Propuesta de mejora para incrementar la eficiencia en

el proceso de producción en una fábrica de sanitarios

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Astuhuaman Peña, Libeth Treysi

Citation [1] L. T. Astuhuaman Peña, “Propuesta de mejora para

incrementar la eficiencia en el proceso de producción en una
fábrica de sanitarios,” Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
(UPC), Lima, Perú, 2018. doi: http://doi.org/10.19083/tesis/625098

DOI 10.19083/tesis/625098

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora para incrementar la eficiencia en el proceso de

producción en una fábrica de sanitarios

TESIS

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

AUTOR(ES)

Astuhuaman Peña, Libeth Treysi (0000-0001-7052-1301)

ASESOR

Viacava Campos, Gino Evangelista (0000-0002-0126-4126)

Lima, 21 de setiembre de 2018

 DEDICATORIA

Dedicado a mis abuelos y mis padres.

 AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por estar conmigo en las buenas y malas, guiarme y alentarme a seguir
adelante en esta meta de ser Ingeniero Industrial.

Agradezco a mis Padres, Ignacio Astuhuaman y Esther Peña, quienes me han apoyado en
todo momento, por aconsejarme en todo instante y por darme la oportunidad de recibir una
excelente y exigente educación universitaria.

Agradezco al Ing. Gino Viacava Campos, mi asesor de tesis, por su constante apoyo, guía
y dedicación a la presente investigación. Fue un privilegio contar con su ayuda.

3
 RESUMEN

El crecimiento de la demanda de productos sanitarios en el mercado nacional, además la

exigencia de los clientes sobre la variedad y calidad de productos crea una necesidad de
contar con una mejor productividad como una ventaja competitiva en el mercado. El
presente trabajo tiene como objetivo elaborar una propuesta de mejora para incrementar la
eficiencia de la línea de One piece mediante la aplicación de ingeniería de métodos y un
programa de capacitación interna. El desarrollo de este trabajo se va iniciar con el marco
teórico donde se plasman las herramientas de análisis, el método de trabajo y las
herramientas para el control de procesos. Luego se desarrollará la descripción de la
empresa, del proceso y el amplio portafolio de productos. En base a esto, se procede al
diagnóstico de la situación actual de la empresa, la identificación de los problemas y las
causas raíces mediante las herramientas SIPOC y el diagrama de causa y efecto. Después
se procede con la implementación de las mejoras como el método de trabajo y el programa
de capacitación interna. En seguida se detalla la aplicación de cada herramienta que en
conjunto realizan una sinergia para permitir un mejor aprovechamiento de los recursos de la
empresa.

Finalmente, los resultados obtenidos demostraron que no requiere de gran inversión para
incrementar la productividad de los procesos, además que una gestión adecuada de los
recursos que actualmente posee la empresa, son decisivos para poder incrementar la calidad
y la productividad de la misma.

Palabras clave: Producción de inodoros; estudio de trabajo; capacitación interna; eficiencia.

4
 Improvement proposal to increase efficiency in the production process in a water closet
factory

ABSTRACT

The growth of the demand of water closet in the national market, in addition the
requirement of the clients on the variety and quality of products creates a need to have a
better productivity as a competitive advantage in the market.

The present work has as objective to elaborate a proposal of improvement to increase the
efficiency of the line of One piece by means of the application of engineering of methods
and an internal training program. The development of this work will start with the
theoretical framework where the analysis tools, the working method and the tools for the
control of processes take shape. Then the description of the company, the process and the
broad product portfolio will be developed. Based on this, we proceed to the diagnosis of the
current situation of the company, the identification of the problems and root causes through
the SIPOC tools and the cause and effect diagram. Then we proceed with the
implementation of improvements such as the work method and the internal training
program. Below is a detailed description of the application of each tool that together make a
synergy to allow a better use of the resources of the company.

Finally, the results obtained showed that it does not require a large investment to increase
the productivity of the processes, besides that an adequate management of the resources
that the company currently possesses are decisive in order to increase the quality and
productivity of the same.

Keywords: Water closet production; work study; internal training program; efficiency.

5
 TABLA DE CONTENIDO

1 MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 11

1.1 ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA ........................................................... 11

1.2 ESTADO DEL ARTE.......................................................................................... 12
1.3 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................... 16
1.3.1 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CALIDAD ........................................ 17
1.3.2 METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA CONTINUA ................................ 19
1.3.3 PROGRAMA DE CAPACITACIÓN INTERNA ........................................... 21
1.4 MARCO NORMATIVO ..................................................................................... 25
1.4.1 NORMAS TÉCNICAS DE CALIDAD .......................................................... 25
1.4.2 NORMAS DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO ........................ 26

2 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.................................................. 27

2.1 ENTORNO NACIONAL .................................................................................... 27

2.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................... 29
2.2.1 HISTORIA DE LA EMPRESA ...................................................................... 29
2.2.2 PRINCIPIOS DE LA EMPRESA ................................................................... 31
2.2.3 MAPA DE PROCESOS .................................................................................. 34
2.2.4 DIAGRAMA DE OPERACIONES DE LA PRODUCCIÓN DE INODOROS
36
2.3 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................... 38
2.4 IMPACTO ECONOMICO .................................................................................. 40
2.5 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS ...................................................... 41
2.6 DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS ................................................................... 48
2.6.1 PROCESO DE COLAJE: SIPOC ................................................................... 49
2.6.2 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO .......................................................... 53
2.6.3 MÉTODO ........................................................................................................ 57
2.6.4 MATERIA PRIMA ......................................................................................... 58
2.6.5 MEDICIONES ................................................................................................ 58
2.6.6 MEDIO AMBIENTE ...................................................................................... 59
2.7 HIPOTESIS ......................................................................................................... 59

6
3 PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN .............................. 61

3.1 PLANTEAMIENTO DE LA MEJORA .............................................................. 61

3.1.1 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ................................................. 63
3.1.2 IMPLEMENTACIÓN DE METODO DE TRABAJO ................................... 64
3.1.3 PLAN DE CAPACITACIÓN INTERNA PARA FORMACIÓN DE
OPERADOR DE COLAJE ......................................................................................... 72

4 VALIDACIÓN DEL MODELO .............................................................................. 78

4.1 VALIDACIÓN FUNCIONAL ............................................................................ 78

4.2 EVALUACIÓN ECONOMICA .......................................................................... 79
4.2.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS COSTOS .......................................................... 79
4.2.2 ANALISIS DEL BENEFICIO ........................................................................ 80
4.2.3 COSTO DE OPORTUNIDAD DE CAPITAL................................................ 80
4.2.4 FLUJO DE CAJA ............................................................................................ 81
4.3 EVALUACIÓN DE IMPACTOS ........................................................................ 82
4.3.1 IMPACTO ECONOMICO .............................................................................. 82
4.3.2 IMPACTO SOCIAL ........................................................................................ 83
4.3.3 IMPACTO AMBIENTAL............................................................................... 84

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 86

5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................... 86

5.2 RECOMENDACIONES ..................................................................................... 86

6 REFERENCIAS .......................................................................................................... 1

7 ANEXOS ...................................................................................................................... 4

7
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 1: Impacto Económico – Penalidades por tiempo de entrega. ............................. 40

Tabla N° 2: Impacto Económico por Defectos y Desperdicios Anual ................................ 41
Tabla N° 3: Resumen del Impacto económico anual. ......................................................... 41
Tabla N° 4: Entradas del proceso de Colaje ........................................................................ 51
Tabla N° 5: Cantidad por puesto de trabajo y tiempo de permanencia ............................... 55
Tabla N° 6: Matriz de consistencia de variables. ................................................................ 60
Tabla N° 7: Cuadro comparativo del trabajo actual y propuesto en el Proceso de colaje. .. 71
Tabla N° 8: Eficiencia alcanzada con las propuestas de mejora ......................................... 78
Tabla N° 9: Resultados de la Propuesta de mejora.............................................................. 78
Tabla N° 10: Costos de Materiales de implementación de la propuesta ............................. 79
Tabla N° 11: Costos de Personal que hará sobretiempo para las capacitaciones. ............... 79
Tabla N° 12: Costos de Personal nuevo en el tiempo de dos años ...................................... 80
Tabla N° 13: Beneficios Obtenidos en los siguientes 21 meses. ......................................... 80
Tabla N° 14: Flujo de Caja de los 21 meses ........................................................................ 81
Tabla N° 15: Resultados del análisis económico ................................................................ 82
Tabla N° 16: Matriz del Impacto económico ...................................................................... 83
Tabla N° 17: Matriz del Impacto Social .............................................................................. 84
Tabla N° 18: Plan de Contingencia de Impacto social ........................................................ 84
Tabla N° 19: Matriz del Impacto Ambiental ....................................................................... 85

8
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 1: Esquema de diagrama causa- efecto. ............................................................... 18

Figura N° 2: Etapas de implementación del método de trabajo en un sistema productivo. . 20
Figura N° 3: Población Total y la Tasa de crecimiento promedio anual. 1940-2017. ......... 27
Figura N° 4: Viviendas Particulares con ocupantes presentes según formas de eliminación
de excretas. ........................................................................................................................... 28
Figura N° 5: PBI del sector construcción 2016_2017_2018 ................................................ 29
Figura N° 6: Línea de productos de la empresa ................................................................... 31
Figura N° 7: Organigrama de la Empresa ............................................................................ 34
Figura N° 8: Mapa de procesos de la Empresa – Producción de Sanitarios......................... 35
Figura N° 9: Días de producción por cada modelo de pieza. ............................................... 36
Figura N° 10: Diagrama de Operaciones de la Producción de Sanitarios ............................ 37
Figura N° 11: Comparación de tasas de crecimiento de ventas de sanitarios en el mercado
nacional 2017-2018 .............................................................................................................. 38
Figura N° 12: Margen Bruto correspondiente a cada línea de producción. ........................ 38
Figura N° 13: Cobertura de stock de One piece VS Pedidos Pedientes ............................... 39
Figura N° 14: Porcentaje de piezas de primera calidad, segunda calidad y de desperdicio. 42
Figura N° 15: Porcentaje de Rotura en crudo vs Rotura en Cocido ..................................... 42
Figura N° 16: Tipos de desperdicios por proceso de producción. ........................................ 43
Figura N° 17: Diagrama de Pareto de los defectos identificados en las piezas de segunda
calidad. .................................................................................................................................. 44
Figura N° 18: Diagrama de Pareto de las defectos identificados en los desperdicios de One
pieces .................................................................................................................................... 45
Figura N° 19: Ubicación de las zonas en la pieza de One pieces ........................................ 46
Figura N° 20: Zonas con mayores grietas registradas en el área de colaje. ......................... 47
Figura N° 21: Zonas con mayores grietas registradas en el área de pulido .......................... 47
Figura N° 22: Zonas con mayores grietas en el área esmaltado ........................................... 48
Figura N° 23: Zonas con mayores grietas en el área horno .................................................. 48
Figura N° 24: SIPOC del área de Colaje .............................................................................. 50
Figura N° 25: Límites y Proceso de Colaje .......................................................................... 51
Figura N° 26: Proveedores – Proceso de Colaje .................................................................. 52

9
Figura N° 27: Salidas del proceso de Colaje ........................................................................ 53
Figura N° 28: Clientes del Proceso de Colaje ...................................................................... 53
Figura N° 29: Diagrama de Causa y Efectos ........................................................................ 54
Figura N° 30: Rotación de personal de planta de sanitario. ................................................. 56
Figura N° 31: Diagrama de dispersión entre eficiencia total por tiempo de producción de
One Piece .............................................................................................................................. 56
Figura N° 32: Principales causas que pueden ocasionar los defectos o grietas en el proceso
.............................................................................................................................................. 57
Figura N° 33: Resumen del problema, causas y propuestas. ................................................ 62
Figura N° 34: Cronograma de implementación de propuesta de mejora ............................. 63
Figura N° 35: Comparación de la preparación de moldes entre el método actual y la
propuesta............................................................................................................................... 66
Figura N° 36: Comparación del pegue entre el método actual y la propuesta. .................... 66
Figura N° 37: Comparación del pegue entre el método actual y la propuesta. .................... 67
Figura N° 38: Comparación del pegue entre el método actual y la propuesta. .................... 68
Figura N° 39: Comparación del pegue entre el método actual y la propuesta. .................... 68
Figura N° 40: Diagrama de Recorrido en el área de trabajo actual ...................................... 69
Figura N° 41: Diagrama de Recorrido en el área de trabajo Propuesto ............................... 70
Figura N° 42: Progreso de eficiencia de cada colador en el área de colaje. ......................... 72
Figura N° 43: Etapas de aprendizaje acumulativo en el área de colaje. ............................... 73
Figura N° 44: Propuesta de Capacitación interna mediante un aprendizaje acumulado ...... 75
Figura N° 45: Situación actual de la capacitación interna en el área de colaje. ................... 76
Figura N° 46: Resultados de la propuesta de capacitación interna mediante aprendizaje
acumulado. ............................................................................................................................ 77
Figura N° 47: Puntaje de la Matriz de Leopoldo .................................................................. 82

10
1 MARCO TEÓRICO
En el presente capítulo del proyecto de investigación se enfocará en el sector
manufacturero, específicamente a la fabricación de sanitarios, que va en crecimiento junto
al sector construcción por lo que resalta la importancia de crear un proceso productivo
sólido.

A partir de la investigación realizada se considera como metodología compatible al

problema la Ingeniería de métodos y Programa de formación interna, además se presentarán
casos de éxito como punto de partida para implementar la propuesta de mejora.

El objetivo general de proyecto es optimizar la productividad para que la empresa sea más
rentable y competitiva en el mercado.

1.1 ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA

Desde el inicio del proceso productivo, las especificaciones de la materia prima son muy
exigentes pues de esto depende mucho como se podrá trabajar la pasta y la calidad del
producto. Se usa arcilla, caolín, feldespato y cuarzo que son extraídas de la naturaleza y
pueden ser muy variables, algunos se importan y otros son nacionales.

La fabricación de inodoros a lo largo del tiempo ha mantenido actividades manuales en su

proceso productivo ya que esta industria nació artesanalmente (Sanchez Mellado, 2006). El
proceso productivo es por lotes puesto que se fabrica una gran variedad de productos y
manteniendo la mayor uniformidad y la relación estrecha entre las tareas necesarias, por
ejemplo, se pueden colar en un lote de 10 a 20 piezas pero se pulirán, esmaltaran y se
inspeccionaran de manera individual, es por ello que se consideran actividades manuales.

Los accesorios internos y complementos del inodoro usualmente son importados puesto que
se tiene que cumplir con las especificaciones del mercado y cubrir con el objetivo de ahorro
de agua.

Las empresas para mantenerse competitivas en este mercado consideran muy importante
desarrollar como mínimo un proyecto nuevo al año, de esta manera se mantendrán
innovando y ofreciendo más opciones a sus clientes. Los productos suelen tener un ciclo de
vida no muy largo por lo que al finalizar se realizar ferias de outlet para vender lo que haya
quedado en stock.

11
En este sector, las empresas ofrecen un servicio post venta puesto en su mayoría se ofrece
garantía de por vida entonces ante el personal de la empresa se acerca ante cualquier
reclamo para poder ayudar al cliente. En caso de devoluciones solo se aceptan por errores
de fabricación.

1.2 ESTADO DEL ARTE

En el mundo están ocurriendo dos hechos muy importantes: la era tecnológica y el cambio
climático, por ello, las exigencias del mercado se enfocan en productos de características
innovadoras tecnológicamente y ecológicas.

Dentro de la industria de la fabricación de inodoros se está desarrollando los Smart toilet

como lo denomina la empresa Roca, empresa española referente a nivel mundial con 100
años en el mercado, son innovadores inodoros y asientos con tecnología para la higiene
personal y específicamente diseñados para garantizar la máxima limpieza de las partes
íntimas a través del agua. (Roca Sanitarios S.A., 2018)

La cultura de limpieza e higiene de Japón ha convertido a los inodoros electrónicos como

algo simbólico, por lo que, el 76% de hogares japoneses disponen de uno. Toyo toki,
conocida como Toto, es una empresa japonesa que introdujo y popularizó en 1980 la nueva
serie de inodoros Washlets G, estos inodoros multifunción que ahorran agua y papel
higiénico causando menos impacto al medio ambiente. (Marti, 2017). Sin embargo,
también se encuentran algunas desventajas como los costos en instalación, mantenimiento,
electricidad y tomas de agua.

Si bien estos productos aun no tienen gran acogida en nuestro país, el mercado nacional aún
es grande para las empresas que comercializan inodoros de loza tradicional. Además, para
las organizaciones que tienen que ofrecer gran variedad de productos, innovar en productos
nuevos, la apertura del país a mercados internacionales y el desarrollo se vean presionadas
constantemente a cambios que pueden amenazar su eficiencia y hasta su estabilidad si no se
cuenta con la capacidad de adaptación necesaria. (Montealegre González & Calderón
Hernández , 2007)

12
Por lo tanto, la situación demanda que la empresa mejore la eficiencia de sus procesos
internos y la calidad en sus procesos y productos para permanecer competitiva en mercado.
Como lo menciona Porter, la competencia internacional es un factor que obliga a las
empresas a mejorar su eficiencia y relaciona la orientación de la producción a mercados
internacionales y la satisfacción en costos. (Porter, 2007)

Las actividades de los procesos productivos en una fábrica de sanitarios en su mayoría son
muy manuales, lo que provoca mucha variabilidad y esto se refleja en los altos índices de
desperdicios y defectos, proyectándose al final, en la baja eficiencia de producción. Ante
esta necesidad, lo más importante es la gestión de calidad para actuar frente a los variables
que influye en el proceso, controlarlas y garantizar la calidad que se exige en el producto.

Además, frente a la gama de productos que el mercado solicita, la producción debe ser más
flexible para cambiar de líneas de producción y aprovechar al máximo la capacidad
limitada de la planta, para esto se propone mejorar el método de trabajo e implementar una
programa de capacitación interna que incentive al trabajador y permita mayor flexibilidad
en la producción.

Dentro del ámbito cerámico hay muy pocas investigaciones, sin embargo, se ha buscado
artículos de procesos manuales y variabilidad que se asemejen al de la empresa de
sanitarios y que se enfoquen en los mismos objetivos que se quieren alcanzar.

La ingeniería de métodos se aplica en procesos con tareas repetitivas que afectan la

producción puede ayudar a la estandarización de los métodos de recolección, a la definición
de operaciones y tareas necesarias para garantizar la productividad y la calidad de la
operación y a la reducción de los costos de proceso. Los autores (Mauricio & Castiblanco,
2016) en su artículo emplearon las técnicas de ingeniería de métodos en el proceso de
recolección manual de naranjas, con el fin de conocer la operación e identificar los macro-
movimientos y los micro-movimientos o therbligs.

En el estudio métodos del proceso de recolección de naranjas se llevaron a cabo las

siguientes actividades: Identificación de las etapas del proceso de recolección; elaboración
del flujograma de la operación; seguimiento al recolector en una jornada de trabajo;

13
identificación y análisis de los macro y micro movimientos ejecutados por recolector en el
surco, en el árbol a través del surco, en el árbol y en las ramas del árbol.

Durante la jornada de trabajo se realizó seguimiento al recolector por observación directa

con registros en planillas y filmación Estos registros fueron procesados con el software
Movie Maker que permite la desfragmentación del video en fotografías para visualizar e
interpretar los movimientos efectuados.

