 7
Tus
finanzas
Cómo evitar
el problema de
la manta corta
CAP 7 . tus f inan za s
D e más está decir que este es el motivo por el cual una empresa
se levanta o se funde. Las empresas no se caen por una mala
campaña de marketing, o un desacertado plan de ventas. Lo hacen por
un inadecuado manejo de sus finanzas. Por eso quiero compartirte
ciertas realidades, para luego, en el capítulo siguiente sobre indi-
cadores de gestión, entrar a las variables duras de esta disciplina que
las pymes debe manejar cada vez mejor. Ahí veremos en detalle el
concepto de rentabilidad aplicada a tu pyme, los principales indica-
dores de eficiencia (rotación de activos, rotación de inventarios,
rotación de cuentas por cobrar, período de cobro y pago), punto de
equilibrio, márgenes de costos, entre otros. Veremos si tu pyme pre-
senta equilibrio o desequilibrio financiero, suspensión de pago, y las
alertas antes del colapso. Por eso al capítulo de finanzas, le sucede
como una continuación lógica: el de indicadores de gestión.
Te desafío a que, para mejorar resultados de tu empresa, te propon-
gas ser el director financiero de esas variables.
Un dicho popular refleja una de las realidades más comunes de las
empresas pymes. La “manta corta” nos dice: “Si te tapás la cabeza
te destapás los pies, y si te cubrís los pies te destapás la cabeza”. El
problema está en la manta, que es corta. Es una vieja explicación de
las abuelas, que forma parte de los proverbios argentinos, y define
cuando no es posible resolver completamente un problema, sino
que solo tapamos urgencias.
Como consultor especializado en problemática pyme veo que es
un hecho recurrente, luego de sentarme con cientos de dueños de
diferentes rubros y regiones, que en los números de sus negocios
. 87 .
sucedan estas cosas. Cuando empezamos a analizar los principales
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 88 .
que cubra todo el negocio, incorporar gestión de ventas, puntos de
C A P 7 . T U S F I N A N AZAS
control, seguimiento diario del dinero, presupuesto mensual y anual
de ventas y costos, control sobre la producción (rinde, pérdidas, efi-
ciencia, calidad), gestión de las personas, los equipos. Indicadores de
gestión mínimos que te sirvan para control de tu negocio. Otros.
. 89 .
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 90 .
El activo corriente (AC), también llamado “circulante”, es aquel formado
C A P 7 . T U S F I N A N AZAS
por todos los bienes y derechos que permanecen en el patrimonio de
la empresa en el corto plazo (menos de un año).
El activo no corriente (también llamado “activo fijo”) está formado
por todos los bienes y derechos que permanecen en el patrimonio de
la empresa en el largo plazo (más de un año).
El pasivo corriente (PC), también llamado “circulante”, exigible a corto
plazo, está justamente conformado por todas las deudas que tienen
vencimiento en menos de un año.
El pasivo no corriente, también llamado “fijo”, exigible a largo plazo,
está justamente conformado por todas las deudas que tienen
vencimiento en una fecha superior a un año.
Estas son las bases para una pyme saludable, y sana financieramente.
. 91 .
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
FM PASIVO NO CORIENTE
ACTIVO
CORRIENTE PASIVO CORIENTE
. 92 .
Dueño PymE matias franco
CAP 8
indicadores
de gestión
Los relojes
de tu tablero
de control
CAP 8 . tus f i nan za s
Indicadores financieros
a. RENTABILIDAD
¿Qué es la rentabilidad?
Muchas veces resulta simplista y práctico considerar el resultado
del negocio como sinónimo de rentabilidad, pero no es así y lleva a
malas decisiones. Tenemos que saber que si queremos hacer crecer
el negocio, un paso obligado es la profesionalización de la gestión y
este capítulo tratará de agregarte valor en este sentido.
La rentabilidad es una relación, y cuando se trata del rendimiento
financiero se suele expresar en porcentajes. Es un reflejo de aquello
que genera renta, beneficio, utilidad, ganancia. Básicamente, tiene
. 97 .
que ver con que ganes y no pierdas con tu pyme. Lo que todos que-
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
remos. Por eso hablamos de, por ejemplo, que el negocio tiene una
rentabilidad del 25 %.
Pero la importancia de este indicador principal, está en que muestra
la capacidad de los dueños y directivos, para generar utilidades y
controlar los gastos sobre lo que se invirtió.
Quiero comenzar entonces viendo los indicadores, de acuerdo a
la importancia que tienen para tu empresa. A continuación las dos
primeras variables que son responsables del crecimiento económico
de tu pyme: Margen de utilidad y rotación de activos; analizando a fondo
éstas variables, nos enfocaremos en la rentabilidad.
Siempre trato de mirar y responder de manera simplista, pero efec-
tiva, a la pregunta ¿cuánto ganás?, para conocer el resultado (beneficio
neto) que me lleva a la rentabilidad del negocio. Empecemos entonces
por la rentabilidad.
. 98 .
Justamente en el día que escribo este capítulo, me senté con un
C A P 8 . I n di c a dor es d e g e st ió n
cliente de una importante empresa en Argentina, con quien revisa-
mos estos valores y le comentaba la importancia de comenzar toda
decisión desde la rentabilidad (corazón del negocio), hacia afuera de
la empresa. De este número, que puede ser por ejemplo 13 %, parte
el resto de preguntas sobre cómo hacer para mejorar un punto por-
centual, qué decisiones se deben tomar en cada una de las áreas del
negocio para lograrlo, con qué acciones de marketing, qué procesos
involucrados en la producción, cuánto personal, etcétera. Ya que,
recordemos, la rentabilidad la aumentamos mejorando los ingresos u
optimizando los egresos. Mejorando productos, personas y procesos.
Ahora, además de la rentabilidad –que es lo primero que miramos
para ver cómo está la pyme–, quiero también miremos los indicadores
de liquidez, endeudamiento, y rotación sobre capital propio.
b. LIQUIDEZ
. 99 .
c. ENDEUDAMIENTO
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 100 .
provoca menor flexibilidad o mayor exposición a la insolvencia o
C A P 8 . I n di c a dor es d e g e st ió n
incapacidad de atender los pagos.
Se deriva de utilizar endeudamiento para financiar una inversión.
Esta deuda genera un coste financiero (intereses), pero si la inversión
genera un ingreso mayor a los intereses a pagar, el excedente aumenta
el beneficio de la empresa.
e. ROTACIÓN DE INVENTARIOS
. 101 .
Cuando analizamos una de las cuatro unidades de negocios,
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 102 .
tenemos para denominar aquello a lo que renunciamos cuando to-
C A P 8 . I n di c a dor es d e g e st ió n
mamos una decisión.
Algunos ejemplos:
Cuando seleccionamos algunos proyectos y rechazamos otros, el
coste de oportunidad en la selección de proyectos es el valor total
del proyecto que no hemos llevado a cabo, por ejemplo si hemos de
decidir entre un proyecto A o proyecto B, el coste de oportunidad de
elegir el proyecto B, es el valor del proyecto A.
Si abrimos una sucursal nueva proyectamos tantos más clientes,
tanta mayor facturación, tanta más rentabilidad. Si no abrimos, el
costo de oportunidad es justamente todo lo que estimamos que po-
dríamos ganar por esos conceptos con la nueva sucursal.
Sumar una persona genera estructura, tiene un costo, pero también
proyecta beneficios económicos y de organización. Si decido no tomar-
lo, el costo de oportunidad sería el que dejo de ganar por no tomarlo.
Sacamos un producto nuevo. Eso significa más clientes, más com-
pras por clientes, más por cada compra por cliente. Si decido no
lanzarlo, es el valor de todo lo que hubiera obtenido si el producto
funcionara en el mercado.
