TF Diseño - Creditex

AD170-MV51: Diseño Organizacional y Procesos
TRABAJO FINAL
PROFESOR
Karla Janet Pozo Timaná
INTEGRANTES
Aguilar Eduardo Daniel Francisco U201713065
Benavides Guzmán Diego Antonio U201715172
Canaval Cornejo Gabriela Stefany U201714017
Carrasco Nonajulca Luis Junior U201714857
De La Cruz Romero Álvaro Sebastián U201717792
Pinche Pérez Angel Alberto U201613790
Rojas Da Silva Hugo Junior U201716041
Zelada Rumiche Hamilin Celine U201710050
Villa, junio 2019
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Contenido
1. Antecedentes ........................................................................................................................ 4
2. Objetivos del Proyecto ........................................................................................................ 4
2.1 Objetivo general .................................................................................................................. 4
2.2 Objetivos específicos........................................................................................................... 4
3. Presentación de la empresa ................................................................................................ 5

3.1 Datos de la empresa............................................................................................................. 5
3.2 Productos ............................................................................................................................. 6
3.3 Misión ................................................................................................................................. 6
3.4 Visión .................................................................................................................................. 7
3.5 Giro ..................................................................................................................................... 7
3.6 Competidores ...................................................................................................................... 7
4. Análisis situacional de la organización .................................................................................. 8

4.1 Análisis del entorno – Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE) ....................... 8
4.2 Análisis interno – Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI) .............................. 20
4.3 Matriz FODA y ubicación estratégica ......................................................................... 32
4.4 Conclusiones y recomendaciones................................................................................ 36
4.5 Conclusiones y recomendaciones................................................................................ 36
5. Características de la Organización ...................................................................................... 37

5.1Estructura actual y tamaño de la empresa .......................................................................... 37
5.2 Ubicación en el Ciclo de vida............................................................................................ 39
5.3 Descripción del nivel de Tecnología usada ....................................................................... 39
5.4 Descripción de la Cultura Organizacional......................................................................... 39
5.5 Descripción de la toma de decisiones................................................................................ 40
6.1 Descripción de las estrategias planteadas por la empresa ................................................. 40
6.2 Plan estratégico detallado (objetivo-actividad) ................................................................. 41
7. Diseño propuesto de estructura organizacional ................................................................. 46

7.1 Diseño de la estructura ...................................................................................................... 46
7.1.2 Propuesta de la estructura final del organigrama ........................................................... 54
7.1.2.1 Sustento del modelo de agrupamiento......................................................................... 54
2
8. Diseño de puestos................................................................................................................... 54
8.1 Definición de puestos por unidades organizativas ............................................................ 54
8.2 Análisis por puesto ............................................................................................................ 54
8.2.1 Asistente de Recursos Humanos ............................................................................. 54
8.2.2. Gerente de Logística y servicios ................................................................................... 58
8.2.2. Gerente de Finanzas ...................................................................................................... 62
8.2.4 Jefe de Mantenimiento ................................................................................................... 65
9. Procesos de la empresa ......................................................................................................... 75

9.1 Cadena de valor y mapa de procesos..................................................................................... 75
9.2 Diseño de procesos actuales .............................................................................................. 76
9.3 Mejora de procesos............................................................................................................ 80
10. Validación de propuestas-Análisis costo/beneficio ......................................................... 88

11. Conclusiones y recomendaciones generales .................................................................... 91
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1. Antecedentes
Las razones que motivaron la investigación sobre la empresa textil Creditex giran en
torno a la importancia que posee en el sector en el que se desempeña. Es una de las
empresas con mayores ventas en el rubro textil, abastece de hilado de algodón y
mezclas a los principales confeccionistas exportadores de prendas de vestir y es una
de las líderes en exportación nacional en su sector. Además, posee relaciones con
prestigiosos clientes en diferentes partes del mundo, y permanece orientado al
desarrollo de nuevas alternativas para la diversificación de su cartera de clientes.
Asimismo, posee una particular orientación tanto hacia la exportación, como al
mercado interno. También, resulta atractivo que Creditex sea una empresa
verticalmente integrada en el sector algodonero, permitiéndole esto ofrecer el control
total del proceso productivo a sus rigurosos clientes, con alternativas de veloz
reacción en procesos de logística y calidad. Por las razones mencionadas
consideramos que Creditex es la empresa adecuada para el proyecto de
investigación.
2. Objetivos del Proyecto

2.1 Objetivo general
El propósito de este proyecto de investigación es realizar un análisis de la empresa
Creditex en relación con sus factores externos e internos. Por consiguiente, en este
estudio se analizarán las características de la empresa, sus procesos, diseño de
puesto, toma de decisiones y los elementos de su entorno. De esa manera, con la
información recopilada, se realizarán las recomendaciones sobre aspectos a mejorar
en la organización en la búsqueda de obtener una mejor eficiencia y eficacia en las
actividades que desarrollan.
2.2 Objetivos específicos

 Realizar un análisis y diagnóstico del entorno y la situación interna de la empresa
utilizando las herramientas matriz de análisis externo y la matriz de análisis
interno.
 Analizar la situación de Creditex, mediante la elaboración de una matriz FODA.
 Determinar cuáles son los factores de éxito y fracaso de la empresa, con la
finalidad de elaborar estrategias que los conviertan en ventajas competitivas o
que ayuden a solucionarlos.
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 Analizar las características de Creditex, detallando su estructura actual, nivel de
tecnología empleada, cultura organizacional y la descripción de su toma de
decisiones.
 Analizar el plan estratégico de Creditex, detallando sus estrategias planteadas.
 Realizar la proposición de un nuevo organigrama.
 Elaborar un análisis detallado sobre el diseño de puestos que posee Creditex.
 Analizar los procesos de Creditex y proponer cambios para la mejora de estos
en caso de ser necesario.
3. Presentación de la empresa
Creditex es el resultado de la fusión y consolidación de cuatro empresas textiles peruanas,
adquiridas por la Corporación Cervesur. En 1990, la corporación compró Hilanderías
Pimafine, empresa dedicada a la producción de hilados con algodón pima. En 1995, con
intenciones de fortalecer su posición en el mercado, se adquiere Textil Trujillo-Trutex,
encargada de la producción de hilos finos. En 1997, con el objetivo realizar exportaciones
adquiere Credisa, con la cual consolida su operación con un gran nivel de integración y
adquiere el nombre de Creditex. Un año más tarde, con el incremento en exportaciones
textiles, Creditex compra Textil el Progreso, empresa reconocida por su amplia
trayectoria exportadora y de hilados de fibra larga de algodón. El siguiente gran desarrollo
en la empresa se dio en el 2005, año en el cual se inauguró su primera tienda para
consumidores finales: Norman & Taylor tienda que ofrece camisas y complementos con
confecciones de alta calidad. Observando el gran potencial que tenía este mercado, la
empresa apertura otra marca propia: M.bo , destinada a un público más joven con una
propuesta innovadora y fresca. Actualmente, La empresa cuenta con 3 plantas de
producción, 2 desmontadoras de algodón y 13 tiendas en todo el Perú.
3.1 Datos de la empresa

 Gerente general: José Ignacio Llosa Benavides
 RUC: 20133530003
 Razón social: CREDITEX S.A.A.
 Página web: http://www.creditex.com.pe
 Tipo Empresa: Sociedad Anónima Abierta
 Condición: Activo
 Actividad comercial: Preparación y tejido de fibras textiles
 Dirección legal: Cal. los Hornos Nro. 185, Ate, Lima, Perú
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 Teléfono: 7157500
3.2 Productos
En Creditex se dividen los productos en 3 categorías: Hilados, Tejidos y Confecciones.
 Hilados:
Creditex produce toneladas de hilados de algodón de diversas variedades, entre
ellas: Pima, Tangüis y Americano. Estos productos, en su mayoría, son destinados
a la exportación para clientes europeos o norteamericanos. De igual manera,
Creditex para la fabricación de los hilados cumple con altos estándares de calidad,
contando con la certificación Global Organic Textile Standard (GOTS), la cual es
responsable del control y certificación de las plantas de producción, los campos
de algodón, así como la venta y distribución
 Tejidos:
En esta categoría Creditex cuenta con dos líneas de productos: tejidos para
decoración y tejidos para prendas de vestir. La empresa desarrolla variedades de
tela por temporada, contando hasta con 800 diseño en su catálogo. Asimismo, la
maquinaria de última generación permite que Creditex fabrique diseños
exclusivos a pedido del cliente.
 Confecciones:
La empresa brinda el servicio de manufactura de prendas “full package”, para esto
evalúa la factibilidad de fabricación del pedido del cliente y propone rutas de
producción eficientes para replicar la producción a escala industrial.
3.3 Misión
Somos una Empresa Textil integrada con capacidad innovadora, que ofrece productos de
alta calidad para la plena satisfacción de sus clientes.
Contamos con un equipo humano identificado, capacitado y comprometido para quienes

buscamos crecimiento y realización personal.
Practicamos una filosofía de servicio, calidad total y excelencia, para lograr altos niveles
de competitividad.
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3.4 Visión
Empresa totalmente integrada, líder en la exportación de productos textiles de alto valor
agregado, que fabrica bajo estándares internacionales de calidad y oportunidad,
satisfaciendo los más exigentes requerimientos de sus clientes.
3.5 Giro
Ventas:
Cuadro 1: Ventas 2018. Extraído de memoria anual Creditex S.A.A.
Ingresos:
Cuadro 2: Ingresos 2016-2018. Extraído de memoria anual Creditex S.A.A.
3.6 Competidores
Michell & Cia.
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Esta empresa cuenta con más de 83 años de experiencia en el
mercado, siendo considerada el principal productor y exportador
de hilados de Alpaca. Se dedica, principalmente, a la compra,
clasificación y comercialización de fibras de Alpaca y lana de
ovino. Actualmente cuenta con 6 compañias bajo su nombre:
Mallkini, Michell,MFH Knits. Michell carpets, Sol Alpaca,
Mundo Alpaca.
Cia Nuevo Mundo
Nuevo Mundo es una empresa dedicada a la fabricación de

tejidos de algodón desde 1949, siendo pionera en la
fabricación de corduroy. Actualmente destaca en las líneas
de denim, driles, y telas de uso industrial. Sus procesos de
hilandería, tejeduría y tintorería producen más de 2 millones
de metros lineales de tela al mes, además, da empleo a más
de 870 personas.
Topi top
Con una experiencia en el mercado de solo 29 años Topi top ha

logrado consolidarse como una de las empresas de manufactura
textil peruana en el top del ranking exportador. En la actualidad, el
70% de su producción es exportada a destinos como: E.E.U.U. y
Alemania. Asimismo, cuentan con su propia cadena de tiendas del
mismo nombre. Topi top posee un complejo industrial con cinco
plantas textiles equipadas con tecnología de vanguardia que le
permite garantizar la entrega de sus productos a precios
competitivos y con alta calidad.
4. Análisis situacional de la organización

4.1 Análisis del entorno – Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE)
1. Relación de mucho tiempo con prestigiosos clientes en varios continentes
Tipo de Entorno: Específico
Variable: Poder de los clientes
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Descripción: La empresa posee una antigua relación comercial con clientes del
mercado latinoamericano, específicamente, con Ecuador y México.
Influencia en las 4 Ps:
 Promoción: Poseer varios clientes en el extranjero le permite a la empresa

que sus productos desarrollen un mayor reconocimiento en el mercado
local, y, a su vez, incrementar su patrón de internacionalización al captar
la atención de nuevos mercados internacionales expandiendo de esta
manera las ventas de la empresa.
 Plaza: A un mayor número de clientes satisfechos por los productos,
mayor será la demanda de este y la empresa podrá acaparar nuevos
segmentos a través de nuevos canales de distribución.
Evaluación del factor: Este factor tiene una valoración de +1 (positivo), debido
a que las relaciones más largas son con clientes del mismo continente, lo que
significa que la empresa posee mayores relaciones comerciales con mercados que
le resultan familiares.
2. Alta competencia en el sector textil
Variable: Competidores Potenciales
Descripción: El sector en el que se encuentra operando Creditex es muy

competitivo tanto a nivel mundial como nacional. Puesto que, para iniciar la
comercialización en mercados como Shanghai, donde los clientes saben
aprovechar la calidad del producto, deberán competir con las empresas conocidas
y que han desarrollado una buena posición en dicho mercado. Asimismo, a pesar
de que el representante de la Unión Nacional de Empresarios Textiles (Unete)
menciona que el 70% de los peruanos prefiere adquirir sus prendas en Gamarra,
Creditex están apostando por desarrollar sus propias marcas nacionales para
obtener una mayor participación en el mercado nacional.
 Precio: El precio de sus productos resulta ser competitivo para ambos

mercados, asimismo, la calidad de sus productos logra demostrar la
estrecha relación entre precio y calidad.
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 Plaza: La empresa tendrá que realizar una profunda investigación de
mercado con el objetivo de identificar cuáles son los mejores canales para
poner a disposición sus productos para llegar a sus clientes metas de una
manera satisfactoria y eficaz.
 Promoción: Al existir competencia que ya está posicionada, es muy
probable que la empresa deba buscar la manera más óptima de hacer
conocer sus productos a sus clientes meta.
Evaluación del factor: Este factor obtiene una puntuación de -1, puesto que a
pesar de que sí impacta negativamente tener tantos competidores, el gerente de la
empresa conoce y acepta la competencia existente, por lo que se toman medidas
constantemente para contrarrestar esta amenaza.
3. Pocos proveedores de algodón en el Perú
Variable: Poder de proveedores
Descripción: La principal materia prima que utiliza Creditex es el algodón Pima,

considerado el mejor algodón del mundo, debido a su variedad de propiedades
como resistencia y confort. Sin embargo, este recurso ha venido siendo muy
escaso en el Perú con una producción muy baja a causa de un periodo vegetativo
de 225 días más largo que otras variedades.
 Producto: Afecta de manera negativa ya que, al no tener suficiente

abastecimiento, la empresa recurrirá más seguido a sus proveedores
extranjeros, lo que causará una pérdida significativa en la diferenciación
que el producto peruano ya posee en términos de calidad.
 Precio: La necesidad de Creditex en buscar proveedores fuera del país,
traerá consigo un alza de precios en los productos ya que al encontrarse en
el extranjero se requiere pagar una serie de costos de envío, adicionales a
la del insumo en sí.
Evaluación del factor: Este factor tiene una valoración de -2 (muy negativo),
puesto que la empresa en estos periodos específicos de desabastecimiento pierde
la ventaja competitiva de operar en un país reconocido por su algodón Pima y, a
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su vez, la pérdida de control vertical hacia atrás lo que incrementa el riesgo de la
pérdida de calidad de sus productos.
4. El Estado no asegura un marco competitivo en la cadena textil
Variable: Agente Regulador
Descripción: No existe un correcto trabajo en conjunto por parte del Estado

