Propuesta de mejora de la eficiencia productiva

de queso fresco en una empresa de lácteos

del Perú, utilizando herramientas de Lean
Manufacturing y estandarización del trabajo

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Bravo Nazar, Carlota

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess

Download date 05/06/2024 05:53:28

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/657694

 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Propuesta de mejora de la eficiencia productiva de queso fresco en una

empresa de lácteos del Perú, utilizando herramientas de Lean Manufacturing

y estandarización del trabajo”

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título de Ingeniero Industrial

AUTOR(ES)

Bravo Nazar, Carlota (0000-0003-3427-4635)

ASESOR

Soriano Chávez, Pedro Alberto (0000-0003-2708-442X)

Lima, 24 de mayo de 2021

 DEDICATORIA

Dedico este presente trabajo de investigación a mi amado hijo Gael Silva por ser la fuente
de mi esfuerzo. A mi compañero de vida Aleksander Silva por su comprensión y por creer
siempre en mí. A mi padre Percy Bravo por motivarme a seguir con mis estudios.

I
 AGRADECIMIENTOS

A la vida y al universo por permitirme llegar hasta la meta y lograr uno de mis sueños más
anhelados.

A la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas por brindarme las herramientas necesarias

en mi formación profesional.

Al ingeniero Pedro Chávez Soriano, por guiarme y motivarme en el desarrollo del presente
trabajo de investigación.

Agradezco a mi familia y amigos por brindarme su apoyo.

II
 RESUMEN

El presente trabajo de investigación, tuvo como objetivo desarrollar una propuesta

de mejora de la eficiencia de producción de queso fresco en una empresa de lácteos

en Perú, utilizando herramientas de Lean Manufacturing. La empresa en estudio,

presenta una eficiencia del 61%, mientras que la eficiencia a nivel Latinoamérica es

del 95% y la eficiencia de otras empresas del sector en el Perú es del 70%. La baja

eficiencia se debe a tres motivos, las cuales son: productos defectuosos con una

representación del 56.7%, tiempos improductivos con 34.9 % y falla funcional de

bomba centrifuga con un 8.3%. Además, presenta una pérdida de S/. 90,697.27 soles

en el periodo 2019, debido al problema antes mencionado. Este impacto económico

representa un 2.6 % de las ventas totales del año analizado. Por esta razón, se propone

la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing, a través de la

implementación del trabajo estandarizado, se logró reducir los produc

tos defectuosos por errores en coagulado y medida de cuajo de 0.9% a 0.6%; también,

se redujo los productos con exceso de presencia de suero de 16.6% a 12% y

finalmente, se redujo el tiempo de ciclo del proceso de cuajado de 74.6 minutos a

64.1 minutos. Mediante la implementación del TPM y la mejora continua, se logró

reducir el porcentaje de fallas de la bomba centrífuga de 40% a 31%. Finalmente, se

concluye que el proyecto es viable, ya que el VAN es de S/. 29,890.41 y un TIR de

57%. Además, el IR del proyecto de es de 2.83, esto quiere decir que por cada sol

invertido se obtiene una ganancia de 1.83.

Palabras clave: Lean Manufacturing; Trabajo Estandarizado; 5s; mejora continua;

eficiencia.

III
 ABSTRACT

The present research work aimed to develop a proposal to improve the efficiency of

fresh cheese production in a dairy company in Peru, using Lean Manufacturing tools.

The company under study presents an efficiency of 61%, while the efficiency in Latin

America is 95% and the efficiency of other companies in the sector in Peru is 70%.

The low efficiency is due to three reasons, which are: defective products with a

representation of 56.7%, unproductive times with 34.9% and functional failure of the

centrifugal pump with 8.3%. In addition, it presents a loss of S /. 90,697.27 soles in

the 2019 period, due to the aforementioned problem. This economic impact

represents 2.6% of total sales for the year analyzed. For this reason, the

implementation of Lean Manufacturing tools is proposed. Through the

implementation of standardized work, it will be possible to reduce defective products

due to errors in coagulation and rennet measurement from 0.9% to 0.6%; Also, the

products with excess presence of whey were reduced from 16.6% to 12% and finally,

the cycle time of the curdling process was reduced from 74.6 minutes to 64.1

minutes. Through the implementation of TPM and continuous improvement, the

centrifugal pump failure rate will be achieved from 40% to 31%. Finally, it is

concluded that the project is viable, since the NPV is S /. S/. 29,890.41 and the IRR

is 57%. In addition, the IR of the project is 2.83, this means that for each sun invested

a profit of 1.83 is obtained.

Keywords: Lean Manufacturing; Standardized Work; 5s; continuous improvement;

efficiency.

IV
 TABLA DE CONTENIDO

ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................................VIII

ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................................... XI

CAPITULO I: MARCO TEÓRICO/ESTADO DEL ARTE ......................................... 15

1.1 ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL ............................................................... 15

1.2 MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 21
1.2.1 Lean Manufacturing ..................................................................................... 21
1.2.1.1. Objetivos de Lean Manufacturing ........................................................... 21
1.2.1.2. Motivos para adoptar prácticas lean ....................................................... 22
1.2.1.3. Principios de LM ....................................................................................... 22
1.2.1.4. Las siete mudas Lean Manufacturing ..................................................... 23
1.2.1.5. La casa de herramientas Lean .................................................................. 23
1..2.2. Herramientas de Lean Manufacturing ........................................................ 24
1.2.2.1. Mantenimiento Productivo Total (TPM) ................................................ 24
1.2.2.2. Trabajo estandarizado .............................................................................. 26
1.2.2.3. Beneficio del Trabajo Estandarizado ...................................................... 27
1.2.2.4. Kaizen ......................................................................................................... 28
1.2.2.5. 5´S................................................................................................................ 29
1.3. ESTADO DEL ARTE ............................................................................................... 31
1.3.1. REVISIÓN SISTEMÁTICA DE LA LITERATURA.................................................. 31
1.3.2. ESTUDIOS PREVIOS .......................................................................................... 35
1.3.2.1. TPM ............................................................................................................ 35
1.3.2.2. Estandarización de Trabajo, 5S y Kaizen ............................................... 37
1.3.3. CASOS DE ÉXITO .............................................................................................. 44
1.4. MARCO NORMATIVO ........................................................................................... 58

CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA ................................................... 62

2.1. ENTORNO/SECTOR .............................................................................................. 62

2.1.1. EMPRESA ............................................................................................................... 63
2.1.2. PROCESOS .............................................................................................................. 65
2.1.3. CLIENTES ............................................................................................................... 66
2.1.4. COMPETIDORES ..................................................................................................... 67

V
 2.1.5. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 67
2.1.6. PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA .............................................................. 69
2.1.7. FLUJOGRAMA DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE QUESO FRESCO............................. 72
2.1.8. D.O.P.-ELABORACIÓN DE QUESO FRESCO ........................................................... 74
2.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS ...................................................................... 75
2.2.1. PROBLEMA 1: BAJA EFICIENCIA............................................................................ 75
2.2.2. PROBLEMA 2: RETRASO EN ENTREGA DE PRODUCTOS ........................................ 82
2.3.3. PROBLEMA 3: BAJO RENDIMIENTO DE MATERIA PRIMA ...................................... 85
2.3. ANÁLISIS DE CAUSAS RAÍZ ....................................................................................... 88
2.3.1. MOTIVO 1: PRODUCTOS DEFECTUOSOS ............................................................... 88
2.3.2. MOTIVO 2: TIEMPOS IMPRODUCTIVOS................................................................. 95
2.3.3. MOTIVO 3: FALLA FUNCIONAL DE BOMBA CENTRÍFUGA ..................................... 98
2.3.4. PLANTEAMIENTO DEL DIAGNÓSTICO.................................................................. 103
2.4. PLANTEAMIENTO DEL OBJETIVO ........................................................................... 103

CAPITULO III. DISEÑO DE LA SOLUCIÓN............................................................ 106

3.1. VINCULACIÓN DE LA SOLUCIÓN ....................................................................... 106

3.2. DISEÑO Y DESARROLLO DE LA PROPUESTA ...................................................... 110
3.2.1. Motivación ................................................................................................ 110
3.2.2. Diseño de la propuesta ............................................................................ 110
3.2.3. Aplicación del caso de estudio ................................................................ 118
3.2.3.1. Fase 1: Estandarización de trabajo ........................................................ 118
3.2.3.2. Fase 2: Mantenimiento Productivo Total (TPM) ................................. 128
3.2.3.3. Fase 3: Kaizen (mejora continua) .......................................................... 156
3.3. RESULTADOS ESPERADOS- MÉTRICAS (INDICADORES) .................................... 162
3.4 CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN .................................................... 168
3.4.1. Presupuesto de la solución: Recursos .................................................... 169
3.4.2. Cronograma de desarrollo del proyecto ................................................ 170

CAPITULO IV. VALIDACÍON .................................................................................... 172

4.1. MÉTODO DE VALIDACIÓN ...................................................................................... 172

4.1.1. Marco teórico ........................................................................................... 172
4.1.2. Software Arena ........................................................................................ 172
4.1.3. Sistema ...................................................................................................... 172

VI
 4.1.3.1. Elementos del sistema .............................................................................. 173
4.1.3.2. Tabla de datos con una muestra de casos ejecutados a través del
proceso 176
4.1.3.3. Lista de variables aleatorias identificadas en el proceso ..................... 176
4.1.3.4. Simulación del proceso actual con el Software Arena ......................... 188
4.1.4.5. Propuesta de Mejoras para el proceso ...................................................... 189
4.2. EVALUACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA ........................................................... 195
4.3. EVALUACIÓN DE OTROS IMPACTOS .................................................................. 200

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 207

REFERENCIAS .............................................................................................................. 211

ANEXOS .......................................................................................................................... 218

VII
 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1:Descripción de los ocho pilares de TPM .............................................................. 25
Tabla 2:Pasos para realizar la revisión sistemática de literatura ........................................ 31
Tabla 3:Normas generales del Codex para el queso. .......................................................... 58
Tabla 4:Control de calidad en queso fresco ....................................................................... 59
Tabla 5:Listado de clientes de la empresa .......................................................................... 66
Tabla 6: procesos ................................................................................................................ 75
Tabla 7:Observaciones preliminares de cuajado de leche .................................................. 76
Tabla 8:Datos para hallar la N ............................................................................................ 77
Tabla 9:Tiempo observado por actividad ........................................................................... 77
Tabla 10:Factor de valoración por operario ....................................................................... 78
Tabla 11:Suplementos por descanso .................................................................................. 78
Tabla 12:Tiempo estimado de cuajado ............................................................................... 79
Tabla 13: Eficiencia actual del proceso de elaboración de queso fresco ........................... 80
Tabla 14:Gastos por H.H. ................................................................................................... 81
Tabla 15:Gastos en combustible y energía eléctrica .......................................................... 82
Tabla 16: Cantidad de pedidos periodo 2019 .................................................................... 83
Tabla 17:Zonas de reparto en Lima .................................................................................... 84
Tabla 18:Rendimiento de materia prima ............................................................................ 85
Tabla 19:Impacto económico total de los problemas ......................................................... 86
Tabla 20:Registro de cantidad total de productos defectuosos ........................................... 89
Tabla 21:Diferencia de actividades de los operarios en el proceso de cuajada .................. 91
Tabla 22:Tiempo de corrección después de almacenado ................................................... 92
Tabla 23:Cantidad de quesos con exceso de presencia de suero ........................................ 93
Tabla 24:Total gasto en horas hombre ............................................................................... 97
Tabla 25:Análisis de las actividades de trabajo .................................................................. 97
Tabla 26:Frecuencia de fallas y costo de mantenimiento de la bomba .............................. 99
Tabla 27:Factores ............................................................................................................. 108
Tabla 28:Ponderación porcentual de los factores ............................................................. 108
Tabla 29:Escala de calificación ........................................................................................ 109
Tabla 30:Ranking de factores 1 ........................................................................................ 109
Tabla 31:Ranking de factores 2 ........................................................................................ 109
Tabla 32:Tiempo actual del proceso de cuajada............................................................... 119

VIII
Tabla 33:Defunción de actividades (Si AV o NAV) ........................................................ 121
Tabla 34:Motivos de las actividades que no agregan valor (NAV) y sugerencias ........... 122
Tabla 35: Tiempo capacitación ........................................................................................ 134
Tabla 36:Sistema de puntuación de la auditoria 5´s ......................................................... 134
Tabla 37:Resultados de la auditoria inicial ...................................................................... 136
Tabla 38:Comparación de los resultados de la auditoria .................................................. 143
Tabla 39:Pasos para implementar el mantenimiento autónomo ....................................... 145
Tabla 40:Reporte de mantenimiento autónomo................................................................ 150
Tabla 41:Indicadores As Is- To Be ................................................................................... 163
Tabla 42:Presupuesto tangible .......................................................................................... 169
Tabla 43:Presupuesto intangible por capacitación ........................................................... 170
Tabla 44:Lista de variables aleatorias .............................................................................. 176
Tabla 45:Resultado de la variable de tiempo de ingreso de MP...................................... 177
Tabla 46:Resultado de la variable tiempo para Medir Cuajo en minutos ........................ 178
Tabla 47:Resultado de la variable tiempo para dosificar cuajo ........................................ 179
Tabla 48:Gráfica para la variable tiempo para Dejar coagular en minutos ...................... 180
Tabla 49:Resultado para la variable Dejar coagular en minutos ..................................... 180
Tabla 50: Gráfica para la variable Cortar manualmente la leche en minutos .................. 181
Tabla 51:Resultado de la variable Cortar manualmente la leche en minutos................... 181
Tabla 52: Resultado de la variable Dejar reposar 1 en minutos ....................................... 182
Tabla 53:Resultado de Realizar batido 1 en minutos ....................................................... 183
Tabla 54:Resultado de Dejar reposar 2 en minutos .......................................................... 184
Tabla 55: Resultado para la variable Desuerar 1 ............................................................ 185
Tabla 56:Resultado de la variable Realizar batido 2 ........................................................ 186
Tabla 57: Resultado de la variable Desuerar 2 ................................................................. 187
Tabla 58:Distribución de probabilidad Asignada a cada variable aleatoria ..................... 188
Tabla 59:Modelo Actual y Mejorado. .............................................................................. 190
Tabla 60:Número de réplicas ............................................................................................ 192
Tabla 61:Replicas para el cálculo del intervalo de confianza .......................................... 193
Tabla 62:Validación de la herramienta TPM ................................................................... 194
Tabla 63:Indicadores antes y después .............................................................................. 195
Tabla 64:Productos defectuosos antes y después de la propuesta .................................... 196
Tabla 65:Productos con exceso de presencia de suero antes y después de la propuesta .. 196

IX
Tabla 66:Ahorro en tiempo de ciclo del proceso.............................................................. 197
Tabla 67:reducción de fallas de bomba centrifuga ........................................................... 197
Tabla 68:Flujo de caja de la propuesta ............................................................................. 199
Tabla 69:Valoración de impactos ..................................................................................... 204
Tabla 70:Escala del impacto para los objetivos del proyecto ........................................... 205
Tabla 71:Matriz de probabilidad e impacto ..................................................................... 205
Tabla 72:Nivel .................................................................................................................. 205

X
 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1:Uso de la leche para productos lácteos ................................................................ 15
Figura 2:Exportaciones e importaciones de productos lácteos .......................................... 16
Figura 3:Producción y ventas de quesos (toneladas) 2010-2014 ....................................... 17
Figura 4:La cadena productiva de lácteos .......................................................................... 18
Figura 5:Crecimiento del Subsector Pecuario-junio 2019 ................................................. 19
Figura 6:Principales problemas en las Pymes de la industria láctea .................................. 20
Figura 7:Las casas lean ...................................................................................................... 24
Figura 8:Los ocho pilares de la metodología TPM ............................................................ 25
Figura 9:Relación entre estandarización y errores ............................................................. 28
Figura 10:beneficios de la filosofía Lean Manufacturing en las industrias. ...................... 29
Figura 11:Pasos de implementación del método 5S .......................................................... 30
Figura 12:Fase de busque de artículos................................................................................ 33
Figura 13:Distribución de publicaciones por base de datos ............................................... 34
Figura 14: Tendencia de publicaciones por año ................................................................. 34
Figura 15:Organigrama de la empresa ............................................................................... 64
Figura 16:productos de la empresa ..................................................................................... 64
Figura 17:productos de la empresa ..................................................................................... 65
Figura 18:Mapa de procesos de la empresa Lácteos Verano E.I.R.l .................................. 66
Figura 19:Proceso clave de la empresa .............................................................................. 67
Figura 20:Kilos producidos por producto .......................................................................... 68
Figura 21:venta anual y porcentaje de participación 2019. ................................................ 68
Figura 22:Tanque de almacenamiento ............................................................................... 69
Figura 23:Corte manual de la cuaja .................................................................................... 70
Figura 24:Salado del queso ................................................................................................ 71
Figura 25:Moldeado de queso ............................................................................................ 71
Figura 26: Flujograma del área de producción de queso fresco ......................................... 73
Figura 27:D.O.P.-Elaboración de queso fresco .................................................................. 74
Figura 28:Porcentaje de eficiencia actual del proceso ....................................................... 80
Figura 29:Pedidos cumplidos vs retrasado ......................................................................... 83
Figura 30:Rendimiento real vs rendimiento ideal .............................................................. 86
Figura 31:Impacto económico total ................................................................................... 87
Figura 32:Porcentaje de productos defectuosos ................................................................. 89

XI
Figura 33:DAP del proceso de cuajado de leche. ............................................................... 90
Figura 34:Cantidad producida vs con exceso de suero ...................................................... 93
Figura 35:Diagrama analítico del proceso de cuajado ....................................................... 96
Figura 36:Ficha técnica del proceso de elaboración de queso fresco ................................ 97
Figura 37:Frecuencia de fallas de bomba centrifuga ....................................................... 100
Figura 38: instrucciones de mantenimiento ...................................................................... 100
Figura 39:Limpieza CIP (clean in place) ......................................................................... 101
Figura 40:Árbol de problema ........................................................................................... 102
Figura 41:Árbol de objetivos............................................................................................ 104
Figura 42:Vinculación de las causas con la solución ....................................................... 107
Figura 43:Diseño del modelo ........................................................................................... 111
Figura 44: Flujograma de implementación de Trabajo Estandarizado ............................ 113
Figura 45:Flujograma de implementación de TPM.......................................................... 115
Figura 46:Flujograma de Kaizen (mejora continua) ........................................................ 117
Figura 47:Flujograma actual del proceso de cuajada ....................................................... 119
Figura 48:DAP del proceso de cuajado ............................................................................ 120
Figura 49:plan de acción empleando la técnica de 5W2H ............................................... 124
Figura 50:Flujograma propuesto ...................................................................................... 125
Figura 51: DAP propuesto ............................................................................................... 125
Figura 52:Presentación y capacitación ............................................................................. 127
Figura 53:Hoja de evaluación del trabajo estándar .......................................................... 128
Figura 54:Equipo TPM/5’S .............................................................................................. 130
Figura 55:Banner de las 5´s .............................................................................................. 131
Figura 56:Tema de capacitación- metodologia TPM ....................................................... 132
Figura 57:Tema de capacitación-5´S de TPM .................................................................. 132
Figura 58: La capacitación TPM ...................................................................................... 133
Figura 59:Cronograma de implementación de las 5´S ..................................................... 133
Figura 60:Auditoria inicial de las 5´S .............................................................................. 135
Figura 61:Imagen actual ................................................................................................... 136
Figura 62:Tarjeta roja ....................................................................................................... 137
Figura 63:Antes vs después de ordenar ........................................................................... 137
Figura 64:Antes vs después de limpiar ............................................................................ 138
Figura 65:Programa de limpieza ...................................................................................... 138

XII
Figura 66:Programa de actividades de Seiri (clasificar) .................................................. 139
Figura 67:Programa de actividades de seiton (ordenar) ................................................... 139
Figura 68:Programa de actividades de seiso (limpiar) ..................................................... 140
Figura 69:Antes vs después de estandarizar ..................................................................... 140
Figura 70:Auditoria final de las 5´S ................................................................................ 142
Figura 71: Resultados inicial y final de la auditoria 5´s .................................................. 143
Figura 72:Capacitación del equipo de trabajo .................................................................. 144
Figura 73: Cronograma de capacitación........................................................................... 145
Figura 74:Programa de limpieza y lubricación ................................................................ 146
Figura 75:Estrategias de la fase 2 ..................................................................................... 147
Figura 76:Estándar de limpieza y lubricación .................................................................. 148
Figura 77:Ficha de máquina ............................................................................................. 151
Figura 78:Orden de trabajo de mantenimiento ................................................................. 152
Figura 79:Mantenimiento planificado .............................................................................. 153
Figura 80:Programa de control de mantenimiento planificado-estatus ............................ 155
Figura 81:Mantenimiento Autónomo .............................................................................. 157
Figura 82:Control del mantenimiento planificado (MP) .................................................. 158
Figura 83:tablero de información visual .......................................................................... 159
Figura 84:Tablero de registro de Mantenimiento Autónomo........................................... 160
Figura 85:Tablero de registro de Mantenimiento Planificado ......................................... 161
Figura 86:Indicador: nivel de eficiencia de producción de queso fresco ......................... 164
Figura 87:Indicador: índice de productos defectuosos ..................................................... 165
Figura 88:Indicador: índice de productos con presencia de exceso de suero................... 166
Figura 89:Indicador: tiempo de ciclo de proceso de cuajado ........................................... 167
Figura 90:Indicador: % de fallas de la bomba centrífuga ................................................ 168
Figura 91:Cronograma del proyecto de mejora................................................................ 171
Figura 92:Elementos del sistema ..................................................................................... 173
Figura 93:Ejemplo de sistema .......................................................................................... 174
Figura 94:Representación gráfica del modelo .................................................................. 175
Figura 95: Gráfica de la variable tiempo entre Ingreso de Materia prima ....................... 177
Figura 96:Gráfica de la variable tiempo para medir cuajo ............................................... 178
Figura 97:Grafica de la variable tiempo para dosificar cuajo .......................................... 179
Figura 98: Gráfica para la variable Dejar reposar 1 en minutos ...................................... 182

XIII
Figura 99: Gráfica para Realizar batido 1 en minutos ..................................................... 183
Figura 100:Gráfica de la variable Dejar reposar 2 en minutos. ....................................... 184
Figura 101: Gráfica para la variable Desuerar 1 ............................................................. 185
Figura 102:Realizar batido 2 ............................................................................................ 186
Figura 103: Gráfica para la variable Desuerar 2 .............................................................. 187
Figura 104:Modelo Actual ............................................................................................... 189
Figura 105:Modelo To-Be ................................................................................................ 190
Figura 106:Comparación de ambos escenarios ................................................................ 191
Figura 107:Límite inferior y límite superior .................................................................... 191
Figura 108: Forma general de la matriz de Leopold ........................................................ 200
Figura 109:Matriz Leopold-impacto ambiental ............................................................... 203
Figura 110:Matriz de probabilidad e impacto .................................................................. 206

XIV
 CAPITULO I: MARCO TEÓRICO/ESTADO DEL ARTE
En el presente capítulo, se presenta el entorno en el cual se desarrolla el sector de

producción de productos lácteos, presentando los antecedentes y situación actual del

sector. Posteriormente, se detallan las definiciones de Lean Manufacturing, TPM,

estandarización de trabajo. También, se realiza la revisión de artículos académicos y

análisis de los estudios previos. Finalmente, se detallan las normas sectoriales que rigen

al sector lácteo.

1.1 Antecedentes y situación actual

Según la Organización de las Naciones Unidad para la Alimentación y la Agricultura

(2019), en los últimos años, la producción de leche mundial ha aumentado en un 59%,

pasando de 530 millones de toneladas en el año 1988 a 843 millones de toneladas en el

periodo 2018; asimismo, la india es el país con mayor producción de leche, con el 22%

de la producción total, seguido por los Estados Unidos, China, Pakistán y Brasil.

En este sentido, la demanda de leche y productos lácteos en los países desarrollados se

están incrementando con el aumento de los ingresos, el incremento de la población, la

urbanización y la adaptación en la dieta (FAO,2019). A continuación, se muestra la figura

el uso de la leche para diversos productos lácteos.

Figura 1:Uso de la leche para productos lácteos

15
 Nota. adaptada de la Organización de las Naciones Unidad para la
Alimentación y la Agricultura (2019)
Según la figura 1, se muestra que la leche se utiliza en leche fresca en un 42.9%, mientras

que un 25.2% en queso, el 23.1% en mantequilla y en menor porcentaje en leche en polvo

descremada y en leche entera en polvo, 5.1% y 3.7% como corresponde.

En lo que respecta a América Latina, la región ha sido importadora neta de productos

lácteos, con pequeña diferencia de exportadores netos como los países de Argentina,

Uruguay, Nicaragua, y Costa Rica; también, algunos países que exportan e importan

volúmenes importantes de productos lácteos como Perú y Chile (FEPALE, 2020).

En la siguiente figura 2, se muestra la evolución del comercio regional de productos

lácteos en América Latina y el Caribe desde el año 2000, con proyecciones para el periodo

2019 y 2020, como corresponde.

Figura 2:Exportaciones e importaciones de productos lácteos

Nota. Adaptado de Exportaciones e importaciones de productos lácteos de América Latina, 2000-

2020, mill. de litros de equiv-leche, por Federación Panamericana de Lechería (FEPALE,2020).

En la figura 2, se distingue las diferencias entre importaciones y exportaciones de unos

4,000 millones de litros en el periodo 2000, y desde ese año la diferencia es cada vez menor,

16
hasta el año 2006, productos importados estables y las exportaciones se incrementa,

aminorando el saldo negativo, unos 2000 millones de litros de leche.

1.1.1. Entorno nacional del sector lácteo

En la figura 2, se muestra la evolución de la producción nacional y de las ventas de quesos,

lo cual se ha ido incrementando entre el año 2010 y 2014. Además, se puede ver un

paralelismo entre la producción y las ventas, lo que significa que significa que no están

consideradas en las ventas las cantidades de quesos importados, que en el año 2017

superaron el valor a los 15 millones de dólares (Ministerio de Agricultura y Riego,2017).

Figura 3:Producción y ventas de quesos (toneladas) 2010-2014

Nota: Adaptado del MINISTERIO DE AGRICULTURA Y RIEGO (2017).

En la figura 2, se muestra la evolución de las ventas de quesos con un crecimiento

favorable.

Según MINAGRI (2017), la cadena productiva está conformada por dos etapas

importantes: el primero comprende el mercado de la materia prima (leche fresca), lo cual

representa el 14.6% del valor bruto de la producción y se complementa con las

17
importaciones de leche en polvo. Entonces, se podría que la demanda está conformada

por la Industria de Productos Lácteos compuesta por empresas que demandan leche fresca

y leche en polvo para elaborar sus productos finales. La segunda etapa es el agroindustrial

que tiene lugar en la comercialización de productos finales, de donde su oferta está

conformada por la Industria de Productos Lácteos de la cual, a través de un proceso de

transformación de la leche, se logra productos lácteos o derivados, tales como leche

evaporada, leche pasteurizada, quesos y yogurt. A continuación, se muestra la figura de

la cadena productiva de lácteos.

Figura 4:La cadena productiva de lácteos

Nota. Adaptada de cadena productiva de lácteos de Minagri, 2017.

Según la figura 2, se verifica que la industria del sector lácteos, se caracteriza por elaborar

productos como la leche pasteurizada, leche evaporada, mantequilla, manjar blanco,

queso, yogurt y otros.

18
Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI,2019), muestra que el

crecimiento en un 3,96% de subsector pecuario fue el resultado del mayor volumen de

aves en 4,59%, huevos 7,84%, leche fresca 2,57%, vacuno 1,62% y porcino 3.337%.

Figura 5:Crecimiento del Subsector Pecuario-junio 2019

Nota: Crecimiento del Subsector Pecuario: junio 2019. Fuente: Instituto

Nacional de Estadística e Informática (INEI,2019).

De acuerdo la figura, el crecimiento de la producción de leche fresca tuvo un crecimiento

del 2,7%, con una destacada participación de Cajamarca con un incremento del 3,96%,

seguido por Arequipa de 1,21%, Puno 15,27% y la Libertad 6,62%, que en conjunto

contribuyeron el 47,2% a la producción nacional. No obstante, Lima registro una caída

de 4,01%.

En un estudio realizado por el Ministerio de Agricultura y Riego (2020), las queserías y

plantas de procesamiento lácteo han podido mejorar mediante la innovación tecnológica

con apoyo de programas del estado. Sin embargo, estas Pymes aún presentan los

siguientes problemas: baja eficiencia, retraso en entrega de productos, bajo rendimiento

de materia prima, baja productividad entre otros.

19
 Figura 6:Principales problemas en las Pymes de la industria láctea

Nota: adaptado de Programa Nacional de Innovación Agraria y estudio de la

Ganadería Lechera en el Perú. (Minagri, 2020).

Para Dresch et al. (2018) mientras que las Pymes están en constante lucha por seguir

compitiendo en el mercado, se producen averías inesperadas en tiempos inesperados, lo

que provoca interrupción de la producción y problemas en los planes de producción.

Como resultado a ello, estas empresas sufren pérdidas y no logran producir las cantidades

propuestas, es decir, tienen baja eficiencia. Un entono dinámico y competitivo motiva a

las empresas a buscar nuevas iniciativas, para ello, los autores plantean la implementación

de TPM para incrementar su competitividad. Por otro lado, el problema de los retrasos de

entregas de los pedidos se debe a diversos problemas en el sistema de producción, ya que

cubre una amplia gama de actividades en muchas áreas funcionales, como la

planificación, compras, producción, inventario, distribución, marketing y ventas. Por ello,

Ramachandran y Neelakrishnan (2017) proponen una metodología que incorpora a Lean

Manufacturing, con seguimiento ajustado y enfoques de equipo multifuncional para la

mejorar las entregas de los pedidos. En el caso del bajo rendimiento de la materia prima

20
 (leche), existen varios factores que afectan el rendimiento, una de ellas es la variación de

la composición de la leche por las siguientes condiciones: las condiciones climáticas y

cuidado de los animales de manera empírica. Dabija et al (2018) utilizaron métodos

analíticos y modernos que dieron resultados precisos en poco tiempo y, por lo tanto, se

podrían interpretar fácilmente.

1.2 Marco teórico

1.2.1 Lean Manufacturing

Según Perico et al. (2020), define a la metodología Lean Manufacturing como una filosofía

de gestión centrada en el ser humano, el cual es involucrado en la mejora continua,

concentrándose en las actividades que genere valor y eliminación de todos los desperdicios;

las técnicas son mundialmente reconocidas como enfoques para obtener la fluidez, la

flexibilidad, la estabilidad y la capacidad de respuesta. Por su lado, (Evangelos

Psomas,2019) manifiesta que, la Manufactura Esbelta (en español) es esbelta porque

consume la menor cantidad de los recursos que cuenta la compañía y utiliza de manera más

eficiente y los requerimientos de los clientes los satisface a un costo mínimo.

El termino Lean Manufacturing se menciona por primera vez en la década de los 90´s en

el libro “La máquina que cambio el mundo” de Womack y como resultado de los estudios

referente a la producción alrededor del mundo y, posteriormente, el concepto se ha

extendido sus aplicaciones en diferentes sectores y es destacado a nivel mundial; Sin

embargo, su origen se gesta desde la primera mitad del siglo XX en la industria automotriz,

en la producción Toyota, donde se realiza la producción en masa (Cuggia et al., 2020).

1.2.1.1. Objetivos de Lean Manufacturing

El objetivo de Lean Manufacturing es eliminar todo tipo de desperdicios y todas las

actividades que no generan valor en las etapas de unos procesos de producción o servicio

21
de una compañía; por esta razón, la filosofía tiene como finalidad proporcionar un valor

superior mediante la optimización de los procesos (Evangelos,2019).

1.2.1.2. Motivos para adoptar prácticas lean

Las razones para la implementación de la metodología Lean Manufacturing es incrementar

la satisfacción del cliente, para reducir el tiempo de entrega de los productos y mejorar la

calidad; sin embargo, existen estudios que indican que la reducción de costo es uno de los

factores importantes para la adopción de la filosofía, también algunos estudios demostraron

mejoras en cuanto al costo (Falah et al., 2019).

1.2.1.3. Principios de LM

Para Moeuf et al. (2016) Lean Manufacturing es una estrategia corporativa a largo plazo y

una filosofía de gestión empresarial, lo cual ha sido integrada por Toyota por más de 40

años. A continuación, se muestra 14 principios de gestión que facilita una de las

caracterizaciones más aceptables de la filosofía.

 Decisiones en base a una filosofía a largo plazo, incluso en determinación de los

objetivos financieros a corto plazo.

 La organización de procesos en flujos de una sola pieza con el propósito de

identificar los problemas.

 Uso de un sistema pull (flujo activado solo por el cliente pedidos) para evitar el

exceso de producción.

 Producción suavizada

 Crear una cultura de resolución de problema de calidad inmediato.

 Estandarización de las tareas como base de un proceso de mejora continua y

empoderamiento de los empleados.

 Uso de la gestión visual

22
  Emplear tecnología confiable

 Formar lideres con conocimiento del trabajo enfocado en la filosofía

 Capacitación del personal y equipos sobre la filosofía Lean

 Respetar la red de socios y proveedores

 Realizar más visitas a las zonas de trabajo para entender mejor la situación

 Tomar buenas decisiones, analizando cada detalle y aplicar las decisiones

rápidamente.

 Reflexión y mejora continua

1.2.1.4.Las siete mudas Lean Manufacturing

Según Mahesh & Dave (2020) las mudas de fabricación se generan durante el proceso

productivo. Los desperdicios de fabricación incluyen las siete categorías de:

 Sobreproducción

 Espera

 Transporte

 Exceso de procesamiento

 Inventario

 Movimientos

 Productos defectuosos

1.2.1.5. La casa de herramientas Lean

Lean Manufacturing es un sistema socio-técnico integrado y su función principal es

eliminar todo desperdicio. En la siguiente figura, se muestra algunas de las herramientas

más conocidas de la filosofía, que por más de setenta años el camino para el inicio de lean

en una empresa se ha sistematizado de la misma manera: participación de las personas,

mapa de valor (VSM), 5S y gestión visual (Mascarenhas, et al., 2019).