Este concepto de costo de oportunidad, hace a las buenas costumbres
de los que están al frente de empresas. Hace a las decisiones más
eficientes y rentables. Siempre que estoy frente a líneas gerenciales,
socios o dueños de negocios, animo a considerar este pensamiento a
su análisis para que nunca dejen de pensar en números y resultados.
En resumen, y como cierre de este capítulo, estos son los relojes
indicadores de la salud de tu pyme que no podes dejar de mirar, para
una gestión profesional y empresarial de tu negocio:
. 103 .
Dueño PymE matias franco
CAP 9
dueño
pyme
Cuatro claves
Para dueños pymes
altamente efectivos
CAP 9 . d ueño pym e
¿Quién sos?
. 107 .
tiempo y ser resultadista una vez más. Partamos de que tiempo es
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
dinero. Hay una película muy buena del 2011 llamada In time (o El
precio del mañana), donde todo transcurre en una sociedad en la que,
literalmente, el tiempo es dinero. Una sociedad donde los ricos tienen
millones de años y los pobres tratan de sobrevivir día a día. Un auto de
lujo cuesta cincuenta y nueve años, una hamburguesa tres horas, un
pasaje de bus una hora, y una llamada teléfonica un minuto.
En realidad nada diferente a nuestra realidad, donde unos pocos
tienen mucho y muchos viven con muy poco.
Hacé la cuenta de cuánto te costó lo último que te compraste, y
cuánto tiempo te llevó juntar el dinero para realizarlo. Ahí tendrás una
primera realidad de tu relación tiempo dinero.
Cuando comparto este ejemplo en charlas, termino realizando
la siguiente pregunta: ¿Qué harías si supieras que te quedan solo
veinticuatro horas de vida? Se hace un gran silencio y después de
algún chiste, todos concuerdan que dejarían lo que están haciendo y
pasarían el tiempo que les queda con familiares y amigos. El 100 %
termina en esa respuesta. La pregunta es: ¿Qué pasó que se alteró
la agenda? ¿Por qué cambiamos las actividades ya definidas? La res-
puesta es que una apropiada consideración y valoración del tiempo,
nos enfoca en lo importante.
Llevemos ahora esto a tu agenda pyme. Te invito a realizar el mismo
ejercicio y repensarlo en función de lo importante. El libro La esperan-
za no es un método, que leí cuando realizaba la maestría en estrategia
y geopolítica en la Escuela de Guerra, me dio una mejor comprensión
del tiempo. Pensar en términos de velocidad nos ayuda. Darnos
cuenta de que tenemos menos tiempo, nos sugiere nuevos límites
para los viejos modos. Nuevas formas.
Una vez le consultaron al magnate griego más famoso de la industria
naviera del siglo XX, el hombre más rico de su época, que comentara
el secreto de su fortuna. él dijo que la clave estaba en que tenía un
año de trece meses, algo que comento en el libro El poder de una idea.
Todos asombrados preguntaron cómo podía ser. Y él respondió que
trabajaba dos horas más por día que el resto de sus competidores.
Si sacamos la cuenta: 2 horas x 360 días es igual a 720 horas, que
divida por 24 horas que tiene un día, te da 30. Justo un mes más. Este
hombre sabía la importancia del tiempo.
Aprovechar bien el tiempo es la clave, ya que, como dijo un sabio,
tiempo y oportunidad acontecen a todos.
. 108 .
Ahora, a vos como número uno, dejame decirte algunas verdades:
C A P 9 . DU E Ñ O py me
No deberías dedicar tiempo de alguien que vale 10, en actividades que
puede solucionar alguien que vale 1.
Todas las actividades son loables, pero tenés que recordar que sos
la persona que más vale en tu empresa, te guste o no. Las tareas que
hagas deben estar a la altura de la importancia de tu función. No se
cae ninguna estrella por hacer tareas de niveles inferiores, pero sí se
pierde eficiencia, y esta se traduce en dinero que se gana o pierde.
Una persona de 10 haciendo una tarea de 1, muestra nueve puntos de
ineficiencia. Y si convertimos esos valores en dinero, estarías pagando
$10 por algo que debiera pagarse $1.
Por otro lado dejame entrar en tu agenda un poco más y compartir-
te otra verdad: 20 % de tu tiempo debe estar dedicado al futuro de
tu negocio.
En una semana de cinco días hábiles, es un día. En una jornada
de 10 horas diarias, son dos horas. Traducido significa nuevas reu-
niones, nuevas personas, nuevos lugares, nuevos viajes, y nuevas
capacitaciones que incorporar para que tu gestión cree futuro y no solo
repita éxitos pasados. Y en verdad, en los recorridos de consultoría
veo muchas veces años repetidos, en lugar de experiencia. ¿Cómo es
tu caso?
Quiero sumarte un concepto que puede ayudarte al momento de
encarar algunas modificaciones en tu agenda o en otros ámbitos,
pero que permite que no te quedes en el intento de mejorar tu gestión
del tiempo, pretendiendo cambiar todo de una vez. Por eso dejame
recordarte otra verdad, que los empresarios japoneses utilizan desde
hace mucho tiempo, y yo he empezado a incorporar a la gestión de los
pymes: la ley del 1 %. Donde no trato de mejorar todo de una vez, sino
que planifico la mejora y el cambio por pequeñas partes, hasta llegar
al 100 %. Mejoro el 1 % y mido. Sigo con el otro 1 % y mido. Y así avanzo.
Hay una realidad que dice que si no tocás tu agenda, no podrás
alterar tu mañana, ni el futuro de tu empresa u organización.
Por ese motivo, quiero dejarte algunas preguntas que te serán útiles
para avanzar en la revisión y mejora de la gestión sobre esa agenda. El
tiempo que inviertas en hacer este ejercicio, de seguro lo recuperarás
multiplicado en tiempo liberado para lo estratégico del negocio.
. 109 .
Algunas indicaciones generales:
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 110 .
Por eso recordamos que los Dueños pymes altamente efectivos
C A P 9 . DU E Ñ O py me
conocen la diferencia entre lo urgente, lo no urgente, lo importante
y lo no importante. Esa es otra matriz con cuadrantes de Stephen
Covey que quiero dejarte como ejemplo al cierre de este capítulo,
para que puedas trabajarla primero con tus tareas y luego con las de
tus gerentes, administrativos, asistentes, o personal operativo de tu
empresa. Una vez que organices tus tiempos, y delegues en las per-
sonas que te apoyás, deberás también hacer este mismo ejercicio en
sus agendas, para hacer bajar las tareas operativas al lugar correcto
y subir las estratégicas. El proceso de mejora es de arriba hacia abajo.
Acá algunos ejemplos para que puedas trabajar sobre la mejora de
tu agenda.
TU AGENDA
A C T i v i da d e s p or día
Lun mar mie jue vie sab DOM
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
urgente no urgente
HACE R DECIDIR
IMPORTANTE Hacerlo ahora Destinar hora para
hacer las tareas
. 111 .
urgente no urgente
no IMPORTANTE DE LE GAR EL IMINAR
¿Quién puede hacerlo por ti? Borrar estas tareas
por completo
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
urgente no urgente
HACE R DECIDIR
IMPORTANTE Crisis, fechas topes, Planificación, prevención,
fuegos, emergencias relaciones, mejora continua,
oportunidades
urgente no urgente
IMPORTANTE
no IMPORTANTE
. 112 .
Clave 2: Gestión de personas
C A P 9 . DU E Ñ O py me
Al iniciar el libro comentamos que podemos mejorar la rentabilidad,
considerando mejoras en los productos, las personas y los procesos.
Acá nos metemos en las personas, aquellas que constituyen el soporte
y sostén de toda la estructura del negocio.
