Caso de Estudio Proceso Chemical

INGENIERIA INDUSTRIAL PROYECTO DE
GRADO
PROPUESTA TÉCNICA PARA LA

MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS
DE ENVASADO DE LAS LÍNEAS QUE
PRODUCE LA EMPRESA AMERICAN
CHEMICAL COMPANY S.R.L.
Presentado por:
María José Arroyo Arias
Proyecto para optar al grado de licenciatura en

Ingeniería Industrial
Santa Cruz - Bolivia

2021
ABSTRACT
TITULO: PROPUESTA TÉCNICA PARA LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS
DE ENVASADO DE LAS LÍNEAS QUE PRODUCE LA EMPRESA
AMERICAN CHEMICAL COMPANY S.R.L.
AUTORA: María José Arroyo Arias
PROBLEMÁTICA
El problema central es la deficiencia en el proceso de envasado de las líneas de producción,
las fallas relacionadas a factores humanos y técnicos que actualmente se originan en
cuanto a mermas del producto, lo cual provoca reclamos de los clientes y devoluciones de
productos que llegan a los mismos en el momento de su adquisición por la cantidad de
producto que contienen los envases.
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un sistema de mejora continua de los procesos de envasado de las líneas que
produce la empresa AMERICAN CHEMICAL COMPANY S.R.L., con el fin de hacerla
competitiva en el mercado.
CONTENIDO
El objetivo de este proyecto es mejorar la línea de producción de envasados a través de la

aplicación de nuevas técnicas apoyados en tecnología de avanzada que permita la mejora
continua de este proceso; con ello se buscará la estandarización de los procesos de
envasado, con respecto a los tiempos de operación y cumplimiento de los estándares de
calidad del producto terminado, además, se podrá generar nuevas oportunidades laborales
en operaciones relacionadas con la supervisión y acompañamiento de los procesos.
La presente propuesta podrá considerar los siguientes resultados esperados:
→ Minimizar la variabilidad de las variables a controlar en este proceso.
→ Disminuir la mano de obra directa en el proceso.
→ Optimizar los procesos en cuando a la secuencia del envasado.
Con la implementación de un sistema de mejora continua en el proceso de envasado, se
llegará a disponer de un proceso controlado, lo cual generará muchos beneficios.
CARRERA : Ingeniería Industrial