Peruano para velar por una competencia leal, puesto que los hilados provenientes
de la India están afectando seriamente a la producción de la empresa. Esto debido
a que, el TLC entre el Perú y la India establece eliminar los aranceles a aquellos
productos que ingresan al país con precios menores que los insumo con lo que se
producen.
 Precio: Los productos provenientes de la India se encuentran ingresando

al mercado nacional con precios inferiores a los precios de productos
nacionales, por lo que no se percibe una competencia justa, pues los
clientes preferirán los hilados provenientes de países que poseen precios
más competitivos que los de la empresa.
Evaluación del factor: Este factor tiene una valoración de -2 (negativo), puesto
que la empresa no puede competir de manera justa con productos que ingresan al
mercado nacional con precios subvaluados.
5. Apariciones de plagas en las plantaciones de algodón nacional.
Tipo de entorno: General
Variable: Ecológico
Descripción: Creditex se dedica principalmente al desmotado de algodón por lo

que una imprevista plaga que afecte a las plantaciones de algodón podría afectar
severamente a la industria textil en general.
Influencias de las 4ps:
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 Precio: Debido a que la materia prima puede escasear debido a la plaga, el
precio del algodón puede subir estrepitosamente, por lo que puede
impactar en el aumento de precio de sus productos.
 Producto: La falta de abastecimiento obliga a la empresa buscar materias
primas provenientes de otros mercados, lo que podría afectar la calidad de
sus productos.
Evaluación del factor: Este factor tiene una valoración de -1 (negativo) puesto
que la empresa no puede controlar este tipo de contingencias, sin embargo, el ser
parte de un importante grupo económico le permiten tener una rápida respuesta
para que su producción no se vea afectada de manera drástica.
6. Posibilidad de omitir los aranceles con los mayores consumidores

mundiales: Estados Unidos y la Unión Europea
Variable: Económico:
Descripción: Creditex tiene la posibilidad de no pagar tributos al momento de

exportar o importar telares de otros países como en este caso, Estados Unidos y la
Unión Europea.
Influencias de las 4ps:
 Precio: Debido a que no se cobrarán tributos por la importación de

productos textiles a estos mercados, los productos de la empresa tienen la
posibilidad de ingresar con un precio competitivo que incentive la compra
de los nuevos segmentos.
Evaluación del factor: Este factor tiene una valoración de +2 (muy positivo)
puesto que la firma de tratados que tienen como consecuencia la eliminación de
barreras arancelarias para poder ingresar a mercados como Estados Unidos y la
Unión Europea ayudan a que los productos de la empresa puedan tener un mejor
precio al no incurrir en estos gastos para nacionalizar sus productos en dichos
mercados.
7. Mala imagen de las empresas del sector en relación al cuidado del medio
ambiente
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Variable: Social
Descripción: Las noticias y estadísticas sobre la contaminación que producen las

industrias textiles pueden provocar un daño a la imagen de las empresas inmersas
en el sector, por lo que estas deben procurar hacer más énfasis en su compromiso
con el medio ambiente para evitar la pérdida de clientes.
Influencia de las 4Ps
 Promoción: La empresa a pesar de no poseer una política medio ambiental,

implementa medidas como el controlar sus emisiones y emitir informes
para hacer conocimiento a sus grupos de interés su interés por el medio
ambiente.
Evaluación del factor: Este factor tiene una valoración de -1 (negativo) puesto
que la mala imagen del sector textil y que la empresa no posea una política que
pueda avalar su compromiso con el medio ambiente resulta perjudicar las
relaciones con sus potenciales clientes. Sin embargo, la empresa logra hacer
visible su esfuerzo al compartir información de las medidas que toman para
controlar su nivel de impacto en el medio ambiente.
8. Incremento de la concurrencia de consumidores peruanos a los centros

comerciales
Variable: Social
Descripción: La ubicación en zonas en donde exista un público con alta

concurrencia puede ocasionar que la demanda aumente por la expansión de la
marca que va de persona a persona. En el mercado local, según consultoras como
Arellano Marketing, en los últimos años ha habido una mayor concurrencia a los
centros comerciales como el Jockey plaza, lo que representa una oportunidad para
acercar el producto de la empresa a su segmento objetivo.
Influencia en las 4ps
 Promoción: El incremento de la afluencia de personas a los centros

comerciales contribuyen de manera positiva a que las marcas de Creditex,
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posicionadas dentro de estos centros, sean más conocidas y lleguen a
mayores segmentos.
Evaluación del factor: Este factor tiene una valoración de +2 (muy positiva),
puesto que es una manera en la que la empresa logre informar de una forma más
directa sobre sus productos a los consumidores nacionales.
9. Apoyo de Entidades nacionales
Variable: Social
Descripción: El Ministerio del Comercio Exterior (MINCETUR), siguiendo los

lineamientos del PENX 2025, se encuentra desarrollando programas e impulsando
ferias con un alto nivel de reconocimiento en el sector textil. Dichas facilidades
tienen como objetivo fomentar la exportación de empresas, debido a que el Perú
posee una buena oferta exportable dentro de este sector. Asimismo, La
Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT)
ofrece el beneficio de simplificar los trámites de comercio exterior y la
denominación de Operador Económico Autorizado.
Influencia en las 4p´s:
 Promoción: El producto de la empresa posee mayores beneficios para que

los potenciales clientes internacionales sepan de su existencia ya que
participar en ferias internacionales resulta ser una herramienta para un
primer contacto con nuestros potenciales clientes.
 Precio: El obtener beneficios como la simplificación de trámites,
asesoramiento permite a la empresa realizar operaciones exitosas y sin
incurrir en pérdidas o gastos innecesarios.
Evaluación del factor: Este factor tiene una valoración de +1 (positivo) puesto
que el incremento de soporte técnico, comercial que otorgan las entidades del
estado relacionadas a la exportación resulta ser beneficioso para la empresa.
10. Inestabilidad política interna de importadores sudamericanos
Variable: político
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Descripción: Países como Brasil y Argentina que históricamente representaron
una opción de destino viable para las exportaciones de la empresa, atraviesan una
etapa de inestabilidad política, lo que los vuelve susceptibles a la diferencia de
tipo de cambio y a la disminución de expectativas de compra.
 Precio: La pérdida de capacidad adquisitiva en los clientes potenciales de

estos países y asimismo que el tipo de cambio incrementé los precios de
sus productos dan como resultado que el precio pierda su competitividad
al ingresar a estos principales mercados compradores.
Evaluación del factor: Este factor tiene una valoración de -2 (muy negativo)
puesto que a pesar de que la empresa haya desarrollado una buena posición de su
producto, en estos mercados a pesar de tener conocimiento de nuestra creación de
valor buscarán productos sustitutos para cubrir sus necesidades con precios más
asequibles para ellos.
11. La informalidad en las importaciones
Tipo de entorno: Específico
Variable: Rivalidad de competidores
Descripción: La Sociedad de Comercio Exterior del Perú ha determinado que la

ropa usada y las confecciones representan uno de los mayores productos de
contrabando en el Perú.
 Precio: la mercadería que ingresa al país con precios subvaluados genera

que los consumidores prefieran optar por dichos productos, por lo que la
empresa, para evitar la pérdida de clientes, disminuye los precios
establecidos para sus productos o realiza descuentos, obteniendo un menor
margen de utilidad.
 Plaza: Disminuye la rotación de inventario de la empresa como resultado
de la reducción de ventas.
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Evaluación del factor: Este factor tiene una valoración de -2 (muy negativo),
puesto que se genera una pérdida de eficiencia de la empresa respecto a sus
utilidades, pues se emplea un mayor uso de sus recursos para mantener sus ventas.
De esta manera, la empresa corre el riesgo de mantener su competitividad en el
mercado nacional.
12. Crecimiento de la capacidad de consumo del mercado nacional
Variable: Económico
Descripción: Como resultado del periodo de recuperación que afronta el país, Se

espera que la economía del país crezca en un 4% para el término del 2019. De esta
manera, también aumentará el poder de consumo de la población.
Efecto en las 4Ps:
 Plaza: Las ventas de la empresa presentan posibilidades de incrementarse

considerablemente, lo que generará una mayor rotación de inventarios.
Evaluación: Este factor tiene una valoración de +2, puesto que el ciclo económico
que atraviesa el país favorecerá económicamente a los consumidores, quienes
tendrán un mayor poder adquisitivo e incrementarán el nivel de ventas de
empresas como Creditex.
13. Fluctuaciones del tipo de cambio
Variable: Económico
Descripción: Para cubrir la falta de proveedores nacionales de algodón, la

empresa se abastece de proveedores extranjeros, quienes venden la materia prima
en dólares.
Efecto en las 4Ps:
 producto: Una eventual caída del tipo de cambio generaría que la empresa
busque otros proveedores que le resulten más rentables en materia
económica, pero puede que estos no ofrezcan la calidad con la que la
empresa ya opera.
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 precio: para cubrir el aumento de los costos de ventas, la empresa se ve
obligada a incrementar el precio de sus productos.
Evaluación: Este factor tiene una valoración de -2, puesto que afecta
directamente al factor diferenciador de la empresa, la calidad de sus productos,
así como también las relaciones con sus clientes ante un inminente aumento en
los precios de sus productos.
14. Futura Ley de Fusiones
Variable: Jurídico
Descripción: El Gobierno peruano se encuentra en un proceso avanzado para la

aprobación de la Ley "Ley de Control Previo de Operaciones de Concentración
Económica”, la cual tiene como objetivo preservar la eficiencia dentro de la
competencia del mercado. Creditex realiza constantemente adquisiciones y
fusiones, principalmente con proveedores de materia prima y maquinaria.
Efecto en las 4Ps:
 Precio: El precio de sus productos presentaría un incremento, por el mayor

tiempo invertido en realizar una adquisición, ya que habría un mayor
control y procesos burocráticos que llevar a cabo. Consecuentemente, los
costos operativos aumentarían, por lo que la empresa incrementaría el
precio de sus productos para no verse perjudicada en ese aspecto.
Evaluación: Este factor tiene una valoración de -1 (muy negativo) puesto

que, al verse limitadas sus operaciones de concentración, la empresa
disminuiría su eficiencia, puesto que tal ley repercute de manera directa
en sus costos operacionales.
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MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO (MADE)
E. Especifico: Enfoque Sistemico Indicador de Diagnóstico Externo: -0.37 100.00%
II
Organización: Creditex S.A.A. LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 14
n Tipo_EntornoVariable Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
E. Especifico Relación de mucho tiempo con prestigiosos clientes x x x 9.89% 1 0.0989
1 Clientes en varios continentes.
2 E. Especifico Competencia Alta competencia en el sector textil x x x x 3.30% -1 -0.0330
3 E. Especifico Proveedores Pocos proveedores de algodón Pima en el Perú x x x 10.99% -2 -0.2198
E. Especifico El Estado no asegura un marco competitiivo en la X X 5.49% -2 -0.1099
4 Agente Regulador cadena textil.
E. General Apariciones de plagas en las plantas de algodón x x x 6.59% -1 -0.0659
5 Ecológico nacional.
E. General Posibilidad de omitir los aranceles con Estados x x 6.59% 2 0.1319
6 Económico Unidos y la Unión Europea
E. General Mala imagen de las empresas del sector en relación x x 2.20% -1 -0.0220
7 Social a aspectos medio ambientales
E. General Incremento de la concurrencia de consumidores a los x x 7.69% 2 0.1538
8 Social centros comerciales
9 E. General Social Apoyo de entidades nacionales x x x 7.69% 1 0.0769
E. General Inestabilidad politica interna de importadores x x 9.89% -2 -0.1978
sudamericanos
10 Político
11 E. Especifico Competencia Informalidad en las importaciones x x x 7.69% -2 -0.1538
E. General Crecimiento de la capacidad de consumo de los x x 8.79% 2 0.1758
12 Económico consumidores nacionales
13 E. General Económico Fluctuaciones del tipo de cambio x x x 7.69% -2 -0.1538
E.Fuente:
General
Elaboración propia Futura "Ley de Control Previo de Operaciones de x x 5.49% -1 -0.0549
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14 Jurídico Concentración Económica"
PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Suma Total: 91 100.00% (Datos de Verificación: deben ser iguales) 91
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Relación de mucho tiempo con 1 0 1 0 1 1 1
prestigiosos clientes en varios
1 continentes. 9 9.89% 1 0 1 1 0 1
2 Alta competencia en el sector textil 3 3.30% 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0
Pocos proveedores de algodón Pima 1 1 1 1 1 1 1
3 en el Perú 10 10.99% 0 0 1 1 0 1
El Estado no asegura un marco 0 1 0 1 1 1 0
4 competitiivo en la cadena textil. 5 5.49% 0 0 0 0 0 1
Apariciones de plagas en las plantas 1 0 0 0 1 1 0
5 de algodón nacional. 6 6.59% 0 1 0 1 1 0
Posibilidad de omitir los aranceles con 0 0 0 0 0 1 0
Estados Unidos y la Unión Europea
6 6 6.59% 1 1 1 0 1 1
Mala imagen de las empresas del 0 1 0 0 0 0 0
sector en relación a aspectos medio
7 ambientales 2 2.20% 0 0 0 1 0 0
Incremento de la concurrencia de 0 1 0 1 1 1 1
consumidores a los centros
8 comerciales 7 7.69% 1 0 1 0 0 0
9 Apoyo de entidades nacionales 7 7.69% 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1
Inestabilidad politica interna de 1 1 1 1 0 0 1 1 0
10 importadores sudamericanos 9 9.89% 1 1 0 1
11 Informalidad en las importaciones 7 7.69% 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1
Crecimiento de la capacidad de 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1
consumo de los consumidores
12 nacionales 8 8.79% 1 1
13 Fluctuaciones del tipo de cambio 7 7.69% 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0
Futura "Ley de Control Previo de 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1
Operaciones de Concentración
14 Económica" 5 5.49%
Fuente: Elaboración propia
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REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO
INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO: -0.37 ENTORNO NO FAVORABLE Fecha Actualización:
OPORTUNIDADES: 0.64 19 de Abril de 2019
AMENAZAS: -1.01
Los 3 Factores del entorno que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1
1 Pocos proveedores de algodón Pima en el Perú -0.2198 21.76% AMENAZA Neutro 0
2 Inestabilidad politica interna de importadores sudamericanos-0.1978 19.58% AMENAZA Negativo -1
3 Crecimiento de la capacidad de consumo de los consumidores 0.1758
nacionales 27.47% OPORTUNIDAD Muy negativo -2
Las 3 Variables del entorno que más afectan a la Organización:

N Variables Importantes: Oportunidad Riesgo Valor Final Indicador
1 Proveedores 0.0000 -0.21978 -0.2198 Independencia: (0, 0.7)
2 Social 0.2308 -0.02198 0.2088 Dependencia: (0.7, 1)
3 Político 0.2308 -0.02198 0.2088
Efecto del Entorno en las 4 P´s del Marketing:

N Las 4P's Oportunidad % Riesgo % Valor Final
1 Producto 0.0000 0.00% -0.4396 100.00% 0.4396
2 Precio 0.2088 17.43% -0.9890 82.57% 1.1978
3 Plaza 0.2747 59.52% -0.1868 40.48% 0.4615
4 Promoción 0.3297 85.71% -0.0549 14.29% 0.3846
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas:
Total 20% Factores I
Oportunidades: 5 1 0.27 INDEPENDIENTE
Promoci Producto Amenazas: 9 2 0.41 INDEPENDIENTE
ón 18%
15%
Analisis de Resultados: El indicador general señala que Creditex tiene un
Plaza entorno no favorable. Los principales factores que afectan dicho entorno son
19% amenazas relacionadas a la dependencia de la empresa de sus proveedores y
Precio clientes externos. Las factores del entorno están afectando en mayor proporción al
48% precio, siendo las amenazas las predominantes con un 82%. De igual manera,
Creditex no depende especificamente de ningun factor para mantener sus
oportunidades y amenazas.
ORGANIZACIÓN ANALIZADA: Creditex S.A.A. LIMA, 20 de Abril de 2019

4.2 Análisis interno – Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI)
1. Pertenecer a un importante grupo económico
20
Variable: Recurso financiero
Descripción: La empresa pertenece a la CORPORACIÓN CERVESUR S.A.A,

quien tiene presencia directa en la empresa con un 82,8416% de participación.
Efectos en las 4Ps:
 Producto: La empresa posee los suficientes recursos financieros para

poder realizar inversiones que ayuden a mantener la calidad y
diferenciación de sus productos.
 Precio: La empresa al tener los recursos necesarios para realizar las
constantes mejoras en infraestructura y tecnología logra que sus productos
tengan un precio competitivo.
Evaluación del factor: Este recurso tiene una valoración de +2 (muy positivo)
puesto que le permite a la empresa soportar las frecuentes fluctuaciones de la
industria y, asimismo, realizar constantes inversiones para mantener su
competitividad.
2. Acceso a leasing financiero
Variable: Recurso financiero
Descripción: La empresa tiene la posibilidad de acceder a apalancamientos de

terceros, por lo que para obtener maquinaria y equipo se financia mediante esta
modalidad.
Efectos en las 4Ps:
 Producto: Los diferentes productos de la empresa mantienen su calidad y

competitividad por la constante inversión en activos fijos como
maquinaria y equipo de una muy alta tecnología.
Evaluación del factor: Este factor posee una valoración de +1 (positivo) puesto
que logra aumentar la capacidad de producción y mantener la competitividad de
sus productos.
3. Plantas de producción en la costa peruana
21
Variable: Recursos tangibles
Descripción: La empresa posee 7 plantas productivas distribuidas

estratégicamente en zonas donde se concentra el 100% de la producción de
algodón.
Efectos en las 4Ps:
 Precio: La empresa logra reducir costos de transporte y tiempo. De esta

manera, sus productos (hilados, tejidos) pueden tener un precio más
competitivo en el mercado para sus clientes internacionales y locales.
Evaluación del factor: Este factor tiene una valoración de + 1 (positivo), debido
a que, a pesar de su buena posición, estos departamentos se ven afectados por los
embates de fenómenos climatológicos como el fenómeno del niño.
4. Incremento de los sobrecostos laborales
Variable: incapacidades
Descripción: Los sobrecostos laborales comprenden aquellos adicionales a la

remuneración del personal, tales como pagos por concepto de gratificaciones,
vacaciones, compensación por tiempo de servicios, entre otros.
Efecto en las 4ps:
 Precio: El incremento de sobrecostos laborales generará que la empresa

busque cubrir dichos gastos administrativos mediante el aumento del
precio de sus productos
Evaluación: Este factor tiene una valoración de -2, debido a que una de las
ventajas de la empresa es la relación entre precio-calidad de sus productos, por lo
que el aumento de este podría afectar la relación que mantiene la empresa con sus
clientes actuales, así como también alejar a potenciales compradores.
5. Empleo de tecnología de punta
Variable: Recursos tangibles
22
Descripción: La empresa posee tecnología idónea para el tratamiento del algodón
y la producción de hilados y telares. De esta manera, la empresa logra cubrir las
necesidades del mercado de manera rápida.
Efecto en las 4Ps:
 Precio: La empresa al hacer uso de tecnología de punta logra optimizar

todos sus procesos de producción. De esta manera, el precio de sus
productos logra ser competitivo para sus clientes locales y extranjeros.
 Producto: Los diferentes productos que ofrecen requieren de un adecuado
tratamiento de su materia prima y estrictos controles, por esa razón el
poseer tecnología de punta les garantiza altos niveles de calidad.
Evaluación del factor: Este factor posee una valoración de +2 (muy positivo)
puesto que garantiza la optimización de procesos y la obtención de productos que
logren alcanzar altos estándares de calidad.
6. Posesión de certificaciones de calidad
Variable: Recursos intangibles
Descripción: La empresa ha logrado obtener certificaciones que garantizan la