Los Dueños pymes altamente efectivos, saben gestionar a las
personas. La pregunta es cómo logramos que las personas se acerquen
lo más posible a la frase “I love my job” (Amo mi trabajo), traducido en
mi país sería que se pongan la camiseta de la empresa. Recordemos
algunos principios que hacen que esto suceda, pero antes dejame
compartirte parte de una nota que escribí para un medio gráfico:
. 113 .
El empleado del mes, se lo dejamos a la marca de la gran “M”
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 114 .
- Conocer si los clientes están conformes con la calidad de
C A P 9 . DU E Ñ O py me
nuestro personal.
- Ver cómo se realizan las mediciones y establecen indicadores
de eficiencia en tus personas si aún no los tenés.
En lugar de buscar de manera desbordada tener empleados
perfectos, y lograr elevados niveles de estrés por ese tema (canas
verdes, dirían las generaciones anteriores), te invito a que busques
la excelencia en los recursos humanos de tu negocio, repensando
las preguntas anteriores, y gestionando cambios en ellas sin sa-
car la mirada en el efecto que tienen sobre los números finales de
tu negocio.
Recordá: una mejora en tu personas, es una mejora en la renta-
bilidad de tu negocio, aunque estas nunca sean perfectas.
. 115 .
Pirámides de necesidades maslow
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
AUTOREALIZACIón
Éxito Profesional
Necesidades de estima
Promoción Profesional
Necesidades de PERTENENCIA
Sentimiento de pertenencia a la empresa
Necesidades de SEGURIDAD
Trabajo estable y seguro
(contrato indefinido - permanente)
Necesidades FISIOLÓGICAS
Obtener un trabajo,
aunque sea temporal
(para ganar un salario que le
permita subsistir)
. 116 .
Esto tiene que ver con considerar:
C A P 9 . DU E Ñ O py me
Cómo comunicamos
Qué comunicamos
Cuándo comunicamos
Dónde comunicamos
A quién comunicamos
Eso me recuerda la vieja, y vigente historia de un grupo de cuatro
personas que se llamaban: Alguien, Nadie, Todos y Cualquiera.
Todos estaba seguro de que Alguien haría un trabajo importante,
que Cualquiera podría hacer, pero Nadie lo hizo. Alguien se disgusto
porque pensó que era el trabajo de Todos y que Cualquiera podría
haber exigido de Alguien que lo hiciera; y podría haber acusado a
Cualquiera por no realizar el trabajo que Todos debía hacer.
Ante un problema, entonces, te animo a que consideres tratarlo
siguiendo estos cinco simples pasos:
. 117 .
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
IMPORTANCIA DE LA OBJETIVOS
Competencia CoOPERACiÓN
GANO / GANO /
PIERDE GANA
NEGOCIACIón
EVASIÓN ACOMODACIÓN
PIERDO / PIERDO /
PIERDE GANA
IMPORTANCIA DE LA RELACiÓN
. 118 .
que el aire acondicionado estaba muy bajo, y enfocado directamente
C A P 9 . DU E Ñ O py me
a mí. Entonces le dije que sentía que estaba demasiado frío y me daba
directamente, a lo que me contestó: “Es a propósito. Quiero que toda
persona que se siente frente a mí, se sienta un poco incómoda”. Sin
más palabras, el número uno bajaba esa cultura del miedo. Estuve dos
años, fue una excelente experiencia y decidí migrar.
Quiero dejarte algunos puntos para que consideres como elementos
para crear un buen clima laboral:
• Autonomía
• Reconocimiento y recompensas (la recompensa no siem-
pre es monetaria: pensa que a muchas personas, jamás les
reconocieron que hicieron algo bueno. ¡Ni en exceso ni en
defecto!)
• Buenas relaciones (no es amiguismo)
• Identidad (ADN)
• Desafíos y responsabilidades
• Cooperación
• Ambiente físico (pensar detalles de mejora reales en el am-
biente de trabajo que se traduzcan en más productividad)
• Estructura flexible
• Desarrollo personal y profesional
. 119 .
Por último, Gestionar personas es gestionar la motivación
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
ORGANIGRAMA HOY
DUEÑO PYME
. 120 .
mes detectamos que el mayor problema lo tenía en dos personas
C A P 9 . DU E Ñ O py me
que justamente eran sus hermanas. Ellas ocupaban un área clave
y estratégica del negocio, pero no desarrollaban sus funciones co-
rrectamente. Así que lo invite a un café y le dije: “Cerremos el trabajo
hasta el día de hoy, y te dejo una decisión a tomar para que puedas
continuar: tenés que invitar a salir de la empresa a tus hermanas.
Aunque suene duro, son la causa principal de toda la desorganización
y ruptura de líneas de autoridad”. Mucho no le gustó en ese momento,
pero entendió muy bien que era el foco principal de problemas. A
decir verdad, ya lo sabía.
A los dos meses me llama para agradecerme el consejo sincero que
nadie se animaba a darle. Las hermanas se dedican hoy a otra cosa;
él sigue ayudándolas, pero por fuera la empresa. Su negocio mejoró la
dinámica y los resultados también.
Quiero concluir con algunas preguntas técnicas referidas a las
personas de tu pyme que unirán la idea de este capítulo con los
anteriores. Por eso tenés que saber, qué cantidad de personas ge-
neran el nivel de ventas que lográs, según la idea que vimos en el
capítulo tres, y el resultado de cuánto ganas con esas personas, del
capítulo dos. La ecuación es simple. Esa cantidad de personas que hoy
tenés son, en un análisis lineal, las que producen lo que hoy generás
de ventas y resultados.
La pregunta es saber si tenés la cantidad de personas indicadas
para el momento del negocio, si te sobran o te faltan. Poner sobre
la mesa si están bien organizadas las actividades en función a tu
personal, si las horas que trabajan son las indicadas, si existen horas
muertas, zonas grises, áreas sin responsables; revisar la estructura
actual, y el costo por hora del personal; saber si están orientados a
vender y ofrecer el 20/80 fundamental del negocio; y ver si el costo
laboral está acorde al nivel de la actividad. Una sola persona hace
una gran diferencia. Horas hacen una gran diferencia. ¡Todo se mide
en pesos! No deberías tener una persona que vale 10, realizando un
trabajo que vale 1.
Acá un ejemplo muy simple de lo que te quiero transmitir sobre un
supermercado pyme donde se identificó, siguiendo este análisis, una
franja horaria no rentable.
. 121 .
Ejemplo supermercado horas no rentables
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 122 .
procesos administrativos, Proyecto profesionalización gestión
C A P 9 . DU E Ñ O py me
interna, Proyecto mejora continua (1 % x área), Proyecto ahorro,
Proyecto sistematización informes, Proyecto desarrollo área marke-
ting, Proyecto sobre el capital humano, Proyecto nueva imagen,
entre otros.
La pregunta que quiero que te hagas es: ¿Estoy organizando,
planificando, dirigiendo, controlando y coordinando esos proyectos?
“Los proyectos tienen un principio y un fin”. Ya que estoy convencido
que son dos momentos clave. Muchos proyectos no se realizan por-
que no tienen un buen principio, y muchos otros no se terminan o
continúan, por no tener un fin adecuado.
El inicio debe traducirse en un objetivo. El fin debe traducirse en
seguimiento y control.
Sobre esos dos quiero trabajar en este apartado. Parecen, y de
hecho son, tan básicos que se terminan olvidando, siendo el punto
de quiebre y motivo por el cual no se alcanzan muchas acciones en
las empresas.
Objetivos
S M A R T
Specific Measurable Attainable Realistic Time
ESPECIFICO MEDIBLE ALCANZABLE REALISTA TIEMPO
QUE CUANTO COMO CON QUE CUANDO
. 123 .
