Resumen Control 1
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Resumen Control 1
What is a strategy?
La idea en resumen:
La eficiencia operacional es realizar estas actividades mejor que tus rivales (más rápido, con
menos defectos o insumos, etc).
- Desde el punto de vista competitivo, el problema de esta efectividad es que las mejores
prácticas se copian fácilmente.
- Como todos los competidores la van adoptando, la frontera de productividad* se
desplaza hacia afuera, reduciendo los costos y mejorando el valor. Esta competencia
produce una mejora absoluta en la efectividad operacional pero no produce una mejora
relativa para nadie.
- Pero mientras más evaluación comparativa (benchmarking) hagan las empresas, más
convergencia competitiva tendrán (más indistinguibles entre ellas).
*(el máx valor que una emp puede ofrecer a un costo dado, dada la mejor tecnología,
habilidades y técnicas de gestión disponibles)
La idea en práctica:
2. La estrategia requiere que uno haga trade-offs al competir: elegir que no hacer.
Algunas actividades competitivas son incompatibles, por lo que las ganancias en un área
solo se pueden dar a expensas de otra área.
Ej: el jabón Neutrógena esta posicionado más como un producto medicinal que un
agente de limpieza. La empresa dice “no” a las ventas basadas en la desodorización,
renuncia a grandes volúmenes y sacrifica las eficiencias de producción.
En cambio, la decisión de Maytag de extender su línea de producto y adquirir otras
marcas representó un fracaso en hacer trade-offs difíciles: el aumento en los ingresos
se produjo a expensas del rendimiento de las ventas.
Este trabajo de decidir que grupo objetivo de clientes y que necesidades servir requiere diciplina,
la habilidad de establecer límites y una comunicación directa. Claramente… estrategia y liderazgo
están estrechamente vinculados.
¿Qué es la estrategia?
Las empresas japonesas rara vez tienen estrategias: fueron pioneros en la eficacia operacional, por
lo que disfrutaron de grandes ventajas en costos y calidad por muchos años. Pero pocas
desarrollaron posiciones estratégicas diferenciadas. La mayoría se imitan y emulan mutuamente.
El peligro de este tipo de competencia es que cuando los rivales operaban lejos de la frontera,
parecía posible ganar en forma indefinida tanto en costo como en calidad (creciendo todas incluso
internacionalmente), sin embargo, a medida que disminuye la brecha de eficacia operacional, se
empezaron a destruir mutuamente. Para salir de esto deberán aprender acerca de estrategia.
- Los orígenes de las posiciones estratégicas: surgen de 3 fuentes distintas, que no son
mutuamente excluyentes y a menudo se superponen.
1. El posicionamiento basado en la variedad: el posicionamiento puede estar basado en
la producción de un subconjunto de los productos o servicios de un sector. Se basa en
la elección de variedades de productos o servicios más que en el segmento de clientes.
Tiene sentido económico cuando una empresa puede producir mejor determinados
productos o servicios usando diferentes grupos de actividades.
Ej: Jiffy Lube lubricante para automóviles o Vanguard Group con variedad de fondos
comunes de inversión, acciones y bonos que prometen un rendimiento predecible y
gastos más bajos.
Este posicionamiento puede atender a una gran diversidad de clientes, sin embargo,
para la mayoría solo satisface un subconjunto de sus necesidades.
2. El posicionamiento basado en las necesidades : el objetivo es satisfacer la mayoría o
todas las necesidades de un grupo de clientes en particular. Se origina cuando existen
grupos con necesidades diferentes y cuando un conjunto de actividades hechas a la
medida puede satisfacer mejor estas necesidades.
Algunos grupos son más sensibles a los precios que otros, exigen diferentes
prestaciones de los productos y necesitan cantidades distintas de información,
soporte y servicios.
Una variante de este posicionamiento surge cuando el mismo cliente tiene diferentes
necesidades en ocasiones diferentes o para distintos tipos de transacciones. (Ej:
cuando viaja por negocios vs cuando viaja por placer).
Muchos ejecutivos intuitivamente visualizan su negocio en términos de las
necesidades de los clientes que satisfacen.
Pero un elemento decisivo sobre este posicionamiento es que las diferencias en las
necesidades no se convierten en posiciones significativas a menos que el mejor
conjunto de actividades para satisfacerlas también sea diferente. Si no fuera así, todos
los competidores podrían satisfacer esas mismas necesidades y el posicionamiento no
tendría nada de exclusivo ni de valioso.
3. Posicionamiento basado en el acceso: es el segmentar a los clientes que son
asequibles de distintas maneras porque aunque sus necesidades sean similares a las
de otros clientes, la mejor configuración de actividades para tener acceso a ellos es
diferente.
El acceso puede depender de la ubicación geográfica o del numero de clientes, o de
cualquier otro parámetro que requiera un conjunto distinto de actividades para llegar
a los clientes de mejor la manera.
Este principio es menos frecuente y peor entendido que los otros dos.
Ej: Carmike Cinemas ofrece cines solo en ciudades y pueblos con una población
inferior a 200 mil habitantes.