PROFESOR GUÍA : nombre
DESCRIPTORES O TEMAS : Mejora continua de los procesos de envasado
PERIODO DE INVESTIGACIÓN : Gestión I y II del año 2019)
E-MAIL DEL O LOS AUTORES : [email protected]
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado a:
A mis padres,
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AGRADECIMIENTOS
El autor expresa sus agradecimientos:
A:
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A:
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A:
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A:
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INDICE GENERAL ............................................................... 2
INTRODUCCIÓN 1.1. ANTECEDENTES .............................................................. 1
1.1.1. Antecedentes específicos ............................................................................ 2
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 3
1.2.1. Relación causal ............................................................................................ 4
1.2.2. Formulación del problema ............................................................................ 5
1.2.3. Árbol de la situación deseada ...................................................................... 5
1.2.4. Consideraciones finales del presente acápite .............................................. 6
1.3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................ 7
1.3.1. Justificación práctica .................................................................................... 7
1.3.2. Justificación económica ............................................................................... 7
1.3.3. Justificación personal ................................................................................... 8
1.3.4. Justificación empresarial .............................................................................. 8
1.4. OBJETIVOS................................................................................................... 8
1.4.1. Objetivo general ........................................................................................... 8
1.4.2. Objetivos específicos ................................................................................... 8
1.5. ALCANCE...................................................................................................... 8
1.5.1. Alcance espacial .......................................................................................... 9
1.5.2. Alcance temporal ......................................................................................... 9
1.5.3. Alcance temático .......................................................................................... 9
1.6. METODOLOGÍA ............................................................................................ 9
1.6.1. Metodología de preparación y evaluación de proyectos ............................... 9
1.6.2. Tipo de investigación ................................................................................. 10
1.6.3. Fuentes de información .............................................................................. 11
1.6.3.1. Fuentes primarias ................................................................................... 11
1.6.3.2. Fuentes Secundarias ............................................................................. 11
CAPITULO II: MARCO TEORICO ...................................................................... 13
2.1. MARCO REFERENCIAL ............................................................................. 14
2.1.1. Planificación y control de la producción...................................................... 14
2.1.2. Categorías de proceso ............................................................................... 15
2.1.3. Procesos y flujos de información ................................................................ 15
2.1.4. La planificación de producción y su importancia ........................................ 18
2.1.4.1. Planificación estratégica a largo plazo .................................................... 21
i
2.1.4.2. Planificación táctica a medio plazo ......................................................... 21
2.1.4.3. Planificación Agregada ........................................................................... 21
2.1.5. Plan Maestro de Producción (MPS) ........................................................... 22
2.1.5.1. Plan de Requerimiento de Materiales (MRP) .......................................... 22
2.1.5.2. Planificación detallada a corto plazo....................................................... 23
2.1.5.3. Aspectos a considerar para el plan de producción ................................. 23
2.1.5.4. Elaboración de un plan maestro de producción (MPS) ........................... 25
2.1.5.5. Tipos de MPS ......................................................................................... 26
2.1.5.6. Información necesaria ............................................................................ 26
2.1.6. Los inventarios en la planificación de producción ....................................... 27
2.1.6.1. Costos .................................................................................................... 28
2.2. INGENIERIA DE METODOS ....................................................................... 29
2.2.1. Diagrama de bloques ................................................................................. 29
2.2.2. Diagrama de procesos ............................................................................... 29
2.2.3. Distribución de planta ................................................................................. 31
2.2.3.1. Tipos de distribución de planta ............................................................... 31
2.2.3.2. Metodología de la distribución de planta ................................................ 31
2.2.3.3. Productividad ......................................................................................... 33
2.2.3.4. Eficiencia ................................................................................................ 33
2.2.3.5. Lay – out ................................................................................................ 34
2.2.4. : Tecnología mecánica ............................................................................... 34
2.2.4.1. Máquina herramienta.............................................................................. 35
2.2.4.2. Envasadora ............................................................................................ 35
2.2.4.3. Tipos de envasadoras ............................................................................ 36
2.2.5. Preparación y evaluación de proyectos ...................................................... 36
2.2.5.1. Técnicas de evaluación de proyectos ..................................................... 37
2.2.5.2. El valor actual neto (VAN) ...................................................................... 37
2.2.5.3. La tasa interna de retorno (TIR) ............................................................. 37
2.2.5.4. Análisis Costo – Beneficio ...................................................................... 38
2.3. MARCO CONCEPTUAL .............................................................................. 39
2.3.1. Pintura ....................................................................................................... 39
2.3.2. Envase....................................................................................................... 39
2.3.3. Dispersión .................................................................................................. 39
ii
2.3.4. Molienda .................................................................................................... 39
2.3.5. Dilución (let-down) ..................................................................................... 39
2.3.6. Ajuste de viscosidad .................................................................................. 40
2.3.7. Clasificación de las pinturas ....................................................................... 40
2.3.7.1. Pinturas alto cuerpo (High build) ............................................................ 40
2.3.7.2. Pintura al agua ....................................................................................... 40
2.3.7.3. Pintura sintética al aceite ........................................................................ 40
2.3.8. Controladores lógicos programables (plc’s) ............................................... 40
2.3.8.1. Descripción de controladores lógicos programables (plc’s) .................... 40
2.3.8.2. Definición ............................................................................................... 41
2.3.8.3. Cilindro neumático .................................................................................. 41
2.3.8.4. Funcionamiento ...................................................................................... 42
2.3.8.5. Programación ......................................................................................... 42
CAPITULO III: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ................................................. 43
3.1. PRESENTACIÓN ......................................................................................... 44
3.1.1. Antecedentes institucionales ...................................................................... 45
3.2. ASPECTOS ORGANIZACIONALES ........................................................... 46
3.2.1. Misión ........................................................................................................ 46
3.2.2. Visión ......................................................................................................... 47
3.2.3. Valores ....................................................................................................... 47
3.2.4. Organigrama .............................................................................................. 47
3.2.5. Mix de productos ........................................................................................ 50
3.2.5.1. Línea decorativa ..................................................................................... 50
3.2.5.2. Línea madera ......................................................................................... 52
3.2.5.3. Línea industrial ....................................................................................... 55
3.2.5.4. Línea mixta ............................................................................................. 55
3.2.5.5. Línea enduidos ....................................................................................... 59
3.3. DISEÑO Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTA .................................................... 60
3.3.1. Lay out general .......................................................................................... 62
3.3.2. Lay out Producción .................................................................................... 63
3.4. DIAGRAMA DE PROCESO DE LA LINEAS DE PRODUCCION ................ 64
3.4.1. Línea enduidos .......................................................................................... 64
3.4.2. Línea decorativa ........................................................................................ 64
iii
3.4.3. Línea industrial .......................................................................................... 65
3.4.4. Línea madera ............................................................................................. 66
3.4.5. Línea mixta ................................................................................................ 67
3.5. DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA ......................................................... 68
3.5.1. Dispersor ................................................................................................... 69
3.5.2. Molino ........................................................................................................ 69
3.5.3. Montacargas .............................................................................................. 70
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN Y VENTAS DE PINTURAS .. 72
4.1. PRODUCCION HISTORICA ........................................................................ 72
4.1.1. Proyección de la producción ...................................................................... 74
4.2. VENTAS HISTORICAS ................................................................................ 76
4.2.1. Proyección de las ventas ........................................................................... 79
4.3. ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN Y VENTAS HISTORICAS ............................ 81
4.4. CONCLUSIÓNES ........................................................................................ 83
CAPÍTULO V: INGENIERÍA DEL PROYECTO .................................................. 85
5.1. PRESENTACIÓN ......................................................................................... 86
5.2. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS ................................................................. 86
5.2.1. Balance másico .......................................................................................... 86
5.2.2. Balance de tiempos de producción ............................................................ 89
5.3. MAQUINARIAS DE ENVASADO PROPUESTA PARA OPTIMIZAR EL .... 94
PROCESO ..................................................................................................... 94
5.3.1. Descripción de maquinaria de envasado gravimétrica para la línea de ..... 94
enduido .......................................................................................................... 94
5.3.2. Envasadora BX 11 ..................................................................................... 95
5.3.3. Descripción de maquinaria de envasado gravimétrica para la línea .......... 98
decorativa y mixta ........................................................................................... 98
5.4. REQUERIMIENTO DE INFRAESTRUCTURA ........................................... 100
5.5. OPTIMIZACIÓN CON NUEVOS EQUIPOS DE ENVASADO .................... 107
5.5.1. Análisis comparativo de tiempo en el envasado ....................................... 109
5.6. ESTRUCTURA ORGANICA ...................................................................... 111
5.6.1. Requerimiento de personal ...................................................................... 113
CAPITULO VI: ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO .............................................. 114
6.1. ANÁLISIS DE COSTOS............................................................................. 115
iv
6.1.1. Inversión fija ............................................................................................. 115
6.1.2. Maquinaria y equipo ................................................................................. 115
6.1.3. Obras civiles ............................................................................................ 116
6.1.3.1. Costo de montaje ................................................................................. 116
6.1.3.2. Imprevistos ........................................................................................... 116
6.1.3.3. Resumen de la inversión fija................................................................. 116
6.1.4. Costos de incremento de energía eléctrica .............................................. 117
6.2. BENEFICIOS DE IMPLEMENTACIÓN DE NUEVA MAQUINARIA ........... 117
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................... 119
7.1. CONCLUSIONES ...................................................................................... 120
7.2. RECOMENDACIONES .............................................................................. 121
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................. 122
Pág.
CAPÍTULO I:
ANEXOS ............................................................................................................ 117

ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
CUADRO N° 1: OPERACIONALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS .......................... 10

CUADRO N° 2: DIAGRAMA DE ACCIONES DURANTE UN PROCESO DADO .. 28
CUADRO N° 3: PRODUCCION HISTORICA EN LITROS (2017-2019) ................ 69
CUADRO N° 4: DATOS DE PRODUCCION HISTORICA (2017-2019) ................. 71
CUADRO N° 5: DATOS DE PRODUCCION PROYECTADA EN LITROS (2020-
2022) ............................................................................................. 71
CUADRO N° 6: PRODUCCION PROYECTADA MENSUAL EN LITROS (2020-
2022) ............................................................................................. 72
CUADRO N° 7: VENTAS HISTÓRICAS EN LITROS (2017-2019) ........................ 74
CUADRO N° 8: VENTAS HISTÓRICAS ANUALES EN LITROS (2017-2019) ...... 75
CUADRO N° 9: ANALISIS DE LA PROYECCIÓN ................................................ 76
CUADRO N° 10: PROYECCIÓN DE LAS VENTAS .............................................. 77
CUADRO N° 11: PRODUCCIÓN Y VENTAS HISTÓRICAS EN LITROS (2017-
2019) ............................................................................................. 79
CUADRO N° 11: CURSOGRAMA DE PRODUCCIÓN DE ENDUIDOS ................ 84
v
CUADRO N° 12: CURSOGRAMA DE PRODUCCIÓN DE LÌNEA DECORATIVA . 85
CUADRO N° 13: CURSOGRAMA DE PRODUCCIÓN DE LA LÌNEA DE MADERA
...................................................................................................... 86
CUADRO N° 14: CURSOGRAMA DE PRODUCCIÓN DE LA LÌNEA MIXTA ....... 87
CUADRO N° 15: CURSOGRAMA DE PRODUCCIÓN DE LA LÌNEA INDUSTRIAL
...................................................................................................... 88
CUADRO N° 16: TIEMPOS DE ENVASADO POR LOTES DE PRODUCCIÓN .... 88
CUADRO N° 17: SECUENCIA OPERACIONAL DE LA ENVASADORA .............. 90
CUADRO N° 18: REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA PARA OPERAR LA
ENVASADORA ............................................................................. 90
CUADRO N° 19: CAPACIDAD DE ENVASADO ................................................... 90
CUADRO N° 20: CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS .............................................. 92
CUADRO N° 21: TIEMPOS DE PRODUCCIÓN PARA UN LOTE DE
PRODUCCIÓN DE ENDUIDOS .................................................. 100
PRODUCCIÓN DE LA LÍNEA DECORATIVA. ............................. 100
PRODUCCIÓN DE LA LINEA DE MADERA................................ 101
PRODUCCIÓN DE LA LINEA INDUSTRIAL Y LINEA MIXTA ..... 102
CUADRO N° 25: DIFERENCIAS DE TIEMPOS DE PRODUCCIÓN PARA UN