• Con qué (realista) / se refiere a recursos que se necesitan para
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
EJEMPLO 1
OBJETIVO DEFINIDO:
Aumentar los likes en la fanpage un 50%, pasando de 10.000 a 15.000, en los siguientes 30 días,
duplicando los contenidos interactivos, utilizando el equipo de trabajo actual.
EJEMPLO 2
S: Mejorar el tiempo de producción x hora
M: 20 % ( X horas)
A: Eliminando tiempos muertos identificados.
R: Se cuentan con los recursos humanos para lograrlo
t: En los próximos 3 meses
OBJETIVO DEFINIDO:
Mejorar el tiempo de producción x hora, un 20% (x horas) eliminando tiempos muertos, con recursos
propios, en 3 meses.
. 124 .
Escribí tu próximo oBJETIVO
C A P 9 . DU E Ñ O py me
S
. 125 .
Perspectiva financiera
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
Perspectiva de aprendizaje
. 126 .
una organización para mejorar y aprender. Los objetivos estarán
C A P 9 . DU E Ñ O py me
relacionados con clima organizacional, competencias, incentivos, ca-
pital intelectual, etcétera.
Entonces ¿qué utilidad tiene para una empresa la implantación
de esta herramienta? La implantación de Cuadro de mando integral
puede aportar a la empresa los siguientes beneficios:
• Ayuda a definir objetivos con claridad y a establecer la forma de
alcanzarlos.
• Permite hacer un seguimiento mensual o trimestral de la marcha
de su negocio.
• Muestra las áreas en las que las metas no se están cumpliendo
para que se tomen las acciones correspondientes.
• Obliga a analizar y actualizar la estrategia, y a comunicarla a toda
la empresa.
• Permite prever problemas antes de que surjan o afrontarlos
antes de que se agraven.
. 127 .
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 128 .
Dos aspectos que quiero dejarte en este cierre de capítulo son:
C A P 9 . DU E Ñ O py me
Los hábitos y tu temperamento. Ambos determinarán el alcance de tu
futuro. Son las variables internas que pocas veces miramos.
Stephen Covey en su best seller, Los siete hábitos de la gente altamente
efectiva, menciona hábitos que hacen la diferencia entre personas
efectivas de aquellas que no lo son. Y, por ende, también diferencia a
los pymes exitosos de los que no lo son. Seguro los tenés presentes,
pero no viene nada mal recordarlos para hacer un análisis personal,
que te potencie en tu funcionamiento. Desde mi mirada, creo que es
algo que cada uno debería hacer anualmente. Covey lo menciona de
esta manera:
• Ser proactivo
• Comenzar con el fin en la mente (primero planifico, me capacito,
establezco objetivos, defino qué soy y para quién, y luego
espero los resultados. Nunca al revés).
• Establecer primero lo primero (tiene que ver con lo que vimos de
tu gestión del tiempo, tu agenda liberada para lo estratégico).
• Pensar ganar – ganar.
• Primero entender, luego ser entendido.
• Sinergizar
• Afilar la sierra (esas paradas obligatorias que pocas veces
hacemos). Y en este último me quiero detener un poco más,
porque veo una gran necesidad de parar la pelota en algún
momento, que los número uno no logran hacer.
. 129 .
Respecto a tu temperamento. ¿Cuánto hace que no te hacés un
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 130 .
aún más. Trabajaremos sobre el diagrama de temperamentos. Y
C A P 9 . DU E Ñ O py me
haremos pruebas adicionales. Por último, consideraremos la relación
entre tu temperamento, tus emociones y tu actividad profesional.
Vas a trabajar sobre este diagrama varias veces. Primero vos, luego
otro sobre vos, y luego, los resultados tuyos y los del otro de manera
conjunta.
. 131 .
TU DIAGRAMA DE PERFIL PERSONAL
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
1 2 3 4 5 5 4 3 2 1
Emocional Optimista
Compasivo Enfocado en metas
Impráctico Confiado en si
Se desalienta fácil Autosuficiente
Indisciplinado Activista
Cuesta concentrarse Dominante
Cuesta mantener decisiones Agresivo
Poca voluntad Lider
Hablador Constante
Encantador Voluntarioso
Amistoso Irascible
Agitado Insensible
Vivir el presente Poco simpático
Ególatra Determinado
Impulsivo Decidido
Impuntal Sarcástico
Optimista Práctico
Abierto Abierto
. 132 .
Dueño PymE matias franco
CAP 10
CRISIS
Una oportunidad
para revisar y mejorar
la gestión interna
CAP 10 . C R ISIS
. 137 .
entorno se vuelve inmanejable y amenazante, la crisis del entorno y la
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 138 .
el conocimiento empieza a convivir con la esperanza y la fe de que la
C A P 10 . C RI S I S
situación cambie, es donde el piloto se ve obligado a decir la famosa
frase mayday, que significa “socorro”. Pronunciada tres veces es peligro
de vida inminente y la torre de control sabe que está en emergencia.
Todo el equipo se alista para la misión de rescate.
Las situaciones de peligro grave e inminente, en las cuáles sería
apropiada una llamada de mayday, son señal de fuego, explosión
o hundimiento. También se utiliza por fallos en los sistemas de
navegabilidad, condiciones climáticamente adversas, secuestro o
amenaza, entre otros.
Una llamada así produce una respuesta de rescate. Adrenalina.
Temor. Duda. Ganas de vivir. Ni los mejores pilotos del mundo, en los
mejores aviones del mundo, escapan a esta realidad. Toda semejanza
con la realidad pyme en contextos de crisis es pura coincidencia.
Observé en muchas ocasiones que la razón por la cual no se pasa
correctamente una crisis, es por no haber sido gestionada correc-
tamente en tiempos de bonanza, más allá de los efectos de coyuntura
inevitables. Y cuando el agua de la marea baja quedan expuestas to-
das las cosas que estaban mal, pero no se veían, porque las ventas
eran altas, y el agua de los buenos tiempos las cubrían.
Quiero decir que mas allá de la responsabilidad que podemos
asignar con certeza a lo externo y no manejable, como las políticas
que mencionamos que no acompañan, no dejo de ver que muchas
empresas podrían haber pasado con más tranquilidad o incluso
sobrevivido en situaciones extremas, si sus puertas adentro hu-
bieran estado ordenas, planificadas y organizadas. Como ejemplo
de esto, recuerdo un caso que me toco resolver, que mostraba a un
empresario pyme cuyos egresos eran superiores a los ingresos todos
los meses, y con una deuda tan grande como el total de sus salidas
mensuales. Es decir, que no solo perdía cada cierre de mes, sino
además tenia un pasivo sin resolver, que el Banco había decidido por
el tiempo transcurrido, venderlo a un estudio de legales. Imaginen
los intereses exorbitantes que tuvo que enfrentar. Pero la verdad
estaba en su gestión, mas que en la coyuntura (que de hecho era
muy adversa). En síntesis, con decisiones múltiples, planificación y
gestión, financiera, económica, comercial, de procesos y de su propia
agenda, en un mes revertimos la situación. Esta empresa, triplico la
facturación, cancelo la deuda, y comenzó a ser rentable.
. 139 .
Sabemos que no es lo mismo si la crisis te encuentra con liquidez,
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 140 .
• Las deudas se renegocian, pero en función de la realidad
C A P 10 . C RI S I S
económica del giro del negocio. Tendrás que calcular el resul-
tado real sin deudas, y en función de eso reajustarlas. Tal vez
tengas que hacer más largo el plazo y más chico el monto
comprometido por período.
