TALLER 2: CURSO: Logística Industrial
Profesor: Ing. Arnold Flores P.
Taller de la Cadena de Suministro de un Supermercado  
RESUMEN:
El presente artículo es resultado del proyecto de investigación. “Análisis de la cadena de suministro en un hipermercado en
Colombia”, en el que se realiza un análisis de la cadena de abastecimiento
abastecimiento de un hipermercado con el fi n de establecer
elementos claves en la integración logística de sus procesos. La metodología utilizada es de tipo analítico-descriptivo, en la
cual se determina la estructura de la cadena de suministro. Seguidamente, se identifican los elementos externos e internos
que afectan el proceso de diseño y gestión del sistema logístico. Dentro de los resultados se pudo determinar la estructura
organizacionall y logística de un supermercado. Así mismo, se pudo indicar la estructura de valor generada a lo largo de la
organizaciona
cadena logística, convirtiendo así, la gestión logística en una importante herramienta de la estrategia competitiv
competitiva
a para la
organización. 

1. INTRODUCCIÓN: La gestión integral de la cadena de aprovisionamiento, es uno de los temas que

cada día cobra más importancia dentro del ámbito empresarial, dada su relevancia, configuración y
desarrollo de las redes empresariales. Razón por la cual, hoy día la lógica subyacente de la
estructura de alineación dinámica, es que las empresas necesitan estar integradas con sus clientes
c lientes
o mercados en el contexto
c ontexto de un ambiente operativo predominante. El poder de esta estructura
recae sobre su habilidad para revelar la interacción entre las necesidades de los clientes, ayudando
a formular estrategias apropiadas de respuesta, y luego
l uego la ejecución exitosa de esas estrategias por
el liderazgo pertinente, a través de la formación de las capacidades culturales internas, para ello se
hace necesaria la comprensión de las necesidades fundamentales de los clientes y sus
correspondientes comportamientos de compra dominantes, al igual que reducir sus tiempos de
entrega. Dada la importancia de los requerimientos logísticos, la cual va más allá de una simple
infraestructura, debido a que implica la gestión de los productos físicos y los servicios, el flujo
financiero y la información
i nformación derivada desde el punto de origen al de consumo, se pretende en el
presente caso, describir los principales factores, elementos internos y externos, así como los
procesos de la cadena de abastecimiento de un hipermercado de Barranquilla, comprendiendo este
como el conjunto de flujos de información, financieros y físicos que unen los proveedores de los
proveedores. Asimismo, se establecerá la importancia de la cadena de suministro, a partir de su
adecuado manejo en los esquemas modernos de abastecimiento de la cadena de valor y la esencia
del éxito organizacional con enfoques en Supply Chain Management que presentan muchas
empresas a nivel mundial, debido a su alineamiento dinámico, en áreas como llas as compras,
comercialización y distribución.

2. MARCO REFERENCIAL

2.1. Gestión de la cadena de suministros: La gestión de la cadena de suministro, va más allá de la

instalación de un nuevo sistema de información o del mejoramiento de una de las funciones de la
cadena de suministro. Apunta a proporcionar a la cadena logística, en toda su extensión, las
capacidades de adaptación a los cambios. En este caso se hace referencia a la estrategia, la
organización, los procesos de gestión, los sistemas de información de una cadena de hipermercado.
Supone en primer lugar, una comprensión global de la cadena logística y el pasaje de una gestión
g estión
orientada hacia las acciones puntuales de mejoramiento a una visión de gestión. Para el análisis de
gestión de la cadena de abastecimiento, se hace necesario un cambio de actitud, para lo cual
muchas empresas no se encuentran preparadas y se resisten al cambio, convirtiendo las normas en
un obstáculo que muchas veces es difícil superar, por lo que antes de implementar cualquier
proceso, es necesario identificar la realidad organizativa de la empresa, lo que facilita la
implementación de cualquier cambio y entre ellos la adecuada gestión del abastecimiento, el cual
se encuentra presente en todos los niveles de la empresa, tanto operacional como táctico y
estratégico, con el fi n de optimizar la gestión de los flujos de materiales, administrativos y de
información a lo largo de la cadena logística  –desde el proveedor hasta el cliente del cliente –, lo
que permite establecer la diferencia entre este y la logística. La logística implica la gestión de los
productos físicos y los servicios, el flujo financiero y la información derivados desde el punto de
origen al de consumo mientras que la cadena de suministros, conlleva además la gestión, los
procesos claves de negocio desde el proveedor al cliente. El Council o off Logistics Management
 

