A P É N D I C E A

Historia del comportamiento “especialización laboral”). Smith tomó sus ejemplos

organizacional de la fabricación de alfileres. Observó que 10 indivi-
duos haciendo una tarea especializada, podían produ-
Cuanto más podamos ver hacia atrás, más veremos hacia cir unos 48,000 alfileres diarios entre todos. En cam-
delante. bio, señaló que si cada uno trabajara aparte y por su
—W. Churchill cuenta, los 10 serían afortunados si pudieran hacer
¿Para qué estudiar historia? El magistrado de la Corte 10 alfileres en un día. Si cada uno tuviera que jalar el
Suprema de Justicia Oliver Wendell Holmes, Jr., da alambre, enderezarlo, cortarlo, amartillar las cabezas,
una respuesta sucinta: “Cuando quiero entender lo afilar la punta y soldar la cabeza al cuerpo de cada al-
que ocurre hoy o cuando trato de decidir qué pasará filer, sería toda una hazaña producir 10 diarios.
mañana, miro hacia atrás”. Si remontamos la historia Smith concluyó que la división del trabajo au-
del comportamiento organizacional adquirimos un mentaría la productividad al incrementar la capaci-
cúmulo de nociones sobre cómo llegó el campo adon- dad y la destreza de cada trabajador, al ahorrarse el
de se encuentra en este momento. Por ejemplo, sirve tiempo que se pierde en cambiar de tareas y al fo-
para comprender cómo llegó la administración a im- mentar el invento de equipo y maquinaria que no
poner reglas y normas a los empleados, por qué mu- requirieran mano de obra. El notable avance durante
chos trabajadores de las organizaciones ejecutan tareas el siglo XIX de los procesos de producción en la ca-
estandarizadas y repetitivas en las cadenas de montaje dena de montaje fue estimulado, sin duda, por las
y por qué en los últimos años varias organizaciones ventajas económicas de la especialización, que había
han cambiado estas cadenas por unidades compues- señalado dos siglos atrás Adam Smith.
tas por equipos. En este apéndice daremos una breve
descripción de la evolución de la teoría y la práctica CHARLES BABBAGE
del comportamiento organizacional. Charles Babbage fue un profesor inglés de matemá-
¿Por dónde empezamos? Los seres humanos y las ticas que extendió las virtudes de la división del tra-
actividades organizadas tienen varios miles de años, bajo articulada por Adam Smith. En su libro On the
pero no tenemos que retroceder mucho más lejos que Economy of Machinery and Manufactures,3 publicado
los siglos XVIII o XIX para topar con las raíces del CO. en 1832, Babbage sumó las siguientes ventajas a la
lista de Smith sobre lo que se consigue con la divi-
Primeros ejercicios sión del trabajo:

No hay duda de que cientos de personas plantaron 1. Se reduce el tiempo necesario para aprender un
las “semillas” de las que brotó el “jardín” del com- trabajo.
portamiento organizacional.1 Sin embargo, tres per- 2. Se reduce el desperdicio de material en la etapa
sonajes fueron particularmente importantes porque de aprendizaje.
3. Se alcanza una gran destreza.
postularon ideas que al cabo ejercieron una gran in-
4. Favorece una correspondencia más cuidadosa
fluencia en la determinación de la dirección y los lími-
entre las destrezas y capacidades de las perso-
tes del comportamiento organizacional: Adam Smith, nas y tareas específicas.
Charles Babbage y Robert Owen.
Además, Babbage propuso que los ahorros de la
ADAM SMITH especialización se consideraran tan pertinentes en el
Los economistas citan a Adam Smith por sus contri- trabajo intelectual como en el físico. Por ejemplo, en
buciones a la doctrina económica clásica, pero su di- la actualidad damos por hecho la especialización
sertación en La riqueza de las naciones2 (publicada en entre los profesionistas. Si tenemos una erupción,
1776) incluye una brillante defensa de las ventajas acudimos al dermatólogo. Si compramos una casa,
económicas que cosecharían las organizaciones y la consultamos al abogado especializado en bienes raí-
sociedad de la división del trabajo (también llamada ces. Los profesores con los que estudia usted en la