calidad de sus productos y asimismo guían sus operaciones.
Efectos en las 4Ps:
 Precio: El poseer certificaciones les garantizan que sus productos tengan

un precio diferenciado y competitivo, ya que se logra hacer visible la
relación precio-calidad de sus productos.
 Producto: Poseer certificaciones le permite a la empresa establecer los
lineamientos necesarios en todas sus áreas para mantener la calidad y
competitividad de sus productos.
Evaluación del factor: Dicho factor posee una valoración de + 2 (muy positivo)
puesto que la empresa al poseer certificaciones logra avalar en el mercado textil
su competitividad en sus procesos y sobre todo en los productos que ofrece.
7. Despidos arbitrarios
23
Descripción: La empresa se encuentra bajo procesos judiciales por los despidos
arbitrarios que realiza, los cuales se deben a los altos costos por conceptos de
remuneraciones y otros sobrecostos laborales.
Efecto en las 4ps:
 Promoción: Las denuncias por despidos arbitrarios afectan de manera negativa

a la imagen de la empresa, poniendo en riesgo la permanencia de sus clientes
actuales y la pérdida de potenciales inversores.
Evaluación: Este factor tiene una valoración de -1, debido a que la empresa
cuenta con un portafolio de clientes altamente reconocidos, quienes podrían optar
por alejarse producto de los procesos judiciales que afronta la empresa.
8. Clientes reconocidos
Variable: capacidad de ventas y distribución
Descripción: La empresa ha logrado desarrollar y mantener un amplio portafolio

de clientes internacionales con una buena reputación en la industria puesto que
son marcas muy renombradas en el mercado.
Efecto en las 4Ps:
 Promoción: La empresa puede utilizar su portafolio de clientes para

promocionar su producto, ya que al ser clientes con marcas renombradas sirve
como un argumento del alto nivel de sus productos y como consecuencia les
garantiza poder obtener nuevos potenciales clientes.
Evaluación del factor: Este factor tiene una valoración de +1, ya que es muy
importante para la empresa mantener relaciones de comercio con dichos clientes,
puesto que es una forma de hacer visible que la empresa sigue manteniendo su
competitividad en los productos que ofrece.
9. Posesión de una página web:
Variable: Recurso intangible
Descripción: La empresa desarrolla una página web propia. Asimismo, desarrolla

páginas para sus marcas nacionales como lo son “M.bo”, “Norman y Taylor” y
“Marc Boehler”
24
Efectos en las 4Ps
 Promoción: El poseer una página web completa, dinámica y con

información muy valiosa sobre la empresa resulta una forma de dar a
conocer sus productos a sus potenciales clientes extranjeros y locales.
Evaluación del factor: Este factor tiene una valoración de + 1 (positivo) puesto
que la empresa es capaz de generar un primer impacto positivo en sus potenciales
clientes al brindar canales de contacto virtuales muy completos y dinámicos
capaces de transmitir la información más valiosa de la empresa.
10. Ser una empresa verticalmente integrada en el rubro algodonero
Variable: Capacidad en operaciones
Descripción: La empresa posee empresas subsidiarias que le permiten tener el

control vertical de sus producciones puesto que logra controlar el abastecimiento
de materia prima hasta la producción de sus productos. Pimafine es la empresa
que se encarga de abastecerlos con materia prima. Asimismo, Texgroup es la
encargada de la producción de sus productos.
Efecto en las 4Ps:
 Producto: El poseer empresas que le proveen la materia prima y la

producción de sus productos le garantizan a la compañía ofrecer productos
elaborados con la mejora materia prima y asimismo el control necesario
para que sus productos posean una alta calidad.
 Precio: La empresa logra poder establecer un precio razonable, puesto que
garantizar el control total del proceso de sus productos resulta ser un
argumento fuerte para sus precios.
Evaluación del factor: Este factor posee una valoración de +2 (muy positivo),
puesto que la capacidad de garantizar el control total del proceso de producción
resulta ser un factor muy fuerte para fidelizar a sus clientes internacionales y
locales.
11. Buena atención a sus clientes
Variable: Capacidad en Ventas y distribución
25
Descripción: La empresa posee una política que guía la forma en la que todos los
agentes de la empresa se deben relacionar con sus clientes y garantiza el trabajo
permanente de sus canales de atención.
Efecto en las 4Ps:
 Plaza: La empresa logra asegurar que su servicio de post venta trabaje de

manera óptima, ya que atiende todos los reclamos, sugerencias de sus
clientes respecto a sus productos y servicios.
Evaluación del factor: Este factor tiene una valoración de +1 (positivo) puesto
que su servicio de atención al cliente hasta el momento no ha sido reconocido, por
lo que la empresa debe seguir trabajando para mejorar tal política.
12. Innovación de productos y procesos
Variable: Capacidad de investigación y desarrollo
Descripción: La empresa cuenta con una completa unidad tecnológica llamada”

pre-producción” la cual hace uso de un completo sistema de investigación y de
los diversos softwares que le permiten un avistamiento previo de su producto.
Efecto en las 4Ps:
 Producto: La empresa logra generar productos que cumplen con los altos
estándares de calidad. Asimismo, sus productos logran tener un acertado
diseño y sobre todo una marcada diferenciación con sus competidores.
 Precio: La empresa logra ser muy eficiente en lo que respecta a la
optimización de sus procesos mediante la integración completa de la
tecnología en sus procesos de producción, por lo que el precio de sus
productos puede ser más competitivo.
Evaluación del factor: Dicho factor posee una valoración de +2 (muy positivo)
debido a que la empresa es capaz obtener una mayor variedad de diseños en sus
telares y demás productos. Asimismo, la empresa logra optimizar su proceso de
producción ya que apuesta mucho por la innovación.
13. Alta rotación de personal
26
Descripción: Se despiden empleados con relativa frecuencia por complicaciones
con sus remuneraciones o por decisión de la compañía en relación al desempeño
que muestran.
Efecto en las 4ps:
 Producto: La falta de capacitación y adaptación a los procesos internos

de los empleados nuevos aumentará el riesgo de que la calidad del
producto disminuya.
Evaluación: Este factor tiene una valoración de -2, debido a que incrementa la
posibilidad de que la calidad del producto se vea afectada negativamente, lo que
perjudicaría la relación con sus clientes.
14. Locales en reconocidos centros comerciales
Variable: Capacidad en Ventas y distribución
Descripción: La empresa comercializa sus marcas nacionales en locales propios

dentro de reconocidos centros comerciales. Asimismo, poseen locales de ventas
en diferentes departamentos del Perú.
Efecto en las 4Ps:
 Plaza: La decisión de tener presencia en reconocidos centros comerciales

mediante locales propios les garantiza tener control en la manera en la que
distribuyen sus productos y asimismo, tener acceso directo a su segmento
de mercado.
Evaluación del factor: Este factor tiene una valoración de +2 (muy positivo) El
poseer una distribución propia de sus productos en centros comerciales les
garantiza tener una relación directa con sus potenciales clientes.
15. Productos de acuerdo con las necesidades y tendencias del mercado
Variable: Capacidad de marketing
Descripción: La empresa ha desarrollado un adecuado seguimiento de las

tendencias del mercado para que sus productos mantengan la aceptación en sus
antiguos y potenciales clientes.
Efectos en las 4Ps
27
 Producto: Los productos de la empresa poseen características que los
diferencian de la competencia, ya que sus hilados, telares y marcas
nacionales ofrecen propuestas de valor para todos sus segmentos objetivos
Evaluación del factor: Este factor tiene una valoración de +2 (muy positivo), ya
que la empresa logra que sus productos tengan una buena aceptación en el
mercado local e internacional.
16. Carencia de políticas ambientales
Variable: carencias
Descripción: La compañía no cuenta con políticas corporativas que regulen el

impacto de sus operaciones en el medio ambiente
Efecto en las 4ps:
 Promoción: Una gran parte del portafolio de clientes de la empresa

proviene de compradores internacionales que se encuentran familiarizados
con políticas de responsabilidad ambiental, por lo que la empresa, al no
contar con dichos conceptos, se expone a la potencial pérdida de clientes.
Evaluación: Tiene una valoración de -1, puesto que se ven afectadas las
relaciones de la empresa con sus clientes, principalmente, con sus compradores
de exterior.
17. Identificación del personal con la empresa
Variable: capacidad de recursos humanos
Descripción: La empresa ha logrado desarrollar una estrecha relación con más de

sus 1 527 trabajadores a través de la implementación de programas de bienestar y
políticas de cumplimiento de los derechos de trabajadores.
Efectos en las 4Ps:
 Producto: Sus trabajadores cumplirán de manera autónoma los procesos

necesarios para obtener un producto que cumpla con los estándares y
niveles de calidad que la empresa establece.
28
Evaluación del factor: Este factor tiene una valoración de +1, puesto que el
hecho de que sus colaboradores interioricen la cultura de la empresa genera que
sus objetivos se alineen con los de la empresa, mejorando su desempeño laboral.
18. Capacitación y desarrollo de sus colaboradores
Variable: Capacidad de recursos humanos
Descripción: la empresa desarrolla una permanente labor de formación y

capacitación de trabajadores.
Efectos en las 4Ps:
 Producto: El desarrollar continuas actividades de capacitación garantiza

que sus productos mantengan la calidad que los diferencia.
 Precio: Capacitar a sus clientes los vuelve mucho más eficientes, de esta
manera logran reducir tiempos de producción y un mejor uso de la
tecnología.
 Plaza: Sus trabajadores estarían preparados para poder atender
contingencias y actuar de manera rápida para poder solucionar de manera
oportuna quejas de los clientes.
Evaluación del factor: Este factor tiene una calificación de +2 (muy positivo)
puesto que tal iniciativa garantiza que sus colaboradores se adapten de manera
rápida y no pierdan eficacia en el momento de implementar nuevos procesos o
tecnologías que busquen un mejor desarrollo óptimo en la producción de sus
productos.
29
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)
Teoría: Recuros Y Capacidades
I
Indicador de Diag. Interno: 0.88 100.00%
Organización: Creditex S.A.A LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores :
18
n Categoria Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
1 Recursos Pertenecer a un importante grupo económico x x x 3.92% 2 0.0784
2 Recursos Acceso a leasing financiero x x 2.61% 1 0.0261
3 Recursos Plantas de producción en la costa peruana x x 5.88% 1 0.0588
4 Incapacidades Incremento de los sobrecostos laborales x x 5.88% -2 -0.1176
5 Recursos Empleo de tecnología de punta x x x 9.15% 2 0.1830
6 Recursos Posesión de certificaciones de calidad x x x 6.54% 2 0.1307
7 Incapacidades Despidos arbitrarios x x 5.88% -1 -0.0588
8 Capacidades Clientes reconocidos x x 1.96% 1 0.0196
9 Recursos Posesión página web x x 1.31% 1 0.0131
10 Capacidades Ser una empresa verticalmente integrada en el rubro algodonero x x x 10.46% 2 0.2092
11 Capacidades Buena atención a sus clientes x x 4.58% 1 0.0458
12 Capacidades Innovación de productos y procesos x x x 7.19% 2 0.1438
13 Incapacidades Alta rotación de personal x x 8.50% -2 -0.1699
14 Capacidades Locales en reconocidos centros comerciales x x 4.58% 2 0.0915
Productos de acuerdo con las necesidades y tendencias del x x 3.92% 2 0.0784
15 Capacidades mercado
16 Carencias Carencia de políticas ambientales x x 4.58% -1 -0.0458
17 Capacidades Identificación del personal con la empresa x x 6.54% 1 0.0654
18 Capacidades Capacitación y desarrollo de sus colaboradores
30 x x x x 6.54% 2 0.1307
PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Suma Total: 153 100.00% (Datos de Verificación: deben ser iguales) 153
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Pertenecer a un importante grupo
1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0
1 económico 6 3.92%
2 Acceso a leasing financiero 4 2.61% 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0
Plantas de producción en la costa 0
1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0
3 peruana 9 5.88%
Incremento de los sobrecostos
0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 1
4 laborales 9 5.88%
5 Empleo de tecnología de punta 14 9.15% 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1
1
1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 0
6 Posesión de certificaciones de calidad 10 6.54%
7 Despidos arbitrarios 9 5.88% 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0
8 Clientes reconocidos 3 1.96% 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0
9 Poseer una página web: 2 1.31% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0

10 Ser una empresa verticalmente 16 10.46% 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
11 integrada en el rubro
Buena atención a susalgodonero
clientes 7 4.58% 1 1 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1
12 Innovación de productos y procesos 11 7.19% 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1
13 Alta rotación de personal 13 8.50% 1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1
Poseer locales en reconocidos
1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1 0
14 centros comerciales 7 4.58%
ProductosFuente: Elaboración
de acuerdo de las propia
necesidades y tendencias del 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 0
15 mercado 6 3.92%
16 Carencia de políticas ambientales 7 4.58% 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0
17 Identificación del personal con la 10 6.54% 1 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1
Fomentar la capacitación y desarrollo
1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0
18 de sus colaboradores 10 6.54%
31
REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO
INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: 0.88 ORGANIZACIÓN SOLIDA Fecha Actualización:

FORTALEZA: 1.27 19 de Abril de 2019
DEBILIDAD: -0.39
Los 3 Factores que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1
Ser una empresa verticalmente integrada en el rubro
1 algodonero 0.2092 16.47% FORTALEZA Neutro 0
2 Empleo de tecnología de punta 0.1830 14.41% FORTALEZA Negativo -1
3 Alta rotación de personal -0.1699 43.57% DEBILIDAD Muy negativo -2
Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización:

N Categoría Fortaleza Debilidad Valor Final Indicador
1 Capacidades 0.7843 0 0.7843 Independencia: (0, 0.7)
2 Recursos 0.4902 0 0.4902 Dependencia: (0.7, 1)
3 Incapacidades 0.4902 0 0.4902
Efecto en las 4 P´s del Marketing:

N Las 4P's Fortaleza % Debilidad % Valor Final
1 Producto 1.0458 86.02% -0.1699 13.98% 1.2157
2 Precio 0.9346 88.82% -0.1176 11.18% 1.0523
3 Plaza 0.0458 100.00% 0.0000 0.00% 0.0458
4 Promoción 0.2549 70.91% -0.1046 29.09% 0.3595
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades
Total 20% Factores I
Plaza Fortaleza: 14 3 0.42 INDEPENDIENTE
2% Promoci
ón Debilidad: 4 1 0.44 INDEPENDIENTE
13%
Análisis de Resultados: El indicador general es positivo, lo que indica que
Creditex posee más fortalezas que debilidades. Sus dos principales factores son
fortalezas, sin embargo, su más importante debilidad, la alta rotación de personal,
posee un porcentaje importante. La variable de las 4Ps que más se ve afectada por
el entorno interno de la empresa es el producto, siendo el 86% de los factores
fortalezas de la empresa. Asimismo, Creditex no depende particularmente de un
Producto factor en específico para mantener sus fortalezas y debilidades.
Precio
39% 46%
ORGANIZACIÓN ANALIZADA: Creditex S.A.A LIMA, 20 de Abril de 2019
4.3 Matriz FODA y ubicación estratégica