 
reafirma esta proposición al definir la logística como “la p arte integrante de la Supply Chain
Management, que planifica, implementa y controla el eficiente flujo y almacenamiento de materias
primas, productos semi terminados, productos terminados y la información relativa desde el punto
de origen al de consumo con el propósito de ajustarse a las
l as necesidades de los clientes”. Por otra
parte, por gestión de la cadena de suministro se entiende “la coordinación sistemática y estratégica 
de las funciones tradicionales de negocio dentro de una empresa en particular y a lo largo de todas
las implicadas en la cadena de aprovisionamiento, con el propósito de mejorar el rendimiento a
largo plazo, tanto de cada unidad de negocio, como de la cadena en global”. No obstante, este
concepto muchas veces tiende a considerarse como una simple infraestructura, la que en o ocasiones
casiones
es deficiente ante la ausencia o bajos niveles de integración con proveedores y cclientes,
lientes, ausencia de
colaboración, temor al cambio, perjuicios regionales, apego a las normas, entre otros. Igualmente,
es necesario aclarar que la cadena de abastecimiento, no es sinónimo de logística, dado que la
logística representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos desde la planta de
fabricación o el proveedor hasta la entrega al cliente final. Ahora se ha integrado al concepto de
cadena de suministros, a través de la cual se planifican todas las actividades de la empresa como
compras, producción y la distribución de productos, adecuándose y respetando las demandas de
los clientes. Es por ello que, el concepto de cadena de abastecimiento, comienza con la demanda
global del mercado total y finaliza con la cobranza; asimismo, no aplica únicamente a las actividades
de ejecución, tales como la toma de pedido, la fabricación y la expedición, comprende igualmente
las actividades de planificación, las capacidades de producción y de venta, las actividades de
infraestructura tales como la selección de proveedores y la gestión de datos para la configuración
de productos y de precio. Para alcanzar un alto nivel de desempeño, se debe considerar como un
conjunto solidario a estos procesos de ejecución, de planificación y de infraestructura (enfoque
sistemático). Sin integración, los eslabones de abastecimiento, de fabricación, de entrega y de
ventas, son planificados separadamente siguiendo la orientación de cada una de estas funciones. La
integración interna agrupa estos eslabones dentro de una planificación común. Mientras que el
enfoque por función produce en exceso, el enfoque integrado afina y equilibra la producción en
función de una planificación de punta a punta, como se muestra en la Figura 1.

En este sentido, se expresa entonces que la gestión de la cadena logística es una nueva disciplina de
gestión que se construye alrededor de cinco
ci nco elementos claves, que se describen a co
continuación
ntinuación y se
muestran en la Figura 2:
 

 
1. Un proceso estratégico de la cadena logística.
2. Los procesos comerciales de cadena de suministro (CS).
3. Un cuadro de gestión de la performance KPIʼs (Key Performance Indicators o Indicadores Clave
pro ceso enfocándose en el “cómo”  e
de desempeño) miden el nivel del desempeño de un proceso
indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
4. Un modelo de organización.
5. Un sistema de información integrado.

Se definen entonces
mejoramiento cada uno
en la gestión dede los elementos
la cadena que integran las etapas que coadyuvan al
de abastecimiento.