594 Apéndice A
escuela de administración se especializan en conta- la ruta diaria de este conductor fue estudiada cuida-
bilidad de impuestos, iniciación de negocios, inves- dosamente por ingenieros industriales para maximi-
tigación de mercados y comportamiento organiza- zar su eficiencia. Los ingenieros documentaron cada
cional. Estas aplicaciones de la división del trabajo segundo pasado en semáforos, tránsito, desviaciones,
no se conocían en la Inglaterra decimonónica, pero puertas, pasillos, escaleras y descansos para evitar
en las organizaciones contemporáneas de todo el pérdidas de tiempo. Por ejemplo, no es por acciden-
mundo, tanto en los sectores fabriles como de servi- te que todos los conductores de UPS suenen la boci-
cios, la división del trabajo está muy extendida. na cuando se acercan a un alto con la esperanza de
que el cliente se apresurará a la puerta segundos más
ROBERT OWEN tarde. Tampoco es por accidente que todos se dirijan
Robert Owen fue un empresario galés que fundó su a la puerta de los clientes al paso vivo de un metro
primera fábrica en 1789, a los 18 años. Es importante por segundo ni que toquen con los nudillos antes
en la historia del CO porque fue uno de los primeros que perder segundos buscando el timbre.
industriales que reconocieron que el sistema fabril En la actualidad, los conductores de UPS siguen
en auge rebajaba a los trabajadores. principios enunciados hace 90 años por Frederick
Conmocionado por las duras prácticas que veía W. Taylor en sus Principles of Scientific Management.5
en las fábricas (como el trabajo de niños que muchas En ese libro, Taylor describe cómo utilizar el método
veces no tenían ni 10 años, jornadas de 13 horas y científico para definir la “única mejor manera” de
condiciones laborales miserables), Owen se convir- hacer un trabajo. En esta sección revisaremos su obra.
tió en un reformador. Regañaba a los dueños de las Como ingeniero mecánico en las compañías
fábricas porque trataban mejor a su equipo que a sus Midvale y Bethlehem Steel de Pensilvania, se sentía
empleados. Los criticaba por comprar las mejores constantemente azorado por la ineficiencia de los tra-
máquinas y luego contratar la mano de obra más ba- bajadores, que seguían técnicas muy diversas para ha-
rata para operarlas. Owen argumentaba que el dine- cer el mismo trabajo y les gustaba “llevársela fácil” a la
ro gastado en mejorar a los trabajadores era una de hora de hacer sus tareas. Taylor creía que la produc-
las mejores inversiones que podían hacer los ejecu- ción de los trabajadores era una tercera parte de lo que
tivos de las empresas. Afirmaba que mostrar interés podían dar; por tanto, se propuso corregir la situación
por los empleados era rentable para la administra- aplicando el método científico a los trabajos fabriles.
ción y también un alivio para la miseria humana. Dedicó más de dos décadas a perseguir con pasión la
Para su época, Owen fue un idealista. Su pro- “única mejor manera” de hacer cada trabajo.
puesta era un centro de trabajo utópico en el que se Es importante comprender lo que vio Taylor en
reducirían los sufrimientos de la clase trabajadora. Midvale Steel que incitó su determinación de mejorar
Se adelantó a sus tiempos en más de un siglo cuan- la manera de hacer las cosas en la planta. En esa época
do abogaba, en 1825, por horas de trabajo reglamen- no había conceptos claros sobre las responsabilidades
tadas, leyes sobre el trabajo infantil, educación pú- de los trabajadores y de la compañía. Prácticamente no
blica, comidas en el trabajo pagadas por la compañía había normas de trabajo. Los empleados trabajaban
y participación de la empresa en los proyectos de la deliberadamente de manera lenta. Las decisiones de la
comunidad.4 dirección eran casuales y se basaban en corazonadas e
intuiciones. Los trabajadores eran colocados en pues-
La era clásica tos sin preocuparse demasiado en que sus capacidades
y aptitudes correspondieran a las tareas que se les
La era clásica abarca el periodo de 1900 a mediados
encomendaban. Todavía más importante era que
de la década de 1930, cuando surgieron las primeras
patrones y trabajadores se consideraban en conflicto
teorías de la administración. Las principales contribu-
permanente. Más que cooperar para el beneficio mu-
ciones (de Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber,
Mary Parker Follett y Chester Barnard) echaron los tuo, percibían su relación como un juego de suma ce-
cimientos del ejercicio moderno de la administración. ro: las ganancias de uno vendrían a expensas del otro.
Taylor pretendía crear una revolución mental
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA entre trabajadores y patrones definiendo unos linea-
El chofer promedio de United Parcel Service (UPS) mientos claros para aumentar la eficiencia de la pro-
hace 120 altos en su turno de trabajo. Cada etapa de ducción. Definió los cuatro principios de adminis-

Apéndice A Historia del comportamiento organizacional 595

 o uno de esos tipos baratos. Lo que quiero saber es si
F I G U R A A-1 quiere ganar 1.85 dólares o si está contento con su
1.15, que es lo que reciben esos tipos baratos.” “¿Que
LOS CUATRO PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE TAYLOR
si quiero 1.85 diarios? ¿Eso es ser un hombre de valía?
1. Formular una ciencia para cada elemento del trabajo Sí, soy un hombre de valía.”7
de un individuo (antes, los trabajadores se valían de
aproximaciones obtenidas por experiencia). Con el dinero para motivar a Schmidt, Taylor
2. Elegir científicamente y luego capacitar, enseñar prosiguió y le pidió que cargara los lingotes alternan-
y formar al trabajador (antes, los trabajadores do diversos factores del trabajo para ver qué efecto te-
escogían su trabajo y lo aprendían lo mejor que nían los cambios en la producción diaria de Schmidt.
podían). Por ejemplo, en ciertos días Schmidt levantaba los
3. Cooperar de buena gana con los trabajadores lingotes flexionando las rodillas, mientras que otros
para garantizar que todo el trabajo se hace de tenía las rodillas rectas e inclinaba el tronco. Taylor
acuerdo con los principios de la ciencia que se
experimentó con periodos de descanso, velocidad
formuló (antes, la administración y los traba-
jadores estaban constantemente en conflicto). de la marcha, posiciones para cargar y otras variables.
Después de un periodo largo de ensayar científica-
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad equitativa-
mente entre administración y trabajadores. La ad- mente varias combinaciones de procedimientos, téc-
ministración se ocupa del trabajo para el que está nicas y herramientas, Taylor consiguió el nivel de
mejor preparada que los trabajadores (antes, casi productividad que le había parecido posible. Al poner
todo el trabajo y buena parte de las responsabili- a la persona correcta en el trabajo con las herramien-
dades se arrojaban sobre los trabajadores).
tas y el equipo adecuado, y motivando al trabajador
con el incentivo económico de un jornal mucho ma-
yor, Taylor pudo alcanzar su objetivo de 48 toneladas.
tración que se resumen en la figura A.1 y afirmaba Otro experimento de Taylor investigó el tamaño
que seguirlos traería la prosperidad de la dirección de las palas. Taylor observó que todos los trabajado-
y de los trabajadores. Éstos ganarían más salario y res de la planta usaban palas del mismo tamaño,
aquélla obtendría más ganancias. cualquiera que fuera el material que movían. Le
Probablemente el ejemplo más citado de admi- pareció un absurdo. Si había un peso óptimo que
nistración científica haya sido el experimento de maximizara el rendimiento con la pala de los traba-
Taylor de los lingotes de hierro.6 El promedio diario jadores a lo largo del día, entonces —pensaba Taylor—
de producción de lingotes de 42 kilos cargados en el tamaño de la pala debía variar dependiendo del
carros de ferrocarril era de 12.5 toneladas por traba- peso del material que se movía. Después de muchos
jador. Taylor estaba convencido de que si analizaba experimentos, Taylor encontró que 9.5 kilos eran la
científicamente el trabajo para determinar la mejor capacidad óptima de las palas. Para alcanzar este
manera de cargar los lingotes, la producción aumen- peso óptimo, el material pesado, como el hierro, de-
taría a 47 o 48 toneladas diarias. bía moverse con una pala de cara corta, y el material
Taylor comenzó su experimento buscando un ligero, como el coque, con una pala de cara larga. De
sujeto fuerte que concediera mucho valor al dinero. acuerdo con los resultados de Taylor, los superviso-
El hombre que escogió era un inmigrante holandés res ya no se reducirían a decirles a los trabajadores
alto y fuerte al que llamó Schmidt. Éste, como otros “paleen esa pila para acá”, sino que, dependiendo
estibadores, ganaba 1.15 dólares diarios, lo que in- del material que se trasladara, tendrían que determi-
cluso a comienzos del siglo XX apenas bastaba para nar qué tamaño de pala era el conveniente para asig-
que sobreviviera una persona. Como se aprecia en la nárselo a los obreros. El resultado, aquí también, fue
siguiente cita del libro de Taylor, se valió del dinero un aumento significativo en la productividad de los
(de la oportunidad de ganar 1.85 dólares diarios) como trabajadores.
el medio principal para que los trabajadores como Sch- Taylor aplicó métodos semejantes en otros tra-
midt hicieran exactamente lo que les dijo: bajos y pudo definir la mejor manera de hacer cada
“Schmidt, ¿es usted un hombre de valía?” “Eh, no sé uno.8 Entonces, después de elegir a las personas
bien lo que quiere decirme.” “Sí que lo sabe. Lo que le correctas para un puesto, quedó en posición de capa-
pregunto es si es o no un hombre de valía.” “Pero no citarlas para que trabajaran exactamente de esta me-
entiendo lo que me dice.” “Vamos, responda mi pre-
gunta. Quiero averiguar si usted es un hombre de valía jor manera. Para motivar a los trabajadores, prefirió

