Contenido Exposicion Cuarta Unidad

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL - Facultad Regional Mendoza
Cátedra Administración
UNIDAD 4: Función Administrativa: LA DIRECCIÓN E INTEGRACIÓN DEL PERSONAL
4.1 Definición de Dirección e Integración del personal.

4.2 Cuadro de situación del recurso humano en la organización
4.3 Requisitos y diseños de puestos de trabajo.
4.4 Reclutamiento. Selección y colocación.
4.5 Proceso de inducción y socialización de los empleados.
4.6 Liderazgo teorías
4.7 Motivación teorías
4.8 Ordenes e instrucciones
4.9 Comunicación
4.1 Definición de Dirección e Integración del personal.
DIRECCION DEL PERSONAL

La dirección de recursos humanos engloba todas las actividades relacionadas con las
personas que trabajan en las empresas incluyendo:
La motivación, el liderazgo, la comunicación, etc.…
El campo que cubre la dirección de recursos humanos es comúnmente el de las
actividades que se llevan a efecto para: atraer, desarrollar y conservar a las personas
que trabajan en una organización.
A la alta dirección y a la dirección de recursos humanos en la empresa no les debe
faltar talento para descubrir a las personas con talento (conocimiento y habilidades),
contratarlos y conseguir su compromiso efectivo con los proyectos de la empresa.
ATRAER al personal consiste en tareas como:
62 Lic. Matías Managó

- PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Identificar las necesidades de personal en

base a crecimiento de la companía, posibles renuncias o jubilaciones, licencias, etc.
- SELECCIÓN DE LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO: interno o externo.
-SELECCIÓN DE CANDIDATOS: Solicitudes, entrevistas, pruebas, etc.
- INCORPORACIÓN de los nuevos empleados: inducción y socialización.
DESARROLLAR al personal consiste en tareas como:

- CAPACITAR Y DESARROLLAR a los empleados
- EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, para mejorar aspectos “flojos”
CONSERVAR al personal consiste en tareas como:

- COMPENSACIONES: salario y beneficios
- TERMINACIÓN de relaciones laborales.
INTEGRACION DEL PERSONAL

Integración, como la palabra lo dice es vincular, es convertir algo o a alguien en parte
de… en este caso, entonces, es hacer que muchas personas hagan parte de la empresa,
es como se diría en el lenguaje deportivo, lograr que, se pongan la camiseta del equipo.
Integración de personal según Koontz, consiste en ocupar y mantener así, los puestos
de la estructura organizacional.
Por lo tanto la integración empieza en la selección e incorporación del personal, para
lo cual las compañías han desarrollado muchos procedimientos y técnicas sofisticadas
con miras a apuntarle a seleccionar lo mejor de lo mejor, continúa con la inducción que
se le hace al recién incorporado, inducción que consiste en darle a conocer las políticas,
filosofía, procedimientos y técnicas que utiliza la compañía en sus procesos técnicos y
administrativos.
Principios de la Dirección e Integración de Personal
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Las personas deben poseer las
características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos
humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los
recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si
exista cierta adaptación de la función a la persona, pero en términos generales
tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que la persona se adapte a la
función.

2. Provisión de elementos necesarios. La dirección debe estar consciente de los

elementos que los puestos requieren para la eficiente realización de su trabajo, debe
dotarse a cada miembro de la organización, de los elementos administrativos
necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto.
3. La importancia de la introducción adecuada. El momento en que la persona ingresa

a la empresa es trascendental, pues de él dependerán su adaptación al ambiente de la
empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
4.2 Cuadro de situación del recurso humano en la organización
También llamado enfoque de sistemas de la Dirección e Integración de personal
4.3 Requisitos y diseños de puestos de trabajo.

Nuestro objetivo es poder utilizar de la mejor manera las técnicas de búsqueda,
selección y evaluación de personal, para lograr alcanzar los fines de la organización,
satisfaciendo las necesidades de los recursos humanos que la integran.
Al hablar de recursos no sólo nos referimos a los financieros, tecnológicos o
técnicos, sino también a los humanos. En la organización moderna, estos últimos son
tan importantes como los demás, y para poder obtener su máximo rendimiento, se les
dedica gran parte de los recursos económicos, se los especializa para que puedan
utilizar la tecnología existente tratando de mantener el mejor plantel a través de
equitativas compensaciones siguiendo su evolución dentro de la empresa.

En la actualidad muchas empresas cuentan con un departamento de recursos

humanos, con personal especializado con el fin de lograr los objetivos de la
organización sin descuidar los de las personas.
Para que el profesional de la administración de Recursos Humanos pueda
actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las
necesidades de su organización.
Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una
organización. En una compañía pequeña esta necesidad se puede atender mediante un
sistema manual, a medida que la organización se hace más compleja, la información se
maneja con sistemas computarizados.
1- ANÁLISIS DE PUESTOS
El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de
información sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que esta función
tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo
desempeñan. Las principales actividades vinculadas con esta información son:
1. Compensar en forma equitativa a los empleados

2. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
3. Determinar niveles realistas de desempeño
4. Crear planes para capacitación y desarrollo
5. Identificar candidatos adecuados a las vacantes
6. Planear las necesidades de capacitación de RR.HH.
7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de
los empleados
9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables
10. Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa

2-OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organización, sus
objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los
productos o servicios que brindan a la comunidad. Estudian también informes que la
misma empresa genera o de otras entidades del mismo rubro e informes oficiales.
Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño los analistas:
 Identifican los puestos que es necesario analizar

 Preparan un cuestionario de análisis del puesto
 Obtienen información para el análisis de puestos
3-IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

En una organización pequeña resulta una tarea simple. En una grande el analista debe
recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una investigación directa con los
empleados, supervisores y gerentes.
Conceptos clave:
-Análisis de puestos: es el proceso sistemático de obtener e interpretar la información
relativa a las obligaciones, tareas y responsabilidades de un puesto.
-Descripción de puestos: Es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de
trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Es importante, para
preservar la comparabilidad, que se siga la misma estructura general para todos los
puestos aunque sean de diferentes niveles.
-Especificación del puesto: Es el resumen de los conocimientos, habilidades y
formación necesarias para cubrir un puesto.
-Niveles de desempeño: Su propósito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que
deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de
medición de resultados. Cuando se advierten niveles bajos se toman medidas
correctivas que sirven al empleado como retroalimentación. En algunos casos no es la
conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del puesto.
4-DESARROLLO DE UN CUESTIONARIO
Tienen como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos,
habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico.
En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describirá más
adelante, así como la fecha en que se elaboró. Muchos formatos especifican el
propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo.

Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores

desempeñadas, especialmente en los puestos gerenciales.
En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de
trabajo, es decir los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia,
etc. Asimismo, esta información permite la planeación de programas de capacitación
específica.
Por último, suelen fijarse niveles mínimos y máximos de rendimiento. En muchos casos,
como por ejemplo en muchas funciones industriales, para determinar dichos niveles es
necesario recurrir a supervisores o ingenieros industriales.
5-OBTENCIÓN DE DATOS
Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma
técnica para la recolección de datos. El analista deberá aplicar la combinación más
adecuada de ellas, manteniendo la máxima flexibilidad.
Una de las técnicas más usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona
que puede proporcionarle información del puesto (nivel operativo o supervisores). Se
puede basar en el cuestionario general.
Otra es recabar información de un grupo de expertos lo que da un alto grado de
confiabilidad.
Otra alternativa es la verificación del registro de las actividades diarias del empleado,
según lo consigna él mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias.
La observación directa es otro método pero susceptible de conducir a errores, ya que
se pueden perder detalles de las actividades.
En conclusión el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla
optima para los procedimientos de descripciones de puestos.

6-APLICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
La información sobre los distintos puestos de una compañía puede utilizarse para la
descripción de puestos, especificaciones de una vacante y también para establecer los
niveles de desempeño necesarios para una función determinada.
7-DISEÑO DE PUESTOS
Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización, para ello los
especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo
idónea sino también poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos. El
diseño del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia,
ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y
conductuales (autonomía y responsabilidad, variedad, identificación y significado de la
tarea y retroalimentación), considerados por el diseñador para crear ocupaciones que
sean productivas y satisfactorias.
Cuando hay serias deficiencias en el diseño, se presentan fenómenos como rotación
del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del
diseño de puestos repercuten en toda la organización.
4.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
El Proceso de Selección
Existen variaciones en los pasos específicos en el proceso de selección. Sin embargo, la

siguiente descripción general es indicativa del proceso normal:
1-Se establecen los criterios de selección, usualmente basados en los requerimientos

laborales actuales y a veces futuros.
2-Al candidato se le pide que llene un formulario de solicitud
3-Se realiza una entrevista preliminar para escoger a los candidatos más prometedores.
4-Puede obtenerse información adicional al someter a prueba las aptitudes del

candidato para el puesto.
5-El gerente, el superior de éste y otras personas hacen una serie de entrevistas
formales.
6-La información proporcionada por el candidato es verificada.
7-Algunas organizaciones requieren un examen médico.

8-Con base en los resultados de pasos anteriores, se hace una oferta de trabajo o se le
informa al candidato que no ha sido seleccionado para el puesto.
La decisión final en la selección de una persona para un nuevo puesto debe

corresponder al superior del candidato; sólo entonces se podrá hacer responsable al
seleccionador por el desempeño del candidato escogido. También es bueno oír las
opiniones de otros, especialmente aquellos con quienes el candidato tendrá relaciones
laborales. Además, debería intervenir el superior del seleccionador, limitándose a
aprobar la decisión final, no tomándola.
En el método de selección se buscan aspirantes para desempeñar un puesto con

requerimientos bastante específicos, mientras que en el método de colocación, los
defectos y virtudes de un individuo se evalúan y se encuentra o incluso se diseña un
puesto adecuado.
4.5 PROCESO DE INDUCCIÓN Y SOCIALIZACIÓN DE LOS EMPLEADOS
INDUCCIÓN
Concepto: Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los

trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de
personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba").
Importancia: Los programas de inducción en las empresas son de suma importancia

porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma. Disminuye la gran
tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a
experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.
Objetivos: El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva

orientación general sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de la
empresa y organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir
estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstáculos al grupo de
trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción favorable de los compañeros de
labores que pueda lograrse una coordinación armónica de la fuerza de trabajo.

Es de hacer notar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo
personal que ingresa a la organización. No obstante los nuevos trabajadores no son los
únicos destinatarios de éstos programas, también debe dársele a todo el personal que
se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida para ellos, como por
ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la
organización y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a
cabo el proceso de inducción y orientación puede corresponder tanto al supervisor
como al jefe de personal.
Todo programa de inducción debe comprender la siguiente información para ser

brindada al nuevo empleado:
Información sobre la empresa:
 Misión y Visión
 Historia
 Actividad que desarrolla y posición que ocupa en el mercado
 Filosofía – Objetivos
 Organigrama General
Disciplina Interior:
 Reglamentos de régimen interior (identificación para control de entrada y salida

de personal, de vehículos, de uso de las instalaciones)
 Derechos y Deberes.
 Premios y sanciones. Disciplina.
 Ascensos.