• La crisis te levanta o te hunde, no tiene término medio. Por eso
es tiempo oportuno para repensar integralmente cada detalle
del negocio. Este tiempo es para revisar lo que antes no le
dabas importancia. La mejor medicina es el sinceramiento del
negocio, que te ubica en tu real posición y te permitirá asumir la
estrategia más adecuada.
. 141 .
Dueño PymE matias franco
CAP 11
INNOVACIÓN
Rompiendo el mito
de las grandes empresas
CAP 11 . Innovac ión
. 145 .
diferencial por el cual te elijan. La innovación te sacará de la zona de
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
PUNTOS DE puntos de
no DIFERENCIA diferencia
Deseo
del Cliente
Propuesta Propuesta
de Valor de Valor
de los competidores de tu Pyme
. 146 .
Por eso quiero dejarte algunas sugerencias muy simples para
C A P 11 . I N N OVA C IÓ N
desarrollar la creatividad:
. 147 .
para motivar, inspirar, y generar cultura interna, que lleve a todos a
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
dar más por la empresa, a sumar, a querer aportar más allá del amor
que puedan o no tener con la marca, a tener un incentivo real que los
mueva en esa dirección.
Lo que quiero dejarte en claro con esto es que no es suficiente con
decir “queremos innovar” o decir “somos una empresa innovadora”,
sino que además hay que tomar una serie de decisiones que definan
espacio, tiempo, personas, objetivos y retribuciones, para que esa
idea de innovación encuentre un asidero firme.
Otro cliente pyme industrial, líder de su sector a nivel nacional –a
quien asesoro continuamente desde hace años–, tiene como esencia
de empresa la innovación. Es parte de su ADN. Y cuando comenza-
mos a trabajar sobre ese diferencial, lo hicimos no solo puertas afuera
con clientes, proveedores y sociedad en general, sino también puertas
adentro con el personal, la infraestructura de la empresa, la inversión
en maquinarias y tecnología, los espacios de trabajo, los beneficios
para los empleados, los entrenamientos y capacitaciones, y muchas
otras acciones para ser líderes en innovación.
En fin no se puede ser innovador en una sola área de la empresa.
Si lo sos, tiene que verse reflejado en cada detalle de tu negocio y en
todas las direcciones. Como el ADN, no se puede esconder y mostrar
en un momento, y en otro ocultarlo; está presente en las personas
todo el tiempo, lo mismo la innovación en el caminar estratégico de
la pyme.
Había un programa llamado Cazadores de mitos, donde un par de
divertidos personajes, ponían a prueba con base científica diferentes
mitos y los calificaban como reales o no. Lo que a modo de cierre de
este capítulo quisiera hacer una vez más: romper el mito con el que
hemos sido educados muchos dueños pymes, sobre que hay temas
reservados solo para las grandes empresas, como la innovación, y que
además requieren mucho dinero. Mito. Es para todos, es para el que
decide hacerlo; es para el que entiende que parte de la adaptación
al cambio está en la innovación, que justamente no está en tu zona
cómoda de todos los días, sino en otra habitación a la que entrás
muy poco, pero que puede sorprenderte en el mediano plazo con
resultados extraordinarios, y ser el motor de un nuevo comienzo de tu
negocio, o reflotarlo en momentos donde solo pensabas en cerrarlo.
Tenés que recordar que muchas veces se requiere más organización
y más creatividad aplicada (lo llamo gestión), que recurso económico.
. 148 .
Dueño PymE matias franco
CAP 12
Crear
cultura
. 153 .
película, logra cambiar su atmósfera, el clima, la cultura y la realidad
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
de su pueblo.
La pregunta que te hago entonces es: ¿Qué atmósfera gobierna
desde lo intangible el comportamiento de tu pyme? Atmósfera,
clima, cultura, definen comportamientos, hábitos, relaciones y expe-
riencias en las personas, que afectan los resultados reales en dinero
de tu pyme.
Es simple: si lo que reina en tu pyme es el mal clima, los malos
hábitos, las experiencias virulentas, obviamente los resultados no
pueden ser otros que negativos. John Maxwell dice: “Si pagas con
bananas, no esperes más que monos”. Eso también es cultura.
Pero quiero que consideres, como un ejemplo a reflexionar, el caso
de Magister, una pujante pyme Argentina dedicada principalmente a
la educación ejecutiva, cuyo eslogan y espíritu de trabajo es: “Cultura
de superación”. Cuando conocí a su fundador, Adolfo Campos, me
pareció un excelente caso para compartir y replicar, porque además fui
parte de un evento organizado por ellos, el NOA Management, donde
vivencié la experiencia de esa cultura de superación desde adentro.
Observé un espíritu distinto en la esencia de este equipo, un cuidado
de los detalles sobresaliente, y una cooperación y entusiasmo pocas
veces visto.
Adolfo encontró en un momento de crisis en el NOA Argentino,
la zona norte y oeste del país, una oportunidad para comenzar
una transformación, con integración, crecimiento y proyección
internacional, basada en un ADN y principios claros de trabajo.
“Cultura de superación” es la consecuencia de lo que propone su
trabajo y la reducción, en una frase, del espíritu de la institución, de
la misión. Es el soporte de todo lo que hacen. Donde esté presente
Fundación Magister, debe permitir la superación y el crecimiento,
no solo de ellos, sino de todos los recursos con los que interactúan,
internos y externos.
Adolfo recalca que está en el ADN de las personas superarse.
Enfatiza:
. 154 .
como evolución de la raza humana. Progresar y multiplicarse en el
C A P 12 . C RE A R C ULT UR A
sentido de avanzar, y en función de ayudar a los demás. La superación
es vivir en comunidad, en sociedad; ayudar y ser de impacto social.
Buscar trascender junto a otros. Hoy está más que comprobado que
las empresas que ayudan a otros, ganan más.”
. 155 .
y el espíritu de superación rompe contra eso y te lanza. Empleados y
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 156 .
Por último quiero dejarte algunos tips, para que sepas cómo trabajar
C A P 12 . C RE A R C ULT UR A
sobre la cultura de tu pyme y lograr mejores resultados.
Decisiones financieras:
Decisiones comerciales:
. 157 .
Decisiones de comunicación y marketing:
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
Decisiones de personal:
Identificar
organización.
Evaluar
de
nes
dad del
Testear
de la
fuertes. oportunidades
ypieza
perfeccionar
marketing.
Explorar, en
consumidor.
una campaña, y/o
las
profundidad,
midiendo
publicitaria, problemáticas
losestrategias
insights de la
y ytácticas
y motivacio-
el impacto
evitando creativi-
inversiones
Así se vería, gráficamente, si quiero decir todo lo que soy o co-
municar todos mis atributos juntos… Solo sería una mancha en la
comunicación. Si grito al mismo tiempo muchos atributos, no se
termina escuchando ninguno.
. 158 .
5. Tendrás que considerar todos los públicos (internos y externos:
C A P 12 . C RE A R C ULT UR A
empleados, socios, clientes, proveedores, sociedad), con los
que te relacionas como empresa, para ver de qué manera llevás
este ADN a cada momento comercial del negocio.
. 159 .
Dueño PymE matias franco
CAP 13
Tu modelo
de negocios
. 163 .
Hoy en día, los modelos de negocio dependen de cómo se usa
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 164 .
1. Tu propuesta de valor, ¿cuál será tu diferencial?
C A P 13 . T U M ODE LO D E N EG O CIO S
2. El segmento al que apuntás, ¿a quién te dirigís con tu propuesta
de valor?
3. Canales, ¿cómo llegás a tu público objetivo?
4. Tu relación con el público objetivo, ¿cómo te vas a vincular con
ellos?