596 Apéndice A
los planes de incentivos salariales. En general, Tay- F I G U R A A-2
lor consiguió mejoras constantes en la productivi-
dad de 200 por ciento o más. Reafirmó que el papel LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
de los gerentes era planear y controlar y el de los tra- 1. División del trabajo. Este principio es el mismo que la
bajadores actuar según las instrucciones. Los Princi- división del trabajo de Adam Smith. La especiali-
ples of Scientific Management, así como los artículos zación aumenta la producción porque los em-
pleados son más eficientes.
que Taylor escribió e hizo públicos, difundieron sus
2. Autoridad. Los gerentes deben saber dar órdenes,
ideas no sólo en Estados Unidos, sino también en pues la autoridad les da el derecho. Sin embargo,
Francia, Alemania, Rusia y Japón. Uno de los impul- junto con la autoridad viene la responsabilidad.
sos mayores al interés en Estados Unidos por la ad- Siempre que se ejerza la autoridad, surge una
responsabilidad.
ministración científica provino de una audiencia
3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y res-
que se celebró en 1910 ante la Comisión de Comer-
petar las reglas que rigen la organización. La dis-
cio Interestatal y que versó sobre las tarifas ferrovia- ciplina es el resultado del liderazgo eficaz, una
rias. En su aparición ante la comisión, un experto en buena comprensión entre administración y traba-
eficiencia aseveró que los ferrocarriles podían ahorrar jadores en cuanto a las reglas de la organización y
el recurso juicioso a los castigos por las infrac-
un millón de dólares diarios (equivalente a 18 millo-
ciones a las reglas.
nes de dólares de 2003) mediante la aplicación de la
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir ór-
administración científica. De hecho, la aceptación denes de sólo un superior.
inmediata de las técnicas de la administración cien- 5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades de la
tífica entre las compañías manufactureras estadou- organización que tenga el mismo objetivo debe
nidenses les concedió una ventaja tal frente a las em- estar bajo la dirección de un solo gerente con un
único plan.
presas de otros países, que las convirtió en la envidia
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales.
del mundo durante 50 años. Los intereses de cualquier empleado o grupo de
empleados no deben prevalecer sobre los intere-
TEORÍA ADMINISTRATIVA ses de la organización en conjunto.
La teoría administrativa se ocupa de definir las fun- 7. Remuneración. Los trabajadores deben recibir un
ciones universales que cumplen los administradores pago justo por sus servicios.
y los principios de lo que constituye el buen ejerci- 8. Centralización. La centralización es el grado en que
los subordinados participan en la toma de deci-
cio de la administración. Las principales aportacio- siones. Que la toma de decisiones esté centrali-
nes a la teoría administrativa se deben al industrial zada (en la administración) o descentralizada (en
francés Henri Fayol. los subordinados) es cuestión de la proporción
Fayol, que escribió aproximadamente en la misma adecuada. El problema está en dar con el grado
óptimo de centralización para cada situación.
época que Taylor, postuló que todos los administra-
9. Escalafón. La línea de autoridad de la dirección a las
dores desempeñan cinco funciones administrativas: filas inferiores representa el escalafón. Las comu-
planean, organizan, dirigen, coordinan y controlan.9 nicaciones deben seguir esta cadena. Sin embargo,
La importancia de esta noción elemental resalta si ad- si seguir la cadena genera retrasos, pueden tole-
vertimos que, en nuestros días, prácticamente cual- rarse comunicados transversales si todas las partes
aceptan y los superiores están informados.
quier manual de introducción a la administración
10. Orden. Las personas y los materiales deben estar
refiere estas cinco mismas funciones, o una variación en el lugar correcto en el momento adecuado.
muy semejante, como el marco teórico básico para 11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos
explicar lo que hacen los administradores. con sus subordinados.
Además, Fayol describió el ejercicio de la admi- 12. Estabilidad del trabajo. La rotación excesiva de los
nistración como algo distinto que la contabilidad, fi- empleados es ineficiente. La administración debe
procurar una planeación ordenada del personal y
nanzas, distribución y otras funciones características
verificar que se dispone de sustitutos para cubrir
de las empresas. Afirmaba que la administración era las vacantes.
una actividad común a todos los cometidos humanos 13. Iniciativa. Los empleados se esforzarán más si se les
en las empresas, los gobiernos y aun en los hogares. A permite idear y ejecutar planes.
continuación enunció 14 principios de administra- 14. Esprit de corps. Promover el espíritu de equipo forta-
ción para inculcarlos en escuelas y universidades. lece la armonía y la unidad de la organización.
Estos principios aparecen en la figura A.2.