• Estrategia: una gestión que apunta a desarrollar una cadena logística orientada al negocio y que
va a servir de base al desarrollo del conjunto de procesos, de objetivos, de la organización y de los
sistemas de información. La concepción de la estrategia logística comienza por la implementación
de un principio organizador que permite estructurar las operaciones y los procesos y funciones de
la estrategia general de la empresa. La estrategia logística deberá suministrar las respuestas a un
conjunto de preguntas claves tales como: ¿qué canales de venta?, ¿qué estrategias de producción?,
¿tercerización?, etc. Ella da un valor logístico a los objetivos financieros. Los factores específicos en
una empresa pueden ser determinantes para la estrategia logística. Así, una empresa que posee
una tecnología propietaria, una tecnología avanzada o una notoriedad muy fuerte sufrirá una débil
presión en sus demoras de entrega. Para esta empresa, estas demoras no serán un factor
determinante de éxito. Por el contrario, para la empresa que se encuentra en el décimo lugar en
importancia y del mismo sector, un pedido que no puede ser liberado dentro del tiempo estándar
es un pedido perdido. Una estrategia de “alta disponibilidad de producto” será un vector de
desempeño que le permitirá captar las partes del mercado sobre su líder.
 

 
• Procesos: un modelo de procesos específicos que describe las actividades, las relaciones, las
prácticas requeridas y los indicadores de performance. Una vez establecido el alcance de la gestión
SCM, la etapa siguiente consiste en construir una gestión que se descompone en cuatro procesos
genéricos: planificación, abastecimiento, fabricación y distribución.

• Gestión de la performance: un cuadro coherente de medidas que permiten fijar

fi jar los objetivos de
performance de la cadena logística y de implementar su gestión y evaluación. Muchas empresas
utilizan un número importante de medidas
m edidas de la performance. Pero, la mayoría de los indicadores
que existen en las empresas son solo financieros (el valor de los stocks, el costo de producción, las

ventas). Si bien son

cadena logística. útiles,
Más estosindicación
que una elementosdeno permitenfuturos,
resultados controlar
loseficazmente
indicadoreslos procesosdan
financieros de la
una
visión retrospectiva de la conducción de la empresa. Asimismo, los indicadores financieros de más
alto nivel, tales como el precio por acción, se relacionan ahora con los indicadores de la Supply
Chain. Las empresas se comprometen en un trabajo de formación para hacer asimilar estos vínculos
entre la performance diaria y la performance general y financiera de la empresa. A nivel de
management, los indicadores son utilizados para construir una hoja de co control
ntrol que complementa a
los indicadores financieros tradicionales. Gracias a estas hojas de control específicas, los gerentes
determinarán los objetivos cuantificables por indicador teniendo en cuenta la estrategia logística. El
resultado final de este análisis será empleado en la definición de los presupuestos y en lala
determinación de los objetivos de performance a nivel de cada gerente.

• Organización: un enfoque global que estructure las relaciones de management y que determine
las capacidades, las estructuras organizacionales y las misiones claves por función. La creación de
nuevos puestos corresponde a las nuevas necesidades de management de la cadena logística. Así
por ejemplo, en los puestos de gerente de cuentas y responsable de desarrollo se ven atribuirles
atr ibuirles
funciones ampliadas para integrar las implicaciones del servicio al cliente de la cadena logística. En
algunas empresas, un puesto de “Gerente de Canales Logísticos” (Channel Logistics
Logi stics Manager) ha
sido creado. Para asegurar una verdadera reactividad y una gestión de los activos se ha establecido
el puesto clave a nivel de planificación de “Gerente de Demanda/Abastecimiento” (Demand Supply
Manager).

• Sistemas de Información: las herramientas necesarias para la ejecución, la planificación y la toma