23
 Figura 7:Las casas lean

Nota: la figura muestra las herramientas Lean. Fuente: (Mascarenhas et al.,2019)

1..2.2. Herramientas de Lean Manufacturing

1.2.2.1. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El Mantenimiento Productivo Total TPM es un plan de mantenimiento de equipos que es

muy usado empleado en las industrias manufactureras para reducir perdidas en los

procesos productivos, incrementar la vida útil de las máquinas y garantizar el uso efectivo

de los mismos y reducir los accidentes (Tian y Jen, 2021).

Según Singh et al. (2018) una implementación típica de TPM precisa la participación de

todo el personal de la empresa y los resultados se puede evidenciar después de los doce

meses. La principal razón de este tiempo de duración, se debe a la participación y

capacitación básica en los equipos. En la siguiente figura 8, se muestra los ocho pilares

de la metodología TPM y en tabla 1, se describen cada una de las actividades.

24
 Figura 8:Los ocho pilares de la metodología TPM

Nota: adoptado de Success of TPM concept in a manufacturing unit- case de study.

Fuente: (Singh et al, 2018)

Tabla 1:Descripción de los ocho pilares de TPM

TPM Pillars Actividades clave

Autonomous Maintenance “Mantener el equipo por uno mismo”. Existen 7
(Jishu Hozen) actividades de Jishu Hozen

Focussed Improvement Mejora enfocada (Kobetsu Kaizen)

(Kobetsu Kaizen) continuamente, incluso en los pequeños pasos de
Continuously even small steps mejora.
of improvement
Planned Maintenance/ Mobile Se enfoca en incrementar la disponibilidad de los
Maintenance equipos y reducir las averías de las maquinas

Quality Maintenance El mantenimiento de calidad es el establecimiento

(Hinshitsu Hozen) de condiciones de la máquina que no permitirá las
fallas y se requiere un control de las condiciones.

Education & Training Preparación de los trabajadores para que tengan la

habilidad y la técnica del mantenimiento autónomo

25
 Initial Control Establecer el Sistema para el lanzamiento de
nuevos productos y equipos en un tiempo de
ejecución mínima.
El rol principal de SHE (Seguridad, Higiene y
Medio Ambiente) es crear un lugar de trabajo
Safety, Hygiene & seguro, saludable y donde no ocurren algún tipo de
Environment accidente.
Office TPM Crear una oficina de trabajo eficiente que elimine
las
pérdidas.
Elaboración: propia. Fuente: (Singh et al, 2018)

1.2.2.2.Trabajo estandarizado

El trabajo estandarizado es una herramienta importante que sirve para resolver problemas

de producción, y ofrece resultados casi inmediatos en términos de desempeño

organizacional al incrementar la productividad y eficiencia. El trabajo estandarizado es el

conjunto de instrucciones específicas que se requieren para elaborar un producto de la

manera más eficiente, que permite definir métodos y secuencia de las tareas para cada

proceso y operador, por lo tanto, la eliminación de los defectos (Realyvásquez et al,

2019). Para Conceição et al. (2018) la implementación de un estudio de trabajo permite a

cualquier empresa a lograr mayor producción, mejorar la calidad de sus productos y

mejorar costos, los cuales se traducen en beneficios y mayor satisfacción para los clientes.

La técnica de estudio de trabajo es vital para mejorar el desempeño del proceso, ya que

se consiste en una investigación metodológica, con el propósito de aprovechar los

recursos.

En este contexto, la aplicación de métodos de mejora de la eficiencia es imprescindible

para las compañías con el objetivo de mantener e aumentar su competitividad y

proporcionar una producción sostenible (Kovács, 2019).

26
1.2.2.3.Beneficio del Trabajo Estandarizado
El beneficio del Trabajo Estandarizado incluye documentación del proceso actual,

reducciones en la variabilidad, capacitación más fácil para los nuevos operarios,

reducción de lesiones y una línea base para las actividades de mejora. Además,

proporciona formas de auditorías, respalda la solución de los problemas e incluye a los

operadores en el desarrollo de las actividades. También, incluye las instrucciones de

trabajo de los procesos actuales que cubren todos los procesos, todos los colaboradores y

todos los turnos (Mor et al, 2018). A continuación, se detalla un conjunto de reglas que

se deben seguir para implementar el Trabajo Estandarizado:

1. El trabajo debe analizarse en detalle, considerando la secuencia, el tiempo de

producción, la manera como se realiza y los resultados.

2. El vínculo entre el cliente y proveedor debe ser claro.

3. El transporte de los productos debe ser sencillo.

4. Todas las mejoras se deben llevar acabo siguiendo métodos científicos y deben.

ser supervisadas con por un experto.

Estandarización y reducción de errores

Nissinboim & Naveh (2018) al investigar la relación entre la estandarización y los errores,

hacen referencia a tres factores que caracteriza el trabajo moderno en las empresas:

rigidez de la estandarización, adherencia a la estandarización y discreción de los

colaboradores. La rigidez a la estandarización se refiere a una característica estructural de

la estandarización y la discreción de los empleados se refiere a una característica del

entorno en el que se lleva a cabo la estandarización. La relación ente la estructura y el

contexto de la estandarización, está vinculado con el involucramiento de los operarios a

la estandarización y con la reducción de los errores, tal como se detalla en el siguiente

gráfico.

27
 Figura 9:Relación entre estandarización y errores

Nota: adoptado de Research model: the relationship between standardization

and error reduction. Fuente: Nissinboim & Naveh (2018)

1.2.2.4.Kaizen
Kaizen es una palabra de origen japonés que significa mejora continua, lo cual es utilizada

por diversas empresas para mejorar sus tareas y se enfoca en la satisfacción de los clientes.

La filosofía Kaizen se centra principalmente en las actividades de los procesos en lugar

de los resultados, ya que, al mejorar los proceso, puede mejorar los resultados. También,

es el sistema de reducción de costes a través de la mejora continua a través de los

colaboradores, procesos, tiempo y tecnología (Ozdagoglu y Rebis, 2016). A continuación,

se muestra la figura que muestran los beneficios de la filosofía Lean Manufacturing en

las industrias.

28
 Figura 10:beneficios de la filosofía Lean Manufacturing en las industrias.

Nota: La figura muestra los diversos beneficios de Lean Manufacturing.

Fuente: (Ozdagoglu y Rebis, 2016).

1.2.2.5.5´S
Según Veres et al. (2018) las 5S es un método japonés cuya función es establecer y

estandarizar una serie de rutinas de orden, limpieza en el lugar de trabajo y seguridad, con

el objetivo de lograr un ambiente de trabajo productivo. La herramienta 5S incluye cinco

etapas:

1) Clasificar (Seiri): eliminar todo lo que no es necesario y limpiar el área de trabajo.

2) Ordenar (Seiton): prepara elementos necesarios que faciliten la ubicación de los

equipos y materiales de trabajo y puedan devolver después de su uso.

3) Limpiar (Seiso): limpieza habitual de los equipos y zonas de trabajo.

4) Estandarizar (Seikutsu): documentar y estandarizar el método, utilizando los

procedimientos establecidos, lo cual debe ser claro y fácil de entender.

5) Mantener (Shitsuke): llevar a cabo las auditorias, haciendo cumplir los

procedimientos y hacer de las 5S un hábito.

29
 Las 5S es una práctica de calidad simple pero muy poderosa, ayuda a la identificación y

eliminación de desperdicios en una zona de trabajo. A continuación, se muestran los pasos

de las 5S.

Figura 11:Pasos de implementación del método 5S

Nota: Pasos de la implementación de las 5S. Fuente: Veres et al. (2018)

Por esta razón, la implementación en las empresas es imprescindible (Ramírez y Gisbert,

2016). Además, las compañías que deseen evolucionar deben concebir la filosofía de la

eliminación de las mudas o desperdicios que no generan valor al producto y se describen a

continuación:

 Transporte

 Inventario

 Movimientos

 Sobreproducción

 Defectos de calidad

 Exceso de reuniones y correos

 Desperdicio de conocimiento

30
1.3. Estado del arte

1.3.1. Revisión sistemática de la literatura

Para llevar a cabo la Revisión Sistemática de Literatura, se empleó los pasos recomendado

por (Francisco, 2017). Los pasos son los siguientes:

Tabla 2:Pasos para realizar la revisión sistemática de literatura

Nro. Descripción

1 Definir las preguntas de investigación y objetivo

2 Definir criterios de inclusión
3 Definir criterios de exclusión
4 Identificar las bases de datos y motores de búsqueda que
se van a utilizar
5 Definir los términos de búsqueda
6 Buscar en bases de datos científicas y extraer contenidos
y datos relevantes
7 Evaluar la calidad de estos resultados
8 Agrupar los resultados más sobresalientes para su análisis

Fuente: (Francisco, 2017).

Definir las preguntas de investigación

P1: ¿Qué herramientas de la metodología Lean Manufacturing son las más idóneas para

las PYMES?

P2: ¿Qué metodología de solución se han utilizado para mejorar el problema de la baja

eficiencia?

P3: ¿Qué tipo de problemas han sido solucionados con la metodología Lean

Manufacturing?

31
P5: ¿Cuáles son los resultados esperados después de la implementación de las

herramientas de Lean Manufacturing?

Criterios de inclusión

Se incluyeron solo los artículos que se encuentren dentro de los cuartiles Q1 y Q2,

artículos publicados en el periodo 2017 al 2021, que estén en idioma inglés y español, y

solo de fuentes confiables como Science Direct, Scopus, Ebsco y Proquest.

Criterios de exclusión

Del mismo modo, se excluyeron todos los artículos que no se encuentren dentro de los

cuartiles Q1 y Q2, publicaciones que no estaban dentro del periodo 2017-2021, los que

no tienen relación con el tema de investigación.

Definición de términos de búsqueda

Para realizar la búsqueda de los artículos, se consideraron artículos científicos de fuentes

confiables como Science Direct, Scopus, Ebsco y Proquest. Para la recolección de los

artículos, se establecieron las siguientes ecuaciones con palabras claves:

Scopus: “Lean Manufacturing OR Work Standardization”, “Lean Manufacturing OR

TPM”, “Lean Manufacturing AND dairy industry”, “Lean Manufacturing AND

Production”, “Work Standardization and Efficiency”.

Scient Direct: “Lean Manufacturing OR Work Standardization”, “Lean Manufacturing

OR TPM”, “Lean Manufacturing AND dairy industry”, “Lean Manufacturing AND

Production”, “Work Standardization and Efficiency”.

Ebsco: “Lean Manufacturing OR Work Standardization”, “Lean Manufacturing OR

TPM”, “Lean Manufacturing AND dairy industry”, “Lean Manufacturing AND

Production”, “Work Standardization and Efficiency”.

32
Proquest: “Lean Manufacturing OR Work Standardization”, “Lean Manufacturing OR

TPM”, “Lean Manufacturing AND dairy industry”, “Lean Manufacturing AND

Production”, “Work Standardization and Efficiency”.

Evaluación de la calidad de los resultados

A continuación, de detalla mediante un flujograma el procedimiento que se realizó para

la recopilación de los artículos.

Figura 12:Fase de busque de artículos

Elaboración:propia

Posteriormente, se realiza un análisis estadístico de la información extraída, con el

propósito de mostrar descubrimientos relevantes de la revisión sistemática. Los resultados

33
de la revisión sistemática fueron 20 artículos, de las cuales el 50 % corresponde a la base

de datos Science Direct, el 25% a Scopus, un 15% a Proquest y un 10% a Ebsco. A

continuación, se muestra los resultados de la búsqueda por base de datos.

Figura 13:Distribución de publicaciones por base de datos

Elaboración: propia
En cuanto a los años de publicación, se destaca que la mayoría de los artículos

considerados en la investigación fueron publicados en el año 2020, seguido por el año

2019, tal como se muestra en la siguiente figura.

Figura 14: Tendencia de publicaciones por año

Elaboración: propia

34
1.3.2. Estudios previos

1.3.2.1. TPM
Ribeiro et al. (2019) presentan un estudio en la línea de producción de sector

automotriz identificando como problema la baja disponibilidad de una línea de

producción, debido al alta frecuencia de mal funcionamiento y fallas en uno de los

equipos de la línea. La motivación de que tuvieron los autores fue reducir la frecuencia

de mal funcionamiento y fallas en uno de los equipos para mejorar la disponibilidad de

una línea de producción critica mediante la metodología TPM y acuñada por herramientas

de Lean Mantenance. El aporte que realizaron los autores fue implementar un plan de

acciones para localizar la causa raíz de la alta frecuencia de mal funcionamiento y fallas

mediante el uso de las 5S, gestión visual y progreso de mantenimiento. La metodología

que utilizaron en el estudio fue el siguiente: análisis general del estado inicial de la línea

de producción, desarrollo e implementación de plan de acciones con las 5S, gestión visual

y avance de mantenimiento, capacitación a los colaboradores. Finalmente, lograron como

resultado el incremento de la disponibilidad promedio de 95.9% a 97.1%, es decir el valor

promedio de la disponibilidad se incrementó en un 1.2%., aunque no pudieron lograr la

meta de al menos el 98% de disponibilidad.

En otro estudio, los autores Santos et al. (2019) exponen en su investigación un

problema de baja disponibilidad de una línea de producción provocado por fallas

recurrentes en la industria alimentaria. El aporte que realizaron los autores fue clasificar

todos equipos de la fabricas según importancia para el proceso productivo, permitiendo

el desarrollo y aplicación de un mantenimiento diferenciado. Establecieron tres categorías

de criticidad: categoría A para equipos con alta criticidad, categoría B para activos con

criticidad moderada y categoría C para equipos con baja criticidad. A partir de estas tres

categorías mencionadas, establecieron estrategias diferenciadas con el objetivo de enfocar

35
el máximo recurso. El método que utilizaron se detalla a continuación: Desarrollo de la

criticidad metodología, preparación para la aplicación de metodología de criticidad,

aplicación de la criticidad metodología y organización de resultados. Como resultado del

estudio, lograron una disminución del 0.73% del indicador (KPI), tasa de indisponibilidad

global debido a fallas (de 4.75% a 4.02%), y mejora del control y predicción del principal

Resultado Clave de Desempeño (KPR) de mantenimiento, Costos de Mantenimiento.

Del mismo modo, Singh et al. (2018) presenta en su estudio la baja producción de

las ocho máquinas, tiempo de averías de ocho máquinas, tasa de rechazo y la baja

disponibilidad de las máquinas. La motivación que tuvieron los autores en la

investigación fue mejorar la baja producción de las ocho máquinas, reducir el tiempo de

averías de las maquinas, la tasa de rechazo y mejorar la disponibilidad de las máquinas.

El aporte que tuvieron los investigadores en el caso de estudio fue la adopción de

estrategias de mantenimiento móvil para mejorar la productividad disminuyendo las

averías. La metodología que utilizaron en el presente estudio es la siguiente: Observar

todas las operaciones de la máquina y su proceso de mantenimiento, anotar los datos

detallados para la producción, el rechazo el tiempo de avería, organizar un seminario

sobre concepto de mantenimiento móvil al personal de producción y mantenimiento,

realizar capacitación para mejorar las habilidades técnicas de la producción y personal,

implementación de prueba de mantenimiento móvil y observar los resultados. Como

resultado del estudio, lograron el incremento promedio de la producción de las ocho

maquinas del 15.63%, reducción media del tiempo de avería de ocho maquinas del

23.14%, reducción media de la tasa de rechazo de ocho maquinas del 17.94% y el

incremento en OEE del 17.08%.

En el caso de estudio de Bataineh et al. (2019), el problema identificado es la baja

eficiencia de producción de los equipos, lo cual es de 55.1% y un OEE de 35.17%. El

36
motivo que tuvieron los autores para realizar el estudio fue el exceso de tiempo de

inactividad causado por fallas en la máquina enjuagadora. El aporte de los autores en el

caso de estudio fue mejorar la eficiencia de los de los equipos mediante la implementación

de los principios de TPM. El método que siguieron los autores consta de trece pasos, los

cuales se clasificación en seis fases: planificación, implementación, verificación, acción

correctiva y verificación y control. Como resultado de la investigación lograron

incrementar la eficiencia de 55.1% a 74.18%; se incrementó la disponibilidad de la línea

de 68.6% a 77.51%; también, se incrementó la calidad de los productos de 99.82% a

99.87%. Sin embargo, esta mejora correspondió a una mejora del 27.8% de los productos

defectuosos. Finalmente, la OEE se incrementó en 62.6 % (de 35.27% a 57.42%).

1.3.2.2. Estandarización de Trabajo, 5S y Kaizen

Por su lado, Silva et al. (2017) expone en su caso de estudio del sector plástico el

problema de retraso en el tiempo de preparación que provoca sobrecalentamiento de

extrusión, lo cual genera productos defectuosos y estas son devueltas por los clientes. La

motivación que tuvieron los autores fue que la empresa empleaba un tiempo mayor de lo

especificado por el fabricante; además, presenta alto índice de devolución de los

productos por presentar puntos causado por el sobrecalentamiento de la máquina. El

aporte que tuvieron es la reducir del tiempo de preparación de la extrusora para

incrementar la productividad de la empresa mediante la aplicación de las herramientas de

Lean Manufacturing. Por lo tanto, en el proceso de implementación tuvieron en cuenta

las siguientes consideraciones y etapas. Analizar el incremento en la tasa devoluciones de

productos, detectar lo puntos duros, manchas y tiras en las películas, sobrecalentamiento

del cabezal de la máquina extrusora, tiempo excesivo de preparación de la maquina

extrusora. Como principal resultado del estudio, lograron reducir el tiempo de

37
preparación de extrusora de 112 minutos a 80 minutos, es decir, tuvo una reducción del

29%.

Kovács, G. (2020) expone en su caso de estudio el problema de baja eficiencia en

el proceso de fabricación de montaje de componentes de automoción. La motivación que

tuvo el autor son los altos costos laborares, movimientos de mercadería y operarios de

estaciones de trabajo, bajo nivel de productividad, entre otros; para ello, propone un

nuevo método combinado de la concepción Lean orientado al valor y el diseño de

distribución de las instalaciones para mejorar la eficiencia de fabricación de montaje. A

continuación, se detallan los principales pasos prácticos del método combinado de mejora

de la eficiencia:

1. Determinar los objetivos del proyecto de mejora, identificando los problemas;

asimismo, se deben definir los objetivos de diseños más importantes (KPI).
2. Seleccionar el área de enfoque: el producto, la familia de productos, el proceso más
importante que se analizará.
3. Mapeo del estado actual del proceso- dibujo del mapa.
4. Evaluar el estado actual del proceso piloto de mejora. A partir de un análisis a
profundidad en los procesos, se pueden identificar los desperdicios y cuellos de
botella.
5. Definición de objetivos.
6. Definición de las limitaciones del diseño del proceso.
7. Formar diseños alternativos.
8. Debe reducirse la gran cantidad de diseños alternativos.
9. Seleccionar el diseño ideal y eficaz
10. Mapeo del estado futuro del proceso piloto.
11. Formar equipo de proyecto y capacitar al personal de la empresa.
12. Implementación piloto; ejecución del proyecto piloto.
13. Implementación completa. Elaboración de un programa de mejora complejo.

Como resultado del estudio, lograron reducir el tiempo de ciclo en un 11.47%; un

incremento en la productividad del 13.7%, ya que antes de la mejora la productividad de

38
la línea era de 73 unidades/turno y después de la mejora esta cifra aumentó en 83

unidades/turno. Asimismo, redujeron el espacio utilizado para el montaje en un 22.5%.

después del rediseño (método celular U) 56 m2 de espacio libre para la planta de

fabricación.

Igualmente, Vijay, S., & Gomathi, M. (2020) presentan un estudio donde

identificaron el problema de desequilibrio de la línea de producción, debido a la variación

del tiempo de ciclo en el proceso de producción de sistemas de trasmisión para molinos

de viento, ejes y vehículos. La motivación que tuvieron los autores para realizar el estudio

fue la variación de los tiempos de ciclo, el WIP en el proceso, las operaciones de cuello

de botella presentes en diversas actividades. El aporte de los autores en el presente estudio

fue la implementación de procedimientos operativos estándar y mejora continua para la

estandarización de los procesos. El método empleado en el caso de estudio se detalla a

continuación. 1) definir problemas y establecer objetivos; 2) recopilar datos con la ayuda

de un cronometro para el estudio de tiempo y estudio de trabajo; 3) calcular el tiempo

Takt y luego dibujar el VMS actual; 4) identificar residuos mediante análisis de video y

luego separar las actividades de VA y actividades EVN; 5) definir las NVA y realizar

actividades de mejora y; 6) estandarización del trabajo. Como resultado del estudio se ha

mejorado la producción total de 23 a 29 por semana para to dos los modelos de cajas de

cambio. Luego de la implementación de las herramientas lean como 5S, SOP, VSM y

KAIZEN son empleados para reducir el tiempo total de ciclo en un 17%. En cuanto al

balanceo de líneas es un método que ajusta el proceso de producción.

Asimismo, Saba et al. (2021) presenta un estudio donde identificaron como

problema demoras en las entregas de piezas en el rubro automotriz. La motivación de los

autores en el estudio fue la identificación de cuellos de botella en el proceso, retrasos de

producción y demoras en las entregas de las piezas. El aporte que realizar los autores fue

39
realizar el método de investigación de modo mixto para implementar un marco integrado

en la empresa. El método empleado en el caso de estudio es la siguiente: Planificación,

preparación de fase e implementación y validación. Como resultado del estudio lograron

reducir el tiempo de entrega y el tiempo de valor agregado en 26% y 39%

respectivamente. Además de que, más del 50% de reducción en las emisiones de GEI

perjudiciales para el medio ambiente se registró a través de la implementación del marco

integrado.

En otro estudio, Guillen et al. (2018) exponen en su estudio como problema las

entregas a destiempo de 41.67% y un 5% de reprocesos en el área de sellado en el sector

plástico. También, analizaron las incidencias de las órdenes internas de producción que

no se llevaron a cabo satisfactoriamente por escasez de material, obteniendo 22%. La

motivación de los autores en el caso de estudio fue mejorar el cumplimiento de los plazos

de entrega, lo cual se ve afectado por diversas áreas desperdicio en la producción, lo que

ha generado en costos adicionales en horas extras y sanciones. El método empleado para

la implementación fue la siguiente: análisis del proceso actual, definición de mejora y

validación de la propuesta. Como resultado del estudio los productos defectuosos fueron

reducidos del 18% al 10%, los productos de reprocesamiento se redujeron del 7% al 3%

y un aumento en la reposición de materia prima fue de 65% a 90%, llegando a una mejora

en el cumplimiento del tiempo de entrega del 58% al 95%.

De la misma manera, Jiménez et al. (2019) en su estudio identificó como

problema la pérdida de clientes, lo que impacta en la baja rentabilidad de su compañía en

los últimos tres años y el índice de devoluciones de los productos se ha ido

incrementando. La motivación que tuvieron los autores en el estudio fue identificar mudas

en el proceso de producción de una empresa del rubro alimentos y la propuesta de mejora

a través de la metodología Lean Manufacturing. En este sentido, propusieron una

40
metodología de tres pasos. Paso 1, en este paso identificaros las variables para el

diagnóstico del sistema, para lo cual emplearon el diagrama de SIPOC, diagrama de flujo,

Value Stream Mapping (VSM) y diagrama de Pareto; paso 2, en este punto identificaron

los desperdicios o mudas, mediante el análisis de las causas, entrevistas y observación

directa; paso 3, en esta etapa realizaron un análisis sistémico de los desperdicios que

fueron identificados en el proceso; por ello, determinaron a las herramientas Lean para

mejoras sus procesos. Como resultado de su propuesta, lograron caracterizar el estado

actual del proceso, identificaron las tareas que no agregan valor al proceso, lo cual

representaba el 37.7% del tiempo de procesamiento que corresponde a inventarios en

procesos, movimientos innecesarios y cuellos de botella. También, lograron una

reducción del 40% en los desplazamientos y el 44% en los tiempos utilizados en el

desplazamiento del proceso.

Por su lado, Penal et al. (2021) en su estudio identificaron problemas en el

departamento de producción, lo cual impacta en la capacidad de respuesta. La motivación

de los autores para realzar el estudio es que no existe un sistema en el sector del crimpado

que ayude a la gestión de la producción por parte del responsable de la sección. Además,

el método actual requiere varias interrupciones en la producción para que los supervisores

del sector puedan informar a los trabajadores sobre el equipo a producir, tanto al inicio

del turno como al final de la producción del equipo. Posteriormente, los autores organizan

e identifican la materia prima en el supermercado, terminando con una reducción del

tiempo. La metodología que siguieron los autores es la siguiente: 1) Diagnostico, en el

que analizan el problema; 2) Acción planificación, se identifican las acciones de

mejoras;3) Implementación de acciones, se ponen en práctica las acciones que fueron

planificadas;4) Evaluación, se analizan los resultados logrados. Como resultado del

estudio lograron una reducción del 14,9% en el proceso de cambio del proceso de corte

41
 de cables. También, se estimaron los consumos semanales de cableado y se definieron los

procedimientos para generar pedidos de material y suministro a la estación de trabajo.

En otro estudio, los autores Prashant et al. (2020) identificaron problemas en los

tres pilares de la sostenibilidad como la economía, el medio ambiente y la sociedad en los

marcos de producción. La motivación del autor es que desarrollo de la sostenibilidad se ha

convertido en un centro de atención en la sociedad manufacturera para mejorar los procesos

productivos. Además, es escaso las investigaciones sobre los tres pilares de la

sostenibilidad de la economía, el medio ambiente y la sociedad d en los marcos de

producción. Para ello, los autores propusieron la herramienta de Len Six Sigma y

presentaron un marco propuesto para evitar fallas en la implementación y mejorar el

desempeño de sostenibilidad. La metodología que siguieron los autores es la siguiente:

 Conceptos teóricos utilizados en la propuesta: Lean Six Sigma y desarrollo

sostenible.
 Metodología: 1) mejorar el marco disponible, 2) realizar estudio Delphi para
validad el marco, 3) Usar un estudio de caso para verificar marcos, 4) Análisis
cuantitativo
 Resultados (evaluación de sostenibilidad): económico, medio ambiente (emisión
de carbono), y seguridad y ausencia del trabajador.

Como resultado de la investigación lograron ahorrar $ 120,142 por año, en el medio

ambiente ahorraron 257.14 toneladas de CO2 al año, y en lo social, lograron reducir 48

incidentes de seguridad por año, y 24 ausencias de los trabajadores por año.

En el estudio de Kumar et al. (2018), identificaron problemas de baja

productividad, altos costos y problemas de calidad en el sistema de producción de piezas

de automóviles. La motivación de los autores fue el alto índice de productos defectuosos

y desperdicios en la línea de producción, para lo cual destacaron que la implementación

de Lean-Kaizen usando VSM y fuzzy topsis, ofrecen oportunidad de mejora. El método

42
que siguieron los autores es la siguiente: Análisis actual del proceso de producción,

elaboración del mapa del estado actual, considerando la demanda actual del mercado,

propuesta de tiempo de ciclo para la estación, con evento Kaizen, aplicación de la

tecnología difusa, análisis de los datos obtenidos después de la aplicación de Lean-

Kaizen. Como resultado del estudio, lograron mejorar la productividad (57,15%) y se

registraron tiempos de entrega reducidos (69,47%), costos reducidos (65,61%) y tiempo

de ciclo de la estación (75,25%).

De la misma manera, en el estudio de Conceição et al. (2018) el problema

identificado fue una baja producción en el sector del automóvil, debido a la presencia de

desperdicios, movimientos innecesarios, la falta de estandarización de métodos de

trabajo, entre otros. La motivación que tuvieron los autores para realizar el caso de estudio

fue optimizar el proceso de producción en la línea de montaje del sector automóvil con el

propósito de aproximar la producción real a la producción establecida de acuerdo a la

capacidad de la planta. El método empleado en el caso de estudio consta de cinco etapas.

1. En la primera etapa se llevó a cabo una revisión de la literatura, apoyada por

artículos científicos.

2. En la segunda etapa, se procedió esencialmente la identificación de la situación

actual del proceso.

3. La tercera etapa consistió en realizar un análisis crítico de los tiempos estándar

determinados, que revelaron el problema: las actividades sin valor agregado al proceso;

la existencia de cuello de botella; inadecuado saldo de línea. Con el análisis crítico

pudieron identificar los puntos que se pueden mejorar.

4. En la cuarta etapa, con el aprovechamiento de las técnicas y metodologías Lean,

sugirieron varias propuestas para mejorar el proceso.

43
5. La quinta etapa consistió en una presentación de los resultados y beneficios luego

de la implementación.

Resultado del estudio permitió un aumento de la producción del 43% en la línea de

montaje, de 229 partes / hora a 327 partes / hora. La tasa de ocupación se redujo en un

30%, eliminando así la necesidad de activar parcialmente el 2º turno y liberando la

ocupación del 1º turno en un 17%. El trabajo realizado en esta línea de montaje fue

implementado en otras líneas de la misma fábrica.

1.3.3. Casos de éxito

En el caso de estudio de Realyvásquez et al. (2020), los autores identificaron que

la capacidad de producción de la empresa está por debajo de la demanda, y para cumplir

con los pedidos de los clientes, la empresa paga horas extras. La motivación que tuvieron

los autores fue la identificación de movimientos ineficientes, postura corporal incomoda

y altos costos generado por el desequilibrio de la línea de producción en el Departamento

de Ensamblaje de Cajas; por esta razón, los autores proponer incrementan la tasa de

producción de la línea de montaje mediante la estandarización de procesos, mediante el

rediseño de las estaciones de trabajo. El método que siguieron los autores consta de cuatro

pasos.

44
Etapa 1. Análisis del estado actual del proceso productivo

Esta primera etapa consiste en recopilar información del estado actual del proceso
productivo, así como realizar un análisis preliminar. Se ejecutan las siguientes
actividades: describir estaciones de trabajo, creando esquemas del proceso actual,
verificar y analizar el proceso productivo, identificar los indicadores críticos de la
producción y mostrar una propuesta de mejora de la producción al gerente.

Etapa 2. Análisis de tiempos, movimientos y posturas, y diseño antropométrico

En este apartado, se tiene el permiso de la gerencia para realizar la estandarización de

trabajo en el proceso de producción en las estaciones de trabajo. Las actividades están
centradas en analizar el proceso de producción a través de los estudios de tiempos,
movimientos y posturas adoptadas por los operarios. A continuación, se detallan las
actividades:

1. Estudio de tiempos
2. Estudio de movimientos
3. Evaluación ergonómica de posturas
4. Equilibrado de línea de produccin y rediseño antropométrico de los puestos de
trabajo.

Etapa 3. Estandarización visual de tareas

El objetivo de esta etapa es facilitar un soporte visual al método propuesto; por

ello, las principales tareas son: Realizar diagramas de flujo del proceso, desarrollo visual

que ayuden a los operarios y la creación de las plantillas de diseño de estaciones de

trabajo. Los diagramas de flujo ayudan a ver la secuencia de las actividades que se debe

realizar. Por esta razón, se prepara ayudas visuales para cada estación de trabajo con

imágenes, con el propósito de resaltar los puntos más importantes e indicar las

herramientas necesarias.

Etapa 4. Implementación

En este apartado, se implementan los nuevos métodos y trabajos estandarizados

en la línea de producción. Asimismo, se realiza la comparación de los resultados

45
obtenidos con el objetivo inicial para comprobar si se pudo lograr. Si el nuevo método de

trabajo es efectivo, se ajusta la línea de producción al nuevo método. Como resultado de

la investigación, lograron reducir los movimientos ineficientes y posturas corporales de

230 a 78, y el tiempo estándar de 244 a 199 segundos por cada caja ensamblada. También,

la tasa de producción se incrementó en 229 unidades/día y se eliminaron las horas extras.

En el estudio de Mor et al. (2018) identificaron como problema la falta de

procedimientos estándar y los problemas en la productividad en una empresa de

fabricación. La motivación que tuvieron los autores para realizar el estudio fue la

variabilidad de los procesos de fabricación, inexistencia de una secuencia detallada de los

procedimientos de trabajo, falta de valor agregado, perdidas y tiempo de inactividad. El

aporte de los autores en el caso de estudio es la introducción de una nueva perspectiva

para la ejecución del trabajo estandarizado para los procesos de fabricación y la creación

de flujo de trabajo, mejorando la seguridad. La metodología que utilizaron para

desarrollar el estudio consta de un ciclo de cinco etapas.

 Diagnóstico: el estado actual de la fabricación, como el registro de producción y

datos de averías de máquinas y las entrevistas con los operarios de producción.

Finalmente, identificaron las principales áreas de cuello de botella, como la falta

de rutina de trabajo predefinidas e inexistencia de un trabajo equilibrado.

 Planificación de acciones: elaboraron un plan de acción empleando la técnica de

5W2H. Para cada problema (por qué) se desarrolló la propuesta (qué), sugiriendo

mejorar las formas de trabajo (como). Los responsables de la ejecución (quien),

el lugar para llevar a cabo el trabajo (dónde) y el momento para realizar el trabo

(cuándo) se identificó.

46
  Toma de acción: se ejecutó la herramienta de trabajo estándar, mediante tres hojas

diferentes: a). actividad hombre- máquina; b). el cuadro de operación estándar; c).

mesa de combinación de trabajo estándar.

 Evaluación: realizaron el análisis de los resultados con la ejecución del trabajo

estándar y discutido por los altos directivos y ejecutivos de planta. También,

realizaron el análisis para la eliminación de la Muda, Muri y actividades de Mura

presentes en el proceso productivo.

 Especificación de aprendizaje: documentaron el resultado del estudio realizado

Como resultado del estudio lograron ahorrar 31.6 s de tiempo por ciclo de

producto, lo que impulso la producción de 58 piezas, frente a la producción antes de la

mejora era de 45 a 50 piezas en un turno de 7 horas. En definitiva, llegaron a la conclusión

que si hubo mejoras de la productividad del proceso de fabricación de núcleos hasta en

un 6.5% y podrían ser más si estas propuestas se implementan continuamente con el

respaldo de los altos directivos y jefes de la planta de producción.