Apéndice A Historia del comportamiento organizacional 597

 TEORÍA ESTRUCTURAL TEORÍA DEL “HOMBRE SOCIAL”
Al tiempo que Taylor estaba interesado en la adminis- Podría acusarse a pensadores como Taylor, Fayol y
tración en planta (lo que ahora llamaríamos el traba- Weber de olvidarse de que los seres humanos son el
jo del supervisor) y Fayol se centraba en las funciones centro de toda organización y son animales sociales.
administrativas generales, el sociólogo alemán Max Mary Parker Follett y Chester Barnard fueron dos
Weber (se pronuncia Véber) formulaba una teoría de teóricos que vieron la importancia de los aspectos
las estructuras de autoridad y postulaba que la activi- sociales de las organizaciones. Sus ideas llegaron tar-
dad de las organizaciones se basaba en relaciones de de en el periodo de la administración científica y no
autoridad.10 Fue uno de los primeros en examinar la recibieron ningún reconocimiento considerable hasta
administración y el comportamiento organizacional la década de 1930.11
desde el punto de vista estructural.
Mary Parker Follett Mary Parker Follett se encon-
Weber describió un tipo ideal de organización al
tró entre los primeros escritores que reconocieron que
que llamó burocracia, un sistema caracterizado por la
cabía ver las organizaciones desde la perspectiva del
división del trabajo, una jerarquía bien definida, reglas
comportamiento de individuos y grupos.12 Fue una
y normas detalladas y relaciones impersonales. Weber
escritora de transición en la época en que dominaba
reconoció que esta “burocracia ideal” no existía en la la administración científica y una filósofa social que
realidad, sino que representaba una reconstrucción se- propuso ideas más orientadas a las personas. Sus opi-
lectiva del mundo real. Quería decir que había que to- niones tenían implicaciones claras para el comporta-
marlo como base para teorizar sobre el trabajo y sobre miento organizacional. Follett pensaba que las orga-
cómo efectuarlo en grupos grandes. Su teoría se convir- nizaciones debían basarse en una ética de grupos más
tió en el paradigma de diseño de las organizaciones gran- que en el individualismo. El potencial de los indivi-
des. En la figura A.3 se resumen las características pun- duos, argumentaba, no se materializaba si no se libe-
tuales de la estructura burocrática ideal de Weber. raba en la asociación a un grupo. El trabajo del ge-
rente era armonizar y coordinar los esfuerzos de los
grupos. Los gerentes y los trabajadores deben verse
F I G U R A A-3 como socios, como parte de un grupo común. Por
tanto, los gerentes tienen que apoyarse más en su ca-
BUROCRACIA IDEAL DE WEBER
pacidad y conocimientos que en la autoridad formal
1. Especialización laboral. Los trabajos se dividen en ta- de su posición como líderes de sus subordinados.
reas simples, rutinarias y bien definidas.
Las ideas humanistas de Follett influyeron en la
2. Jerarquía de autoridad. Áreas y posiciones se organi- manera de considerar la motivación, el liderazgo, el
zan en una jerarquía en la que cada una es con-
poder y la autoridad en nuestros días. De hecho, mu-
trolada y supervisada por una posición superior.
cho del acento actual que ponen las organizaciones
3. Selección formal. Todos los miembros de la organiza- sobre la cohesión de los grupos y los empeños de los
ción deben elegirse según las capacidades técni-
equipos se originó en la obra de Follett.
cas que demuestren en capacitación, educación o
exámenes formales.
Chester Barnard Como Henri Fayol, Chester Bar-
4. Reglas y normas formales. Para garantizar la uniformi-
nard era un hombre de acción. Se unió en 1909 al
dad y regular los actos de los empleados, los ad-
ministradores deben apegarse a las reglas forma- sistema de American Telephone and Telegraph y en
les de la organización. 1927 se convirtió en presidente de New Jersey Bell.
Había leído a Weber y sus textos lo habían influido,
5. Impersonalidad. Las reglas y controles se aplican uni-
formemente evitando que se vean influidas por la pero a diferencia del pensador alemán, que sostenía
personalidad y las preferencias particulares de los una postura mecanicista e impersonal sobre las orga-
empleados. nizaciones, Barnard pensaba que éstas eran sistemas
6. Orientación profesional. Los gerentes son funcionarios sociales que requieren la cooperación de los seres hu-
profesionales, más que propietarios de las unida- manos. Expresó sus opiniones en The Functions of the
des que dirigen. Trabajan por un salario fijo y de- Executive,13 publicado en 1938.
sarrollan su carrera en la organización. Barnard consideraba que las organizaciones esta-
ban compuestas por personas que establecían rela-

598 Apéndice A
ciones sociales. Las principales funciones de los ge- les de personal o recursos humanos, fungían como in-
rentes eran comunicar y estimular a los subordinados termediarios entre la organización y sus empleados.
para que se esforzaran más. En opinión de Barnard, B.F. Goodrich Co. creó el primer departamento de em-
una parte importante del éxito de una organización pleo en 1900, pero sus responsabilidades se reducían a
dependía de ganarse la cooperación de su personal, la contratación. En 1902, la National Cash Register
así como de mantener buenas relaciones con perso- Company estableció el primer departamento general
nas e instituciones externas con las que la organiza- de mano de obra para administrar salarios, quejas,
ción se relacionara continuamente. Al reconocer que condiciones de empleo y trabajo, condiciones sanita-
la organización depende de inversionistas, proveedo- rias, expedientes y mejoramiento de los trabajadores.
res, clientes u otras entidades externas, Barnard intro-
NACIMIENTO DE LA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
dujo la idea de que los administradores tienen que
Hugo Münsterberg creó el campo de la psicología in-
observar su entorno y ajustar la organización para
dustrial con la publicación en 1913 de su manual
conservar el estado de equilibrio. Así, por ejemplo,
Psychology and Industrial Efficiency,14 en el que pro-
cualquiera que sea la eficiencia de la producción de
pugnaba el estudio científico del comportamiento
una organización, si la administración no consigue
humano para identificar pautas generales y expli-
aportar un suministro continuo de materia prima y car las diferencias individuales. Es interesante que
abastos o no encuentra mercados para sus productos, Münsterberg viera un vínculo entre la administra-
se pone en peligro su supervivencia. Mucho del inte- ción científica y la psicología industrial. En ambas se
rés contemporáneo en el efecto que ejerce el entorno trataba de aumentar la eficacia mediante el análisis
en las organizaciones y en sus empleados se remonta científico del trabajo y mediante una mejor corres-
a las ideas propuestas por Barnard. pondencia entre las destrezas y capacidades de los
individuos y las necesidades de los trabajos.
La era conductual Münsterberg postuló el uso de exámenes psico-
lógicos para mejorar la selección de los empleados,
El “lado de la gente” en las organizaciones se instaló el valor de la teoría del aprendizaje en la preparación
por sus fueros durante el periodo que llamamos la era de métodos de capacitación y el estudio del compor-
conductual. Como veremos, esta era se destacó por el tamiento para entender qué técnicas son las más efi-
movimiento de las relaciones humanas y la aplicación caces para motivar a los empleados. Buena parte de
generalizada en las organizaciones de las investiga- lo que sabemos hoy de técnicas de selección, capaci-
ciones de las ciencias de la conducta. Aunque esta era tación de empleados, diseño de puestos y motiva-
comenzó en la década de 1930, tres acontecimientos ción procede de la obra de Münsterberg.
anteriores merecen una mención breve porque tuvie-
ron una parte importante en la aplicación y el desarro- LA CARTA MAGNA DE LOS TRABAJADORES
llo del comportamiento organizacional: el nacimiento Luego del derrumbe de la bolsa de valores en 1929,
de la “oficina de personal” hacia 1900, la creación del Estados Unidos y muchas economías del mundo en-
campo de la psicología industrial con la publicación traron en la Gran Depresión. Para aliviar sus efectos
del manual de Hugo Münsterberg en 1913 y la promul- en los trabajadores estadounidenses, el presidente
gación de la Ley Wagner de 1935, que inició el creci- Franklin Roosevelt respaldó la Ley Wagner, promul-
miento de los sindicatos de trabajadores. gada en 1935, y en la que se reconoció a los sindi-
catos como los representantes autorizados de los
NACIMIENTO DE “LA OFICINA DE PERSONAL” trabajadores, en posición de negociar colectivamen-
En respuesta al crecimiento del sindicalismo a la te con los patrones en interés de sus miembros. La
vuelta del siglo XX, algunas empresas, como H.J. Ley Wagner resultó la Carta Magna de los trabajado-
Heinz, Colorado Fuel & Iron e International Harves- res. Legitimó la función de los sindicatos y alentó el
ter, crearon el puesto de “secretario de bienestar”, aumento en la sindicalización. En respuesta a la ley,
que se suponía que debía sugerir a los trabajadores los administradores de las industrias se abrieron mu-
mejoras en sus condiciones laborales, vivienda, aten- cho más para hallar formas nuevas de manejar a los
ción médica, instituciones educativas y recreación. empleados. Como perdieron la batalla para mante-
Estos secretarios, precursores de los directores actua- ner a los sindicatos fuera de las fábricas, comenzaron