de decisión para los procesos de la cadena logística. La integración de la Supply Chain ha vuelto
necesaria la puesta a punto de sistemas que toman a cargo simultáneamente los procesos de
ejecución y de planificación, estos dos de punta a punta en la empresa. Hasta hace poco tiempo
todavía los sistemas de ejecución estaban centrados en zonas funcionales tales como el
almacenamiento, la fabricación, la gestión de pedidos, etc. Los sistemas estaban conectados por
interfaces que realizaban el vínculo entre las aplicaciones, y que además eran lentas. Los datos de
cada sistema estaban organizados de forma diferente y demandaban una coordinación manual. Los
efectos negativos en la performance de todos estos obstáculos en la circulación de la información
eran considerables. Así, en una empresa de electrónica, los planificadores de fabricación
gestionaban los inventarios para sus familias de productos pero ignoraban el grado de
cumplimiento de la entrega en el mercado. Una parte del problema venía de la separación entre el
sistema de gestión de almacenamiento, que gestionaba los lo s pedidos de los clientes, y los sistemas
de fabricación que gestionaba las órdenes de producción. De este modo, los responsables que
tomaban las decisiones críticas con respecto a los proveedores no tenían alguna visibilidad sobre el
impacto de sus decisiones. Hoy, numerosas empresas en el mundo reemplazan los sistemas clásicos
por aquellos de la nueva generación que se imponen como estándar.

3. RESULTADOS
3.1. Estructura de la red de cadena de abastecimiento: Debido a la aparición desde 1992 del
formato de supermercados en Colombia cuando abrieron sus puertas Alkosto y un pocopoc o más
 

 
adelante Makro y Carrefour dentro de los procesos de extensión de la globalización en el plano
económico y por su apertura y modernización, el comercio al por menor, pasa de ser un subsector
atendido preponderantemente por pequeños comerciantes, a otro servido por almacenes de
cadena e hipermercados. Esto a su vez, tiene su reflejo en la reducción de los márgenes
comerciales, coadyuvando a que el sector aumente sus niveles de eficiencia y a efectuar ccambios
ambios en
la tecnología, de una parte, y de la otra, a generar una mayor concentración en el comercio. En
Colombia, en particular, si bien se incursionó en el formato de supermercado en las décadas del 50y
el 60, con un consecuente desarrollo durante la década del 70 e inicio de las
l as Grandes Superficies a
finales de los 80, fue a partir de mediados de los 90 que se generaron los mayores movimientos en
el gran comercio minorista; los movimientos en mención correspondieron inicialmente a la reacción
de protección del mercado, con ocasión de la entrada al país de los competidores internacionales.
El aumento del poder del gran comercio minorista sobre su proveedor se encuentra, además,
ligado a su mayor concentración vía alianzas y fusiones con homólogos nacionales y extranjeros. En
Colombia, el resultado de las alianzas
al ianzas y fusiones de las cadenas nacionales, muestra una estructura
de fuerte concentración en tres cadenas nacionales: Éxito-Cadenalco, Carulla-Vivero y organización
Olímpica y extranjeras: Carrefour y Makro principalmente. Hoy las tres principales cadenas de
supermercados nacionales, se encuentran en los primeros 25 lugares, dentro de las 100 empresas
más grandes del país.

En el pasado las organizaciones productoras contaban con unos muy buenos márgenes de
ganancias, pero a partir de los años 90, en América Latina y principalmente en Colombia se vienen
adelantando importantes transformaciones en la relación de proveedores y distribuidores, a causa
de la vertiginosa expansión de los distribuidores minoristas, y del desarrollo de procesos de
competencia e integración entre los actores. Es así, como el comercio minorista, y en especial las
grandes empresas del sector, disponen de plena capacidad
c apacidad y recursos para establecer la estrategia
comercial de sus establecimientos acorde con la consecución de sus objetivos que en general
pueden entrar en conflicto con los de los fabricantes. Así, a partir de los sustantivos cambios en las
técnicas organizacionales, desarrollados a lo largo de las últimas décadas, los grandes minoristas
pasaron de ocupar un eslabón secundario en una cadena manejada por los productores a jugar un
rol central transformando dicha cadena productiva en otra manejada por los compradores;
ganándole espacio a las firmas manufactureras, e incluso han incursionado en la producción propia
o mercerizada. En la Tabla 1 se describen las funciones y responsabilidades generales de cada una
de las actividades de la cadena de abastecimiento de un hipermercado, que representan los
recursos y las operaciones del proceso logístico.
 