En los resultados, se identificaron las características de la plantación analizada como

promedio de altura de los árboles, distancia entre surcos y otras mediciones del árbol. La
cantidad de frutos por árbol puede brindar una medida de la heterogeneidad de la
plantación, como lo revela el alto coeficiente de variación. Se clasificaron las características
de los elementos como repetitivos, dominante, variable y manual. Además de identificar los
macro y micro movimientos. Finalmente, frente a lo analizado se propuso la alternativa de
eliminarse con un cambio en el método y diseño de las herramientas de recolección. La
principal propuesta fue el reentrenamiento del personal el cual dio resultados positivos en
dos de las cuatro causas principales.

“Aumentar la productividad, satisfacción y motivación en los colaboradores es uno de los

grandes retos que existen hoy en día. La rotación y costos en contratación terminan siendo
perjudiciales para el desarrollo integral del negocio, así como el know-how interno. Las
empresas están en el deber de conquistar a sus empleados para que se sientan en el lugar
adecuado, donde pueden crecer profesional, personal y familiarmente”, finalizó el CEO de
Mercer Perú. (Redacción Gestión, 2018) Las mejores empresas a nivel mundial se
caracterizan por tener a sus empleados felices, pero a su vez, productivos y eficientes. Ello
no sólo se logra por medio de beneficios económicos, como utilidades y comisiones, sino a
través de la promoción del crecimiento profesional y el bienestar familiar. Sin embargo,
esta tendencia lamentablemente aún no se convierte en práctica común entre las empresas
más importantes del Perú, según el estudio de “Beneficios Laborales”, desarrollado por la
consultora Mercer Perú y Marsh.

Si bien la experiencia es un factor muy importante para todo trabajador, su capacitación o

especialización es casi un requisito para que las empresas puedan ser más competentes a
nivel mundial. Por un lado, la educación de calidad de su personal generaría que estos se

14
encuentren mejor preparados para cumplir con sus funciones, lo que se traduciría en mayor
productividad. Y, por otro, contar con trabajadores de alto nivel académico ayudaría
también a la imagen de la organización. (Suplementos El Comercio, 2016)

Como lo explica (Diez & Abreu, 2009), Al momento de diseñar un programa de

capacitación en la práctica, se deben tener en cuenta varios factores relacionados con el
entrenador. Los mismos entrenadores deben recibir una capacitación cuidadosa y se les
deben proporcionar los materiales que necesitan para la capacitación. Por su parte, los
trabajadores expertos que son elegidos como entrenadores deben estar bien versados sobre
métodos adecuados para enseñar; en particular deben conocer los principios del aprendizaje
y la técnica de enseñanza laboral. Un caso de éxito fue en la empresa FRISA, donde la
capacitación interna de sus empleados está enfocada a formar instructores internos que
posean las herramientas y experiencia necesaria dentro de la empresa para capacitar a otros
en diversas áreas. Las principales conclusiones de la implementación fue: la capacitación
interna mejora los procesos de estandarización de la empresa, debido a que todos los
empleados podrán conocer y respetar las instrucciones estandarizadas que existan para la
realización de los procesos, lo cual evita perdidas y errores en las acciones desarrolladas.
La capacitación interna es un beneficio a largo plazo para la empresa y no un gasto que no
se pueda recuperar.

El aprendizaje en el puesto de trabajo no es aquél que se realiza de forma no estructurada,

sino simplemente el que no tiene lugar en un entorno pedagógico (escuela, curso). La
situación laboral es el entorno didáctico. La estructura depende de las características y la
organización de la práctica laboral en cuyo marco se aprende. (Onstenk, 1995)

El trabajo en sí puede considerarse un proceso de aprendizaje: aprender mediante la

realización de operaciones y actividades laborales y el dominio («mastering») en la
resolución de los problemas que se presenten en el trabajo.

El aprendizaje en el puesto de trabajo requiere que los trabajadores estén capacitados para
aprender (que hayan recibido una formación inicial suficiente y tengan experiencia y
facultades didácticas), que deseen aprender (motivación y disposición) y que se encuentren
en una situación laboral que ofrezca posibilidades de aprendizaje. Los procesos de

15
aprendizaje en el puesto de trabajo adquieren más relevancia en la nueva situación de
organización e innovación

El primer estudio de caso se llevó a cabo en una fábrica farmacéutica de Penicilina que
había introducido un cambio radical en el sistema de control de la producción a granel de
materia prima para la penicilina, consistente en una informatización de gran alcance. La
innovación se resume en dos puntos: la automatización/informatización y el control de
calidad. La formación se trata de una formación estratégica y planificada previamente, lo
que asigna al sistema de aprendizaje y a la formación en el puesto de trabajo un papel cada
vez más importante. Los operadores de proceso del departamento investigado se han
independizado y han adoptado una actitud más crítica, se han abierto posibilidades para que
puedan convertirse en especialistas mediante una combinación de formación y experiencia.

En el segundo caso, la empresa productora de pegamentos y adhesivos, que trabaja

directamente para el mercado de consumo, se han llevado a cabo modificaciones radicales
en la estructura de las funciones y en la mejora de la calidad, pero no se ha reformado en
profundidad el proceso de producción en sí. La reforma de la organización del trabajo
estaba vinculada a una distribución de funciones diferente. Se creó una vía de promoción
profesional para que los trabajadores pudieran ascender de aprendiz a trabajador general,
con la posibilidad de ascender a directivo de nivel inferior. El reconocimiento según las
normas ISO, es necesaria una descripción detallada de las tareas y funciones, así como un
inventario de los riesgos y puntos neurálgicos. Se necesitan unas cualificaciones básicas
(neerlandés, cálculo) para mejorar el funcionamiento de los grupos de productos, para la
interpretación de las disposiciones de producción y seguridad y como trampolín para la
formación profesional. (Onstenk, 1995)

Por todo lo expuesto, para alcanzar un buen nivel de productividad y eficiencia en la fábrica
de sanitarios se puede implementar la ingeniería de métodos puesto que incluye procesos
manuales de alta variabilidad, además, el programa de capacitación del operario puede
lograr alcanzar mayor competitividad laboral en el mercado.

1.3 MARCO CONCEPTUAL

En el presente trabajo para el diagnóstico del problema se hará uso de herramientas como:
Diagrama de Pareto, SIPOC y Diagrama de causa y efecto. También se implementará la

16
técnica de Ingeniería de métodos y el programa de capacitación interna como propuesta de
mejora.

1.3.1 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Las herramientas de gestión de calidad son siete: Diagrama de causa y efecto, Diagrama de
Pareto, Grafico de control, Histogramas, Plantillas de inspección, Diagramas de flujo y
diagramas de dispersión.

1.3.1.1 DIAGRAMA DE PARETO

Es una técnica de análisis y su principal objetivo poner en evidencia los esfuerzos que
debemos concentrar sobre las áreas más importantes del problema, sea este del tipo que sea.
(Rey Sacristan , 2003)

Los seis pasos para el realizar un diagrama de Pareto.

a) Establecer una lista de problemas o causas.

b) Utilizar una hoja de control para recoger datos durante un tiempo convenido.
c) Resumir los datos obtenidos en una hoja de control
d) Construir un gráfico de columnas situando la columna más alta a la izquierda
e) Anotar las sumas acumuladas mediante una sola línea.
f) Anotar el periodo observado y quien ha construido el grafico, así como en qué
fecha.

1.3.1.2 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

También conocido como diagrama Ishikawa es una herramienta grafica utilizada en
empresas que ofrece una visión global de las causas que han generado un problema y de los
efectos que este ha provocado. Es una herramienta de gestión de la calidad, de proyectos y
para la gestión de riesgos para clarificar y clasificar las causas que ocasionan un efecto. No
solo permite resolver el problema sino preverlo, se puede evaluar posibles causas del
fracaso o error y se toma acciones para evitarlas. (De Saeger , 2016)

Los pasos para su aplicación son una lluvia de ideas con todas las causas del efecto, estos se
agruparán en cinco familias, es necesario atribuirle un voto ponderado, con ellos identifica
el primer lugar, (Lyonnet, 1994)

17
Sus componentes son cinco grandes familias:

a) Medio Ambiente
b) Medición
c) Mano de obra
d) Maquinas
e) Método

Figura N° 1: Esquema de diagrama causa- efecto.

Fuente: Dirección de operaciones

1.3.1.3 SIPOC
Es una técnica que resulta muy útil para identificar la interrelación y delimitación de los
procesos, y como una entrada para la optimización de los mismos. (Mota & Tovar, 2007)

Sus abreviaturas significan:

a) Supplier: Persona, entidad o proceso que suministra un insumo

b) Input: Es el componente que se requiere para llevar a cabo nuestro proceso, puede
ser información, materiales, actividades o recursos.
c) Process: Conjunto de actividades básicas para convertir las entradas en salidas.
d) Output: Es el resultado del proceso.
e) Customer: Persona o proceso que se ve afectada por el resultado del proceso.

18
1.3.2 METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA CONTINUA
1.3.2.1 ESTUDIO DE TRABAJO
El estudio del trabajo es el examen sistemático de los métodos para realizar actividades con
el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y establecer normas de rendimiento
con respecto a las actividades que se están realizando. Tiene por objeto examinar de qué
manera se está realizando una actividad, simplificar o modificar el método operativo para
reducir el trabajo innecesario o excesivo, o el uso antieconómico de recursos, y fijar el
tiempo normal para la realización de esa actividad. (OIT Oficina Internacional del trabajo ,
2011)

Sus principales técnicas son: Ingeniería de métodos y medición del trabajo.

1.3.2.1.1 INGENIERIA DE METODOS

El estudio del método es el registro, examen crítico y sistémico de modos o maneras
existentes y propuestas de efectuar una actividad o trabajo, así como sus medios para el
desarrollo y aplicación de formas o modos más fáciles y efectivos para realizarlo y alcanzar
la reducción de costos. El diseño del método consiste en el proceso de efectuar la técnica de
trabajo en una o varias actividades que están interrelacionadas entre sí. Existen cinco
niveles en un sistema productivo desde aquel que no cuenta con método de trabajo hasta el
que ya desarrolló este de manera sistemática, cotidiana y estableció una cultura de mejora
continua. (López Peralta, Alarcón Jimenez, & Rocha Peréz, 2014)

19
 Figura N° 2: Etapas de implementación del método de trabajo en un sistema productivo.

Fuente: Estudio de trabajo propuesto por López Peralta, Alarcón Jiménez y Rocha Pérez

Los principios en que se basa el diseño de métodos de trabajo incluyen:

a) Diseñar para lograr los fines establecidos en forma eficaz y eficiente.

b) Considerar todos los elementos y factores que incluyen en los sistemas.
c) Efectuar primero el diseño básico y después considerar los aspectos específicos.
d) Considerar la distribución de las instalaciones y el diseño de los equipos.
e) Eliminar o reducir los movimientos ineficaces.
f) Considerar en la economía de movimientos que los operarios mantengan sus
espaldas derechas y manos cerca del ombligo.

El procedimiento básico para el estudio del método puede ser dividido en siete etapas
esenciales:

a) Selección del proyecto a realizar.

b) Recopilación y registro de la información del método de trabajo actual.
Se puede realizar a través de diagramas:
Diagrama de flujo de proceso, de recorrido, de ensamble, de operación del proceso,
multiproducto, origen- destino, mano derecha- mano izquierda, de relaciones, de
relaciones hombre-máquina.
c) Desarrollo y selección de alternativas para el método de trabajo propuesto.

20
 d) Adopción del nuevo método de trabajo propuesto.
e) Evaluación del nuevo método de trabajo propuesto.
f) Seguimiento del desempeño del método de trabajo.

1.3.2.1.2 MEDICION DEL TRABAJO

Es un procedimiento que analiza cualquier operación manual o método con base en los
movimientos básicos requeridos para desarrollarlo, y que asigna a cada movimiento un
estándar de tiempo predeterminado el cual es determinado por la naturaleza del movimiento
y de las condiciones bajo las cuales se realiza.

Los movimientos ienen ba o dos tipos principales de control de proceso y umano

Solamente los movimientos que en principio están bajo control humano son medidos por el
MTM (Methods Time Measurement). La velocidad o delicadeza de los movimientos de los
miembros es una función del tipo de control motor sostenido por la musculatura del cuerpo.
Varias categorías del movimiento del MTM pueden describirse y aplicarse claramente en
los términos del control que se requiere para su ejecución. (López Peralta, Alarcón Jimenez,
& Rocha Peréz, 2014)

El tiempo estándar es el tiempo normal ajustado por el factor de concesión; calculado

como:

1.3.3 PROGRAMA DE CAPACITACIÓN INTERNA

El trabajo, por supuesto, ha estado asociado históricamente al rendimiento manual, práctico
y concreto, pero hoy sabemos que antes, durante y después de toda acción laboral también
está presente, en la mayoría de los casos de manera implícita, la reflexión intelectual,
manifestada en el pensamiento y el lenguaje en sus diversas formas de manifestaciones. Por
ello, es importante entender que toda acción del ser humano está directamente vinculada
con el manejo del lenguaje y las diversas connotaciones del pensamiento.(Mora David,
2011)

Para el análisis y descripción de cualquier actividad de trabajo existen, dos modelos

estructurales; el primero, jerárquico macro estructural que pretende explicar las actividades

21
a partir de una percepción vertical-superior y establecer diversas formas de control sobre
ellas. El segundo, visto más bien desde una perspectiva más horizontal, cuya esencia
consiste en conocer, describir y analizar la función que cumple la actividad a partir de la
relación dinámica y cambiante entre el sujeto y el objeto. Esta última concepción es la que
en especial nos permite obtener una explicación, en cierta forma acertada de la adquisición
y desarrollo de capacidades, pensamientos, necesidades e intereses. Las actividades
individuales y colectivas cambian a través de la estructuración, apropiación,
retroalimentación y reflexión, la personalidad y el medio socio natural. Mientras más
insignificante sea la acción, menor existencia de libertad, o igualmente, si se establecen
altos niveles de control-opresión, entonces el desarrollo de la personalidad y el
fortalecimiento de potencialidades complejas en los sujetos estarán considerablemente
disminuidos. Aquí se podría pensar, en consecuencia, en la existencia de una cierta
dependencia entre los elementos constituyentes de las actividades de trabajo y las
características de la personalidad de los sujetos tanto en su forma individual como
colectiva.(Mora David, 2011)

El aprendizaje también está asociado a la conformación de una base óptima mental con la
finalidad de brindar respuestas y soluciones a situaciones problemáticas que van de lo más
simple a lo más complejo, pasando por los diferentes niveles de abstracción en que podría
estar representada la realidad. Se trata entonces de una capacidad compleja del individuo
orientada a los procesos y resultados en el tratamiento de cualquier situación social natural
e interpersonal en la cual él/ella.(Mora David, 2011)

1.3.3.1 CAPACITACIÓN DEL MÉTODO DE TRABAJO

Cuando el trabajo está apoyado por la capacitación, los operadores cuentan siempre con un
procedimiento detallado (para reducir la necesidad de memorizar) o con la información
necesaria (para ahorrar cálculos y mejorar las decisiones), cuando el operador ha sido
capacitado con el objetivo de modificar el comportamiento: obtener respuestas específicas
ante estímulos también específicos.

A menudo las necesidades de instrucción y capacitación se subestiman porque se considera

que solo son necesarias en las organizaciones que están ampliando el número total de

22
empleados. Sin embargo, se pueden requerir cuando el trabajo varía o cuando cambia el
trabajador. (Konz, 2008)

1.3.3.2 CAPACITAR A LOS INSTRUCTORES

Se debe considerar tres niveles de cursos que se tienen contemplados para capacitar
internamente a los instructores según la necesidad particular que posean cada uno de ellos.
Así se tienen los siguientes niveles:

Nivel 1: para personas que impartan entrenamiento en piso basado en Operación de

maquinaria con dominio de la técnica de entrenamiento en el lugar de trabajo.

Nivel 2: para personas que puedan entrenar en piso y aula, a partir del dominio de la técnica
expositiva y demostrativa y que tenga cierto tipo de habilidad de control de grupo, así como
de aplicar cierto tipo de dinámicas.

Nivel 3: para personas que puedan entrenar en piso y aula y que adicionalmente pueda
desarrolladores cursos, partiendo desde la elaboración del manual del participante, hasta la
realización de evaluaciones teóricas y prácticas de los temas enseñados.

1.3.3.3 CAPACITACIÓN A LOS OPERARIOS

Todo este proceso es una valiosa oportunidad para verificar la relevancia social de este tipo
de aprendizaje dentro de las organizaciones, ya que rompe con los esquemas tradicionales
del proceso de enseñanza-aprendizaje en una organización, la cual comúnmente se suele
centrar en el adiestramiento del personal para un momento y actividad específica al iniciar
en una empresa, y no en su capacitación y fortalecimiento continuo y progresivo, adaptable
a las necesidades del momento que puedan surgir en la organización.(Diez & Abreu, 2009)

Los servicios de capacitación son cada vez más solicitados por las direcciones generales y
los servicios operativos para hacer participar al personal en la puesta en marcha de las
estrategias de la empresa.

Según Jeroenk, con el objetivo es formar trabajadores versátiles con una gran variedad de
conocimientos y facultades. Se requiere un conocimiento más abstracto del sistema, el
desarrollo de facultades de comunicación, planificación y organización y la asunción de
una mayor responsabilidad sobre el propio trabajo, ahora más complejo. El proceso
formación laboral del personal ha abarcado dos fases. (Onstenk, 1995)
23
La primera fase consta de lo siguiente:

 La adopción de una política de organización innovadora constituyó, en todo caso,

un punto de referencia importante para responder a los nuevos problemas que se
planteaban a la empresa. El concepto de grupo de tareas: se incorporaron a las
funciones de producción ejecutivas el mantenimiento sencillo y el control de
calidad.
 El personal se encargaba de la planificación diaria de la producción. La nueva
organización ofrecía un trabajo más variado, tareas más complejas con una
composición más amplia, así como una mayor autonomía y libertad de acción.
 Se creó una vía de promoción profesional para que los trabajadores pudieran
ascender de aprendiz a trabajador general, con la posibilidad de ascender a directivo
de nivel inferior. La atención se centraba en la formación en el puesto de trabajo,
bajo la tutoría de un jefe o un compañero con experiencia, combinada con la
rotación de tareas.
 En el sistema de evaluación del personal se incluyeron explícitamente la formación
por iniciativa propia, el aprendizaje en el puesto de trabajo (concretamente a través
de la rotación de tareas y funciones) y la contribución a los procesos de aprendizaje
de los demás.

La segunda fase, para obtener el reconocimiento según las normas ISO:

 Formalización del aprendizaje, es necesaria una descripción detallada de las tareas y

funciones, así como un inventario de los riesgos y puntos neurálgicos.
 Se necesitan unas cualificaciones básicas (neerlandés, cálculo) para mejorar el
funcionamiento de los grupos de productos, para la interpretación de las
disposiciones de producción y seguridad y como trampolín para la formación
profesional.

1.3.3.4 EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

Ahora bien, la evaluación de las actividades de capacitación es un excelente medio para
asegurar la transparencia de la función de la capacitación, medir su eficacia y subrayar su

24
contribución de a los resultados de la empresa. Permite, por otra parte, trabajar para el
mejoramiento de estas mismas actividades. (Pain, 2011)

La evaluación interviene en diferentes momentos de una acción de capacitación:

Antes de la capacitación, se trata de determinar los objetivos y procedimientos a aplicar.

Durante la capacitación, es conveniente un seguimiento del proceso de aprendizaje y de

transferencia a situaciones profesionales, especialmente a la actividad de los participantes y
de los capacitadores y de la ayuda suministrada por los responsables jerárquicos directos.