Apéndice A Historia del comportamiento organizacional 599

 a mejorar las condiciones laborales y a fomentar me- En 1927, los ingenieros de la Western Electric le
jores relaciones con los trabajadores. Una serie de es- pidieron al profesor de Harvard Elton Mayo y sus co-
tudios realizados en la planta de Hawthorne de la laboradores que se unieran a su estudio en calidad de
Western Electric fue el estímulo principal del movi- asesores. Así comenzó una relación que se prolongó
miento de relaciones humanas que recorrió el sector hasta 1932 y que abarcó numerosos experimentos
industrial estadounidense desde finales de la década que comprendieron el rediseño de los puestos de tra-
de 1930 hasta la de 1950. bajo, cambios en la longitud de las jornadas y la sema-
na laboral, introducción de periodos de descanso y
RELACIONES HUMANAS planes salariales individuales o de grupo.15 Por ejem-
La esencia del movimiento de las relaciones huma- plo, se diseñó un experimento para evaluar el efecto
nas era la convicción de que la clave para aumentar en la productividad de un sistema de paga al grupo
la productividad en las organizaciones radicaba en con incentivos por pieza. Los resultados indicaron
incrementar la satisfacción de los trabajadores. Ade- que el plan de incentivos tenía un efecto menor en
más de los estudios de Hawthorne, tres personajes la productividad de las trabajadoras que la presión
representaron papeles importantes en la difusión del y la aceptación del grupo, y el impacto que éstas ejer-
mensaje de las relaciones humanas: Dale Carnegie, cían sobre la seguridad. Así, se concluyó que las nor-
Abraham Maslow y Douglas McGregor. En esta sec- mas y criterios sociales del grupo eran factores deter-
ción revisaremos brevemente las aportaciones de minantes de la conducta laboral de las personas.
cada uno de ellos, pero antes referiremos los muy in- En general, los estudiosos están de acuerdo en
fluyentes estudios de Hawthorne. que los estudios de Hawthorne tuvieron un efecto
intenso y radical en la dirección del ejercicio de la
Los estudios de Hawthorne Sin duda, la aporta- administración y el comportamiento organizacio-
ción más importante al movimiento de las relacio- nal. Las conclusiones de Mayo fueron que la con-
nes humanas en el contexto del comportamiento or- ducta y los sentimientos estaban muy relacionados,
ganizacional provino de los estudios de Hawthorne que las influencias del grupo pesaban intensamente
emprendidos en las instalaciones fabriles de Haw- en el comportamiento de las personas, que los están-
thorne de la Western Electric, en Cicero, Illinois. Los dares del grupo determinaban la producción de las
estudios comenzaron en 1924 y se extendieron y trabajadoras en lo individual y que el dinero era un
continuaron hasta comienzos de la década de 1930. factor menos importante en la determinación de la
Fueron concebidos por los ingenieros de Western
Electric para examinar el efecto de varias intensida-
des de iluminación en la productividad de sus traba-
jadoras. Se formaron los grupos experimental y de
control. El grupo experimental fue sometido a varias
condiciones de iluminación, mientras que el grupo
de control trabajó bajo una intensidad constante.
Los ingenieros esperaban que la producción indivi-
dual se relacionara directamente con la intensidad
de la luz; sin embargo, descubrieron que cuando se
aumentó la luminosidad en el grupo experimental,
la producción de los dos grupos se incrementó. Para
sorpresa de los ingenieros, cuando la luz se redujo en
el grupo experimental, la productividad de los dos
grupos volvió a aumentar. De hecho, sólo se obser-
vó una disminución en la productividad del grupo
experimental cuando la luminosidad se redujo al Estas mujeres fueron parte de los experimentos en la planta de
Hawthorne de la Western Electric. Los estudios de Hawthorne
equivalente de la luz de luna. Los ingenieros conclu-
ilustraron vívidamente que los trabajadores no son máquinas y
yeron que la intensidad no se relacionaba directa- que había que modificar el método de la “única mejor manera”
mente con la productividad, pero no pudieron ex- de la administración científica para tomar en cuenta los efectos
plicar el comportamiento que atestiguaron. del comportamiento de individuos y grupos.