Comunicaciones/ personal:
 Fuerza laboral (obreros – empleados).
 Cuadros directivos.
 Representantes del personal.
 Subordinados.
 Compañeros.
 Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-económicos) que brinda.
En cuanto al cargo específico que va a desempeñar el trabajador es preciso resaltar la

siguiente información:
 Explicación de las actividades a su cargo y su relación con los objetivos de la

empresa.
 Retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) posibilidades de progreso.
 Rendimiento exigible: Información sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el
cargo.
 Información sobre las funciones que cumple la unidad a la cual está adscrito.
 Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar
su seguridad personal y la del resto del personal.
SOCIALIZACIÓN
Otro aspecto tal vez más importante de la inducción es la socialización de los nuevos
empleados.
La socialización organizacional que incluye tres aspectos: la adquisición de habilidades

y capacidades laborales, la adopción de conductas de papel apropiadas y el ajuste a las
normas y valores del grupo de trabajo.
Además de satisfacer los requerimientos específicos del trabajo, los empleados de

reciente ingreso encontrarán nuevos valores, nuevas relaciones personales y nuevas
formas de conducta. No conocen gente a quien acudir en busca de consejo, no saben
cómo funciona la organización y tienen miedo de no tener éxito en el nuevo empleo.
Toda esta incertidumbre puede causarles gran ansiedad, especialmente a los que se
inician en la administración. Como la experiencia inicial en una empresa puede ser muy
importante para la conducta ejecutiva futura, el primer contacto de ellos deberá ser
con los mejores superiores en la empresa, gente que puede servir como modelos para
la conducta futura.

4.6 LIDERAZGO - Teorías
La administración incluye, realizar una planeación cuidadosa, establecer una estructura

organizacional que ayude al personal a la consecución de los planes y llenar la
estructura de la organización con personal tan competente como sea posible. La
medición y corrección de las actividades del personal mediante el control también es
una función importante en la administración. Sin embargo, todas estas funciones
administrativas sirven poco si los administradores no saben cómo dirigir a las personas
ni comprenden los factores humanos que involucran sus operaciones en forma tal que
se produzcan los resultados deseados.
La dirección es sinónimo de “conducción” y es una función ejecutiva que consiste en

poner en marcha los planes y la organización predefinida, mediante los esfuerzos de
los miembros de los grupos
La función de “dirección”, se define como el proceso de influir sobre las personas para
lograr que contribuyan a las metas de la organización y del grupo.
Nuestro estudio, a través de la “conducción” de personas, abarca, la administración de

los recursos humanos, la manera de comprender que mueve a las personas a realizar
una tarea en forma eficiente: la motivación, como conducir e influir en la gente para
realizar esa tarea: el liderazgo, y como transmitir los objetivos, planes y estrategias
para que sean comprendidos por los empleados.
FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN
Mediante la función de dirección los administradores ayudan a las personas a que

puedan satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo
contribuir a los propósitos de la empresa. Por lo tanto, deben comprender los papeles
asumidos por los empleados, la individualidad de las personas y sus personalidades.
Multiplicidad de roles: Las personas son miembros de sistemas sociales: son

consumidores de bienes y servicios, son miembros de familias, escuelas, iglesias,
asociaciones, partidos políticos, etc.
Singularidad de las personas: Estas desempeñan diferentes roles, pero no son iguales
entre sí. No existe la persona promedio. Es muy importante para los que dirigen,
comprender que las personas como individuos son únicos, por lo tanto no se deben
aplicar el mismo trato a todas por igual, existen diferentes motivaciones, necesidades,
ambiciones, niveles de conocimiento y aptitudes, responsabilidades diferentes y
potencial distinto.
La importancia de la dignidad personal: El concepto de la dignidad individual, significa

que a las personas se las debe tratar con respeto, sin importar cual sea su puesto en la
organización. Obtener resultados es importante, pero los medios nunca pueden
vulnerar la dignidad de las personas.

Consideraciones de las personas como un todo: El ser humano es una persona total,
en él influyen situaciones de carácter interno y externo. Es el hombre y sus
circunstancias. Los que dirigen no deben olvidar que las personas que trabajan no son
un número, son seres que arrastran una historia de alegría y tristeza; de triunfos y
derrotas; de aciertos y errores.
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
Es la capacidad de influir en un grupo de personas con el fin de encauzarlo hacia el

logro de sus metas. El liderazgo, igual que la motivación, es un tema referente al
comportamiento organizacional y ha sido estudiado e investigado con gran intensidad.
Casi todos las investigaciones han estado encaminadas a responder esta pregunta:
¿Qué es ser un líder eficaz? Los estudios iniciales del liderazgo se concentran en la
tarea de indicar los rasgos específicos que bastan para distinguir entre los individuos
que son líderes, de los que no lo son. Los investigadores no encuentran un patrón de
rasgos similares que bastaron para distinguir siempre a los líderes, por lo tanto
comenzaron a estudiar las relaciones que estos mantenían con sus seguidores,
tratando de averiguar un estilo conductual que caracterizara a los lideres eficaces. Este
camino tampoco tubo buenos resultados.
Para los estudiosos del liderazgo, el tema es más complejo que el de definir algunos
rasgos o comportamientos, la incapacidad de obtener buenos resultados, generó la
búsqueda de nuevos enfoque que permitieron llegar a conclusiones fidedignas.
Los enfoque actuales están centrados en las influencias de las situaciones, nace así la
teoría del liderazgo situacional, que no ha terminado de convencer totalmente.
Una cosa es decir que la eficiencia del liderazgo depende de cada situación y otra muy
diferente es tener la capacidad de definir esas condiciones situacionales o
contingentes.
Ante de entrar de lleno en el estado actual de las cosas, cuales son los conocimientos
recientes y variables de contingencia que intervienen en el liderazgo, vamos a
distinguir entre los gerentes y los lideres.
Esto nos lleva a una pregunta: ¿Se puede sin ser líder llegar a serlo? Este es un tema
bastante controvertido, hay habilidades innatas en los líderes que son muy difíciles de
distinguir y por lo tanto adquirir a través de capacitación y entrenamiento. Pero con
voluntad, todo es posible, por lo tanto no hay que desanimarse, con conocimientos,
experiencia y sabiduría, podemos influir en un grupo de personas para que realicen
determinadas tareas, siempre que las mismas beneficien al grupo en su totalidad.