En primer lugar, se procede a enumerar todas las oportunidades (fuerzas no controlables
favorables) que atañen a la organización y las amenazas (fuerzas no controlables
desfavorables). Al mismo tiempo, se elabora un listado de las fortalezas (fuerzas
32
controlables prósperas) y debilidades (fuerzas internas controlables desfavorables) de la
organización.
Fortalezas Debilidades
1. Pertenecer a un importante grupo 1. Incremento de los sobrecostos
económico laborales
2. Acceso a leasing financiero 2. Despidos arbitrarios
3. Plantas de producción en la costa 3. Alta rotación de personal
peruana 4. Carencia de políticas ambientales
4. Empleo de tecnología de punta 5. Identificación del personal
5. Posesión de certificados de calidad 6. Capacitación y desarrollo de sus
6. Clientes reconocidos colaboradores
7. Posesión página web
8. Ser una empresa verticalmente
integrada en el rubro algodonero
9. Buena atención a los clientes
10.Innovación de productos y procesos
11.Locales en reconocidos centros
comerciales
12.Productos alineados con las
necesidades y tendencias del mercado
Oportunidades Amenazas
1. Relación de mucho tiempo con 1. Alta competencia del sector textil
prestigiosos clientes en varios 2. Pocos proveedores de algodón Pima en
continentes Perú
2. Posibilidad de omitir los aranceles con 3. El Estado no asegura un marco
Estados Unidos y la Unión Europea competitivo en la cadena textil
3. Incremento de la concurrencia de 4. Apariciones de plagas en las plantas de
consumidores a los centros algodón nacional
comerciales 5. Mala imagen de las empresas del
4. Apoyo de entidades nacionales sector en relación con aspectos medio
5. Crecimiento de la capacidad ambientales
adquisitiva de los consumidores 6. Inestabilidad de política interna de
nacionales importadores sudamericanos
6. Fluctuaciones del tipo de cambio 7. Informalidad en las importaciones
8. Fluctuaciones del tipo de cambio
9. Futura “ley de control previo de
operaciones de concentración
económica”
Posteriormente se elabora la ponderación de los factores y se escogen los que mas impacto
y relevancia tengan para/con la compañía (MADE y MADI).
Tomando en cuenta el reporte final de la matriz de análisis y diagnóstico externo e interno,
se rescata las siguientes fortalezas, debilidades, oportunidades como amenazas que más
impacto tienen sobre la organización y se ordenan para elaborar la siguiente matriz
FODA.
Fortalezas Debilidades (Posibles

factores de fracaso)
33
(Posibles factores de
éxito)
1. Empleo de tecnología 1. Alta rotación de
de punta personal
2. Innovación de 2. Incremento de los
productos y procesos sobrecostos
laborales
Oportunidades 1. Crecimiento de la Estrategias FO Estrategias DO
(Posibles capacidad de 1. Ampliar la capacidad 1. Incrementar el
factores de consumo de los de las plantas y número de contratos
éxito) consumidores expandir la frontera y ofertas laborales.
2. Aumento de la de posibilidades de
concurrencia de producción
consumidores a los
centros comerciales
Amenazas 1. Pocos proveedores Estrategias FA Estrategias DA
(Posibles de algodón Pima en 1. Desarrollo de nuevos 1. Optar por rotación
factores de el Perú productos de personal cíclica a
fracaso) 2. Inestabilidad 2. Desarrollar nuevos causa de
política interna de contratos y inestabilidad política
importadores negociaciones con los
sudamericanos proveedores
Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción
Nos permite definir qué estrategia tomar (activa, conservadora, defensiva o competitiva).
Asimismo, extrayendo los resultados del MADE y el MADI, obtenemos:
34
Por lo tanto, teniendo la matriz FODA y la posición estratégica, nos conviene aplicar las
estratégicas FA, es decir, aquellas estrategias de estabilidad y defensa, para aprovechar
las fortalezas de la empresa y disminuir las amenazas externas. En este caso, se
gestionaría un plan de acción para las estrategias de desarrollo de un nuevo producto (F1,
A1) y gestionar nuevos contratos con nuevos proveedores (F1, A1, A2).
La Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Esta permitirá identificar plenamente a los competidores de la organización a través de
determinados aspectos internos, como fortalezas o debilidades
Michell y Cia Cia Nuevo Mundo Topi Top

Factores críticos para el
éxito C PesoPond C PP C PP
Peso
Particiación en el mercado 0.2 3 0.6 3 0.6 2 0.4
Competitividad de precios 0.2 2 0.4 2 0.4 4 0.8
Posición financiera 0.4 1 0.4 4 1.6 2 0.8
Calidad del producto 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
Lealtas del cliente 0.1 3 0.3 1 0.1 3 0.3
TOTAL 1 1.9 2.9 2.5
De acuerdo con la MPC, el factor de mayor relevancia es la posición financiera en este
sector. La única empresa que más destaca en Cia Nuevo Mundo, por lo tanto, podría
35
destacarse dicha organización como un competidor más cercano. Por otro lado, tanto
Michell y Cia como Topi Top no muestran un riesgo muy cercano o de gran relevancia.
4.4 Conclusiones y recomendaciones
Luego de realizar el análisis respecto del MADE y el MADI de Creditex, se determinó

que la empresa se encuentra ubicada en el segundo cuadrante, es decir, en el cual se deben
aplicar estrategias de estabilidad y defensa, ya que la empresa cuenta con fortalezas
importantes para su desarrollo, sin embargo, se encuentra expuesta a las amenazas del
entorno externo.
Ventaja competitiva
 Ser una empresa verticalmente integrada en el rubro algodonero
Posibles factores de éxito
MADE:
 Crecimiento de la capacidad de consumo de los compradores

 Aumento de la concurrencia de los consumidores a los centros comerciales
MADI:
 Empleo de tecnología de punta

 Innovación de productos y procesos
Posibles factores de fracaso:
MADE:
 Pocos proveedores de algodón Pima en el Perú
 Inestabilidad política de los países sudamericanos
MADI:
 Alta rotación de personal
 Incremento de los sobrecostos laborales
4.5 Conclusiones y recomendaciones
 Una de las estrategias de estabilidad y defensa que podría aplicar la empresa

Creditex sería dedicarse al desarrollo de nuevos productos o a la mejora de estos
y la entrada a nuevos mercados. Aprovechando que una de las fortalezas de la
36
empresa es la innovación de productos y procesos, Creditex podrá reposicionarse
en el mercado y contrarrestar las inminentes amenazas del entorno externo.
 Seguir desarrollando la etapa de pre- producción, pues el empleo de tecnología de

punta también representa un posible factor de éxito. Este proceso le permite a la
empresa hacer uso de un completo sistema de investigación para el desarrollo
prototipos que les brinda una amplia gama de patrones que son empleados para el
diseño de nuevos productos.
 La empresa podría realizar alianzas y asociaciones con empresas relacionadas

dentro del sector, con el objetivo de minimizar los problemas que afecten al sector
en conjunto, como lo es la carencia de materia prima (uno de los posibles factores
de fracaso de la empresa). De esta manera, las empresas tendrían una respuesta
conjunta ante tal adversidad.
5. Características de la Organización
5.1Estructura actual y tamaño de la empresa
Organigrama empresa CREDITEX
La empresa CREDITEX es una empresa grande que al cierre del 2018 contaba con 1527
trabajadores alrededor del país.
37
Directorio
Gerente
General
Asistente de
Gerente
Jefe de
Jefe de Planta Jefe de Finanzas Jefe de ventas
Operaciones
Asistentes Logística y Servicio al

Tesorería
Técnicos Almacenes Cliente
Planeamiento e Costos y
Supervisores Vendedores
Ingeniería Presupuestos
Mantenimiento RR.HH. Sistemas
Seguridad e
Higiene
Industrial
38
5.2 Ubicación en el Ciclo de vida
La empresa CREDITEX en la actualidad se encuentra en una etapa global debido a que

sus exportaciones de hilado de algodón van principalmente a Europa , Asia , Sudamérica
, EE.UU, además de la venta local , mientras que sus confecciones de igual manera van
al mercado Americano ,Asiático , Europeo con excepción de Sudamérica.
5.3 Descripción del nivel de Tecnología usada

La empresa CREDITEX utiliza tecnología moderna para los procesos de hilatura,
además tienen maquinarias cardas (su función es la limpieza e individualización de la
fibras ) , reunidoras , bobinadoras y peinadoras .Además cada año invierten
continuamente en maquinaria, equipos y tecnología para crear las condiciones ideales de
trabajo en cada etapa del proceso y así optimizar el desarrollo de nuestras operaciones;
tanto de Hilatura, Tejido y Confecciones; para las etapas de preproducción y de
producción
5.4 Descripción de la Cultura Organizacional

La empresa CREDITEX tiene una cultura Autoritaria Benevolente debido a que es una
empresa industrial con mano de obra especializada, lo cual significa que tienen un tipo
de comunicación vertical descendente ya que tienen políticas, reglas, instrucciones,
ordenes e información que todos los trabajadores deben cumplir con respecto a las
funciones que realizan.
39
5.5 Descripción de la toma de decisiones
La toma de decisiones en CREDITEX está a cargo del directorio y la gerencia general,
las decisiones son tomadas luego de una evaluación de propuesta por el cliente versus la
propuesta que plantee CREDITEX frente a la oportunidad de negocio, teniendo en cuenta
todos los indicadores que deba cubrir y también si el servicio será para Lima o fuera del
país.
6. Planeamiento estratégico de la empresa
Organización: CREDITEX
n REFERENCIA OBJETIVO
Proveedores Negociar y realizar alianzas estratégicas con proveedores

I nacionales nacionales de algodón
eficientes
Crecimiento y Expandir el mercado y aumentar su portafolio de clientes

II evolución internacionales
internacional
Mejorar el ambiente Desarrollar una relación más cercana con sus empleados que
III
de trabajo permita profundizar la cultura organizacional
Desarrollo y mejora Innovar en nuevos productos y mejorar la competitividad de

IV
de productos los actuales
V Aumentar las ventas Aumento de ventas nacionales e internacionales
6.1 Descripción de las estrategias planteadas por la empresa

 Proveedores nacionales eficientes:
La amenaza de pocos proveedores nacionales representa un problema que posee
incidencia directa en sus operaciones. Por esa razón, es necesario que la empresa busque
celebrar alianzas estratégicas con proveedores y empresas con un adecuado perfil que le
garantice poder cubrir de manera completa el problema de desabastecimiento de materia
prima y algodón pima. De igual manera, este objetivo ayuda a que la empresa no pierda
la ventaja competitiva del producto nacional y a su vez no incurra en mayores gastos por
proveedores internacionales.
 Crecimiento y evolución internacional:

40
La empresa debe hacer uso de su sólido perfil y su amplia experiencia en el mercado
internacional, factores que se encuentran abalados por las certificaciones y el reconocido
portafolio de clientes que posee. Sin embargo, es necesario que se trabaje en la continua
mejora de la imagen corporativa implementando políticas sostenibles y, asimismo,
incrementar sus contratos de producción con reconocidas marcas como del mercado
europeo para obtener una mayor cuota de mercado e incrementar sus ganancias.
 Mejorar el ambiente de trabajo

La empresa CREDITEX busca fortalecer las relaciones con sus empleados que se han
visto deterioradas en los últimos meses producto de la alta rotación de personal, por lo
que uno de los objetivos principales de la empresa mejorar el ambiente laboral y
profundizar la cultura organizacional en sus colaboradores, lo que finalmente derivará en
una mayor eficiencia en su desempeño.
 Desarrollo y mejora de productos

La empresa deberá aprovechar la innovación de productos y procesos como su estrategia
competitiva de diferenciación haciendo uso de su tecnología de punta y su proceso “pre
productivo”, lo que le permitirá ampliar su portafolio de productos y aumentar la
competitividad de los actuales, para lo cual se desarrollarán actividades que permitan
mantener o mejorar el nivel de calidad de los productos, así como también la creación de
nuevos diseños acordes a las tendencias actuales.
 Aumentar las ventas

Se buscará incrementar las utilidades de la empresa a través del aumento de ventas tanto
a nivel nacional como internacional, aprovechando el prestigio y los reconocidos clientes
actuales con los que la empresa cuenta actualmente. Para ello, se realizarán actividades
que giran en torno al diseño de nuevas campañas publicitarias, la búsqueda de nuevos
puntos de venta, una mayor eficiencia en los canales de distribución, entre otros.
6.2 Plan estratégico detallado (objetivo-actividad)

Proveedores nacionales eficientes
1. Conseguir proveedores que garanticen el abastecimiento de algodón pima en

todo el año.
Esta actividad afianza que la empresa tenga seguridad plena con el proveedor, ya
que la empresa al tener asegurada el algodón pima el cual es su insumo principal,
puede garantizar mejores negocios con el proveedor buscando el mejor beneficio
para ambos.
41
2. Fortalecer las relaciones con los proveedores a través de actividades de
integración.
A raíz de estas actividades de integración se logrará obtener mayor confianza y
lealtad con los proveedores de esa manera se concretara mucho más fácil las
alianzas estratégicas con ellos.
3. Realizar alianzas estratégicas con otras empresas del sector para el

abastecimiento de la materia prima.
El realizar alianzas con otras empresas del sector garantiza que la empresa no
carezca de su insumo principal, además de ello se desarrollaría un grado de
confianza alto por lo que establecer negocios y alianzas con otras empresas sería
más sencillo.
4. Asistir a ferias textiles para ampliar la red de proveedores nacionales

Esta actividad se encuentra muy relacionada con el objetivo principal debido al
hecho de conseguir una mayor cantidad de proveedores con distintas ofertas cada
uno. Establecer una comunicación con los proveedores nacionales es esencial y
en estas ferias es factible lograrlo.
Crecimiento y evolución internacional
5. Estudiar los mercados de una manera más profunda para impulsar una
mayor identificación con el producto.
El estudiar los mercados garantiza que las estrategias formuladas por la empresa
tenga una mayor eficiencia en el mercado objetivo por lo que a su vez el producto
sería más reconocido, por lo tanto también incrementaría su portafolio de clientes.
6. Mejorar el perfil de la empresa en el aspecto medioambiental a nivel

internacional a través de la adopción de buenas prácticas sostenibles.
Las empresas que poseen prácticas medio ambientales se les otorga un grado de
distinción ante sus competidores. Internacionalmente este reconocimiento
asegurara una ampliación del portafolio de sus clientes
7. Desarrollar un plan de acción para obtener mayores contratos de licencia con

marcas europeas.
El desarrollar un plan de acción es una decisión óptima por el tiempo de
planeamiento que se dedicará para que los negocios con las marcas europeas se
42
hagan correctamente, por lo que el tener tiempo para hacer un plan de acción sería
beneficioso y a su vez se extendería el portafolio de clientes.
Mejorar el ambiente de trabajo
8. Crear un sistema de retroalimentación entre colaboradores y supervisores

Con este sistema va a ser posible identificar y corregir ciertos errores acerca de su
rendimiento o comportamiento en área de trabajo tanto de los colaboradores y
supervisores para que no existe alguna problema o incomodidad entre ellos.
9. Organizar reuniones de intercambios de ideas entre jefes funcionales

El realizar esta actividad fomentará un ambiente de confianza ya que se podrá
expresar las ideas de los jefes funcionales que beneficien a la empresa sin temor
a que sean rechazados por otros altos cargos.
10. Brindar reconocimientos mensuales a los trabajadores más eficientes

Con este reconocimiento el trabajador va a sentir que la empresa valora la
actividad que él desarrolla para la organización. A su vez promueve la eficiencia
de su trabajo ya que este se sentirá motivado por realizar su trabajo cada dia mejor.
11. Implementar un buzón de reclamos, quejas y sugerencias online para los

trabajadores.
El poder expresar las inquietudes o recomendaciones de los trabajadores produce
que los altos cargos lo tomen en cuenta para poder mejorar el ambiente de trabajo,
asimismo el trabajador sentirá que sí toman en cuenta su opinión y sentirá la
confianza de expresarse continuamente.
12. Realizar jornadas de integración cada trimestre

Esta actividad promueve un buen clima organizacional ya que permite conocerse
mejor con los compañero de trabajo y en paralelo con sus supervisores con la
finalidad que exista un buen ambiente de trabajo.
13. Reducir el grado de formalidad en la comunicación dentro de la empresa.

Un ambiente en donde predomina el lenguaje formal produce que el trabajador no
sienta la suficiente confianza para poder expresarse, es por ello que la inclusión
de un lenguaje informal en determinados momentos originaría que el trabajador
se sienta libre y se sentiría más cómodo en su ambiente.
14. Otorgar bonificaciones y comisiones al personal de ventas
43
Esta es otra forma de incentivar al trabajador a mejorar sus rendimientos y así
lograr los objetivos planteados por la empresa. Esta actividad describe una de las
características de cultura organizacional.
15. Contratar un servicio de coaching profesional para los gerentes y

coordinadores de área.
El contratar el servicio de coaching ocasiona que los gerentes y coordinadores
sientan que los altos cargos se preocupen en mejorar los rendimientos de cada
puesto, esto produciría que los gerentes y coordinadores se sientan más preciados
por la empresa, y al mismo tiempo mejoraría la cultura organizacional.
Desarrollo y mejora de productos
16. Realizar mantenimiento de la maquinaria mensualmente

Realizar mantenimiento constante va a garantizar un producto competente puesto
que disminuiría las posibles fallas que se pueden presentar en la tela.
17. Contratar un especialista que supervise el empleo de la maquinaria y la

calidad de los procesos.
El contratar un especialista garantiza que se desarrolle los procesos y el empleo
de la maquinaria correctamente, por tanto, se aseguraría la eficiencia de esas
actividades que al mismo tiempo contribuiría con la mejora y la innovación de
productos.
18. Buscar financiamiento para la compra de maquinaria nueva

Contar con maquinaria nueva te da un plus para la fabricación del producto debido
a que la implementación de la tecnología lo vuelve apto para competir en el
mercado.
19. Crear nuevos diseños a través del proceso “pre productivo”.

El crear nuevos diseños en la etapa “pre productiva” originaría la innovación de
los productos que ofrece la empresa y serviría para la competitividad en el
mercado.
20. Realizar investigaciones que permitan conocer las preferencias actuales del
mercado
Realizar una correcta investigación de mercado ayudará a conocer lo que
realmente quiere consumir los personas, con esta información se nos hará más
sencillo poder crear un nuevo producto y ubicarlo en un segmento adecuado.
44
21. Financiarse para la mejora del proceso de “pre producción” y la compra de
software informáticos.
Invertir en la mejora del proceso de “pre producción” y la compra de software
informáticos asegurará que los productos ofertados de la empresa sean más
competitivos debido a que se está mejorando la tecnología y la calidad del
producto.
22. Estandarizar los procesos operativos para la mayor eficiencia en la

producción
Esta actividad nos va a permitir reducir costos y obtener una producción en
óptimas condiciones con la finalidad de que innovar en nuestra cartera de
productos
23. Optimizar y controlar los procesos productivos.

Los procesos productivos son de vital importancia en una empresa, por lo que el
optimizarlos generaría que los productos sean de mejor calidad y sean más
competitivos en el mercado.
Aumentar las ventas
24. Gestionar el financiamiento para una campaña de marketing de la nueva

línea de productos
Incrementar ventas por medio de la publicidad es una estrategia que las empresas
en la actualidad están utilizando. En este caso la empresa desea llegar hacia sus
clientes por anuncios o banners.
25. Diseñar nuevas promociones publicitarias.