En un estudio, los autores Tian, Z. & Jeng F. (2021) presentan como problema el

bajo desempeño de los equipos con un porcentaje de OEE actual de 54.23%; además, la

motivación que tuvieron los autores para realizar estudio fue que la empresa todavía

adopta un mantenimiento relativamente atrasado, por lo cual determinaron que la

compañía necesita implementar un modelo de TPM para incrementar la disponibilidad de

sus equipos. En el caso de estudio, la metodología que siguieron los autores para llevar a

cabo la implementación de TPM, vincula diferentes niveles de organización en el

programa, desde la planificación, la implementación hasta el mantenimiento de las

practicas. A continuación, se detallan los niveles del método:

47
  Plan: indica la situación actual de la empresa, donde detalla las causas del

problema, respaldada con evidencia cuantitativa y cualitativa, y el establecimiento

de objetivos a mediano y largo plazo.

 Mejora: la mejora implica una ejecución metódica de una serie de pasos para

lograr el objetivo propuesto.

 Sostener: este punto indica institucionalización de pasos para sostener la mejora.

En la siguiente figura, se muestran los niveles de la metodología empleado en el

caso de estudio.

Nota: TPM implementation model in SMEs. Fuente: Tian, Z. & Jeng F. (2021).
En el caso de estudio, los investigadores primero establecieron el comité de

dirección y designaron un líder. Posteriormente, identificaron el equipo de enfoque, que

se refiere a los siguientes puntos: la familia de productos y el historial de record de fallas

de equipos del año anterior. Seguidamente, el líder lleva a cabo varias sesiones de

capacitación para los integrantes del equipo TPM. Finalmente, el quipo Kaizen decide

establecer un sistema para sostener las mejoras, lo cual consta de cuatro pasos

importantes: estandarización, rutinización, visualización y sistema de patrulla. Como

resultado del estudio, lograron mejorar el nivel de la OEE de 54.33% a 66.90%, por lo

tanto. También, planearon mejoras adicionales en Quech A y Quench B para incrementar

48
su OEE a 65%. Asimismo, utilizaron una encuesta simple para saber los comentarios de

los colaboradores, referente a los conceptos, pasos y beneficios de TPM.

También, los autores Pinto et al. (2020) en su caso de estudio identificaron como

problema las averías en los tornos y en el centro de mecanizado y como consecuencia una

baja disponibilidad de la máquina. La motivación de los autores para realizar el estudio

fue la frecuencia de mantenimientos correctivos en las dos celdas de mecanizado, reducir

tiempo de avería de la maquina provocado por fallas, y reducir el tiempo de las

intervenciones de mantenimiento. El aporte de los autores en el caso de estudio fue la

aplicación de la Mantenimiento Productivo Total (TPM) en las celdas elegidas,

mostrando un significante impacto en la disponibilidad de los equipos. Posteriormente,

se detalla la metodología que se siguieron en el caso de estudio:

 Eliminación de los principales problemas: consiste en analizar e identificar las

principales causas y deben ser eliminadas.

 Mantenimiento autónomo (MA): coloca la responsabilidad del mantenimiento de

rutina en manos de los colaboradores.

 Mantenimiento planificado: consiste en la planificación y realización de las

actividades de mantenimiento por los técnicos o por el propio trabajador, para

mantener el equipo en óptimas condiciones y evitar fallas inesperadas.

 Formación y entrenamiento: consiste en capacitar a los trabajadores y jefes

operativos de información teórica y práctica sobre los equipos con la finalidad de

evitar pérdidas.

Asimismo, con base en los manuales de mantenimiento del equipo, elaboraron

documentos internos, cuyo documento debe tener las tareas de mantenimiento y la

periodicidad respectiva. En cuanto a los planes de mantenimiento, realizaron por tipo de

49
máquina y lo dividieron según la periodicidad, incluyendo tanto tareas autónomas como

planificadas. En la siguiente figura, describe los pasos de la implementación del TPM.

Como resultado del estudio, lograron disminuir las averías en un 23% para los

tornos CNC y en un 38% para los centros de mecanizado CNC, lo que generó un

incremento de la disponibilidad de la máquina y una mejora de la OEE (Global Equipment

Effectiveness) en un 5%.

Finalmente, en el estudio Martins et al. (2021) exponen como problema cuello de

botella del mecanizado de “juntas fijas” en la línea de producción de autopartes en la

industria automotriz. La motivación que tuvieron para realizar el estudio fue solucionar

el problema del cuello de botella del mecanizado, mediante la estrategia de

mantenimiento mixto basado en Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) y

Mantenimiento Productivo Total (TPM). El aporte que realizaron los autores en el caso

de estudio, fue mostrar que aplicar las diferentes herramientas de manera organizada,

capacitar y delegar responsabilidades, puede generar ahorros importantes, convirtiéndose

en la función de mantenimiento más efectiva. Posteriormente, se detalla la metodología

que se siguieron en el caso de estudio:

50
 Pasos Descripción

1 Breve caracterización de la empresa

2 Caracterización de mantenimiento - análisis interno

3 Análisis del rendimiento de la función de mantenimiento

4 Análisis de tiempos de desempeño del mantenimiento preventivo

5 Identificación de activos

6 Enfoque de las acciones de mejora: lluvia de ideas

7 Identificación de activos críticos

8 Gestión del plan de mantenimiento preventivo

9 Creación de hojas de mantenimiento autónomo (AMS)

10 Revisión y mejora de los registros de mantenimiento preventivo

(PMR)

11 Control de anomalías detectadas en PM

12 Herramienta desarrollada para análisis y control de KPI

13 Control de anomalías detectadas en PM

14 Control de costes de la función de mantenimiento

Luego de la identificación de los problemas, iniciaron con el desarrollo de acciones que

permitan lograr los objetivos propuestos. El primer paso fue la identificación de activos

críticos, seguido por una adecuada gestión del Plan de Mantenimiento Preventivo,

elaboración de fichas de Mantenimiento Autónomo (MA), revisión de los Registros de

Mantenimiento Preventivo, control de las anomalías localizadas en el Plan de

Mantenimiento, desarrollo de los KPIs y finalmente, control de costos y mantenimiento.

En el caso de estudio lograron los siguientes resultados: con el mantenimiento autónomo

(MA) redujeron el 66% de las fallas del equipo; las tasas de cumplimiento de los planes

51
de mantenimiento se incrementaron en un 12%. Finalmente, consiguieron una reducción

de 120 060 euros.

Conclusiones

En las empresas Pymes de manufactura, algunos de los problemas que se pueden

presentar según Conceição et al. (2018) es la baja producción, debido a la presencia de

desperdicios, movimientos innecesarios, la falta de estandarización de métodos de

trabajo, entre otros. Por otro lado, Vijay et al. (2020) identificaron problemas de

desequilibrio de la línea de producción, debido a la variación del tiempo de ciclo en el

proceso de producción de sistemas de trasmisión para molinos de viento, ejes y vehículos,

el WIP en el proceso y cuellos de botella. De la misma manera, en el estudio de Mor et

al. (2018) evidenciaron la falta de procedimientos estándar y los problemas en la

productividad en una empresa de fabricación y para dar solución al problema, los

investigadores realizaron la introducción de una nueva perspectiva para la ejecución del

trabajo estandarizado para los procesos de fabricación y la creación de flujo de trabajo,

mejorando la seguridad. Ralyvasquez et al. (2020) identificaron que la capacidad de

producción de la empresa está por debajo de la demanda, y para cumplir con los pedidos

de los clientes, la empresa paga horas extras; por esta razón, los autores proponer

incrementan la tasa de producción de la línea de montaje mediante la estandarización de

procesos y el rediseño de las estaciones de trabajo

En cuanto al estudio de Kovács, G. (2020), la empresa en estudio presentaba

problemas de baja eficiencia en el proceso de fabricación de montaje de componentes de

automoción, altos costos laborares, movimientos de mercadería y operarios de estaciones

de trabajo, bajo nivel de productividad, entre otros; para ello, propone un nuevo método

combinado de la concepción Lean orientado al valor y el diseño de distribución de las

instalaciones para mejorar la eficiencia de fabricación de montaje.

52
 Por otro lado, Ribeiro et al. (2019) en su caso de estudio ha identificado la baja

disponibilidad de una línea de producción, provocado por la alta frecuencia de mal

funcionamiento de la máquina y fallas en uno de los equipos de la línea. La motivación

de que tuvieron los autores fue reducir la frecuencia de mal funcionamiento y fallas en

uno de los equipos para mejorar la disponibilidad de una línea de producción critica

mediante la metodología TPM y acuñada por herramientas de Lean Mantenance. De la

misma manera, Santos et al. (2019) presenta un estudio donde plantea mejorar un

problema de baja disponibilidad de la una línea de producción generado por fallas

recurrentes en la industria alimentaria y para dar solución al problema, clasificaron todos

equipos de la fábrica según importancia para el proceso productivo, permitiendo el

desarrollo y aplicación de un mantenimiento diferenciado.

En el caso de Silva et al. (2017) analizaron el retraso en el tiempo de preparación

de la máquina, lo cual genera productos defectuosos y estas son devueltas por los clientes.

Asimismo, en el caso de estudio de Bataineh et al. (2019) presenta la baja eficiencia de

producción de los equipos, lo cual es de 55.1% y un OEE de 35.17%, donde evidenciaron

exceso de tiempo de inactividad causado por fallas en la máquina enjuagadora. De la

misma manera, Tian, Z. & Jeng F. (2021) presentan bajo desempeño de los equipos con

un porcentaje de OEE actual de 54.23%, ya que la empresa todavía adopta un

mantenimiento relativamente atrasado, por lo cual determinaron que la compañía necesita

implementar un modelo de TPM para incrementar la disponibilidad de sus equipos.

También, Pinto et al. (2020) identificaron como problema las averías en los tornos

y en el centro de mecanizado y como consecuencia una baja disponibilidad de la máquina.

Asimismo, analizaron la frecuencia de mantenimientos correctivos en las dos celdas de

mecanizado, el tiempo de avería de la maquina provocado por fallas, y el tiempo de las

intervenciones de mantenimiento.

53
 Por otro lado, Carrillo et al. (2019) expone el problema de alto índice de

mantenimiento correctivo y poco aprovechamiento de los espacios; asimismo, los equipos

de la empresa muestran fallos debido a diversos motivos. Con el propósito de mitigar el

número de mantenimiento correctivos, los autores realizaron rutinas de inspección,

empleando las herramientas de la metodología Lean (5S y TPM). También, Saba et al.

(2021) analizaron el problema de retrasos en las entregas, causado por cuellos de botella

en el proceso, retrasos de producción y demoras en las entregas de las piezas. En la

investigación de Martins et al. (2021) la empresa del rubro automotriz presenta cuello

de botella del mecanizado de “juntas fijas” en la línea de producción de autopartes. Los

autores realizaron una estrategia de mantenimiento mixto basado en Mantenimiento

Centrado en Confiabilidad (RCM) y Mantenimiento Productivo Total (TPM). Asimismo,

se menciona el caso de Prashant et al. (2020) que plantea evitar fallas mediante la

herramienta Lean Six Sigma y mejorar el desempeño de la sostenibilidad.

También, Jiménez et al. (2019) expone que, la empresa del rubro alimentos viene

presentando problemas de pérdida de clientes, lo que impacta en la baja rentabilidad en

la compañía en los últimos tres años y el índice de devoluciones de los productos se ha

ido incrementando. Asimismo, en el caso de Prashant et al. (2020) plantea evitar fallas

mediante la herramienta Lean Six Sigma y mejorar el desempeño de la sostenibilidad. En

la investigación de Penal et al. (2021) identificaron problemas de producción y la

motivación de los autores y la motivación de los autores para realzar el estudio es que no

existe un sistema en el sector del crimpado que ayude a la gestión de la producción por

parte del responsable de la sección.

Para Mor et al. (2018) las industrias están buscando maneras de mejorar la

productividad y, el trabajo estandarizado es una de las formas para lograr este objetivo y

se define como instrucciones que facilita a elaborar un producto de la manera más

54
eficiente. Asimismo, Kumar et al. (2018) afirma que, en la era del mercado competitivo,

las industrias se encuentran en una presión por reducir los costos, mejorar la calidad de

sus productos, y el concepto Lean-Kaizen es una de las alternativas para lograr beneficios

y hacer frente esta presión.

Ribeiro et al. (2019) alega que, la filosofía Lean tiene como objetivo reducir el

desperdicio en los procesos mejorando la eficiencia de sus procesos con el fin de tener un

flujo continuo de producción, mediante la aplicación de la estandarización de trabajo

desarrollada por Ohno. Además, Conceição et al. (2018) manifiesta que el estudio de

métodos de trabajo consiste esencialmente en establecer la mejora manera de ejecutar las

tareas, agregando valor e incrementando la eficiencia. Adicionalmente, promueve la

eliminación de operaciones innecesarias, tiempos de espera y otros tipos de desperdicios.

Por otro lado, Realyvásquez (2019) expone el caso de estudio en de una imprenta donde

la capacidad de producción de la empresa está por debajo de la demanda, y para cumplir

con los pedidos de los clientes la empresa paga horas extras. Los autores implementaron

el trabajo estandarizado y el rediseñaron de las estaciones de trabajo para incrementan la

tasa de producción de la línea de montaje.

Respecto al TPM, los autores Tian y Jeng (2021) afirman que, en el contexto de

la globalización, las Pymes enfrentan múltiples desafíos, como la baja eficiencia

productiva, la capacidad de gestión y la presión de los competidores. Para hacer frente a

estos desafíos, la gestión eficaz de los equipos es imprescindible; por ello, la metodología

TPM es el mejor aliado en las empresas. Asimismo, Pinto et al. (2020) implementaron el

Mantenimiento Productivo Total (TPM) en las celdas de trabajo, mostrando un

significante impacto en la disponibilidad del equipo. También, con base en los manuales

de mantenimiento del equipo, elaboraron documentos internos, cuyo documento debe

tener las tareas de mantenimiento y la periodicidad respectiva. En el caso de Martins et

55
al. (2021) expone el problema de cuello de botella en el mecanizado de las “juntas fijas”

en una empresa de la industria automotriz y para solucionar este problema,

implementaron la estrategia de mantenimiento mixto basado en Mantenimiento Centrado

en Confiabilidad (RCM) y Mantenimiento Productivo Total (TPM); además, demostraron

que aplicar las diferentes herramientas de manera organizada, capacitando y delegando

responsabilidades, puede generar ahorros importantes. Santos et al. (2019) resalta que la

industria alimentaria está asociada con los altos estándares alimentarios y las

preocupaciones conducen al entorno competitivo. Las producciones están aseguradas por

máquinas y equipos, que necesitan estar en óptimas condiciones de trabajo para cumplir

con la demanda; asimismo, establecieron tres categorías de criticidad: categoría A para

equipos con alta criticidad, categoría B para activos con criticidad moderada y categoría

C para equipos con baja criticidad. A partir de estas tres categorías mencionadas,

establecieron estrategias diferenciadas con el objetivo de enfocar el máximo recurso.

Singh et al. (2018) aplicaron el concepto de mantenimiento móvil de TPM para

reducir el tiempo de averías de las máquinas, la tasa de rechazo y mejorar la

disponibilidad de las máquinas y lograron un incremento promedio de la producción de

las ocho máquinas del 15.63%, reducción media del tiempo de avería de ocho maquinas

del 23.14%, reducción media de la tasa de rechazo de ocho maquinas del 17.94% y el

incremento en OEE del 17.08%. Para Silva et al. (2017) las empresas también aplican

reingeniería, mejora de procesos, TPM o Lena Six Sigma para reducir los tiempos de

preparación de la máquina y es importante centrarse en cada una de las herramientas que

tiene como propósito reducir el tiempo de producción.

Bataineh et al. (2017) resalta que el mantenimiento representa un gran

componente del costo operativo en la mayoría de las empresas manufactureras.

Asimismo, para su implementación necesita la participación de todo el personal de la alta

56
dirección para que el personal este comprometido con el programa de implementación

del TPM. Los pasos cubren aspectos básicos de un sistema de mejora como la

planificación, implementación, verificación, acción correctiva y control.

Finalmente, los artículos presentados en la investigación, tienen algunos

problemas en común como la baja eficiencia, cuellos de botella, falta de estandarización

de trabajo, la baja disponibilidad de las maquinas, exceso de tiempos por fallas. Por

ejemplo, en el estudio de Ralyvazquez et al. (2020), Conceição et al. (2018) y Conceição

et al. (2018) presentan problemas en la producción y desequilibrio de la planta de

producción, debido a la presencia de desperdicios, la falta de estandarización de métodos

de trabajo, variación del tiempo de ciclo y cuellos de botella. También, en el estudio

realizado por Kovács, G. (2020) expone la baja eficiencia en el proceso de fabricación,

altos costos laborares, movimientos de mercadería y operarios, bajo nivel de

productividad, entre otros. Para solucionar los problemas detallados en cada caso de

estudio, los autores emplearon técnicas como la estandarización de trabajo, rediseño de

las estaciones de trabajo y creación de flujo de trabajo.

Por otro lado, Ribeiro et al. (2019), Santos et al. (2019) y Pinto et al. (2020)

presentan problemas de baja disponibilidad de los equipos, provocado por fallas

recurrentes, averías, mal funcionamiento de las maquinas. En el caso de Carrillo et al.

(2019) expone el problema de alto índice de mantenimiento correctivo. Así, también,

Martins et al. (2021) en la empresa de estudio presenta cuello de botella del mecanizado

de “juntas fijas” en la línea de producción de autopartes. Sin embargo, los problemas han

sido solucionados con la metodología TPM, acuñadas por herramientas de Lean

Mantenance y CMR.

57
 El trabajo estandarizado es una herramienta que ayuda a incrementar la

producción y eficiencia. También, permite a las empresas a reducir sus costos, mejorar la

calidad de sus productos. Este método indica paso a paso como se debe realizar las tareas,

y con ello se puede determinar los tiempos de procesamiento, demoras e identificar los

cuellos de botella que ocasionan la baja eficiencia.

Respecto al TPM, es una metodología muy empleada en las industrias

manufactureras, ya que permite incrementar la vida útil de las máquinas, reduce las

averías de los equipos y las paradas por fallas. Sin embargo, para la implementación del

TPM es necesario la participación de todo el personal y los resultados se pueden

evidenciar después en algunos meses.

Limitaciones

1. Artículos que se encuentren dentro de los cuartiles Q1 y Q2.

2. El acceso restringido de algunos artículos científicos de texto completo, ya que la

visualización de estos es previo pago.

3. Todos los artículos de alto impacto se encuentran en idioma inglés.

1.4. Marco normativo

 Normas generales de Codex para la elaboración de queso fresco

La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), es

la agencia responsable de los temas de alimentación y cultura; por esta razón, establece

las Normas generales de Codex para el queso, lo cual se aplican a todos los productos

destinados para la elaboración de queso (FAO,2018).

Tabla 3:Normas generales del Codex para el queso.

Normas internacionales y nacionales

Materias primas -Leche y/o productos obtenidos de la leche.

58
 Quesos que no son sometidos a maduración: Norma
colectiva para el queso no madurado incluido el queso
Aditivos
fresco (CXS 221-2001). Solo pueden utilizar los siguientes
alimentarios
aditivos:
-Conservantes
-Reguladores de acidez
-Colorantes.
Nota: Solo se usan los aditivos indicados con la dosis establecida por
la entidad.

El producto debe cumplir con los niveles máximos de

contaminantes descritos para el producto en la Norma
Contaminantes
general para los contaminantes y las toxinas presentes en
los alimentos. (CXS 193-1995).

Recomiendan que los productos se preparen y se

manipule Según el Código de prácticas de higiene para
Higiene
la leche y productos lácteos (CXC 57-2004).

Existe una norma general para los etiquetados de los

alimentos y, también la Norma general para el uso de
Etiquetado
términos lecheros (CXS 206-1999), como la denominación
del queso, declaración de características, marcado de fecha.

Método de análisis y Para el cumplimiento de las normas, deben utilizar los

muestreo Métodos de análisis y de muestreo recomendados (CXS
234-1999).

Nota: Norma general para el queso, Fuente: (FAO,2018).

Adaptado: Normas internacionales de los alimentos y nacionales.
 Control de calidad de queso fresco

Tabla 4:Control de calidad en queso fresco

CONTROL DE CALIDAD

La leche debe ser de buena calidad, con acidez mayor no mayor al

0.18%, sin impurezas y sin adicionarle agua. Luego debe realizarse
Materia prima pruebas como: densidad, lo cual sirve para verificar la pureza de la

59
 leche; el punto de congelación, que detecta alteraciones; análisis de
acidez por titulación.

En esta etapa se debe utilizar agua hervida y clorada, adicionar el

cuajo y cloruro de calcio en cantidades establecidas. Realizar un
Proceso corte adecuado de la cuajada para obtener un buen desuerado y un
grano de tamaño parejo.

Producto final El producto final no debe tener impurezas ni mal sabor, y debe ser
de color blanco.

Nota: Descripción del producto y proceso de queso fresco. Adaptado: Fichas técnicas de
productos lácteos, (FAO,2017).

 Sistema de APPCC(HACCP)
El Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control – APPCC (HACCP), que

tiene fundamentos científicos y carácter sistemático, permite identificar peligros

específicos y medidas para su control con el fin de garantizar la inocuidad de los

alimentos. Todo Sistema HACCP es susceptible de cambios que pueden derivar de los

avances en el diseño del equipo, los procedimientos la elaboración o el sector tecnológico

(SENASA, 2014). El sistema de HACCP consiste en los siete principios siguientes:

 Realiza análisis de peligros

 Determina los puntos críticos de control (PCC).

 Establece un límite o límites críticos.

 Establece un sistema de vigilancia del control de los PCC.

 Establece las medidas correctivas que han de adoptarse cuando la vigilancia indica

que un determinado PCC no está controlado.

 Establecer procedimientos de comprobación para confirmar que el Sistema de

HACCP funciona eficazmente.
 Establecer un sistema de documentación sobre todos los procedimientos y los
registros apropiados para estos principios y su aplicación.

60
En el presente capítulo, se analizaron los antecedentes del sector de la empresa, a nivel

mundial, Latinoamérica y a nivel nacional. La India es considerado como el mayor

productor de leche, con una representación del 22% del total, seguido por los Estados

Unidos, China, Pakistán y Brasil. Respecto a América Latina, la región ha sido

importadora neta de productos lácteos, con pequeña diferencia de exportadores netos

como los países de Argentina, Uruguay, Nicaragua, y Costa Rica; también, algunos países

que exportan e importan volúmenes importantes de productos lácteos como Perú y Chile.

Asimismo, se llevó a cabo la revisión sistemática de la literatura en base a 20 artículos

académicos pertenecientes. Se incluyeron solo los artículos que se encuentren dentro de

los cuartiles Q1 y Q2, artículos publicados en el periodo 2017 al 2021, que estén en

idioma inglés y español, y solo de fuentes confiables como Science Direct, Scopus, Ebsco

y Proquest. Los resultados de la revisión sistemática fueron 20 artículos, de las cuales el

50 % corresponde a la base de datos Science Direct, el 25% a Scopus, un 15% a Proquest

y un 10% a Ebsco. A continuación, se muestra los resultados de la búsqueda por base de

datos. Asimismo, se destaca que la mayoría de los artículos considerados en la

investigación fueron publicados en el año 2019 y 2020. Finalmente, se analizó el marco

normativo del para conocer a detalle el conjunto de leyes, normas y reglamentos que son

aplicables a las actividades de la empresa Lácteos Verano E.I.R.L. Se tomó como

referencia la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura

(FAO) y SENASA.

61
 CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
En el presente capítulo, se presentará a la empresa en estudio, su estructura

organizacional, los productos que comercializa, clientes, proceso productivo, etc.

Posteriormente, se analizará los datos recopilados demostrando el problema actual de la

empresa con su impacto económico y las causas raíces. Finalmente, se determinará las

herramientas para dar solución al problema, teniendo en cuenta los artículos que fueron

seleccionados en el capítulo anterior.

2.1.Entorno/sector
En el Perú, la producción de derivados lácteos se ha incrementado en un 25% entre los

meses enero y junio respecto al año 2019; de esta manera, el 43% de la producción de

leche nacional son destinados para la elaboración de derivados lácteos, especialmente

quesos, lo cual son producidos por pequeñas y medianas empresas de las diversas

regiones del país (Sistema Integrado d

e Estadística Agraria, 2020).

Por otro lado, se estima que el incremento del consumo per cápita en el Perú es del 81%,

siendo de 2.4. a 4.3. kg /persona/año, sin embargo, muy por debajo de países

consumidores de queso como Grecia 37.4 kg, Francia 26.0 kg, Estados Unidos 14 kg y

Argentina 12 kg (Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego, 2020).

Las empresas del sector lácteo enfrentan problemas de productividad, calidad y

abastecimiento (Ministerio de la Produccion,2017). En ese sentido, Hernández, Vega y

Díaz (2020) en su investigación evaluaron la eficiencia de la producción de quesos en

función a la cuajada al momento de corte, y como resultado de su estudio determino que,

en los quesos de corte de cuajada realizado de manera empírica, obtuvieron un

rendimiento de 9,29 y los sólidos de 41.5%; mientras los quesos cuando el corte se realizó

a la firmeza optima, lograron un rendimiento de 10.69% y un aprovechamiento de solidos

62
de 45%. Por otro lado, (García, Gómez y otros, 2018) buscan desarrollar, gestionar e

implementar la prueba piloto para la estandarización de procesos en las empresas MYPES

de quesos y dulces de leche, para lo cual establecieron indicadores para para la evaluación

de las mejoras, donde las empresas de queso lograron obtener un mayor porcentaje (99%

eficiencia).

2.1.1. Empresa
La empresa Lácteos Verano E.I.R.L., inicia sus operaciones en el 2000 y actualmente

dedicada a elaborar y comercializar productos derivados lácteos cumpliendo estándares

de inocuidad, calidad y los requerimientos de sus clientes, buscando la mejora continua

con personal calificado, siendo responsables socialmente.

En cuanto a la participación de la demanda por tipo de producto, las ventas se concentran

en el producto Queso fresco con un total 268,698 kilos y un ingreso de 3,493,972.29 soles,

el Queso mozzarella 32,000 kilos con un ingreso de 1,024,000 soles, el Queso fundido

28,700 kilos con un ingreso de 216,000 soles y finalmente, el Queso Ricota con 12,000

kilos vendidos genero un ingreso de 216,000 soles.

 Misión
“Elaborar y comercializar productos derivados lácteos cumpliendo los estándares de

inocuidad, calidad y los requerimientos de sus clientes buscando la mejora continua con

personal calificado, siendo responsables socialmente”

 Visión
“Al 2022 ser reconocidos por el fuerte posicionamiento de nuestra marca Vaché, la

calidad e innovación de nuestros productos con presencia a nivel nacional.

 Organigrama de la empresa

63
Figura 15:Organigrama de la empresa

Fuente: la empresa

Productos de la empresa

Los productos que ofrece la empresa se muestran a continuación:

Figura 16:productos de la empresa

Queso fresco Queso Mozzarella

Fuente: la empresa

64
Figura 17:productos de la empresa

Queso ricota Queso fundido

Fuente: la empresa

En la figura 4 y 5, se muestran los productos que actualmente comercializa la empresa.

2.1.2. Procesos
2.1.2.1. Mapa de procesos

En este apartado, se muestra el mapa de procesos de la empresa Lácteos Verano E.I.R.L.,

lo cual está compuesto por tres pilares: proceso estratégico, proceso operativo o clave y

proceso de apoyo. El proceso estratégico, tiene como finalidad generar alianzas

estratégicas con empresas clientes y proveedores. En el proceso clave, se identificó los

subprocesos de la empresa como: recepción de materia prima, lo cual consiste en

decepcionar el material y realizar el análisis de la materia prima(leche); la pasteurización

cuyo objetivo es eliminar los agentes patógenos de leche; el enfriamiento tiene la función

de enfriar la leche para el siguiente subproceso; el cuajado sirve para coagular la leche y

se realiza mediante el cuajo; el salado tiene como función expulsar el exceso de suero;

el moldeado consiste en darle forma al cuajo y quitarle el suero; el refrigerado conserva

el producto y finalmente, el empaquetado que consiste en colocar el producto en bolsas

para su conservación.

65
Como soporte de los dos procesos descritos anteriormente, la empresa cuenta con tres

procesos principales de soporte: logística, sistemas, recursos humanos y mantenimiento.

Figura 18:Mapa de procesos de la empresa Lácteos Verano E.I.R.l

Elaboración: propia

2.1.3. Clientes
La empresa cuenta con un listado de clientes que se detallan en la siguiente tabla.

Tabla 5:Listado de clientes de la empresa

Nro. Clientes
1 Plaza Vea
2 San Antonio
3 Pardos Chicken
4 Mangos
5 Bodegas
6 Mercados
Elaboración: propia

66
2.1.4. Competidores
Los competidores más cercanos son Gloria, Nestlé y Laive quienes por poseer

tecnología de punta manejan eficiencia alta y siendo la empresa de estudio una MYPE, la

comparación o el objetivo se considera las grandes empresas, no estaría acorde a la

búsqueda de los resultados esperados para este estudio.

Según el informe de Class y Asociados (2018) el mercado de productos lácteos en

el Perú se concentra en tres grandes empresas, ya que estas abastecen el 90% del mercado

y son Gloria, Nestlé y Laive, mientras que el 10% lo conforman empresas de menor

tamaño.

2.1.5. Alcance de la investigación

El alcance de la presente investigación, se concentra en el proceso clave que tiene la

empresa, lo cual es el proceso de producción.

Figura 19:Proceso clave de la empresa

Elaboración: propia

En el periodo 2019, la compañía ha producido y vendido un total de 268,698 kilos de

queso fresco, tal como se muestra en la siguiente figura.

67
 Figura 20:Kilos producidos por producto

Kilos producidos por producto-2019

300,000 268,698
250,000
Kilos producidos

200,000
150,000
100,000
50,000 32,000 28,700
12,000
-
Queso fresco Queso Queso Ricota Queso
mozarella Fundido
Productos

Elaboración: propia

En ese mismo periodo, la empresa ha generado ventas por un total de S/5,077,472.29

soles.

Figura 21:venta anual y porcentaje de participación 2019.

Elaboración: propia

68
De acuerdo a la figura 6, el queso fresco tiene una representación del 69% del total de los

ingresos por las ventas, lo cual significa que este producto tiene mayor importancia para

la empresa. Por esta razón, el presente estudio se realizará en función a este producto.

2.1.6. Proceso productivo de la empresa

El proceso y actividades que se desarrollan para la elaboración de queso fresco se

describen a continuación:

1. Área de recepción de materia prima

En el área de recepción de la materia prima se llevan a cabo las actividades como

análisis de acidez, densidad, temperatura, y control de presencia de antibióticos

en la leche, los cuales son significativos su detección, puesto que, son los que

determinan la calidad de la materia prima que se empleará para la elaboración de

queso fresco. La materia prima(leche) se almacenan en el tanque pulmón como se

muestra en la siguiente figura.

Figura 22:Tanque de almacenamiento

Fuente: la empresa

69
3. Pasteurizado

En el proceso de pasteurización la leche de calienta a 65 °C. de temperatura por un

periodo de 35 minutos, luego pasa al proceso de enfriado.

4. Enfriamiento

Este proceso empieza con abrir la llave fría para que luego pase al silo para que enfríe

la leche hasta lograr la temperatura adecuada antes de pasar al proceso de cuajo, donde

la temperatura debe estar en 56 °C.

5. Cuajado de leche

En este proceso se mide la cantidad de cuajo que se va a adicionar en la tina y esta

debe ser de 250 mml por 1500 litros de leche para su posterior coagulación, luego se

realiza el batido con el fin de lograr una mezcla homogénea de la leche con el cuajo y

se deja reposar.

6. Corte manual de la cuaja

Se procede a cortar la cuaja con la ayuda de una tira, tal como se muestra en el

siguiente gráfico.

Figura 23:Corte manual de la cuaja

Fuente: la empresa

70
7. Salado de queso

El proceso de salado consiste en adicionar sal a la cuaja.

Figura 24:Salado del queso

Fuente: la empresa

8. Moldeo de queso

Retirar el queso de la tina con un molde de plástico, luego colocar en la en la mesa de

acero inoxidable, para dejar salir el suero por completo, tal como se muestra en la

siguiente imagen.

Figura 25:Moldeado de queso

Fuente: la empresa

71
9. Refrigerado
Una vez que el queso se encuentra en los moldes, se procede a transportar los quesos a la

cámara de refrigeración para su conservación.

10. Empaquetado
Una vez que el queso está seco, se traslada al área de empaquetado para luego embolsarlo

y luego es amarrado con una pita.

2.1.7. Flujograma del área de producción de queso fresco

El diagrama de flujo permite visualizar las actividades de los procesos y a su vez tener un

panorama general del área en estudio. A continuación, se muestra el diagrama de flujo

actual de la empresa.

72
Figura 26: Flujograma del área de producción de queso fresco

Elaboración: propia

73
2.1.8. D.O.P.-Elaboración de queso fresco

El DOP de elaboración de queso fresco inicia con la recepción de la materia prima (leche),

la operación es considerada importante, ya que en los análisis de la leche se determina la

calidad, y como consecuencia la calidad del producto final.

Figura 27:D.O.P.-Elaboración de queso fresco

Elaboración: propia

74
2.2. Identificación de los problemas
2.2.1. Problema 1: baja eficiencia
En primer lugar, en el proceso de elaboración de queso fresco existen actividades que no

agregan valor(AV), ya que no están estandarizadas, es decir, no están bien definidas la

secuencia de las operaciones, lo cual genera productos defectuosos y demoras en el

proceso; asimismo, la organización no cuenta con las herramientas necesarias para reducir

los tiempos mediante la eliminación de desperdicios.

Cuello de botella

En la siguiente tabla, se evidencia que el cuello de botella es el proceso de refrigerado

con un tiempo de 210.5 minutos/lote; sin embargo, el refrigerado en un proceso que no

se puede mejorar dado que es un tiempo necesario para lograr un mejor acabado de los

productos. Por tal razón, se seleccionó el cuajado de leche con un tiempo de 62.4 min/lote

como cuello de botella para realizar el estudio del tiempo estándar.

Tabla 6: procesos

Tiempo Tiempo de
Procesos observado cuello de
min/lote botella (min)
Recepción de materia prima 27.74
Pasteurización de leche 25.94
Enfriamiento de leche 24.91
Cuajado la leche 62.4
Salado de queso 19.8 62.4
Moldeado de queso 20.74
Refrigerado 210.5
Empaquetado 49.7
Tiempo total 441.73
Elaboración: propia

Según la tabla, se determinó que el tiempo de cuajado de leche es el cuello de botella, por

lo tanto, se realizará el estudio de tiempos. Para determinar el tamaño de la muestra, es

75
 necesario tener un numero de observaciones preliminares. A continuación, se muestran

las 10 observaciones de cada las actividades del proceso de cuajado de leche.