Liderazgo democrático y autocrático
Existen dos modelos clásicos de liderazgo de los cuales se deriva la gran mayoría de los
que ahora conocemos. Se trata del liderazgo autocrático y el liderazgo democrático,
que son, en cierta forma, las dos caras de una moneda.
Antes de entrar a valorar cuál de los dos estilos es mejor en determinadas situaciones,
repasemos las principales características de cada modelo:
a. Liderazgo democrático:
-Las decisiones son debatidas por el grupo y se toman de común acuerdo.
-El líder actúa como motivador y mediador.
-Tanto los colaboradores como el líder forman una unidad.
-Todas las voces son escuchadas con independencia de los cargos.
b. Liderazgo autocrático:
-El líder toma las decisiones sin la participación de las personas a su cargo.
-Incluso, puede que les escuche, pero él tiene la última palabra.
-Los colaboradores se limitan a obedecer órdenes y a realizar sus funciones.
-La unidad pasa a un segundo plano; importan los resultados.
ENFOQUE CONDUCTUAL: La rejilla de Blake y Mouton
La Rejilla de Dirección (Managerial Grid) es un enfoque propuesto por Robert

Blake y Jane Mouton, diseñado como ayuda para definir el estilo de dirección. Para
estos autores, los factores psicológicos que más afectan al estilo directivo son dos:
-Grado en que el directivo se interesa y preocupa por la realización de los objetivos.
-Interés y preocupación de quien dirige por las relaciones humanas, por satisfacer
motivos de los componentes del grupo, que no están relacionados necesariamente
con los objetivos de la organización, obteniendo con ello una buena atmósfera en el
grupo y una considerable cohesión.
Estas dos dimensiones se denominan: orientación hacia la producción y orientación

hacia las personas respectivamente. Ambos factores se dan en todas las personas que
dirigen, si bien se hallan combinadas en proporciones diferentes.

Blake y Mouton, representaron estas dos dimensiones mediante una cuadrícula,

formando un sistema de coordenadas en el que cada eje tiene 9 puntos, y donde: 1,
indica el interés más bajo; y 9, el grado de interés más alto. El eje horizontal (abscisas)
hace referencia a la orientación por la producción o los resultados mientras que el eje
vertical (ordenadas) representa la orientación por las personas.
Cada una de las 81 casillas resultantes caracteriza las diferentes combinaciones en la

intensidad de la orientación en las dos dimensiones. Cada una significa una
determinada actitud en la dirección y, por tanto, un estilo de dirección determinado.
Estos estilos de dirección pueden tomar como referencia 5 puntos:
Estilo 1.1. Representa la mínima preocupación, tanto por los resultados como por las
personas. No se puede llamar propiamente dirección. El directivo no ejerce apenas
influencia en la configuración de la actividad laboral/profesional de su grupo de
trabajo, ni en las relaciones humanas, esto es, en la satisfacción de las otras
necesidades implicadas. Tampoco procura la cohesión del grupo. Sigue la línea de la
menor resistencia. No se interesa ni por la eficacia ni por las personas. Si surgen
dificultades, desaparece. Está presente…y ausente a la vez.
Estilo 1.9. Caracterizado por una preocupación débil hacia los resultados y máxima
hacia las relaciones humanas. El interés se centra más en satisfacer los motivos
personales de los miembros del equipo y su satisfacción mediante la actividad laboral.
El grupo y su armonía se convierten en objetivos prioritarios en sí mismos. En este
estilo de la Rejilla de Dirección de Blake y Mouton, la atmósfera de trabajo es amistosa
y distendida. Cuando surgen dificultades se recurre a la buena voluntad de todos y al
espíritu de comprensión. Los conflictos se evitan o, en su caso, se superan
amistosamente. En la práctica, al directivo no le gusta mandar. Se relacionaría con las
necesidades de afiliación, de la Teoría de las Necesidades de McClelland.

Estilo 9.1. Supone una orientación de máxima intensidad hacia los resultados y mínima
a las personas. Se acentúan fuertemnete los intereses hacia la producción. El jefe
asume su función directiva apoyándose en su rango jerárquico. El personal a su cargo
recibe instrucciones sobre la tarea a realizar, siendo la obediencia su característica
principal. Este estilo supone un tipo de dirección autoritario. De este modo, el principio
a seguir por el directivo es rendimiento. Pero no le interesan en absoluto las relaciones
interpersonales, ya que pueden perturbar la buena marcha del trabajo. Las personas
sólo son medios para conseguir un fin. Las relaciones humanas se basan en la
autoridad y la obediencia. Se relacionaría con una actitud hacia las personas en el
trabajo propia de la Teoría X.
Estilo 9.9. Máxima preocupación tanto por los resultados como por las relaciones
humanas. Esta dirección, en la que se consideran tanto los intereses por la producción
como los intereses por los motivos de las personas, comporta un grado considerable
de compatibilidad entre los objetivos del personal y de la organización. Es el tipo ideal
en la Rejilla de Dirección. Se caracteriza por capacidad de empeño y entusiasmo unida
a un acentuado interés por las personas. El directivo no elude los conflictos, más bien
los afronta involucrando en la solución a las personas interesadas.
Estilo 5.5. Caracterizado por intentar equilibrar ambos intereses, por las personas y
por los resultados, lo que representa una preocupación moderada por los mismos. No
se apuesta definitivamente por ninguno de esos intereses, estando este planteamiento
guiado por la necesidad de seguridad, al no comprometerse ni asumir riesgos. Es un
estilo conservador, tendente a aplicar soluciones de compromiso. El directivo no se
decide ni por el castigo ni por el reconocimiento a sus subordinados. Puede definirse
como quien prefiere que las cosas sigan como estaban por poco que funcionen.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS: Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y

Blanchard
En el ejercicio de la actividad como líder se tiene en numerosas ocasiones la

encomienda de la dirección y supervisión de personal, para la realización de dicha
tarea debemos tener en cuenta que no es conveniente en la mayoría de las ocasiones
mostrar una estrategia rígida a la hora de dirigir a nuestros subordinados si no que
esta debe adaptarse de manera flexible a las personas y las circunstancias en que nos
encontremos.
La teoría situacional propuesta por Hersey y Blanchard propone que el estilo de

liderazgo debe cambiar según varía la madurez de nuestros subordinados, tomando en
cuenta indicadores de competencia (desempeño previo, experiencia profesional,
habilidades analíticas, cumplimiento de fechas, etc.). Así como indicadores
de actitud (aceptación de desafíos, flexibilidad, honestidad, iniciativa, independencia
etc.,) en cada empleado para usar dicho conocimiento para trazar el modo de dirigir a
cada persona el particular.