Las promociones publicitarias sirven para que el producto sea conocido en el
mercado en donde opera, por consiguiente se expandiría la marca y al mismo
tiempo se incrementaría las ventas.
26. Realizar una estrategia de marketing directo a través de redes sociales

Esta actividad busca que el producto se conocido por los consumidores y en este
caso llegaría hacia ellos por medio del internet más específicos en las redes
sociales.
27. Buscar nuevos puntos de venta en los centros comerciales en Lima y

provincias.
45
Los puntos de venta en diferentes localidades garantiza que las ventas incremente
por la expansión de la marca y la publicidad del producto que realiza la empresa.
28. Asistir y participar activamente ferias textiles internacionales

Con la asistencia a estas ferias tu producto ganara reconocimiento por clientes del
extranjero ya que te permite presentarte ante ellos se una manera sencilla con la
finalidad de incrementar ventas.
29. Incentivar a los distribuidores minoristas y mayoristas con nuevas

promociones.
Hacer promociones con los mayoristas y minoristas asegura que las ventas con el
cliente directo sea más eficiente por lo que al mismo tiempo las ventas
aumentarían..
30. Mejorar el canal online, mediante la elaboración de catálogos completos para

sus productos retail.
Invertir en el mantenimiento de la página en línea del producto como un catálogo
es muy importante debido a que aquellas que no puedan acceder presencialmente
a la tienda lo logren comprar a través del internet contribuyendo a la venta.
7. Diseño propuesto de estructura organizacional

7.1 Diseño de la estructura
46
IDENTIFICACIÓN Y ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES
n objetivo Actividad
Proovedores nacionales
1 Conseguir proveedores que garanticen el abastecimiento de algodón pima en todo el año
eficientes
2 Fortalecer las relaciones con los proovedores a través de actividades de integración
eficientes
Proovedores nacionales Realizar alianzas estratégicas con otras empresas del sector para el abastecimiento de la materia
3
eficientes prima
4 Asistir a ferias textiles para ampliar la red de proovedores nacionales
eficientes
Crecimiento y evolución Estudiar los mercados de una manera más profunda para impulsar una mayor identificación con
5
internacional el producto
Crecimiento y evolución Mejorar el perfil de la empresa en el aspecto medioambiental a nivel internacional a través de la
6
internacional adopción de buenas practicas sostenibles
Crecimiento y evolución
7 Desarrollar un plan de acción para obtener mayores contratos de licencias con marcas europeas
internacional
Mejorar el ambiente de
8 Crear un sistema de retroalimentación entre colaboradores y supervisores
trabajo
9 Organizar reuniones de intercambios de ideas entre jefes funcionales
trabajo
10 Brindar reconocimientos mensuales a los trabajadores más eficientes
trabajo
11 Implementar un buzón online de reclamos, quejas y sugerencias para los trabajadores
trabajo
12 Realizar jornadas de integración cada trimestre
trabajo
13 Reducir el grado de formalidad en la comunicación dentro de la empresa
trabajo
14 Otorgar bonificaciones y comisiones al personal de ventas
trabajo
15 Contratar un servicio de coaching profesional para los gerentes y coordinadores de área
trabajo
Desarrollo y mejora de
16 Realizar mantenimiento de la maquinaria mensualmente
productos
17 Contratar un especialista que supervise el empleo de la maquinaria y la calidad de los procesos
productos
18 Buscar financiamiento para la compra de maquinaria nueva
productos
19 Crear nuevos diseños a través del proceso "pre productivo"
productos
20 Realizar investigaciones que permitan conocer las preferencias actuales del mercado
productos
21 Financiarse para la mejora del proceso de "pre producción" y la compra de software informáticos
productos
22 Estandarizar los procesos operativos para la mayor eficiencia en la producción
productos
23 Optimizar y controlar los procesos productivos
productos
24 Aumentar las ventas Gestionar el financiamiento para una campaña de marketing de la nueva línea de productos
25 Aumentar las ventas Diseñar nuevas promociones publicitarias
26 Aumentar las ventas Realizar una estrategia de marketing directo a través de redes sociales
27 Aumentar las ventas Buscar nuevos puntos de venta en los centros comerciales en Lima y provincias
28 Aumentar las ventas Asistir y participar activamente en ferias textiles internacionales
29 Aumentar las ventas Incentivar a los distribuidores minoristas y mayoristas con nuevas promociones
30 Aumentar las ventas Mejorar el canal online mediante la elaboración de catálogos completos para sus productos retail
47
ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES Organización: CREDITEX
SENSIBILIDAD DE LAS ACTIVIDADES RELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES

NIVELES 12% EXCELENTE
ACT APORTE DESEMPEÑO TOTAL SENSIBILIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I B A B C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
2 1 (Valor: 40) 2 (Valor: 330) 370 III A B C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
3 2 (Valor: 220) 1 (Valor: 40) 260 III A C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
4 1 (Valor: 40) 1 (Valor: 40) 80 III C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
5 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II B A C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
6 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II B C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
7 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
8 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C A A B A B C C C C C C C C C C C C C C C C
9 1 (Valor: 40) 1 (Valor: 40) 80 III C C B B C C C C C C C C C C C C C C C C C
10 1 (Valor: 40) 1 (Valor: 40) 80 III C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
11 1 (Valor: 40) 1 (Valor: 40) 80 III C B C C C C C C C C C C C C C C C C C
12 2 (Valor: 220) 1 (Valor: 40) 260 III A C C C C C C C C C C C C C C C C C
13 2 (Valor: 220) 1 (Valor: 40) 260 III C B C C C C C C C C C C C C C C C
14 1 (Valor: 40) 2 (Valor: 330) 370 III C C C C C C C C C C C C C C C C
15 2 (Valor: 220) 1 (Valor: 40) 260 III C C C C C C C C C C C C C C C
16 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I B C C C C C C C C C C C C C
17 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C C C C B B C C C C C C C
18 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II C C B C C B C C C C C C
19 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II B C C C C C C C C C C
20 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II C C C C C C C B C C
21 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C B C C C C C C
22 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II A C C C C C C C
23 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C C C C C C C
24 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C C C C C C
25 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I A B B A C
26 2 (Valor: 220) 1 (Valor: 40) 260 III C C C A
27 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I C B C
28 2 (Valor: 220) 1 (Valor: 40) 260 III C C
29 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C
30 2 (Valor: 220) 1 (Valor: 40) 260 III 48
7.1.1 Metodología del diseño de la estructura
Paso 1:
I Act1 Act16 Act17 Act23 Act24 Act25 Act27
II
Act5 Act7 Act 6 Act8 Act18 Act19 Act20
Act21 Act22 Act29
III Act2 Act3 Act4 Act9 Act10 Act11
Act12 Act13 Act14 Act15 Act26 Act28 Act30
49
Paso 3:
SD
Paso 4:
50
Estructura resultante
Directorio
Gerencia General
Área de
Área de
Área de Compras Área de Ventas Contabilidad y
Operaciones
Finanzas
Dirección
Comercial
Área de Recursos
Humanos Internacional
Decisiones de ajuste en la estructuración:
1. En el nivel I, las actividades 1, 3, 2 y 4 se agruparon para formar el área de

compras por la fuerte relación entre ellas, pues todas se encuentran orientadas
hacia el objetivo de conseguir proveedores nacionales eficientes.
2. En el nivel I, las actividades 25, 27, 26, 28, 29, 10, 20 y 30 se unieron para formar
el área de marketing, en la cual se llevarán a cabo acciones que contribuyan con
el aumento de ventas, así como también el desarrollo y mejora de productos.
3. En el nivel I, las actividades 16, 17, 22 y 23 se agruparon para formar el área de
operaciones, en la cual se buscará la estandarización, control y optimización de
procesos.
4. En el nivel I las actividades 24, 21 y 18 se unieron para formar el área de
contabilidad y finanzas, debido a la fuerte relación entre ellas.
5. En el nivel II, las actividades 6, 5 y 7 se agruparon para formar el área de Dirección
Comercial Internacional, la cual se centrará en el objetivo de crecimiento y
evolución internacional.
6. En el nivel II, las actividades 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 y 15 se unieron para formar
el área de Recursos Humanos debido a su fuerte relación entre ellas. En esta área
51
se buscará cumplir con el objetivo de mejorar el ambiente de trabajo que permita
profundizar la cultura organizacional de la empresa.
Decisiones de ajuste al comparar la estructura resultante con la actual:

1. Se mantendrá el área de operaciones con sus respectivas divisiones. Sin embargo,
el Jefe de planta y sus subordinados pasaran a formar parte de esta área, ya que
existe las actividades que realizan se encuentran orientadas a la optimización de
procesos y el mantenimiento adecuado de la maquinaria.
2. El área de Recursos Humanos se mantendrá dentro del área de operaciones,
encontrándose en el segundo nivel del organigrama. Asimismo, el área de
Seguridad e Higiene Industrial pasará a ser supervisada por el área de Recursos
Humanos, pues ambas se relacionan directamente con los trabajadores.
3. El área de sistemas será desligada del área de finanzas para formar un área
independiente y más especializada. Esta área será ubicada cerca de la gerencia
general por formar parte de la tecno estructura de la empresa.
4. El área de finanzas se mantendrá y pasará a llamarse “área de contabilidad y
finanzas”, puesto que se llevan a cabo actividades tanto de financiamiento como
de control de costos y presupuestos.
5. El área de ventas se mantendrá y se llevarán a cabo actividades orientadas al
diseño de campañas publicitarias, publicidad, innovación de productos y atención
al cliente.
Decisiones para la aplicación del modelo de agrupamiento:
1. Se creará el área de Dirección Comercial Internacional, la cual buscará cumplir

con el objetivo de crecimiento y evolución internacional y se encontrará en el
nivel II del organigrama de la empresa, formando parte del área de ventas.
2. Se añadirá el área de compras en la cual se llevarán a cabo actividades orientadas
a cumplir con el objetivo de conseguir proveedores nacionales eficientes.
52
Directorio
Gerencia
General
Sistemas
Área de
Área de
Área de Compras Área de Ventas Contabilidad y
Operaciones
Finanzas
Dirección de
Planeamiento e Logística y Área de Recursos
Jefe de Planta Comercio Tesorería
Ingeniería Almacenes Humanos
Internacional
Seguridad e
Asistentes Costos y
Higiene Vendedores
Técnicos Presupuestos
Industrial
Supervisores Mantenimiento
53
7.1.2 Propuesta de la estructura final del organigrama
Para esta empresa, se seleccionará un modelo de agrupación (tipo de estructura)

funcional, ya que, hay una cadena de mando jerarquizada y los equipos son agrupados
por especialidades.
7.1.2.1 Sustento del modelo de agrupamiento
El organigrama final presenta una estructura funcional, ya que la empresa se encuentra

distribuida en áreas focalizadas a una actividad en específico. Las áreas de Compras y
Contabilidad y Finanzas se encuentran en los extremos ya que su relevancia es menor
según la tabla de actividades que realiza la empresa. Mientras que las áreas de
Operaciones y Ventas se encuentran al centro ya que su relevancia dentro de la
organización es mucho más importante. De igual manera, esta estructura representa la
ideal para la empresa en cuanto al cumplimiento de los objetivos planteados, puesto que
cada área cuenta con uno en específico, por lo que se focalizarán en el cumplimiento de
estos.
8. Diseño de puestos
8.1 Definición de puestos por unidades organizativas
 Asistente de Recursos Humanos
 Jefe de Finanzas
 Jefe de Mantenimiento
 Jefe de Logística
8.2 Análisis por puesto

8.2.1 Asistente de Recursos Humanos
Resumen de la entrevista
La persona entrevistada fue Francisco Flores, asistente del gerente de Recursos

Humanos, cuya función gira en torno a la supervisión de la distribución de empleados y
la aplicación de las normas laborales dentro de la empresa, así como también la
realización de actividades relacionados con la cultura organizacional y el clima laboral
de la compañía. El entrevistado mencionó que, a pesar de la trayectoria de casi 40 años
de la empresa, el área de Recursos Humanos como tal fue creada hace 3 años, por lo que
actualmente se encuentran en una reestructuración organizacional en la que se hace
hincapié en actividades orientadas a mejorar el clima laboral y la comunicación dentro
de la empresa.
54
Carga de trabajo
MEDICIÓN DE CARGA DE TRABAJO
Información personal
Apellidos y Nombres: Francisco Flores Fecha: 31/05/2019
Nivel de Instrucción: Superior Horarios: L-S (9:00-13:00 y 14:00-18:00)
Nombre del Puesto: Asistente de Recursos Humanos Horas al mes: 176
Función Principal: Controlar y dirigir las actividades relacionadas al clima laboral, cultura organizacional y bienestar, así como
también supervisar la distribución de empleados y la aplicación de las normas laborales dentro de la empresa.
Detalle de carga de trabajo

N Actividades Tipo F Frec. Vol. t (Min) Tiempo Total
1 Realizar la selección y contratación del personal A Mensual 1 1 480 480
2 Gestionar las relaciones con los empleados A Diaria 26 2 30 1560
3 Realizar el pago de planillas B Mensual 1 1 180 180
4 Diseñar las políticas de reclutamiento y selección de personal A Trimestral 0.33 1 180 60
5 Alineación con las
Elaboración de estadísticas actividades
e indicadores de gestiónde la estrategiaA Mensual 1 1 240 240
6 Actualización de los perfiles de los puestos A Diaria 26 1 240 6240
7 Elaboraciones indicadores de capacitación A Mensual 1 1 180 180
8 Organización de las actividades de camaraderia B Semestral 0.17 2 180 60
9 Elaboración y aplicación de encuestas del clima laboral A Anual 0.08 1 180 15
10 Coordinar las relaciones laborales con estudios de abogados C Semanal 4 1 180 720
11 Gestionar la desvinculación de empleados A Mensual 1 1 60 60
12 Recopilación de la información procedente de las otras plantas C Mensual 1 2 280 560
13 Revisión de los informes entregados por sus subornidados A Semanal 4 1 120 480
14 Presentación de los informes a las gerencias B Mensual 1 1 120 120
REPORTE FINAL DE ANALISIS DE CARGA DE TRABAJO

Datos:
Tiempos suplementarios: 20.00% Eficiencia Parcial: 124.5%
Timpo según horario (h): 176.00 Análisis:
Tiempo_Real (h): 182.58
El trabajor posee sobrecarga de trabajo
Tiempo Real Total (h): 219.10
Distribucón de Actividades según Prioridad Actividad Tiempo (min) %

C D A 8835 84.34%
12% 0% B 360 3.44%
B
4% C 1280 12.22%
D 0 0.00%
A
84%
ORGANIZACIÓN ANALIZADA: CREDITEX LIMA, 9 de Junio de 2019
55
La mayoría de las actividades que realiza el Asistente de Recursos Humanos son de tipo
A (84.34%), seguidas de las actividades C (12.22%) y las actividades B (3.44%). Se
puede observar que las actividades de tipo C tienen un mayor porcentaje dentro de la
distribución a comparación de las actividades de tipo B, lo que significa que el trabajador
dedica más tiempo a actividades que tienen poca relación con su función principal que a
aquellas que poseen una relación media, generando sobrecarga de trabajo.
Ajuste y propuesta de puesto
Se recomienda delegar las actividades de tipo C al personal bajo su supervisión dentro

del área de Recursos Humanos. Realizando el ajuste, se obtiene una eficiencia parcial de
109.9%, que representa una carga de trabajo aceptable en la que el 96.08% de las
actividades se encuentran directamente relacionadas con la función principal, mientras
que el 3.92% restante poseen una relación media.