Después de la capacitación es necesario sacar conclusiones sobre los procesos, sobre los
medios utilizados, sobre los resultados obtenidos y sobre los efectos observados para tomar
las decisiones que se imponen.

1.4 MARCO NORMATIVO

Es necesario considerar las normativas vigentes y relevantes en lo que respecta a Calidad
del producto, Seguridad y Salud en el trabajo.

1.4.1 NORMAS TÉCNICAS DE CALIDAD

La empresa busca cumplir con las exigencias de las normas para garantizar la calidad de un
buen producto a sus clientes. Las normas exigidas son las siguientes:

a) NTP 239.200:2017 APARATOS SANITARIOS DE LOZA.

Requisitos y métodos de ensayo. 1a Edición. Reemplaza a la NTP 333.028:1993 (revisada

el 2016) y a la NTP 333.001:1987 (revisada el 2013)

b) ANSI/ASME A112.19.2M – 2008 / CSA B45.1-08

Este estándar cubre todo tipo de piezas de plomería de porcelana vítrea y no vítrea y
especifica los requisitos para los materiales, la construcción, el rendimiento, las pruebas y
las marcas. Los requisitos de rendimiento y los procedimientos de prueba de este Estándar
se aplican a todos los tipos de inodoros y urinarios que se descargan en sistemas de drenaje
por gravedad en edificios y estructuras permanentes, independientemente de la ocupación.
(ASME / CSA, 2008)

25
1.4.2 NORMAS DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
Dentro de la Seguridad y Salud en el trabajo, es importante el capítulo de Enfermedades
ocupaciones para los procesos de la empresa. Las enfermedades pueden ser causadas por
agentes físicos, químicos, biológicos, ergonómicos, psicológicos y sociales.

Se hará hincapié a los agentes físicos como son los ruidos y vibraciones, temperaturas,
donde es necesario verificar los niveles de ruido a los que está sometido el colaborador, de
manera que podamos garantizar que se encuentra trabajando dentro de los límites
establecidos. Las agentes ergonómicos son causados por el empleo de fuerza excesiva,
tareas repetitivas, duración prolongada y mala postura: lesiones al sistema músculo-
esquelético, etc.(De, 2013)

Según el Plan Nacional de Seguridad y salud Ocupacional (Gobierno Nacional, 2012), entre
sus principales líneas de acción se encuentra la elaboración de Reglamentos de seguridad y
salud en el trabajo.

Para cumplir con las disposiciones del Ministerio de Trabajo, Ley 29783, Ley 30222, D.S.
Nº 005-2012-TR y DS Nº 006-2014-TR, entre otros. La empresa diseñó el Reglamento
Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo, para que cada proceso y actividad de la
empresa se desarrolle con seguridad, maximizando los beneficios de la empresa y aplicando
técnicas de trabajo donde se priorizan los recursos humanos y sus activos. La empresa se
enfoca en la obligación del uso de equipos de protección y la realización de exámenes
médicos periódicos.

26
2 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
En el capítulo anterior se realizó una investigación a través de referencias bibliográficas
contemporáneas indexadas para tener información relevante y casos de éxito para conocer e
implementar las herramientas para el desarrollo de la metodología.

En el presente capítulo se expondrá las razones por las que la empresa se enfoca en el One
piece como prioridad para la aplicación de propuestas de mejora. Además, mediante
herramientas de ingeniería se identificará que el área de colaje representa el origen de la
mayoría de las causas raíz y es donde se deberá realizar la propuesta de mejora.

2.1 ENTORNO NACIONAL

Las ventas se ven directamente relacionadas con el crecimiento poblacional debido a que
los inodoros cubren una de las necesidades básicas del ser humano garantizando higiene,
limpieza y comodidad. Como se puede ver en la figura N°3, según el último censo
realizado en el año 2017, la población nacional ha tenido un incremento 3 millones de
personas en 10 años y una tasa de crecimiento de 1% promedio anual.

Figura N° 3: Población Total y la Tasa de crecimiento promedio anual. 1940-2017.

Fuente: INEI- Censos Nacionales de Población y Vivienda.

Si bien se ha desarrollado un crecimiento poblacional de 3 millones de personas la tasa de

crecimiento es la menor a comparación de los años anteriores. Esta tendencia declinante del

27
crecimiento poblacional se debe a la reducción de niveles de fecundidad. (INEI: Instituto
Nacional de Estadística e Informática , 2017)

En el informe que se desarrolló después del censo 2017, se puede resaltar que existe una
fuerte tendencia de crecimiento de viviendas particulares así como también que estas
viviendas cuenten con acceso a la red pública de alcantarillado que tiene una tasa de
crecimiento promedio anual de 6.9% y aún existen viviendas un 33% de viviendas que no
cuentan con este tipo de servicios como se puede observar en la figura N°4.

Figura N° 4: Viviendas Particulares con ocupantes presentes según formas de eliminación de excretas.

Fuente: INEI: Censo nacional comparativo 1993, 2007 y 2017.

Como se puede apreciar en la figura N°4, existen oportunidades para cubrir las necesidades
de la población peruana que quiere contar con su propia vivienda y con los servicios que le
ofrece el estado.

Asimismo, los sanitarios se complementan con el sector construcción y como se puede ver
en la Figura N°5, el PBI de construcción de Perú ha recibido una ligera caída para el mes de
junio 2018, sin embargo, este año ha tenido una tendencia mayor a los años 2016 y 2017.

28
 Figura N° 5: PBI del sector construcción 2016_2017_2018

Fuente: BCRP –Elaboración Propia

Frente a estas grandes oportunidades para la venta de inodoros, el mercado nacional se

comparte con una empresa con más de 50 años de experiencia ya posicionada en el
mercado, otras empresas pequeñas con pocos años de haberse fundado y empresas
importadoras de países de Europa y Asia. Siendo la empresa en estudio la segunda
posicionada en el mercado peruano.

También se ha abierto la posibilidad de exportar sanitarios a países sudamericanos y

centroamericanos como: Guatemala, Chile, Bolivia, Ecuador y otros.

2.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

A continuación, se conocerá la historia de la empresa, misión, visión, valores, el mapa de
procesos y el diagrama de operaciones general de producción de los productos.

2.2.1 HISTORIA DE LA EMPRESA

En el año 1975, la empresa peruana inició sus operaciones con el objetivo de establecerse
en el País e instalar una moderna planta industrial dedicada a la fabricación y
comercialización de griferías, aplicando los más recientes adelantos europeos.

A principios del 2014 nace la fusión de dos marcas en una sola compañía, con la finalidad
de fortalecer las marcas más prestigiosas del mercado de griferías y sanitarios,
consolidando los productos como las preferidas del mercado nacional y extranjero.

La primera marca ha sabido mantener la posición de liderazgo en el segmento A y B,

gracias a la preferencia de los clientes, sus productos que además de cumplir perfectamente
con su función primordial, combinan armoniosamente belleza, diseño y elegancia.

29
La segunda marca sale al mercado peruano a fines de mayo de 1994, dedicándose
exclusivamente a la fabricación de artículos de Grifería para Baño y Cocina, principalmente
para uso doméstico y el 2008 se incursiona con los sanitarios enfocado en el segmento
económico C del mercado.

Con ello también se inauguró en mayo del 2016 la planta de griferías en Lurín que se
encuentra al costado de la planta de sanitarios, con más de 30 mil metros cuadrados cada
una de ellas. Ahora, ambas se benefician del abastecimiento y el despacho conjunto en solo
centro de distribución.

Actualmente, la empresa se encuentra exportando a Bolivia, Ecuador, Colombia, Chile y

Guatemala.

El catálogo de la empresa es muy variado tiene 6 líneas de productos y cada línea tiene
entre 2 a 5 modelos. (VAINSA, 2015)

30
 Figura N° 6: Línea de productos de la empresa

Fuente: Elaboración propia.

2.2.2 PRINCIPIOS DE LA EMPRESA

2.2.2.1 MISIÓN
“Me orar la calidad de ida de las personas satisfaciendo sus expectati as en baños y
cocinas, alcanzando niveles de éxito en cada categoría de negocio en la que participamos,
en beneficio, de nuestros clientes, colaboradores y accionistas, actuando con
responsabilidad social ”

31
2.2.2.2 VISIÓN
“Ser la empresa líder del mercado peruano en soluciones para baños y cocinas, alcanzando
niveles de éxito en cada categoría de negocio en la que participamos, en beneficio de
nuestros clientes, colaboradores y accionistas, actuando con responsabilidad social ”

2.2.2.3 VALORES DE LA EMPRESA

a) INTEGRIDAD

Una empresa integra es aquella que se guía por solidos principios, los que defenderá ante
cualquier circunstancia, actuando con transparencia y honestidad, pensando en el beneficio
de la empresa, sin beneficio personal.

b) INNOVACIÓN

Explorar, experimentar y aprender, alcanzando soluciones novedosas y aprovechando las

oportunidades que ayuden a mejorar la calidad de los productos, procesos, bienes y
servicios.

c) RESPETO

Aceptar la diversidad cultural, religiosa, de género y ser tolerante. Tratar de manera

respetuosa a todos los colaboradores de la empresa y cuidar las instalaciones y servicios de
la empresa como si fueran propios

d) EXCELENCIA TRABAJANDO EN EQUIPO

Búsqueda constante para alcanzar el objetivo común que nos une, convencidos que
trabajando en equipo lograremos resultados extraordinarios.

e) SEGURIDAD

Realizamos todas nuestras actividades pensando en nuestra seguridad y la de nuestros

compañeros, para poder regresar sanos y salvos a casa.

f) ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Autentica predisposición y entrega para entender las necesidades de clientes internos y

externos y brindarles una experiencia extraordinaria.

32
2.2.2.4 ORGANIGRAMA
La empresa está dirigida por el Gerente General, quien establece el plan estratégico del
presente año para cumplir con la visión de la empresa. Los objetivos que se establecieron
para cumplir el plan estratégico se enfocaron en usar la máxima capacidad de las plantas de
producción y mejorar la eficiencia en cada una de ellas para cubrir las necesidades del
mercado local e internacional.

Cada Planta de producción una tiene su propia Gerencia de Producción, debido a que cada
una tiene procesos diferentes, necesidades y características distintas. Las gerencias se
apoyan con la Gerencia de Logística, que se encarga del abastecimiento de todo lo
necesario para la producción de los productos, asimismo, se planifica y controla los
almacenes e inventarios de la empresa. La Gerencia de Finanzas está a cargo de las áreas
administrativas para garantizar el buen funcionamiento de la empresa. El área comercial
está dirigida por el Gerente Comercial y los jefes de línea para sanitarios, griferías y
accesorios de baño. Finalmente, las jefaturas de Operaciones, quien se encarga de las
coordinaciones de atención de los pedidos al cliente y el servicio Post Venta, quien se
encarga de atender los reclamos y devoluciones del cliente.

33
 Figura N° 7: Organigrama de la Empresa

Fuente: Elaboración propia

2.2.3 MAPA DE PROCESOS

Las operaciones de la empresa abarcan desde el Plan de Ventas que es realizado por el área
comercial donde contemplan las ventas históricas y las oportunidades de ventas de nuevos
mercados y compromisos de venta con clientes nuevos. El plan de Ventas es revisado por el
área de Planeamiento y Control de Inventarios (Logística) ellos descuentan el stock ya
existente que como política de la empresa se debe tener de 2 a 3 meses de cobertura y
envían la propuesta de plan de producción a Gerencia de producción para que validen según
la capacidad instalada y posibles cambios que se puedan realizar a futuro.

34
Figura N° 8: Mapa de procesos de la Empresa – Producción de Sanitarios

Fuentes: Elaboración propia

35
El presente trabajo se enfocará en la planta de sanitarios como se puede ver en la Figura N °
10, los procesos claves es el área de Producción, ventas y servicio de Post Venta. El área de
producción entrega cada quincena el plan de producción del siguiente mes, puesto que la
producción iniciará en el área de colaje 10 días antes en One piece (sanitario donde el
tanque y taza son una sola pieza) y 9 días antes en piezas chicas (lavatorios, tanques,
pedestales, tazas y otros) para que se pueda evaluar el cumplimiento del plan de producción
durante el siguiente mes, que nos servirá para realizar las mediciones y pagos de bonos de
producción.

Figura N° 9: Días de producción por cada modelo de pieza.

Fuente: Elaboración Propia

Los procesos de apoyo o soporte brindan recursos a los procesos Claves como:
abastecimiento de insumos, administración del personal, recursos financieros, tecnología de
la información, seguridad, salud ocupacional, asesoría legal y mantenimiento. En caso de la
planta que fabrica sanitarios, el área de la fabricación de moldes también pertenece al
proceso de soporte.

2.2.4 DIAGRAMA DE OPERACIONES DE LA PRODUCCIÓN DE INODOROS

El proceso de producción, se inicia con la preparación de barbotina (mezcla de arcilla,
feldespato, caolín y agua) y esmalte (mezcla de silicato de zirconio, feldespato , tixolan y
pigmento) , luego en el área de vaciado, se vierte la barbotina un molde de yeso, el molde
absorbe el agua de la pasta, obteniéndose una delgada capa en la cara interna del molde,
con el tiempo adecuado se alcanza el grosor especifico de la pieza, se vacía el resto de

36
barbotina y manteniendo la pieza húmeda en el interior del molde hasta que seque y
obtenga la dureza necesaria para poder ser extraída del molde. Luego pasará la pieza al
secadero para su reposo, será inspeccionada y de ser necesaria será pulida antes de ser
esmaltada. La pieza pasará por el horno para su recubrimiento vidriado de esta manera
mejorará su resistencia y apariencia. Finalmente, antes de ensamblarse pasará por una
clasificación de pieza buena, regular o rotura, solo la pieza buena y regular se embalará y
pasará al almacén de Producto Terminado.

Figura N° 10: Diagrama de Operaciones de la Producción de Sanitarios

Fuente: Elaboración Propia

37
2.3 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
El crecimiento de las ventas de la empresa en los últimos 2 años se ha apoyado fuertemente
en la línea Sanitarios. En el 2017 se creció + 30% vs 2016 y en lo que va de este año se
viene creciendo + 35% vs el 2017. Las tasas de crecimiento de Griferías son bastante
menores, por lo que el mix de la venta ha cambiado y con ello el margen bruto total
empresa esperado tiene una tendencia teórica a ser menor, es entonces clave lograr
crecimiento del margen de Sanitarios, para no reducir el margen bruto consolidado.

Figura N° 11: Comparación de tasas de crecimiento de ventas de sanitarios en el mercado nacional 2017-2018

Fuente: Elaboración Propia

La empresa tiene como objetivo incrementar la producción de sanitarios para mejorar su

participación en el mercado peruano e internacional. Se ha enfocado en el One piece, que es
considerado una pieza rentable puesto que presenta un buen margen bruto y baja eficiencia.
Como se puede apreciar en la Figura N°12, el one piece en comparación a las demás piezas
tiene el mejor Margen Bruto.

Figura N° 12: Margen Bruto correspondiente a cada línea de producción.

Pedestales
Ovalines 7%
15% One
Piece
25%
Bowl
18% Tazas
14%
Lavatorio Tanque
13% 8%
Fuente: Elaboración Propia

38
En mayo del 2017, se alcanzó una cobertura de one piece de 4.37 meses por lo que se
decidió disminuir la capacidad hasta lograr alcanzar de 2 a 3 meses de stock que es el
alcance del almacén. Sin embargo, en los meses de octubre se presentó el nuevo plan de
ventas donde se presentaba un ligero incremento de piezas para el año 2018, por lo que se
preparó la capacidad en planta para cubrirla pero no fue inmediata, tomo aproximadamente
más de 1 mes.

Figura N° 13: Cobertura de stock de One piece VS Pedidos Pedientes

Fuente: Elaboración propia

Por lo explicado en el anteriormente se puede observar en la Figura N° 13, una

disminución de la cobertura desde el mes de mayo-17 en forma gradual y sostenida
provocando quiebres de stock de producto terminado y al no poder cubrir los pedidos
pendientes se fueron incrementando continuamente hasta alcanzar su pico más alto en
mayo-18.

El objetivo debe estar en producir alrededor de 5,000 One Piece mensuales que pueda
cubrir el plan de ventas de la manera más eficiente para que los costos no se incrementen y
exista mayor rentabilidad para la empresa. Además, es fundamental mantener un equipo
estable de personal operario que se comprometa con la calidad del producto desde el inicio.

39
2.4 IMPACTO ECONOMICO
Durante los últimos 12 meses, de Jun 2017 hasta mayo 2018, empresa fue penalizada en 15
órdenes de venta porque los pedidos no se atendieron a tiempo, el valor total es de S/
11,308.20. Además del costo económico, se afecta la imagen de la empresa frente a sus
clientes, quienes pueden verse obligados a cambiar de proveedores para abastecer sus
clientes.

Tabla N° 1: Impacto Económico – Penalidades por tiempo de entrega.

Valor del
Mes
Ordenes de Pedido pedido Multa (S/)
Jun-17 700075653 S/950.00 S/190.00
700075654 S/807.00 S/161.40
Jul-17
700075655 S/1,224.00 S/244.80
Ago-17 700075656 S/1,820.00 S/364.00
Sep-17 700075657 S/1,650.00 S/330.00
Oct-17 700075658 S/1,785.00 S/357.00
700075659 S/1,299.00 S/259.80
Nov-18
700075660 S/2,871.00 S/574.20
700075661 S/730.00 S/146.00
Dic-18 700075662 S/5,900.00 S/1,180.00
700075663 S/3,298.00 S/659.60
Ene-18 700075664 S/7,900.00 S/1,580.00
700075665 S/3,298.00 S/659.60
Feb-18 700075666 S/1,500.00 S/300.00
700075667 S/2,290.00 S/458.00
Mar -18 700075668 S/2,765.00 S/553.00
700075669 S/5,900.00 S/1,180.00
700075670 S/1,510.00 S/302.00
Abril-18
700075671 S/4,511.00 S/902.20
700075672 S/2,510.00 S/502.00
May-18
700075673 S/3,780.00 S/756.00
Total S/56,541.00 S/11,308.20
Fuente: Elaboración Propia

Además, considerando la cantidad de unidades producidas en los últimos 12 meses. Las

unidades que se planifican son los productos estándar que se venden en promedio S/234.94
soles la pieza, estos productos son de primera calidad. Además, se puede vender productos
de segunda calidad a un precio unitario promedio de S/. 223.26 soles, estos productos en el
año vienen a ser 12,247 unidades y las piezas rotas 6,123 unidades.
40
 Tabla N° 2: Impacto Económico por Defectos y Desperdicios Anual

IMPACTO ECONOMICO POR DEFECTO DE PIEZAS

Precio de venta de pieza estándar S/. 234.94
Precio de venta de pieza comercial S/. 223.26
Unidades de piezas defectuosas (20%) 12,247
Unidades meta de piezas defectuosas (10%) 6,124
Valor total de venta de pieza estándar S/. 1,438,772.56
Valor total de venta de pieza comercial S/. 1,367,244.24
Impacto económico por disminución de precio de venta S/. 71,528.32
Unidades de piezas rotas (40%) 6,123
Unidades meta de piezas rotas (20%) 3,062
Costos de materia prima por pieza S/. 40
Costos de mano de obra por pieza S/. 3
Total de costos de producción S/. 131,666.00
Impacto Económico Total S/. 203,194.32
Fuente: Elaboración Propia

En esos 12 meses, la empresa ha perdido el 15,4% del porcentaje de las ventas en los costos
de producción de piezas desperdiciadas no recuperables, costo de oportunidad de vender
producto de primera calidad y no segunda calidad.