Dicha teoría define 4 estilos diferentes de liderazgo del gerente dependiendo del nivel
de madurez del subordinado:
Nivel 1: el líder controla.
Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros del
grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y no
tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que
planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las
tareas.
Nivel 2: el líder supervisa.
Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía
como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.
Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los
conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se
mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de
participación y cohesión.
Nivel 3: el líder asesora.
Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo,
produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control
sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros.
Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada
integración.
Modelo 4: El líder delega
Esta sería la fase final de desarrollo donde el líder baja la intensidad de

comportamiento seguidor y rector, dado que el colaborador ha obtenido un alto
rendimiento y demuestra un alto interés por lo que realiza.
Debemos considerar que este método el conocimiento de las actitudes y

competencias de nuestros subordinados es vital ya que el rendimiento y la actitud de
un empleado eficiente suele verse afectado en ciertas situaciones por causas externas
al entorno laboral como lo son problemas familiares, problemas económicos,
problemas sentimentales etc., debiendo adoptar el gerente una actitud mas
humanista en estos casos.

4.7 MOTIVACION - Teorías
La motivación del empleado (motivo que lleva a la acción) afecta la productividad de la

organización, el líder tendrá que comprender e influir en la motivación del seguidor,
para inducir comportamientos de alto desempeño, en la siguiente figura se podrá
observar un modelo simple de motivación.
Las necesidades disparan determinadas conductas que producen la obtención de

premios, y luego cada individuo evalúa si la conducta que tomó le permitió o no lograr
los premios que cubren esas necesidades básicas.
Las teorías que explican la motivación en los individuos se categorizan en tres:
A - TEORÍAS DE CONTENIDO : centradas en las necesidades. Ponen de relieve las

necesidades que nos motivan, y los gerentes deben tratar de comprenderlas en cada
persona para lograr disparar las conductas adecuadas.
A1 - Teoría de las Necesidades de Maslow
A2 - Teoría de las Necesidades adquiridas de David McClelland
B - TEORÍAS DE PROCESO: centradas en las conductas. Explican cómo los trabajadores

seleccionan las acciones que atienden sus necesidades y determinan si sus decisiones
fueron adecuadas.
B1 - Teoría de la Equidad de Stacy Adams
B2 - Teoría de las Expectativas de Victor Vroom
C - TEORÍAS DE REFORZAMIENTO: centradas en los premios. No tienen en cuenta las

necesidades ni las conductas, sino que se limitan a estudiar la relación entre las
conductas y sus consecuencias, modificando lo que sea necesario mediante la
utilización de premios y castigos.

A1 - Teoría de las Necesidades de Maslow
La pirámide de Maslow forma parte de una teoría psicológica que inquiere acerca de la
motivación y las necesidades del ser humano: aquello que nos lleva a actuar tal y como
lo hacemos. Según Abraham Maslow, un psicólogo humanista, nuestras acciones
nacen de la motivación dirigida hacia el objetivo de cubrir ciertas necesidades, las
cuales pueden ser ordenadas según la importancia que tienen para nuestro bienestar.
Es decir, que Maslow proponía una teoría según la cual existe una jerarquía de las
necesidades humanas, y defendió que conforme se satisfacen las necesidades más
básicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos más elevados. A partir
de esta jerarquización se establece lo que se conoce como Pirámide de Maslow.
A2 - Toría de las Necesidades adquiridas de David McClelland
Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser
medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes
sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.
Los logros como motivación: necesidad de logro. Impulso de sobresalir, de superarse

en relación con un conjunto de estándares, de esforzarse por tener éxito.
El poder como motivación: necesidad de poder. Necesidad de hacer que las personas
se comporten de una manera que no lo harían en otras condiciones.
La pertenencia como motivación: necesidad de afiliación. Deseo de ser amigable y

cultivar las relaciones personales.

El deseo de realizar algo de un modo mejor o con mayor eficiencia de lo que se ha

hecho anteriormente, es un impulso que identifica la necesidad de logro. McClelland,
descubrió que quienes califican alto en logros se distinguen de otras personas por su
deseo de hacer las cosas mejor.
La necesidad de poder, es el deseo de producir un impacto y ejercer influencia. Los

individuos con alta necesidad de poder, disfrutan cuando están al mando, se esfuerzan
por influir en otras personas y prefieren participar en situaciones competitivas y
orientadas al logro del status.
La tercera necesidad de McClelland es la de afiliación y consiste en el deseo de inspirar

simpatía y ser aceptado por las demás personas. Estos individuos se esfuerzan por
conservar la amistad, prefieren las situaciones de colaboración antes que las de tipo
competitivo y disfrutan las relaciones que implican un alto grado de entendimiento
mutuo,
Teniendo en cuenta estas investigaciones y conociendo a través de Test la

personalidad de los empleados, podemos hacer predicciones aceptables con relación a
estas necesidades y los rendimientos en el trabajo. Los individuos con alta necesidad
de logro muestran preferencia y se sienten muy motivados por las situaciones de
trabajo que implican responsabilidad personal, retroalimentación y un grado de riesgo
termino medio. Estas personas tienen éxito en ciertas actividades empresariales, tales
como dirigir su propio negocio, administrar una división en una organización o bien
ocupar posiciones de ventas. Por supuesto que ésta necesidad de logro no determina
invariablemente que un gerente sea eficaz. Las necesidades de afiliación y poder, están
estrechamente relacionadas con el éxito administrativo. Los mejores gerentes
muestran una alta necesidad de poder y una baja necesidad de afiliación. Los
empleados pueden recibir capacitación para lograr estimular las tres necesidades
anteriormente mencionadas.
B1 - Teoría de la Equidad de Stacy Adams
El término equidad se relaciona con el concepto de la justicia y la igualdad de trato, en