Datos:
El trabajor posee una carga de trabajo aceptable

B C D A 8835 96.08%
4% 0% 0% B 360 3.92%
C 0 0.00%
D 0 0.00%
A
96%
Descripción del puesto
Área: Recursos Humanos
Cargo: Asistente del jefe de Recursos Humanos
56
Autoridad y relación
 Dependencia: Jefe de Recursos Humanos, Jefe de operaciones

 Subordinados: empleados del área de Recursos Humanos
Función General: Controlar y dirigir las actividades relacionadas al clima

laboral, cultura organizacional y bienestar, así como también supervisar la
distribución de empleados y la aplicación de las normas laborales dentro
de la empresa.
Funciones Específicas:
● Realizar la selección y contratación del personal

● Gestionar las relaciones con los empleados
● Diseñar las políticas de reclutamiento y selección de
personal
● Elaboración de estadísticas e indicadores de gestión
● Actualización de los perfiles de los puestos
● Elaboración de indicadores de capacitación
● Elaboración y aplicación de encuestas del clima laboral
● Gestionar la desvinculación de empleados
● Revisión de los informes entregados por sus subordinados
● Realizar el pago de planillas
● Organización de las actividades de camaradería
● Presentación de los informes a las gerencias
Perfil del puesto
Conocimientos
● Licenciado en Administración o Psicología

organizacional
● Diplomado o especialización en Recursos Humanos
● Dos años de experiencia laboral
● Conocimientos generales de la Gestión Humana
● Manejo básico de Excel y Word
57
Competencias
● Liderazgo.
● Toma de decisiones
● Responsabilidad
● Organización de trabajo
● Honradez
● Comunicación de ideas
Indicadores:
● Porcentaje de satisfacción de los empleados en la encuesta

de clima laboral
8.2.2. Gerente de Logística y servicios

El sujeto entrevistado es Raúl Goméz , gerente del departamento de Logística y

servicios, cuya función principal es lograr el adecuado desarrollo de las políticas de la
administración de recursos materiales y abastecimiento de bienes y servicios para el
correcto desarrollo de la empresa. Asimismo, lleva trabajando en el puesto 20 años, por
lo que se podría afirmar que es un colaborador fidelizado con la empresa.
58
Carga de trabajo

Datos:
Tiempos suplementarios: Eficiencia Parcial: 163.4%
Tiempo Real Total (h): 313.77 El colaborador posee una sobre carga laboral de 63.4%

C
D 10% A 12440 66.08%
0% B 4506 23.93%
C 1880 9.99%
D 0 0.00%
B
24%
A
66%
59
Alineación con las actividades de la estrategia
Las actividades de tipo A ocupan un 66.08% del tiempo de trabajo del colaborador,
seguidas del tipo B 23.93% y por último las del tipo C con un 9.99%. Se puede apreciar
que tanto las actividades de tipo B como C, se pueden externalizar ya que su relación con
la función principal del cargo, no se encuentran alineadas al 100%.
Ajuste y propuesta de puesto
Se recomienda delegar las actividades de tipo C y B al personal bajo su supervisión dentro

del área de Logística, como sería la secretaria o el asistente de logística. Procedemos a
realizar el ajuste en la carga laboral y el reporte final queda así:

Datos:
Tiempos suplementarios: Eficiencia Parcial: 108.0%
Tiempo Real Total (h): 207.33 Se encuentra en el rango de eficiencia
Distribucón de Actividades
C según Prioridad Actividad Tiempo (min) %
D 0%
B A 12440 #####
0% 0% B 0 0.00%
C 0 0.00%
D 0 0.00%
A
100%
60
61
8.2.2. Gerente de Finanzas
La entrevista se realizo el 31 de mayo de 2019, Javier Gutiérrez, Jefe del área de Finanzas,
nos brindó la entrevista en su oficina ubicada en las instalaciones de Creditex, en la cual
nos habló de su trabajo y lo importante que era para la todas las áreas de la empresa,
debido a que su función principal es planificar el presupuesto de la empresa y proveer
los recursos financieros que se requiera para realizar sus operaciones y otros actividades
derivadas. También, nos comentó que su área es la encargada de negociar con entidades
financieras, por lo que es necesario poseer habilidades como el poder de negociación y la
capacidad de comunicar sus ideas y mantenerse constantemente informado de los
cambios en tasas de interés, cotizaciones, etc.
Carga de Trabajo
Los resultados obtenidos por la herramienta reflejan que es obtuvo una eficiencia parcial
de 118,6%, por lo que se encuentro con sobrecarga.

Apellidos y Nombres: Gutierrez Javier Fecha: 12/06/2019
Nivel de Instrucción: Instrucción Superior Horarios: L-V 7:15 -12:30 y 1:15-5:36
Nombre del Puesto: Jefe de Finanzas Horas al mes: 192
Organización: Creditex
Función Principal: Planificar el presupuesto de la empresa y proveer los recursos financieros que requiera para realizar sus
operaciones.
1 Buscar y analizar alternativas de financiamiento internas o externas
A Bimensual 2 1 600 1200
2 Revisar los flujos en efectivo de la empresa A Diaria 22 1 180 3960
3 Planificación del presupuesto de la empresa de acuerdo a las necesidades
A Semestral
y requerimientos0.16
de efectivo
1 identificadas
730 116.8
4 Realizar colocacion y transferencias de fondos B Semanal 4 2 35 280
5 Elaboracion del informe de flujo Comparativo A Mensual 1 1 1650 1650
6 Autorización de transferencias de depósito y retiro de dinero en bancos
A Diaria 22 3 15 990
7 Negoción de financiamiento con entidades Bancarias A Bimensual 2 3 290 1740
8 Preparacion del reporte de control de tesoreria A Mensual 1 1 980 980
9 Supervisa los programas de Pago a bancos y proveedores B Semanal 4 2 80 640
10 Realizar pagos por la compra de materia prima B Semanal 4 4 45 720
11 Participar en la reunión de directorio A Mensual 1 1 140 140
62
Datos:
Tiempo según horario (h): 192.00 Análisis:
Tiempo Real Total (h): 227.64 El 86,79% actividades realizadas estan relacionadas con su funcion principal
D 0% A 10776.8 86.79%
0% B 1640 13.21%
C 0 0.00%
B
13% D 0 0.00%
A
87%
Alineación con las actividades de la estrategia

La herramienta de carga de trabajo refleja que las actividades de tipo A abarcan el 86.79%
del total de actividades que realiza Javier Gutiérrez, por lo que se puede interpretar que
en su gran mayoría los trabajos que realiza se encuentran correctamente distribuidos y
relacionados directamente a su función principal, las actividades de tipo B abarcan el
13.21% y podrían tener una proporción aún menor.
Ajuste y propuesta de Puesto
Consideramos que las actividades de tipo B deberían tener una menor proporción y así
reducir la sobrecarga, se recomienda quitar las siguientes actividades:
 Realizar pagos por la compra de materia prima

 Realizar colocación y transferencias de fondos
Dichas actividades podrían ser realizadas por el área de Tesorería que ya es supervisada
por el área de finanzas, y de esa manera Juan podría enfocarse en plenitud a actividades
principales. Asimismo, al realizar el ajuste se obtendría una eficiencia parcial 109% y las
actividades de relación media solo abarcarían un 5.61% del tiempo total.
63
Datos:
Tiempos suplementarios: 10,00% Eficiencia Parcial: 109,0%
Tiempo según horario (h): 192,00 Análisis:
Tiempo_Real (h): 190,28
Tiempo Real Total (h): 209,31 El 94,39% actividades realizadas estan relacionadas con su funcion principal
C
D 0% A 10776,8 94,39%
0% B 640 5,61%
B C 0 0,00%
6% D 0 0,00%
A
94%
ORGANIZACIÓN ANALIZADA: CREDITEX LIMA, 9 de junio de 2019

NOMBRE DEL Jefe de Finanzas

PUESTO
REPORTA Gerente General
SUPERVISA -Tesorería
-Costos y presupuestos
RELACIONES -Jefe de planta
INTERNAS -Jefe de operaciones
-Jefe de ventas
RELACIONES Entidades Financieras
EXTERNAS
OBJETIVO DEL Planificar el presupuesto de la empresa y proveer los recursos
PUESTO financieros que requiera para realizar sus operaciones.
FUNCIONES
1- Buscar y analizar alternativas de financiamiento internas o externas
2- Revisar los flujos en efectivo de la empresa
3- Planificación del presupuesto de la empresa de acuerdo a las necesidades y
requerimientos de efectivo identificadas
64
4- Realizar colocación y transferencias de fondos
5- Elaboración del informe de flujo Comparativo
6- Autorización de transferencias de depósito y retiro de dinero en bancos
7- Negoción de financiamiento con entidades Bancarias
8- Preparación del reporte de control de tesorería
9- Supervisa los programas de Pago a bancos y proveedores
10- Realizar pagos por la compra de materia prima
11- Participar en la reunión de directorio
PERFIL DEL
PUESTO CONOCIMIENTOS
 Licenciado de la carrera de Administración, Finanzas o
Economía
 Especialización en finanzas o afines
 Experiencia en posiciones similares no menor a 2 años
 Segundo idioma: Ingles
 MS Excel a nivel avanzado
APTITUDES
 Capacidad de liderazgo
 Poder de negociación
 Capacidad critica
 Comunicación de ideas
INDICADORES  Nivel de satisfacción de los clientes
 Eficiencia presupuestaria
 Aprobación de Autorización de pago
8.2.4 Jefe de Mantenimiento

Resumen de la entrevista:
El trabajador de la empresa Creditex que accedió a la entrevista fue el jefe de

mantenimiento Hubert De La Cruz Calixto, quién lleva trabajando en Creditex 3 años y
cuya función principal es dirigir, controlar y autorizar el proceso de mantenimiento de las
maquinarias que emplean otras áreas como por ejemplo el área de tintorería, lavandería,
hilandería, entre otros. Además de ello supervisa los gastos de luz y de agua a través de
indicadores y busca la mejor opción para reducir dichos costos. El entrevistado enfatizó
65
que actualmente el área donde opera se encuentra en mejora continua debido que se
procura que los procesos que eligen para operar sean los más óptimos.

Apellidos y Nombres: Hubert De La Cruz Calixto Fecha: 09/06/2019
Nivel de Instrucción: Maestría en Ingeniería mecánica y eléctrica Horarios: L - S: 8:00-13:00 y 14:00- 17:00
Nombre del Puesto: Jefe de mantenimineto Horas al mes: 192
Organización: Creditex S.A.A.
Función Principal: Cumplimiento de plan de manteniminto, planificar la tarea de mantenimiento de todos los dias y coordinar
de manera cercana con nuestros clientes internos (hilanderia, tejeduria y tintorería), planificar las paradas
1 Revisar indicadores que sean medibles. A Diaria 24 1 60 1440
2 Liberación de ordenes de solicitudes B Diaria 24 1 10 240
3 Liberacion de ordenes de trabajo. B Diaria 24 1 30 720
4 Liberacion de ordenes de de compra (cotizaciones) A Diaria 24 1 30 720
5 Hacer seguimiento a todos los procesos de acción. B Diaria 24 1 120 2880
6 Realizar auditorias C Bimensual 2 1 120 240
7 Visitas a la planta en pisco y trujillo A Mensual 1 1 480 480
8 Realizar overhaul: mantenimiento mayores B Semestral 0-Ene 1 180 30
9 Realiza reporte de los indicadores A Trimestral 0-Ene 1 120 40
10 Sustentar los indicadores a la gerencia B Mensual 1 1 60 60
11 Mandar copias a las gerencias y las áreas B Mensual 1 1 30 30
12 Realizar un resumen de todas las actividades de las plantas B Semanal 4 1 120 480
13 Ver el tema de la infraestructura y mantenimiento C Diaria 24 1 90 2160
14 Recepcionar averías de otras áreas B Diaria 24 3 30 2160
15 Destinar mecánicos a las áreas que necesitan apoyo B Diaria 24 3 20 1440

Datos:
Tiempos suplementarios: Eficiencia Parcial: 125,3%
Timpo según horario (h): 192,00 Análisis:
Tiempo Real Total (h): 240,53 Existe una sobrecarga de trabajo de 25.3 %

C D A 2680 20,43%
18% 0% B 8040 61,28%
C 2400 18,29%
A
D 0 0,00%
21%
B
61%
ORGANIZACIÓN ANALIZADA: Creditex S.A.A. LIMA, 9 de Junio de 2019

66
Alineación con las actividades de la estrategia:
Las actividades que realiza el jefe de mantenimiento Hubert De la cruz, son en su

mayoría tipo B con un porcentaje de 61,28%, luego las actividades tipo A con un
porcentaje de 20,43%, y las actividades tipo C con un porcentaje de 18,29%. Las
actividades tipo C son las que no tienen mucha relación con la función principal del jefe
de mantenimiento, asimismo se buscará delegar estas actividades a otra persona ya que
genera una sobrecarga de trabajo de 25.3%.
Ajuste y propuesta de puesto:
Se delegará las actividades tipo C a otro personal, en donde el más indicado seria el
asistente de mantenimiento. Una vez realizado el ajuste se obtendrá eficiencia parcial de
102,4%, en donde sí se encuentra entre 90% y 105% se considera una carga de trabajo
aceptable. Además las actividades tipo A las cuales se relacionan directamente con el
objetivo presentan un porcentaje de 25% y las actividades tipo B las cuales tienen una
relación media con el objetivo presenta un porcentaje de 75%.

Datos:
Tiempos suplementarios: Eficiencia Parcial: 102,4%
Timpo según horario (h): 192,00 Análisis:
Tiempo Real Total (h): 196,53 No existe sobrecarga
D 0% A 2680 25,00%
0% B 8040 75,00%
C 0 0,00%
A
D 0 0,00%
25%
B
75%
ORGANIZACIÓN ANALIZADA: Creditex S.A.A. LIMA, 9 de Junio de 2019
67
1) Área: Ingeniería
Cargo: Jefe de Mantenimiento
Autoridad y relación
- Dependencia: Superintendencia de planta, gerente general
-Subordinados: Supervisores de mantenimiento , asistente de

mantenimiento, auxiliar de oficina, Jornaleros, Técnicos de
otras plantas.
Función General: Cumplimiento del plan de mantenimiento, planificar la

tarea de mantenimiento de todos los días, y coordinar de manera cercana
con nuestros clientes internos (hilandería, tejeduría, tintorería), planificar
las paradas de máquinas.
Funciones Específicas:
● Responsable de la gestión del mantenimiento de la

maquinaria textil, de los equipos auxiliares y de la
infraestructura de planta.
● Elaboración del plan anual de mantenimiento.
● Mantenimiento del sistema de energía.
● Mantenimiento de los equipos auxiliares.
● Mantenimiento del sistema de Tratamiento de Aguas
● Mantenimiento de los equipos de Hilandería, Pre-
producción, Pre-tejeduría, Tejeduría, Estampado,
Lavandería y Tintorería.
● Mantenimiento de montacargas, transpaletas eléctricas,
carretillas hidráulicas y cargadores de baterías.
● Revisar indicadores que sean medibles
● Liberación de órdenes de compra (Cotizaciones)
Perfil del puesto
Conocimientos
● Título Profesional en Ingeniería Mecánica
68
● Conocimiento en diseño, ejecución y puesta en
marcha de proyectos de gran envergadura.
● Conocimiento mantenimiento de equipos, instalaciones
e infraestructura de plantas industriales
● Mínimo 7 años de experiencia.
● Conocimiento de sistemas integrados de gestión
● Conocimiento Intermedio de Excel, Word, etc.
Competencias
● Liderazgo.
● Toma de decisiones
● Responsabilidad
● Organización de trabajo
● Sentido de trabajo en equipo·
Indicadores:
● Tiempo de demora de recepción de los avisos de avería

● Cantidad de cotizaciones liberadas en el mes con respecto
al total de cotizaciones liberadas al año
8.3. Creación de puestos de trabajo
8.3.1 Jefe internacional de desarrollo comercial
Se recomienda crear el puesto de jefe internacional de desarrollo comercial como un

puesto clave para que la empresa pueda cumplir con el objetivo de seguir desarrollando
su participación en el mercado externos, especialmente en el mercado Europeo , puesto
que, su función principal radica en captar nuevos clientes potenciales.
1) Área: Ventas
Cargo: Jefe internacional de desarrollo comercial
Autoridad y relación:
 Dependencia: Gerente de ventas , gerente general

 Subordinados: Analista de mercados
Función general: Plasmar estrategias comerciales a mercados

internacionales con el objetivo de seguir desarrollando un enriquecido
69
portafolio de potenciales y actuales clientes , asimismo, ganar un mayor
cuota dentro de sus actuales y futuros mercados factibles .
Funciones específicas:
 Gestionar el portafolio de clientes internacionales.

 Desarrollar relaciones de valor con principales clientes, proveedores.
 Establecer los objetivos globales anuales
 Elaborar el proyecto comercial de desarrollo de mercados
 Seleccionar los potenciales mercados meta
 Realizar un control de cumplimiento de objetivos por mercado
 Elaborar planes estratégicos para captar nuevos clientes
 Preparar y administrar el presupuesto para la elaboración de proyectos
comerciales
 Viajar a los diferentes países para participar en ferias y negociaciones
 Reportar a dirección general los avances del área
 Asistir a las reuniones con las demás áreas
 Realizar reuniones con su equipo
Perfil de puesto:
Conocimientos:
 Grado universitario en carreras afines de

administración, comercio internacional.
 Nivel alto de domino de los idiomas francés e ingles
 Conocimiento en la elaboración de estrategias
comerciales
 Mínimo 4 años de experiencia dentro del sector
 Conocimientos de ofimática
Competencias
 Capacidad de liderazgo sobre equipos

multidisciplinares
 Perfil alto-medio de contacto con clientes.
 Habitado a realizar viajes constantes
 Habilidad de negociación
 Capacidad de trabajar bajo presión
70
Indicadores:
 Cantidad de clientes captados del total de negociones mensuales

 Inicio de operaciones exitosas sobre el total de la incursión de nuevos
mercados.