Tabla N° 3: Resumen del Impacto económico anual.

Impacto económico Valor (S/)

Costo total por defectos y desperdicios de piezas 203,194.32
Costo total por penalidad de no cumplimiento de venta 11,308.20
Total 214,502.52
Fuente: Elaboración Propia

Este es el costo que la empresa debe evitar para generar un ahorro que sea materia de
inversión en el negocio, como la posible automatización de algunos procesos para
garantizar la calidad de las piezas y en beneficio a la salud de sus operarios.

A continuación se identificaran los principales eventos por los que la empresa no está
alcanzando su eficiencia planeada, que se incrementen los desperdicios y la insatisfacción
del personal.

2.5 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS

Los problemas que se han detectado son dos y se explicaran a continuación.

41
PROBLEMA N°1: Incremento de los desperdicios.

Desde enero, la producción de productos de primera calidad (estándar) ha ido

disminuyendo y como se observa en la Figura N° 14, las piezas de segunda calidad
(comercial) se mantienen constantes, al haber estado utilizando la capacidad máxima, se
evidencia que las piezas al no haber cumplido con la calidad mínima establecida se han
enviado las piezas a romper como desperdicio.

Figura N° 14: Porcentaje de piezas de primera calidad, segunda calidad y de desperdicio.

Fuente: Elaboración propia

Los desperdicios encontrados en todo el proceso de diferencian en dos: en crudo y en

cocido. Los desperdicios en cocido tienen mayor costo, puesto que se encuentran al final
del proceso de producción.

Figura N° 15: Porcentaje de Rotura en crudo vs Rotura en Cocido

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar en la figura N° 15, los desperdicios en crudo tienen un promedio
del 21% de lo producido que es mayor a los desperdicios en cocido que alcanzan un
promedio de 11%, esto se debe a que los desperdicios en crudo se obtiene de cinco
42
procesos productivos: Colaje, secadero, pulido, esmaltado e ingreso al horno, puesto que la
pieza está compuesto de barro y esto se puede reprocesar en la preparación de barbotina
como porcentaje de scrap.

El desperdicio en cocido se da desde la salida del horno hasta ensamble y estas piezas no se
pueden reprocesar lo que suele ser más costoso para la empresa.

Figura N° 16: Tipos de desperdicios por proceso de producción.

Fuente: Elaboración propia

La figura N°16, muestra la diferencia entre las piezas rotas de crudo y cocido.

Los desperdicios en cocido: Estos productos ya están vitrificados y no se pueden recuperar,

estos se rompen y se desechan. Según la información del área de Clasificado, se puede
apreciar en el Pareto que los defectos de mayor prioridad son grieta de fabricación y grieta
de pegue, ambos se originan en el área de colaje pero se evidencian recién en el tiempo de
presecado de la pieza.

43
Figura N° 17: Diagrama de Pareto de los defectos identificados en las piezas de segunda calidad.

Fuente: Elaboración propia

44
 Figura N° 18: Diagrama de Pareto de las defectos identificados en los desperdicios de One pieces

.
Fuente: Elaboración propia

45
En la figura N°17, se puede apreciar que las piezas que pasan a calidad comercial han
presentado en los últimos 12 meses poros, grietas de fabricación, grietas de pegue y
contaminación de pasta. Estos defectos encontrados se han originado en el proceso de
colaje y es ahí donde se debería corregir.
Lo mismo sucede en la figura N°18, se puede apreciar que las piezas que se desperdiciaron
por no cumplir con la calidad mínima se destinaron para romperse y botarlo. Los
principales defectos encontrados son grietas de fabricación y grietas de pegue son defectos
que se podría corregir en Colaje.
A continuación, se va analizar los desperdicios en crudo en cada una de las áreas de
producción, como apoyo en la figura N° 19 se puede apreciar las zonas de un One piece
que el área de calidad de la empresa utilizó para identificar dónde se generan con mayor
frecuencia las grietas o defectos.

Figura N° 19: Ubicación de las zonas en la pieza de One pieces

Fuente: La empresa

En el área de colaje las grietas más recurrentes suceden por el llene inadecuado, mala
descarga, desmoldeado que esta identificados como Fabricación en la figura siguiente. La
zona 10, zona 25, zona 18 y zona 6 son el 80% de los desperdicios de colaje en los que se
necesita enfocarse el supervisor y técnicos.

46
 Figura N° 20: Zonas con mayores grietas registradas en el área de colaje.

2500 120.0%

2000 100.0%
80.0%
1500
60.0%
1000
40.0%
500 20.0%
0 0.0%

Z8
Z6

Z1
Z4
Z2
Z3

Z9
Fabricación

Z24
Z10
Z25
Z18

Z23
Z15

Z12
Z22
Z21
Z16

Z20
Z26
Z11
Z13

Z28
Total Porcentaje Acumulado % Porcentaje acumulado

Fuente: Elaboración propia

Los desperdicios registrados en el área de pulido son notorios en la zona 10 y zona 6. Como
se puede apreciar en la siguiente figura, estas zonas acumulan el 80 % de los problemas por
lo que el supervisor debe plantear medidas correctivas y aplicarlas para disminuir los
desperdicios.

Figura N° 21: Zonas con mayores grietas registradas en el área de pulido

700 120.0%
600 100.0%
500
80.0%
400
60.0%
300
40.0%
200
100 20.0%
0 0.0%
Z9
Z6

Fabricación
Z25

Z3

Z1

Z7
Z4
Z2
Z14
Z5
Z8
Z10

Z16
Z23

Z18

Z22

Z15
Z13

Z21
Z11
Z12
Z17
Z19
Z20
Z24

Total Porcentaje Acumulado % Porcentaje acumulado

Fuente: Elaboración propia

La zona más recurrente es la 10, como es en la base se suele romper en la manipulación del
traslado de las piezas o al encontrarse húmedo por el esmalte. Es necesario, evaluar las
necesidades para disminuir este porcentaje.

47
 Figura N° 22: Zonas con mayores grietas en el área esmaltado

500 120.0%
400 100.0%
80.0%
300
60.0%
200
40.0%
100 20.0%
0 0.0%
Fabricación
Z6

Z2
Z3
Z1
Z7

Z13

Z8

Z4

Z21
Z5

Z9
Z10
Z25
Z16

Z23
Z14

Z15

Z18

Z22
Z26
Z20

Z11
Z12

Z24

Z27
Z17
Z28
Z19
Total Porcentaje Acumulado % Porcentaje Acumulado

Fuente: Elaboración propia

Los desperdicios en crudo se evidencian en el área de horno en las zonas 23 y 13 entre los
otros que se evidencian en la fabricación.

Figura N° 23: Zonas con mayores grietas en el área horno

6000 120.0%

5000 100.0%

4000 80.0%

3000 60.0%

2000 40.0%

1000 20.0%

0 0.0%
Fabricación

Z7
Z6

Z3

Z1
Z2

Z5

Z8

Z4

Z9
Z10

Z19
Z23
Z13

Z20

Z25

Z22
Z14
Z18
Z11
Z21
Z16

Z24
Z28

Z15
Z12

Z27

Z26

Z17

Total Porcentaje Acumulado % Porcentaje Acumulado

Fuente: Elaboración propia

2.6 DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS

El análisis de la causa raíz consiste en la evaluación de causas inmediatas hasta llegar a las
causas primarias. Como se pudo apreciar en el capítulo anterior los problemas más

48
recurrentes y el área de colaje concentra ser el origen de las grietas y defectos. Con ayuda
de la herramienta SIPOC se podrá analizar a detalle el proceso.

2.6.1 PROCESO DE COLAJE: SIPOC

Este análisis se aplica en el proceso de colaje con el objetivo de analizar e identificar
deficiencias que rodean al mismo proceso e impacten en la producción de la pieza.

El propósito del análisis SIPOC es identificar las deficiencias que rodeen al mismo proceso
e impacten en la eficiencia de la fabricación de inodoros, se hallaron las siguientes
vinculadas al problema de incremento de desperdicios y defectos:

 Personal de colaje menor a 6 meses que ya se encuentra produciendo piezas tienen

muy baja eficiencia y alta rotación del personal de colaje.
 Los principales defectos y desperdicios encontrados en las piezas en el proceso se
relacionan a las grietas de fabricación, grietas de pegue y manipulación en el
transporte de la pieza. Todo esto se relacionó con el método de trabajo del operario.

49
Figura N° 24: SIPOC del área de Colaje

Fuente: Elaboración propia

50
2.6.1.1 DEFINICION DEL PROCESO
El proceso de colaje tiene como antecesor la preparación de barbotina, donde se mezcla la
materia prima y valida el ajuste adecuado para colar las piezas. El proceso de colaje consta
de 3 días: el primer día se realiza la preparación de molde, el llene, drene y desmolde; el
segundo día se realiza el pegue y el tercer día se realiza el refinado. Finalmente, se da la
inspección de la pieza para ser movilizada al siguiente proceso de secado. (Figura N°27)

Figura N° 25: Límites y Proceso de Colaje

Fuente: Elaboración propia

2.6.1.2 ENTRADAS (INPUTS)

Se clasificarán las entradas de acuerdo a su naturaleza de las 5M que se puede ver en la
Tabla N°6, esto permite identificar lo que necesita el proceso de colaje para transformar la
barbotina en piezas crudas.

Tabla N° 4: Entradas del proceso de Colaje

Mano de Obra Materiales Método Medición Medio Ambiente

Calor
Secuencia de Tiempos de
Barbotina
operaciones producción
Espacio-
Capacidad de
planta
Coladores

Humedad
Especificaciones Cantidad de
Moldes
de la pieza piezas producidas
Ventilación

Fuentes: Elaboración propia

51
El personal a trabajar en el proceso son los coladores, ellos trabajan con los materiales de
barbotina mediante unas especificaciones de la pieza y la secuencia de operaciones. Las
únicas mediciones usadas actualmente son la cantidad producida y el tiempo que se le da a
las actividades de proceso. El proceso requiere de un espacio distribuido por áreas de
trabajo para colocar los moldes, además, debe contar con características ambientales como
calor, ventilación y humedad para que se puedan obtener las piezas.

2.6.1.3 PROVEEDORES (SUPPLIER)

Los proveedores del proceso de colaje son cuatro, sobre el ingreso de personal al área de
colaje se encarga Capital Humano de RRHH, sobre el abastecimiento de las materias
primas se encarga el área de Preparación de Barbotina y el área de moldes. Finalmente, el
área de planeamiento de producción se encarga de la infraestructura y las mediciones.

Figura N° 26: Proveedores – Proceso de Colaje

Proveedores Entradas
Capital humano Coladores
Área preparación
Barbotina
de barbotina
Área de moldes Moldes
Secuencia de
operaciones
Especificaciones de PROCESO
la pieza DE COLAJE

Cantidad de piezas
Área de producidas
planeamiento de
Tiempos de
producción de
producción
Sanitarios Calor
Humedad
Ventilación
Espacio-Capacidad
de planta

Fuente: Elaboración propia

2.6.1.4 SALIDA (OUTPUT)

Las piezas obtenidas en el proceso de colaje son revisadas por los coladores y los
encargados para luego ser identificadas como buenas, defectuosas o rotas. Las piezas
52
defectuosas y rotas son consultadas con el supervisor para que puedan ser resanadas, en
caso no se puedan recuperar son depositadas para el reproceso de barbotina. (Figura N°27)

Figura N° 27: Salidas del proceso de Colaje

Piezas buenas

Proceso de
Output Piezas rotas
Colaje
s
Piezas defectuosas

Fuente: Elaboración propia

2.6.1.5 CLIENTES DEL PROCESO (CUSTOMERS)

Los clientes del proceso son los inspectores de proceso del área de secadero, ellos verifican
mediante una inspección de calidad visual que las piezas cumplan con las especificaciones
del producto, en caso no presente ningún defecto o grieta, da el visto bueno para que el
personal de movilizado las levante y lleve al secadero.

Figura N° 28: Clientes del Proceso de Colaje

Fuente: Elaboración propia

2.6.2 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

A través del diagrama de causa y efecto, se determina que el método, que agrupa grieta de
fabricación, pegue y manipulación, acumula el 63% de incidencia sobre el problema de
defectos y desperdicios. Luego, el factor de mano de obra representa el 16%, materia prima
12%, medición 7% y medio ambiente 2%. El desarrollo del presente proyecto de
investigación se enfocará en el método y la mano de obra ya que son las variables que
afectan en gran medida al proceso productivo y a los objetivos de la empresa.

53
Figura N° 29: Diagrama de Causa y Efectos

Fuente: Elaboración propia

54
2.6.2.1 MANO DE OBRA
La planta de Sanitarios cuenta con 340 personas, pero en el área de colaje consta de 124
personas. Como se puede apreciar en la siguiente Tabla N° 5, la mayor cantidad de personal
son coladores y el 21% de tiene menos de 6 meses.

Tabla N° 5: Cantidad por puesto de trabajo y tiempo de permanencia

Personal Vs Tiempo Tiempo

Menos de Mayor a Total
Puestos Menos 3M Menos 6M
12M 12M general
SUPERVISOR DE
1 1 2
PRODUCCIÓN

TECNICO 1 1 2

ENCARGADOS 4 4
AYUDANTE DE
4 14 7 5 30
COLAJE

COLADOR 1 14 10 47 72

LIMPIEZA 1 1 1 3

MOVILIZADOR 1 2 8 11

Total general 7 30 21 66 124

Fuente: Elaboración propia

Lo mostrado en la tabla N°5 es a nivel general pero específicamente en la producción de

One Piece han influido la rotación de personal, eficiencia del personal nuevo y la falta de
coladores expertos en el proceso.

En el último año, las piezas rotas y defectuosas identificadas en el proceso que se hayan
originado en colaje alcanzaron un 16% de las piezas defectuosas o rotas.

Total de Piezas Anual Piezas defectuosas

Porcentaje %
Defectuosas y Rotas por Colaje
84865 13578 16%

2.6.2.2 ROTACIÓN DE PERSONAL

El área de colaje también es un área de alta rotación de personal, como se puede apreciar en
la figura N°30 el promedio de 2016 y 2017 es de 5% pero entre 2017 y 2018 el promedio
aumentó a 6.2%.

55
 Figura N° 30: Rotación de personal de planta de sanitario.

Fuente: Elaboración propia

2.6.2.3 EFICIENCIA POR COLADOR Y TIEMPO DE PERMANENCIA

Se revisó el historial de las eficiencias de los últimos 3 años y como se puede ver en la
Figura N°31, se puede observar de un total de 30 coladores de One piece, actualmente
trabajando, el 30% tiene menos de 12 meses produciendo one piece obteniendo en ese
tiempo una eficiencia menor del 40%, mientras que el personal que lleva más de 12 meses
ha alcanzado una eficiencia entre 30% a 70%.

Figura N° 31: Diagrama de dispersión entre eficiencia total por tiempo de producción de One Piece

FUENTE: Elaboración propia

56
Según la técnica de correlación de Pearson, se ha podido identificar un 0.85 de coeficiente
de correlación por lo que estas dos variables tienen una correlación muy alta. El detalle se
puede encontrar en el Anexo N°1.

2.6.3 MÉTODO
Para desarrollar el proceso de colaje, es necesario contar con la secuencia de operaciones de
acuerdo al tipo de pieza cuyos moldes ya están instalados de acuerdo al plan de la
producción. Durante el último año se identificó un 63% como piezas causadas por el
inadecuado método de trabajo aplicado.

Total de Piezas Anual Piezas defectuosas

Porcentaje %
Defectuosas y Rotas por Colaje
84865 53465 63%

Se evidencio en los resultados ciertas zonas que se relacionaban a 3 principales razones:

Grietas de Fabricación, Grietas de pegue y Manipulación de las piezas.

Figura N° 32: Principales causas que pueden ocasionar los defectos o grietas en el proceso

Fuente: Elaboración propia

- Grietas de Fabricación: Consta del 44% del total de desperdicios que han sido
generados desde el día de la fabricación de la pieza, esto puede ser por mal llenado
del molde, mala descarga de la barbotina o tiempo inadecuado de secado, entre
otros. Las zonas de mayor frecuencia de grietas son zona 16, 14, 18 y 25.

57
 Se pude observar en el Anexo N° 3, el procedimiento actual del llene y drene que es
donde se generan las grietas de fabricación.
- Grietas de Pegue: Consta del 35% de los desperdicios generados en las zonas 21,22
y 23 exclusivamente donde se pega la taza y el tanque de One piece. El método
actual se puede apreciar en el Anexo N° 5, el procedimiento actual del pegue que es
donde se generan las grietas de pegue.
- Manipulación: Consta del 20 % de los desperdicios generados al cargar y
transportar las piezas por medio de coches. Las zonas de mayor frecuencia de
grietas son zona 6 y 10.

2.6.4 MATERIA PRIMA

Para desarrollarse el proceso en el área de colaje es necesario contar con moldes en buen
estado y bajo las especificaciones adecuadas. Además, de contar con una adecuada
formulación de pasta compuesta de arcilla, caolín y feldespato para garantizar la
consistencia de las piezas en el colado. Un descuido en lo mencionado puede ocasionar
contaminación de pasta y grietas en la zona 13,20 y 7, lo que se resume en 12% del total de
piezas registradas con algún defecto o desperdicio. En el presente trabajo no se va trabajar
esta causa puesto que se priorizará las más importante.

Total de Piezas Anual Piezas defectuosas

Porcentaje %
Defectuosas y Rotas por Colaje
84865 10184 12%

2.6.5 MEDICIONES
Los inputs de medición son parámetros que guían el proceso de colaje. Actualmente se
consideran los tiempos de producción como: Tiempo de llene, tiempo de conformación y
tiempo de descarga. Además, se consideran la cantidad producida por cada área de trabajo
que debería ser la capacidad instalada pero puede que por algunos inconvenientes se tiene
que producir con menos moldes. Del total de piezas defectuosas se identificó un 7% con
defectos provocados por una medición mal realizada en el área de colaje.

Total de Piezas Anual Piezas defectuosas

Porcentaje %
Defectuosas y Rotas por Colaje
84865 5941 7%

58
2.6.6 MEDIO AMBIENTE
Los inodoros requieren de ciertas características para que las piezas sean buenas:

 Humedad: las piezas al ser formadas de arcilla y agua deben mantener una adecuada
humedad y un secado lento para evitar agrietarse.
 Calor: Las piezas en su tiempo de presecado son cubiertas con plástico o lona para
garantizar su lento secado, así como también, el secado de los moldes.
 Ventilación: Los ventiladores están instalados en el área de trabajo de colaje para
acelerar el secado de los moldes para que al día siguiente pueda usarse en la
fabricación de piezas. Sin embargo, las piezas que se encuentran en el área de
trabajo no le deben llegar el viento directamente puesto que podría provocar grietas.
Las piezas son envueltas con lona o plásticos que proteger las piezas del viento.

La grieta más representativa con un 2% del total de piezas observadas se da en la Zona 14

que se encuentra en la posa y sucede normalmente por que le llego directamente en viento o
se olvidaron de tapar con lona.

Total de Piezas Anual Piezas defectuosas

Porcentaje %
Defectuosas y Rotas por Colaje
84865 1697 2%

2.7 HIPOTESIS
En la presente investigación se va a desarrollar una hipótesis principal, la cual es:

Al mejorar el método de trabajo y controlar el proceso de colaje, se incrementará la

eficiencia generando mayor competitividad a la empresa en el sector cerámico.