600 Apéndice A
producción que los estándares grupales, los senti- Douglas McGregor Se conoce a Douglas McGregor
mientos del grupo y la seguridad. Estas conclusiones por su formulación de dos conjuntos de premisas, la
llevaron a poner el acento sobre el factor humano en teoría X y la teoría Y, sobre la naturaleza humana.20
el funcionamiento de las organizaciones y en la con- En resumen, la teoría X parte de una opinión nega-
secución de sus metas. También trajeron un mayor tiva de las personas. Supone que tienen pocas am-
paternalismo a la administración. biciones, no les gusta el trabajo, quieren evitar las
Los estudios de Hawthorne no carecen de críti- responsabilidades y es preciso dirigirlas estrechamen-
cos, que han enderezado sus ataques a sus procedi- te para que trabajen bien. Por su parte, la teoría Y se
mientos, análisis de resultados y conclusiones.16 Sin funda en una imagen positiva de las personas. Presu-
embargo, desde el punto de vista histórico, es de po- me que son capaces de autodirigirse, de aceptar las
ca importancia que los estudios hayan sido correctos responsabilidades y de considerar el trabajo tan natu-
académicamente o que sus conclusiones se justifi- ral como descansar o jugar. McGregor pensaba que
quen. Lo que es importante es que estimularon el in- las premisas de la teoría Y captan la verdadera natura-
terés en los factores humanos. leza de los trabajadores y deben guiar el ejercicio de la
administración. En consecuencia, afirmaba que los
Dale Carnegie El libro de Dale Carnegie Cómo ga- gerentes deben liberar a sus empleados para que desa-
nar amigos e influir en las personas17 fue leído por mi- ten todo su potencial creativo y productivo.
llones de personas durante las décadas de 1930,
1940 y 1950. En el mismo periodo, decenas de miles TEÓRICOS DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA
de gerentes aspirantes y en ejercicio escucharon sus La última categoría de la era conductual abarca a un
discursos y asistieron a sus seminarios de adminis- grupo de investigadores que, como hizo Taylor con la
tración. Así, las ideas de Carnegie merecen atención administración científica, se valieron del método cien-
por las grandes audiencias que convocaron. tífico para estudiar el comportamiento organizacional.
El tema esencial de Carnegie era que se llegaba al A diferencia de los integrantes del movimiento de las
éxito consiguiendo la cooperación de los demás. Acon- relaciones humanas, los teóricos de las ciencias de la
sejaba a su público que 1) hicieran sentir importantes conducta emprendieron la investigación directa del
a los demás mediante un aprecio sincero de sus esfuer- comportamiento de las personas en las organizacio-
zos, 2) lucharan por causar una buena impresión ini-
cial, 3) para convencer a los demás de sus opiniones los
dejaran hablar, fueran compasivos y “nunca le dije-
ran a un hombre que está equivocado”, y 4) cambiaran
a la gente elogiando sus buenos rasgos y dándole la
oportunidad al infractor de exculparse.18

Abraham Maslow Pocos estudiantes de edad uni-

versitaria no han tenido contacto con las ideas del
psicólogo humanista Abraham Maslow, que propuso
una jerarquía de cinco necesidades: fisiológicas, de se-
guridad, sociales, de estima y de autorrealización.19
Desde el punto de vista de la motivación, Maslow ar-
gumentaba que cada nivel de la jerarquía debe cum-
plirse antes de alcanzar el siguiente y que una vez que
una necesidad se satisface sustancialmente, deja de
motivar el comportamiento. Además, creía que la au-
torrealización (es decir, el acto de realizar todo el po-
tencial de uno) era la cumbre de la existencia huma-
na. Los administradores que aceptaban la jerarquía de El psicólogo humanista Abraham Maslow (1908-1970) nos
Maslow trataban de modificar su organización y sus entregó una de las teorías de la motivación más reconocidas.
prácticas administrativas para reducir los obstáculos Maslow postuló que las personas poseen una tendencia innata
hacia la autorrealización de los empleados. a materializar su potencial y alcanzar la autoactualización.

Apéndice A Historia del comportamiento organizacional 601

 nes. Se esmeraron por dejar fuera de su trabajo sus con- logro pidió a sus sujetos que observaran imágenes un
vicciones personales. Trataron de preparar diseños ri- tanto ambiguas y que redactaran una historia sobre
gurosos de investigación que otros expertos pudieran cada una. Basado en estas pruebas proyectivas, Mc-
duplicar en la conducta, con la esperanza de erigir una Clelland encontró que era capaz de distinguir a las
ciencia del comportamiento organizacional. personas con más necesidades de realizaciones (indi-
Una revisión exhaustiva de las aportaciones de viduos con un deseo fuerte de tener éxito o sobresalir
los teóricos de las ciencias de la conducta abarcaría en relación con algún conjunto de criterios) de las
cientos de páginas, puesto que su obra representa personas con pocas necesidades de esta índole.22 Sus
una parte sustancial de las bases actuales del compor- investigaciones han sido fundamentales para que las
tamiento organizacional. Pero para darle una idea de organizaciones hagan corresponder mejor a las per-
sus trabajos, vamos a resumir las contribuciones de al- sonas con los puestos y para rediseñar el trabajo de los
gunos de los principales teóricos. grandes realizadores con el fin de maximizar su po-
tencial de motivación. Además, McClelland y sus co-
B.F. Skinner Pocos nombres de científicos de la con- laboradores han podido capacitar con éxito a indivi-
ducta son tan conocidos por el público general como duos para aumentar su impulso por los logros. Por
el de B.F. Skinner. Sus investigaciones del condiciona- ejemplo, en la India las personas que fueron someti-
miento operante y la modificación de la conducta tu- das a esta capacitación trabajaban más horas, inicia-
vieron un efecto significativo en el diseño de progra- ban más empresas comerciales, hacían inversiones
mas de capacitación y sistemas de recompensas.21 más cuantiosas en bienes productivos, empleaban más
Básicamente, Skinner demostró que el comporta- trabajadores y veían un mayor aumento en sus utili-
miento depende de sus consecuencias. Descubrió que dades brutas que un grupo equivalente que no pasó
las personas exhibirán una conducta deseada si reci- por esa capacitación.
ben una recompensa por hacerlo, que estas recompen-
sas son más eficaces si siguen inmediatamente a la res- Fred Fiedler El liderazgo es uno de los temas más
puesta deseada y que una conducta no premiada o que importantes y más investigados del comportamien-
es castigada tiene pocas probabilidades de repetirse. to organizacional. La obra de Fred Fiedler en la ma-
teria es significativa por su hincapié en los aspectos
David McClelland El psicólogo David McClelland,
situacionales del liderazgo, así como por su intento
para comprobar la intensidad de la motivación al
de formular una teoría general del comportamien-
to de liderazgo.23
Desde mediados de la década de 1960 hasta fi-
nales de la de 1970, el modelo de contingencia de
Fiedler dominó la investigación del liderazgo. Fied-
ler preparó un cuestionario para medir la orienta-
ción inherente al liderazgo de los individuos e iden-
tificó tres variables de contingencia que, afirmaba,
determinaban qué comportamiento de liderazgo era
más eficaz. Al comprobar su modelo, Fiedler y sus co-
laboradores estudiaron cientos de grupos. Docenas
de investigadores han querido repetir sus resultados.
Aunque algunos de los pronósticos del modelo de
Fiedler no salen bien librados de un escrutinio aten-
to, ha ejercido una influencia importante en las
ideas y las investigaciones actuales del liderazgo.