Apellidos y Nombres: Fecha: 13/06/2019
Nivel de Instrucción: Superior Horarios: L-V:9:00-13:00 y 14:00-18:00
Nombre del Puesto: Director internacional de desarrollo comercial Horas al mes: 192
Función Principal: Plasmar estrategias comerciales a mercados internacionales con el objetivo de seguir desarrollando un
enriquecido portafolio de potenciales y actuales clientes , asimismo, ganar un mayor cuota dentro de sus
1 Gestionar el portafolio de clientes internacionales. A Diaria 22 6 30 3960
2 Desarrollar conferencias con principales clientes, proveedores. A Interdiaria 11 1 60 660
3 Establecer los objetivos globales anuales A Anual 0.833 1 120 99.96
4 Elaborar el proyecto comercial de desarrollo de mercados A Mensual 1 1 180 180
5 Seleccionar los potenciales mercados meta B Quincenal 2 1 60 120
6 Realizar un control de cumplimiento de objetivos por mercado A Semanal 4 1 60 240
7 Elaborar planes estratégicos para captar nuevos clientes A Bimensual 2 2 120 480
B
8 Preparar y administrar el presupuesto para la elaboración de proyectos Semanal
comerciales 4 1 120 480
A
9 Viajar a los diferentes países para participar en ferias y negociaciones Trimestral 0.33 2 1440 950.4
10 Reportar a dirección general los avances del área B Quincenal 2 1 60 120
11 Asistir a las reuniones con las demás áreas A Mensual 1 1 180 180
12 Realizar reuniones con su equipo A Semanal 4 1 270 1080

Datos:
D 0% A 7830.36 91.58%
0% B 720 8.42%
C 0 0.00%
B
D 0 0.00%
8%
A
92%
ORGANIZACIÓN ANALIZADA: Creditex LIMA, 13 de junio de 2019

71
8.3.2 Analista de mercado
Establecer dicho puesto dentro de la unidad organizacional que se encarga del desarrollo
de mercados internacionales resulta fundamental, puesto que, representa un área que
posee un alto nivel de incidencia de apoyo para que los objetivos estratégicos de la
empresa puedan desarrollarse. De esta manera, su función principal es la identificación
de mercados potenciales mediante un completo y profundo manejo de big data sobre
mercados potenciales.
Área: Ventas
Cargo: Analista de mercados
Autoridad y relación:
 Dependencia: Jefe internacional de desarrollo de mercados

 Subordinados:
Función general: Elaborar informes detallados sobre los mercados potenciales

para un oportuno inicio de operaciones comerciales amparadas en el adecuado
manejo de Big data de los mercados.
Funciones específicas:
 Realiza reportes sobre las tendencias mundiales en el sector textil.

 Identificar los potenciales y actuales competidores en los mercados
 Analizar los factores externos que pueden influir con las ventas al extranjero
 Identificar potenciales mercados
 Realizar un análisis completo sobre el perfil de los potenciales clientes.
 Realizar una segmentación fina sobre la base de datos.
 Elaborar informes completos sobre la situación actual de los mercados
 Transmitir de manera oportuna la información recolectada a su jefe
inmediato
 Supervisar el presupuesto empleado para cada investigación de mercado
 Participar en las reuniones con el gerente del área
Perfil del puesto:
72
Conocimientos:
 Título en carreras relacionadas a administración, marketing,
economía.
 Experiencia en la elaboración de informes
 Dominio del idioma ingles
 Manejo y análisis de datos estadísticos
 Uso de métodos de investigación
 Manejo intermedio de Excell y SPSS
Competencias
 habilidad de comunicación oral y escrita
 Orientación al trabajo por resultados
 Capacidad del control del tiempo
 Proactividad
Indicadores:
 Porcentaje de informes exitosos realizados sobre el total de

informes mensuales
73
Apellidos y Nombres: Fecha: 13/06/2019
Nivel de Instrucción: Superior Horarios: L-V:9:00-13:00 y 14:00-18:00
Nombre del Puesto: Analista de mercados Horas al mes: 192
Función Principal: Elaborar informes detallados sobre los mercados potenciales para un oportuno inicio de operaciones
comerciales amparadas en el adecuado manejo de Big data de los mercados.
1 Realiza reportes sobre las tendencias mundiales en el sector textil.A Interdiaria 11 1 160 1760
2 Identificar los potenciales y actuales competidores en los mercadosB Quincenal 2 1 120 240
3 Analizar los factores externos que pueden influir con las ventas al extranjero
A Semanal 4 1 120 480
4 Identificar potenciales mercados B Quincenal 2 1 60 120
5 Realizar un análisis completo sobre el perfil de los potenciales clientes.
A Bimensual 2 4 120 960
6 Realizar una segmentación fina sobre la base de datos. A Mensual 1 1 300 300
7 Elaborar informes completos sobre la situación actual de los mercadosA Semanal 4 2 180 1440
8 Transmitir de manera oportuna la información recolectada a su jefeA inmediatoInterdiaria 11 1 60 660
9 Supervisar el presupuesto empleado para cada investigación de mercadoA Semanal 4 1 120 480
10 Participar en las reuniones con el gerente del área A Semanal 4 1 270 1080

Datos:
D B 0% A 7160 95.21%
0% 5% B 360 4.79%
C 0 0.00%
D 0 0.00%
A
95%
ORGANIZACIÓN ANALIZADA: Creditex LIMA, 13 de junio de 2019
74
9. Procesos de la empresa
9.1 Cadena de valor y mapa de procesos

Mapa de procesos
Es el documento que nos ayuda en el control interno de la empresa en donde nos especifican
las funciones o actividades a seguir para el funcionamiento de la organización, los cuales se
encuentran divididos en 3 categorías: procesos estratégicos, procesos operacionales y
procesos de apoyo. Este mapa permite controlar el cumplimiento de rutinas de trabajo, evitar
alteraciones y disminuir la responsabilidades por fallas. Para realizar el mapa de procesos de
Creditex SA, nos basamos en fuentes de investigación como las entrevistas realizadas a los
distintos jefes de áreas, de lo cual se obtuvo la siguiente información:
➢ ¿Qué hace la empresa?

La organización Creditex SA, se dedica a la fabricación de productos textiles
de algodón en pima, tangüis y en otras variedades, el cual incluye el hilado,
blanqueo, teñido, tejido y acabado de los mismos; así como a todas las
actividades relacionadas con el procesamiento industrial de fibras naturales ,
fibras sintéticas y la confección de prendas de vestir.
➢ ¿Para quién lo hace?

Creditex SA, realiza sus operaciones pensando especialmente en sus
consumidores del mercado extranjero como Norteamérica, Europa y Asia, así
como también realiza operaciones comerciales para el mercado nacional.
➢ ¿Cómo lo hace?
En la empresa Creditex S.A. siguen procesos
Lo hace siguiendo unos estructurados planes de producción, procesamiento y
comercialización, los cuales se encuentran dirigidos por un sistema de
procesos integrados que aseguran la creación de valor para los accionistas,
consumidores, proveedores y trabajadores.
A continuación, se mostrará específicamente las actividades del mapa de
procesos de la empresa Creditex SA
75
9.2 Diseño de procesos actuales
76
Cadena de valor
Infraestructura de la empresa
CREDITEX S.A.A., es una empresa “Full package”, es decir realizan todo el proceso desde el desmontado de
algodón, pasando por un proceso de producción de hilos finos, por el control total del proceso de fabricación de
las telas, hasta la confección de una amplísima gama de prendas de calidad premium.
Administración de recursos humanos
La empresa CREDITEX S.A.A., realiza una adecuada búsqueda, evaluación y selección de personal a través de
un trabajo técnico y especializado, garantizando resultados positivos para la empresa. En consecuencia, la
empresa CREDITEX S.A.A. garantiza esta acción con un correcto y adecuado reclutamiento y selección de su
personal, posteriormente capacita a su personal de acuerdo a un
Plan Anual de Capacitación con el objetivo de que este sea el más idóneo y adecuado al puesto. Ya que para ellos
el personal es un elemento clave para el desarrollo de un negocio, conformado este, el patrimonio humano de la
misma
Desarrollo tecnológico
El desarrollo de tecnología es un recurso fundamental para la empresa CREDITEX S.A.A. Ellos tienen la
maquinaria adecuada para las actividades de corte, confección, bordado y estampado para lograr la mejora de los
procesos de producción. Por parte de la organización, ellos hacen uso de un sistema ORACLE ERP, que les
permite ver los requerimientos, cotizaciones, emisiones de la órdenes de compra, administración de los
almacenes, lo que hace que toda la empresa esté conectada en un software y agilice todos los procesos.
Abastecimiento
El área de logística le provee todo el material al área de producción ya sea, algodón, botones, telas y todo lo que
sea necesario para realizar el proceso productivo
Logística Interna Operaciones de Logística Externa Marketing y ventas Servicio al
servicios consumidor
Realizan el Se realiza la La empresa cuenta La empresa las A través de descuentos
almacenamiento de producción a nivel con un medio de necesidades de sus exclusivos y una
sus insumos y industrial con el transporte privado clientes, asimismo, se comunicación directa,
material en la proceso de corte. para trasladar los actualiza con lo último se busca fidelizar a los
planta. Además, Posteriormente, se productos desde la en moda vanguardista. clientes. Se presta
realizan el tiende las telas y pasa planta hasta los Mantiene una política de mucha atención a las
seguimiento y por la máquina de distintos puntos de comunicación muy quejas, incidencias y
actualización de sus corte que ejecuta el ventas. Al mismo activa, así como una sugerencias de sus
inventarios. corte a la perfección. tiempo se realiza gestión de programas de compradores.
Finalmente, se tiene Finalmente, pasa por un análisis de compromiso social y
un control de pago el proceso de costura riesgo de rotura de medioambiental. El
bien administrado. y las prendas reciben stock. principal objetivo en las
un tratamiento de campañas es la
vaporizado para satisfacción del cliente.
eliminar las arrugas
9.2.1 Proceso de contratación de un operario
77
Área de producción Asistente de Recursos Humanos
78
79
9.2.2 Proceso de confección
9.2.2 Problemas de cada proceso
Proceso de contratación de personal del área de producción
El principal problema que presenta este proceso es que no existe una coordinación directa
entre el postulante y el que sería su jefe inmediato en el área de producción, ya que la
entrevista se realiza únicamente con el asistente de recursos humanos, por lo que el jefe
de producción no tiene la posibilidad de relacionarse directamente con el postulante antes
de su elección. Esta situación, en muchas ocasiones, genera malestar y deficiencias en la
comunicación entre jefe y empleado, así como también en el desempeño esperado.
Proceso de confección
El problema encontrado en el proceso de producción se relaciona con el corte de piezas

según trazado, dicha actividad es fundamental para la correcta fabricación de los
productos de Creditex y es necesario que exista una actividad que supervise que los cortes
sean realizados sin cometer fallos. Asimismo, se detectó que el proceso de confirmación
de pedido suele retraerse cuando existe una gran cantidad de peticiones, por lo que resulta
un problema la inexistencia de una actividad para que agilice y complemente. También,
se halló que no es conveniente que previo al despacho y envió del producto no exista
una actividad de control de calidad.
9.3 Mejora de procesos

9.3.1 Análisis y rediseño de procesos
80
9.3.1.1Proceso de contratación de personal del área de producción
Definición del proceso a mejorar
Considerando que el principal problema que presenta este proceso es que no existe una
coordinación directa entre el postulante y el que sería su jefe inmediato en el área de
producción, proponemos en un primer momento se realice una entrevista por el encargado
de Recursos Humanos, en la cual se evalué psicológicamente al postulante y sí este
cumple o no con la cultura corporativa que se tiene. Luego de ello, se debería realizar una
segunda entrevista por la persona que estará a cargo del nuevo operario en el área
solicitante, pues de esta manera se evitaran posibles problemas de comunicación y otras
deficiencias que afectarán el desempeño del operario. Asimismo, proponemos que la
decisión final de contratar o no al operario recaiga en el jefe del área solicitante, pues es
quien ha realizado la entrevista y puede definir si el postulante cumple con los requisitos
y puede adaptarse a los procesos del área. Finalmente, consideramos que, luego de hacer
entrega del reglamento interno y el MAPRO, debería realizarse un cronograma de
inducción para el nuevo operario, para que, antes de empezar con el curso normal de las
operaciones propias de su puesto, pueda adaptarse a la tecnología empleada y a los
procesos establecidos.
Medición del proceso a mejorar
Hemos determinado Respuestas y datos

¿A quién le afecta? A la producción de la empresa puesto que una
mala comunicación y un pobre desempeño dentro
de un área operativa y fundamental merma la
calidad que la empresa ofrece por la pérdida de
calidad en el reclutamiento de sus colaboradores.
¿Cuál es el problema El jefe del área solicitante no tiene un contacto
en específico? previo ni posee una participación activa en el
proceso de contratación.
¿Cuándo ocurre? Cuando el proceso de selección culmino y se
contrató a un nuevo operario que no tenía los
suficientes conocimientos técnicos para operar la
tecnología que maneja Creditex.
¿Dónde ocurre? Dentro de las plantas de operación de la empresa.
Es decir, nos encontramos en el área de
operaciones de la empresa.
¿Con qué frecuencia La contratación de personal que no sea idóneo
ocurre? para ocupar la plaza ocurre de manera mínima, es
decir que en la temporada que la empresa
81
demanda de más personal capacitado para cubrir
la demanda del mercado.
¿Cuál es la magnitud Un proceso de contratación en la que no tiene una
del impacto? participación activa el jefe de área solicitante
reduce la eficiencia de la producción de la
empresa. Por otro lado, se puede poner en riesgo
la ventaja competitiva de sus productos que se
basa en la calidad y el cumplimiento del pedido
dentro del tiempo pactado con el cliente.
Análisis del proceso (herramientas cuantitativas y cualitativas)
Diagrama Pareto
 Escala del 1 al 10
 Priorización: 1 menos frecuente y 10 más frecuente.
Principales causas fi FI hi% HI%

La base del proceso de reclutamiento no considera una participación activa
9 9 32% 32%
del área solicitante
No se considera pertinente realizar un entrevista de conocimientos prácticos
8 17 29% 61%
del postulante
No considerar que el postulante se encuentre familiarizado con la tecnología
6 23 21% 82%
de la empresa
La base del reclutamiento considera que solo es necesario verificar que el
4 27 14% 96%
postulante se encuentre alineado a la cultura de la empresa
otros 1 28 4% 100%
TOTAL 28 100%
Proceso de reclutamiento deficiente para el área de producción

100% 100%
Porcenta je acumulado de las principales ca usas
Porcentaje de las principales ca usas
90% 90%
80% 80%
70% 70%
60% 60%
50% 50%
40% 40%
30% 30%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
No La base del
La base del No se
considerar reclutamien
proceso de considera
que el to considera
reclutamien pertinente
postulante que solo es
to no realizar un
se necesario
considera entrevista
encuentre verificar que Otros
una de
familiarizad el
participació conocimient
o con la postulante
n activa del os prácticos
tecnología se
área del
de la encuentre
solicitante postulante
empresa alineado a…
Frecuencia 32% 29% 82 21% 14% 4%
Porcentaje 32% 61% 82% 96% 100%
Ishikawa (causa-efecto)
Maquinaria Metodología
 Proceso incorrecto
de la formulación de
 No hay la base de
reclutamiento
Proceso de
reclutamiento
Deficiente para
 Error en el uso del
MAPRO para la  Falta de el área de
elaboración de la coordinación entre el producción
convocatoria área de RRHH y el
área solicitante
Materiales Mano de obra Fuente: Elaboración propia
Propuesta de implementación
83
84
Mecanismos de control
En este caso el mecanismo de control que se implementara dentro de este proceso se

basara en hacer un seguimiento de la calidad de la contratación por medio de encuestas
de satisfacción de los gerentes de áreas, especialmente de producción y, asimismo, medir
el nivel de satisfacción de los nuevos operadores reclutados. Por otro lado el nivel de
rotación del personal, es decir controlar el tiempo que el operador decide laborar es otra
información cuantificable que permitirá a la empresa saber sí el proceso de
reclutamiento de su personal se encuentra desarrollando de la manera más efectiva
posible.
9.3.1.2 Proceso de confección
Definición del proceso a mejorar:
A primera vista no se puede encontrar un gran problema en el proceso de confección. Sin

embargo, al realizar un análisis más profundo encontramos que e que conllevaría a un
desperdicio de dinero. En esta área no existe una supervisión de calidad de cortes, por lo
tanto, no está garantizado que todas las piezas que entran al área de cocido estén
totalmente correctas.
Medición del proceso a mejorar
Proceso de control de calidad de los cortes se puede medir mediante el indicador de % de

piezas mal cortadas. Este indicador nos permitirá discernir qué tan efectiva habrá sido la
mejora, ya que se medirá los errores antes y después de esta.
% de piezas mal cortadas:
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑚𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

× 100
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠
Análisis del proceso a mejora
A partir de la identificación del punto a mejorar se aplicaran herramientas cuantitativas y

cualitativas Pareto e Ishikawa, para realizar la evaluación correspondiente del problema
y sus causas principales.
Pareto
CAUSA DEL PROBLEMA

1 Falla por falta de capacitación de los empleados
2 Ineficiencia de los encargados de la actividad de corte
85
3 Falla de la maquinaria utilizada para los cortes
4 Tela dañada desde el proveedor
5 Otros
TOTAL
CAUSA DEL PROBLEMA Fi hi % HI %