Sin embargo, también se desarrollaran hipótesis secundarias:

a) Al mejorar el proceso de colaje, se podrá incrementar el nivel de producción de la

planta.
b) Al elevar la competencia de los trabajadores, se podrá mejorar la calidad del
producto final.

59
Para poder afirmar o rechazar la hipótesis es necesario identificar las variables y poder
medirlas a través de los indicadores que a continuación se muestran en la matriz de
consistencia de la tabla N°9.

Tabla N° 6: Matriz de consistencia de variables.

PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES

Cantidad de piezas
Analizar los puntos Al mejorar el estandar ingresadas
¿Mejorar el proceso
criticos del proceso proceso de colaje, al almacén. Cantidad
de colaje, se
de colaje para se podrá Productividad. de piezas
incrementará la
incrementar el nivel incrementar el nivel Nivel de producción comerciales
eficiencia de la
de la producción en de producción de la ingresadas al
planta?
planta. planta. almacén. Mermas de
producción.
Analizar el método
de trabajo del
Al elevar la
¿Elevar las proceso de colaje
competencia de los Nivel de Eficiencia de los
competencias del para mejorar la
trabajadores, se competencia de los trabajadores.
recurso humano, competencia del
podrá mejorar la trabajadores. Porcentaje de piezas
mejoraría la calidad recurso humano y
calidad del producto Calidad de producto. estándar.
del producto final? asi mejorar la
final.
calidad del producto
final.
Fuente: Elaboración propia

Según lo analizado en la matriz de consistencia, el principal problema es mejorar el método

de trabajo y aprendizaje del proceso de colaje para así incrementar la productividad y
competitividad de la empresa. Se busca a través de la Ingeniería de métodos y el programa
de capacitación interna para la validación de la hipótesis que se presentará en el siguiente
capítulo.

60
3 PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN
La orientación del presente trabajo va hacia la mejora de las eficiencias en los procesos
productivos, se han resaltado en el capítulo anterior, los aspectos organizacionales de
procesos que hacen ineficiente el proceso de producción.

En este capítulo se evaluará el método de investigación y el procedimiento que se debe

realizar para poder afirmar y/o descartar la hipótesis planteada y de esa manera analizar si
las variables de productividad y método se encuentran relacionadas.

3.1 PLANTEAMIENTO DE LA MEJORA

El plan de mejora se desarrollará en el proceso de colaje debido que aquí se concentraba el
63% de desperdicios por grietas de pegue, manipulación y pegue, además, la ineficiencia de
los coladores nuevos tuvo un impacto en los desperdicios en un 16%, para esto se propone
la ingeniería de métodos como propuesta de mejora.

La siguiente figura resume lo analizado y las propuestas de solución que se desarrollarán en

detalle:

61
Figura N° 33: Resumen del problema, causas y propuestas.

Fuente: Elaboración propia

62
3.1.1 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN
El tiempo destinado para la implementar la propuesta es de 3 meses como se puede apreciar en la figura N°34. En este tiempo se puede
implementar como mediante un piloto las propuestas de mejora de Método de trabajo y Gestión de Calidad, más no se va poder
implementar la capacitación interna de personal nuevo puesto que debería de hacerse en 21 meses, por lo tanto, esta propuesta se
validará mediante una simulación.

Figura N° 34: Cronograma de implementación de propuesta de mejora

JUNIO JULIO AGOSTO

PROPUESTA DE MEJORA ACTIVIDADES RESPONSABLE DURACIÓN (Días) 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S
1. Formación de equipo de trabajo y plan de trabajo. Jefe de planta 1
2. Recopilación y registro de información Equipo de trabajo 4
3. Análisis del método del trabajo actual Equipo de trabajo 5
1. Métodos de trabajo 4. Realizar una propuesta de trabajo propuesto Equipo de trabajo 5
5.Evaluar el método de trabajo propuesto Superv/Encarg/ Inspec 5
6. Capacitación del método de trabajo propuesto Inspectores/Encargados 36 dias
7. Seguimiento del desempeño del método propuesto Inspectores/Encargados Todos los días
1. Entrega de material. Inspectores/Encargados 1
2. Explicación del proceso de aprendizaje e incentivos. Inspectores/Encargados 1
3. Explicación mediante la práctica. Inspectores/Encargados 3
2. Capacitación para personal
4. Evaluación mediante retroalimentación. Inspectores/Encargados Todos los días
nuevo
5. Inspección del metodo de trabajo Inspectores/Encargados 1
6. Retroalimentación de rendimiento de personal. Inspectores/Encargados 1
7. Evaluación de mejoras en el metodo de trabajo. Superv/Encarg/ Inspec 2
Fuente: Elaboración propia

63
3.1.2 IMPLEMENTACIÓN DE METODO DE TRABAJO
Esta propuesta se va realizar con la formación de equipo de 5 personas lideradas por el Jefe
de Planta. Se desarrollaran los siguientes pasos:

a) Selección del proyecto a realizar.

Es fundamental que todo el equipo conozca los objetivos de este proyecto y dediquen su
esfuerzo para contribuir con la mejora de la empresa. También, se organizará al equipo para
realizar cada paso del proyecto.
b) Recopilación y registro de la información del método de trabajo actual.
La empresa cuenta con cartillas de procedimientos de colaje de One piece que se
desarrollaron el 2015, pero se actualizarán y se registraran mediante diagramas de
operaciones. Se debe tener en cuenta que el proceso de colaje de One piece consta de 5
procedimientos: Preparación del molde, llenado y drene, pegue de tanque y taza, desmolde
y refinado.
Los procedimientos de las otras piezas serán necesarios levantar desde cero en diagramas
de flujo.
La metodología que se usar es la filmación de los procedimientos de los operarios que
cuenten con la eficiencia mayor.
c) Análisis del método de trabajo actual.
Se compararan las cartillas actuales con las filmaciones realizadas a los operarios expertos.
Las diferencias encontradas se discutirán y si es útil se incluirá en el procedimiento nuevo.
d) Desarrollo y selección de alternativas para el método de trabajo propuesto.

Se armará el nuevo procedimiento de trabajo de cada proceso de colaje y será revisado por
el supervisor del área y todo su equipo. Además, será aprobado por el gerente de
producción.

e) Adopción del nuevo método de trabajo propuesto.

Después de que la propuesta de procedimiento de trabajo haya sido aprobado se realizaran

las capacitaciones con el personal. Los encargados serán los que realizaran esta
capacitación y los inspectores validaran que las personas capacitadas cumplan con el nuevo
procedimiento.

64
La realización de la capacitación, la entrega del material será registrada por un formato y su
finalización será validada con la firma del operario. El modelo de formato se encuentra en
el Anexo3.

f) Evaluación del nuevo método de trabajo propuesto y seguimiento de

desempeño.

La evaluación se iniciara junto con la otra propuesta de mejora de la gestión de calidad que
se desarrollará más adelante al igual que el seguimiento del desempeño.

Estos cambios en el procedimiento se realizaron mediante un piloto en tres áreas de trabajo

con un operario cada uno, los resultados se evidenciaron en la eficiencia diaria del personal
entre el área de colaje y movilizado. Como se puede observar en la Figura N° 48, el colador
C101 dejo de producir desde el 21, por lo que ya no se pudo evaluar a esa persona.

3.1.2.1 ANÁLISIS DE DIAGRAMA DE ACTIVIDADES

Se han evaluado los diagramas de análisis de procesos que se encuentran en los anexos N°
2 ,3 ,4 ,5 y 6 de donde se han desarrollado los siguientes cambios:

Cambio N° 1: Proceso de Preparación de Molde de Taza y Tanque.

Preparación de
Molde de Taza y Llene y Drene Desmolde Pegue Refinado
Tanque

Objetivo: Evitar las grietas de fabricación por que se pegue las pasta al molde por su
degaste y que el exceso de talco pueda provocar una grieta en pre secado o junto a un mal
lavado poca adherencia al esmalte.

65
Figura N° 35: Comparación de la preparación de moldes entre el método actual y la propuesta.

Fuente: Elaboración propia

Cambio N°2: Proceso de Llene y Drene

Preparación de
Molde de Taza y Llene y Drene Desmolde Pegue Refinado
Tanque

Objetivo: Generar autonomía en el operario, se capacitara para que pueda manejar los
tiempos de conformación para el adecuado espesor de la pieza. Se puede encontrar en el
Anexo N° 3.

Figura N° 36: Comparación del pegue entre el método actual y la propuesta.

Fuente: Elaboración propia

66
Cambio N°3: Proceso de Pegue

Preparación de
Molde de Taza y Llene y Drene Desmolde Pegue Refinado
Tanque

Objetivo: Disminuir las grietas en la base del One piece reforzando estas áreas cuando la
pieza aún se encuentra húmeda. Además, cubrir las zonas de cámara previene grietas
ocasionadas por el ambiente. Se puede encontrar en el Anexo N° 4.

Figura N° 37: Comparación del pegue entre el método actual y la propuesta.

Fuente: Elaboración propia

Cambio N°4: Proceso de Pegue.

Preparación de
Molde de Taza y Llene y Drene Desmolde Pegue Refinado
Tanque

Objetivo: Mejorar la aplicación de muga, una mezcla de barbotina más viscosa para pegar
las piezas, cuando esta se encuentre fresca para que se compacten las piezas y se eviten las
grietas internas que se generan cuando la muga está seca. Se puede encontrar en el Anexo
N°4.

67
 Figura N° 38: Comparación del pegue entre el método actual y la propuesta.

Fuente: Elaboración propia

Cambio N°5: Proceso de Pegue.

Preparación de
Molde de Taza y Llene y Drene Desmolde Pegue Refinado
Tanque

Objetivo: Garantizar el pegue de tanque y la taza haciendo más compacta la unión de la

parte interna hacia el bacín, además de uniformizar la parte externa de que elimine la línea
de unión con movimientos circulares. Se puede encontrar en el Anexo N° 4.

Figura N° 39: Comparación del pegue entre el método actual y la propuesta.

Fuente: Elaboración propia

68
3.1.2.2 ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE RECORRIDO
Diagrama Actual de Recorrido:

El recorrido de un operario de colaje se desarrolla en un área de 64m2, repartidos por sub

áreas que son las siguientes: área de moldes de tazas, área de moldes de tanques, área de
piezas pegadas taza con tanque, área de piezas desmoldadas o por pegar y área de piezas
refinadas. Existen solo filas en su área de trabajo por lo que el operario tiene que realizar
varios traslados y movimientos, algunos incluso cargando las piezas de One piece.
Usualmente trabajan con 15 moldes pero

Figura N° 40: Diagrama de Recorrido en el área de trabajo actual

69
Diagrama Propuesto de Recorrido:

Con el objetivo de mejorar el método de trabajo del operario de colaje, optimizar su tiempo
de trabajo y cargar la menor cantidad de tiempo las piezas de one piece. Se propone dejar el
área de moldes de tazas y tanques en su espacio de siempre y modificar las otras sillas en
forma horizontal de esta forma va poder llegar a guardar sus piezas desmoldadas con
menos movimientos y pegar con mayor rapidez tazas con tanques.

Figura N° 41: Diagrama de Recorrido en el área de trabajo Propuesto

70
Según lo analizado anteriormente, los cambios propuestos puede reducir 6 actividades y se
podría trabajar en 24 min (0.4 hrs) menos, además, de recorrer 7.4 metros menos.
Como se puede observar en la tabla N° 7 existe una reducción que favorece al operario y
optimiza el proceso de colaje.

Tabla N° 7: Cuadro comparativo del trabajo actual y propuesto en el Proceso de colaje.

Categoria Proceso de Colaje Actual Propuesta Mejora

Preparación de Moldes 23 22 1
N° de Llene y Drene 29 26 3
Desmolde 54 54 0
actividades
Pegue 23 21 2
Refinado 8 8 0
Total de Actividades 137 131 6
Preparación de Moldes 1.3 1.2 0.07
Llene y Drene 2.2 2.0 0.20
Tiempo(hr/
Desmolde 21.5 21.5 0.00
hombre)
Pegue 19.6 19.4 0.13
Refinado 0.4 0.4 0.00
Total de Tiempo 45.0 44.6 0.4
Preparación de Moldes 165 141 24
Llene y Drene 100 76 24
Distancia Desmolde 404 404 0
Pegue 176 152 24
Refinado 50 48 2
Total de Distancia 895 821 74
Fuente: Elaboración Propia

Estos cambios en el procedimiento se realizaron mediante un piloto en tres áreas de trabajo

con un operario cada uno, los resultados se evidenciaron en la eficiencia diaria del personal
entre el área de colaje y movilizado. Como se puede observar en la Figura N° 42, el colador
C101 dejo de producir desde el 21, por lo que ya no se pudo evaluar a esa persona.

71
 Figura N° 42: Progreso de eficiencia de cada colador en el área de colaje.

Fuente: Elaboración propia

La figura N° 42, muestra el progreso de los 3 coladores de la prueba, ellos inician con una
eficiencia de 66%, su semana de capacitación fue del 07 al 14 de julio, esta última fecha
inicia su seguimiento y retroalimentación con un encargado para que lo guíe desde ahí se
refleja que su eficiencia alcanza un 90% de promedio por lo que disminuye los desperdicios
y las piezas buenas van aumentando para movilizado.

3.1.3 PLAN DE CAPACITACIÓN INTERNA PARA FORMACIÓN DE OPERADOR

DE COLAJE

La propuesta de mejora sugiere una capacitación con aprendizaje acumulativo donde se

inicia de lo más sencillo a lo complejo, haciendo que sea más flexible y superando la
eficiencia planeada.

La propuesta se da en la capacitación de una persona nueva en el proceso de colaje debe ser

secuencial mediante siete etapas que se defina por la complejidad de cada tipo de pieza y un
objetivo de aprendizaje acumulativo. Como se puede ver en la figura N° 43, las etapas
inician en lo básico y se van complicando bajo ciertas características que con el tiempo y la
capacitación el personal lo va lograr.

72
Figura N° 43: Etapas de aprendizaje acumulativo en el área de colaje.

Fuente: Elaboración propia

73
Algunas características que se deben tener en cuenta:

1. Con esta metodología, se espera que las eficiencias de personal nuevo sea creciente
en los 3 meses de tiempo de prueba (tiempo mínimo que puede estar en una etapa).
El primer mes tendrá capacitación con el encargado, en el segundo, será
inspeccionado sobre el cumplimiento del método de trabajo. Y desde el tercer mes
ya podrá ganar un bono de producción y descuento por desperdicio.
La eficiencia que debe cumplir son las siguientes:
Primer mes Segundo mes Tercer mes Cuarto mes
20% a 40% 40 % a 60% 50-80% 70% a 100%

2. Un personal nuevo va poder pasar a la siguiente etapa siempre en cuanto cumpla

con dos condiciones:
 Haya alcanzado una eficiencia de 80% más de 15 veces.
 Se encuentre disponible el puesto de trabajo de la siguiente etapa.
3. Incentivo: El bono de producción se obtiene a partir del tercer mes de trabajo.
Cuando se cumpla con los siguientes aspectos:
 Cumple el plan al 100%, es decir, la capacidad multiplicada por el número
de días laborales del mes. Su bono de producción es el 10% de su sueldo.
 Cumple el plan entre el 88% a 99%, tengan papeletas de SSOMA o
descanso medico su bono será el 5% de su sueldo.
 Cumple el plan menos de 88%, no recibe bono. Tampoco reciben bono por
faltas injustificadas.
4. Incentivo: Descuento por desperdicio se aplica a partir del tercer mes de trabajo y
bajo estos criterios:
 Si se desperdició entre el 50% a 45% de su plan se le descuenta S/0.20 por
pieza rota y se disminuye al bono de producción.
 Si se desperdició entre el 45% a 20% de su plan se le descuenta S/. 0.10 por
pieza rota y se disminuye al bono de producción.
 El desperdicio menor a 20% es aceptable por el proceso de producción por
lo que no se aplicara descuento.

74
 5. El personal suele retirarse por varios motivos entre ellos el no recibir bono de
producción por 2 meses seguidos.

Para el desarrollo de esta propuesta se usó el programa Stella 9.0.2. para realizar la
validación mediante la simulación y se utilizaron los datos de entrada de la curva de
aprendizaje.

Curva de Aprendizaje
Y=aX^b Descripción
Y Tiempo medio por Unidad
a Tiempo por unidad
X Volumen acumulado de producción
b Tasa de aprendizaje(%)

Pero se considera una tasa de aprendizaje de 90% en la situación actual y una tasa de
aprendizaje de 75% en la situación propuesta. Esto obtenido del porcentaje de piezas
defectuosas en la actualidad y al objetivo futuro.

Figura N° 44: Propuesta de Capacitación interna mediante un aprendizaje acumulado

Fuente: Elaboración propia

75
En la simulación de la situación actual: donde al retirarse una persona que fabrica cualquier
tipo de pieza la reemplazan con una persona nueva o un ayudante con poco tiempo de
ingreso, dependiendo de la complejidad de la pieza estará el tiempo de aprendizaje y la
cantidad de piezas desperdiciadas por su proceso de práctica. Como se muestra en la figura
N° 45, la eficiencia de las piezas que ingresan de las que salen se del proceso de colaje se
incrementan de 40 % a 65% en doce meses.

Figura N° 45: Situación actual de la capacitación interna en el área de colaje.

Fuente: Elaboración propia

76
Y los resultados alcanzados según la simulación de la propuesta se muestra que la
eficiencia del proceso de colaje supera la eficiencia planeada de 70% por lo que podría
alcanzar con el plan de producción.

Figura N° 46: Resultados de la propuesta de capacitación interna mediante aprendizaje acumulado.

Fuente: Elaboración propia

En conclusión, la propuesta de la capacitación interna alcanza una eficiencia que supera la

eficiencia planeada para garantizar la producción del mes.

77
4 VALIDACIÓN DEL MODELO
4.1 VALIDACIÓN FUNCIONAL
Se desarrollaron dos propuestas que se interrelacionan: el método de trabajo y capacitación
interna para la formación del operario de colaje. El objetivo de las propuestas de mejora es
disminuir los tiempos y las distancias para reforzar las zonas más vulnerables en el proceso
de colaje, además, con capacitación interna para la formación de aprendizaje de colaje se
lograron menor tiempo de aprendizaje, flexibilidad y formación de experto en proceso de
colaje.

Como se puede ver en la Tabla N°8 se ha podido alcanzar con el piloto realizado en los dos
meses una eficiencia de colaje de 91% y mediante la simulación de la propuesta N°2 se
alcanzó un 88% como eficiencia de colaje que en promedio supera la eficiencia planeada de
70% por lo que garantiza poder alcanzar el plan de producción y cubrir las ventas.

Tabla N° 8: Eficiencia alcanzada con las propuestas de mejora

Antecedente Implementación de la propuesta

jun-18 jul-18 ago-18 Promedio
Propuesta N° 1 66% 89% 92% 91%
Propuesta N° 2 63% 86% 90% 88%
Eficiencia de Colaje a Movilizado 89%
Eficiencia de Meta para el plan 70%
Fuente: Elaboración propia

Se realizó una comparación en la tabla N°9, entre la situación actual y la eficiencia de

alcanzada con las propuestas de mejora implementadas.