A menudo varía debido al acceso la mejor manera de configurar las actividades de
marketing, procesamiento de pedidos, logística y servicio posventa a fin de satisfacer
las necesidades similares a grupos distintos.
- El posicionamiento no sólo se refiere a crear un nicho. Una posición que surja de
cualquiera de las 3 fuentes puede ser amplia o estrecha.
- Un competidor focalizado, se centra en necesidades especiales de un subconjunto de
clientes y diseña sus actividades en consecuencia. Estos competidores se nutren de los
grupos de clientes que reciben muchos servicios (y por ende se les cobra mucho) por parte
de los competidores con una clientela más amplia, y de grupos de clientes desatendidos (y
por lo tanto se les cobra poco).
- Un competidor orientado a una amplia clientela atiende a una gran variedad de clientes y
realiza un conjunto de actividades diseñadas para satisfacer las necesidades que tienen en
común. No toma en cuenta ni satisface parcialmente las necesidades más idiosincrásicas
de determinados grupos de clientes.
- Cualquiera sea la base de posicionamiento, este exige un conjunto de actividades hechas a
la medida porque siempre dependerá de las diferencias en el lado de la oferta, es decir, en
las actividades. Sin embargo, el posicionamiento no siempre depende de las diferencias en
el lado de la demanda, es decir, del cliente. (Variedad y acceso no dependen de ninguna
diferencia entre los clientes aunque en la práctica etas diferencias en variedad o acceso
van acompañadas de diferencias en las necesidades).
- ¿Qué es la estrategia? Es la creación de una posición única y valiosa que involucra un
conjunto diferente de actividades.
- La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades que sean diferentes a las
de los rivales. Si el mismo conjunto de actividades fuera el mejor para generar todas las
variedades, satisfacer todas las necesidades y proveer acceso a todos los clientes, las
empresas podrían desplazarse fácilmente entre estos conjuntos de actividades y la eficacia
operacional determinaría el desempeño.
**Una compañía puede superar sus rivales únicamente si puede marcar una diferencia que pueda
conservar**
En los 3 tipos de calce, el todo es más importante que cualquiera de las partes. La ventaja
competitiva nace el sistema completo de actividades. El ajuste entre las actividades
disminuye el costo o aumenta la diferenciación de manera sustancial. El valor competitivo
de las actividades individuales (o destrezas, competencias o recursos asociados) no puede
disociarse del sistema o de la estrategia. Así, en las empresas competitivas puede ser
engañoso explicar el éxito especificando fortalezas individuales, competencias centrales o
recursos críticos.
V. Redescubrir la estrategia.
- La incapacidad de elegir. En general se considera que las amenazas a la estrategia vienen
de afuera de la empresa (por cambios en la tecnología o en el comportamiento de los
competidores), pero la mayor amenaza a menudo proviene del interior de la empresa.
- Una estrategia sólida se debilita debido a una visión desinformada de la competencia, a
los errores organizacionales y al deseo de crecer.
- Los ejecutivos se han desorientado en relación con la necesidad de elegir. Cuando muchas
empresas operan lejos de la frontera de la productividad, los trade-offs parecen ser
innecesarios. Puede dar la impresión de que una empresa bien administrada debería
derrotar a sus rivales ineficaces en todas las dimensiones al mismo tiempo, no deben
hacer trade-offs, porque esto sería una debilidad.
- Los ejecutivos aumentan la probabilidad de una hipercompetencia imitando todo lo que
pueden de sus competidores.
- La búsqueda de la eficacia operacional es tentadora porque es concreta y empuja a la
acción. Los ejecutivos están bajo una creciente presión para producir mejoras intangibles y
medibles del desempeño.
- Entrampados en la carrera de una eficacia operacional, muchos ejecutivos sencillamente
no comprenden la necesidad de contar con una estrategia.
- Las empresas también evitan o empañan las opciones estratégicas por otras razones. La
sabiduría convencional dentro de una industria a menudo es intensa, lo que lleva a la
homogenización de la competencia.
- Las realidades organizacionales también actúan en contra de la estrategia. Los trade-offs
son temibles y a veces es preferible no tomar decisiones antes que arriesgarse a ser
culpado de una mala decisión.
- La incapacidad de tomar decisiones a veces se reduce a la reticencia de decepcionar a los
ejecutivos o a los empleados que la empresa valora.
- La trampa del crecimiento. Entre todas las demás influencias, el deseo de crecer tiene el
efecto más nocivo sobre la estrategia. Los trade-offs y los limites parecen restringir el
crecimiento.
- Las presiones por crecer o la aparente saturación del mercado objetivo lleva a los
ejecutivos a ampliar la posición expandiendo las líneas de productos, agregando nuevas
prestaciones, imitando los servicios destacados de los competidores, igualando procesos e
incluso haciendo adquisiciones.