LOTE DE PRODUCCIÓN DE LA LINEA DE ENDUIDOS, DE LA
LÍNEA DECORATIVA Y LINEA DE MADERA ............................. 103
CUADRO N° 26: DIFERENCIAS DE TIEMPOS DE PRODUCCIÓN PARA UN
LOTE DE PRODUCCIÓN DE LA LINEA INDUSTRIAL Y LINEA
MIXTA ......................................................................................... 104
CUADRO N° 27: INVERSIÓN DE MAQUINARIA ................................................ 108
CUADRO N° 28: COSTOS DE IMPORTACIÓN DE LA MAQUINARIA ............... 109
CUADRO N° 29: RESUMEN DE LA INVERSIÓN ............................................... 109
CUADRO N° 30: COSTOS DE ENERGIA ELECTRICA DE NUEVA MAQUINARIA
.................................................................................................... 110
CUADRO N° 31: TIEMPOS OPTIMIZADOS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN .. 110
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
FIGURA N° 1: ÁRBOL DE PROBLEMAS ............................................................... 4

FIGURA N° 2: ÁRBOL DE SITUACION DESEADA ................................................ 5
FIGURA N° 3: METODOLOGIA .............................................................................. 9
FIGURA N° 4: FLUJO GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DE PLANIFICACIÓN Y
CONTROL ..................................................................................... 16
FIGURA N° 5: CORRELACIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y
LA PLANIFICACIÓN DE PRODUCCIÓN ....................................... 18
FIGURA N° 6: TIPOS DE PLANIFICACIÓN Y SU RELACIÓN CON EL SISTEMA
DE PRODUCCIÓN. ....................................................................... 19
FIGURA N° 7: INFORMACIÓN NECESARIA PARA LA ELABORACIÓN DE UN
MPS. ............................................................................................. 25
FIGURA N° 8: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA AMERICAN CHEMICAL
COMPANY .................................................................................... 46
FIGURA N° 9: DIAGRAMA DE BLOQUES LINEA DE ENDUIDOS ....................... 61
FIGURA N° 10: DIAGRAMA DE BLOQUES LINEA DECORATIVA ...................... 62
FIGURA N° 11: DIAGRAMA DE BLOQUES LINEA INDUSTRIAL ........................ 63
FIGURA N° 12: DIAGRAMA DE BLOQUES LINEA MADERA .............................. 64
FIGURA N° 13: DIAGRAMA DE BLOQUES LINEA MIXTA................................... 65
FIGURA N° 14: DIAGRAMA ISHIKAWA: RELACIÓN CAUSA Y EFECTO ........... 80
FIGURA: N° 15: DIAGRAMA ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA AMERICAN
CHEMICAL COMPANY ............................................................... 105
ÍNDICE DE IMÁGENES
Pág.
IMAGEN N° 1: LATEX PLATINIUM ....................................................................... 47