5. Tus socios clave.
6. Tus actividades clave, (lo que debés saber hacer muy bien)
7. Tus recursos clave (lo que necesitás)
8. Tu estructura de costos fijos y variables.
9. Flujo de entradas (ingresos)
M O D E L O CA N VA S
PRODUCTO SERVICIO
. 165 .
Paso 1. Tu propuesta de valor.
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
Este segundo paso, junto con los otros dos siguientes, tiene que ver
con el cliente.
En este punto tenés que repreguntarte a quién va dirigida la
propuesta de valor. ¿Es la misma gente que hace unos años o cambió?
¿Quiénes son los clientes más importantes? ¿Cuál es el mercado que
atendés y cuál al que apuntás? ¿Es el mismo? ¿Trabajás sobre un
mercado general o uno de nicho?
Tener bien claro quién es tu cliente, como comentamos en el
capítulo cuatro, permite asegurar recursos y ganar efectividad.
. 166 .
Conocer la evolución en la manera de consumir y los motivos de elegir
C A P 13 . T U M ODE LO D E N EG O CIO S
tu producto o servicio, puede ser la diferencia entre crecer o cerrar.
Paso 3. Canales.
Responde a la pregunta: ¿Cómo te conocen?
. 167 .
mera mercadería sin cargo para que gires el negocio, se vuelve un socio
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
Es aquello que debés saber hacer muy bien para que tu pyme
funcione de manera fluida, agregue valor al cliente, y sume puntos de
rentabilidad real. Te animo a repensar qué actividades clave nuevas
tenés que desarrollar, cuáles seguir realizando y cuáles desafectar,
para que el negocio funcione correctamente hacia el futuro.
En este punto es conveniente revisar las distintas etapas del proceso
general, de manera de considerar si alguna es susceptible de mejora.
. 168 .
Un sabio dijo una vez: “Antes de construir una torre, siempre es
C A P 13 . T U M ODE LO D E N EG O CIO S
mejor primero calcular los costos. No vaya a ser que te quedes a
mitad de camino, las personas se rían de vos y seas avergonzado”. La
planificación financiera es clave en el armado de tu modelo de negocio.
Parece algo básico, pero muchos equivocan este paso por exceso de
confianza o desconocimiento técnico. Sea cual fuera la cuestión, saber
los costos en detalle elimina incertidumbre.
La estructura de costos es algo que muchas veces, cuando se
quita el ojo del amo, el ganado se pierde. Me atrevo a decir, por datos
estadísticos propios, que de las consultorías realizadas en Argentina, el
90 % de las pymes está sobreestructurada en sus costos.
La institución educativa que les mencioné, con cinco maestranzas
cuando en realidad necesitaba dos, dos psicopedagogas, cuando
en verdad con una era suficiente, y tres turnos en lugar de dos, es
solo un ejemplo más de sobreestructura. O la empresa de autos tipo
Uber, que tenía trabajando a sus dos personas en funciones clave de
administración, que entorpecían la estructura, aumentaban los costos
y bajaban el rendimiento. O también la cadena de supermercados,
que sumó a su familiares más cercanos como gerentes, solo para
ayudarlos, sin reparar que la estructura no soportaba esos nuevos
altos costos. En fin, podría poner una lista extensa con todos los casos
que veo de sobrestructura o falta de control y planificación en esta
área del negocio.
. 169 .
autoconvencerse de que están llegando a muchos, cuando en
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 170 .
Dueño PymE matias franco
CAP 14
Modelo
de negocio
54DOS
Un análisis
desde el formato
del Programa “Dueños”
CAP 14 . MODELO DE N E GOC IO 54do s
. 175 .
Muchas veces me llaman para que desarrolle ideas de mejora
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
Productos
1- ¿Cuánto ganás?
2- ¿Cuánto vendés?
. 176 .
4- ¿A quién vendés? Clientes.
C A P 14 . M ode l o d e n eg o cio 5 4 D o s
5- ¿Dónde vendés? (Alcance geográfico y zonas). Esto contiene
mucha información para vender más y mejor.
Personas
Así que luego de ver productos, nos metemos en la segunda esfera
de análisis: las personas. Es decir aquel organigrama de gente que hace
posible, desde la estructura, que la rueda de tu negocio gire, y que
genere lo que genera. La mirada que vas a tener de las personas es
objetiva, y desde una perspectiva de productividad y competitividad.
Personas a la luz del aporte a los resultados con su esfuerzo. De esta
manera, y siguiendo el modelo de análisis, las próximas preguntas
que tenés que hacerte son:
. 177 .
gente que tal vez tiene cercanía afectiva, o simplemente años en la
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
Procesos
Por último vienen los procesos, que comenzamos a ver en el capítulo
6, como tercera esfera de análisis del estado de tu pyme. Son aquellas
actividades y formas de hacer las cosas que soportan a las personas,
y permiten que la empresa obtenga sus resultados actuales.
En este momento analizaremos tres tipos de procesos: Procesos
de dirección, que involucra el pensamiento estratégico, la toma de
decisiones de los dueños, y a personas de mayor valor costo-hora de
la empresa. Procesos clave, aquellos esenciales que componen el ciclo
. 178 .
del negocio, indispensables para el normal desarrollo, que responden
C A P 14 . M ode l o d e n eg o cio 5 4 D o s
a cuestiones operativas. Y los procesos de soporte, que apoyan o
respaldan a los demás procesos operativos, (por ejemplo un sistema).
Dirección: Planean estratégicamente. Realizan presupuestos. Existe
el control de gestión. Reuniones para la toma de decisiones.
Clave: Producción. Compras. Venta. Logística. Facturación. Cobran-
zas. Otros.
Soporte: Sistemas. Administración y finanzas. Selección de personal.
Servicios generales.
. 179 .
• Control de stock. Desperdicios. ¿Existen? ¿Qué hacemos?
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
¿Cómo lo controlamos?
. 180 .
• Si estás con el equipamiento al máximo o tenés margen para
C A P 14 . M ode l o d e n eg o cio 5 4 D o s
utilizar, y optimizarlo.
. 181 .
Caso 1. Empresa pyme líder. Industria del papel. Valores tomados
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
mes promedio.
PUNTOS DE
dECISIÓN
2 dueños pymes
Walter: Comercial y Finanzas
Marcelo: Administración y Finanzas
ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN
HORACIO 2
100 clientes
(Solo activos) 20 venta directa /80 distribuidores.
70% en Capital y GBA y 30% Interior
. 182 .
Caso 2. Profesional pyme con tres actividades.
C A P 14 . M ode l o d e n eg o cio 5 4 D o s
PUNTOS DE
dECISIÓN
CONGRESOS Administración
2 centros propios
PRODUCCIÓN DE
CONTENIDOS Gestión de
universidad
1 GERENCIA
1 CONTADOR
(EXTERNO)
NOTA:
El horario funcional es de de 9 a 22 hs.
Los administrativos perciben
sueldo $ 12.000 x 6 horas.
Marketing comisiona 10% por
única vez sobre venta cobrada.
. 183 .
Du eño PymE mati as fra nc o
En base a todo lo que vimos, ¿qué cambios harías? ¿por dónde crees
que empezarías a revisar tu pyme?
Anotalo, y comenzá a trabajar...
Dueño PymE matias franco
CAP 15
BONUS
TRACK
Notas y casos
CAP 15 . bonus tr ac k
Nota 1:
¿Wafles o pochoclos?
Podés mejorar tu rentabilidad
Te invito a repensar tu rentabilidad.
. 189 .
Me causa una buena impresión cuando veo con cara de asombro,
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
. 190 .
¿Será necesario mantener toda la línea de productos o servicios que
C A P 15 . BON U S T R ACK
hoy ofrecés, o tal vez tendrás algún wafle escondido que eliminar?