Tabla 7:Observaciones preliminares de cuajado de leche

Muestras preliminares(min)
Cuajada de
leche
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 X S VC

Medir cuajo 2 1.7 1.6 1.6 1.8 2 1.6 1.6 1.8 1.7 1.74 0.158 0.091
Dosificar
0.8 0.9 0.8 0.9 1 0.8 0.8 0.9 1 0.9 0.88 0.079 0.090
cuajo
Dejar coagular 38.1 37 39 38 38.2 38.1 39 38 38.2 37 38.06 0.672 0.018
Realizar corte
manual de 6 6.1 5.5 5.6 5.8 6 5.5 5.6 5.8 6.1 5.8 0.240 0.041
leche
Dejar reposar I 2.7 2.5 2.5 2.4 2.5 2.7 2.5 2.4 2.5 2.5 2.52 0.103 0.041
Realizar
1.7 1.8 1.5 1.7 1.7 1.7 1.5 1.7 1.7 1.8 1.68 0.103 0.061
batido I
Dejar reposar
2 1.4 1.5 1.7 1.8 2 1.5 1.7 1.8 1.4 1.68 0.225 0.134
II
Desuerado I 4 4.2 4.2 4 4.5 4 4.2 4 4.5 4.2 4.18 0.193 0.046
Realizar
1.7 1.8 1.5 1.9 1.5 1.7 1.5 1.9 1.5 1.8 1.68 0.169 0.100
batido II
Desuerado II 4 4.4 4 4.5 4 4 4 4.5 4 4.4 4.18 0.235 0.056

Total 62.4

Fuente: la empresa

De acuerdo a la tabla, se selecciona el mayor valor de CV es de 0.134, con promedio 1.68

y con desviación estándar de 0.225. Seguidamente, se determina el valor “t” (porque

n<30), con un nivel de confianza del 95%. Grados de libertad (n-1).

Si se trabaja con NC = 95%, se debe encontrar la probabilidad:

1−NC
Probabilidad = NC + ( ) = 0.975
2

1−0.95
Probabilidad = 0.95 + ( 2
) = 0.975

El valor de grados de libertad (gl),sería: 𝑔𝑙 = 𝑛 − 1 = 9

76
El valor 0.975 y un gl de 9, se buscan en la tabla de t. student.

El valor t= 2.776

Er= 0.06

Tabla 8:Datos para hallar la N

Valor “t” 2.262

Er 0.06
S 0.225
̅
𝑿 1.68
Elaboración: propia

Posteriormente, se reemplazan los datos obtenidos en la siguiente fórmula para

determinar el número de observaciones:

t×s 2
N= ( )
Er × x̅
2.262 × 0.225 2
N= ( )
0.06 × 1.68

𝑁 = 25.49 ≈ 26 observaciones

Como el resultado de la N es igual a 26, entonces se deben tomar 16 observaciones más.

En este caso, ya no se realizarán las observaciones pendientes debido a la situación actual

que estamos atravesando, por ello solo se trabajarán con las 10 observaciones

preliminares. En la siguiente tabla, se muestra el tiempo observado del cuajado de leche.

Tabla 9:Tiempo observado por actividad

Nro. Actividades Tiempo

observado (min)/lote
1 Medir cuajo 1.74
2 Dosificar cuajo 0.88
3 Dejar coagular 38.06
4 Realizar corte manual de leche 5.8
5 Dejar reposar I 2.52
6 Realizar batido I 1.68
7 Dejar reposar II 1.68
8 Desuerado I 4.18
9 Realizar batido II 1.68

77
 10 Desuerado II 4.18

Tiempo total observado (min) 62.4

Elaboración: propia

Seguidamente, se le va a asignar un factor de valoración del método Westing house y

suplementos a cada uno de los operarios según el nivel de su desempeño. Las bases de la

valoración están determinadas por cuadro factores: habilidad, esfuerzo, condiciones y

consistencia.

Tabla 10:Factor de valoración por operario

Factor de valoración
ítem O1 O2 O3
Habilidad 0.03 0.02 0.02
Esfuerzo 0.01 0 0.01
Condiciones 0.00 0.01 0.00
Consistencia 0.00 0.01 0.01
TOTAL 0.04 0.04 0.04
Elaboración: propia

También, se considera las tolerancias de los trabajadores, para lo cual se les asigno los

suplementos que están expresados en porcentaje y estos porcentajes fueron elaboradas

por la OIT.

Tabla 11:Suplementos por descanso

Suplementos
Hombre O1 O2 O3
Suplementos Necesidades personales 0.05 0.05 0.05
Constantes
Básico por fatiga 0.04 0.04 0.04
Trabajo de pie 0.02 0.02 0.02
Uso de fuerza 0.01 0.01 0.01
Postura anormal 0 0 0
Suplementos Iluminación 0 0 0
Variables Condiciones atmosféricas 0 0 0
Concentración intensa 0 0 0
Ruido 0 0 0
Tensión mental 0.01 0.01 0.01
Monotonía mental 0.01 0.01 0.01
Monotonía física 0.01 0.01 0.01
78
 Total 0.15 0.15 0.15
Elaboración: propia

Según las tablas 5 y 6, se determina que el factor de valoración promedio es de 0.04 y la

tolerancia promedio es de 15%. Tomando como referencia los valores antes mencionados,

se establecen los siguientes tiempos normales y tiempos estándar.

Tabla 12:Tiempo estimado de cuajado

Nro. Actividades Tiempo Tiempo Tiempo

observado Normal estándar
(TO)/min (TN)/min (TS)/min
1 Medir cuajo 1.74 1.80 2.08
2 Dosificar cuajo 0.88 0.91 1.05
3 Dejar coagular 38.06 39.58 45.5
4 Realizar corte manual de
5.8 6.03 7.00
leche
5 Dejar reposar I 2.52 2.62 3.0
6 Realizar batido I 1.68 1.74 2.0
7 Dejar reposar II 1.68 1.74 2.0
8 Desuerado I 4.18 1.74 2.0
9 Realizar batido II 1.68 4.34 5.00
10 Desuerado II 4.18 4.34 5.00

Tiempo total observado (min) 62.4 64.89 74.60

Elaboración: propia

Según la tabla, se muestra que el tiempo estándar de las actividades es de 74.6 minutos.

Posteriormente, se procede a calcular la eficiencia del proceso, para lo cual se empleó el

estudio de tiempos, y permitió registrar los tiempos y ritmos de trabajo que intervienen

en el desarrollo de cada actividad.

En la empresa Lácteos Verano E.I.R.L. los operarios de producción laborar en un turno

de 8 horas, 6 días a la semana y con un sueldo promedio de 1,500 soles al mes. Las

producciones se trabajan en lotes y cada lote consta de 242 kilos. Posteriormente, con

estos tiempos estándar de cuajada de leche, se calcula la eficiencia actual de elaboración

de queso fresco en función a la capacidad de la empresa.

79
 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
%𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎

Tabla 13: Eficiencia actual del proceso de elaboración de queso fresco

Producción Producción Eficiencia
Mes
esperada(kg) mensual(kg)
Enero 36,707 25,902.60 71%
Febrero 36,707 26,618.10 73%
Marzo 36,707 23,665.50 64%
Abril 36,707 20,453.50 56%
Mayo 36,707 26,734.00 73%
Junio 36,707 19,834.50 54%
Julio 36,707 21,347.60 58%
Agosto 36,707 22,905.30 62%
Setiembre 36,707 19,531.60 53%
Octubre 36,707 18,036.00 49%
Noviembre 36,707 18,718.60 51%
Diciembre 36,707 25,950.70 71%
Total 440,488 269,698 61%
Elaboración: propia

En la tabla, se aprecia que la empresa ha venido trabajando durante el 2019 a un nivel

promedio de 61% de eficiencia, ya que la empresa esperaba producir 440,488 kilos de

queso al año, pero solo ha producido 269,698 kilos por lo que existe una diferencia de

170,790 kilos que se deja de producir.

Figura 28:Porcentaje de eficiencia actual del proceso

Elaboración: propia
80
Se concluye que, la eficiencia actual de la empresa es de 61% y eso genera sobrecostos o

tiempos no planificados; por lo tanto, se debe calcular el impacto económico de este

problema. Además, se debe considerar que la empresa produce en lotes de (242 kilos).

Seguidamente, se procede al cálculo del impacto económico.

Impacto económico: Baja eficiencia

Horas extras

En la empresa Lácteos Verano E.I.R.L. los operarios de producción laborar en un turno

de 8 horas con un sueldo promedio de 1,500 soles al mes y 6.25 soles por hora de trabajo.

El no lograr una eficiencia en el proceso de elaboración de queso fresco, como

consecuencia genera horas extras para cumplir con las entregas de los pedidos.

Según el Ministerio de Trabajo (Mintra, 2018) el pago de la hora extra se calcula en base

al sueldo que percibe el colaborador; por ello, se paga por las 2 primeras horas más de

al costo de la hora. En la siguiente tabla, se detallan los números de horas extras en el

periodo 2019 y el gasto en las horas hombre por la baja eficiencia que ha presentado la

empresa, lo cual asciende a un total de 53,515.30 soles.

Tabla 14:Gastos por H.H.

Nro. De Costo Nro. De Costo Costo total

Mes Horas Horas Horas Horas de las Horas Extras
Extras- Extras-Tasa Extras-Tasa Extras- S/.
Tasa 25%) (25%)S/. (35%) Tasa
(35%)S/.
Enero 310.00 2,421.10 269.00 2,269.7 4,690.79
Febrero 250.00 1,952.50 270.00 2,278.1 4,230.63
Marzo 320.00 2,499.20 278.00 2,345.6 4,844.83
Abril 315.00 2,460.15 205.00 1,729.7 4,189.84
Mayo 332.00 2,592.92 239.00 2,016.6 4,609.48
Junio 330.00 2,577.30 200.00 1,687.5 4,264.80
Julio 326.41 2,549.26 220.00 1,856.3 4,405.51
Agosto 315.42 2,463.43 230.00 1,940.6 4,404.06
Setiembre 320.00 2,499.20 200.00 1,687.5 4,186.70

81
Octubre 331.00 2,585.11 210.00 1,771.9 4,356.99
Noviembre 350.00 2,733.50 215.00 1,814.1 4,547.56
Diciembre 336.00 2,624.16 256.00 2,160.0 4,784.16
Total 3,835.8 29,957.83 2,792.0 23,557.50 53,515.30
Elaboración: propia

Asimismo, para la producción de queso fresco se utilizan maquinarias y equipos que

funcionan con energía eléctrica y con GLP. En la siguiente tabla, se muestran los gastos

de combustible y energía por la baja eficiencia fue de 37,182. soles durante el año 2019.

Tabla 15:Gastos en combustible y energía eléctrica

Caldero 30 HP Consumo de energía

Tanque Cuarto Costo
Mes GLP/g Costo S/. almacén de frio Costo S/. total
al de leche S/.
KWh KWh
Enero 95 S/ 617 1004 2042 S/ 1,757 S/ 2,373
Febrero 89 S/ 575 937 1906 S/ 1,640 S/ 2,215
Marzo 114 S/ 740 1205 2451 S/ 2,108 S/ 2,848
Abril 141 S/ 918 1495 3041 S/ 2,616 S/ 3,534
Mayo 86 S/ 562 915 1861 S/ 1,601 S/ 2,162
Junio 148 S/ 959 1562 3177 S/ 2,733 S/ 3,692
Julio 133 S/ 863 1406 2859 S/ 2,459 S/ 3,323
Agosto 120 S/ 781 1272 2587 S/ 2,225 S/ 3,006
Setiembre 150 S/ 973 1585 3222 S/ 2,772 S/ 3,745
Octubre 162 S/ 1,055 1719 3495 S/ 3,006 S/ 4,061
Noviembre 156 S/ 1,014 1652 3358 S/ 2,889 S/ 3,903
Diciembre 93 S/ 603 982 1997 S/ 1,718 S/ 2,321
S/
Total 1,486 S/ 9,660 15,736 31,996 27,522 S/ 37,182
Elaboración: propia

Finalmente, sumando los montos de las tablas mostradas, la empresa gasto un total de

90,697.30 soles por presentar baja eficiencia en el proceso de elaboración de queso fresco

en el periodo 2019.

Impacto económico de problema 1(baja eficiencia): 90,697.30 soles/año

2.2.2. Problema 2: Retraso en entrega de productos

En el periodo analizado, la empresa Lácteos Verano E.I.R.L. ha presentado retraso en las

entregas de los pedidos a los clientes, lo cual se debe a una mala gestión de logística y

82
por falta de una planificación con las áreas involucradas. Por otro lado, el chofer incumple

con las horas de llegada para realizar el traslado de la carga, debido al mismo retraso que

tiene en las entregas, y por falta de compromiso por parte del colaborador. Además, se

verifica que no tienen un corte de los pedidos en el área comercial, admitiendo que las

ordenes se pasen tarde al área de producción para su preparación del pedido.

Tabla 16: Cantidad de pedidos periodo 2019

Pedidos Pedido
Total de
Mes cumplido retrasado
pedidos
(kg) (kg)
Enero 950.00 320 1,270.00
Febrero 850.00 200 1,050.00
Marzo 900.00 175 1,075.00
Abril 854.00 158 1,012.00
Mayo 878.00 200 1,078.00
Junio 901.00 275 1,176.00
Julio 900.00 120 1,020.00
Agosto 920.00 230 1,150.00
Setiembre 789.00 250 1,039.00
Octubre 786.00 340 1,126.00
Noviembre 856.00 210 1,066.00
Diciembre 1,230.00 220 1,450.00
Total 10814 2,698 13,512
% 80% 20% 100%
Elaboración: propia
De acuerdo a la tabla anterior, se puede evidenciar el 20% del total de los pedidos que

fueron atendidos en el periodo 2019, se entregaron retrasado.

Figura 29:Pedidos cumplidos vs retrasado

Elaboración: propia
83
La planta de la empresa está situada en Ate, y el transportista parte desde esta zona a los

diversos distritos para hacer las entregas correspondientes y retorna por la tarde hacia el

mismo lugar. Asimismo, se analizará cuáles fueron las rutas que se han entregado los

pedidos fuera de tiempo, cuantos kilómetros de recorrido y cuantas horas hombre han

empleado para hacer las entregas.

Tabla 17:Zonas de reparto en Lima

Distritos de Tiempo Total de

Total Tiempo en
reparto Km (min.) pedido
km/año horas/año
atrasado
Ate-Miraflores 26 35 650 16,900.00 379
Miraflores- 10
18 450 4,500.00 135
Surco
Surco-San 5
12 569 2,845.00 114
Borja
San Borja- 15
30 502 7,530.00 251
Breña
Breña-Santa 16
36 527 8,432.00 316
Anita
Santa Anita-Ate 18 35 650 18.00 0.6

Total 110 170 2,698 40,225.00 1,196

Elaboración: propia

De acuerdo la siguiente tabla, en el periodo 2019 el transportista ha recorrido un total de

40,225 km y un total de 1,196 horas para hacer las entregas de los pedidos con retraso.

Impacto económico por entrega de pedidos retrasados

𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 ℎ. ℎ. 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑟 = 7.5 𝑥 1,196 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 8,970 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠/𝑎ñ𝑜
𝐻. 𝐻.

𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 ℎ. ℎ. 𝑎𝑢𝑥𝑖𝑙𝑖𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑜 = 6.25 𝑥 1,196 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 7,475 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠/𝑎ñ𝑜
𝐻. 𝐻.

𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑘𝑚
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑠𝑜𝑙𝑖𝑛𝑎 𝑑𝑒 90 = 0.532 𝑥 40,225 𝑎ñ𝑜 = 21,399𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠/𝑎ñ𝑜
𝑘𝑚

Es necesario indicar que, el costo de gasolina por galón es de 10.64 soles y el

84
rendimiento es de 20 km/gal.

El costo total por reparto de pedidos retrasado es de 37,844 soles/año.

Impacto económico de problema 2 (Retraso en entrega de productos): 37,844

soles/año

2.3.3. Problema 3: Bajo rendimiento de materia prima

El rendimiento del queso expresa la cantidad de queso obtenido a partir de una cantidad

de leche, generalmente de 6 litros de leche se logra 1 kilo de queso. El costo de la materia

prima(leche) es de 1.33 soles el litro. A continuación, se muestra el historial de la cantidad

de rendimiento real versus el ideal en el periodo 2019.

Tabla 18:Rendimiento de materia prima

Litros de Rendimiento Rendimiento variabilidad

Mes
leche Real (kg) ideal(kg) (kg)
Enero
154,396.12 24,902.60 25,732.69 830.09
Febrero
165,032.41 26,618.13 27,505.40 887.27
Marzo
146,725.80 23,665.45 24,454.30 788.85
Abril
126,811.43 20,453.46 21,135.24 681.78
Mayo
165,750.80 26,734.00 27,625.13 891.13
Junio
122,973.90 19,834.50 20,495.65 661.15
Julio
132,355.12 21,347.60 22,059.19 711.59
Agosto
142,012.98 22,905.32 23,668.83 763.51
Septiembre
121,095.98 19,531.61 20,182.66 651.05
Octubre
111,823.01 18,035.97 18,637.17 601.20
Noviembre
116,055.20 18,718.58 19,342.53 623.95
Diciembre
160,894.03 25,950.65 26,815.67 865.02
Total 1,665,926.78 268,697.87 277,654.46 8,956.60
Fuente: elaboración propia

85
Figura 30:Rendimiento real vs rendimiento ideal

Elaboración: propia

De acuerdo a la figura mostrada, se pierde un total de 8,956 litros de materia prima.

Posteriormente, se procede con el cálculo del costo de la materia prima durante el periodo

analizado.

8,956 𝑙𝑖𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑥 1.33 = 11,912. 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠

Impacto económico de problema 3 (bajo rendimiento): 11,912 soles/año

Tabla 19:Impacto económico total de los problemas

Impacto %
Nro. Problemas %
económico acumulado
S/
1 65%
Baja eficiencia 90,697.30 65%

Retrasos en entrega de
2 S/.37,844.00 28% 91%
productos.
3 Bajo rendimiento de MP. S/.11,912.00 9% 100%
TOTAL 140,453.30 100%
Elaboración: propia

86
Figura 31:Impacto económico total

Elaboración: propia
Brecha técnica
De acuerdo a la figura, se puede concluir que el mayor problema respecto al impacto

económico total, lo conforma la baja eficiencia de producción de queso fresco, lo cual

representa un 65% del impacto económico total, siendo este equivalente a S/. 90,697.30.

En este contexto, al otro lado de la producción existen empresas artesanales como

industria alimentaria Huacaríz, en Cajamarca que trabajan a una eficiencia del 76% en la

elaboración de quesos (Bautista & Huaman, 2019).

También, es el caso de estudio de una institución CEFOP en Celendín, Cajamarca que

trabaja con una eficiencia de producción de queso fresco a un nivel del 64%, lo cual

consideran que esta desarrollada, sin embargo, no descartan la posibilidad de mejorar este

indicador (Perez, 2019).

Por lo tanto, se decidió realizar la búsqueda de casos de éxito en Latinoamérica para

escenarios similares para el caso de estudio.

Los autores García et al. (2018) realizaron un estudio en las Pymes de quesos y dulces de

leche en el norte de Jalisco, México, y en su balance de línea de proceso de queso fresco

87
con entrada 760.1 kg t salidas 758.7 kg, teniendo como perdida 1.3 kg, lograron un 99%

de eficiencia del proceso.

También, el estudio de Ramiro et al. (2018) a través de un sistema tecnológico de

producción de queso fresco con mayor aprovechamiento de sus componentes de leche,

determinaron una producción integral de los sólidos totales de leche entrante al sistema

del 91,0% de eficiencia. Este porcentaje alcanzado constituye un excelente y novedoso

resultado para las queseras artesanales en Cuba.

Según los estudios mostrados en los párrafos precedentes, el promedio de la eficiencia en

empresas similares en el Perú, es del 70%. Asimismo, en otros estudios y otros escenarios

con mayor tecnología, la eficiencia se encuentra en 91% y 99 %. Para efectos del presente

trabajo de investigación, se considerará el promedio del escenario peruano

correspondiente al 70% de eficiencia y teniendo como aliado histórico en la empresa un

promedio de 71%, lo cual evidencia la posibilidad de retornar a la situación previa con la

que venía trabajando.

2.3. Análisis de causas raíz

El problema de la baja eficiencia sucede por tres motivos:

2.3.1. Motivo 1: Productos defectuosos

El área de control de calidad tiene como una de sus funciones llevar el control e informar

sobre el nivel de productos con defectos que suelen presentarse durante el proceso y su

etapa final de la elaboración de queso, ya que se inspeccionara características como el

desuerado, impurezas y el color blanco del queso fresco.

2.3.1.1. Causa 1: Errores en coagulado y medida de cuajo

Los errores en coagulado y medida de cuajo generan productos defectuosos, ya que estas

presentan un sabor amargo al pasar de los días, debido a que no existen métodos de trabajo

88
y los colaboradores difieren en actividades en el proceso de cuajado que son críticas para

asegurar la calidad del producto final.

Asimismo, estos productos son devueltos por los clientes y solo aceptan productos con

defectos antes comprobados. Si el cliente se comunica con el área comercial para hacer

la devolución, se coordina con el supervisor y con el transportista para para realizar el

recojo del producto.

Tabla 20:Registro de cantidad total de productos defectuosos

Mes Vendidos (kg) Defectos (kg) %

Enero 24903 206 0.8%
Febrero 26618 200 0.8%
Marzo 23665 205 0.9%
Abril 20453 190 0.9%
Mayo 26734 215 0.8%
Junio 19835 211 1.1%
Julio 21348 195 0.9%
Agosto 22905 180 0.8%
Septiembre 19532 210 1.1%
Octubre 18036 220 1.2%
Noviembre 18719 216 1.2%
Diciembre 25951 200 0.8%
Total 268,697.87 2,448.00 0.9%
Elaboración: propia
Figura 32:Porcentaje de productos defectuosos

Porcentaje de productos defectuosos

30000 1.4%
25000 1.2% 1.2%
1.2%
1.1% 1.1% 1.0%
0.8% 0.8% 0.9% 0.9% 0.8%
20000 0.9%
15000 0.8% 0.8%
0.6%
10000 0.4%
5000 0.2%
0 0.0%

Vendidos %

Elaboración: propia

89
En el periodo 2019, se produjeron 268,698 kilos de queso fresco (1,114 lotes) y

devolvieron un total de 2,448 kilos de queso fresco por presentar sabor amargo. Esta

cantidad representa un 0.9% de los productos vendidos.

En el proceso de cuajado, se debe dosificar el cuajo de 16.5 g a la leche y luego se deja

coagular la leche por un tiempo de 45.5 minutos a una temperatura de 39° C- 42°C,

después se debe realizar el corte manual cuidadosamente para asegurar la calidad del

producto.

En la empresa en estudio, los colaboradores llevan este proceso sin tener en cuenta los

procedimientos para realizar el trabajo de la manera más eficiente, por lo que las

actividades que realiza un operario es diferente al otro. Además, hay operarios que

trabajan mucho tiempo en la empresa y son los que enseñan a los colaboradores nuevos;

sin embargo, no hay nada establecido para que puedan guiarse. A continuación, se

muestra el DAP del proceso de cuajado de leche.

Figura 33:DAP del proceso de cuajado de leche.

Elaboración: propia

90
En la siguiente tabla se muestran las actividades de cuatro operarios, donde se verifica

que defieren en las actividades del proceso de cuajada:

Tabla 21:Diferencia de actividades de los operarios en el proceso de cuajada

Operario Actividades
1 2 3
Operario 1 No mide el Deja coagular la leche a Emplea tiempo de
cuajo temperatura adecuada (39° C- coagulado de 40
42°C) min.
Operario 2 Mide el cuajo Deja coagular la leche a la Emplea tiempo de
(16.5 g) temperatura adecuada (39° C- coagulado de 45.5
42°C) min.
Operario 3 No mide el No deja coagular la leche a la Emplea tiempo de
cuajo temperatura adecuada (39° C- coagulado de 45
42°C) min.
Operario 4 Mide el cuajo No deja coagular la leche a la Emplea tiempo de
(16.5 g) temperatura adecuada (39° C- coagulado de 40 min
42°C)
Elaboración: propia
De acuerdo a la tabla, se evidencia que existe diferencias en las actividades que son

críticas para asegurar la calidad de los productos, debido a que no existe un método de

trabajo establecido. También, se ha evidenciado que algunos operarios no miden la

cantidad exacta del cuajo, ya que si se dosifica una cantidad incorrecta puede generar

productos con sabor amargo y estas pueden ser devueltas. Además, los colaboradores no

verifican la temperatura adecuada (39°C- 42°C) para dejar coagular la leche, es decir, no

se valida si la temperatura está en el rango establecido, lo que puede afectar las

características de la cuajada. Finalmente, el tiempo que emplean para la coagulación no

es el tiempo correcto.

Análisis: se verificó que algunos operarios no miden correctamente la cantidad de cuajo

a dosificar; además, no controlan el tiempo de coagulado, lo cual debe estar en el rango

establecido (39°C- 42°C) y debido a ello se está generando productos defectuosos.

91
Por otro lado, se solicitó a la empresa la literatura técnica del producto, donde figura las

especificaciones las características y contenido del queso, con el propósito de garantizar

la calidad del producto final y la comunicación. En dicho documento, se detallan datos

importantes como condiciones de transporte y almacenamiento de los productos. Es

necesario mencionar, que los clientes que consumirán el queso fresco se aseguren de las

especificaciones detalladas (color, aroma, textura, presentación y otros) se encuentren

dentro de lo indicado en la ficha técnica del producto (Ver anexo 2).

Costo por errores en coagulado y medida de cuajo

El costo de producción de un kg de queso fresco es de 11.50 soles.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝐞𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑎𝑔𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 𝑦 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑎𝑗𝑜

= 11.50 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑥 2,448 𝑘𝑖𝑙𝑜𝑠/𝑎ñ𝑜 = 28,152 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠/𝑎ñ𝑜

Es preciso aclarar, que los productos que presentan este tipo de problemas, se descartan

totalmente.

2.3.1.2. Causa 2: Exceso de presencia de suero

El exceso de suero en los moldes de quesos, genera que se realice un proceso llevándose

a cabo una corrección después del refrigerado, de no realizarse este procedimiento,

cuentan con más probabilidad de que se reciba quejas por parte de los clientes. El tiempo

que se genera para llevar acabo el reproceso se detalla a continuación:

Tabla 22:Tiempo de corrección después de almacenado

Tiempo de corrección después de refrigerado

Tiempo de corrección 40 min

Tiempo total 40 min = 0.67 HH.

Elaboración: propia

92
A continuación, se detallan las cantidades en kilos de queso fresco con exceso de

presencia de suero.

Tabla 23:Cantidad de quesos con exceso de presencia de suero

Producción Productos con

Mes mensual (kg) suero (kg)
Enero 24,902.60 4,352.00
Febrero 26,618.13 4,120.00
Marzo 23,665.45 4,023.00
Abril 20,453.46 3,234.00
Mayo 26,734.00 4,100.00
Junio 19,834.50 3,210.00
Julio 21,347.60 3,400.00
Septiembre 22,905.32 3,567.00
Octubre 19,531.61 3,452.00
Noviembre 18,035.97 3,452.00
Diciembre 18,718.58 3,561.00
Total 268,697 44,702.00
| Elaboración: propia
Figura 34:Cantidad producida vs con exceso de suero

Elaboración: propia

93
Se procedió a realizar el cálculo de la cantidad de productos con exceso de presencia de

suero, logrando el siguiente resultado:

∑ 𝑘𝑖𝑙𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑥𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑒𝑟𝑜 44,702.00

= 𝑥100 = 16.6%
∑ 𝑘𝑖𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠 268,698

Se concluye que el porcentaje de kilos de productos con exceso de suero es de 16.6%, y

se deben de tomar medidas para acercarse más al 0%.

La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura

(FAO,2018), establece las Normas generales de Codex para el queso, lo cual se aplican a

todos los productos destinados para la elaboración de queso, tales como aditivos

alimentarios con dosis establecidos, recomendaciones de higiene según la norma,

etiquetado de los alimentos, método y análisis de muestreo.

Respecto a la calidad de los productos, establecen que la materia prima (leche) debe ser

de buena calidad y se debe realizar pruebas para verificar la pureza; Asimismo, en la etapa

del proceso se debe realizar un corte adecuado de la cuajada para obtener un buen

desuerado y un grano de tamaño parejo. Finalmente, el producto terminado no debe tener

impurezas ni mal sabor, y debe ser de color blanco (Ver anexo 1).

Análisis: Respecto al control de calidad que establece la (FAO,2018), se debe realizar un

corte adecuado de la cuajada para lograr un buen desuerado y un grano de tamaño

perfecto; sin embargo, la empresa Lácteos Verano no realiza correctamente esta

actividad, es decir no corta adecuadamente la cuaja. Por esta razón, existen los

productos con exceso de suero para reprocesos y lo cual genera pérdidas para la empresa.

A continuación, se muestran los costos de desuerado.

Costo de desuerado de quesos

94
Para realizar el proceso de desuerado de los productos, se emplean horas extras, lo cual

tiene un costo de 7.81 soles/hora.

Costo de reprocesos durante horas extras =7.81 soles/hora

𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
Horas extras = 7.81 𝑥 0.67 𝐻. 𝐻. 𝑥 4 𝑜𝑝. = 20.93 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
𝐻.𝐻.

Se concluye que 20.93 soles se pierde por desuerar los productos con exceso de suero en

𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠
un lote y considerando el periodo: 20.93 𝑥1,114 = 23,316.02 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
𝑙𝑜𝑡𝑒 𝑎ñ𝑜

Costo total en desuerado de quesos: 23,316.02 soles/año

Costo total por productos defectuosos:

𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
28,152.00 + 23,316.02 = 51,468.02 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠/𝑎ñ𝑜
𝑎ñ𝑜 𝑎ñ𝑜

Impacto por productos defectuosos: 51,468.02 soles/año

2.3.2. Motivo 2: Tiempos improductivos

Causa: Inadecuado método de trabajo

Los procesos no estandarizados son el resultado de la ejecución de aquellas actividades

que no generan valor (NAV) al cliente. En la siguiente figura, se muestra en diagrama

analítico del proceso de producción de cuajado de leche, en el cual se verifica todas las

actividades del proceso.

95
Figura 35:Diagrama analítico del proceso de cuajado

Elaboración: propia
De acuerdo a la figura, se evidencia que el tiempo de ciclo del proceso de cuajado de

leche es de 74.6 minutos/lote. Asimismo, se verifica que la actividad ‘dejar coagular la

leche’ emplea un tiempo total de 45.5 minutos/lote, generando un exceso de demora en

el proceso. Igualmente, se muestran a las actividades ‘dejar reposar I’ y ‘dejar reposar II’

como demoras, sin embargo, son tiempos necesarios en el proceso, así lo determina la

entidad competente en las siguientes líneas.

En este sentido, la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la

Agricultura FAO (2017), desarrolló una ficha técnica para la elaboración del queso fresco,

en el cual describe el proceso de producción y especifica que el tiempo de reposo para

dejar coagular es de 20 a 30 minutos a una temperatura de 38-39 °C. Del mismo modo,

detalla que el tiempo en el corte y batido debe durar 10 minutos y un tiempo de reposo de

5 minutos (Ver anexo 4). A continuación, se muestra solo el proceso de cuajado y corte

de la ficha técnica.

96
Análisis: de acuerdo a la ficha técnica de la FAO (2017), el tiempo de reposo para ‘dejar

coagular la leche’ es de 20 a 30 minutos; sin embargo, se verificó que la empresa es

estudio emplea un tiempo de 45.5 minutos/lote en dicha actividad, lo cual genera exceso

de demora en el proceso de cuajado.

Figura 36:Ficha técnica del proceso de elaboración de queso fresco

Nota: adoptado de Fichas técnicas procesados de lácteos. Organización de las Naciones

Unidas para la Alimentación y la Agricultura. Fuente: FAO (2017).
Posteriormente, se realiza el cálculo del impacto económico por exceso de demoras.

Considerar que la empresa trabaja con 6 operarios y el costo es de 6.25 soles/hora. A

continuación, se analizan tiempos y costo por el exceso de demora.

Tabla 24:Total gasto en horas hombre

Actividad Tiempo Lotes Horas/ Costo Costo/

(min)/lote /año año H.H. anual (S/.)
Dejar coagular la 45.5 1,114 844.78 6.25 S/.31,679.25
leche
Total 844.78 S/.31,679.25
Elaboración: propia
De acuerdo a la tabla, se evidencia que, existe exceso de demora en el proceso de cuajada

de 884.78 horas/año, lo cual genera un costo total de S/. 31,679.25 soles/año.

Tabla 25:Análisis de las actividades de trabajo

Actividades Procedimiento Procedimiento actual

establecido-
actual
Ninguno No existe un tiempo óptimo de
Dejar coagular la leche
coagulado
Elaboración: propia

97
De acuerdo a la tabla, se verifica que no existe procedimientos, lo cual dificulta en la

ejecución de las actividades de los colaboradores y genera un exceso de demora.

Gastos por exceso de demora

A continuación, se muestra el gasto de las horas hombre por exceso de demora.

HH 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
844.78 X 6.25 𝑥 6 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 = 31,679.25 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠/𝑎ñ𝑜
𝑎ñ𝑜 𝐻𝐻

El costo total por inadecuado método de trabajo es de 31,679.25 soles/año

2.3.3. Motivo 3: Falla funcional de bomba centrífuga

La falla funcional de la bomba centrifuga es causada por obstrucción por falta de limpieza

y por rotura de junta por fatiga, ya que el equipo requiere un alto nivel de higiene, y un

trato delicado. La bomba es especialmente indicada para procesos de la industria láctea y

de bebidas. Asimismo, el desmontaje incorrecto puede ocasionar daños en el

funcionamiento de la bomba y generar gastos, así como tiempos de inactividad; por esta

razón, se contrata a un personal externo para realizar el mantenimiento correctivo cuando

se presenta la falla. Es preciso aclarar, que la empresa no cuenta con un área de

mantenimiento, por ello, no se lleva a cabo un buen control y planificación de los

mantenimientos. A continuación, se detallan los costos que incurren en el mantenimiento

de la bomba centrífuga.