- Aceptar concesiones y contradicciones con el fin de crecer debilitará la ventaja
competitiva que una empresa tenía con sus variedades o clientes objetivo iniciales. Los
intentos por competir de varias maneras simultáneamente crean confusión y menoscaban
la motivación y el enfoque de la organización. Las utilidades disminuyen, pero se considera
que la solución es el aumento de los ingresos. Los ejecutivos son incapaces de tomar
decisiones por lo que la empresa se embarca en una nueva ronda de ampliaciones y
concesiones. Los rivales siguen igualándose hasta que la desesperación rompe el ciclo y se
produce una fusión o una reducción al posicionamiento original.
- El crecimiento rentable. Muchas empresas están volcando su atención al crecimiento. Los
esfuerzos por crecer erosionan la diferenciación, generan concesiones, disminuyen el calce
y en el fondo menoscaban la ventaja competitiva.
El imperativo por crecer es peligroso para la estrategia.
¿Qué enfoques de crecimiento resguardan y potencian la estrategia? La receta consiste en
concentrarse en profundizar una posición estratégica más que en ampliarla o en
comprometerla.
Profundizar una posición implica diferenciar aún más las actividades de la empresa,
fortalecer el calce y comunicar mejor la estrategia a los clientes que deberían valorizarla.
Sin embargo, muchas empresas sucumben a la tentación de fomentar un crecimiento
“fácil”, agregando prestaciones, productos o servicios llamativos sin evaluarlos ni
adaptarlos a su estrategia. O se dirigen a nuevos clientes o mercados a los que la empresa
no tiene muchas novedades que ofrecer.
Una empresa puede crecer más rápido – y con mayor rentabilidad – profundizando mejor
en las necesidades y variedades que la diferencian en lugar de obligarse a crecer en áreas
en las que carece de cualidades exclusivas.
La globalización con frecuencia permite un crecimiento coherente con la estrategia,
abriendo mayores mercados para una estrategia enfocada.
Las empresas que buscan crecer ampliándose dentro de su sector pueden contener mejor
los riesgos para la estrategia creando unidades independientes, cada una con su propio
nombre de marca y sus actividades específicas.
Al compartir el diseño, la fabricación, la distribución y el servicio al cliente, será difícil
evitar la homogenización. Si una determinada unidad de negocio intenta competir con
diferentes posiciones por diferentes productos o clientes, es casi imposible hacer
concesiones.
- El papel del liderazgo. El desafío de desarrollar o restablecer una estrategia clara es
principalmente de tipo organizacional y depende del liderazgo.
Se necesita un marco de referencia intelectual definido que guie la estrategia. Es esencial
contar con lieres fuertes dispuestos a tomar decisiones.
La gestión general es mucho más que la supervisión de funciones individuales. Su esencia
es la estrategia: definir y comunicar la posición exclusiva de la empresa, hacer trade-offs y
forjar el calce entre las actividades. El líder debe establecer la disciplina para decidir a qué
cambios del sector y a cuáles necesidades de los clientes responderá la empresa, al mismo
tiempo que evita las distracciones organizacionales y mantiene su diferenciación.
Habrán presiones constantes para transigir, relativizar los trade-offs y emular a los rivales,
pero una de las tareas del líder es enseñar a otros en la organización acerca de la
estrategia, y saber decir que no.
La estrategia hace que las decisiones sobre lo que no hay que hacer sean tan importantes
como las decisiones sobre lo que si se va a hacer. Poner límites es otra función de los
líderes.
La estrategia requiere constante disciplina y una comunicación clara. Una de las funciones
más importantes de una estrategia explicita y bien comunicada es guiar a los empleados a
tomar decisiones que se originan en los trade-offs presentes en sus actividades
individuales y en las decisiones cotidianas.
- Mejorar la eficacia operacional es una parte necesaria de la gestión, pero no es estrategia.
Al confundirlas, los ejecutivos han retrocedido involuntariamente a una forma de pensar
acerca de la competencia que está llevando a muchos sectores hacia la convergencia
competitiva, lo que no es conveniente para nadie y tampoco es inevitable.
- Los ejecutivos deben distinguir claramente entre la eficacia operacional y la estrategia.
Ambas son esenciales, aunque sus agendas respectivas son diferentes,
- La agenda operacional implica el mejoramiento continuo en todo lugar donde no existan
trade-offs. Es el lugar adecuado para los cambios constantes, la flexibilidad y el trabajo
arduo destinado a lograr mejor práctica.
- La agenda estratégica es el lugar adecuado para definir una posición única, hacer trade-
offs bien definidos e intensificar el calce entre las actividades. Implica la búsqueda
constante de formas de fortalecer y ampliar la posición de una empresa. Exige disciplina y
continuidad; sus enemigos son las distracciones y las concesiones.
- La continuidad estratégica no implica una visión estática de la competencia. Una empresa
debe mejorar su eficacia operacional permanentemente y tratar activamente de hacer
avanzar la frontera de productividad; al mismo tiempo, se requiere un esfuerzo
continuado para expandir su posicionamiento único y fortalecer el calce entre sus
actividades.
- Es probable que una empresa tenga que cambiar su estrategia si se producen cambios
estructurales importantes en su sector.
- La elección de una nueva posición para una empresa debe estar guiada por la capacidad
para encontrar nuevos trade-offs y apalancar un nuevo sistema de actividades
complementarias para que constituyan una venta sustentable.