Frederick Herzberg Con la posible excepción de

En cámaras de condicionamiento operante como las de la los estudios de Hawthorne, ninguna línea de inves-
foto, B.F. Skinner experimentó con la alimentación de ratas y tigación ha socavado más las recomendaciones de la
palomas para comprobar los efectos de las recompensas en el administración científica que la obra de Frederick
comportamiento. Herzberg.24

602 Apéndice A
 Herzberg pretendía responder a la pregunta tífica de Taylor pueden aplicarse hoy con resultados
sobre qué quieren los individuos de su trabajo. A fi- impresionantes. Desde luego, eso no significa que
nales de la década de 1950 la formuló a cientos de dichos principios funcionen bien en otras organiza-
personas y analizó detenidamente sus respuestas. ciones. Si algo hemos aprendido en los 40 años pa-
Concluyó que las personas preferían un trabajo que sados, es que pocas ideas, por atractivas que sean, se
les diera oportunidades de alcanzar reconocimientos, aplican a todas las organizaciones o a todos los tra-
logros, responsabilidades y crecimiento. Los adminis- bajos o a todos los empleados. En la actualidad, el
tradores que se interesaban por aspectos como las comportamiento organizacional debe ser estudiado
políticas de la compañía, la paga de los empleados, y aplicado en un contexto contingente.
crear trabajos estrechos y repetitivos y establecer con- Los aficionados al béisbol saben que un bateador
diciones laborales favorables aplacan a sus trabajado- no siempre trata de pegar un cuadrangular. Depende
res, pero no los motivan. De acuerdo con Herzberg, si del marcador, la entrada, cuántos corredores haya
los administradores quieren motivar a sus trabajado- embasados y otras variables contingentes. Del mismo
res, deben rediseñar los trabajos para permitirles que modo, no se puede decir que los estudiantes siempre
realicen más tareas y más variadas. Buena parte del in- aprenden más en grupos pequeños que en grandes.
terés contemporáneo en enriquecer los trabajos y me- En un conjunto amplio de investigaciones educativas
jorar la calidad de la vida laboral puede remontarse a se ha descubierto que factores de contingencia como
las investigaciones de Herzberg. el contenido de los cursos y el estilo docente del
maestro influyen en la relación entre el tamaño de la
J. Richard Hackman y Greg Oldham En tanto que clase y la eficacia del aprendizaje. Aplicada al compor-
las conclusiones de Herzberg fueron recibidas con en- tamiento organizacional, en la teoría de la contingen-
tusiasmo, la metodología con que las alcanzó fue cia se acepta que no hay una “única mejor manera”
aceptada con menos gusto. Sería la obra de J. Richard de dirigir a las personas en las organizaciones ni un
Hackman y Greg Oldham a mediados de la década de grupo sencillo de principios de aplicación universal.26
1970 la que diera una explicación de la influencia Una teoría de la contingencia para el estudio
de los factores laborales en la motivación y la satisfac- del comportamiento organizacional parece lógica.
ción de los empleados y ofreciera un marco teórico ¿Por qué? Porque, como es obvio, las organizaciones
válido para analizar los trabajos.25 Hackman y Old- varían en tamaño, objetivos e incertidumbre ambien-
ham también descubrieron en sus investigaciones las tal. Del mismo modo difieren los valores, actitudes,
dimensiones laborales fundamentales (variedad de necesidades y experiencias de los empleados. Por
habilidades, identificación de la tarea, importancia tanto, nos sorprendería saber que hubiera principios
de la tarea, autonomía y retroalimentación) que han universales que funcionaran en todas las situaciones.
perdurado como guías en el diseño de los puestos de Pero desde luego, una cosa es decir “todo depende”
trabajo. En concreto, Hackman y Oldham encontra- y otra decir de qué depende todo.
ron que entre los individuos con fuertes necesidades Los temas más populares del comportamiento
de crecimiento, los trabajos que tenían una califica- organizacional que se han investigado en los últimos
ción mayor en estas cinco dimensiones acrecentaban años son las teorías de la motivación, liderazgo, dise-
la satisfacción y el desempeño de los empleados. ño del trabajo y satisfacción laboral. Pero en tanto que
en las décadas de 1960 y 1970 atestiguamos el surgi-
El CO en la actualidad: una miento de nuevas teorías, desde entonces el acento se
perspectiva contingente ha puesto en perfeccionar las que ya tenemos, aclarar
premisas anteriores e identificar las variables contin-
Hemos tratado de mostrar en este apéndice que el es- gentes relevantes. Es decir, los investigadores han tra-
tado actual del comportamiento organizacional tado de identificar las variables del “qué” y de saber
abarca ideas planteadas hace décadas y, a veces, si- cuáles son relevantes para comprender los fenómenos
glos. Por tanto, no debe creerse que los conceptos de de la conducta. Esto refleja la madurez del CO como
una era sustituyen a los anteriores; más bien, hay disciplina científica. En el futuro inmediato, es proba-
que verlos como extensiones y modificaciones de ble que la investigación del CO siga dedicada a perfec-
ideas anteriores. Como se demuestra en el caso de UPS, cionar las teorías actuales para entender mejor las si-
muchos de los principios de la administración cien- tuaciones en las que son más útiles.