98
Tabla 26:Frecuencia de fallas y costo de mantenimiento de la bomba

Fallas de la bomba centrífuga

Costo por
Total de Rotura de Obstrucción % Costo por rotura de obstrucción por
Mes fallas junta por por falta de de fallas Costo total
junta por fatiga S/. falta de
fatiga limpieza
limpieza S/.
Enero 4 1 25% S/ 350.00 S/350.00
Febrero 3 1 33% S/ 400.00 S/400.00
Marzo 7 2 1 60% S/ 800.00 S/ 350.00 S/1,150.00
Abril 4 1 1 50% S/ 400.00 S/ 350.00 S/750.00
Mayo 3 1 33% S/ 400.00 S/400.00
Junio 6 1 2 75% S/ 400.00 S/ 700.00 S/1,100.00
Julio 4 1 33% S/ 400.00 S/400.00
Agosto
Septiembre 7 1 2 60% S/ 400.00 S/ 700.00 S/1,100.00
Octubre 5 1 1 40% S/ 400.00 S/ 350.00 S/750.00
Noviembre 6 2 1 75% S/ 800.00 S/ 350.00 S/1,150.00
Diciembre

Total 49 11 9 40% S/ 4,400.00 S/ 3,150.00 S/7,550.00

Elaboración: propia

99
 Figura 37:Frecuencia de fallas de bomba centrifuga

Elaboración: propia
De acuerdo a la tabla, se puede validar que el 40% de las fallas corresponden a la bomba

centrifuga, debido a la rotura de junta por fatiga y obstrucción por falta de limpieza, los

cuales han generado un costo total de mantenimiento de S/. 7,550 soles en el periodo

analizado. En cuanto a la frecuencia de las fallas, se registra 11 eventos por rotura de junta

por fatiga y 9 por obstrucción por una falta de limpieza.

Con la finalidad de tener un mejor detalle respecto al manteamiento, se solicitó el manual

de instrucciones de la bomba centrifuga a la empresa (Ver anexo 3). A continuación, se

muestran algunas especificaciones a considerar relacionados con las causas de las fallas

de funcionalidad de la bomba.

Figura 38: instrucciones de mantenimiento

Nota: adoptado del manual de instrucciones de bomba centrifuga. Fuente: Prolac HCP
(2021).

100
De acuerdo a la figura, en las instrucciones indica que las juntas se deben cambiar cada

vez que haya un cambio del cierre y después de un mantenimiento. Además, se debe

verificar regularmente la ausencia de fugas y el funcionamiento correcto de la bomba. En

cuanto a la limpieza, se debe llevar a cabo la limpieza CIP (clean-in-place) para lo cual

se emplea productos químicos y debe usarse guantes de goma durante el proceso de

limpieza.

Figura 39:Limpieza CIP (clean in place)

Nota: adoptado del manual de instrucciones de bomba centrifuga.

Fuente: Prolac HCP (2021).
Análisis: De lo mencionado en las instrucciones de mantenimiento de la bomba

centrifuga, se deben realizar cambios de la junta cuando haya un cambio del cierre

mecánico y se debe realizar la limpieza considerando las instrucciones. También, se debe

verificar el funcionamiento correcto de la bomba, mantener un registro y usar una

planificación de las inspecciones. Finalmente, se concluye que la empresa en estudio, no

está cumpliendo con lo que especifica el manual de instrucciones del equipo, además, no

realiza la limpieza, no se lleva un registro de la bomba y no tiene una planificación de las

inspecciones.

Costo causa 1:𝑟𝑜𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑗𝑢𝑛𝑡𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑓𝑎𝑡𝑖𝑔𝑎 = 4,400 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠/𝑎ñ𝑜

Costo causa 2: 𝑜𝑏𝑠𝑡𝑟𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑚𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 = 3,150.00 s𝑜𝑙𝑒𝑠/𝑎ñ𝑜

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒑𝒐𝒓 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂 𝒇𝒖𝒏𝒄𝒊𝒐𝒏𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒃𝒐𝒎𝒃𝒂 = 7,550.00 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠/𝑎ñ𝑜

101
Figura 40:Árbol de problema

Elaboración: propia

102
Conforme al análisis realizado del caso de estudio, se ha podido evidenciar que existen

tres motivos principales que ocasionan la baja eficiencia del proceso de elaboración de

queso fresco, los cuales son: productos defectuosos con una representación del 56.7%,

tiempos improductivos con 34.9 % y falla funcional de bomba centrifuga con un 8.3%.

El análisis de los motivos mencionados, ha permitido conocer las causas y proponer la

herramienta del TPM y la Estandarización de Trabajo con el objetivo de mejorar la

eficiencia del proceso de elaboración de queso fresco.

2.3.4. Planteamiento del diagnóstico

La empresa Lácteos Verano E.I.R.L. presenta una pérdida de S/. 90,697.27 soles en el

periodo 2019, debido a la baja eficiencia de elaboración de queso fresco. Este impacto

económico representa un 2.6 % de las ventas totales del año analizado. También, la

eficiencia actual de la empresa es del 61%, mientras que la eficiencia a nivel

Latinoamérica es del 95% y la eficiencia de otras empresas del sector en el Perú es del

70%. La baja eficiencia se debe principalmente a los motivos por productos defectuosos,

tiempos improductivos y falla funcional de bomba centrífuga, que son causados por

errores en coagulado y medida de cuajo, exceso de presencia de suero, inadecuado método

de trabajo, rotura de junta por fatiga y obstrucción por falta de limpieza.

2.4. Planteamiento del objetivo

Después de conocer los principales motivos y las causas de la baja eficiencia de

elaboración de queso fresco, se procede a realizar el planteamiento de los objetivos

mediante el diagrama de árbol, lo cual tiene como finalidad mostrar las herramientas de

solución vinculadas a las causas del problema actual.

103
Figura 41:Árbol de objetivos

Elaboración: propia

Hipótesis:

¿En qué medida las herramientas de Lean Manufacturing, la estandarización de trabajo y

el TPM, lograrán incrementar la eficiencia productiva en una MYPE del sector lácteo en

Lima, Perú?

Para respaldar esta hipótesis, se muestra el siguiente sustento:

Herramientas de mejora

 Estandarización del método de trabajo: Esta herramienta facilitara la

elaboración de los métodos de trabajo y procedimientos paso a paso de la

ejecución del proceso. Con esta herramienta se logrará reducir los productos

defectuosos y los tiempos improductivos.

104
  TPM: el Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una herramienta lo cual se

enfoca en crear un sistema operativo para incrementar la eficiencia del equipo

garantizando su funcionamiento, reduciendo fallas, que provocaría la baja

eficiencia de la producción y como consecuencia pérdida económica para la

empresa.

En este capítulo se realizó el análisis de la situación actual de la empresa Lácteos Verano

del sector lácteos, ubicado en el distrito de Ate y cuenta con planta propia. Asimismo, se

dio a conocer algunos datos importantes como la visión, misión, clientes, competidores y

proceso productivo. Para determinar el producto con mayor ingreso, se verifico el total

de las ventas y el valor facturado en el periodo 2019 de cada producto y finalmente, se

determinó que el queso fresco representa el 69% de las ventas totales. Continuando con

el estudio, se realizó un análisis a la situación actual del proceso productivo en base a la

producción de queso fresco.

En primer lugar, se analizó tres problemas principales, las cuales son: la baja eficiencia

del proceso productivo, retraso de entregas de productos y bajo rendimiento. Luego del

análisis del impacto económico de cada uno de los problemas, se determinó que la baja

eficiencia representa un 65% del impacto total, seguido por retrasos en entregas de

productos con un 27% y finalmente, bajo rendimiento con 8%. Posteriormente, se

comprobó que la baja eficiencia es el problema que debe ser atendido, ya que sus motivos

son productos defectuosos, tiempos improductivos y falla funcional de bomba centrífuga,

las cuales representan el 56.7%,34.9% y 8.3% respectivamente. En definitiva, se planteó

la hipótesis de la investigación, donde al aplicar la herramienta del TPM y la

estandarización, se logrará mejorar la eficiencia a 71%, es decir, se incrementará un 10%.

105
 CAPITULO III. DISEÑO DE LA SOLUCIÓN
En el presente capítulo, se presenta la propuesta de solución del problema de baja

eficiencia de elaboración de queso fresco. Posteriormente, se relacionan las causas que

generan el problema con las herramientas de solución de la metodología Lean

Manufacturing. Seguidamente, se plantea el diseño de la propuesta donde se describen

los componentes de cada fase, luego se determina los indicadores, el presupuesto de la

propuesta y finalmente, el cronograma del proyecto.

3.1.Vinculación de la solución
Se propone solucionar las causas del problema de la baja eficiencia con la Estandarización

de Trabajo y TPM. En la figura 42, se presenta la vinculación de las causas que fueron

identificadas en el capítulo anterior con las herramientas, las cuales han sido

seleccionadas en función a los casos de éxito. A continuación, se presenta la vinculación

de las causas con la solución.

106
Figura 42:Vinculación de las causas con la solución

Elaboración: propia

107
Análisis de los factores de solución

La selección de la herramienta de mejora es acorde al problema planteado en el capítulo

anterior. Para evaluar las alternativas de solución, se empieza realizando la ponderación

de los factores. El peso que obtenga cada factor determinará el grado de importancia de

la misma dentro de la elección de la herramienta de mejora. Se procede a identificar los

factores más relevantes para realizar el análisis:

Tabla 27:Factores

Código Factores
F1 Simplicidad de implementación
F2 Enfoque de estandarización
F3 Costo de implementación
F4 Tiempo de implementación
F5 Participación necesaria del personal
Elaboración: propia

Asimismo, se realiza la matriz de enfrentamiento de acuerdo a los criterios establecidos

en la tabla anterior, en cual se le asignó un valor de “0” a “1”.

Tabla 28:Ponderación porcentual de los factores

Factores F1 F2 F3 F4 F5 Conteo Peso

F1 1 1 1 1 4 40%
F2 0 1 1 1 2 20%
F3 0 0 1 1 2 20%
F4 0 1 0 0 1 10%
F5 0 1 0 0 1 10%
TOTAL 10 100%
Elaboración: propia

Según la tabla 28, los factores con mayor peso son simplicidad de implementación (40%),

enfoque de estandarización (20%) y costo de implementación (20%). En la siguiente tabla

29, se muestra la escala de calificación:

108
 Tabla 29:Escala de calificación

Escala de calificación
Excelente 9-10
Muy buena 7-8
Buena 5-6
Regular 3- 4
Mala 1-2
Elaboración: propia

Tabla 30:Ranking de factores 1

Método Estandarización TQM Six Sigma

de trabajo
Factores Peso Calif. Puntaje Calif. Puntaje Calif. Puntaje
F1 40% 8 3.2 5 2 4 1.6
F2 20% 10 2 4 0.8 7 1.4
F3 20% 7 1.4 4 0.8 6 1.2
F4 10% 7 0.7 3 0.3 4 0.4
F5 10% 8 0.8 3 0.3 4 0.4
Total 8.1 4.2 5
Elaboración: propia

Luego de realizar el ranking de factores se puede concluir que, la mejor alternativa de

solución es estandarización de trabajo, lo cual obtuvo un puntaje de 8.1, seguido por la

herramienta Six Sigma con un puntaje de 5 y TQM un puntaje de 4.2. Es por ello, que en

el presente capítulo se desarrollará la implantación del trabajo estandarizado para reducir

los productos defectuosos y los tiempos improductivos.

Tabla 31:Ranking de factores 2

Método TPM FMECA CMR

Factores Peso Calif. Puntaje Calif. Puntaje Calif. Puntaje

F1 40% 10 4 4 1.6 4 1.6
F2 20% 8 1.6 5 1 5 1
F3 20% 8 1.6 4 0.8 4 0.8
F4 10% 7 0.7 7 0.7 4 0.4
F5 10% 8 0.8 6 0.6 4 0.4
Total 8.7 4.7 4.2
Elaboración: propia

109
Según la tabla 31, el método TPM tiene un puntaje de 8.7, el método FMECA 4.7 puntos

y el CMR un puntaje de 4.2. Por esta razón, se puede concluir que el TPM es la mejor

alternativa para solucionar las causas de la falla funcional de la bomba centrifuga.

En definitiva, se utilizará la Estandarización de Trabajo y el TPM para reducir los

productos defectuosos, tiempos improductivos y fallas de la bomba centrífuga.

3.2. Diseño y desarrollo de la propuesta

3.2.1. Motivación
Las Pymes de la industria láctea en el Perú están en constante crecimiento; sin embargo,

viene desde algunos años enfrentando una serie de problemas, siendo una de ellas la baja

eficiencia en el proceso productivo, ya que carecen de tecnología avanzada, poca

participación de los colaboradores en la planificación de las actividades, aplicación nula

de las nuevas técnicas de trabajo, poco entrenamiento, etc. Esta problemática limita la

competitividad por los efectos negativos que genera.

Además, las empresas no desarrollan planes de mejora de procesos, por lo general

trabajan en ordenes bajo pedido, por ello, emplean diversos procedimientos de

producción, sin antes haber realizado un estudio de los métodos de trabajo. Por esta razón,

se evidencian las operaciones de cuello de botella presentes en diversas actividades, lo

cual genera altos costos en la elaboración de los productos lácteos. Ante este escenario,

surge la necesidad de proponer una mejora mediante la aplicación del Trabajo

Estandarizado y TPM, con el fin de mejorar la eficiencia actual de elaboración de queso

fresco en una empresa Pyme del sector lácteo.

3.2.2. Diseño de la propuesta

La metodología propuesta para mejorar la eficiencia de la elaboración de queso fresco

consta de tres fases, lo cual se sustenta en la revisión sistemática de los artículos, donde

110
los autores presentan en su caso de estudio problemas similares a la presente

investigación. A continuación, se muestra el diseño del modelo propuesto.

Figura 43:Diseño del modelo

Elaboración: propio

En la presente investigación, se propone la implementación de la metodología Lean

Manufacturing, la cual es reconocida mundialmente como una filosofía de gestión

centrada en el ser humado, quien es involucrado en la mejora continua; asimismo, se

concentra en eliminar actividades que no agrega valor (NAV) al proceso productivo.

Fase 1: en esta fase, se lleva a cabo la implementación del ‘Estandarización de Trabajo’,

lo cual consta de cuatro etapas: diagnóstico actual del proceso, definición de actividades

111
que agregan valor (AV) y actividades que no agregan valor (NAV), plan de acción,

implementación y evaluación.

Fase 2: en la segunda fase, se realiza la ‘Implementación del TPM’, lo cual consta de tres

etapas: mejora centrada en 5´S, Mantenimiento Autónomo (MA) y Mantenimiento

Planificado (MP).

Fase 3: en esta última fase, lo que se busca es evitar el regreso del estado antes de la

mejora; por esta razón, el sistema de mantenimiento se desarrolla a través de cuatro

componentes: estandarización, rutinización, visualización y sistema de patrulla. Estos

componentes ayudaran a mantener los efectos mejorados.

Descripción especifica del diseño

La primera fase, se basa en los artículos de Estandarización de Trabajo de los autores

Realyvásquez et al. (2020) y Mor et al. (2018), quienes presentan propuestas de mejora

mediante la Estandarización de Trabajo en empresas de manufactura. A continuación, se

muestra el flujograma de la implementación de Trabajo Estandarizado, lo cual consta de

cuatro etapas:

112
 Figura 44: Flujograma de implementación de Trabajo Estandarizado

Elaboración: propia

113
La implementación del Trabajo Estandarizado inicia con la etapa del diagnóstico del

proceso actual, lo cual consiste en recopilar información del estado actual del proceso

productivo, donde se analiza la producción, identificando principales cuellos de botella

para luego realizar un estudio tiempos y procedimientos de trabajo. Finalmente, se

desarrolla el flujograma y DAP del proceso de cuajado. La segunda etapa, consiste en

realizar un análisis a profundidad del proceso, con el fin de identificar las actividades

claramente, es decir, aquellas que VA (agrega valor) o NVA (no agrega valor) y

posteriormente, se analizan los motivos de las actividades que no agregan valor y se

brindan sugerencias. En la tercera etapa, se desarrolla un plan de acción utilizando la

técnica 5W2H, el cual permite elaborar un plan sistemático y estructurado, con el fin de

crear un procedimiento de trabajo optimo y con ello facilitar la ejecución de las

actividades a los operarios. Luego, se realiza un diagrama de flujo propuesto y se presenta

el DAP mejorado. Finalmente, se realiza un programa de capacitación para a conocer el

nuevo método de trabajo. En la última etapa, se implementan los nuevos métodos de

trabajo en la línea de producción y se avalúan el cumplimento de la misma.

Fase 2: TPM

La segunda fase, se basa en los artículos del TPM de los autores Tian, Z. & Jeng, C.

(2021). Implementing total productive maintenance in a manufacturing small or medium

sized enterprise. Pinto, F. Silva, A. Baptista, Nuno O. Fernandes, R. Casais, C. Carvalho,

(2020).TPM implementation and maintenance strategic plan – a case study. El primer

artículo, expone la mejora de la eficiencia de producción del equipo. El segundo artículo,

utiliza el Mantenimiento Planificado y Mantenimiento Autónomo para eliminar las

pérdidas de eficiencia. A continuación, se muestra el flujograma de la implementación

del TPM.

114
Figura 45:Flujograma de implementación de TPM

Elaboración: propio

115
La implementación de la herramienta inicia con la mejora centrada en 5’S, ya que para

implementar el TPM y específicamente el Mantenimiento Autónomo, es necesario tener

como base las 5´S. En primer lugar, se forma un equipo de trabajo, cuya función será

promover, efectuar y mantener la implementación de la herramienta. Luego, se debe

capacitar al equipo para que tengan conocimiento sobre los beneficios de la adopción del

TPM y 5’S. Posteriormente, se realiza un cronograma de implementación de la

herramienta. A continuación, se ejecuta la auditoria inicial enfocado en las cinco etapas

de la metodología: clasificación, orden, limpieza, estandarización y mantener. Una vez

realizado la auditoria, se inicia con la implementación de cada una de las etapas de las

5’s. Por último, se realiza la auditoria final, lo cual permite verificar y medir los resultados

luego de la implementación. En la segunda etapa, se lleva a cabo la implementación del

Mantenimiento Autónomo. El primer paso, consiste en limpiar e inspeccionar el equipo.

Luego, se elimina las fuentes de contaminación para después establecer estándares de

limpieza y lubricación. Posteriormente, al equipo de trabajo. En el último paso del

mantenimiento autónomo, se realiza la evaluación de las actividades de limpieza y

lubricación. En la tercera etapa, se desarrolla una ficha de la maquina con datos muy

relevantes como modelo, marca, año de fabricación, etc. Luego, se desarrolla un formato

de orden de trabajo con el fin de llevar un control de las intervenciones que se realice a la

máquina. Finalmente, se desarrolla un plan de mantenimiento, con el fin de realizar

actividades de mejora, prevención y predicción de mantenimiento.

Fase 3: Kaizen (mejora continua)

La última fase, se basa en el artículo de TPM de los autores Tian, Z. & Jeng, C. (2021).

Implementing total productive maintenance in a manufacturing small or medium sized

enterprise. En su caso de estudio, proponen la mejora continua en el sistema de

mantenimiento a fin de evitar el regreso al estado antes de la mejora.

116
Figura 46:Flujograma de Kaizen (mejora continua)

Elaboración: propia

La mejora continua inicia con la etapa de ‘estandarización’, en el cual se establecen los

estándares del mantenimiento autónomo y el tablero de control del mantenimiento

planificado. En la etapa ‘visualización’, se instala un tablero de información visual en el

área donde se va a llevar a cabo la reunión, donde se muestra el estándar del

mantenimiento autónomo y el control del mantenimiento planificado. En la tercera etapa,

con el objetivo que se revise y se limpie de acuerdo con las normas, se establece un tablero

de control del mantenimiento autónomo y un tablero de control del mantenimiento

planificado. En la última etapa, se designa un encargado para realizar las inspecciones

aleatorias en el Mantenimiento Autónomo y Mantenimiento Planificado y finalmente se

lleva a cabo una reunión de equipo.

117
3.2.3. Aplicación del caso de estudio

3.2.3.1. Fase 1: Estandarización de trabajo

Como ya se mencionó anteriormente, el trabajo estandarizado se basa en dos artículos de

siguientes autores: Realyvásquez, A., Arredondo, K., Blanco, J., Sandoval, J. Jiménez,

E. García, J. (2020). Workstation Design as an Integrated Approach to Sustainable

Workplaces in the Manufacturing Industry y Mor, R. S., Bhardwaj, A., Singh, S., &

Sachdeva, A. (2018). Productivity gains through standardization-of-work in a

manufacturing company.

Etapa 1: Diagnóstico del proceso actual

En esta etapa, se analizó el proceso actual de producción, describiendo cada uno de los

procesos de la elaboración de queso fresco, empleando diagramas actividades, diagramas

de operaciones y flujogramas para dar a conocer el estado actual del proceso productivo.

Este análisis se ha llevado a cabo en el capítulo anterior; además, se ha logrado identificar

que el cuello de botella es el proceso de refrigerado con un tiempo de 210.5 minutos/lote;

sin embargo, el refrigerado es un proceso que no se puede mejorar, ya que es un tiempo

necesario para para lograr un mejor acabado del producto. Por ese motivo, se seleccionó

el cuajado de leche con un tiempo observado de 62.4 min/lote como cuello de botella para

realizar el estudio del tiempo estándar.

Considerar que el estudio de tiempos se ha realizado en el capítulo anterior, donde se

identificó que el tiempo estándar del proceso de cuajada es de 74.60 minutos/lote. A

continuación, se muestra el resultado del estudio.

118
Tabla 32:Tiempo actual del proceso de cuajada
Nro. Actividades Tiempo Tiempo Tiempo estándar
observado Normal (TS)/min
(TO)/min (TN)/min
1 Medir cuajo 1.74 1.80 2.08
2 Dosificar cuajo 0.88 0.91 1.05
3 Dejar coagular (39°C-42°C) 38.06 39.58 45.5
4 Realizar corte manual de leche 5.8 6.03 7.00
5 Dejar reposar I 2.52 2.62 3.0
6 Realizar batido I 1.68 1.74 2.0
7 Dejar reposar II 1.68 1.74 2.0
8 Desuerado I 4.18 1.74 2.0
9 Realizar batido II 1.68 4.34 5.00
10 Desuerado II 4.18 4.34 5.00
Tiempo total (min.) 62.4 64.89 74.60
Nota: adaptado de “Realyvásquez, A., Arredondo, K., Blanco, J., Sandoval, J. Jiménez,
E. García, J. (2020). Workstation Design as an Integrated Approach to Sustainable

Workplaces in the Manufacturing Industry”

Figura 47:Flujograma actual del proceso de cuajada

Nota: adaptado de “Mor, R. S., Bhardwaj, A., Singh, S., & Sachdeva, A.
(2018). Productivity gains through standardization-of-work in a manufacturing
company”

De acuerdo a la figura, el proceso de cuajada empieza con la medición del cuajo para

luego dosificar a la leche que está en la tina. Después, se deja coagular la leche a una

temperatura de 39°C-42°C, de no respetar la temperatura establecida, puede generar

119
productos defectuosos. Posteriormente, el operario realiza el corte manual

cuidadosamente para asegurar la calidad del producto, ya que un mal corte puede

provocar exceso de presencia de suero en el queso. Después del corte, el operario realiza

el primer reposo por un tiempo establecido de tres minutos. Luego, realiza el primer

batido. Posteriormente, deja reposar por última vez por un tiempo de dos minutos, para

luego realizar el primer desuerado. Seguidamente, el operario realiza el último batido y

finalmente, se realiza el último desuerado.

Continuando con el análisis del estado actual, se muestra el diagrama de actividades del

proceso de cuajado.

Figura 48:DAP del proceso de cuajado

Nota: adaptado de “Mor, R. S., Bhardwaj, A., Singh, S., & Sachdeva, A.
(2018). Productivity gains through standardization-of-work in a manufacturing
company”

120
En la figura, se muestra el diagrama analítico de las actividades del proceso de cuajada,

el cual ha facilitado para realizar el análisis de las causas que generan productos

defectuosos y los tiempos improductivos. Es preciso aclarar que dicho análisis se ha

realizado en el capítulo anterior.

Etapa 2: Definición de actividades (si AV o NVA)

En esta etapa, se analizó el proceso de cuajado identificando aquellas actividades que no

agregan valor, es decir, aquellas actividades que son realizadas inadecuadamente y las

cuales generan productos defectuosos y tiempos improductivos. Seguidamente, se

presenta el análisis de las actividades que agregan valor (AV) y las que no agregan valor

(NAV) en el proceso de cuajado.

Tabla 33:Defunción de actividades (Si AV o NAV)

Nro. Tiempo
Secuencia de actividades del operario AV/NAV
(min.)
1 Medir cuajo (16.5 g) 2.08 NAV
2 Dosificar cuajo 1 AV
3 Dejar Coagular la leche (39°C-42°C) 45.5 NAV
4 Realizar corte manual de leche 7 NAV
5 Dejar reposar I 3 AV
6 Realizar batido I 2 AV
7 Dejar reposar II 2 AV
8 Desuerado I 5 AV
9 Realizar batido II 2 AV
10 Desuerado II 5 AV
Total 74.60
Nota: adaptado de “Mor, R. S., Bhardwaj, A., Singh, S., & Sachdeva, A.
(2018). Productivity gains through standardization-of-work in a manufacturing
company”

De acuerdo al diagnóstico realizado en el capítulo anterior, existen tres actividades que

no se realizan correctamente; por esta razón, se les define como actividades que no

agregan valor (NAV) en el proceso de cuajado. En la tabla 34, se muestran los motivos

de las actividades que no agregan valor y las sugerencias para eliminar las NAV.

121
Tabla 34:Motivos de las actividades que no agregan valor (NAV) y sugerencias

Nro. Secuencia de actividades Tiempo AV/NAV Motivos Sugerencias para eliminar las
(min.) NVA (No agrega valor)
1 No miden la cantidad exacta del Medir y validar la cantidad de cuajo
Medir cuajo (16.5 g) 2.08 NAV cuajo. que se va a dosificar en la leche, de
acuerdo a los litros de leche.
2 Dosificar cuajo 1 AV
No verifican la temperatura Verificar la temperatura y mantener
adecuada (39°C- 42°C) para en el rango establecido (39°C-42°C).
3 Dejar coagular la leche dejar coagular la leche. Además, debe controlar el tiempo y
45.5
(39°C-42°C) no exceder más de 35 minutos.
El tiempo de coagulado genera
NAV exceso de demora.
Realizar el corte cuidadosamente
4 Realizar corte manual de No se realiza el corte de la cuaja para evitar exceso de presencia de
leche 7 NAV adecuadamente. suero en el producto.
5 Dejar reposar I 3 AV
6 Realizar batido I 2 AV
7 Dejar reposar II 2 AV
8 Desuerado I 5 AV
9 Realizar batido II 2 AV
10 Desuerado II 5 AV
Total 74.60
Nota: adaptado de “Mor, R. S., Bhardwaj, A., Singh, S., & Sachdeva, A. (2018). Productivity gains through standardization-of-work
in a manufacturing Company

122
Etapa 3: Plan de acción

En este punto, se elaboró un plan de acción empleando la técnica de 5W2H: ¿Qué es y

cómo se hace? Esta técnica permite elaborar un plan de acción de manera sistemática y

estructurada para dar solución a aquellas actividades que originan productos defectuosos

y tiempos improductivos. Seguidamente, se detallan los componentes de la técnica. Para

las actividades NAV (por qué/para qué) se desarrolla una propuesta (qué), sugiriendo

formas para resolver el problema actual (cómo). La persona responsable de realizar la

tarea (quién), el lugar de ejecución (dónde) y el momento para hacerlo (cuándo). El

propósito de este plan de acción son las siguientes:

 Brindar una información detallada para los operarios de producción y para las

personas que ingresan a la empresa y/ o cambio de área de trabajo.

 Es un enlace para trasmitir la información entre la ingeniería industrial y la ejecución

del trabajo dentro de la planta.

 Proveer una base para las auditorias, solución de problemas y mejora continua.

Este nuevo plan de trabajo se ha documentado, también se ha informado a los operarios

de la existencia del documento, con el fin de puedan ejecutar sus actividades de manera

correcta.

123
Figura 49:plan de acción empleando la técnica de 5W2H

Nota: adaptado de “Mor, R. S., Bhardwaj, A., Singh, S., & Sachdeva, A. (2018). Productivity gains through standardization-of-work in a
manufacturing Company”

124
En la figura 49, se muestra el plan de acción para la ejecución de las actividades, en el

que se determina el proceso y se debe cumplir paso a paso los procedimientos, sobre todo,

las actividades que tiene el símbolo de ‘críticas’ y ‘chequeo de calidad’.

Figura 50:Flujograma propuesto

Nota: adaptado de “Mor, R. S., Bhardwaj, A., Singh, S., & Sachdeva, A. (2018).
Productivity gains through standardization-of-work in a manufacturing Company”

Figura 51: DAP propuesto

Nota: adaptado de “Mor, R. S., Bhardwaj, A., Singh, S., & Sachdeva, A. (2018).
Productivity gains through standardization-of-work in a manufacturing Company”

125
De acuerdo a la figura 51, el proceso de cuajada empieza con la medición y verificación

de la cantidad de cuajo donde el operario deberá validar la cantidad de acuerdo a litros de

leche que se encuentra en proceso. Se platea estandarizar dicha actividad, ya que no se

ejecuta correctamente y no se verifica la cantidad exacta de cuajo que se va a dosificar a

la leche y, por tanto, no agrega valor al proceso (NAV). Seguidamente, se dosifica el

cuajo a la leche que está en la tina. Luego, se deja coagular a una temperatura de 39°C-

42°C y el operario deberá verificar que la temperatura esté en el rango establecido. Esta

es otra actividad que se propone estandarizar, puesto que, no se deja coagular en la

temperatura establecida, lo cual impacta en las características de la cuaja. Después, el

operario debe controlar el tiempo, con el fin de que el coagulado no se exceda de 35

minutos y no se genere demora en el proceso. Posteriormente, se debe realizar el corte

manual cuidadosamente para asegurar la calidad del producto. La masa cuajada se debe

cortar con una lira, para dejar salir la mayor cantidad de suero posible; asimismo, se

plantea estandarizar esta actividad, ya que un mal corte puede provocar exceso de

presencia de suero en el queso. Después del corte, se debe realizar el primer reposo por

un tiempo establecido de tres minutos. Luego, con el fin de mejorar la salida del suero se

debe realizar el primer batido. Posteriormente, se debe dejar reposar por última vez por

un tiempo de dos minutos, para luego realizar el primer desuerado. Seguidamente, se debe

realizar el último batido y finalmente, efectuar el último desuerado.

Presentación y capacitación del nuevo procedimiento de trabajo

En este punto, se realizó una capacitación al personal involucrado en la producción de

queso, con el fin de presentar el nuevo método de trabajo del proceso de cuajado, dando

a conocer cada actividad que ha sido estandarizado y los pasos a seguir para mantener el

estándar.

126
Figura 52:Presentación y capacitación

Elaboración: propia
Etapa 4: Implementación y evaluación

En esta etapa, se implementó los nuevos métodos trabajo estandarizado en la empresa;

Asimismo, con el siguiente formato se pretende controlar que la actividad se ejecute de

manera correcta para evitar que se genere productos defectuosos y tiempos

improductivos. A continuación, se muestra la hoja de evaluación para verificar el

cumplimiento de los nuevos métodos de trabajo propuesto.

127
Figura 53:Hoja de evaluación del trabajo estándar

Elaboración: propia
De acuerdo al figura 53, se evidencia que el operador si cumple con los nuevos

procedimientos de trabajo.

3.2.3.2.Fase 2: Mantenimiento Productivo Total (TPM)

La aplicación del TPM se basa en dos artículos de siguientes autores: Tian, Z. & Jeng, C.

(2021). Implementing total productive maintenance in a manufacturing small or medium

sized enterprise. Pinto, F. Silva, A. Baptista, Nuno O. Fernandes, R. Casais, C. Carvalho,

(2020).TPM implementation and maintenance strategic plan – a case study (2020).

Etapa 1: Mejora inicial centrada en 5S

El objetivo de las 5S es establecer un ambiente de trabajo más organizado, ordenado,

limpio y seguro. La herramienta incluye cinco etapas:

128
 Clasificar (Seiri): eliminar todo lo que no es necesario y limpiar el área de trabajo.

Ordenar (Seiton): prepara elementos necesarios que faciliten la ubicación de los

equipos y materiales de trabajo y puedan devolver después de su uso.

Limpiar (Seiso): limpieza habitual de los equipos y zonas de trabajo.

Estandarizar (Seikutsu): documentar y estandarizar el método, utilizando los

procedimientos establecidos, lo cual debe ser claro y fácil de entender.

Mantener (Shitsuke): llevar a cabo las auditorias, haciendo cumplir los

procedimientos y hacer de las 5S un hábito.

Fase preliminar

En esta fase preliminar a la implementación de la herramienta 5’s, se formó un equipo de

trabajo para luego capacitarlos. En la capacitación se presentaron los siguientes puntos:

Metodología TPM

Metodología 5’S

Beneficios

Mejora continua

Formación del equipo TPM/5S

Se formó un equipo TPM con los integrantes del área de producción, cuya función es

promover, efectuar y mantener la implementación de la herramienta. En la siguiente

figura, se muestra el listado de los miembros del equipo TPM/5S, lo cual está conformado

por el supervisor de planta, seis operarios y el técnico de mantenimiento. Es necesario

aclarar que, este equipo es responsable del desarrollo de las 5S, ya que es la base para la

implementación del Mantenimiento Autónomo.

129
Figura 54:Equipo TPM/5’S

Nota: adaptado de “Tian, Z. & Jeng, C. (2021). Implementing total productive

maintenance in a manufacturing small or medium sized enterprise”

De acuerdo a la figura, para la implementación del TPM, el técnico de mantenimiento es

el ‘líder ejecución’, el supervisor de planta cumple el rol de ‘facilitador’ y un operario es

el secretario y los demás miembros del equipo ejecutan las actividades de mantenimiento.