¿Estás enfocando todos tus recursos de manera planificada a la
producción de aquellos que producen el 80 %?
¿Cómo está tu capacidad ocupada respecto a la instalada? Y esto no
es solo para fábricas. ¿Tenés gente con horas libres sin generar aportes
al resultado del negocio? ¿Tenés horas muertas, donde la facturación
es cero y la estructura de costos la misma que en la hora pico?
Los esfuerzos de comunicación y marketing, ¿son para todos
igual? ¿Están enfocados en función de los productos o servicios más
rentables? ¿Destinás lo mismo para los pochoclos que para los wafles?
¿Hay procesos que podés mejorar, suprimir o eliminar que no
agreguen valor alguno a aquellos productos que te mueven la aguja
del negocio?
¿El tiempo de atención dedicado a los clientes es igual para todos?,
¿o aplico el 20/80 de manera que todo gire en función a la ecuación
que genera mejores resultados en tu negocio?
Podría seguir con muchas más preguntas que creo saludable
hacerte como empresario pyme o dueño del negocio, que te ayudarán
rápidamente a dar un golpe de timón en la gestión integral, y mejorar
tu rentabilidad, aprovechando mejor tus recursos actuales. No hay
fórmulas mágicas, solo herramientas de gestión, y mucha gestión
diaria. Se puede.
Pero dejame terminar contándote una decisión que tomó El socio
sobre el negocio de pochoclos, que impulsó fuertemente la venta,
enfocado en decisiones sobre los productos.
Solo un cambio de packaging y rediseño de marca permitió, en este
caso, vender más producto principal, a más alto precio y lograr mayor
margen. Se pasó de una bolsa de pochoclos de $ 10 precio venta y
costo de bolsa $ 1, (diferencia de $ 9), a una lata de pochoclos con
logo rediseñado, que tenía el doble de capacidad, y por valor percibido
se podía vender a $ 18, y el costo de la lata era de $ 4 (diferencia de
$ 14). Es decir que con un costo de insumo mayor, y vendiendo más
producto, se pudo obtener una venta mayor con mejor margen.
Revisá tus 3 “P”, porque tal vez estás enfocado en productos o
servicios que te insumen mucho tiempo y no mueven la rueda de tu
negocio.
¿No será hora de dejar los wafles y dedicarte solo a los pochoclos?
. 191 .
D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
Nota 2:
Espasmo pyme. Cómo evitarlo
Según lo define la RAE (Real Academia Española), el espasmo es una
“construcción brusca, involuntaria y persistente, que puede afectar a
un músculo o a un grupo muscular, generalmente de corta duración”.
Y así son las reacciones de muchos pymes y dueños de negocios.
Actuamos por espasmos, reaccionamos ante tal situación, y tenemos
resultados espasmódicos.
Aunque de manera voluntaria, pero brusca, un día nos levantamos
con ganas de trabajar la imagen del negocio, otro de controlar el
stock, otro con el ánimo de armar una planilla con muchos colores
para controlar mejor, al siguiente nos acordamos de capacitarnos y
hacemos un curso, y así seguimos por años. Podemos seguir enu-
merando, por ejemplo, cuando nos acordamos de los “costos” de
productos y revisamos, de visitar a nuevos proveedores, o de hacer
un llamado a nuestro mejor cliente solo porque vimos por la calle
alguien parecido a él.
Por eso, muchas veces los resultados que esperamos, no llegan. Por
querer hacer todo y terminar haciendo nada. La intención de mejorar
es buena, pero el momento no es el indicado. La implementación
es clave del éxito, pero debe hacerse en el momento preciso y de la
manera indicada. Con una estrategia de fondo.
Entonces lo que aconsejo cada vez que me consultan, es tener un
mínimo plan de mejoras. Una check list de todo lo que tu negocio
necesita. Algún día tenés que sentarte en el “sillón del estratega”
y dedicarte solo a pensar los próximos pasos y años de tu negocio.
Pero esto no lo podés hacer en movimiento, en la “ola del día a día”,
porque te lleva a morder arena en la playa. Tenés que hacerlo en
un nuevo espacio de tiempo, que separes solo para pensar cómo
mejorar tu negocio.
Es recién entonces cuando a tu listado, de tareas de mejora del
proyecto o negocio, le vas a indicar un orden de realización (desde
la primera a la última), considerando también el costo beneficio de
. 192 .
hacerla. Lo que te vas a encontrar cuando termines, es con un listado
C A P 15 . BON U S T R ACK
de tareas que venís acumulando hace tiempo, y que no le pudiste
hacer foco, muchas veces solo por falta de organización.
Ahí comienza el camino de mejora planificada, pensada, organizada
y de largo plazo. Es ahí cuando, pequeñas mejoras sumadas en el
tiempo, crean estructuras más sólidas, firmes y sustentables. Una
cosa por vez.
En mi función de ayudar a mejorar la gestión de los negocios, me
encuentro más veces de las que quisiera con empresas pymes que
tienen en su escritorio hace meses la mejora que estaban esperando,
y no se han percatado. Los papeles, las tareas vencidas, el hacerlo
todo el dueño, y la falta de organización, la tapan.
Hace poco me tomé un café con un cliente, un Dueño pyme de una
empresa Argentina fabricante y exportadora de cables y cintas, con
quien revisamos los puntos de decisión y mejora que le habíamos
dejado sobre su escritorio, luego de trabajar en dos jornadas conse-
cutivas con los referentes de su área comercial.
Tras analizar los veinte puntos indicados, me dice entusiasmado:
“¡Ahora hay que hacerlos!”, pero claro, eso demanda tiempo y esfuerzo.
Obviamente el primer paso es identificar de forma clara qué hay que
hacer, segundo en qué orden hay que llevar adelante las mejoras,
luego implementarlas (estábamos en ese lugar) y por último darles
seguimiento.
Lo que quiero dejarte con esto son las cuatro etapas que cualquier
mejora que te propongas requiere:
1. Identifico
2. Ordeno
3. Implemento
4. Sigo y controlo.
Si no podés o querés hacerlo directamente, hacelo a través de algún
consultor profesional que te ayude a realizarlo. Que te acompañe
en las etapas donde más te demorás y dormís las cosas. ¡Para eso
estamos! Pero la verdad es que muchas de estas cosas, de todos
modos, las tendrás que hacer vos mismo.
Así que espero que la próxima vez que te agarre un “espasmo de
mejora”, te acuerdes de este apartado, frenes un poco, y canalices las
ganas en organizar tus próximos pasos, desde el sillón de la estrategia.
Recordá que una idea implementada vale mucho más que una lista
de mejoras en tu computadora.
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D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
Nota 3:
El niño pyme. Una semana bien, tres mal.
Los niños tienen muchas cosas interesantes que deberíamos
mantener, incluso cuando nos volvemos adultos. Pero pensar
con “inocencia de niño” los números del negocio es una conducta
peligrosa. Pensar que porque no controlo mis gastos no los tengo,
o porque no pago una factura no la debo, o que si hago un cheque
ya está pago, son errores del niño pyme más comunes que veo se
repiten en empresas pequeñas y medianas; incluso en aquellas que
facturan más de seis cifras por mes. Un comportamiento que se da
en ocho de cada diez pymes.
Otro caso muy común del niño pyme es que se acostumbra a vivir
bien una semana (vacaciones, gastos, compras), para luego ajustarse
las otras tres, hasta que el ciclo comienza a empezar, e incluso
debe pedir prestado para cubrir los últimos días del mes. Un hábito
“inmaduro” que se repite en las mejores familias de empresas, que
no cuentan con un control de gestión, no ponen en caja los números
de sus negocios, no dedican tiempo a pensar estratégicamente su
negocio, ni sincerar sus acciones con la realidad.