Tabla N° 9: Resultados de la Propuesta de mejora

Situación Actual Propuesta Objetivo

Eficiencia de
65% 89% Incremento
Colaje-Movilizado
Eficiencia de
12% 12% Mantiene
Movilizado-Horno
Porcentaje de
40% 38% Disminuye
Rotura
Porcentaje de
25% 22% Disminuye
Calidad Comercial
Eficiencia Final
35% 40% Incremento
Estándar

78
 Fuente: Elaboración propia

Como se pudo observar, la eficiencia de colaje se incrementó al igual que la eficiencia de

final de productos estándar en un 14%, mientras que el porcentaje de rotura y calidad
comercial disminuyó entre 2 a 3%.

4.2 EVALUACIÓN ECONOMICA

Para realizar la evaluación económica de la propuesta de mejora se debe identificar los
costos de inversión de la implementación:

4.2.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS COSTOS

Para la identificación de los costos en la implementación de la propuesta de mejora se
incurre en los costos de implementación de material, costos de sobretiempo para las
capacitaciones del personal y personal nuevo.

Costos de Implementación de Materiales: En la implementación de la propuesta se

incurre en los costos de materiales de la Tabla N°10 para la correcta identificación de
defectos y registro de la información del proceso de colaje.

Tabla N° 10: Costos de Materiales de implementación de la propuesta

Materiales Motivo Costo Unitario Unidades Costo Total

Linternas Identificar las grietas finas. S/. 35.00 29 S/. 1,015.00
Impresiones Manuales, Hojas de registro S/. 30.00 100 S/. 3,000.00
Higrómetro Medir la humedad S/. 300.00 5 S/. 1,500.00
Calibradores Medir el espesor S/. 220.00 6 S/. 1,320.00
Relojes Electronicos Correcto registro de datos S/. 1,000.00 7 S/. 7,000.00
Costo Total de Materiales S/. 13,835.00

Costos de Implementación de Personal: En la implementación de la propuesta se incurre

en los costos de Personal, primero por el sobretiempo de los responsables a coordinar y dar
la capacitación interna que se visualiza el detalle en la Tabla N°11.

Tabla N° 11: Costos de Personal que hará sobretiempo para las capacitaciones.

Personal Motivo Costo Unitario Cantidad Costo Total

Supervisor Sobretiempo para capacitaciones S/. 15.00 3 S/. 45.00
Encargados Sobretiempo para capacitaciones S/. 10.00 9 S/. 90.00
Inspector Sobretiempo para capacitaciones S/. 10.00 12 S/. 120.00
Operarios Sobretiempo para capacitaciones S/. 6.00 40 S/. 240.00
Costo Total de Personal S/. 495.00

79
Además se debe añadir al personal nuevo que se incorporara para la implementación de la
capacitación interna y el aprendizaje acumulativo en el tiempo de 2 años que recomienda el
proyecto.

Tabla N° 12: Costos de Personal nuevo en el tiempo de dos años

Personal Motivo Costo Unitario Cantidad Costo Total

Inspector Personal nuevo S/. 1,920.00 1 S/. 46,080.00
Operarios Personal nuevo S/. 1,650.00 3 S/. 146,400.00
Costo Total de Personal S/. 192,480.00

4.2.2 ANALISIS DEL BENEFICIO

El único beneficio que existe al realizar todos estos cambios, es el incremento de la
producción. Pero lo que en verdad interesa es la cantidad de piezas en calidad estándar y
comercial que ingresan al almacén. Por ello es que se presenta la siguiente Tabla N°13.

Tabla N° 13: Beneficios Obtenidos en los siguientes 21 meses.

Flujo de Efectivo jul-18 ago-18 sep-18 oct-18 nov-18 dic-18 ene-19 feb-19 mar-19 abr-19 may-19
Piezas coladas 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000
Eficiencia real 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35%
Piezas estandar sin mejora 3150 3150 3150 3150 3150 3150 3150 3150 3150 3150 3150
Eficiencia propuesta 36% 40% 41% 42% 43% 44% 45% 46% 47% 48% 49%
Piezas estandar con mejora 3195 3600 3690 3780 3870 3960 4050 4140 4230 4320 4410
Ahorro en Soles S/. 1,350 S/. 13,500 S/. 16,200 S/. 18,900 S/. 21,600 S/. 24,300 S/. 27,000 S/. 29,700 S/. 32,400 S/. 35,100 S/. 37,800

Flujo de Efectivo jun-19 jul-19 ago-19 sep-19 oct-19 nov-19 dic-19 ene-20 feb-20 mar-20 abr-20
Piezas coladas 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000
Eficiencia real 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35%
Piezas estandar sin mejora 3150 3150 3150 3150 3150 3150 3150 3150 3150 3150 3150
Eficiencia propuesta 50% 51% 52% 53% 54% 55% 56% 57% 58% 59% 60%
Piezas estandar con mejora 4500 4590 4680 4770 4860 4950 5040 5130 5220 5310 5400
Ahorro en Soles S/. 40,500 S/. 43,200 S/. 45,900 S/. 48,600 S/. 51,300 S/. 54,000 S/. 56,700 S/. 59,400 S/. 62,100 S/. 64,800 S/. 67,500

4.2.3 COSTO DE OPORTUNIDAD DE CAPITAL

Previo al análisis de los indicadores del flujo de caja se debe hallar el COK, es decir costo
de oportunidad de capital, para esto se debe investigar los valores de Riesgo País, Tasa
Libre de Riesgo, Riesgo de Mercado y Beta Apalancado del sector Manufactura. Para hallar
el valor de COK se utilizará la siguiente fórmula:

COK = β x (Rm - Rf) + Riesgo País + Rf

Donde:

80
COK = costo de oportunidad de capital

Rm = Riesgo de Mercado

Rf = Tasa Libre de Riesgo

β = beta apalancada por sector

RIESGO PAÍS 2.09%

TASA LIBRE DE RIESGO (Rf) 1.75%
RIESGO DE MERCADO (Rm) 12.28%
BETA APALANCADO 1.32
COK 17.74%

Fuente: Seguro de Banca y Seguros (2016)

4.2.4 FLUJO DE CAJA

Se visualiza el flujo de caja el cual se proyecta a 21 meses, detallando los ingresos, basado
en los ahorros de las implementaciones de las propuestas, y los egresos, basados en los
costos de la implementación de las propuestas y la adquisición de materiales directos y
personal que faculten la continuidad de lo implementado.

Tabla N° 14: Flujo de Caja de los 21 meses

Flujo de Efectivo jul-18 ago-18 sep-18 oct-18 nov-18 dic-18 ene-19 feb-19 mar-19 abr-19 may-19
Total de Egresos S/. 14,330 S/. 2,200 S/. 2,200 S/. 2,200 S/. 2,300 S/. 4,600 S/. 2,300 S/. 2,500 S/. 2,500 S/. 2,500 S/. 2,600
Total de Ingresos S/. 1,350 S/. 13,500 S/. 16,200 S/. 18,900 S/. 21,600 S/. 24,300 S/. 27,000 S/. 29,700 S/. 32,400 S/. 35,100 S/. 37,800
Flujo de Efectivo -S/. 12,980 S/. 11,300 S/. 14,000 S/. 16,700 S/. 19,300 S/. 19,700 S/. 24,700 S/. 27,200 S/. 29,900 S/. 32,600 S/. 35,200

Flujo de Efectivo jun-19 jul-19 ago-19 sep-19 oct-19 nov-19 dic-19 ene-20 feb-20 mar-20 abr-20
Total de Egresos S/. 2,600 S/. 5,200 S/. 2,700 S/. 2,700 S/. 2,700 S/. 2,800 S/. 5,600 S/. 2,800 S/. 2,900 S/. 2,900 S/. 2,900
Total de Ingresos S/. 40,500 S/. 43,200 S/. 45,900 S/. 48,600 S/. 51,300 S/. 54,000 S/. 56,700 S/. 59,400 S/. 62,100 S/. 64,800 S/. 67,500
Flujo de Efectivo S/. 37,900 S/. 38,000 S/. 43,200 S/. 45,900 S/. 48,600 S/. 51,200 S/. 51,100 S/. 56,600 S/. 59,200 S/. 61,900 S/. 64,600

Se afirma que la propuesta tiene un VAN de S/. 100,922 soles que viene a ser mayor a cero,
por ello se concluye que es viable la implementación de las propuestas. Además, el TIR es
de 106% que es mayor al COK (17.74%) calculado en el punto anterior, entonces se
concluye que es rentable la implementación de las propuestas. De esta forma se comprueba
que las mejoras realizadas en esta tesis son viables económicamente. Así mismo, el B/C
que es 5.124 nos da a entender que por cada sol que se invierta se retornará 412%.

81
 Tabla N° 15: Resultados del análisis económico

COK 17.74%
VAN S/. 100,922
TIR 106%
B/C 5.124

4.3 EVALUACIÓN DE IMPACTOS

En el presente proyecto, se han realizado dos propuestas de mejora orientadas a mejorar la
eficiencia del proceso de colaje: Estudio de trabajo y Capacitación interna para la
formación de coladores nuevos. De estas propuestas, se identificará y evaluará el impacto
económico, social y medio ambiental generado; y en caso de ser negativo, se podrán
acciones que mitiguen el impacto.

Para la evaluación de impactos se ha considerado como referencia la matriz de Leopoldo.

Figura N° 47: Puntaje de la Matriz de Leopoldo

3 6 9
A

2 4 6
M
Impacto

1 2 3
B

B M A

Probabilidad

4.3.1 IMPACTO ECONOMICO

Las propuestas de mejora del proyecto tendrán un impacto económico puesto que se harán
horas extras remuneradas para las capacitaciones y se añaden 3 personas para poder
desarrollar un aprendizaje acumulativo. La mayoría de los impactos son positivos con
excepción de la reducción de la percepción económica.

82
 Tabla N° 16: Matriz del Impacto económico

Inversionistas
Inspectores

Supervisor
Operarios

Gerente

Clientes
Críterio

Jefes
Nivel

Nivel

Nivel

Nivel

Nivel

Nivel

Nivel
I/P

I/P

I/P

I/P

I/P

I/P

I/P
Incremento de la utilidad 1/3 3 1/3 3 1/3 3 3/3 9 3/3 9 1/3 3 3/3 9
Reducción de la
2/3 6 1/3 3 1/1 1 1/1 1 1/1 1 1/1 1 1/1 1
percepción económica
Reducción de costos 2/2 4 2/2 4 1/2 2 1/2 2 1/2 2 1/2 2 1/2 2
Riesgo de perdida
1/1 1 1/1 1 1/1 1 3/1 3 3/1 3 3/1 3 3/1 3
economíca
Fuente: Elaboración propia
4.3.2 IMPACTO SOCIAL
Las propuestas de mejora del proyecto actúan a nivel de metodología de trabajo e impacta
directamente en los colaboradores de la empresa. La resistencia al cambio es el principal
obstáculo para la implementación y sostenibilidad de las mejoras especialmente en el
gerente de producción y supervisor, debido a que llevan varios años trabajando de una
misma forma. Asimismo, como plan de contingencia frente a estos aspectos negativos, es
importante reconocer el nivel de conocimiento para determinar la destreza de los
colaboradores y que puedan implementas las mejoras en las producción, además de
incentivos como bonos o reconocimientos.

83
 Tabla N° 17: Matriz del Impacto Social

Inversionistas
Inspectores

Supervisor
Operarios

Gerente
Criterio

Jefes
Nivel

Nivel

Nivel

Nivel

Nivel

Nivel
I/P

I/P

I/P

I/P

I/P

I/P
Resistencia al cambio 3/2 6 3/2 6 3/2 6 3/1 3 3/1 3 3/1 3
No lograr el aprendizaje
3/2 6 3/2 6 3/2 6 3/1 3 3/1 3 3/1 3
deseado

Perjudicar el Clima laboral 3/1 3 3/1 3 3/1 3 3/1 3 3/1 3 3/1 3

Incremento de rotación 2/1 2 2/1 2 2/1 2 3/1 2 3/1 2 3/1 2

Adquisición de nuevos
3/2 6 3/2 6 3/2 6 3/3 9 3/3 9 3/3 9
conocimientos técnicos
Fuente: Elaboración Propia

Tabla N° 18: Plan de Contingencia de Impacto social

Propuesta Plan de contingencia

Skateholder Colajero
Tipo Interno
Objetivos o Niveles de Niveles de Acciones Posibles
Estrategias
Resultados interes Influencia De impacto + De impacto -
Ya cuando haya
El aprendizaje Se les da la
Establecer cumplido el tiempo de
acumulativo facilitara oportunidad de ser
una nueva 3 meses pero no hay
la habilidad de lo más maestro del nivel
metodología un puesto de trabajo
simple a lo complejo de pieza.
de trabajo del siguiente nivel.
Alto Alto
para Se planteará un
Habrá mayor
aprendizaje El pago de sus bonos bono adicional para
flexibilidad para que
acumulativo de producción sea el mejor
se pueda cambiar de
del personal. menor que el actual colaborador del
una línea a otra.
mes.
Conclusiones El colador aprenderá de lo más simple a lo más complejo para mejorar las eficiencias.

4.3.3 IMPACTO AMBIENTAL

El desarrollo del presente proyecto y la implementación de las propuestas de mejora no
producen impactos ambientales adversos. Esto se debe a que las mejoras se enfocan en la
metodología de trabajo sin implicar cambios radicales en el sistema de producción como

84
adquisición de nuevas tecnologías en el proceso de colaje. Los impactos más altos que se
pueden ver en la Tabla N°17 son impactos positivos.

Tabla N° 19: Matriz del Impacto Ambiental

Comunidad

Ambiente
Empresa

Cliente

Medio
Criterio

Nivel

Nivel

Nivel

Nivel
I/P

I/P

I/P

I/P
Disminución de
2/1 2 3/1 3 2/2 1 3/1 3
reprocesos
Disminución de
2/1 2 3/2 6 1/1 1 3/2 6
desperdicios vitrificados
Disminución de consumo
1/1 1 3/2 6 1/1 1 3/2 6
de materia prima

85
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES

a) La propuesta de método de trabajo fue la más importante, logró un

incremento de eficiencia de un 5% en el mes de agosto, reducir un 0.4
horas y disminuir 74 m el recorrido las actividades del proceso de colaje
para enfocarse en reforzar las zonas más vulnerables donde se generan
las grietas más frecuentes.
b) Esta industria depende mucho de la mano de obra por lo que la
competitividad de los trabajadores es muy relevante para el proceso
productivo, es por ello que una de las propuestas de mejora viene a ser el
programa de formación que ayudará con la eficiencia en un 5%.
c) La integración de las propuestas de mejora: Estudio de trabajo y
programa de formación de coladores nuevos y control de procesos.
Logro incrementar la eficiencia en un 5% en solo 1 mes con una
tendencia positiva. Llegando a un valor total de 40%, sin embargo, aún
falta por mejorar puesto que la política de la empresa solicita un 60% de
eficiencia.
d) La evaluación económica se realizó por el indicador Beneficio Costo
donde se obtuvo un valor de 5.12 haciendo un proyecto viable y
aceptable.
e) Entre los impactos más fuertes que puede desarrollar el proyecto se
encuentra la resistencia al cambio por parte de los coladores y ha sido
fundamental considerar un plan de contingencia que considere el
reconocimiento y los bonos como incentivos.

5.2 RECOMENDACIONES
a) Se recomienda aplicar herramientas para el control de los procesos de colaje
ya que depende de muchas variables que están en constante cambio, como
por ejemplo: Diagramas de dispersión para conocer la relación de variables
en el proceso de colaje, la actualización de hojas de registro considerando

86
 las variables de los 4 días de proceso de colaje y los histogramas para
controlar el espesor de las piezas.
b) Se recomienda realizar un estudio que considere los modelos de productos,
puesto que el desarrollo de este proyecto se centró solo en las líneas de
producción, sin embargo por el diseño de cada una de las piezas puede variar
y ocasionar esta mayor predisposición a los defectos en el proceso o los
desperdicios.
c) Se debe considerar como una nueva línea de estudio el área de moldes con
mejoras ya sea en materia prima o diseño para hacer más hermético. Puesto
que se han evidenciado defectos o pérdidas de tiempo en cubrir defectos del
molde antes del llene.

87
6 REFERENCIAS
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procesos de fabricación en una empresa de calzado en la ciudad de león,
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trabajadores motivados? El Comercio, pág. 1.

3
7 ANEXOS
Anexo N° 1: Eficiencia Anual de los Coladores de One Piece

Fecha Ingreso Codigo de Colador Modelo Eficiencia Total Meses Produciendo One Piece
14/04/2015 18 One Piece 64.7% 28
11/08/2008 26 One Piece 55.8% 29 Correlación de Pearson Porcentaje de Personal nuevo
02/10/2014 32 One Piece 55.6% 29 0.852630904 30%
07/11/2016 4 One Piece 55.3% 18
21/03/2016 27 One Piece 52.3% 24 0.7
21/02/2014 48 One Piece 51.1% 28
01/07/2014 1 One Piece 49.8% 29 0.6

15/08/2016 57 One Piece 49.1% 22 0.5

Eficiencia Total
09/05/2016 94 One Piece 48.1% 25
13/08/2007 2 One Piece 47.5% 24 0.4
13/10/2016 93 One Piece 46.6% 21 0.3
24/02/2016 17 One Piece 44.3% 23
09/06/2008 6 One Piece 44.2% 29 0.2
02/05/2014 92 One Piece 42.9% 28 0.1
05/10/2016 43 One Piece 41.6% 15
09/05/2016 70 One Piece 41.3% 17 0
0 4 8 12 16 20 24 28 32
26/09/2016 55 One Piece 38.9% 20
Tiempo produciendo One piece
10/08/2009 23 One Piece 38.5% 27
01/08/2014 10 One Piece 38.1% 27
17/10/2016 101 One Piece 37.5% 19
15/08/2016 58 One Piece 33.5% 22
14/10/2013 59 One Piece 31.9% 5
19/06/2017 67 One Piece 31.4% 10
02/04/2018 97 One Piece 29.6% 3
08/09/2017 104 One Piece 26.3% 9
04/04/2016 42 One Piece 26.2% 6
25/01/2018 121 One Piece 18.9% 5
28/03/2018 106 One Piece 11.9% 2
28/03/2018 41 One Piece 10.6% 2
14/05/2018 60 One Piece 4.6% 1

4
Anexo N° 2: Diagrama de Actividades de Proceso de Preparación de Moldes
Código : SGC-GPL-PRO-FRM-303
Versión : 01
DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO DE PRODUCCIÓN SANITARIOS Fecha : 01.06.18
Página : 1 de 1
OBJETIVO Y NIVEL DEL ANALISIS: REDUCIR EL OPERARIO X MATERIAL EQUIPO
NUMERO DE OPERACIONES AL MÍNIMO RESUMEN
NECESARIO
ACTIVIDAD Actual Propuesto Economía
PROCESO ANALIZADO: PREPARACIÓN DE Operación 21
MOLDE TAZA Y TANQUE Transporte 2
Espera
MÉTODO : ACTUAL X PROPUESTO Inspección
LOCALIZACION ÁREA DE COLAJE Almacenamiento
OPERADOR: COLADOR DEL ONE PIECE XXX
Total 23
Tiempo(min/hombre) 76.5
ELABORADÓ POR : LIBETH FECHA:05/06/18
Distancia 165
APROBÓ: JEFE DE PLANTA FECHA:05/06/18
TOTAL

SIMBOLO
DESCRIPCIÓN CANTIDAD DISTANCIA (M) TIEMPO (MIN) OBSERVACIONES

Retirar las sales solubles de la superficie del molde. 1 lote 8 2 Usar esponja blanca

Limpiar cuidadosamente las botoneras centradoras

1 lote 8 4
y acoples
Mezclar 10 litros de agua con 400ml
Preparar el agua turbia 1 unidad 1 2 de barbotina con dos esponjas
amarillas

Apagar los ventiladores 8 unidades 2 0.5

Aplicar agua turbia 1 unidad 2 4

Aplicar talco micronizado con una esponja amarilla. 1 lote 8 4

Ubicar el lateral derecho sobre el moldes de la base 1 lote 8 4

Ubicar el lateral izquierdo sobre el moldes de la

1 lote 8 4
base

Colocar y ajustar las prensas laterales 1 lote 8 4

Colocar los aleros que conforman de la base del

1 lote 8 4
tanque.