IMAGEN N° 2: LATEX PROFESIONAL ................................................................ 48
IMAGEN N° 3: LATEX SELLADOR ....................................................................... 48
vii
IMAGEN N° 4: SELLADOR MADERA ................................................................... 49
IMAGEN N° 5: LACA MADERA ............................................................................ 49
IMAGEN N° 6: BARNIZ SOLAR ............................................................................ 50
IMAGEN N° 7: FONDO POLIURETANO............................................................... 50
IMAGEN N° 8: BARNIZ POLIURETANO PREMIUN ............................................. 51
IMAGEN N° 9: SUPER COLA ............................................................................... 51
IMAGEN N° 10: LACA DUCO ............................................................................... 52
IMAGEN N° 11: SURFACER PRIMER.................................................................. 52
IMAGEN N° 12: PINTURA DE DEMARCACION ................................................... 53
IMAGEN N° 13: SELLADOR TRANSPARENTE ................................................... 54
IMAGEN N° 14: PINTURA PARA PISOS .............................................................. 54
IMAGEN N° 15: LATEX PICASSO ........................................................................ 55
IMAGEN N° 16: LATEX PROFESIONAL .............................................................. 56
IMAGEN N° 17: MASA CORRIDA ........................................................................ 56
IMAGEN N° 18: MASA ACRILICA ........................................................................ 57
IMAGEN N° 19: LAY OUT DE LA PLANTA GENERAL ......................................... 59
IMAGEN N° 20: LAY OUT DE LA PLANTA DEL AREA DE PRODUCCION ......... 60
IMAGEN N° 21: DISPERSORA VORTEX ............................................................. 66
IMAGEN N° 22: MOLINO VORTEX ...................................................................... 67
IMAGEN N° 23: MONTACARGA .......................................................................... 67
IMAGEN N° 24: ENVASADORA GRAVIMÉTRICA (LÍNEA ENDUIDO) ................ 91
IMAGEN N° 25: ALIMENTADORES DE ENVASES Y DE TAPAS SE CONVIERTE
EN LA BX 12 ................................................................................. 92
IMAGEN N° 26: ENVASADORA GRAVIMÉTRICA (LÍNEA DECORATIVA Y
MIXTA) .......................................................................................... 94
IMAGEN N° 27: TANQUES INTERMEDIOS ......................................................... 94
IMAGEN N° 28: COMPONENTES DE LA ENVASADORA ................................... 96
IMAGEN N° 29: LAY OUT PROPUESTO (VISTA FRONTAL) .............................. 97
IMAGEN N° 30: LAY OUT PROPUESTO (VISTA LATERAL A) ............................ 97
IMAGEN N° 31: LAY OUT PROPUESTO (VISTA LATERAL B) ............................ 98
IMAGEN N° 32: LAY OUT PROPUESTO (VISTA DE PLANTA) ........................... 99
IMAGEN N° 33: POSICION DE TRABAJO - PROPUESTA ................................ 100
viii
ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pág.
GRAFICO N° 1: PRODUCCION HISTORICA DE PINTURAS EN LITROS ........... 70

GRAFICO N° 2: PRODUCCION PROYECTADA DE PINTURA ............................ 71
GRAFICO N° 3: PROYECCION DE LA PRODUCCIÓN ....................................... 72
GRAFICO N° 4: VENTAS HISTORICAS DE PINTURA POR MES EN LITROS.... 74
GRAFICO N° 5: VENTAS HISTORICAS DE PINTURA (2017-2019) .................... 76
GRAFICO N° 6: PROYECCION DE LAS VENTAS POR MES (2020-2022) .......... 78
GRAFICO N° 7: PRODUCCIÓN Y VENTAS HISTÓRICAS EN LITROS (2017-
2019) ............................................................................................. 78
GRÁFICO Nº 8: BALANCE MÁSICO – LÍNEA MIXTA .......................................... 82
GRÁFICO Nº 9: BALANCE MÁSICO: LÍNEA ENDUIDOS .................................... 83
GRÁFICO Nº 10: BALANCE MÁSICO: LÍNEA DECORATIVA .............................. 83
x
CAPÍTULO I:
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
1.1. ANTECEDENTES
La empresa American Chemical Company S.R.L., es una de las principales

empresas nacionales que desarrolla sus actividades en el área de productos
químicos, con la producción de pinturas, thinner, selladores, lacas y adhesivos,
entre otros, con más de 25 años de presencia en el mercado.
El control de calidad de un producto inicia desde el proceso de producción; en este

caso de pinturas, barnices y recubrimientos afines; está relacionado con su
composición, formulación y caracterización, envasado y presentación final de cada
producto.
Cuando se alude a recubrimientos se hace referencia a pinturas, temple, barnices,

esmaltes, lacas, imprimaciones, e incluso recubrimientos electrolíticos. Se puede
definir una pintura líquida como una mezcla heterogénea de componentes que una
vez aplicada y seca se transforma en una película continua de espesor más o menos
uniforme, sin pegajosidad al tacto y con las características o aptitud al uso con la
que ha sido diseñada. Los componentes de la pintura varían en gran manera en
función del tipo de acabado que se requiera y de las condiciones de aplicación y
secado.
Es importante poner en relevancia que el proceso de fabricación de pinturas es