Además, el líder del equipo tiene la función de evaluar y hacer cumplir el programa de la

implementación de la herramienta. También, es importante fomentar la cooperación,

participación e integración entre el equipo de trabajo, lo que facilitará su anuencia en la

creación o mantenimiento de un ambiente laboral bien organizado, limpio y seguro.

Por otro lado, como parte de la implementación se realizó un anuncio sobre la adopción

de la herramienta. Esto es con el propósito de comunicar la importancia del desarrollo de

la 5´s en la empresa y sus beneficios de su adopción.

130
Figura 55:Banner de las 5´s

Nota: adaptado de “Pinto, F. Silva, A. Baptista, Nuno O. Fernandes, R. Casais, C.

Carvalho, (2020).TPM implementation and maintenance strategic plan – a case study
(2020)”

Capacitación del equipo TPM/5’s

El personal debe tener conocimiento sobre los beneficios de la adopción del TPM y los

objetivos de su aplicación; Asimismo, debe conocer los aportes de la aplicación de las

5’s, ya que, es la base para la implementación del Mantenimiento Autónomo.

131
 Figura 56:Tema de capacitación- metodologia TPM

Nota: adaptado de Tian, Z. & Jeng, C. (2021). Implementing total productive maintenance
in a manufacturing small or medium sized enterprise.
Figura 57:Tema de capacitación-5´S de TPM

Nota: adaptado de Tian, Z. & Jeng, C. (2021). Implementing total productive maintenance
in a manufacturing small or medium sized enterprise.

132
Se llevó a cabo varias sesiones de capacitación para los miembros del equipo sobre el

concepto de 5’s y TPM. En la figura 56, se muestra una imagen después de una sesión de

capacitación.

Figura 58: La capacitación TPM

Fuente: la empresa
Cronograma de implementación de las 5´S
A continuación, se muestra el cronograma de la implementación de las 5’S.

Figura 59:Cronograma de implementación de las 5´S

Nota: adaptado de “Pinto, F. Silva, A. Baptista, Nuno O. Fernandes, R. Casais, C.

Carvalho, (2020).TPM implementation and maintenance strategic plan – a case study
(2020)”
Seguidamente, se detallan las horas de capacitación y la fuente de información.

133
Tabla 35: Tiempo capacitación

Capacitación Duración (horas) Nro. Fuente de

De participantes información/recurso
Herramienta TPM 16 9 Videos compilados
Proyector
Herramienta 5’S 20 8
Total 36 horas
Elaboración: propia
De acuerdo a la figura, la capacitación se realizó en el mes de marzo, lo cual tuvo una

duración de 36 horas.

Implementación de las 5´S

El objetivo de las 5S es mantener el lugar de trabajo limpio, ordenado y fuera de peligro

alguno. Actualmente, la empresa no cuenta con ningún control ni estándar respecto al

orden y limpieza, por lo que se procede a realizar una auditoría y evaluación del área de

trabajo.

Para llevar a cabo a la auditoria, se empleó el siguiente sistema de puntuación:

Tabla 36:Sistema de puntuación de la auditoria 5´s

Sistema de puntuación

0 Inexistente - No se aprecia ninguna realidad respecto a lo

preguntado
1 Insuficiente - El grado de cumplimiento es menor del
30%
2 Bien - El grado de cumplimiento es mayor del 30% y
menor del 80%
3 Muy bien - El grado de cumplimiento es mayor del 80%
y menor del 90%
4 Excelente - El grado de cumplimiento es mayor al 90%

Elaboración: propia

134
 Figura 60:Auditoria inicial de las 5´S

Nota: adaptado de Pinto, F. Silva, A. Baptista, Nuno O. Fernandes, R. Casais, C.

Carvalho, (2020).TPM implementation and maintenance strategic plan – a case study.

135
Los resultados de la auditoria por cada etapa se encuentran en la siguiente tabla.
Tabla 37:Resultados de la auditoria inicial

Etapas Puntaje
Seiri (Clasificar ) 7
Seiton (Ordenar) 5
Seiso (Limpiar) 8
Seikestu (Estandarizar) 6
Shitsuke (Mantener) 6
Puntaje Total 32
Elaboración: propia
De acuerdo a la tabla 36, el resultado de la auditoria inicial de las 5´S, arrojó un puntaje

de 32 puntos. Esta cifra está muy por debajo de lo deseado, por ello, se iniciará la

implementación de las 5´S.

Fase 1: Seiri (Clasificar)

En esta etapa, se seleccionó todos los elementos que no son necesarios para las
operaciones, las cuales se registran mediante una tarjeta roja.

Figura 61:Imagen actual

Fuente: la empresa
Asimismo, se presenta el formato de la tarjeta roja con el cual se identificaron los objetos

en el área de producción de la empresa.

136
 Figura 62:Tarjeta roja

En esta etapa, se han logrado identificar objetos en el área de trabajo como bidones,

herramientas que no sirves, repuestos, parihuelas, mesas, entre otros. Esta imagen se

muestra en la segunda fase.

Fase 2: Seiton (Ordenar)

En esta etapa, se organiza los puestos de trabajo y sobretodo las herramientas, es decir se

le asigna un lugar para cada cosa, que a la vez esté al alcance de los colaboradores.

Figura 63:Antes vs después de ordenar

ANTES DESPUÉS

Fuente: la empresa
Como se puede apreciar en la imagen, se colocó un panel para organizar las herramientas,

de tal manera que el colaborador ubique rápidamente las herramientas de trabajo.

137
Fase 3: Seiso (Limpiar)

En este punto consiste en limpiar el puesto de trabajo, para lo cual, el operario es

responsable de mantener limpio su área de trabajo. Se llevó a cabo la limpieza con el

propósito de mantener libre de contaminación, e identificar y eliminar la suciedad.

Figura 64:Antes vs después de limpiar

ANTES DESPUÉS

Fuente: la empresa

Además, se desarrolló un formato de registro de limpieza de las áreas

para controlar la implementación de la tercera S y así asegurar el éxito de la
metodología.

Figura 65:Programa de limpieza

Fuente: la empresa
Fase 4: Seikestu (Estandarizar)

138
El objetivo de esta cuarta etapa, es estandarizar las primeras 3 S con el propósito de

mantener su aplicación en el tiempo y se conviertan en acciones preventivas y no

reactivas. Por esta razón, se elaboró el programa de actividades para clasificar, ordenar y

limpiar.

Figura 66:Programa de actividades de Seiri (clasificar)

Nota: adaptado de Pinto, F. Silva, A. Baptista, Nuno O. Fernandes, R. Casais, C.

Carvalho, (2020).TPM implementation and maintenance strategic plan – a case study.
Las actividades de la primera S, consiste en retirar de la zona de trabajo objetos

innecesarios, tener cerca los objetos necesarios y mantener organizado el área de trabajo.

La ejecución de las actividades estuvo a cargo de un operario y del técnico de

mantenimiento.

Figura 67:Programa de actividades de seiton (ordenar)

Nota: adaptado de Pinto, F. Silva, A. Baptista, Nuno O. Fernandes, R. Casais, C.

Carvalho, (2020).TPM implementation and maintenance strategic plan – a case study.

139
Las actividades de las segunda S, consiste en mejorar la ubicación de los objetos, ubicar

materiales y herramientas donde corresponde y mantener ordenado el área de trabajo.

Estas actividades lo han realizado a diario, con el fin de mantener la mejora.

Figura 68:Programa de actividades de seiso (limpiar)

Nota: adaptado de Pinto, F. Silva, A. Baptista, Nuno O. Fernandes, R. Casais, C.

Carvalho, (2020).TPM implementation and maintenance strategic plan – a case study.
En la tercera S, han realizado un seguimiento del programa, y la limpieza de la zona de

trabajo diario, con el fin de mantener esta tercera etapa de la implementación.

Figura 69:Antes vs después de estandarizar

ANTES DESPUÉS

Fuente: la empresa
Finalmente, asegurando y adoptando estas medidas de control, se puede

verificar que las primera 3S se mantiene durante el tiempo.

140
Fase 5: Shitsuke (Mantener)

En esta última etapa, se busca crear una cultura de disciplina en el personal operativo,
respetando los estándares establecidos y los logros obtenidos en las tres primeras etapas.
A continuación, se detallan las acciones a seguir para mantener la disciplina entre los
trabajadores de la empresa:

1. Promover la filosofía de mejora continua

2. Hacer publicaciones de resultados en la planta

3. Reconocer el cumplimiento de las actividades correctamente.

141
Figura 70:Auditoria final de las 5´S

Nota: adaptado de Pinto, F. Silva, A. Baptista, Nuno O. Fernandes, R. Casais, C.

Carvalho, (2020).TPM implementation and maintenance strategic plan – a case study.

142
Los resultados de la auditoria inicial y final de las 5’s se encuentran en la siguiente tabla.

Tabla 38:Comparación de los resultados de la auditoria

Puntaje Puntaje
Fases Inicial Final
Seiri (Clasificar ) 5 18
Seiton (Ordenar) 4 17
Seiso (Limpiar) 7 18
Seikestu
5 17
(Estandarizar)
Shitsuke 8 18
(Mantener)
Total 32 88
Elaboración: propia
Figura 71: Resultados inicial y final de la auditoria 5´s

Elaboración: propia
Como se muestra en la tabla 38, tras la implementación de las 5s, el puntaje de la auditoria

subió de 32 a 88. La implementación de las 5S trajo ventajas positivas a la empresa y en

el proceso de producción, ya que los colaboradores fueron parte fundamental en el

proceso y sus opiniones fueron consideras en el desarrollo. Finalmente, se propone

realizar las auditorias mensuales para asegurar que la herramienta aplicado se mantenga

en el tiempo, indicando oportunidades de mejora.

143
Etapa 2: Implementación del Mantenimiento Autónomo (MA)
El objetivo de este pilar de mantenimiento es conservar el equipo, lo cual coloca la

responsabilidad en manos de los colaboradores para realizar actividades básicas de

mantenimiento y prevención de fallas, mediante la limpieza y lubricación de la máquina.

Por esta razón, se realizó la capacitación a los operarios sobre temas de mantenimiento

básico de la bomba centrífuga. Asimismo, en la capacitación se discutieron problemas y

anomalías que enfrentan los operarios en su trabajo diario, así como las actividades de

mantenimiento básico y la frecuencia que se debe realizar para mitigar y prevenir las

fallas por rotura de las juntas y la obstrucción por falta de limpieza. También, se dio a

conocer las características del equipo, actividades y periodicidad de limpieza que serían

de gran importancia para el correcto funcionamiento del equipo.

Figura 72:Capacitación del equipo de trabajo

Nota: adaptado de Pinto, F. Silva, A. Baptista, Nuno O. Fernandes, R. Casais, C.

Carvalho, (2020).TPM implementation and maintenance strategic plan – a case study

144
En la siguiente tabla, se muestra el cronograma de capacitación, la cual tuvo una duración

de síes semanas.

Figura 73: Cronograma de capacitación

Elaboración: propia

Desarrollo del Mantenimiento Autónomo (MA)

Para la implementación del mantenimiento autónomo, se siguieron los siguientes pasos:

Tabla 39:Pasos para implementar el mantenimiento autónomo

Paso Descripción
1 Limpieza inicial
2 Eliminación de las fuentes de contaminación y lugar de difícil acceso
3 Establecer estándares de limpieza y lubricación
4 Capacitación del equipo
5 Mantenimiento Autónomo (MA)

Paso 1: Limpieza inicial

Esta actividad es suma importancia, ya que la presencia de suciedad en la bomba

centrifuga puede causar fallas por falta de limpieza. Por esta razón, se desarrolló un

formato para llevar a cabo el control de las actividades de limpieza y lubricación de la

máquina. Sin embargo, es necesario aclarar que la limpieza del área de trabajo se ha

desarrollado con éxito en las 5S; por lo que, esto ha facilitado la ejecución de la limpieza

de la bomba centrifuga. Además, se ha concientizado al personal involucrado respecto al

cumplimiento del plan de limpieza.

145
A continuación, se presenta el programa de limpieza y lubricación que ha sido

desarrollado en base al manual de la bomba centrífuga.

Figura 74:Programa de limpieza y lubricación

Nota: adaptado de Pinto, F. Silva, A. Baptista, Nuno O. Fernandes, R. Casais, C.

Carvalho, (2020).TPM implementation and maintenance strategic plan – a case study.

De acuerdo a la figura 74,

Paso 2: Eliminación de las fuentes de contaminación y lugar de difícil acceso

En este apartado, se busca reducir el tiempo dedicado a dejar en orden el equipo,

eliminando las fuentes de suciedad y contaminación, con el objetivo de eliminar cualquier

tipo de anomalías de suciedad que vaya a provocar fallas por obstrucción. En la figura

75, se muestra la estrategia para eliminar las fuentes de contaminación. En base a las

características y al manual del equipo, se llevó a cabo un análisis exhaustivo con la

finalidad de identificar aspectos a considerar para realizar un correcto mantenimiento.

146
Asimismo, se identificaron estrategias para la eliminación de la suciedad y fuentes de

contaminación. El análisis se desarrolló con el apoyo del técnico de mantenimiento de la

empresa. A continuación, se presenta la estrategia para la eliminación de las fuentes de

contaminación.

Figura 75:Estrategias de la fase 2

Elaboración: propia
Paso 3: Establecer estándares de limpieza y lubricación

En este punto, con el objetivo de mitigar el problema de fallas de funcionamiento de la

bomba centrifuga, se realizó un formato con las secuencias de las actividades para la

limpieza de la máquina. Estas actividades son realizadas por los operarios, donde,

además, deben informar cualquier evento que se presente al momento de realizar la

limpieza y lubricación de la máquina. Para definir las actividades, se analizó el manual

de mantenimiento de la máquina, donde se verificó las actividades recomendadas y su

frecuencia. El fin de este paso es que los operadores realicen tareas de auto-gestión con

el objetivo de mejorar el flujo de las operaciones. A continuación, se muestra las

actividades del mantenimiento autónomo.

147
 Figura 76:Estándar de limpieza y lubricación

Nota: adaptado de Pinto, F. Silva, A. Baptista, Nuno O. Fernandes, R. Casais, C. Carvalho, (2020).TPM implementation and maintenance
strategic plan – a case study.

148
Para las causas raíz de la falla funcional de la bomba, se ha propuesto tareas frecuentes

con el propósito que el colaborador pueda detectar oportunamente alguna anomalía. En

cuanto a la obstrucción por falta de limpieza, se ha planteado realizar una limpieza diaria

de la máquina, verificar constante de las fugas, comprobando el estado de las juntas y,

finalmente, verificar si las juntas necesitan lubricar, lo cual se puede realizar con el agua

jabonosa o aceite. Para la rotura por fatiga, si las juntas del tornillo impulsor o de la camisa

se dañan, las roscas del tornillo y del eje deben limpiarse con soluciones de limpieza.

Además, las juntas deben ser sustituidas después de un cambio de cierre de la máquina.

Paso 4: Capacitación del equipo

Esta actividad se realizó antes de la implementación del mantenimiento autónomo, por lo

tanto, no es necesario considerarlo nuevamente en este punto.

Paso 5: Mantenimiento Autónomo (MA)

Después de desarrollar todos los pasos anteriores, se necesita tener herramienta de gestión

más efectiva que estén alineados con los objetivos y políticas del mantenimiento, teniendo

registros precisos de mantenimiento para asegurar la operatividad de la bomba centrifuga.

149
Tabla 40:Reporte de mantenimiento autónomo

Nota: adaptado de Pinto, F. Silva, A. Baptista, Nuno O. Fernandes, R. Casais, C. Carvalho, (2020).TPM implementation and
maintenance strategic plan – a case study

150
Etapa 3: Implementación del Mantenimiento Planificado (MP)

Esta etapa consiste en la implementación del mantenimiento planificado para la bomba

centrífuga, la cual tiene como objetivo mejorar la disponibilidad del equipo, mantenerlos

en óptimas condiciones y mitigar las fallas del equipo. Actualmente, la planta no cuenta

con un mantenimiento planificado por lo fue necesario crear una ficha de la máquina y

formato de orden de trabajo:

Ficha de máquina

En la ficha se puede encontrar datos muy relevantes de la máquina como modelo, marca,

año de fabricación, etc. A continuación, se muestra la ficha de la bomba centrífuga.

Figura 77:Ficha de máquina

Orden de trabajo (OT)

151
 Cualquier acción operativa debe estar soportada por el O/T, donde se debe incluir

datos con el fin de identificar causas y fallas. Por ello, se ha creado un formato de O/T

y, cada vez que se realice una intervención, se debe generar dicho documento.

Posteriormente, el documento se convierte en un historial de mantenimiento, lo cual

sirvió para llevar a cabo un análisis detallado de la bomba centrífuga y mejorar el plan

de mantenimiento.

Figura 78:Orden de trabajo de mantenimiento

Con la programación del mantenimiento se busca mitigar las fallas de la bomba

centrifuga. Asimismo, el técnico de mantenimiento será el responsable de validar los

recursos para la ejecución efectiva de los trabajos. En la figura 79, se muestra los planes

de mantenimiento del equipo, lo cual ha sido realizado con información detalla en el

manual de la máquina.

152
 Figura 79:Mantenimiento planificado

Nota: adaptado de Tian, Z. & Jeng, C. (2021). Implementing total productive maintenance in a manufacturing small or medium
sized enterprise.

153
De acuerdo a plan de mantenimiento, la frecuencia de las actividades será semanal,

quincenal, mensual, bimestral, trimestral y semestral.

La tercera actividad del programa (inspección de la junta), contribuirá a evitar la

ocurrencia de rotura de junta, la cual es una de las causas principales de las fallas de la

bomba centrifuga. Asimismo, la revisión y lubricación de las juntas y sustitución de las

juntas, evitaran que la máquina presente fallas de funcionamiento.

Por otro lado, la inspección visual del cuerpo de la bomba, permitirá evitar que la maquina

se obstruya por falta de limpieza. Finalmente, se muestra una tabla de control de las

actividades, con el propósito de realizar un seguimiento al mantenimiento planificado.

154
Figura 80:Programa de control de mantenimiento planificado-estatus

Nota: adaptado de Pinto, F. Silva, A. Baptista, Nuno O. Fernandes, R. Casais, C. Carvalho, (2020).TPM implementation and maintenance strategic
plan – a case study.

155
3.2.3.3.Fase 3: Kaizen (mejora continua)

En este apartado, se decidió establecer un sistema de mantenimiento para sostener los

resultados de la mejora. El sistema de mantenimiento consta de cuatro partes, las cuales

son: estandarización, rutinización, visualización y sistema patrulla. A continuación, se

detalla cada parte.

1. Estandarización: en esta parte, se establecieron los estándares del mantenimiento

autónomo y el tablero de control del mantenimiento planificado, donde se detallan

las frecuencias con las que se deben realizar las tareas y estás son: semanales,

quincenales, mensuales, bimestrales y semestrales. A continuación, se muestran

en la figura 83 y figura 84 respectivamente.

156
Figura 81:Mantenimiento Autónomo

Nota: adaptado de Tian, Z. & Jeng, C. (2021). Implementing total productive maintenance in a manufacturing small or medium sized
enterprise.

157
Figura 82:Control del mantenimiento planificado (MP)

Nota: adaptado de Tian, Z. & Jeng, C. (2021). Implementing total productive maintenance in a manufacturing small or medium sized enterprise.

158
2. Visualización: en esta parte del sistema, se instaló un tablero de información

visual en el área de reunión, con el fin de mostrar el estándar del mantenimiento

autónomo y control de mantenimiento planificado.

Figura 83:tablero de información visual

Nota: adaptado de Tian, Z. & Jeng, C. (2021). Implementing total

productive maintenance in a manufacturing small or medium
sized enterprise.
3. Rutinización: con el fin de que se revise, se limpie de acuerdo con las normas

anteriores y se cumplan con lo establecido de manera rigorosa, se establecieron

formatos de control de los programas de mantenimiento autónomo y del

mantenimiento planificado. Asimismo, se verificará los resultados a través de la

medición de los indicadores como el porcentaje de fallas de la bomba centrífuga

y porcentaje de eficiencia de la elaboración de queso fresco. Con ello se pretende

validar si la propuesta ha logrado resultados positivos. A continuación, se

muestran dichos formatos donde se registró el cumplimiento de las tareas.

159
Figura 84:Tablero de registro de Mantenimiento Autónomo

Nota: adaptado de Tian, Z. & Jeng, C. (2021). Implementing total productive maintenance in a manufacturing small or medium sized enterprise.

160
Figura 85:Tablero de registro de Mantenimiento Planificado

Nota: adaptado de Tian, Z. & Jeng, C. (2021). Implementing total productive maintenance in a manufacturing small or medium sized
enterprise.

161
 4. Sistema de patrulla: Para desarrollar esta parte, se designó al técnico de

mantenimiento para que realice una inspección aleatoria en el Mantenimiento

Autónomo y Mantenimiento Planificado, teniendo en cuenta los detalles de los

estándares de limpieza y el control (Ver anexo 5).

Finalmente, se formó un circulo de TPM con tres miembros que van a revisar

mensualmente el programa de TPM. La reunión se llevó a cabo una vez al mes, después

de terminar la jornada laboral y no duró más de una hora. Además, la reunión tiene la

intención de ser informal, de construcción de relaciones y de intercambio de ideas.

3.3. Resultados esperados- métricas (indicadores)

A continuación, se muestran los indicadores de la propuesta de mejora.

162
Tabla 41:Indicadores As Is- To Be

Nro. Indicadores Situación Objetivo Herramienta Fuente

actual(As Is) (To Be)

1 Realyvásquez et al. (2020). Workstation

% Eficiencia 61% 71% Estandarización de trabajo Design as an Integrated Approach to
Sustainable Workplaces in the
Manufacturing Industry.
2 %Productos 0.9% 0.6%
defectuosos por
errores de Mor, R. S., Bhardwaj, A., Singh, S., &
coagulado y Sachdeva, A. (2018). Productivity gains
medida de cuajo through standardization-of-work in a
3 % Productos con manufacturing company
exceso de 16.6% 12%
presencia de
suero
4 Tiempo de ciclo 74.6 (min.) 65.08 (min.)

Pinto, F. Silva, A. Baptista, Nuno O.

5 % de fallas de 40% 31% TPM Fernandes, R. Casais, C. Carvalho,
bomba (2020).TPM implementation and
centrífuga. maintenance strategic plan – a case study
Elaboración: propia
A continuación, se definen los indicadores de evaluación de las mejoras implementadas, con el fin de monitorear el desempeño del proceso de

elaboración de queso fresco.

163
Indicador 1
 Nombre de indicador: nivel de eficiencia de producción de queso fresco
 Objetivo: Conocer el porcentaje de eficiencia del proceso de elaboración de queso
fresco
 Fórmula de cálculo:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
%𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎

Este indicador permitirá conocer el porcentaje de la eficiencia de la producción de queso

fresco, lo cual será medido semanalmente.

Figura 86:Indicador: nivel de eficiencia de producción de queso fresco

Elaboración: propia

164
Indicador 2
 Nombre de indicador: Índice de productos defectuosos
 Objetivo: Medir el porcentaje de productos defectuosos en el proceso de cuaja
 Fórmula de cálculo:
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑛
𝑐𝑜𝑎𝑔𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 𝑦 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑎𝑗𝑜
%𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑠𝑜𝑠 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

Este indicador permitirá medir el porcentaje de productos defectuosos en el proceso de

cuaja, lo cual será medido semanalmente.

Figura 87:Indicador: índice de productos defectuosos

Elaboración: propia

165
Indicador 3
 Nombre de indicador: Índice de productos con exceso de presencia de suero
 Objetivo: Medir el porcentaje de productos con exceso de presencia de suero
 Fórmula de cálculo:

∑ 𝑘𝑖𝑙𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑥𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑒𝑟𝑜

%=
∑ 𝑘𝑖𝑙𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠

Este indicador permitirá medir el porcentaje de productos con exceso de presencia de

suero, lo cual será medido a diario.

Figura 88:Indicador: índice de productos con presencia de exceso de suero

Elaboración: propia

166
Indicador 4
 Nombre de indicador: tiempo de procesamiento
 Objetivo: verificar el cumplimiento del tiempo en el proceso de cuajado.
 Fórmula:

∑ 𝑘𝑖𝑙𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑥𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑒𝑟𝑜

%=
∑ 𝑘𝑖𝑙𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠

Este indicador permitirá verifica el tiempo procesamiento en el cuajado, la cual será

verificado semanalmente.

Figura 89:Indicador: tiempo de ciclo de proceso de cuajado

Elaboración: propia

167
Indicador 5
 Nombre de indicador: Porcentaje de fallas de la bomba centrífuga
 Objetivo: Medir el porcentaje de fallas de la bomba centrífuga
 Formula:

∑ 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
%=
∑ 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑚𝑏𝑎 centrífuga

Este indicador permitirá medir el porcentaje de fallas de la máquina, lo cual será

verificado semanalmente.

Figura 90:Indicador: % de fallas de la bomba centrífuga

Elaboración: propia

3.4 Consideraciones para la implementación

Con la finalidad de garantizar la viabilidad de la propuesta de solución, se desarrollaron

una serie de consideraciones:

168
1. Acceso a manejo de información: es importante tener acceso a la información para

realizar un adecuado diagnóstico del proceso productivo y posteriormente realizar la

propuesta de solución.

2. Compromiso de la empresa: el compromiso de los líderes de la empresa es

fundamental para el desarrollo de la propuesta; además, este compromiso debe ser

permanente hasta culminar con la implementación de la propuesta de solución.

3. Acceso al área de producción: la persona responsable del área de producción de la

empresa en estudio, debe brindar todas las facilidades y acceso para llevar acabo la

implementación de la propuesta.

4. Personal adecuado: El personal debe estar motivado, con actitud positiva y con ganas

de aprender en todos los temas que se les capacita.

3.4.1. Presupuesto de la solución: Recursos

Para el desarrollo de la propuesta de mejora, se cuenta con la participación de los

colaboradores de la empresa, la disponibilidad de la línea de producción y los recursos,

con el objetivo de mejorar la eficiencia de elaboración de queso fresco con herramientas

de Lean Manufacturing. A continuación, se muestra el presupuesto tangible e intangible

de la propuesta.

Tabla 42:Presupuesto tangible

Unid. De
Descripción P.U. Cantidad Inversión
Medida
Papel Bond A-4 Caja S/ 30.00 5 S/ 150.00
Lapiceros Caja S/ 20.00 5 S/ 100.00
Plumones Caja S/ 30.00 5 S/ 150.00
Perforador Unidad S/ 15.00 4 S/ 60.00
Resaltador Caja S/ 35.00 5 S/ 175.00
Archivador Unidad S/ 12.00 16 S/ 192.00
Corrector Unidad S/ 3.50 4 S/ 14.00
Cartuchos de Tinta Unidad S/ 97.00 4 S/ 388.00
Goma Unidad S/ 4.20 6 S/ 25.20
Trapo Unidad S/ 3.50 10 S/ 35.00
Cinta Unidad S/ 6.00 7 S/ 42.00
Engrapador Unidad S/ 8.00 5 S/ 40.00

169
 Grapas Unidad S/ 2.00 5 S/ 10.00
Proyector Unidad S/ 2,000.00 1 S/ 2,000.00
Cámara
Unidad S/ 1,200.00 1 S/ 1,200.00
Fotográfica
Laptop Unidad S/ 2,900.00 1 S/ 2,900.00
Impresora Unidad S/ 700.00 1 S/ 700.00
USB Unidad S/ 15.00 1 S/ 15.00
Parlante Unidad S/ 400.00 1 S/ 400.00
Aceite Unidad S/ 136.00 2 S/ 272.00
Sillas Unidad S/ 24.90 12 S/ 298.80
Estantes de Fierro Unidad S/ 250.00 6 S/ 1,500.00
S/ 10,667.00
Total inversión
Elaboración: propia

Según la tabla 42, se muestra el costo tangible de la propuesta de mejora donde se detalla
los materiales y herramientas que se va a utilizar para llevar a cabo la implementación de
las herramientas. El monto asciende a S/. 10,667.

Tabla 43:Presupuesto intangible por capacitación

Costo
Cargo H.H. Cantidad Inversión
Gerente General S/ 50.00 20 S/ 1,000.00
Supervisor de producción S/ 10.40 87 S/ 1,252.80
Técnico de
mantenimiento S/ 7.40 83 S/ 614.20
Operario 1 S/ 6.25 80 S/ 500.00
Operario 2 S/ 6.25 80 S/ 500.00
Operario 3 S/ 6.25 80 S/ 500.00
Operario 4 S/ 6.25 80 S/ 500.00
Operario 5 S/ 6.25 80 S/ 500.00
Operario 6 S/ 6.25 80 S/ 500.00
Total inversión S/ 5,867.00
Elaboración: propia

En las tablas 43, se muestran los costos intangibles por las capacitaciones que se llevaron

a cabo a lo largo de la implementación de las herramientas de mejora, lo cual asciende a

S/. 5,867. Finalmente, la suma de los dos montos mencionados anteriormente da un total

de S/. 16,534.

3.4.2. Cronograma de desarrollo del proyecto

A continuación, se muestra el cronograma de desarrollo del proyecto.

170
Figura 91:Cronograma del proyecto de mejora

Elaboración: propia

171
 CAPITULO IV. VALIDACÍON
En el presente capítulo, se presentará la validación de la implementación de la

metodología y la evaluación del impacto económico de la propuesta de solución.

4.1. Método de validación

En la propuesta se presenta el modelo y la simulación del proceso de producción de queso

fresco. Para modelar las dinámicas fue seleccionado el software Arena®, por su gran

versatilidad y amplitud en herramientas a la hora de diseñar y modelar sistemas

estocásticos (Puerto et al, 2015).

4.1.1. Marco teórico

4.1.2. Software Arena

El software Arena® es una herramienta que permite modelar y simular procesos

observados dentro de la industria y actividades comerciales. Asimismo, permite optimizar
procesos complejos (Puerto et al, 2015).

4.1.3. Sistema

El sistema es un conjunto de elementos empleados para ejecutar un proceso, para lo cual

necesita, además, recursos y controles. Así, un sistema comprende un proceso, pero

también incluye los recursos y los controles para poder realizar el proceso. En el diseño

de procesos el enfoque está dado en el que está siendo ejecutado en el sistema (Torres,

2016).

172
 Figura 92:Elementos del sistema

Nota: Simulación de sistemas con el software Arena. (Torres, 2016).

4.1.3.1.Elementos del sistema

 Entidades

Torres (2016) define a las entidades como ítems que transitan por el sistema con

el propósito de ser procesados o recibir un servicio. Estas se clasifican en tres

grupos: humanos o animados (clientes de un supermercado), inanimados

(productos, piezas y documentos) e intangibles (llamadas telefónicas, correo

electrónico, etc.)

 Actividades

Para (Torres, 2016) las actividades son tareas que se ejecutan en un sistema, las

cuales pueden estar implicadas directa o indirectamente en el procesamiento de

las entidades. Además, tienen una duración y emplean recursos. Se pueden

clasificar en: proceso de entidades, movimiento de entidades y recursos, ajuste,

mantenimiento y reparación de recursos.

173
  Recursos

Torres (2016) alega que, los recursos son los medios para realizar las actividades.

Estas son proveedoras de soporte a las maquinas, equipos, persona y brindan

facilidades en general, para ejecutar adecuadamente las actividades.

 Controles

Para (Torres, 2016) los gobiernos cumplen la función de gobernar como, cuando

y donde se realizan las actividades; asimismo, determinan las acciones que se debe

adoptar cuando sucede un evento.

Figura 93:Ejemplo de sistema

Nota: Adaptado de Simulación de sistemas con el software Arena.

(Torres, 2016).

4.1.4. Modelo

Torres (2016) define el modelo como una representación simplificada del sistema y sus

relaciones, tales como causa efecto, relaciones de flujo y relaciones del espacio. La

174
finalidad del modelado de sistema es entender, pronosticar, controlar y mejorar el

comportamiento del sistema. El proceso inicia con el estudio y análisis actual del sistema,

con el fin de desarrollar un concepto de cómo trabaja el sistema nuevo o el que ya existe.

Figura 94:Representación gráfica del modelo

Nota: Adaptado de Simulación de sistemas con el software Arena. (Torres, 2016).

Según (Torres, 2016), los modelos han sido clasificado de muchas maneras; no obstante,

se puede mencionar algunos como modelos simbólicos representados por los diagramas

de flujo, los modelos analíticos o fórmulas matemáticas que generan resultados

cuantitativos, y están los modelos de simulación capaces de reproducir el mismo

comportamiento.

4.1.5. Simulación del proceso

En la siguiente tabla se muestra la lista de las variables aleatorias y la descripción de la

misma, las cuales permite simular el proceso.

175
Tabla 44:Lista de variables aleatorias

N° Variables Descripción de la variable

Tiempo entre Ingreso de Tiempo entre Ingreso de Materia Prima en
1
Materia Prima. horas.
2 Medir Cuajo. Tiempo para Medir Cuajo en minutos.
3 Dosificar Cuajo. Tiempo para Dosificar Cuajo en minutos.
4 Dejar coagular. Tiempo para Dejar coagular en minutos.
Tiempo para Cortar manualmente la leche en
5 Cortar manualmente la leche.
minutos.
6 Dejar reposar 1. Tiempo para Dejar reposar 1 en minutos.
7 Realizar batido 1. Tiempo para Realizar batido 1 en minutos.
8 Dejar reposar 2. Tiempo para Dejar reposar 2 en minutos.
9 Desuerar 1. Tiempo para Desuerar 1 en minutos.
10 Realizar batido 2. Tiempo para Realizar batido 2 en minutos.
11 Desuerar 2. Tiempo para Desuerar 2 en minutos.
Elaboración: propia

4.1.3.2.Tabla de datos con una muestra de casos ejecutados a través del proceso

En este punto, se recopiló el estudio de tiempos en horas y minutos, para cada actividad

de los procesos en análisis, los cuales permitió obtener la distribución estadística de cada

actividad para poder simular el sistema (Ver anexo 7).

4.1.3.3. Lista de variables aleatorias identificadas en el proceso

Utilizando la muestra de datos recogidos en la tabla anterior del estudio de tiempos, se

ajusta F(X) a cada variable identificada.

X1: Tiempo entre Ingreso de Materia Prima en horas.