comparación con lo que obtienen otras personas que se comportan en forma similar.
La Teoría de la Equidad, desarrollada por J. Stacey Adams, considera que los

empleados perciben lo que obtienen de una situación de trabajo (resultados), en
relación con lo que han invertido en ella (insumos) y después comparan su razón de
resultados – insumos con las razones de resultado – insumo de otras personas
comparables. Si una persona percibe que la razón que le corresponde es igual a la de
otras personas comparables, entonces considera que existe una situación de equidad.
Si tal razón es desigual, hay una falta de equidad y ella considera que está siendo
recompensada en forma insuficiente o excesiva.
Siempre que los empleados perciben una falta de equidad, empiezan a actuar con el
propósito de corregir la situación. El resultado de esto puede ser una disminución o un

incremento de la productividad, una mejora o un empeoramiento de la calidad del

producto y/o servicio, mayor ausentismo o la renuncia voluntaria a sus empleos.
B2 - Teoría de las Expectativas de Victor Vroom
La teoría de las expectativas, desarrollada por Víctor Vroom, establece que los
individuos tienden a actuar de determinada manera, basándose en la expectativa de
que sus actos producirán un resultado específico, y de acuerdo con el grado en que
dicho resultado sea atractivo para cada individuo.
La teoría incluye tres relaciones:
1) La expectativa o el vinculo entre esfuerzo y rendimiento. Es la probabilidad

que percibe el individuo de que, si desarrolla cierta cantidad de esfuerzo,
obtendrá un determinado nivel de rendimiento.
2) El vinculo entre rendimiento y recompensa. Es el grado en el cual el individuo
cree que el hecho de alcanzar un determinado nivel de rendimiento es un
factor instrumental para la obtención de un resultado deseado.
3) El atractivo de la recompensa. Es la importancia que concede el individuo a la
recompensa potencial que puede obtener con la realización del trabajo.
 ¿Qué tan intensamente necesito trabajar para lograr cierto nivel de

rendimiento y, en verdad, soy capaz de alcanzar ese nivel?
 ¿Qué recompensa obtendré cuando alcance ese nivel de rendimiento?
 ¿Qué tan atractiva es la recompensa para mí, y me ayuda a alcanzar mis
metas?
La clave de la teoría de la expectativa es la comprensión de la meta individual; los

vínculos entre el esfuerzo y el rendimiento, entre el rendimiento y la recompensa, y,
finalmente entre la recompensa y la satisfacción de alcanzar la meta individual.
C - TEORÍA DEL REFORZAMIENTO
Esta teoría establece que la causa del comportamiento es externa. Los factores que
controlan el comportamiento son los reforzadores: es decir, las consecuencias que se
presentan inmediatamente después de una respuesta determinada y acrecienta las
probabilidades de que dicho comportamiento se repita. Por lo tanto, los teóricos del
reforzamiento afirman que el comportamiento es una función de sus propias
consecuencias.
La teoría del reforzamiento se puede explicar en estos términos: es más probable que
las personas desarrollen el comportamiento deseado si se les recompensa por hacerlo;
las recompensas son más eficaces si se presentan inmediatamente después de obtener
la respuesta deseada del individuo; en cambio el comportamiento que no es
recompensado, o que se penaliza, tiene menos probabilidades de repetirse.

Los gerentes pueden influir en el comportamiento de los empleados si refuerzan los

actos de éstos que consideren apropiados.
Hay que tener en cuenta que cuando hablamos de recompensas, no solo nos estamos
refiriendo al dinero, hay otros medios de recompensar que son tan valorados y a veces
más que el dinero, por el empleado.
DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO PARA MOTIVAR
SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO: Consiste en la reducción de las tareas de un puesto

para hacerlo más eficaz y eficiente. Las tareas de diseñan de forma simple, repetitiva y
estandarizada, lo que hace que el empleado se concentra más. Por otro lado en
general a los empleados no les gusta la rutina y esto puede llevar a situaciones de
ausentismo, robo o sindicalismo.
Ej: El recepcionista del front desk, solo realiza el check in, pero no ofrece tours para la
estadía.
ROTACIÓN DE PUESTOS: Consiste en mover entre diferentes puestos de igual

complejidad a las personas, a fin de que aprendan de forma más completa, como
operan las diferentes áreas. La novedad desaparece a medida que se domina el trabajo
repetitivo. Por otro lado esto le da flexibilidad a la empresa.
Ej: los puestos del front desk, pasan al back.
AMPLIACIÓN DEL PUESTO: Consiste en sumar o combinar un grupo de tareas en un

nuevo puesto y más amplio, siendo esto la respuesta a la insatisfacción de los
empleados por la simplificación excesiva. Es un desafío que le da orgullo a los
empleados, siendo responsables de todo un proceso.
Ej: El recepcionista del front desk, realiza check in, venta de tours y seguimiento de
reclamos de huéspedes.
ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO: Se le da el manejo de los recursos a un empleado y

la toma de decisiones de cómo hacerlo, logrando su desarrollo personal y fijando el
ritmo de trabajo. Incluye aumento de responsabilidad, más reconocimiento, más
aprendizaje y logro,etc.
Ej: El conserje tiene autonomía sobre toda las áreas de recepción, tanto de él como de
su equipo.

4.8 ORDENES E INSTRUCCIONES
ORDENES:
La orden es un instrumento específico para iniciar, detener o modificar una actividad.