Aplicar agua turbia en el canal formado por la tapa

1 lote 8 4 Usar esponja amarilla
y embolo

Aplicar agua turbia al interior del tanque que

1 lote 8 4
conforma la caja de agua

Aplicar agua turbia en el perimetro del tanque y en

1 lote 8 4
el area que conforma la caja de agua.

Mezclar 300 gr de talco micronizado

Preparar talco liquido 1 unidad 8 4
en 2 litros de agua

Aplicar la mezcla con en el canal formado por los

1 lote 8 4 Usar con esponja amarilla
componentes del cabezal

Colocar el molde de la tapa sobre el molde del

1 lote 8 4 Apoyo de un colaborador
cuerpo

Fijar el molde a la banca de trabajo, emplear una

1 lote 8 4
prensa de madera con varillas mecanizadas

Rellenar con barbotina los lugares por donde el

1 lote 8 2
molde presenta fugas.

Colocar el embudo limpio en el agujero de la tapa

1 lote 8 2
del molde.

Ubicar la malla metálica dentro del embudo de

1 lote 8 2 Malla de 30 mm
plástico.

Limpiar el molde del tanque con esponja seca 1 lote 8 2

Aplicar talco micronizado en la zona del embolo

1 lote 8 4
para su correcto desmolde

Colocar el embudo y malla para iniciar el llenado 1 lote 8 4

5
Anexo N° 3: Diagrama de Actividades Actual del Proceso de Llene y Drene
Código : SGC-GPL-PRO-FRM-303
Versión : 01
DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO DE PRODUCCIÓN SANITARIOS Fecha : 01.06.18
Página : 1 de 1
OBJETIVO Y NIVEL DEL ANALISIS: REDUCIR EL OPERARIO X MATERIAL EQUIPO
NUMERO DE OPERACIONES AL MÍNIMO RESUMEN
NECESARIO
ACTIVIDAD Actual Propuesto Economía
PROCESO ANALIZADO: LLENE Y DRENE Operación 21
Transporte
Espera 2
MÉTODO : ACTUAL X PROPUESTO Inspección 6
LOCALIZACION ÁREA DE COLAJE Almacenamiento
OPERADOR: COLADOR DEL ONE PIECE XXX
Total 29
Tiempo(min/hombre) 134.5
ELABORADÓ POR : LIBETH FECHA:05/06/18
Distancia 100
APROBÓ: JEFE DE PLANTA FECHA:05/06/18
TOTAL

SIMBOLO
DESCRIPCIÓN CANTIDAD DISTANCIA (M) TIEMPO (MIN) OBSERVACIONES

Purgar las mangueras en baldes de 15 lt 1 lote

0 4 Usar una cachimba

Limpiar y preparar el cono con agua turbia 1 unidad

0 0.5
Colocar tarugo de madera en la parte inferior del molde del
1 unidad
cono.
0 0.5

Llenar el cono con malla hasta la marca de nivel 1 unidad

0 0.5
Marcar en el cono con un lápiz indicando la hora de inicio de
1 unidad
llenado
0 0.5

Esperar el secado del cono 1 unidad

1 30
Abrir la valvula principal de la salida con una apertura de
1 unidad
50% para iniciar el llene de los moldes
1 0.5
Los moldes se llenan en grupo de tres cada una con su
1 lote
cachimba y sus respectivas mallas
8 3

Inspeccionar los residuos de la malla 1 lote

0 3

Esperar el drene del cono 1 unidad

0 0.5
Retirar el tarugo del molde del cono para dar inicio al drene
1 unidad
transcurrido 30 minutos déspues de iniciado el llene. 0 30
Revisar la superficie interior para evaluar calidad de
1 unidad
escurrido
0 3
Cortar sector triangular la pasta del cono una vez
1 unidad
transcurrido 30 minutos de iniciado el drene
0 0.5

Retirar con cuidado del sector para medir 1 unidad

0 2
Medir en posición izquierda,centro y derecha para promediar
1 unidad
el resultado
0 2 VD: Velocidad de deposición
El tiempo es definido por el encargado en función al valor de Se hace dos cortes a los 30 min y a los 50 min
VD, al número de llenes del molde, a los parametros de 1 unidad para conocer la diferencia de tiempo cúanto
climatizado y a los resultados del día anterior. 8 4 generó y calcula rle timepo de la
Desajustar y retirar la prensa principal que fija el molde de la
1 lote
banca
8 4
Retirar el embudo y vaciar su contenido en la canaleta o en
1 lote
un balde de plastico
8 1
Retirar el exceso de barbotina en la entrada de agua por
1 lote
donde ingresará aire al momento de descargar
8 4

Colocar los baldes limpios debajo de cada molde 1 lote

8 4

Retirar las espinetas central y lateral para drenar el molde 1 lote

8 4
Levantar molde colocando un taco de 50mm en la parte
1 lote
inferior del bacin transcurrido 2 minutos inicada la descarga
8 4
Inclinar el molde de 45 para facilitar la descarga de la
1 lote
barbotina del aro por un periodo de 2 min
8 6

Colocar el molde en posición horizontal 1 lote

8 4
Levantar el molde colocando el taco de 50 mm en la parte
1 lote
inferior del tanque para dicha zona
8 4

Vacear la barbotina al balde de mayor volumen 1 lote

8 4
Si el volumen es 10 lt seguir drenando, si es
Medir el volumen drenado. 1 lote mayor coordinar el tiempo adicional , menor a
2 1 10 lt acelerar la descarga

Vaciar la barbotina a las canaletas para su reproceso 1 lote

0 5
Anotar en el registro los valores obtenidos de volumen y
1 unidad
tiempo de proceso
0 5

6
Anexo N° 4: Diagrama de Actividades Actual del Proceso de Desmolde

7
 Código : SGC-GPL-PRO-FRM-303
Versión : 01
DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO DE PRODUCCIÓN SANITARIOS Fecha : 01.06.18
Página : 1 de 1
OBJETIVO Y NIVEL DEL ANALISIS: REDUCIR EL OPERARIO X MATERIAL EQUIPO
NUMERO DE OPERACIONES AL MÍNIMO RESUMEN
NECESARIO
ACTIVIDAD Actual Propuesto Economía
PROCESO ANALIZADO: DESMOLDE Operación 50
Transporte 2
Espera
MÉTODO : ACTUAL X PROPUESTO Inspección 2
LOCALIZACION ÁREA DE COLAJE Almacenamiento
OPERADOR: COLADOR DEL ONE PIECE XXX
Total 54
Tiempo(min/hombre) 1290.5
ELABORADÓ POR : LIBETH FECHA:05/06/18
Distancia 404
APROBÓ: JEFE DE PLANTA FECHA:05/06/18
TOTAL

SIMBOLO
DESCRIPCIÓN CANTIDAD DISTANCIA (M) TIEMPO (MIN) OBSERVACIONES

Retirar la tapa del molde (émbolo) 1 lote 8 4

Retirar con la cuchilla el exceso de barbotina en la

1 lote 8 4
superficie.

Colocar soportes de madera sobre la tapa del

1 lote 8 4
molde.

Sellar las piezas con código de colador y fecha de

1 lote 8 4
fabricación

Voltear el molde de la base del tanque. 1 lote 8 4

Limpiar el molde con esponja amarilla seca 1 lote 8 4

Recortar rebabas del tanque en la zona de pegue 1 lote 8 4

Trasladar tanque a zona de reposo 1 lote 12 4

Cubrir los tanques conformados con manta plástica 1 lote 2 4

Recubrir los tanques con manta de lona 1 lote 2 4

Retirar el molde de la tapa del cuerpo con el apoyo

de un colaborador, el movimiento debe estar 1 lote 8 4
coordinado, el colador de mayor experiencia toma
Girar la tapa para dejarlo al lado derecho del molde
1 lote 8 4
del cuerpo

Limpiar el molde de la tapa 1 lote 8 4

Siguiendo los siguientes paso: coger el

Retirar lo complementos de frontal, lateral, complemento de los botones , inclinar el
1 lote 8 4
posterior y embolo del cabezal. complemento hacia el interior y jalar el
complemento para luego retirarlo.
Colocar los complementos sobre el molde de la tapa
en posición correspondiente evitando golpes que 1 lote 8 4
dañen el molde.
Verificar que las botoneras estan en buen estado
1 lote 8 4
para asegurar la hermeticidad del molde

Realizar la perforación el tubo de abasto con

1 lote 8 4
sacabocado de 32mm

Relizar la perforacion de agujeros de fijación de

1 lote 8 4
asiento de sacabocado de 19 mm

Retirar las rebabas formadas por los empalmes de

1 lote 8 4
los complementos del cabezal Usar la herramienta pata de gallo
Curar las grietas originadas por el desmolde en
1 lote 8 4
pliegues y camaras

Aplicar con un pincel agua sobre la grieta a curar 1 lote 8 4

Aplicar barbotina sobre la grieta presionando con la

1 lote 8 4
parte posterior del pincel

Perforar el jet con el sacabocado de 36mm

1 lote 8 4
rematando los filos evitar cortes

Perforar la poza con un sacabocado de 74mm

1 lote 8 4
rematando los filos para evitar cortes

Lavar la poza con la esponja blanca retirando los

1 lote 8 4
residuos que puedan quedar dentro de ellas
Por último pasar la esponja húmeda amarilla para el
1 lote 8 4
acabado final 8
Cubrir la pieza con plástico limpio sobre el área de
1 lote 2 2
pegue y colocar las bases en madera limpia
Cubrir con el descanso de madera la pieza
1 lote 8 2
conformada
Prensar el descanso al molde del cuerpo 1 lote 8 4
Aplicar con un pincel agua sobre la grieta a curar 1 lote 8 4

Aplicar barbotina sobre la grieta presionando con la

1 lote 8 4
parte posterior del pincel

Perforar el jet con el sacabocado de 36mm

1 lote 8 4
rematando los filos evitar cortes

Perforar la poza con un sacabocado de 74mm

1 lote 8 4
rematando los filos para evitar cortes

Lavar la poza con la esponja blanca retirando los

1 lote 8 4
residuos que puedan quedar dentro de ellas
Por último pasar la esponja húmeda amarilla para el
1 lote 8 4
acabado final
Cubrir la pieza con plástico limpio sobre el área de
1 lote 2 2
pegue y colocar las bases en madera limpia
Cubrir con el descanso de madera la pieza
1 lote 8 2
conformada
Prensar el descanso al molde del cuerpo 1 lote 8 4
Voltear hacia la derecha el molde sosteniendo la
1 lote 8 4
base y el descanso
Posicionar el molde del cuerpo sobre la banca de
1 lote 8 4
trabajo
Palanquear el molde de la base para facilitar su
1 lote 8 4
retiro
Levantar el molde manteniendo la posición
1 lote 8 4
horizontal, colocando al lado izquierdo del molde
Perforar la base para los orificios de anclaje 1 lote 8 4
Abrir los laterales para que la base tome
1 lote 8 4
consistencia
Retirar lateral derecho y colocarlos sobre el molde
1 lote 8 4
base
Retirar lateral izquierdo y colocarlos sobre el molde
1 lote 8 4
base
Revisar toda la superficie interna del molde 1 lote 8 4
Retirar con una esponja blanca las partículas de
1 lote 8 6
barbotina adheridas.
Preparar el área para retirar los tacelos 1 lote 8 4
Retirar con la cuchilla la rebaba de barbotina en el
1 lote 8 4
perímetro del tacelo para su desmolde
Retirar el exceso de barbotina en las venas
1 lote 8 4
originarias por el empalme de los laterales
Moldear los filos de la base con el sapito 1 lote 8 4

Retirar ambos tacelos con un jalador 1 lote 8 4

Limpiar cada tacelo con una esponja seca 1 lote 8 4

Colocar los tacelos sobre el molde de la tapa 1 lote 8 4

Retirar las rebabas del área conformada por el
1 lote 8 4
bacín exterior y el tacelo
Prepara tapón con un masa de barbotina húmeda 1 lote 8 4

Humectar el área del tacelo 1 lote 8 4

Colocar tapón y presionar manualmente 1 lote 8 4

Cubrir el área de tacelos con plástico 1 lote 2 0.5

Perforar la salida del sifón 1 lote 8 8

Trasladar las piezas a las bancas de reposo 1 lote 4 2

Abrir los moldes para su secado uniforme 1 lote 4 2

Dejar las piezas reposar para su correcto secado 1 lote 1080

9
Anexo N° 5: Diagrama de Actividades Actual del Proceso de Pegue
Código : SGC-GPL-PRO-FRM-303
Versión : 01
DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO DE PRODUCCIÓN SANITARIOS Fecha : 01.06.18
Página : 1 de 1
OBJETIVO Y NIVEL DEL ANALISIS: REDUCIR EL OPERARIO X MATERIAL EQUIPO
NUMERO DE OPERACIONES AL MÍNIMO RESUMEN
NECESARIO
ACTIVIDAD Actual Propuesto Economía
PROCESO ANALIZADO: PEGUE Operación 19
Transporte
Espera 1
MÉTODO : ACTUAL X PROPUESTO Inspección 2
LOCALIZACION ÁREA DE COLAJE Almacenamiento 1
OPERADOR: COLADOR DEL ONE PIECE XXX
Total 23
Tiempo(min/hombre) 1174
ELABORADÓ POR : LIBETH FECHA:05/06/18
Distancia 176
APROBÓ: JEFE DE PLANTA FECHA:05/06/18
TOTAL

SIMBOLO
DESCRIPCIÓN CANTIDAD DISTANCIA (M) TIEMPO (MIN) OBSERVACIONES

Retirar los cobertores (plástico y lona) 1 Pieza 8 0.5

Enrollar y almacenar los cobertores 1 Pieza 0 0.5

Colocar soporte de movilizado con tecknopor en la

1 Lote 8 4
base

Voltear la pieza y ubicarla sobre el soporte 1 Lote 8 4

Colocar los tacos de tecknopor de 65mm 1 Lote 8 4

Revisar los agujeros de lavado no se encuentren

obstruidos, en caso contrario usar la herramienta 1 Lote 8 2
para limpiar los agujeros

Limpiar el área de pegue con un esponja húmeda. 1 Lote 8 0.5

Cortar las rebabas externas del área de pegue 1 Lote 6 4

Habilitar con el rastrillo formando surcos sobre el

1 Lote 6 4
área de pegue

Aplicar muga uniformemente sobre el área

1 Lote 15 15
preparada
Alinear manualmente el tanque con el cuerpo
colocando sobre le área calzando las 4 esquinas y 1 Lote 15 15
presionando gradualmente para su correcto pegue.

Revisar el exterior del tanque 1 Lote 8 4

Retirar el exceso de muga del perímetro externo 1 Lote 8 4

Sellar el área de pegue exterior manualmente 1 Lote 8 4

Revisar el exterior del tanque 1 Lote 8 4

Retirar el exceso de muga del interior del tanque 1 Lote 8 4

Sellar el área de pegue interior manualmente 1 Lote 8 4

Rastrillar en la zona exterior del pegue para prepara

1 Lote 8 4
el acabado
Emparejar con la cuchilla media luna en la zona
rastrillada uniformizando el conformado del tanque 1 Lote 8 4
y el cuerpo

Esperar a que la pieza se seque 1 Lote 6 0.5

Cubrir la pieza terminada con la manta de la lona

1 Lote 8 4
para su uniforme presecado

Cubrir con el cobertor de lona para el presecado de

1 Lote 8 4
las piezas

Dejar las piezas reposar para su correcto secado

1 lote 0 1080

10
Anexo N° 6: Diagrama de Actividades Actual del Proceso de Refinado

Código : SGC-GPL-PRO-FRM-303
Versión : 01
DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO DE PRODUCCIÓN SANITARIOS Fecha : 01.06.18
Página : 1 de 1
OBJETIVO Y NIVEL DEL ANALISIS: REDUCIR EL OPERARIO X MATERIAL EQUIPO
NUMERO DE OPERACIONES AL MÍNIMO RESUMEN
NECESARIO
ACTIVIDAD Actual Propuesto Economía
PROCESO ANALIZADO: REFINADO Operación 6
Transporte
Espera
MÉTODO : ACTUAL X PROPUESTO Inspección 1
LOCALIZACION ÁREA DE COLAJE Almacenamiento 1
OPERADOR: COLADOR DEL ONE PIECE XXX
Total 8
Tiempo(min/hombre) 23
ELABORADÓ POR : LIBETH FECHA:05/06/18
Distancia 50
APROBÓ: JEFE DE PLANTA FECHA:05/06/18
TOTAL

SIMBOLO
DESCRIPCIÓN CANTIDAD DISTANCIA (M) TIEMPO (MIN) OBSERVACIONES

Retirar el cobertor de lona 1 Lote 2 0.5

Enrollar y almacenar el cobertor 1 Lote 0 0.5

Revisar zonas deformes de la pieza para

1 Lote 8 3
emparejarlas

Raspar con la cuchilla media luna en las zonas

1 Lote 8 4
ubicadas con deformación para emparejar

Lijar la pieza para darle un pre acabado 1 Lote 8 4

Repasar con la esponja verde para eliminar los

1 Lote 8 4
residuos y darle contextura a la pieza

Retirar el polvillo en las zonas acumuladas tanque y

1 Lote 8 4
poza.
Lavar la pieza con una esponja semiseca para darle
el acabado final y así quede lista para su respectiva 1 Lote 8 3
inspección

11
Anexo N° 7: Diagrama de Actividades Propuesto del Proceso de Preparación de Moldes.
Código : SGC-GPL-PRO-FRM-303
Versión : 01
DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO DE PRODUCCIÓN SANITARIOS Fecha : 01.06.18
Página : 1 de 1
OBJETIVO Y NIVEL DEL ANALISIS: REDUCIR EL OPERARIO X MATERIAL EQUIPO
NUMERO DE OPERACIONES AL MÍNIMO RESUMEN
NECESARIO
ACTIVIDAD Actual Propuesto Economía
PROCESO ANALIZADO: PREPARACIÓN DE Operación 21 20
MOLDE TAZA Y TANQUE Transporte 2 2
Espera
MÉTODO : ACTUAL PROPUESTO X Inspección
LOCALIZACION ÁREA DE COLAJE Almacenamiento
OPERADOR: COLADOR DEL ONE PIECE XXX
Total 23 22
Tiempo(min/hombre) 76.5 72.5
ELABORADÓ POR : LIBETH FECHA:18/06/18
Distancia 165 141
APROBÓ: JEFE DE PLANTA FECHA:18/06/18
TOTAL

SIMBOLO
DESCRIPCIÓN CANTIDAD DISTANCIA (M) TIEMPO (MIN) OBSERVACIONES

Retirar las sales solubles de la superficie del molde. 1 lote 8 2 Usar esponja blanca

Limpiar cuidadosamente las botoneras centradoras

1 lote 8 4
y acoples
Mezclar 10 litros de agua con 400ml
Preparar el agua turbia 1 unidad 1 2 de barbotina con dos esponjas
amarillas

Apagar los ventiladores 8 unidades 2 0.5

Aplicar agua turbia 1 unidad 2 4

Aplicar talco micronizado con una esponja amarilla. 1 lote 8 4

Ubicar el lateral derecho sobre el moldes de la base 1 lote 8 4

Ubicar el lateral izquierdo sobre el moldes de la

1 lote 8 4
base

Colocar y ajustar las prensas laterales 1 lote 8 4

Colocar los aleros que conforman de la base del

1 lote 8 4
tanque.
Aplicar agua turbia en el canal formado por la tapa,
embolo, el perímetro del tanque que conforma la 1 lote 8 4 Usar esponja amarilla
caja de agua.
Preparar una masilla para cubrir deformaciones del Mezclar 300 grs de talco micronizado
1 unidad 8 4
molde por el uso. en 2 litros de agua

Aplicar la mezcla con en el canal formado por los

1 lote 8 4 Usar con esponja amarilla
componentes del cabezal

Limpiar el exceso de talco del molde con una

1 lote 8 4
brocha, antes del llene.