Esto, me recuerda el caso de un cliente que me postergó durante
meses la realización de un Programa Dueños, hasta que finalmente
tomó la decisión de hacerlo. Lo necesitaba con urgencia. Cuando
comenté que muchos viven una semana en abundancia y tres en
escasez, se rió y me dijo: “A nosotros nos pasa. Acabo de venir de
vacaciones de un lugar lujoso, pero ya no me queda más plata. Incluso
me estoy haciendo los cigarrillos armados, porque ni siquiera me
quedó la última semana para esto. Tengo que mejorar mi realidad”.
Pero este tipo de comportamiento no tiene nada que ver con los
años de vida de una empresa, sino con la actitud de gestión de los
dueños. Como ya dijimos en capítulos anteriores: “No es lo mismo diez
años de experiencia, que un año repetido diez veces”.
Veo empresas de muchos años que incluso la dirigen los hijos, tanto
como empresas que recién inician, que repiten estos comportamien-
. 194 .
tos negativos. Tiene que ver con las “mañas” o la “falta de herramientas”
C A P 15 . BON U S T R ACK
de gestión que mejoren productos, organicen las personas y optimicen
los procesos. Con la falta de formación, de “método”, que toque hacia
arriba los resultados finales, la plata de bolsillo, el resultado neto.
En fin, la verdad es que me encanta poder ayudar desde mi trabajo
como consultor y ver que los negocios mejoran, los números se aco-
modan, las ganancias crecen y los dueños ganan paz. Pero también
me resulta interesante prevenir las cosas antes de que sucedan. Por
eso te invito a que hagas una mirada interna y si en alguno de los
ejemplos te sentiste identificado, tal vez sea hora de comenzar a
mejorar tu gestión interna, organizarte mejor, adquirir herramientas,
pedir ayuda y entender la importancia de conocer todo lo que sucede
en tu negocio, a través de tus números.
Es un buen momento para hacer madurar al niño pyme.
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D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
Caso Pyme 1
Institución educativa
. 196 .
personal docente, en los padres y en la imagen de la institución frente
C A P 15 . BON U S T R ACK
a la sociedad. En fin, un sinnúmero de errores de gestión traducidos
en pérdidas constantes y caída en picada.
Pero gracias a Dios y a la gestión intensiva de reconversión en el
frente financiero, económico, comercial, de cobranzas, de estructura,
de personal, de la dirección, de comunicación interna y externa, y de
precios entre otros, que pusimos en marcha de manera simultánea,
comenzó a salir y equilibrar sus cuentas. En cuatro mes ese primer
gran objetivo, había sido logrado.
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D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
Caso Pyme 2
Empresa líd er, con más de veinticinco años en la
industria del papel
“Antes comíamos jamón del mejor y ahora nos vemos obligados
a comer mortadela”, fue la frase con la que este dueño trataba de
explicarme su declive.
Esta era la situación: una empresa con un cuarto de siglo de fun-
cionamiento, dos socios de años, con un supuesto resultado mensual
positivo de 1.5 millones (dieciocho millones anuales), que en
realidad no estaban. Un galpón para un proyecto futuro (que nunca
llegó) con un costo por alquiler de doscientos mil mensuales (2.4
millones anuales) que no generaba resultado alguno y cuyo gasto
de mantenimiento representaba el 20 % de las utilidades actuales.
El panorama de sus números desordenados se completaba con un
préstamo (que nunca necesitó realmente tomar) que había sacado
hacía un año y que aún venía pagando mes a mes; dinero que ya
utilizaron, y que sacaron porque el banco les dijo que no habían
tomado prestado nunca, entonces lo hicieron. El pago mensual era
de cincuenta mil pesos.
Los socios distribuían el resultado neto entre ellos, en partes iguales
de setecientos mil, pero cuando le pregunté si en verdad tenían en
el banco ese monto disponible me respondieron: “No. No sabemos
dónde está. Nos queda mucho menos”.
Misma historia, distintos personajes. Estructura con personal en
lugares inadecuados, perfiles fuera de rango. Pago de sueldos no
equitativos para personas en mismas funciones. Sobrevaloración de
la confianza, tiempo en la empresa y amistad, por sobre la aptitud
para el cargo. Inexistencia de indicadores de gestión. Hasta incluso
un hijo puesto en función comercial de manera caprichosa, cuando
no contaba con el perfil, formación, ni ganas para hacerse cargo de
esa tarea. Son algunos de los puntos a reconsiderar que tuvimos que
reorganizar para que esta empresa tomara su cauce nuevamente.
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C A P 15 . BON U S T R ACK
Caso Pyme 3
Una pyme de proyectos de ingeniería e imagen
corporativa
Hace unos años, un cliente, Dueño y CEO de una pyme con cincuenta
empleados, líder en su rubro en Argentina, con negocios cerrados
en ruedas comerciales en Abu Dabi, Dubai, Angola, áfrica y Estados
Unidos, y con primeras marcas petroleras como clientes, me invita a
desayunar una mañana.
En ese día conversamos sobre su negocio, y acordamos que iría a
capacitar a sus líneas gerenciales. Pero mientras conversábamos,
le comenté del Programa Dueños; tomé una servilleta y una lapicera,
y le dije que él tenía cinco unidades de negocios, de las cuales una
le presentaba el 95 % de la facturación y las otras cuatro, solo el 5
% restante. Sin embargo la asignación de recursos humanos y
económicos, no condecía con esa proporción, por lo cual estaba
incurriendo en ineficiencias y desviando su foco principal. Eso quedó
plasmado en una servilleta de papel que se llevó. Antes de la fecha
del entrenamiento, lo llamo para decirle que sería bueno agregar una
mañana más para avanzar sobre lo que le había comentado infor-
malmente en el papel. Y él respondió, que ya había tomado la decisión
y cerrado las unidades de negocios no rentables, orientando todo su
esfuerzo en la que más generaba.
Hoy, después de más de cuatro años, continúo como asesor en
diferentes proyectos de la empresa, y seguimos trabajando juntos, en
hacer crecer aún más su RSE (Responsabilidad social empresaria), y
desarrollar acciones en función de la cultura de la empresa.
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D ueñ o Py m E m atia s f r a nc o
Caso Pyme 4
Un amigo que tiene una imprenta Familiar
Hace un tiempo fui el socio on line por unas horas de un amigo que
tiene una micro pyme en el corazón de la Argentina, en la provincia
de Córdoba. Al terminar de revisar todos sus números después de
una hora de trabajo, le dije: “Tu negocio cerró este mes en ciento
treinta y siete mil pesos”; a lo que me respondió “sabía que me dejaba
aproximadamente eso de ganancia” y le dije con total honestidad: “No
me entendiste. Perdés 137 mil pesos al mes”.
La expresión de desolación devastadora, justo fue captada por la
mirada de mi esposa que me dijo que no podía creer la cara de de-
cepción que había puesto este dueño. Pero, en verdad, fue la mejor
noticia que pudo haber recibido. Era otro ejemplo de alguien que
iba a trescientos kilómetros por hora y tenía una pared de frente a
un metro. Era choque frontal directo. Con esta información, luego
del trabajo conjunto, logró frenar el auto. Ahora puede comenzar la
planificación financiera, económica y comercial para encontrar una
buena salida y mejorar.
Lo destacable de la historia, es que más allá de todo, el “baño de
realidad” es lo mejor que le puede pasar a quienes están al frente
del negocio. Porque ahí es donde empieza el repunte, la mejora, la
recomposición y crecimiento. No hay buena estrategia si no se sabe
realmente la posición inicial en la que uno se encuentra.
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¡Sigamos en contacto!
MatiasGermanFranco
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Impreso en Agosto del 2019 en Cedro del Líbano
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