Es el mandato de un superior que exige a un subordinado una determinada forma de
conducta, en una circunstancia determinada, Ej: “Por favor acompañá a los huéspedes
a su habitación”.
Características:
- Es un relación descendente entre jefe y subordinado.
- Nunca se da entre puestos del mismo nivel jerárquico.
- Debe ser dentro dentro de un área determinada, y factible de cumplirse.
- Pueden ser orales, escritas o gestuales.
- Estilo imperativo “Hace esto....”
- Estilo solicitativo “Podrías hacer esto....”
- Estilo sugestivo “Qué te parece si haces esto....”
- Deben ser claras, concisas (concreta) , positiva (qué sí hacer ) y completa (qué,
cuándo, cómo y dónde).
INSTRUCCIONES:
Son especificaciones concretas que aclaran el modo de cumplir una orden, orientando
sobre el modo de realizar una acción. Tienen por objetivo asegurar la continuidad y
uniformidad en la ejecución de un trabajo, explicando “al detalle” cómo cumplir una
orden.
4.9 COMUNICACIÓN
Comunicación en las organizaciones
Las organizaciones hoy en día necesitan mantenerse actualizadas, cumpliendo

tendencias e innovando en productos y servicios lo cual permite su permanencia en el
mercado con el dinamismo correspondiente de las empresas altamente efectivas; y de
esta forma cumplir con las demandas de los mercados actuales. Para eso es necesario
comprometerse a nivel corporativo que permita darle el valor que realmente se debe a
los procesos vitales de comunicación de las empresas que le permiten alcanzar los
objetivos institucionales y ser competitivos en relación a las demás organizaciones.

La comunicación organizacional es una importante herramienta de mucho aporte

laboral en la actualidad que da lugar a la transmisión de la información dentro de las
organizaciones para identificar los requerimientos y logros de la organización y los
colaboradores de la misma. La comunicación organizacional llega a permitir el
conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa, productividad en
los departamentos de trabajo.
La principal finalidad de la comunicación organizacional es primordial para alcanzar los

objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan paso al desarrollo
organizacional y de los colaboradores que se van preparando para alcanzar su mejor
desempeño en los mercados.
Comunicación interna y externa
La comunicación interna, son todas las actividades realizadas por la organización, para
crear y mantener las relaciones entre sus miembros, a través del buen uso de los
diferentes medios de comunicación existentes en la organización.
La comunicación interna da lugar a:
-Elaborar un reconocimiento de la empresa en un ambiente de cordialidad, y

estimulación en las actividades laborales.
-Poder conocer en gran medida a la organización y familiarizarse con ellas.
-Reconocimiento del desempeño de los colaboradores
-Fomentar el intercambio de información (comunicación) en toda la organización.
La empresa es responsable de fomentar un clima organizacional positivo para

beneficio de toda la organización.
El clima organizacional es básicamente en ambiente personal y de índole físico a partir

del cual se realizan las actividades empresariales.
La comunicación externa, son todas las actividades realizadas por la organización, cuyo
propósito es mantener relaciones con el exterior, en la actualidad a este tipo de
comunicación se le conoce como relaciones públicas.
Flujo de la comunicación en la organización
Dentro de una empresa es indispensable que la comunicación fluya en distintas vías,

desde un nivel jerárquico menor a uno más alto, así como hacia los niveles jerárquicos
de los lados. Normalmente se había contemplado con mayor fuerza a la comunicación
de forma descendente, pero en la actualidad se conoce ampliamente que, en caso de
que en la organización solamente fluya la información del nivel jerárquico superior a
uno inferior, existirán problemas de comunicación de gran impacto en la

organización. En términos generales para que la comunicación sea eficaz en la empresa,

es importante que surja del empleado, es decir, comunicación de forma
ascendente. No hay que olvidar la importancia del flujo horizontal en la comunicación,
esto sucede cuando los involucrados pertenecen a un mismo nivel de jerarquía o
similar; así como también existe la comunicación diagonal (se presenta entre los
trabajadores de distintos niveles jerárquicos, aún sin que haya una dependencia entre
departamentos o niveles).
Comunicación descendente
Este tipo de comunicación se presenta en los niveles jerárquicos altos y con dirección
específica hacia los niveles de jerarquía inferior, generalmente esta comunicación se
presenta en las organizaciones cuya autoridad es centralizada y sumamente autoritaria.
Dentro de la comunicación descendente los principales medios utilizados para el

proceso de comunicación están vía mando (instrucciones de forma oral al personal) se
presenta: a través de los discursos, reunión con el personal, vía telefónica. En cuanto a
la comunicación vía escrita los medios más utilizados son: Memorándum, Cartas.
Informes, Manual de operaciones, Folletos.
Una de las características principales de este tipo de información es el hecho de que la

información se vuelve difusa y dispersa conforme va descendiendo en la línea de
mando y de los niveles jerárquicos. Además el hecho de que una administración de a
conocer y solicite el cumplimiento de políticas de trabajo o procedimientos, no existe
una garantía para el cumplimiento y logro de los mismos; ya sea por fallas en la
comunicación, situaciones imprevistas que alteren los procesos, o simplemente por
falta de disciplina de los empleados involucrados. Ante estas circunstancias es
indispensable la existencia de un sistema que permita retroalimentar la información
recibida.
Por último es importante señalar, que la información que se dirige de forma

descendente en una organización suele avanzar lentamente, trayendo como
consecuencias tardanza en la llegada de la información a su destino, creando
situaciones de frustración a la administración de la empresa.