Apéndice A Historia del comportamiento organizacional 603

 Resumen paternalismo de la administración. A finales de la dé-
cada de 1950, la atención de los administradores se
Aunque las semillas del comportamiento organiza- dirigió a las ideas de pensadores como Abraham
cional fueron plantadas hace más de 200 años, la Maslow y Douglas McGregor, quienes propusieron
teoría y la práctica contemporáneas del CO son pro- que las estructuras de las organizaciones y las prácti-
ductos fundamentalmente del siglo XX. cas de administración tenían que modificarse para
Los principios de la administración científica de materializar todo el potencial productivo de los em-
Frederick Taylor fueron fundamentales para la inge- pleados. Las teorías de la motivación y el liderazgo
niería de precisión y la estandarización de los traba- adelantadas por David McClelland, Fred Fiedler, Fre-
jos. Henri Fayol definió las funciones universales que derick Herzberg y otros científicos conductuales du-
ejecutan todos los administradores y los principios rante las décadas de 1960 y 1970 dieron a los admi-
de lo que constituye el buen ejercicio de la adminis- nistradores conocimientos más sólidos sobre la
tración. Max Weber formuló una teoría de las estruc- conducta de los empleados.
turas de autoridad y describió la actividad de las or- Casi todos los conceptos de la administración
ganizaciones con base en relaciones de autoridad. contemporánea y el comportamiento organizacio-
El “lado de la gente” de las organizaciones se nal son de carácter contingente. Es decir, ofrecen di-
instaló por sus fueros en la década de 1930, predo- versas recomendaciones dependiendo de los factores
minantemente como resultado de los estudios de situacionales. Como disciplina madura, la investiga-
Hawthorne, que trajeron un nuevo énfasis en el fac- ción actual del CO insiste en el perfeccionamiento
tor humano de las organizaciones y aumentaron el de las teorías con que cuenta.

Notas

1. Véase, por ejemplo, D.A. Wren, The Evolution of Manage- revisión de Mary Parker Follett en Organization, febrero de
ment Thought, Nueva York, Wiley, 4a. ed., 1994, especial- 1996, pp. 147-80.
mente los capítulos 13 a 18. 13. C.I. Barnard, The Functions of the Executive, Cambridge,
2. A. Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the MA, Harvard University Press, 1938.
Wealth of Nations, Nueva York, Modern Library, 1937; edi- 14. H. Münsterberg, Psychology and Industrial Efficiency, Bos-
ción original, 1776. [Versión en español, La riqueza de las ton, Houghton Mifflin, 1913.
naciones, México, varias ediciones.] 15. E. Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization,
3. C. Babbage, On the Economy of Machinery and Manufactu- Nueva York, Macmillan, 1933, y F.J. Roethlisberger y W.J.
res, Londres, Charles Knight, 1832. Dickson, Management and the Worker, Cambridge, MA,
4. R.A. Owen, A New View of Society, Nueva York, E. Bliss & Harvard University Press, 1939.
White, 1825. 16. Véase, por ejemplo, A. Carey, “The Hawthorne Studies: A
5. F.W. Taylor, Principles of Scientific Management, Nueva Radical Criticism”, en American Sociological Review, junio
York, Harper & Brothers, 1911. de 1967, pp. 403-16; R.H. Franke y J. Kaul, “The Hawthor-
6. Para una revisión, véase C.D. Wrege y R.M. Hodgetts, ne Experiments: First Statistical Interpretations”, en Ame-
“Frederick W. Taylor’s 1899 Pig Iron Observations: Exa- rican Sociological Review, octubre de 1978, pp. 623-43; B.
mining Fact, Fiction, and Lessons for the New Millen- Rice, “The Hawthorne Defect: Persistence of a Flawed
nium”, en Academy of Management Journal, diciembre de Theory”, en Psychology Today, febrero de 1982, pp. 70-74;
2000, pp. 1283-91. J.A. Sonnenfeld, “Shedding Light on the Hawthorne
7. F.W. Taylor, Principles of Scientific Management, p. 44. Studies”, en Journal of Occupational Behavior, abril de
8. Véase R. Kanigel, The One Best Way: Frederick Winslow 1985, pp. 111-30, y S.R.G. Jones, “Was There a Hawthor-
Taylor and the Enigma of Efficiency, Nueva York, Penguin, ne Effect?”, en American Journal of Sociology, noviembre de
1999. 1992, pp. 451-68.
9. H. Fayol, Industrial and General Administration, París, Du- 17. D. Carnegie, How to Win Friends and Influence People,
nod, 1916. Nueva York, Simon & Schuster, 1936. [Versión en espa-
10. M. Weber, The Theory of Social and Economic Organizations, ñol, Cómo ganar amigos e influir sobre las personas, Buenos
T. Parsons (comp.), trad. inglesa por A.M. Henderson y T. Aires, varias ediciones.]
Parsons, Nueva York, Free Press, 1947. 18. Wren, The Evolution of Management Thought, p. 336.
11. Wren, The Evolution of Management Thought, capítulo 14. 19. A. Maslow, Motivation and Personality, Nueva York, Harper
12. Véase, por ejemplo, M.P. Follett, The New State: Group Or- & Row, 1954.
ganization the Solution of Popular Government, Londres, 20. D. McGregor, The Human Side of Enterprise, Nueva York,
Longmans, Green & Co., 1918. Véase también el foro de McGraw-Hill, 1960.

604 Apéndice A
21. Véase, por ejemplo, B.F. Skinner, Science and Human Beha- Managerial Choice: To Be Efficient or to Be Human, Salt Lake
vior, Nueva York, Free Press, 1953, y B.F. Skinner, Beyond City, Olympus, ed. rev., 1982.
Freedom and Dignity, Nueva York, Knopf, 1972. 25. J.R. Hackman y G.R. Oldham, “Development of the Job
22. D.C. McClelland, The Achieving Society, Nueva York, Van Diagnostic Survey”, en Journal of Applied Psychology, abril
Nostrand Reinhold, 1961, y D.C. McClelland y D.G. Win- de 1975, pp. 159-70.
ter, Motivating Economic Achievement, Nueva York, Free 26. Véase, por ejemplo, J.M. Shepard y J.G. Hougland, Jr.,
Press, 1969. “Contingency Theory: ‘Complex Man’ or ‘Complex Orga-
23. F.E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, Nueva nization’?”, en Academy of Management Review, julio de
York, McGraw-Hill, 1967. 1978, pp. 413-27, y H.L. Tosi, Jr., y J.W. Slocum, Jr., “Con-
24. F. Herzberg, B. Mausner y B. Snyderman, The Motivation to tingency Theory: Some Suggested Directions”, en Journal
Work, Nueva York, John Wiley, 1959, y F. Herzberg, The of Management, primavera de 1984, pp. 9-26.

Apéndice A Historia del comportamiento organizacional 605