totalmente físico y se efectúa en cuatro fases: dispersión, molido, dilución y ajuste
de viscosidad. Hay distintos tipos de pinturas al agua: temple, pintura al cemento,
pintura a la cal, pintura al silicato y pintura plástica. El desarrollo y aplicación cada
vez mayor de las pinturas hidrosolubles en todos los sectores permite reducir la
emisión de grandes cantidades de disolventes orgánicos a la atmósfera y reduce en
gran medida los riesgos de incendio.
Por su utilización hay tres tipos de productos hidrosolubles: pinturas plásticas para
decoración (emulsiones y dispersiones), pinturas electroforéticas (anaforesis y
cataforesis) y, pinturas hidrosolubles industriales (resinas en solución y en
1
INTRODUCCIÓN
dispersión). Entre otros componentes formadores de la película se destaca el papel

de los aceites y los pigmentos en sus distintas tipologías.
En función de la ratio pigmento/resina en peso las pinturas se clasifican en

acabados, imprimaciones, aparejos y masillas. Se desarrolla el procedimiento
operativo para fabricar pintura al agua y distintos procedimientos matemáticos para
calcular composiciones adecuadas de base de la molienda.
1.1.1. Antecedentes específicos
Actualmente la empresa American Chemical Company S.R.L., aplica un sistema de

envasado de forma manual lo cual provoca que existan diferentes problemas: como
ser falta o demasía en la cantidad que se verte a los envases, lo cual nos genera
reclamos de los clientes ante la falta de producto o pérdidas de productos ante el
exceso de envasado, incrementando el costo unitario. A su vez el proceso manual
de envasado infiere en un alto tiempo del proceso.
En este contexto, el objetivo de este proyecto es mejorar la línea de producción de

envasados a través de la aplicación de nuevas técnicas apoyados en tecnología de
avanzada que permita la mejora continua de este proceso; con ello se buscará la
estandarización de los procesos de envasado, con respecto a los tiempos de
operación y cumplimiento de los estándares de calidad del producto terminado,
además, se podrá generar nuevas oportunidades laborales en operaciones
relacionadas con la supervisión y acompañamiento de los procesos.
La presente propuesta podrá considerar los siguientes resultados esperados:
→ Minimizar la variabilidad de las variables a controlar en este proceso.

→ Disminuir la mano de obra directa en el proceso.
→ Optimizar los procesos en cuando a la secuencia del envasado.
Las industrias en Bolivia en especial las empresas de producción del departamento

de Santa Cruz están en proceso de renovación tecnológica de sus líneas de
producción que permita optimizar sus procesos, controlar las variables de
2
INTRODUCCIÓN
producción y minimizar de esta forma la variabilidad de las variables de sus

procesos de transformación y simultáneamente la disminución de la mano de obra.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad la industria en general está ligada a una constante innovación

tecnológica que permita a las industrias ser altamente competentes en un mercado
altamente competitivo donde no sólo participa la industria nacional, sino también los
productos foráneos donde las variables de diferenciación básicamente son la
calidad y el precio del producto.
En este contexto, la empresa American Chemical Company S.R.L., al contar con

cinco líneas de productos requiere imperativamente aplicar nuevos procesos de
envasado de sus productos; pues como se ha dicho anteriormente, actualmente lo
realiza de forma manual lo que provoca muchas deficiencias; entre ellas se
identifican las más importantes.
→ Mermas en el envasado, ya que no existe un control técnico de la cantidad

que se vierte en los envases, por lo que la imprecisión en los volúmenes
vertidos en los envases genera faltante o sobrante del producto.
→ Reclamos de los clientes por falta de producto dentro del envase.
→ Elevados costos por el tiempo excesivo de envasado del producto.
→ Deterioro del producto terminado, ya que el tiempo de envasado es bajo lo
cual genera que el producto permanezca demasiado tiempo expuesto al
medio ambiente.
→ Daño a la tapa por golpe con combo, para el cierre del envase.
3
INTRODUCCIÓN
→ Falta de aplicación de las normas internacionales; por ejemplo, las normas

NTP 1 . (NTP 219: Clasificación, envasado y etiquetado de preparados
peligrosos. Normativa de la CEE (88/379/CEE); entre otras.
1.2.1. Relación causal
A continuación, se expone la relación causa y efecto que genera el problema

caracterizado precedentemente en la siguiente figura.
FIGURA N° 1: ÁRBOL DE PROBLEMAS
1
Las NTP son guías de buenas prácticas. Sus indicaciones no son obligatorias salvo que estén
recogidas en una disposición normativa vigente. A efectos de valorar la pertinencia de las
recomendaciones contenidas en una NTP concreta es conveniente tener en cuenta su fecha de
edición.
4
INTRODUCCIÓN
Fuente: Elaboración Propia, 2019
1.2.2. Formulación del problema
¿El deficiente proceso de envasado genera una baja productividad, lo que se