Comunicación ascendente
A diferencia de la comunicación ascendente, este tipo de comunicación organizacional

se presenta cuando los trabajadores (subordinados) transmiten información a sus jefes.
Es decir, esta información fluye de niveles inferiores a niveles de jerarquía superior.
Desgraciadamente el flujo de la información en esta vía de transmisión no siempre
llega a los niveles más altos de forma completa y objetiva, ya que conforme va
ascendiendo la información los receptores van mediando el impacto del contenido,
sobre todo si se trata de informes o noticias negativas o no esperadas por la gerencia o
la administración. Esto se presenta comúnmente en las organizaciones, cuando un
operador no alcanza a cumplir las metas, o existen problemas que afectan
directamente la productividad, o generan conflictos en la empresa; es en estas
situaciones que los encargados de estas áreas de trabajo por temor, conveniencia, o
respeto a los niveles superiores de mando, no dan a conocer muchas veces datos
reales de producción, financieros, o de desempeño.
La comunicación ascendente es contraria a la descendente en el hecho de que

mientras la segunda es autoritaria, la primera (ascendente) se presenta en empresas
cuyo ambiente y proceso de comunicación permite la participación de los empleados y
mantiene políticas democráticas para la intervención de los mismos. Los medios más
utilizados para la transmisión de la información de forma ascendente son:
-Reunión periódica
-Entrevista personalizada
-Círculo de Calidad
-Vía telefónica
-A través de encuestas
-Sistema de quejas y sugerencias (Buzones, cartas y mensajes a la administración).
Comunicación cruzada: horizontal y diagonal
Dentro de este tipo de flujo de comunicación se considera a la información de

dirección horizontal (aquella que se presenta entre niveles similares de jerarquía
dentro de la organización) y el conocido “flujo diagonal” (el flujo diagonal se presenta
cuando las partes que intervienen en el proceso de comunicación forman parte de
niveles jerárquicos diferentes y no establecen una relación de dependencia entre ellas).
La finalidad principal de la comunicación cruzada es incrementar la velocidad en la

transmisión de la información, mejorar la comprensión de la información que se
transmite y la coordinación de los esfuerzos para lograr cumplir con los objetivos de la
empresa. La comunicación cruzada es muy común dentro de las organizaciones, ya que

no siempre el flujo de la información se dirige por las rutas normalmente establecidas

en los organigramas.
En la actualidad las organizaciones hacen gran uso de la comunicación cruzada tanto

oral como escrita, con la principal finalidad de perfeccionar el flujo en dirección vertical
de la información dentro de las empresas.
También es importante recalcar que, debido a que la información en la empresa no

siempre sigue los flujos establecidos (en cuanto a niveles jerárquicos se refiere), es
necesario proteger dicha información ante los problemas u obstáculos de la
información bajo las siguientes premisas:
El empleo de la comunicación debe presentarse cuando las necesidades de la empresa

así lo requieran.
Es indispensable que los empleados se abstengan de exceder los límites de autoridad

permitidos.
Los empleados deben mantener al tanto, en cuanto a información se refiere, a sus

jefes o mando superior de las tareas cruzadas de alta importancia.
Lo anterior permite dejar en claro que un flujo de comunicación cruzada algunas

ocasiones pude desencadenar inconvenientes en la organización, por lo cual es
importante cuiden este tipo de flujo de información, que es indispensable dentro de
las organizaciones por el ambiente interno y externo complejo y con dinamismo en el
mercado empresarial.

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL - Facultad Regional Mendoza

UNIDAD 4: Función Administrativa: LA DIRECCIÓN E INTEGRACIÓN DEL PERSONAL

4.1 Definición de Dirección e Integración del personal.

4.1 Definición de Dirección e Integración del personal.

DIRECCION DEL PERSONAL

62 Lic. Matías Managó

- PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Identificar las necesidades de personal en

DESARROLLAR al personal consiste en tareas como:

CONSERVAR al personal consiste en tareas como:

INTEGRACION DEL PERSONAL

Principios de la Dirección e Integración de Personal

63 Lic. Matías Managó

2. Provisión de elementos necesarios. La dirección debe estar consciente de los

3. La importancia de la introducción adecuada. El momento en que la persona ingresa

4.2 Cuadro de situación del recurso humano en la organización

También llamado enfoque de sistemas de la Dirección e Integración de personal

4.3 Requisitos y diseños de puestos de trabajo.

64 Lic. Matías Managó

En la actualidad muchas empresas cuentan con un departamento de recursos

1. Compensar en forma equitativa a los empleados

65 Lic. Matías Managó

 Identifican los puestos que es necesario analizar

3-IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

66 Lic. Matías Managó

Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores

67 Lic. Matías Managó

4.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Existen variaciones en los pasos específicos en el proceso de selección. Sin embargo, la

1-Se establecen los criterios de selección, usualmente basados en los requerimientos

2-Al candidato se le pide que llene un formulario de solicitud

4-Puede obtenerse información adicional al someter a prueba las aptitudes del

6-La información proporcionada por el candidato es verificada.

7-Algunas organizaciones requieren un examen médico.

68 Lic. Matías Managó

La decisión final en la selección de una persona para un nuevo puesto debe

En el método de selección se buscan aspirantes para desempeñar un puesto con

4.5 PROCESO DE INDUCCIÓN Y SOCIALIZACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Concepto: Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los

Importancia: Los programas de inducción en las empresas son de suma importancia

Objetivos: El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva

69 Lic. Matías Managó

Todo programa de inducción debe comprender la siguiente información para ser

Información sobre la empresa:

 Reglamentos de régimen interior (identificación para control de entrada y salida

70 Lic. Matías Managó

En cuanto al cargo específico que va a desempeñar el trabajador es preciso resaltar la

 Explicación de las actividades a su cargo y su relación con los objetivos de la

La socialización organizacional que incluye tres aspectos: la adquisición de habilidades

Además de satisfacer los requerimientos específicos del trabajo, los empleados de

71 Lic. Matías Managó

4.6 LIDERAZGO - Teorías

La administración incluye, realizar una planeación cuidadosa, establecer una estructura

La dirección es sinónimo de “conducción” y es una función ejecutiva que consiste en

Nuestro estudio, a través de la “conducción” de personas, abarca, la administración de

FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN

Mediante la función de dirección los administradores ayudan a las personas a que

Multiplicidad de roles: Las personas son miembros de sistemas sociales: son

La importancia de la dignidad personal: El concepto de la dignidad individual, significa

72 Lic. Matías Managó