Una buena estructura, coherente con sus fines y también en prácticas de management brinda más
oportunidades de sobrevivir y desarrollarse en el mercado.
m ercado. La cadena de supermercado permitió
 

 
incorporar en forma paulatina el concepto logístico y le fueron asignando cada vez con mayor
claridad las funciones, la responsabilidad y la autoridad que le competen, hasta cambiar su
estructura y las funciones internas asignadas a las personas involucradas en el proceso. En el
supermercado, la estructura de la cadena de suministro se refiere a todas las funciones gerenciales
y de administración relacionadas con el flujo de materiales desde sus proveedores directos hasta
sus clientes directos, incluyendo compras, almacenamiento, inspección, producción, manejo de
materiales, embarques y distribución. En la Figura 3, se muestra el proceso de gestión logística.

La integración se basa en el hecho que el valor para el cliente no se genera en un lugar

determinado, sino a lo largo de toda la cadena logística, convirtiéndose, así, la gestión logística en
una importante herramienta de la estrategia competitiva de la organización. Del alineamiento del
proceso logístico con la estrategia, el hipermercado logra una posición sustentable en el mercado;
de la misma forma que sus estrategias de producción, comercialización, personal y finanzas,
guardan una coherencia interna y responden a los objetivos básicos de la compañía. En el análisis
de la cadena de distribución de un supermercado se identifica una distribución crossdocking –corto
espacio de tiempo de permanencia de un producto desde su llegada al centro logístico hasta su
salida del mismo – que se lleva a cabo en 24 horas y no en 48 horas, como se hacía hasta el
momento desde una plataforma de distribución; actualmente cuenta con centros de distribución
en siete ciudades del país, a los cuales deben arribar sus pro
proveedores
veedores de cross-docking. El sistema
es flexible y los proveedores pueden entregar en todos, o en parte de esos sitios, dependiendo de
su ubicación geográfica y de su capacidad de distribución. Desde el principio fue necesario capacitar
debidamente al personal, con el fi n de adaptar los sistemas y procesos internos. También fue
necesario abrir espacios para la participación de los proveedores que quisieron llevar a cabo las
pruebas piloto. Con esta organización, la
l a cadena de supermercado apuesta por fomentar la
competitividad del mercado y la eficiencia en la logística en todos sus centros.
 

 
3.2. Proceso de la cadena de suministro: La cadena de suministros en un supermercado se inicia
con la recepción, manipulación, conservación, protección, expedición de productos. En la bodega o
sitio de almacenamiento de los productos, se dispone de la documentación necesaria, originada en
el departamento de aprovisionamiento, donde deben constar los pedidos confirmados con el
detalle de los productos solicitados, luego se corrobora que los artículos o productos coincidan con
los que aparecen en los documentos, se procede, entonces al control e inspección de los productos
o artículos, en cuanto a calidad y las condiciones estipuladas dentro del contrato de compraventa.

Finalizada la inspección y control, se repaletiza la mercancía si procede y se le asignan los códigos

internos del almacén, emplazándola en su ubicación definitiva, donde se deberá mantener con el
tratamiento especializado a cada uno de los productos y con un control a corto, mediano y largo
plazo. Se dan, entonces las operaciones de manutención, tanto simples (manualmente), como
complejas (incorporación de equipos automatizados que manejan grandes volúmenes y pesos de
productos). En la Figura 4 se muestran los procesos de aprovisionamiento, almacenamiento y
distribución en un hipermercado.

CUESTIONARIO

1.- Según el preámbulo del caso mostrado, cual es la diferencia entre el enfoque de la logística y la
cadena de suministro.
2.- Menciona según el contenido del artículo la importancia de la integración de los procesos
internos y externos de una organización para optimizar los procesos de una cadena de suministro
de hipermercados.
3.- En que elementos se fundamenta él éxito de la gestión de la c cadena
adena de suministro en un
hipermercados?. Explica brevemente cada uno de ellos.
4.- De acuerdo a la
l a discusión del equipo de trabajo ¿Cuáles creen que son los factores que pueden
tener la capacidad de crear
c rear nuevas fuentes de valor en una cadena de hipermercados?. Además
mencione por lo menos 3 elementos de servicio al cliente que son fundamentales para este
propósito.