traduce en pérdidas económicas para la empresa y pierde su credibilidad hacia
cliente?
1.2.3. Árbol de la situación deseada
El árbol de la situación deseada implica como solución la implementación de un

sistema de mejora continua en el envasado a través de las siguientes acciones que
se describe a continuación.
5
INTRODUCCIÓN
FIGURA N° 2: ÁRBOL DE SITUACION DESEADA
Fuente: Elaboración propia, 2019
1.2.4. Consideraciones finales del presente acápite
Como se aprecia en la figura de la relación causa y efecto, el problema central es la

deficiencia en el proceso de envasado de las líneas de producción, las fallas
relacionadas a factores humanos y técnicos que actualmente se originan en cuanto
a mermas del producto, lo cual provoca reclamos de los clientes y devoluciones de
productos que llegan a los mismos en el momento de su adquisición por la cantidad
de producto que contienen los envases.
Con la implementación de un sistema de mejora continua en el proceso de

envasado, se llegará a disponer de un proceso controlado, lo cual generará los
siguientes beneficios:
6
INTRODUCCIÓN
→ Disminución de costos innecesarios, ya que se llegará a disminuir el tiempo de

envasado.
→ Disminución de los reclamos y devolución de nuestros productos, con la
implementación del nuevo sistema de envasado se llegará a tener un mayor
control de calidad del producto final.
→ Retomar la confianza y credibilidad del cliente y, con ello, subsecuentemente
hacer de la empresa más competitiva y generar mayores ingresos.
1.3. JUSTIFICACIÓN
A continuación, se presentan las siguientes justificaciones que sustentan la

importancia de la investigación.
1.3.1. Justificación práctica
Desde la perspectiva técnica, la presente investigación involucra estudios de

tiempos y movimiento de envasado, proyección de los volúmenes de producción,
procedimientos, Lay out que tiene relación con el programa de la carrera de
Ingeniería Industrial además de una propuesta de implementación de nuevas
tecnologías que permitan el incremento de la capacidad instalada y una mejora
continua de los procesos.
1.3.2. Justificación económica
La implementación de un sistema de mejora continua en el proceso de envasado,

en la línea de producción permitirá disminuir los reclamos lo cual genera pérdidas
económicas, ya que para subsanar el reclamo se hace reposición de producto, como
también un proceso de logística inversa y reproceso.
Así también, no se generará un marketing negativo de los productos acerca de la

cantidad vertida en los envases, lo cual permitirá la confiabilidad de los clientes y
llegará a generar un incremento de las ventas; así como también disminuirá los
costos de la mano de obra y llegará a aumentar la capacidad de producción de
envasado.
7
INTRODUCCIÓN
1.3.3. Justificación personal
Esta investigación contribuye personalmente a adquirir conocimientos significativos

en el tema abordado y en la aplicación de soluciones prácticas a problemas que se
presenten en los procesos productivos industriales.
1.3.4. Justificación empresarial
Se realiza el estudio de mejora continua en el envasado de la línea de producción

para mejorar la productividad y, a su vez, llegar a eliminar o disminuir todas las
fallas y deficiencias existentes expuestas anteriormente, lo cual implica costos
innecesarios y retomar la confianza y credibilidad de los clientes.
1.4. OBJETIVOS
A continuación, se expone el objetivo general y los objetivos específicos que se

configuran como la solución al problema planteado.
1.4.1. Objetivo general
Diseñar un sistema de mejora continua de los procesos de envasado de las líneas

que produce la empresa AMERICAN CHEMICAL COMPANY S.R.L., con el fin de
hacerla competitiva en el mercado.
1.4.2. Objetivos específicos
1. Realizar un diagnóstico interno de la empresa referente a los procesos de

envasado.
2. Determinar la proyección de la demanda a través de los datos históricos de
los últimos años.
3. Desarrollar la ingeniería del proceso de envasado, basado en las
instalaciones existentes considerando la tecnología disponible en el mercado.
1.5. ALCANCE
Se detallará el alcance del proyecto en los siguientes puntos:
8
INTRODUCCIÓN
1.5.1. Alcance espacial
El presente proyecto se desarrolló en el departamento de Santa Cruz de la Sierra

para la empresa AMERICAN CHEMICAL COMPANY S.R.L., ubicado en el Parque
Industrial, calle vía Diagonal, PI-30 MZO:019A oficina central.
1.5.2. Alcance temporal
El presente proyecto se desarrolló en la gestión I y II del año 2019 y tuvo una

proyección de 3 años, en la regional santa cruz en el área de producción.
1.5.3. Alcance temático
El presente trabajo abordó temáticamente los procesos industriales de envasado en