Colocar el molde de la tapa sobre el molde del

1 lote 8 4 Apoyo de un colaborador
cuerpo

Fijar el molde a la banca de trabajo, emplear una

1 lote 8 4
prensa de madera con varillas mecanizadas

Rellenar con barbotina los lugares por donde el

1 lote 8 4
molde presenta fugas.

Colocar el embudo limpio en el agujero de la tapa

1 lote 8 2
del molde.

Ubicar la malla metálica dentro del embudo de

1 lote 8 2 Malla de 30 mm
plástico.

Limpiar el molde del tanque con esponja seca 1 lote 8 2

Aplicar talco micronizado en la zona del embolo

1 lote 8 2
para su correcto desmolde

Colocar el embudo y malla para iniciar el llenado 1 lote 8 4

12
Anexo N° 8: Diagrama de Actividades Propuesto del Proceso de Llene y Drene
Código : SGC-GPL-PRO-FRM-303
Versión : 01
DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO DE PRODUCCIÓN SANITARIOS Fecha : 01.06.18
Página : 1 de 1
OBJETIVO Y NIVEL DEL ANALISIS: REDUCIR EL OPERARIO X MATERIAL EQUIPO
NUMERO DE OPERACIONES AL MÍNIMO RESUMEN
NECESARIO
ACTIVIDAD Actual Propuesto Economía
PROCESO ANALIZADO: LLENE Y DRENE Operación 21 19
Transporte
Espera 2 2
MÉTODO : ACTUAL PROPUESTO X Inspección 6 5
LOCALIZACION ÁREA DE COLAJE Almacenamiento
OPERADOR: COLADOR DEL ONE PIECE XXX
Total 29 26
Tiempo(min/hombre) 134.5 122.5
ELABORADÓ POR : LIBETH FECHA:18/06/18
Distancia 100 76
APROBÓ: JEFE DE PLANTA FECHA:18/06/18
TOTAL

SIMBOLO
DESCRIPCIÓN CANTIDAD DISTANCIA (M) TIEMPO (MIN) OBSERVACIONES

Purgar las mangueras en baldes de 15 lt 1 lote Usar una cachimba

0 4

Limpiar y preparar el cono con agua turbia 1 unidad

0 0.5
Colocar tarugo de madera en la parte inferior del
1 unidad
molde del cono. 0 0.5

Llenar el cono con malla hasta la marca de nivel 1 unidad

0 0.5
Marcar en el cono con un lápiz indicando la hora de
1 unidad
inicio de llenado 0 0.5

Esperar el secado del cono 1 unidad Mientras realiza el llene de los moldes
1 30
Abrir la válvula principal de la salida con una
1 unidad
apertura de 50% para iniciar el llene de los moldes 1 0.5
Los moldes se llenan en grupo de tres cada una con
1 lote
su cachimba y sus respectivas mallas 8 3

Inspeccionar los residuos de la malla 1 lote

0 3
Retirar el tarugo del molde del cono para dar inicio
1 unidad
al drene 0 0.5

Esperar a que el cono drene 1 unidad

0 30

Cortar sector triangular la pasta del cono 1 unidad

0 3

Retirar con cuidado sector para medir 1 unidad

0 0.5
Medir en posición izquierda, centro y derecha para
1 unidad VD: Velocidad de deposición
promediar el resultado 0 2
Calcular el tiempo de conformación para iniciar el
1 unidad
drene de taza y tanque 0 2
Desajustar y retirar la prensa principal que fija el
1 lote
molde de la banca 8 4
Retirar el embudo y vaciar su contenido en la
1 lote
canaleta o en un balde de plástico. 8 4

Colocar los baldes limpios debajo de cada molde 1 lote

8 1
Retirar las espinetas central y lateral para drenar el
1 lote
molde 8 4
Levantar molde colocando un taco de 50mm en la
parte inferior del bacín transcurrido 2 minutos 1 lote
iniciada la descarga 8 4
Inclinar el molde de 45 para facilitar la descarga de
1 lote
la barbotina del aro por un periodo de 2 min 8 4

Colocar el molde en posición horizontal 1 lote

8 4
Levantar el molde colocando el taco de 50 mm en la
1 lote
parte inferior del tanque para dicha zona 8 6
Si el volumen es 10 lt seguir
Medir el volumen drenado. 1 lote drenando, si es mayor coordinar el
2 1 tiempo adicional , menor a 10 lt
Vaciar la barbotina a las canaletas para su
1 lote
reproceso 0 5
Anotar en el registro los valores obtenidos de
1 unidad
volumen y tiempo de proceso 0 5

13
Anexo N° 9: Diagrama de Actividades Propuesta del Proceso de Desmolde
Código : SGC-GPL-PRO-FRM-303
Versión : 01
DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO DE PRODUCCIÓN SANITARIOS Fecha : 01.06.18
Página : 1 de 1
OBJETIVO Y NIVEL DEL ANALISIS: REDUCIR EL OPERARIO X MATERIAL EQUIPO
NUMERO DE OPERACIONES AL MÍNIMO RESUMEN
NECESARIO
ACTIVIDAD Actual Propuesto Economía
PROCESO ANALIZADO: DESMOLDE Operación 50 50
Transporte 2 2
Espera
MÉTODO : ACTUAL PROPUESTO X Inspección 2 2
LOCALIZACION ÁREA DE COLAJE Almacenamiento
OPERADOR: COLADOR DEL ONE PIECE XXX
Total 54 54
Tiempo(min/hombre) 1290.5 1290.5
ELABORADÓ POR : LIBETH FECHA:18/06/18
Distancia 404 404
APROBÓ: JEFE DE PLANTA FECHA:18/06/18
TOTAL

SIMBOLO
DESCRIPCIÓN CANTIDAD DISTANCIA (M) TIEMPO (MIN) OBSERVACIONES

Retirar la tapa del molde (émbolo) 1 lote

8 4
Retirar con la cuchilla el exceso de barbotina en la
1 lote
superficie. 8 4
Colocar soportes de madera sobre la tapa del
1 lote
molde. 8 4
Sellar las piezas con código de colador y fecha de
1 lote
fabricación 8 4

Voltear el molde de la base del tanque. 1 lote

8 4

Limpiar el molde con esponja amarilla seca 1 lote

8 4

Recortar rebabas del tanque en la zona de pegue 1 lote

8 4

Trasladar tanque a zona de reposo 1 lote

12 4

Cubrir los tanques conformados con manta plástica 1 lote

2 4

Recubrir los tanques con manta de lona 1 lote

2 4
el movimiento debe estar
Retirar el molde de la tapa del cuerpo con el apoyo
1 lote coordinado, el colador de mayor
de un colaborador, 8 4 experiencia toma la parte más pesada
Girar la tapa para dejarlo al lado derecho del molde
1 lote
del cuerpo 8 4

Limpiar el molde de la tapa 1 lote

8 4
Siguiendo los siguientes paso: coger
Retirar lo complementos de frontal, lateral, el complemento de los botones ,
1 lote
posterior y embolo del cabezal. inclinar el complemento hacia el
8 4 interior y jalar el complemento para
Colocar los complementos sobre el molde de la tapa
en posición correspondiente evitando golpes que 1 lote
dañen el molde. 8 4
Verificar que las botoneras están en buen estado
1 lote
para asegurar la hermeticidad del molde 8 4
Realizar la perforación el tubo de abasto con
1 lote
sacabocado de 32mm 8 4
Realizar la perforación de agujeros de fijación de
1 lote
asiento de sacabocado de 19 mm 8 4
Retirar las rebabas formadas por los empalmes de
1 lote Usar la herramienta pata de gallo
los complementos del cabezal 8 4
Curar las grietas originadas por el desmolde en Usar una linterna para observar bien
1 lote
pliegues y cámaras 8 4 las grietas.

Aplicar con un pincel agua sobre la grieta a curar 1 lote

8 4
Aplicar barbotina sobre la grieta presionando con la
1 lote
parte posterior del pincel 8 4
Perforar el jet con el sacabocado de 36mm
1 lote Sacabocado con buen filo
rematando los filos evitar cortes 8 4
Perforar la poza con un sacabocado de 74mm
1 lote
rematando los filos para evitar cortes 8 4
Lavar la poza con la esponja blanca retirando los
1 lote
residuos que puedan quedar dentro de ellas 8 4
Por último pasar la esponja húmeda amarilla para el
1 lote
acabado final 8 4
Cubrir la pieza con plástico limpio sobre el área de
1 lote
14
pegue y colocar las bases en madera limpia 2 2
Cubrir con el descanso de madera la pieza
1 lote
conformada 8 2
Prensar el descanso al molde del cuerpo 1 lote
8 4
Voltear hacia la derecha el molde sosteniendo la
1 lote
 8 4
Curar las grietas originadas por el desmolde en Usar una linterna para observar bien
1 lote
pliegues y cámaras 8 4 las grietas.

Aplicar con un pincel agua sobre la grieta a curar 1 lote

8 4
Aplicar barbotina sobre la grieta presionando con la
1 lote
parte posterior del pincel 8 4
Perforar el jet con el sacabocado de 36mm
1 lote Sacabocado con buen filo
rematando los filos evitar cortes 8 4
Perforar la poza con un sacabocado de 74mm
1 lote
rematando los filos para evitar cortes 8 4
Lavar la poza con la esponja blanca retirando los
1 lote
residuos que puedan quedar dentro de ellas 8 4
Por último pasar la esponja húmeda amarilla para el
1 lote
acabado final 8 4
Cubrir la pieza con plástico limpio sobre el área de
1 lote
pegue y colocar las bases en madera limpia 2 2
Cubrir con el descanso de madera la pieza
1 lote
conformada 8 2
Prensar el descanso al molde del cuerpo 1 lote
8 4
Voltear hacia la derecha el molde sosteniendo la
1 lote
base y el descanso 8 4
Posicionar el molde del cuerpo sobre la banca de
1 lote
trabajo 8 4
Palanquear el molde de la base para facilitar su
1 lote
retiro 8 4
Levantar el molde manteniendo la posición
1 lote
horizontal, colocando al lado izquierdo del molde 8 4
Perforar la base para los orificios de anclaje 1 lote
8 4
Abrir los laterales para que la base tome
1 lote
consistencia 8 4
Retirar lateral derecho y colocarlos sobre el molde
1 lote
base 8 4
Retirar lateral izquierdo y colocarlos sobre el molde
1 lote
base 8 4
Revisar toda la superficie interna del molde 1 lote
8 4
Retirar con una esponja blanca las partículas de
1 lote
barbotina adheridas. 8 6
Preparar el área para retirar los tácelos 1 lote
8 4
Retirar con la cuchilla la rebaba de barbotina en el
1 lote
perímetro del tácelo para su desmolde 8 4
Retirar el exceso de barbotina en las venas
1 lote
originarias por el empalme de los laterales 8 4
Moldear los filos de la base con el sapito 1 lote
8 4
Retirar ambos tácelos con un jalador 1 lote
8 4
Limpiar cada tácelo con una esponja seca 1 lote
8 4
Colocar los tácelos sobre el molde de la tapa 1 lote
8 4
Retirar las rebabas del área conformada por el
1 lote
bacín exterior y el tácelo 8 4
Prepara tapón con un masa de barbotina húmeda 1 lote
8 4
Humectar el área del tácelo 1 lote
8 4
Colocar tapón y presionar manualmente 1 lote
8 4
Cubrir el área de tácelos con plástico 1 lote
2 0.5
Perforar la salida del sifón 1 lote
8 8
Trasladar las piezas a las bancas de reposo 1 lote
4 2
Abrir los moldes para su secado uniforme 1 lote
4 2
Dejar las piezas reposar para su correcto secado 1 lote 1080

15
Anexo N° 10: Diagrama de Actividades Propuesta del proceso de pegue.
Código : SGC-GPL-PRO-FRM-303
Versión : 01
DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO DE PRODUCCIÓN SANITARIOS Fecha : 01.06.18
Página : 1 de 1
OBJETIVO Y NIVEL DEL ANALISIS: REDUCIR EL OPERARIO X MATERIAL EQUIPO
NUMERO DE OPERACIONES AL MÍNIMO RESUMEN
NECESARIO
ACTIVIDAD Actual Propuesto Economía
PROCESO ANALIZADO: PEGUE Operación 19 19
Transporte
Espera 1 1
MÉTODO : ACTUAL PROPUESTO X Inspección 2
LOCALIZACION ÁREA DE COLAJE Almacenamiento 1 1
OPERADOR: COLADOR DEL ONE PIECE XXX
Total 23 21
Tiempo(min/hombre) 1174 1166
ELABORADÓ POR : LIBETH FECHA:18/06/18
Distancia 176 152
APROBÓ: JEFE DE PLANTA FECHA:18/06/18
TOTAL

SIMBOLO
DESCRIPCIÓN CANTIDAD DISTANCIA (M) TIEMPO (MIN) OBSERVACIONES

Retirar los cobertores (plástico y lona) 1 Pieza 8 0.5

Enrollar y almacenar los cobertores 1 Pieza 0 0.5

Colocar soporte de movilizado con tecknopor en la

1 Lote 8 4
base

Voltear la pieza y ubicarla sobre el soporte 1 Lote 8 4

Colocar los tacos de tecknopor de 65mm 1 Lote 8 4

Pasar pasta por la zona 6 y 10 para reforzar esta

1 Lote 8 2
zona frente a posibles esfuerzos.

Evitar que afecte la ventilación

Cubrir ligeramente con lona la parte del bacín. 1 Lote 8 0.5
directamente a estas zonas

Limpiar el área de pegue con un esponja húmeda. 1 Lote 6 4

Habilitar con el rastrillo formando surcos sobre el

1 Lote 6 4
área de pegue

Aplicar muga uniformemente sobre el área

1 Lote 15 15
preparada, se aplicará en grupos de 5 piezas.
Alinear manualmente el tanque con el cuerpo
colocando sobre le área calzando las 4 esquinas y 1 Lote 15 15
presionando gradualmente para su correcto pegue

Retirar el exceso de muga del perímetro externo 1 Lote 8 4

Sellar el área de pegue exterior manualmente 1 Lote 8 4

Retirar el exceso de muga del interior del tanque 1 Lote 8 4

Sellar el área de pegue interior manualmente 1 Lote 8 4

Pasar por la zona 22, herramienta en forma de

1 Lote 8 4
garra que cerrara líneas abiertas internas.

Usando un poco de pasta se masajea circularmente

1 Lote 8 4
alrededor del pegue externo para eliminar líneas.

Emparejar con la cuchilla media luna uniformizando

1 Lote 8 4
el conformado del tanque y el cuerpo

Lavar la pieza con la esponja amarilla húmeda. 1 Lote 8 4

Cubrir la pieza terminada con la manta de la lona

1 Lote 6 0.5
para su uniforme presecado

Dejar las piezas reposar para su correcto secado 1 lote 1080

16
Anexo N° 11: Diagrama de Actividades Propuesta del Proceso de Refinado
Código : SGC-GPL-PRO-FRM-303
Versión : 01
DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO DE PRODUCCIÓN SANITARIOS Fecha : 01.06.18
Página : 1 de 1
OBJETIVO Y NIVEL DEL ANALISIS: REDUCIR EL OPERARIO X MATERIAL EQUIPO
NUMERO DE OPERACIONES AL MÍNIMO RESUMEN
NECESARIO
ACTIVIDAD Actual Propuesto Economía
PROCESO ANALIZADO: REFINADO Operación 6 6
Transporte
Espera
MÉTODO : ACTUAL PROPUESTO X Inspección 1 1
LOCALIZACION ÁREA DE COLAJE Almacenamiento 1 1
OPERADOR: COLADOR DEL ONE PIECE XXX
Total 8 8
Tiempo(min/hombre) 23 23
ELABORADÓ POR : LIBETH FECHA:18/06/18
Distancia 50 48
APROBÓ: JEFE DE PLANTA FECHA:18/06/18
TOTAL

SIMBOLO
DESCRIPCIÓN CANTIDAD DISTANCIA (M) TIEMPO (MIN) OBSERVACIONES

Retirar el cobertor de lona 1 Lote 2 0.5

Enrollar y almacenar el cobertor 1 Lote 0 0.5

Revisar zonas deformes de la pieza para

1 Lote 8 3
emparejarlas

Raspar con la cuchilla media luna en las zonas

1 Lote 8 4
ubicadas con deformación para emparejar

Lijar la pieza para darle un pre acabado 1 Lote 8 4

Repasar con la esponja verde para eliminar los

1 Lote 8 4
residuos y darle contextura a la pieza

Retirar el polvillo en las zonas acumuladas tanque y

1 Lote 8 4
poza.
Lavar la pieza con una esponja semiseca para darle
el acabado final y así quede lista para su respectiva 1 Lote 8 3 Usar agua limpia tratada
inspección

17
Anexo N° 12: Formato de Participación para las capacitaciones internas.

Código : SGC-GPL-PRO-FRM-300
Versión : 01
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL Fecha : 01.06.18
Página : 1 de 1

NOMBRE DEL CAPACITADOR: FECHA:

OBJETIVOS:

CONTENIDOS :

ASISTENCIA DE LA CAPACITACIÓN

N° NOMBRE CARGO FIRMA

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41

CARGO NOMBRE FIRMA

ELABORADO POR: ANALISTA DE RODUCCÍON

REVISADO POR : JEFE DE CALIDAD

APROBADO POR : GERENTE DE PRODUCCIÓN SANITARIOS

18
Anexo N°13: Formato de Control de procesos

Código : SGC-GPL-PRO-FRM-301
Versión : 01
Control de Procesos de Colaje Fecha : 01.06.18
Página : 1 de 1

PRODUCTO: MODELO:
ÁREA DE TRABAJO: MES:
PRODUCTO: MODELO:

Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Llene y Drene
1. Colador
2. N° de moldes
3. Piezas coladas
4. N° de Coladas
5. VD Barbotina

6. Tiempo de llene

7. Presión de descarga
8. Tiempo de
conformación

9. Tiempo de reposo

10. Tiempo de
apertura de molde
11. Humedad
Pegue
1. Colador
2. Cantidad

3. Tiempo de pegue

4. Humedad
Acabado
1. Colador
2. Cantidad
3. Humedad
4. Agujeros buenos
5. Rebabas
6. Polvo
7. Tapas cuadradas
Levante
1. Cantidad levantada
2. Humedad
* Los datos resaltados en verde lo completara el encargado.
* Los datos resaltados en amarillo lo completan las inspectoras de movilizado.

OBSERVACIONES

19