Función Asignada: EXPO (2.41)

176
Figura 95: Gráfica de la variable tiempo entre Ingreso de Materia prima

Fuente: elaboración propia

Tabla 45:Resultado de la variable de tiempo de ingreso de MP

Distribution Summary Resultado

Distribution Summary
Distribution: Exponential
Expression: EXPO(2.41)
Square Error: 0.002010
Chi Square Test
Number of intervals =4
Degrees of freedom =2
Test Statistic = 0.217
Corresponding p-value > 0.75
Kolmogorov-Smirnov Test
Test Statistic = 0.0415
Corresponding p-value > 0.15
Data Summary
Number of Data Points = 100
Min Data Value = 0.02
Max Data Value = 10.5
Sample Mean = 2.41
Sample Std Dev = 2.29
Histogram Summary

Histogram Range = 0 to 11
Number of Intervals = 10
Fuente: elaboración propia

De acuerdo a la figura 95 y a la tabla 44, los datos pasan los Test de Chi-cuadrado y
Kolmogorov , ya que el Pvalue >  = 5%.

X2: Tiempo para Medir Cuajo en minutos

Función Asignada: TRIA (1.47, 1.63, 2)

177
Figura 96:Gráfica de la variable tiempo para medir cuajo

Fuente: elaboración propia

Tabla 46:Resultado de la variable tiempo para Medir Cuajo en minutos

Distribution Summary Resultado

Distribution: Triangular
Expression: TRIA(1.47, 1.63, 2)
Square Error: 0.007045
Chi Square Test
Number of intervals =4
Degrees of freedom =2
Test Statistic = 4.1
Corresponding p-value = 0.141
Kolmogorov-Smirnov Test
Test Statistic = 0.0852
Corresponding p-value > 0.15
Data Summary
Number of Data Points = 100
Min Data Value = 1.52
Max Data Value = 1.97
Sample Mean = 1.71
Sample Std Dev = 0.121
Histogram Summary
Histogram Range = 1.47 to 2
Number of Intervals =5
Fuente: elaboración propia
De acuerdo a la tabla, se evidencia que los datos pasan los Test de Chi-cuadrado y

Kolmogorov ,ya que el Pvalue >  = 5%.

X3: Tiempo para Dosificar Cuajo en minutos.

Función Asignada: NORM (0.891, 0.0626)

178
Figura 97:Grafica de la variable tiempo para dosificar cuajo

Fuente: elaboración propia

Tabla 47:Resultado de la variable tiempo para dosificar cuajo

Distribution Summary Resultados

Distribution: Normal
Expression: NORM(0.891, 0.0626)
Square Error: 0.008869
Chi Square Test
Number of intervals =6
Degrees of freedom =3
Test Statistic = 2.59
Corresponding p-value = 0.468
Kolmogorov-Smirnov Test
Test Statistic = 0.0746
Corresponding p-value > 0.15
Data Summary
Number of Data Points = 100
Min Data Value = 0.78
Max Data Value =1
Sample Mean = 0.891
Sample Std Dev = 0.063
Histogram Summary
Histogram Range = 0.75 to 1
Number of Intervals = 13
Fuente: elaboración propia
Se puede observar que los datos pasan los Test de Chi-cuadrado y Kolmogorov ,ya que

el Pvalue >  = 5%.

X4: Tiempo para Dejar coagular en minutos.

Función Asignada: TRIA (47, 49, 51)

179
Tabla 48:Gráfica para la variable tiempo para Dejar coagular en minutos

Fuente: elaboración propia

Tabla 49:Resultado para la variable Dejar coagular en minutos

Distribution Summary Resultados

Distribution: Triangular
Expression: TRIA(47, 49, 51)
Square Error: 0.001444
Chi Square Test
Number of intervals =6
Degrees of freedom =4
Test Statistic = 0.0987
Corresponding p-value > 0.75
Kolmogorov-Smirnov Test
Test Statistic = 0.0563
Corresponding p-value > 0.15
Data Summary
Number of Data Points = 100
Min Data Value = 47.4
Max Data Value = 50.9
Sample Mean = 49
Sample Std Dev = 0.768
Histogram Summary
Histogram Range = 47 to 51
Number of Intervals = 10
Fuente: elaboración propia
Se puede observar que los datos pasan los Test de Chi-cuadrado y Kolmogorov ,ya que

el Pvalue >  = 5%.

X5: Tiempo para Cortar manualmente la leche en minutos.

Función Asignada: NORM (6.99, 0.191)

180
Tabla 50: Gráfica para la variable Cortar manualmente la leche en minutos

Fuente: elaboración propia

Tabla 51:Resultado de la variable Cortar manualmente la leche en minutos

Distribution Summary Resultados

Distribution: Normal
Expression: NORM(6.99, 0.191)
Square Error: 0.014727
Chi Square Test
Number of intervals =6
Degrees of freedom =3
Test Statistic = 5.27
Corresponding p-value = 0.169
Kolmogorov-Smirnov Test
Test Statistic = 0.085
Corresponding p-value > 0.15
Data Summary
Number of Data Points = 100
Min Data Value = 6.58
Max Data Value = 7.63
Sample Mean = 6.99
Sample Std Dev = 0.192
Histogram Summary
Histogram Range = 6.47 to 7.74
Number of Intervals = 12
Fuente: elaboración propia
Se puede observar que los datos pasan los Test de Chi-cuadrado y Kolmogorov ,ya que
el Pvalue >  = 5%.

X6: Tiempo para Dejar reposar 1 en minutos.

181
Función Asignada: TRIA (2.27, 2.42, 2.72)

Figura 98: Gráfica para la variable Dejar reposar 1 en minutos

Fuente: elaboración propia

Tabla 52: Resultado de la variable Dejar reposar 1 en minutos

Distribution Summary Resultados

Distribution: Triangular
Expression: TRIA(2.27, 2.42, 2.72)
Square Error: 0.004396
Chi Square Test
Number of intervals =7
Degrees of freedom =5
Test Statistic = 2.82
Corresponding p-value = 0.728
Kolmogorov-Smirnov Test
Test Statistic = 0.0489
Corresponding p-value > 0.15
Data Summary
Number of Data Points = 100
Min Data Value = 2.31
Max Data Value = 2.68
Sample Mean = 2.47
Sample Std Dev = 0.088
Histogram Summary
Histogram Range = 2.27 to 2.72
Number of Intervals = 10
Fuente: elaboración propia
Se puede observar que los datos pasan los Test de Chi-cuadrado y Kolmogorov ,ya que

el Pvalue >  = 5%.

X7: Tiempo para Realizar batido 1 en minutos.

182
Función Asignada: TRIA (1.38, 1.67, 1.83)

Figura 99: Gráfica para Realizar batido 1 en minutos

Fuente: elaboración propia

Tabla 53:Resultado de Realizar batido 1 en minutos

Distribution Summary Resultados

Distribution: Triangular
Expression: TRIA(1.38, 1.67, 1.83)
Square Error: 0.010224
Chi Square Test
Number of intervals =7
Degrees of freedom =5
Test Statistic = 6.39
Corresponding p-value = 0.276
Kolmogorov-Smirnov Test
Test Statistic = 0.124
Corresponding p-value = 0.0884
Data Summary
Number of Data Points = 100
Min Data Value = 1.42
Max Data Value = 1.79
Sample Mean = 1.64
Sample Std Dev = 0.0835
Histogram Summary
Histogram Range = 1.38 to 1.83
Number of Intervals = 10
Fuente: elaboración propia

Se puede observar que los datos pasan los Test de Chi-cuadrado y Kolmogorov ,ya que

el Pvalue >  = 5%.

X8: Tiempo para Dejar reposar 2 en minutos.

183
Función Asignada: UNIF (1.28, 2)

Figura 100:Gráfica de la variable Dejar reposar 2 en minutos.

Fuente: elaboración propia

Tabla 54:Resultado de Dejar reposar 2 en minutos

Distribution Summary Resultados

Distribution: Uniform
Expression: UNIF(1.28, 2)
Square Error: 0.007000
Chi Square Test
Number of intervals =5
Degrees of freedom =4
Test Statistic = 3.5
Corresponding p-value = 0.482
Kolmogorov-Smirnov Test
Test Statistic = 0.101
Corresponding p-value > 0.15
Data Summary
Number of Data Points = 100
Min Data Value = 1.35
Max Data Value =2
Sample Mean = 1.67
Sample Std Dev = 0.199
Histogram Summary
Histogram Range = 1.28 to 2
Number of Intervals =5
Fuente: elaboración propia

Se puede observar que los datos pasan los Test de Chi-cuadrado y Kolmogorov ,ya que

el Pvalue >  = 5%.

184
X9: Tiempo para Desuerar 1 en minutos.

Función Asignada: NORM (4.19, 0.159)

Figura 101: Gráfica para la variable Desuerar 1

Fuente: elaboración propia

Tabla 55: Resultado para la variable Desuerar 1

Distribution Summary Resultados

Distribution: Normal
Expression: NORM(4.19, 0.159)
Square Error: 0.007541
Chi Square Test
Number of intervals =5
Degrees of freedom =2
Test Statistic = 3.08
Corresponding p-value = 0.225
Kolmogorov-Smirnov Test
Test Statistic = 0.0642
Corresponding p-value > 0.15
Data Summary
Number of Data Points = 100
Min Data Value = 3.72
Max Data Value = 4.54
Sample Mean = 4.19
Sample Std Dev = 0.16
Histogram Summary
Histogram Range = 3.63 to 4.63
Number of Intervals = 10
Fuente: elaboración propia

Se puede observar que los datos pasan los Test de Chi-cuadrado y Kolmogorov ,ya que

el Pvalue >  = 5%.

185
X10: Tiempo para Realizar batido 2 en minutos.

Función Asignada: UNIF (1.41, 2)

Figura 102:Realizar batido 2

Fuente: elaboración propia

Tabla 56:Resultado de la variable Realizar batido 2

Distribution Summary Resultados

Distribution: Uniform
Expression: UNIF(1.41, 2)
Square Error: 0.017800
Chi Square Test
Number of intervals =5
Degrees of freedom =4
Test Statistic = 7.1
Corresponding p-value = 0.143
Kolmogorov-Smirnov Test
Test Statistic = 0.115
Corresponding p-value = 0.132
Data Summary
Number of Data Points = 100
Min Data Value = 1.47
Max Data Value =2
Sample Mean = 1.73
Sample Std Dev = 0.152
Histogram Summary
Histogram Range = 1.41 to 2
Number of Intervals = 10
Fuente: elaboración propia
Se puede observar que los datos pasan los Test de Chi-cuadrado y Kolmogorov ,ya que
el Pvalue >  = 5%.

186
X11: Tiempo para Desuerar 2 en minutos.

Función Asignada: UNIF (4, 4.6)

Figura 103: Gráfica para la variable Desuerar 2

Fuente: elaboración propia

Tabla 57: Resultado de la variable Desuerar 2

Distribution Summary Resultados

Distribution: Uniform
Expression: UNIF(4, 4.6)
Square Error: 0.014333
Chi Square Test
Number of intervals =6
Degrees of freedom =5
Test Statistic = 8.6
Corresponding p-value = 0.137
Kolmogorov-Smirnov Test
Test Statistic = 0.1
Corresponding p-value > 0.15
Data Summary
Number of Data Points = 100
Min Data Value = 4.01
Max Data Value = 4.54
Sample Mean = 4.28
Sample Std Dev = 0.152
Histogram Summary
Histogram Range = 4 to 4.6
Number of Intervals =6

Fuente: elaboración propia

Se puede observar que los datos pasan los Test de Chi-cuadrado y Kolmogorov ,ya que

el Pvalue >  = 5%.

187
Tabla 58:Distribución de probabilidad Asignada a cada variable aleatoria

N° Variables Función de Distribución Asignada

Tiempo entre Ingreso de Materia
1 EXPO(2.41)
Prima.
2 Medir Cuajo. TRIA(1.47, 1.63, 2)
3 Dosificar Cuajo. NORM(0.891, 0.0626)
4 Dejar coagular. TRIA(47, 49, 51)
5 Cortar manualmente la leche. NORM(6.99, 0.191)
6 Dejar reposar 1. TRIA(2.27, 2.42, 2.72)
7 Realizar batido 1. TRIA(1.38, 1.67, 1.83)
8 Dejar reposar 2. UNIF(1.28, 2)
9 Desuerar 1. NORM(4.19, 0.159)
10 Realizar batido 2. UNIF(1.41, 2)
11 Desuerar 2. UNIF(4, 4.6)
Fuente: elaboración propia

4.1.3.4.Simulación del proceso actual con el Software Arena

Indicador del proceso

Se han identificado el siguiente indicador, el cual permite verificar la problemática en el

presente (AS-IS)

 Tiempo en el Proceso de Cuajado que pasa un Lote de Queso, desde que llega

como materia de prima equivalente a un Lote de Queso hasta que finaliza su

proceso de cuajado.

Modelo de simulación As-Is

Se simuló el proceso de Cuajado de Lotes de Queso durante un mes de 26 días de

8 horas de trabajo. La entidad será un Lote de queso se realizará una réplica.

188
Figura 104:Modelo Actual

Fuente: elaboración propia

De acuerdo a los resultados del modelo As-Is, se verifica que el tiempo que pasa un lote

de queso en el proceso de cuajado es de 74.52 minutos en promedio.

4.1.4.5. Propuesta de Mejoras para el proceso

Propuesta de mejora

Según el indicador para el modelo As-Is y aplicando las herramientas de Lean

Manufacturing se estiman las siguientes mejoras.

1.-Se mejora el tiempo de la actividad “Dejar Coagular” en un 23%.

2.-Se añade la actividad “Verificar tiempo de coagulado” cuya duración se estima en un

minuto.

Modelos de Simulación To-Be con el software Arena

Se simula el proceso de Cuajado de Lotes de Queso durante un mes de 26 días de 8 horas

de trabajo. La entidad será un Lote de queso se realizará una réplica, con las mejoras

estimadas.

189
Figura 105:Modelo To-Be

Fuente: elaboración propia

De acuerdo a los resultados del modelo To- Be, se verifica que el tiempo que pasa un Lote

de Queso en el Proceso de Cuajado es 65.1709 minutos en promedio.

Asimismo, se nota que efectivamente hay una mejora lo cual se debe corroborar

estadísticamente con la prueba T pareado.

4.1.4.6. Análisis de resultados

Comparación de escenarios

Para la comparación de escenarios se han realizado diez réplicas de un mes de 26 días de

8 horas en cada Modelo Actual y el Mejorado.

Se procede a comparar el tiempo en el Proceso de Cuajado que pasa un Lote (en minutos),

en el Modelo Actual y Mejorado.

Tabla 59:Modelo Actual y Mejorado.

MODELO- MODELO-
Replica
AS-IS TO-BE
1 74.518 65.1709
2 74.3906 65.0571
3 74.4629 65.1509

190
 4 74.4727 65.1078
5 74.5916 65.2353
6 74.2623 65.0668
7 74.5974 65.358
8 74.6816 65.3302
9 74.4738 65.1372
10 74.388 65.1202
Fuente: elaboración propia
Utilizando el método T-Paried se ha realizado la comparación de ambos escenarios. Los

resultados de esta prueba se muestran a continuación.

Figura 106:Comparación de ambos escenarios

MODELO- MODELO-
Replica di di^2
AS-IS TO-BE
1 74.518 65.1709 9.3471 87.368
2 74.3906 65.0571 9.3335 87.114
3 74.4629 65.1509 9.312 86.713
4 74.4727 65.1078 9.3649 87.701
5 74.5916 65.2353 9.3563 87.540
6 74.2623 65.0668 9.1955 84.557
7 74.5974 65.358 9.2394 85.367
8 74.6816 65.3302 9.3514 87.449
9 74.4738 65.1372 9.3366 87.172
10 74.388 65.1202 9.2678 85.892
Suma 93.1045 866.874177
promedio de ´d´ 9.31045
Fuente: elaboración propia

Figura 107:Límite inferior y límite superior

Fuente: elaboración propia

De acuerdo a la figura, se puede ver que el tiempo en el Proceso de Cuajado ha disminuido

en el Modelo mejorado en 9.31045 minutos en promedio.

191
Seguidamente, se procedió al cálculo del número de réplicas necesarias para encontrar el

intervalo de confianza para lo cual se utilizó la siguiente formula.

Tabla 60:Número de réplicas

Tiempo del Lote en el

Replica
Cuajado en min.
1 65.1709
2 65.0571
3 65.1509
4 65.1078
5 65.2353
6 65.0668
7 65.358
8 65.3302
9 65.1372
10 65.1202
PROMEDIO 65.17344
Fuente: elaboración propia

N=10

S=0.10346271

T (9,97.5%) 2.262

e =0.045

N=27.047

N=28 Replicas

El resultado es de 28 réplicas, por ello, se procede al calculó el intervalo de confianza con

la precisión “e” = 0.045 min.

192
 Tabla 61:Replicas para el cálculo del intervalo de confianza

Replica Lote en el Cuajado en min.

1 65.1709
2 65.0571
3 65.1509
4 65.1078
5 65.2353
6 65.0668
7 65.358
8 65.3302
9 65.1372
10 65.1202
11 65.3793
12 65.1466
13 65.1704
14 65.2955
15 65.2728
16 65.2765
17 65.1507
18 65.2974
19 65.2426
20 65.3085
21 65.2581
22 65.3174
23 65.281
24 65.319
25 65.0711
26 65.2209
27 65.2661
28 65.2603
Fuente: elaboración propia
Con 28 réplicas de obtuvo un intervalo de confianza al 95% de la media estimada, en

donde no varía de la media verdadera en más de 0.045 min. Intervalo de confianza

(65.18;65.25).

En conclusión, se evidencia el estado mejorado de la propuesta, considerando el nuevo

tiempo ciclo del proceso de cuajado y el tiempo de verificación de coagulado.

Específicamente, el tiempo de ‘Dejar coagular’ para aun lote de queso (242 kg), será de

193
65.17 minutos, logrando una mejora del 23%. Finalmente, con la actividad añadida

‘Verificar tiempo de coagulado” cuya duración se estima en un minuto, permitió la

mitigar los productos defectuosos y tras la implementación de la herramienta

Estandarización de tiempos, la eficiencia mejorará favorablemente.

Validación de TPM.

Para validar esta solución, se ha considerado homologar con el artículo del autor Pinto et

al. (2020), tomado en cuenta para el desarrollo del presente trabajo, ya que por el tiempo

y la coyuntura actual no se ha podido realizar la validación en la propia empresa.

Como se mencionó en el capítulo 1, el autor aplicando la metodología TPM que se sigue

también en el caso de estudio, obtuvo resultados favorables en la implementación, donde

logro reducir las fallas en un 23%. En consecuencia, aplicado al caso de estudio los

resultados son los siguientes:

Tabla 62:Validación de la herramienta TPM

TPM implementation and TPM-Caso de studio

maintenance strategic plan – a case
study
Autor Pinto, F. Silva, A. Baptista, Nuno O. Bravo Nazar, C.
Fernandes, R. Casais, C. Carvalho,
(2020).
Problema 35% de averías de torno 40% de fallas de bomba
centrífuga
% de mejora 23% 23%

Mejora 27% 31 %

Fuente: elaboración propia

De acuerdo la tabla, el autor Pinto et al. (2020) presenta como problema averías de torno

en un 35% y con la implementación del TPM logra reducir a 27%. Hubo una reducción

por averías en un 23%. Asimismo, en el presente caso de estudio se diagnosticó que un

194
40% de fallas corresponde a la bomba centrífuga y con la propuesta de mejora mediante

el TPM se logró reducir a 31%.

Finalmente, se obtienen los siguientes resultados:

Tabla 63:Indicadores antes y después

Nro. Indicadores Antes Después

1 % Eficiencia 61% 71%

2 %Productos 0.9% 0.6%

defectuosos por errores
en coagulado y medida
de cuajo
3 % Productos con
exceso de presencia de 16.6% 12%
suero
4 Tiempo de ciclo 74.6 (min.) 65.08 (min.)

5 % de fallas de bomba 40% 31%

centrífuga.
Fuente: elaboración propia

4.2. Evaluación económica financiera

De acuerdo a la simulación en el sistema Arena, se logró reducir los productos

defectuosos por errores en coagulado y medida de cuajo y productos con exceso de

presencia de suero. También, se redujo el tiempo de ciclo y porcentaje de falla de la

bomba centrífuga.

Posteriormente, se elaboró un flujo de caja con el fin de demostrar que la propuesta

mediante las herramientas de Lean Manufacturing, si tiene impacto positivo para la

empresa Lácteos Verano. A continuación, se detallan las ventas adicionales y los ahorros

generados con la propuesta de mejora.

 Ventas adicionales después de la mejora

195
En la tabla 64 y 65, se muestran las cantidades antes y después de la mejora de los

productos defectuosos por error en coagulado y los productos con exceso de presencia de

suero.

Tabla 64:Productos defectuosos antes y después de la propuesta

Antes de la Después de la
propuesta propuesta
Productos defectuosos por errores en 2,448 1,609
coagulado y medida de cuajo (kg)
Diferencia favorable (kg) 879

Fuente: elaboración propia

De acuerdo a la tabla 64, después de la mejora existe una diferencia favorable de 879

kilos de queso fresco para ser vendidos adicionalmente. El valor de venta de un kilo de

queso es de S/. 13. El monto total por la venta adicional es de S/. 11,427, lo cual representa

un beneficio para la empresa.

Tabla 65:Productos con exceso de presencia de suero antes y después de la propuesta

Antes de la Después de la
propuesta propuesta
Productos con exceso de 44,722 32,158
presencia de suero (kg)
Diferencia favorable (kg) 12,638.00

Fuente: elaboración propia

Según la tabla 65, existe una diferencia favorable de 12,638 kilos de queso fresco para

ser vendidos adicionalmente. Con un valor de venta de S/.13 el kilo, la empresa tendría

un beneficio de S/. 164,294.

 Ahorros después de la mejora

En la siguiente tabla, se muestra el ahorro en el tiempo de ciclo del proceso de cuajado,

lo cual ha sido mejorado mediante la estandarización del trabajo.

196
 Tabla 66:Ahorro en tiempo de ciclo del proceso

Antes de la propuesta Después de la propuesta

Tiempo de ciclo 74.6 (min.) 65.08 (min.)

Tiempo ahorrado 9.5 (min.)

Fuente: elaboración propia

Según la tabla 66, el tiempo de ciclo del proceso se ha reducido en 9.5 minutos por cada

lote producido, lo cual representa un ahorro para la empresa. La empresa trabaja 1,110

lotes al año. Considerar que el costo de hora hombre es de S/. 6.25. Asimismo, el ahorro

en horas sería de 0.15 por lote y al año un total de 166.50 horas ahorradas. El ahorro en

costo por tener un tiempo menor de ciclo en el proceso de cuajado es de S/.1040.63 al

año.

Por otro lado, en la siguiente tabla, se muestra el número de fallas antes y después de la

propuesta, lo cual ha sido reducido con la herramienta TPM. Las fallas de la bomba

centrífuga se debían a dos motivos: rotura de junta por fatiga y obstrucción por falta de

limpieza.

Tabla 67:reducción de fallas de bomba centrifuga

Antes de la Después de la
propuesta propuesta
Nro. De Fallas 20 15

Diferencia 5

Fuente: elaboración propia

De acuerdo a la tabla 67, las fallas de bomba centrifuga se ha reducido de 20 a 15 fallas

al año y el costo de mantenimiento ahorrado es de S/. 1,887.50.

197
Seguidamente, se elaboró un flujo de caja donde se consideró las ventas adicionales

después de la reducción de los productos defectuosos (por errores en coagulado y medida

de cuajo y productos con exceso de presencia de suero) y los ahorros en horas hombre y

ahorro por mantenimiento; también, los costos variables, los costos de capacitación y

finalmente, el presupuesto de la inversión. El análisis se pronosticó para cinco años. Se

ha considerado un incremento anual del 4%, ya que la empresa tiene como política

incrementar su producción anualmente el porcentaje indicado. La empresa ha invertido

en el proyecto un total de S/. 16,345. y la tasa de descuento es de 11%. El objetivo de este

análisis es para conocer los beneficios que se obtuvieron luego de la implementación de

las herramientas de Lean Manufacturing. A continuación, se muestra el resultado del

análisis.

198
Tabla 68:Flujo de caja de la propuesta

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas adicionales S/ 175,721.00 S/ 182,749.84 S/ 190,059.83 S/ 197,662.23 S/ 205,568.72
Ahorro en H.H. S/ 1,110.75 S/ 1,155.18 S/ 1,201.39 S/ 1,249.44 S/ 1,299.42
Ahorro de costo de
mantenimiento S/ 1,887.50 S/ 1,963.00 S/ 2,041.52 S/ 2,123.18 S/ 2,208.11
Beneficios totales S/ 178,719.25 S/ 185,868.02 S/ 193,302.74 S/ 201,034.85 S/ 209,076.24
Costos variables S/ 148,687.00 S/ 154,634.48 S/ 160,819.86 S/ 167,252.65 S/ 173,942.76
Costos de capacitación S/ 5,867.00 S/ 6,101.68 S/ 6,345.75 S/ 6,599.58 S/ 6,863.56
Costo de mantenimiento S/ 7,550.00 S/ 7,852.00 S/ 8,166.08 S/ 8,492.72 S/ 8,832.43
Depreciación S/ 750.00 S/ 750.00 S/ 750.00 S/ 750.00 S/ 750.00
Utilidad operativa S/ 15,865.25 S/ 16,529.86 S/ 17,221.05 S/ 17,939.90 S/ 18,687.49
Impuesto a la renta
(29.5%) S/ 4,680.25 S/ 4,876.31 S/ 5,080.21 S/ 5,292.27 S/ 5,512.81
Flujo efectivo neto S/ 11,185.00 S/ 11,653.55 S/ 12,140.84 S/ 12,647.63 S/ 13,174.68
Inversión S/ 16,345.00 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Tasa de descuento
(11%) S/ 11,185.00 S/ 11,653.55 S/ 12,140.84 S/ 12,647.63 S/ 13,174.68
Valor presente -S/ 16,345.00 S/ 9,954.65 S/ 10,371.66 S/ 10,805.35 S/ 11,256.39 S/ 11,725.47
Flujo de caja de la propuesta

199
De acuerdo a la evaluación realizada, se obtuvieron indicadores de rentabilidad del

proyecto, donde el VAN es de S/. 29,890.41 y un TIR de 57% lo cual demuestra que el

proyecto es aceptable. También, el IR del proyecto de es de 2.83, esto quiere decir que

por cada sol invertido se obtiene una ganancia de 1.83. Finalmente, el periodo de

recuperación de la inversión es de 1 año. En definitiva, se puede afirmar que el proyecto

de mejora de la eficiencia de producción de queso en una empresa de lácteos en Perú,

utilizando herramientas de Lean Manufacturing, es factible.

4.3. Evaluación de otros impactos

4.3.1. Impacto económico

Se llevará a cabo el análisis del impacto ambiental mediante la matriz de Leopold. Según

Michel et al. (2018), la matriz de Leopold es un método cualitativo que permite realizar

una estimación de los impactos ambientales, lo cual fue creado en el año 1971. Por lo

tanto, este matriz fue adaptado en el presente proyecto con el propósito de evaluar el

impacto. Para Al-Nasrawi et al. (2020) la matriz de Leopold es una referencia cruzada

bidimensional, lo cual muestra las actividades relacionadas al proyecto.

Figura 108: Forma general de la matriz de Leopold

Fuente: Al-Nasrawi et al. (2020)

Impacto socio económico: Mediante la aplicación de las herramientas de Lean

Manufacturing, se reducen los costos ocasionados por productos defectuosos, tiempos

improductivos y fallas de la bomba centrífuga y como consecuencia se logra el

incremento de la eficiencia a 71%. La inversión del proyecto es de S/. 16,345 soles. De

200
acuerdo al flujo caja realizado, el proyecto si contribuye a la empresa, ya que tiene un

VAN de S/. 29,890.41 y un TIR de 57%, lo cual significa que el proyecto es viable. Además, el

índice de rentabilidad (IR) es de 2.83, esto quiere decir que por cada sol invertido se obtiene

una ganancia de 1.83, con un tiempo de recuperación de la inversión de un año. En

definitiva, se puede concluir que el proyecto es rentable.

Impacto cultural: La propuesta de mejora impacta en los colaboradores de la empresa,

ya que adoptarán nuevos métodos de trabajo mediante la estandarización del trabajo, lo

cual les permitirá realizar sus tareas eficientemente. Además, con las 5S se logrará tener

el área de trabajo organizado, limpio, ordenado. También, los colaboradores recibirán

capacitaciones respecto a la herramienta Trabajo Estandarizado y TPM, donde podrán

conocer los beneficios de la aplicación de las metodologías. Esto les permitirá adoptar

una mentalidad de mejora continua.

Impacto tecnológico: En la propuesta de mejora se logrará reducir las fallas de la

maquina mediante el mantenimiento autónomo y mantenimiento planificado. Además, el

método Kaizen permitirá controlar el cumplimiento de las mejoras; por lo tanto, se puede

afirmar que el impacto tecnológico es positivo. También, lo colaboradores serán

capacitados y entrenados constantemente.

Stakeholders y factores ambientales: Con el fin de explicar mejor la matriz de Leopold,

se ha considerado un grupo de factores que impactan en cada uno de los stakeholders.

Posteriormente, se detalla cada uno de los stakeholders con sus factores ambientales:

 Empresa (Pyme)
Se consideró a la empresa como principal stakeholders, puesto que, las actividades de la

propuesta de mejora impactan al área de producción. A continuación, se detallan sus

factores:

201
 - Económico: este factor considera costos tangibles (materiales) y costos

intangibles (horas hombre) para llevar a cabo el desarrollo de la propuesta de

mejora.

- Rentabilidad: se considera este factor, ya que se propone mejorar la eficiencia con

lo cual se logrará incrementar la rentabilidad de la empresa de lácteos.

- Cultural: se considera este factor debido a los cambios en los procesos y de las

actividades, ya que se considera lograr beneficios con la propuesta de mejora.

 Colaboradores: Se consideró a los colaboradores como stakholders, ya que los

colaboradores son pieza fundamental para la ejecución de la propuesta de mejora.

- Profesional: los colaboradores podrán desarrollar diferentes habilidades.

- Cultural: se refiere a los posibles cambios de costumbre de los colaboradores

involucrados en la mejora, la cual impactara en el desarrollo personal y

profesional.

 Clientes: Se consideró a los clientes como stakeholders, ya que influye en la

sostenibilidad de la empresa. Se consideró los siguientes factores:

- Económico: se refiere a los costos que incurre en la elaboración de queso fresco

lo cual es asumido por el cliente.

- Cultural: se refiere a la satisfacción del cliente respecto a calidad de los productos

y al cumplimiento de los requerimientos deseados.

Posteriormente, se realizará una matriz de Leopold, con el propósito de identificar qué

actividades de la propuesta generan impactos negativos en el ambiente. La escala

numérica va del 1 al 10 y se antepone el signo dependiendo del impacto que hay en el

medio ambiente.

202
Figura 109:Matriz Leopold-impacto ambiental

Fuente: elaboración propia

203
 A continuación, se detalla la valoración de impactos.
Tabla 69:Valoración de impactos

VALORACIÓN DE IMPACTOS

Impacto bajo 1-30

Impacto medio 31-61

Impacto severo 61-92

Impacto crítico >93

Fuente: elaboración propia

De acuerdo a la matriz Leopold, el resultado final del análisis del impacto ambiental es

bajo, ya que el puntaje es menor que 30. Asimismo, se puede verificar que en el factor

‘tierra’ y la ‘atmosfera’ son los que tienen mayor impacto en el proyecto. Esto se debe al

uso de los materiales y solventes para la realizar la limpieza de la bomba centrifuga; así

también, se emplean productos de limpieza para limpiar las zonas de trabajo y se genera

ciertos residuos. Además, el control y verificación en las actividades de trabajo, permitirá

reducir los productos defectuosos.

4.3.2. Evaluación de riesgos

La gestión de riesgos en cualquier empresa juega un papel importante en la protección de

los activos, procesos y de los proyectos. Por esta razón, en el presente apartado se

realizará la evaluación de riesgos del estudio. También, se plantean las acciones de

contingencia. Seguidamente, se detallan los criterios de evaluación y el mapa de calor de

riesgos.

204
Tabla 70:Escala del impacto para los objetivos del proyecto

Objetivo Mínimo Bajo Moderado Alto

Tiempo Retraso de 2 Retraso de 3 Retraso de 4 Retraso de 5

semanas semanas semanas semanas
Presupuesto Aumento del Aumento del Aumento del 4% Aumento del 4%
4% sobre el 4% sobre el sobre el sobre el
presupuesto presupuesto presupuesto presupuesto
Alcance Afectación del Únicamente se Se afectan No se cumple
cumplimiento afecta los levemente los con el alcance
del alcance segmentos del segmentos del del proyecto
muy poco alcance alcance principal
probable segundario
Nota: adaptado de Toledo, R. & Prado, O. (2007). Planificación de riesgos desmitificada:
un enfoque práctico. Paper presented at PMI® Global Congress 2007.

Tabla 71:Matriz de probabilidad e impacto

Nota: adaptado de Toledo, R. & Prado, O. (2007). Planificación de riesgos desmitificada:

un enfoque práctico. Paper presented at PMI® Global Congress 2007.

Seguidamente, se define los siguientes niveles del riesgo las cuales requieren un plan de
acción.

Tabla 72:Nivel

Alto
Crítico

Posteriormente, se presenta la Matriz de Impacto con el que se determinará los riesgos.

205
Figura 110:Matriz de probabilidad e impacto

Nota: adaptado de Toledo, R. & Prado, O. (2007). Planificación de riesgos desmitificada: un enfoque práctico.
Paper presented at PMI® Global Congress 2007.

206
Según la figura 110, existen cuatro riesgos con nivel de severidad alto: mala gestión del

proyecto, incorrecta documentación de los procesos que fueron estandarizados,

inadecuada documentación del mantenimiento propuesto y crisis económica. Para los

riesgos antes mencionado se han planteado acciones de contingencias. Igualmente, para

los riesgos moderados como demora en realizar el proyecto, presupuesto incorrecto y

seguimiento inadecuado después de la mejora, propusieron acciones de contingencia.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones

La presente investigación tuvo como objetivo desarrollar una propuesta de mejora de la

eficiencia de producción de queso fresco en una empresa de lácteos en Perú, utilizando

herramientas de Lean Manufacturing. Seguidamente, se detalla las conclusiones y

recomendaciones de la propuesta.