2 Ineficiencia de los encargados de la actividad de corte 650 44,52% 44,52%
1 Falla por falta de capacitación de los encargados 525 35,96% 80,48%
3 Falla de la maquinaria utilizada para los cortes 125 8,56% 89,04%
4 Tela dañada desde el proveedor 90 6,16% 95,21%
5 Otros 70 4,79% 100,00%
TOTAL 1460 100,00%
Principales problemas de fallas de calidad en los cortes del proceso

de produccion
100% 100%
Porcentaje acumulado de los principales problemas

Porcentaje de los principales problemas
90% 90%
80% 80%
70% 70%
60% 60%
50% 50%
40% 40%
30% 30%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
Ineficiencia de los Falla por falta de Falla de la maquinaria Tela dañada desde el Otros
encargados de la actividad capacitación de los utilizada para los cortes proveedor
de corte encargados Título del eje
En resumen, se obtuvo que la principal causa de fallos en la calidad del corte de tela es la
ineficiencia de personal que realiza la actividad
86
Ishikawa (causa-efecto):
Propuesta de implementación
Como se explicó previamente, se debe implementar un proceso más en el área de cortes
con el objetivo de verificar si estos están bien hechos o no. Por lo tanto, después del
cortado de piezas se pasar a realizar un conteo de las piezas mal cortadas, si estas aun
pueden ser usadas, es decir si están en el marguen de error, se pasará al siguiente paso.
Por otro lado, si estas no cumplen con el marguen se las llevara al almacén. Asimismo,
esto servirá para detectar a los empleados que cometieron el error y determinar si el fallo
fue originado por ellos o por otro factor como alguna maquinaria obsoleta.
87
Mecanismo de control
En este caso, el mecanismo de control será la actividad de supervisión que se implantaran

con la finalidad de realizar un control de calidad de los cortes de tela. Asimismo, el
indicador ya mencionado también será incluido en control, debido a que cuantificara si la
implementación de la mejora ha sido satisfactoria, intrascendente, o negativa.
10. Validación de propuestas-Análisis costo/beneficio

El principal problema que se nos fue comentado en nuestras visitas a la empresa fue la
poca digitalización y el excesivo uso de fotocopiadoras e impresoras. Por ello, se
consideró conveniente realizar análisis de costo beneficio para saber si le conviene
económicamente adquirir escáneres de alta velocidad y normal en vez de usar las
fotocopiadoras e impresoras. Para ello se tomaron los siguientes datos.
88
Gastos Cantidad Unidad
Gasto de papel mensual 300 Millares

Numero de fotocopias al mes x fotocopiadora 70,000 Copias
%de papel que no se usa en la impresora 15%
Una tinta de impresora genera 750 Impresiones
Una tinta de fotocopiadora genera 2,200 Copias
Papel mandado a las oficinas (impresiones) 50 Millares
Número de fotocopiadoras 4 Unidades
Costo Dólares
Millar de papel 9
Franquicia mensual por fotocopiadora 350
Costo de tinta de fotocopiadora 30
Costo de tinta de impresora 20
Mantenimiento de cada fotocopiador anual 1,500.00
Costo Dólares
Escáner de alta velocidad 10,000.00

Escáner normal 90
Desarrollo adicional de sistema 9,000.00
Capacitación 2,200.00
Costo de la empresa del empleado 1,500.00
Mantenimiento anual de escáneres (todos) 50,000.00
% de papel que se compra para oficinas 25%
Se usarán 4 escáneres de alta velocidad
 15 escáneres normales
 3 personas para digitalizar la documentación
89
Solución
Costo operativo actual (Mensual) Dólares

Gasto en papel 2700
Franquicia 1400
Tinta de Fotocopiadora 3818.18182
Tinta de impresora 1133.333333
Mantenimiento Fotocopiadoras 500
A.Total Mensual 9,551.52
Costo de implementación del cambio Dólares
Dos escáneres de A.V 40,000

10 escáneres normales 1350
Desarrollo del sistema 9,000.00
Capacitación 2,200.00
Empleado que digitaliza 4,500.00
Inversión Total 57,050
Costo mensual Dólares

Gasto en papel 405
Franquicia 0
Tinta de fotocopiadora 0
Tinta de impresoras 10.8
Mantenimiento 4166.666667
Inversión Total 4582.466667
Ahorro mensual Dolares

Gasto Anterior 9,551.52
Gasto nuevo 4,582
Ahorro mensual -4,969.05
ahorro en % 52.02%
INVERSION 57,050 Monto en dinero necesario para la inversión

COK 20% Costo de oportunidad de la empresa asumimos 20%
COK(MES) 1.67%
DURACION(AÑOS) 2 Duración del proyecto en años
PERIODOS 24 Duración del proyecto en periodo definido
TIR 5.50% Tasa interna de retorno en el periodo
TEA 90.12% Tasa efectiva anual , la que se calcula ((1+TIR) ^12)-1
TEM 5.50% Valor actual neto
90
MES FECHA FLUJO
0 1-7-19 -57,050
1 1-8-19 4,969.05
2 1-9-19 4,969.05
3 1-10-19 4,969.05
4 1-11-19 4,969.05
5 1-12-19 4,969.05
6 1-1-20 4,969.05
7 1-2-20 4,969.05
8 1-3-20 4,969.05
9 1-4-20 4,969.05
10 1-5-20 4,969.05
11 1-6-20 4,969.05
12 1-7-20 4,969.05
13 1-8-20 4,969.05
14 1-9-20 4,969.05
15 1-10-20 4,969.05
16 1-11-20 4,969.05
17 1-12-20 4,969.05
18 1-1-21 4,969.05
19 1-2-21 4,969.05
20 1-3-21 4,969.05
21 1-4-21 4,969.05
22 1-5-21 4,969.05
23 1-6-21 4,969.05
24 1-7-21 4,969.05
VAN 7868.67
TIR 6.99%
TIR>COK OK
Finalmente, luego del análisis, se concluye que la inversión resultaría beneficiosa pues
el TIR obtenido resultada mayor que el COK y se obtiene un ahorro mensual del 52%.
11. Conclusiones y recomendaciones generales
● Mediante este proyecto hemos podido concluir que nuestro entorno externo no es
favorable, en donde los principales factores tanto del entorno específico como del
general que afectan a la organización es la falta de proveedores nacionales y la
inestabilidad política interna de los importadores sudamericanos. Estas amenazas
fueron a causa de un periodo vegetativo más largo y que países que poseen opción
viable para las exportaciones no pasan por un buen momento en el ámbito político
respectivamente.
91
● Con respecto al análisis del diagnóstico interno de la organización (MADI), se
puede concluir que posee una organización sólida, además se beneficia por
factores que influyen positivamente como el empleo de tecnología de punta y que
es una empresa verticalmente integrada en el rubro algodonero. El factor de
tecnología de punta se debe a que emplean maquinarias más eficientes en los
procesos que se realiza para la producción y la empresa es de orientación vertical
debido a que logra controlar el abastecimiento de materia prima.
● Luego de realizar el análisis respecto del MADE y el MADI de Creditex, se

determinó que la empresa se encuentra ubicada en el segundo cuadrante, es decir,
en el cual se deben aplicar estrategias de estabilidad y defensa, ya que la empresa
cuenta con fortalezas importantes para su desarrollo, sin embargo, se encuentra
expuesta a las amenazas del entorno externo.
● Una de las estrategias de estabilidad y defensa que podría aplicar la empresa

Creditex sería dedicarse al desarrollo de nuevos productos o a la mejora de estos
y la entrada a nuevos mercados. Aprovechando que una de las fortalezas de la
empresa es la innovación de productos y procesos, Creditex podrá reposicionarse
en el mercado y contrarrestar las inminentes amenazas del entorno externo.
● Analizando los puestos de trabajos, se puede apreciar que los gerentes y jefes
poseen una sobrecarga de trabajo, esto debido a que realizan actividades que no
tienen mucha relación con sus objetivos principales, en esta caso se buscó eliminar
estas actividades para que se disminuya su sobrecarga de trabajo y tenga una carga
de trabajo aceptable, todo esto para que puedan ser más eficaces y eficientes en la
organización y exista menos malestar con respecto al el trabajo que ejecutan en la
empresa.
● Seguir desarrollando la etapa de pre- producción, pues el empleo de tecnología de

punta también representa un posible factor de éxito. Este proceso le permite a la
empresa hacer uso de un completo sistema de investigación para el desarrollo
prototipos que les brinda una amplia gama de patrones que son empleados para el
diseño de nuevos productos.
● La empresa podría realizar alianzas y asociaciones con empresas relacionadas

dentro del sector, con el objetivo de minimizar los problemas que afecten al sector
en conjunto, como lo es la carencia de materia prima (uno de los posibles factores
92
de fracaso de la empresa). De esta manera, las empresas tendrían una respuesta
conjunta ante tal adversidad.
● En lo que respecta al ciclo de vida de Creditex, la empresa pertenece a la etapa de

Global debido a que sus exportaciones de hilado de algodón van principalmente
a Europa, Asia, Sudamérica, EE. UU, además de la venta local, mientras que sus
confecciones de igual manera van al mercado americano, asiatico, europeo con
excepción de Sudamérica.
● En referencia del planteamiento estratégica de la empresa, hemos determinado los

cinco objetivos más importantes que nos ayudara a al cumplimiento del objetivo
general. Los objetivos son negociar y realizar alianzas estratégicas con
proveedores nacionales de algodón, expandir el mercado y aumentar su portafolio
de clientes internacionales, desarrollar una relación más cercana con sus
empleados que permita profundizar la cultura organizacional, innovar en nuevos
productos y mejorar la competitividad de los actuales y aumento de ventas
nacionales e internacionales. Luego de definir las actividades específicas a
realizar por objetivo pasamos a la propuesta de la restructuración del organigrama.
● El organigrama final presenta una estructura funcional, ya que la empresa se

encuentra distribuida en áreas dedicadas a una actividad en especial. Y los
cambios a destacar a comparación del organigrama original son que hemos
decidido desligar el área de sistema del área de finanzas para formar un área
independiente y más enfocada. Esta área será ubicada cerca de la gerencia general
por formar parte de la tecno estructura de la empresa además se creará el área de
Dirección Comercial Internacional, cuyo objetivo será el crecimiento y evolución
internacional y formará parte del área de ventas.
● Para elaborar nuestro mapa de procesos tomamos como fuente las entrevistas
realizadas a cada jefe de distintas áreas, para la categoría de procesos estratégicos
podemos destacar su planificación estratégica enfocada a la reducción de costos
y además que Creditex mantiene una organización horizontal es decir que la
comunicación es igual con cada miembro de la empresa sin jerarquías, estos
procesos ayudaran a controlar nuestros objetivos. Para la categoría de procesos
operativos mencionamos todas las actividades para la producción de la prenda
desde la extracción del algodón Pima hasta su distribución en punto de venta
autorizado, aportando valor al cliente externo. Por último, en la categoría procesos
93
de apoyo identificamos la gestión de los sistema y contabilidad como procesos
que ayudaran al mejor funcionamiento del valor actual. En base, a los procesos
determinados del mapa de procesos se elaborar la cadena de valores.
Recomendaciones:
● De acuerdo con la evaluación interna y externa de la empresa, y tomando en

cuenta el sector en el que se desarrolla (textil). Planteamos las siguientes
recomendaciones justificadas, con el único propósito de ayudar a mejorar la
gestión actual, reducir el riesgo y reforzar la eficiencia y la eficacia.
● En primer lugar, mantenerse siempre informado sobre la industria, como Imran
Amed menciona en la revista Business of Fashion, “Buscar comprender los
diferentes papeles que existen en una empresa de moda y textil en la misma
medida en que comprende la cadena de valor del sector”. Al mismo tiempo,
ampliar la red de contactos de la industria, ya que en este sector el concepto de
moda es formado por el arquetipo que la sociedad construye y promociona a través
de la comunicación.
● Por otro lado, se aconseja estar siempre a la vanguardia del desarrollo de nuevos
productos, ya que no importa el posicionamiento que tenga una marca local o
regional, algunos productos no se seguirán vendiendo igual con el pasar de los
tiempos. Por lo tanto, deben mantenerse en constante perfeccionamiento.
● Se recomienda seleccionar un modelo de agrupación (tipo de estructura)

funcional, ya que, hay una cadena de mando jerarquizada y los equipos son
agrupados por especialidades.
● Una de las estrategias que se recomienda utilizar es la de estabilidad y defensa,
las cuales podría aplicar la empresa Creditex para dedicarse al desarrollo de
nuevos productos o a la mejora de estos y la entrada a nuevos mercados.
Aprovechando que una de las fortalezas de la empresa es la innovación de
productos y procesos, Creditex podrá reposicionarse en el mercado y contrarrestar
las inminentes amenazas del entorno externo.
● Recomendamos a la empresa que reduzca la sobrecarga de trabajo que tienen sus

empleados mediante el traspaso de las actividades que no tenga mucha relación
con sus funciones principales a los asistentes respectivos de cada área.
94
● Recomendamos que en el proceso de contratación del área de producción se
busque de alguna manera integrar al jefe de producción en el momento de la
selección de los postulantes para que así se busque erradicar los malestares
posteriores por la comunicación entre el jefe y el empleado.
● En el proceso de confección, se recomienda que se añada una actividad de
visualización del corte de piezas para que no represente fallas al momento de la
continuar con los proceso de la producción, de la misma forma, se debería añadir
una actividad más la cuál sería la supervisión previo al despacho del producto,
esto con el fin de corroborar si se cumple con la calidad que se ha pactado con el
cliente.
● Finalmente, se recomienda mantener la empresa financieramente sana, realizar

una buena gestión en el proceso productivo, utilizar y adquirir nuevas tecnologías
para reducir costos y optimizar la cadena de valor.
95
Referencias Bibliográficas
Creditex S.A.A. (2014). Creditex S.A.A. Recuperado de: http://www.creditex.com.pe/

[Consulta: 21 de Julio de 2019]
Herrera, L. (29 de enero de 2019). Memoria Creditex S.A.A. Recuperado de:

https://www.bvl.com.pe/eeff/B30060/20190329193802/MEB300602018AIA01.
PDF [Consulta: 21 de julio de 2019]
Herrera, L. (29 de enero de 2019). Reporte sobre el cumplimiento del código de buen
gobierno corporativo para las sociedades peruanas (10150). Recuperado de:
https://www.bvl.com.pe/eeff/B30060/20190329193802/GCB300602018AIA01.
PDF [Consulta: 21 de julio de 2019]
96

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AD170-MV51: Diseño Organizacional y Procesos

Aguilar Eduardo Daniel Francisco U201713065

Benavides Guzmán Diego Antonio U201715172

Canaval Cornejo Gabriela Stefany U201714017

Carrasco Nonajulca Luis Junior U201714857

De La Cruz Romero Álvaro Sebastián U201717792

Pinche Pérez Angel Alberto U201613790

Rojas Da Silva Hugo Junior U201716041

Zelada Rumiche Hamilin Celine U201710050

Villa, junio 2019

2.2 Objetivos específicos........................................................................................................... 4

3. Presentación de la empresa ................................................................................................ 5

3.2 Productos ............................................................................................................................. 6

3.3 Misión ................................................................................................................................. 6

3.4 Visión .................................................................................................................................. 7

3.5 Giro ..................................................................................................................................... 7

3.6 Competidores ...................................................................................................................... 7

4. Análisis situacional de la organización .................................................................................. 8

4.2 Análisis interno – Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI) .............................. 20

4.3 Matriz FODA y ubicación estratégica ......................................................................... 32

4.4 Conclusiones y recomendaciones................................................................................ 36

4.5 Conclusiones y recomendaciones................................................................................ 36

5. Características de la Organización ...................................................................................... 37

5.2 Ubicación en el Ciclo de vida............................................................................................ 39

5.3 Descripción del nivel de Tecnología usada ....................................................................... 39

5.4 Descripción de la Cultura Organizacional......................................................................... 39

5.5 Descripción de la toma de decisiones................................................................................ 40

6.1 Descripción de las estrategias planteadas por la empresa ................................................. 40

6.2 Plan estratégico detallado (objetivo-actividad) ................................................................. 41

7. Diseño propuesto de estructura organizacional ................................................................. 46

7.1.2 Propuesta de la estructura final del organigrama ........................................................... 54

7.1.2.1 Sustento del modelo de agrupamiento......................................................................... 54

8.2 Análisis por puesto ............................................................................................................ 54

8.2.1 Asistente de Recursos Humanos ............................................................................. 54

8.2.2. Gerente de Logística y servicios ................................................................................... 58

8.2.2. Gerente de Finanzas ...................................................................................................... 62

8.2.4 Jefe de Mantenimiento ................................................................................................... 65

9. Procesos de la empresa ......................................................................................................... 75

9.3 Mejora de procesos............................................................................................................ 80

10. Validación de propuestas-Análisis costo/beneficio ......................................................... 88

2. Objetivos del Proyecto

2.2 Objetivos específicos

3.1 Datos de la empresa

Contamos con un equipo humano identificado, capacitado y comprometido para quienes

Cuadro 1: Ventas 2018. Extraído de memoria anual Creditex S.A.A.

Cuadro 2: Ingresos 2016-2018. Extraído de memoria anual Creditex S.A.A.

Michell & Cia.

Cia Nuevo Mundo

Nuevo Mundo es una empresa dedicada a la fabricación de

Con una experiencia en el mercado de solo 29 años Topi top ha

4. Análisis situacional de la organización

1. Relación de mucho tiempo con prestigiosos clientes en varios continentes

Tipo de Entorno: Específico

Variable: Poder de los clientes

Influencia en las 4 Ps:

 Promoción: Poseer varios clientes en el extranjero le permite a la empresa

2. Alta competencia en el sector textil

Tipo de Entorno: Específico

Variable: Competidores Potenciales