 La problemática principal identificada en la empresa Lácteos Verano es la baja

eficiencia de elaboración de queso fresco con un porcentaje del 61%.

 Según el análisis del diagnóstico, se pudo evidenciar que existen tres motivos que

ocasionan una eficiencia del 61%, las cuales son: productos defectuosos con una

representación del 56.7%, tiempos improductivos con 34.9 % y falla funcional de

bomba centrifuga con un 8.3%. Son causados por errores en coagulado y medida

de cuajo, exceso de presencia de suero, inadecuado método de trabajo, rotura de

junta por fatiga y obstrucción por falta de limpieza.

 La implementación del Trabajo Estandarizado se inició con la etapa del

diagnóstico del proceso actual, lo cual consiste en recopilar información de la

producción y donde se logró identificar el cuello de botella del proceso.

Asimismo, mediante el DAP se pudo identificar las actividades claramente, es

decir, aquellas que VA (agrega valor) o NVA (no agrega valor).

207
 Se desarrolló un plan de acción utilizando la técnica 5W2H, el cual permitió

elaborar un plan sistemático y estructurado para que los colaboradores puedan

realizar los trabajos paso a paso. Con la estandarización del trabajo se

establecieron métodos de trabajo teniendo en cuenta a aquellas actividades que no

agregan valor (NAV) al proceso.

 Se concluye que, a través de la implementación del trabajo estandarizado, se logró

reducir los productos defectuosos por errores en coagulado y medida de cuajo de

0.9% a 0.6%; también, se redujo los productos con exceso de presencia de suero

de 16.6% a 12% y finalmente, se redujo el tiempo de ciclo del proceso de cuajado

se redujo de 74.6 minutos a 64.1 minutos.

 El desarrollo del método TPM inicia la implementación de las 5’S, ya que para

implementar el TPM y específicamente el Mantenimiento Autónomo, es necesario

tener como base las 5´S. Posteriormente, se ejecuta la auditoria inicial enfocado

en las cinco etapas de la metodología: clasificación, orden, limpieza,

estandarización y mantener. Una vez realizado la auditoria, se inicia con la

implementación de cada una de las etapas de las 5’s. Por último, se realiza la

auditoria final, lo cual permite verificar y medir los resultados luego de la

implementación.

 También, se lleva a cabo la implementación del Mantenimiento Autónomo, donde

se realiza las tareas de limpieza de la máquina y se promueve la participación de

los operarios. Posteriormente, se desarrolla un plan de mantenimiento, con el fin

de realizar actividades de mejora, prevención y predicción de mantenimiento.

 En la fase final de la implementación, se desarrolla el método Kaizen con la

finalidad de evitar el regreso del estado antes de la mejora. El sistema de

mantenimiento se desarrolla a través de cuatro componentes: estandarización,

208
 rutinización, visualización y sistema de patrulla. Estos componentes ayudaran a

mantener los efectos mejorados.

 Se concluye que, mediante la implementación del TPM y la mejora continua, se

logró reducir el porcentaje de fallas de la bomba centrífuga de 40% a 31%.

 De acuerdo al análisis financiero, se concluye que el proyecto es viable, ya que el

VAN es de S/. 29,890.41 y el TIR de 57%. Además, el IR del proyecto de es de

2.83, esto quiere decir que por cada sol invertido se obtiene una ganancia de 1.83.

 Mediante el uso de la matriz de Leopold se pudo determinar que el impacto

ambiental del proyecto es bajo.

Recomendaciones

 Se recomienda realizar la sensibilización a los colaboradores de la empresa, con

el fin de lograr involucramiento en la propuesta de mejora y no se resistan al

cambio.

 Se recomienda que previo a la implementación de cualquier propuesta de

solución, realizar de manera continua reuniones con todas aquellas áreas y

personas involucradas con la propuesta. Sugiriendo, además, una

retroalimentación de las personas involucradas en el proyecto; asimismo, dado el

éxito de esta propuesta, se sugiere utilizar las herramientas para las otras líneas o

estaciones de trabajo de la empresa.

 Se recomienda que continuamente se revise los instructivos, procedimientos y

manuales, de tal manera que, de existir cambios importantes en ellos a través de

métodos, a través de nueva tecnología, a través de nuevos procesos, sectoricen de

manera inmediata.

209
 Se recomienda validar funcionalmente la herramienta TPM que, por razones de

tiempo no se ha podido realizar en el presente estudio. De esta manera, se podrá

obtener un resultado más certero del impacto económico. Dicha validación debe

llevarse a acabo en la propia empresa cuando las condiciones sanitarias mejoren.

 Se recomienda seguir con el Kaizen para mantener las mejoras de mantenimiento.

 También, se recomienda continuar con las 5S para mantener el área de trabajo

organizado, limpio y ordenado.

210
 REFERENCIAS
Aurelianoa, F., Ariellen, F., Costaa, I., Júniora, R. (2019) Application of lean
manufacturing in construction management. Procedia Manufacturing 38 (2019)
241–247. Recuperado de:http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
Al-Akel, M., Horea, V. (2018). The contribution of lean manufacturing tools to
changeover time decrease in the pharmaceutical industry. A SMED project,
Procedia Manufacturing, Volume 22, 2018, Pages 886-892, ISSN 2351-9789,
Recuperado de:
https://sciencedirect.upc.elogim.com/science/article/pii/S2351978918304219
Al-Nasrawi, F., Kareem, S., & Saleh, L. (2020). Using the Leopold Matrix Procedure to
Assess the Environmental Impact of Pollution from Drinking Water Projects in
Karbala City, Iraq. IOP Conference Series: Materials Science and Engineering, 671,
012078. doi:10.1088/1757-899x/671/1/012078
Bataineh, O., Al-Hawari, T., Alshraideh, H., & Dalalah, D. (2019). A sequential TPM-
based scheme for improving production effectiveness presented with a case study.
Journal of Quality in Maintenance Engineering. doi:10.1108/jqme-07-2017-0045
Conceição, R., Silva, F., Ferreira, L., Pereira, T., & Gouveia, R. (2018). Establishing
Standard Methodologies to Improve the Production Rate of Assembly Lines Used
for Low Added-Value Products. Procedia Manufacturing, 17, 555–562. doi:
10.1016/j.promfg.2018.10.096
Carrillo, C. Mendoza, Y. & Cohen, H. (2019). Lean manufacturing: 5 s y TPM,
herramientas de mejora de la calidad. caso empresa metalmecánica en cartagena,
Colombia. Signos, 11(1), 71-86.Recuperado
de:https://proquest.upc.elogim.com/docview/2482214156/DF5E22726E58413DP
Q/1?accountid=43860
Dresch, A., Veit, D. R., Lima, P. N. de, Lacerda, D. P., & Collatto, D. C. (2018). Inducing
Brazilian manufacturing SMEs productivity with Lean tools. International Journal
of Productivity and Performance Management. doi:10.1108/ijppm-10-2017-0248

Dabija, A., Mironeasa, S., Oroian, M., Sion, J. (2018) Study Concerning Milk Quality-Raw
Material for Dairy Industry. July 2018.International Journal of Food Engineering
4(1):14-21. Doi:10.18178/ijfe.4.1.14-21

Gisbert, V. & Manzano, M. (2016). Lean Manufacturing: Implantation 5S. 3C

Tecnología, 5(4), 16-26. Retrieved from. Recuperado

211
 de:https://upc.elogim.com/auth-
meta/login.php?url=https://www.proquest.com/scholarly-journals/lean-
manufacturing-implantación-5s/docview/1858719345/se-2?accountid=43860
Garza, J., Christos, A., Sunil, F., Vikas, B. (2020): Deploying Kaizen events in the
manufacturing industry: an investigation into managerial factors, Production
Planning & Control, Recuperado de:
https://doi.org/10.1080/09537287.2020.1824282
Gunduz, M., & Ayman, F. (2017). Cost based value stream mapping as a sustainable
construction tool for underground pipeline construction
projects. Sustainability, 9(12), 2184. Recuperado de:
https://proquest.upc.elogim.com/docview/1988522439/51A291EBB42541F2PQ/2
?accountid=43860
Guillen, K., Grimaldo, Q. & Raymundo, C. (2018). LEAN Model for Optimizing Plastic
Bag Production in Small and Medium Sized Companies in the Plastics Sector
International Journal of Engineering Research and Technology. ISSN 0974-3154
Volume 11, Number 11 (2018), pp. 1713-1734.
https://www.ripublication.com/irph/ijert18/ijertv11n11_06.pdf
García, F. (2016). Metodología de revisión sistemática de literatura. Obra publicada con
Licencia Creative Commons Reconocimiento No comercial Compartir igual 4.0
INEI (2019 Informe técnico de producción nacional. Recuperado de:
http://m.inei.gob.pe/media/principales_indicadores/informe_tecnico_produccion
_nacional.pdf

Jiménez, G. Santos, E., J., Ricardo, S. Pulido, J., Pizarro, A., Hernández, H.(2019).
Improvement of Productivity and Quality in the Value Chain through Lean
Manufacturing – a case study. Procedia Manufacturing, 41, 882–889. doi:
10.1016/j.promfg.2019.10.011
Jia, C. (2020). Development of Lean Manufacturing Implementation Framework in
Machinery and Equipment SMEs. International Journal of Industrial Engineering
and Management. http://doi.org/10.24867/IJIEM-2020-3-26

Jaqin, A., Rozak, H. Hardi, P. (2020). Case Study in Increasing Overall Equipment
Effectiveness on Progressive Press Machine Using Plan-do-check-act Cycle,
International Journal of Engineering (IJE), IJE TRANSACTIONS B:
Applications Vol. 33, No. 11, (November 2020) 2245-2251

212
Kumar, S., Dhingra, A., & Singh, B. (2018). Process improvement through lean-kaizen
using value stream map: A case study in India. The International Journal of
Advanced Manufacturing Technology, 96(5-8), 2687-2698. Recuperado de:
http://dx.doi.org/10.1007/s00170-018-1684-8

Kumar, S., Dhingra, A. K., & Singh, B. (2018). Kaizen Selection for Continuous
Improvement through VSM-Fuzzy-TOPSIS in Small-Scale Enterprises: An
Indian Case Study. Advances in Fuzzy Systems, 2018, 1–
10. doi:10.1155/2018/2723768

Lizotte-Latendresse,S. & Beauregard,Y. (2018). Implementing self-service business

analytics supporting lean manufacturing: A state-of-the-art review, IFAC-
PapersOnLine, Volume 51, Issue 11Pages 1143-1148, ISSN 2405-8963.
Recuperado de:
https://sciencedirect.upc.elogim.com/science/article/pii/S2405896318315635

Nissinboim, N., & Naveh, E. (2018). Process standardization and error reduction: A
revisit from a choice approach. Safety Science, 103, 43–50. doi:
10.1016/j.ssci.2017.11.015
Mascaren, C., Pimentel, R.(2020). La forma en que comienza Lean: un enfoque diferente
para introducir la cultura Lean y el proceso de cambio con la participación de las
personas. Recuperado
de:https://sciencedirect.upc.elogim.com/science/article/pii/S2351978920301797
Manzano, M. y Gisbert, V. (2016). Lean Manufacturing: implantación 5S. 3C
Tecnología: glosas de innovación aplicadas a la pyme, 5(4), 16-26. Recuperado
de: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?
vid=12&sid=11253399-7d78-4952-94a2-21b508891e2e%40sdc-v-sessmgr03

Mendoza, A., Solano, C., Palencia, D., & García, D. (2019). Aplicación del proceso de
jerarquía analítica (AHP) para la toma de decisión con juicios de
expertos. Ingeniare. Revista chilena de ingeniería, 27(3), 348-
360. https://dx.doi.org/10.4067/S0718-33052019000300348

Mor, R., Bhardwaj, A., Singh, S., & Sachdeva, A. (2018). Productivity gains through
standardization-of-work in a manufacturing company. Journal of Manufacturing
Technology Management. doi:10.1108/jmtm-07-2017-0151

213
Moeuf, S. Tamayo, S. Lamouri, R. Pellerin, A. Lelievre, (2016). Strengths and
weaknesses of small and medium sized enterprises regarding the implementation
of lean manufacturing, IFAC-PapersOnLine, Volume 49, Issue 12, 2016, Pages
71-76, ISSN 2405-8963, Recuperado
de:https://sciencedirect.upc.elogim.com/science/article/pii/S2405896316308059

Minagri (2020). Programa Nacional de Innovación Agraria. Recuperado de:

https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/1075367/vacunos-de-
leche_web.pdf

Minagri (2017). Estudio de la ganadería Lechera del Perú.

https://www.minagri.gob.pe/portal/analisis-economico/analisis-
2018?download=13414:ganaderia-lechera-en-el-peru-2017

Mahesh babu, P., Jeff, S., & Dave, M. (2020). Waste reduction using lean tools in a
multicultural environment. Journal of Cleaner Production, 121681. doi:
10.1016/j.jclepro.2020.121681

Martins, L., Silva, F. J. G., Pimentel, C., Casais, R. B., & Campilho, R. D. S. G.
(2020). Improving Preventive Maintenance Management in an Energy Solutions
Company. Procedia Manufacturing, 51, 1551–1558. doi:
10.1016/j.promfg.2020.10.216

Michel, A., Sejas, W., Linera, C., Vargas, M., Salazar, E. & Lafuente, E. (2019).
Evaluación del uso de indicadores de biodiversidad en los estudios de evaluación
de impacto ambiental (EEIAs) de los sectores más importantes de Bolivia. Acta
Nova, 9(2), 204-235. Recuperado en 25 de junio de 2021, de
http://www.scielo.org.bo/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1683-
07892019000200005&lng=es&tlng=es.

Ozdagoglu, A., & Rebis, S. (2016). Applications of Kaizen and Cycle Time Reduction as
Lean Production Techniques in a Semi-Flexible Pvc Film Producer. International
Journal of Management Economics & Business / Uluslararasi Yönetim Iktisat ve
Isletme Dergisi, 12(28), 25–37. Recuperado
de:https://doi.org/10.17130/ijmeb.20162819844

Prashant, J. Kiarash S., y Chinweike, E. (2020). A sustainable lean production framework

with a case implementation: Practice-based view theory, Journal of Cleaner

214
 Production,Volume 277,2020, 123078, ISSN 0959-6526, Recuperado
de:https://sciencedirect.upc.elogim.com/science/article/pii/S0959652620331231

Pinto, M.& Mendes, J. (2017). Operational Practices of Lean Manufacturing: Potentiating

Environmental Improvements. Journal of Industrial Engineering &
Management, 10(4), 550–580. https://doi.org/10.3926/jiem.2268
Pena,R. Ferreira, F.,Silva, J., Sá, N.,Fernandes, T. Pereira(2020).Lean manufacturing
applied to a wiring production process, Procedia Manufacturing, Volume
51,2020, Pages 1387-1394,ISSN 2351-9789,Recuperado de:
https://doi.org/10.1016/j.promfg.2020.10.193.
Psomas, E., Antony, J. y Bouranta, N. (2018). Evaluación de la adopción Lean en las
pymes alimentarias: evidencia de Grecia. Revista Internacional de Gestión de
Calidad y Confiabilidad, 35 (1), 64–81. doi: 10.1108 / ijqrm-05-2016-0061.
Recuperado de:
https://www.scopus.com/record/display.uri?origin=recordpage&zone=relatedDo
cuments&eid=2-s2.0-85039806603&noHighlight=false&relpos=1

Psomas, E. y Antony, J. (2019). Lagunas de investigación en la fabricación ajustada: una

revisión sistemática de la literatura. Revista Internacional de Gestión de Calidad
y Confiabilidad. doi: 10.1108 / ijqrm-12-2017-0260, https://doi.org/10.1108/
IJQRM-12-2017-0260

Pinto, F. Silva, A. Baptista, Nuno O. Fernandes, R. Casais, C. Carvalho, (2020). TPM

implementation and maintenance strategic plan – a case study, Procedia
Manufacturing, Volume 51,2020, Pages 1423-1430, ISSN 2351-9789,
https://doi.org/10.1016/j.promfg.2020.10.198.

Rosa, C., Silva, F. J. G., Ferreira, L. P., Pereira, T., & Gouveia, R. (2018). Establishing
Standard Methodologies to Improve the Production Rate Of Assembly Lines Used
For Low Added-Value Products. Procedia Manufacturing, 17, 555–562. doi:
10.1016/j.promfg.2018.10.096

Realyvásquez, A., Arredondo, C. Blanco, J., Sandoval, J., Jiménez, E.& García, J. (2020).
Workstation Design as an Integrated Approach to Sustainable Workplaces in the
Manufacturing Industry. Sustainability 2020, 12, 3728; doi:10.3390/su12093728

215
Ramachandran, G & Neelakrishnan, S.(2017). AN APPROACH TO IMPROVING
CUSTOMER ON-TIME DELIVERY AGAINST THE ORIGINAL PROMISE
DATE. South African Journal of Industrial Engineering December 2017 Vol
28(4), pp 109-119. http://dx.doi.org/10.7166/28-4-1766

Saba, S., Muhammad, S., Muhammad, Z., Shafqat, H., Uzma, Y., Mohammad, A. (2020).
An integrated framework for lean manufacturing in relation with blue ocean
manufacturing - A case study. Cleaner Production, 123790. doi:
10.1016/j.jclepro.2020.123790

Singh, J., Singh, H., & Sharma, V. (2018). Success of TPM concept in a manufacturing
unit – a case study. International Journal of Productivity and Performance
Management, 67(3), 536–549. doi:10.1108/ijppm-01-2017-0003

Saravanan, V., Nallusamy, S., & Abraham, G. (2018). Efficiency enhancement in a

medium scale gearbox manufacturing company through different lean tools - A
case study. International Journal of Engineering Research in Africa, 34, 128-138.
doi:http://dx.doi.org/10.4028/www.scientific.net/JERA.34.128

Santos, T., Silva, F. J. G., Ramos, S. F., Campilho, R. D. S. G., & Ferreira, L. P.
(2019). Asset Priority Setting for Maintenance Management in the Food Industry.
Procedia Manufacturing, 38, 1623–1633. doi: 10.1016/j.promfg.2020.01.122

SENASA (2014). L SISTEMA DE APPCC (HACCP). Recuperado de:

https://www.senasa.gob.pe/senasa/descargasarchivos/2014/12/HACCP.pdf

Tian, Z. & Jeng F. (2021). Implementing total productive maintenance in a manufacturing

small or medium-sized enterprise. Journal of Industrial Engineering and
Management, 14(2), 152-175. https://doi.org/10.3926/jiem.3286-152-

Torres, P. (2016). Simulación de sistemas con el software Arena. Universidad de Lima.

Fondo Editorial. Recuperado de:
https://repositorio.ulima.edu.pe/handle/20.500.12724/10729

Toledo, R. & Prado, O. (2007). Planificación de riesgos desmitificada: un enfoque

práctico. Paper presented at PMI® Global Congress 2007.

216
Veres, C., Marian, L., Moica, S. y Al-Akel, K. (2018). Estudio de caso sobre el impacto
del método 5S en una empresa de automoción. Procedia Manufacturing, 22, 900–
905. Recuperado de: https:/10.1016 / j. promfg.2018.03.127

Vásquez et al (2019). Implementation of Production Process Standardization—A Case

Study of a Publishing Company from the SMEs Sector. Processes, 7(10),
646. doi:10.3390/pr7100646

Wickramasinghe, G., & Wickramasinghe, V. (2017). Implementation of lean production

practices and manufacturing performance: IMS. Journal of Manufacturing
Technology Management, 28(4), 531-550. Recuperado
de:https://proquest.upc.elogim.com/docview/1897649226/fulltextPDF/8C8D4D0
A37334922PQ/5? accountid=43860
Wesana, J., Gellynck, X., Dora, M. K., Pearce, D., & De Steur, H. (2019). Measuring
food and nutritional losses through value stream mapping along the dairy value
chain in Uganda. Resources, Conservation and Recycling, 150, 104416. doi:
10.1016/j.resconrec.2019.104416

217
 ANEXOS

Anexo 1: Normas internaciones y nacionales

Normas internacionales y nacionales

Materias primas -Leche y/o productos obtenidos de la leche.

Quesos que no son sometidos a maduración: Norma
colectiva para el queso no madurado incluido el queso
Aditivos
fresco (CXS 221-2001). Solo pueden utilizar los siguientes
alimentarios
aditivos:
-Conservantes
-Reguladores de acidez
-Colorantes.
Nota: Solo se usan los aditivos indicados con la dosis establecida por
la entidad.
El producto debe cumplir con los niveles máximos de
contaminantes descritos para el producto en la Norma
Contaminantes
general para los contaminantes y las toxinas presentes en
los alimentos. (CXS 193-1995).

218
 Recomiendan que los productos se preparen y se
manipule Según el Código de prácticas de higiene para
Higiene
la leche y productos lácteos (CXC 57-2004).
Existe una norma general para los etiquetados de los
alimentos y, también la Norma general para el uso de
Etiquetado
términos lecheros (CXS 206-1999), como la denominación
del queso, declaración de características, marcado de fecha.
Método de análisis y Para el cumplimiento de las normas, deben utilizar los
muestreo Métodos de análisis y de muestreo recomendados (CXS
234-1999).
Nota: Norma general para el queso, Fuente: (FAO,2018).
Adaptado: Normas internacionales de los alimentos y nacionales.

CONTROL DE CALIDAD
La leche debe ser de buena calidad, con acidez mayor no mayor al
0.18%, sin impurezas y sin adicionarle agua. Luego debe realizarse
Materia
pruebas como: densidad, lo cual sirve para verificar la pureza de la
prima
leche; el punto de congelación, que detecta alteraciones; análisis de
acidez por titulación.
En esta etapa se debe utilizar agua hervida y clorada, adicionar el cuajo
y cloruro de calcio en cantidades establecidas. Realizar un corte
Proceso
adecuado de la cuajada para obtener un buen desuerado y un grano de
tamaño parejo.
Producto El producto final no debe tener impurezas ni mal sabor, y debe ser de
final color blanco.

219
Anexo 2: ficha técnica del queso fresco en una asociación productores lácteos

Engineers Quality Foods-Huancayo

Anexo 3: Ficha técnica de queso fresco Lácteos Verano E.I.R.L.

220
Fuente: la empresa

221
Anexo 4: Manual de bomba centrífuga

222
223
Anexo 5: Ficha técnica de elaboración de queso fresco

224
225
Anexo 6: Tabla de datos con una muestra de casos ejecutados a través del proceso

226
Anexo 6: Procedimiento documentado de mejora continua

Anexo 7: Tabla de datos con una muestra de casos ejecutados a través del proceso

Tiempo
Tiempo para
entre Tiempo para Tiempo para Tiempo
Tiempo para Cortar
Ingreso de Dosificar Dejar para Dejar
Casos Medir Cuajo manualmente
Materia Cuajo en coagular en reposar 1 en
en minutos. la leche en
Prima en minutos. minutos. minutos.
minutos.
horas.
1 0.67 1.89 0.9 50.1 6.88 2.41
2 4.07 1.7 0.93 50.3 6.89 2.41
3 0.77 1.87 0.97 49 7.02 2.58
4 0.37 1.66 0.84 49.9 7.03 2.59
5 0.77 1.73 0.9 49.3 6.98 2.51
6 5.44 1.67 0.94 48.9 7.2 2.39
7 0.24 1.78 0.89 49.7 6.82 2.4
8 2.7 1.53 0.88 48.3 7.17 2.33
9 0.54 1.83 0.94 48.8 6.94 2.46
10 1.34 1.56 0.78 49.1 6.59 2.43

227
11 1.41 1.87 1 47.8 6.96 2.43
12 2.89 1.82 0.79 49.6 7.03 2.31
13 0.44 1.83 0.88 48.6 6.96 2.46
14 0.97 1.85 0.83 48.1 7.25 2.53
15 1.67 1.89 0.92 50.1 6.62 2.4
16 0.39 1.65 0.95 48.7 6.62 2.51
17 0.6 1.6 0.95 48.5 7.05 2.52
18 2.58 1.54 0.91 49.3 7.01 2.42
19 0.15 1.8 0.9 49.3 6.93 2.42
20 4.84 1.68 0.95 48.1 6.99 2.44
21 1.97 1.66 0.8 49.2 6.86 2.43
22 0.18 1.57 0.9 47.8 7.12 2.6
23 9.47 1.76 0.85 48.8 7.39 2.5
24 0.22 1.63 0.96 48.6 7.11 2.39
25 2.02 1.71 0.87 49.4 6.95 2.48
26 2.49 1.72 0.89 49.5 6.96 2.34
27 2.28 1.68 1 48.4 7 2.53
28 5.95 1.95 0.87 49.3 6.92 2.35
29 2.19 1.76 0.87 49.7 7.05 2.35
30 1.73 1.68 0.94 48.7 6.8 2.36
31 3.48 1.73 0.79 49.2 6.85 2.55
32 4.43 1.64 0.8 48 7 2.49
33 1.95 1.6 0.86 49.9 7 2.34
34 5.58 1.72 0.78 48.1 7.15 2.58
35 7.09 1.57 0.88 49.8 6.58 2.42
36 8.54 1.78 0.98 49.5 6.82 2.38
37 0.34 1.79 0.97 48.5 7.06 2.65
38 4.76 1.84 0.91 49.6 7.16 2.49
39 3.44 1.84 0.83 49.1 6.95 2.61
40 4.46 1.71 0.81 47.7 6.86 2.47
41 0.54 1.59 0.95 48.4 7 2.66
42 2.23 1.71 0.9 47.4 6.93 2.44
43 5.74 1.85 1 48.4 6.58 2.52
44 3.23 1.83 0.93 50.1 6.79 2.38
45 1.41 1.94 0.91 48 6.93 2.59
46 0.09 1.82 0.99 48.7 7.09 2.43
47 1.33 1.55 0.94 48.4 7.18 2.52
48 2.74 1.73 0.92 48.4 6.64 2.36
49 0.72 1.57 0.9 49.3 6.95 2.55
50 3.12 1.63 0.99 49.3 7 2.36
51 0.71 1.56 0.99 48.7 7.39 2.46
52 1.04 1.97 0.89 49.2 6.99 2.4
53 0.43 1.57 0.86 49.9 7.1 2.6
54 2.41 1.65 0.99 47.7 7.25 2.43
55 2.65 1.71 0.91 49 6.88 2.44
56 1.48 1.95 0.8 49 7.1 2.39
57 1.69 1.89 0.88 50.3 6.62 2.45
58 1.5 1.57 0.84 49.4 6.98 2.41

228
 59 0.89 1.76 0.79 49 6.7 2.47
60 3.2 1.58 0.78 49.4 7.1 2.59
61 0.08 1.7 0.86 48.8 6.98 2.67
62 1.77 1.93 0.83 48.4 6.9 2.5
63 5.66 1.56 0.79 50 6.87 2.4
64 0.07 1.78 0.92 49.6 6.99 2.47
65 9 1.72 0.84 49.7 7.08 2.59
66 0.26 1.57 0.91 48.9 7.22 2.52
67 8.43 1.75 0.9 49.5 6.96 2.67
68 5.29 1.73 0.83 49.2 6.92 2.52
69 3.45 1.59 0.9 48.7 6.93 2.45
70 1.6 1.58 0.99 50.4 7.3 2.55
71 3.83 1.65 0.79 50.9 6.89 2.51
72 0.9 1.65 0.92 48 7.35 2.41
73 0.56 1.55 0.85 49.3 7.63 2.36
74 4.45 1.57 0.95 48.2 6.92 2.37
75 0.5 1.63 0.81 48 6.99 2.41
76 2.43 1.61 0.9 49.2 7.11 2.34
77 0.43 1.9 0.91 48.5 6.86 2.47
78 4.72 1.64 0.84 49.5 7.02 2.68
79 2.21 1.56 0.83 50.1 7.27 2.32
80 5.49 1.68 0.79 48 6.95 2.49
81 2.05 1.85 0.97 49.7 6.77 2.52
82 1.18 1.7 0.82 47.7 6.96 2.49
83 1.18 1.86 0.81 48.9 7.14 2.41
84 0.36 1.61 0.85 49.9 6.96 2.45
85 2.41 1.58 0.96 48.9 6.87 2.54
86 0.52 1.64 0.85 48.5 6.92 2.4
87 0.78 1.95 0.99 48.9 7.04 2.5
88 1.91 1.58 0.97 49 7 2.61
89 1.05 1.85 0.87 48.5 6.93 2.43
90 4.1 1.56 0.95 49.9 7.18 2.5
91 4.08 1.6 0.83 47.9 7.01 2.47
92 0.37 1.6 0.94 49.6 6.77 2.55
93 0.43 1.69 0.95 49.7 7.37 2.5
94 10.46 1.76 0.87 50.3 7.34 2.51
95 1.16 1.52 0.81 48.3 6.91 2.63
96 1.2 1.56 0.98 47.9 7.42 2.47
97 0.94 1.68 0.9 47.6 7.04 2.37
98 2.19 1.86 0.85 49.9 6.82 2.45
99 0.02 1.58 0.89 50.1 6.82 2.45
100 1.01 1.74 0.92 48.2 7.17 2.37

229
Tiempo Tiempo
Tiempo Tiempo Tiempo
para para
para Dejar para para
Realizar Realizar
reposar 2 Desuerar 1 Desuerar 2
batido 1 batido 2
en en en
en en
minutos. minutos. minutos.
minutos. minutos.
1.42 1.43 4.29 1.49 4.01
1.7 1.65 4.04 1.9 4.22
1.64 1.6 4.35 1.59 4.44
1.73 1.97 4.05 1.72 4.25
1.75 1.71 4.03 1.72 4.37
1.69 1.35 3.81 1.92 4.25
1.6 1.78 4.07 1.84 4.29
1.69 1.37 4.23 1.54 4.12
1.51 1.43 4.07 1.59 4.31
1.73 1.98 4.07 1.53 4.34
1.66 1.98 4.25 1.72 4.42
1.75 1.52 4.24 1.79 4.03
1.7 1.73 4.15 1.87 4.23
1.6 1.65 3.97 1.86 4.54
1.61 1.57 4.16 1.5 4.52
1.63 1.9 4.27 1.69 4.22
1.71 1.5 4.06 1.63 4.14
1.71 1.39 4.25 1.57 4.44
1.62 1.37 3.99 1.8 4.4
1.7 1.87 4.23 1.63 4.41
1.49 1.73 4.23 1.63 4.26
1.75 1.73 4.54 1.9 4.35
1.45 1.84 4.04 1.74 4.5
1.72 1.88 4.19 1.49 4.3
1.67 1.41 4.53 1.99 4.11
1.5 1.66 4.03 1.71 4.46
1.58 1.91 3.73 1.94 4.08
1.53 1.37 4.17 1.88 4.41
1.51 1.52 4.26 1.94 4.11
1.62 1.64 4.08 1.8 4.47
1.64 1.94 4.14 1.94 4.46
1.68 1.65 4.27 1.78 4.32
1.65 1.51 4.24 1.76 4.14
1.6 1.36 4.05 1.71 4.17
1.74 1.57 4.2 1.52 4.11
1.58 1.67 4.08 1.53 4.45
1.65 1.74 4.24 1.93 4.49
1.77 1.46 4.32 1.53 4.13
1.42 1.59 3.97 1.72 4.45
230
1.59 1.57 4.26 1.69 4.22
1.74 2 4.19 1.47 4.39
1.59 1.61 4.25 1.79 4.35
1.72 1.54 4.38 1.68 4.53
1.45 1.59 4.22 1.63 4.21
1.67 1.88 4.1 1.92 4.24
1.69 1.65 4.08 1.82 4.46
1.59 1.94 3.97 1.63 4.4
1.62 1.84 4.2 1.72 4.28
1.69 1.85 3.98 1.99 4.52
1.61 1.46 4.16 1.87 4.21
1.64 1.42 4.22 1.57 4.52
1.62 1.4 4.53 1.99 4.18
1.7 1.65 4.13 1.88 4.2
1.6 1.8 4.38 1.57 4.45
1.6 1.41 4.14 2 4.39
1.67 1.9 4.14 1.75 4.3
1.68 1.88 4.38 1.69 4.31
1.55 1.57 4.36 1.59 4.26
1.69 1.86 4.08 1.95 4.03
1.68 1.71 4.51 1.67 4.05
1.67 1.41 4 1.86 4.28
1.61 1.95 4.21 1.52 4.07
1.6 1.97 4.23 1.74 4.16
1.61 1.91 4.06 1.71 4.48
1.74 1.76 4.41 1.6 4.14
1.58 1.63 4.08 1.48 4.5
1.64 1.57 4.39 1.49 4.2
1.6 1.49 4.27 1.92 4.24
1.7 1.77 4.43 1.73 4.14
1.75 1.6 4.32 1.54 4.21
1.67 1.39 4.05 1.87 4.53
1.46 1.52 4.32 1.92 4.06
1.75 1.85 4.41 1.56 4.01
1.79 1.77 4.18 1.82 4.13
1.54 1.65 4.12 1.89 4.43
1.55 1.56 4.17 1.5 4.42
1.62 1.44 4.31 1.81 4.23
1.68 1.52 3.72 1.59 4.36
1.67 1.38 4.27 1.53 4.35
1.66 1.86 4.21 1.95 4.15
1.67 1.57 3.96 1.74 4.04
1.55 1.86 4.23 1.62 4.13
1.66 1.47 4.12 1.73 4.41
1.57 1.38 4.34 1.83 4.06

231
1.59 1.99 4.26 1.66 4.31
1.6 1.71 4.51 1.8 4.1
1.68 1.77 4.22 1.62 4.16
1.78 1.83 4.35 1.51 4.47
1.55 1.36 4.31 1.65 4.04
1.55 1.94 4.32 1.71 4.46
1.68 1.72 4 1.94 4.32
1.61 1.39 4.02 1.59 4.21
1.59 1.94 4.23 1.61 4.4
1.58 1.55 4.25 1.88 4.47
1.74 1.44 4.12 1.88 4.51
1.47 1.81 4.22 1.96 4.19
1.63 1.98 3.9 1.72 4.12
1.68 1.92 4.22 1.96 4.17
1.76 1.51 4.13 1.81 4.15
1.74 1.92 4.19 1.66 4.33

232