la línea de producción, la cual se enfocó sólo en 3 líneas las cuales son: línea
decorativa línea de enduidos y la línea mixta. El alcance temático está compuesto
por: El área de investigación de mercados y el área técnica de procesos; es decir,
el equipamiento para la cantidad producción actual.
Se excluyó la línea madera y la línea Industrial por el proceso de producción está

quedando obsoleta. Por lo tanto, esas líneas requieren un estudio de reformulación,
lo cual tiene que analizarlo el área de investigación y desarrollo de la empresa,
unidad de análisis.
El estudio se limita al proceso de envasado de producción, a las funciones del

personal aplicado a las líneas, propuesta de maquinaria y capacidad de producción.
1.6. METODOLOGÍA
1.6.1. Metodología de preparación y evaluación de proyectos
Su objetivo es la recopilación y análisis de los antecedentes e información que

permitan justificar la ejecución del proyecto. En esta etapa deberán abordarse tres
aspectos: identificación del problema, diagnóstico de la situación actual y proyección
e identificación de alternativas de solución.
9
INTRODUCCIÓN
FIGURA N° 3: METODOLOGIA
Formulación y Evaluación
de proyectos
Definición de objetivos
Estudio de mercado Estudio técnico Estudio económico
Resumen y conclusiones
Retroalimentación
Decisión sobre el proyecto
1.6.2. Tipo de investigación
El tipo de Investigación que se aplicó en la presente investigación, fue del tipo

descriptivo y analítico debido a la relación entre las variables de estudio que
presenta. En este contexto, según Hernández et al. (2010)
“Las investigaciones de tipo descriptivo buscan describir propiedades,

características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice, y las de
tipo explicativo buscan determinar las causas de los fenómenos y generan un
sentido de entendimiento de la problemática en su contexto”. (Hernández et al.
2014, pág. 76).
En el siguiente cuadro se presenta la operacionalización de los objetivos específicos

para luego definir qué acción, método y herramienta se empleará en el proceso de
recolección de datos requeridos para este proyecto.
CUADRO N° 1: OPERACIONALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS

Objetivos Resultado
Acciones Métodos Herramientas
Específicos Esperado
10
INTRODUCCIÓN
Se realiza un  Conocimiento e
diagnóstico de la identificación de la
situación actual  situación
Realizar un enfocando el Observación
actual de
diagnóstico interno proceso de Método  estructurada
la
de la empresa envasado e Tablas
investigación empresa
referente a los identificando los Registro
respecto a la línea
procesos de defectos que se descriptiva Bitácora
de envasado para
envasado. tienen en dicho campo
poder aplicar las
proceso.
de acciones
de necesarias
Determinar la  Datos históricos
proyección de la de producción y
Se realizó la Método de Determinar el
demanda a través ventas.
proyección en base a preparación mercado target a
de los datos  Analizar el
datos históricos de la y evaluación través de los
históricos de los mercado
demanda de proyecto datos históricos
últimos años . actual de
la empresa
Desarrollar la
ingeniería del Se realizó la
proceso de Selección del
selección de las
envasado, basado Método de equipo óptimo
nuevas tecnologías Ingeniería de
en las instalaciones preparación para la mejora
existentes y procesos de métodos y procesos
y evaluación continua de los
considerando la envasado en la línea industriales
de proyecto procesos de
tecnología del proceso
envasado.
disponible en el productivo.
mercado.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
1.6.3. Fuentes de información
Se denominan a los tipos de documentos que contienen datos útiles para satisfacer
una demanda de información o conocimiento.
1.6.3.1. Fuentes primarias
La fuente primaria de información fue la observación, documentos e informes de la

empresa y las entrevistas al personal de obra para establecer los procesos y
elaborar los procedimientos, así como también al personal administrativo.
1.6.3.2. Fuentes Secundarias
Fuentes bibliográficas
Se tomarán en cuenta libros que sean relacionados a la producción de pinturas, así

como, aquellos que sean de las distintas materias primas que la componen.
11
INTRODUCCIÓN
Otras publicaciones
Se buscarán proyectos que contengan temas relacionados a la elaboración, mejora

de procesos productivos de pinturas que ayuden a enriquecer el tema planteado.
Fuentes de la Internet
Se buscarán fuentes de la internet que contengan datos sobre el tema abordado.
12
CAPÍTULO II:
MARCO TEORICO
MARCO TEÓRICO
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Con el fin de lograr claridad sobre el tema abordado en esta investigación, se tendrá
en cuenta la conceptualización que diversos autores tienen acerca de conceptos
claves, los cuales se comenzarán a desarrollar y definir en el presente acápite.
2.1. MARCO REFERENCIAL
2.1.1. Planificación y control de la producción
La planificación y control de la producción es una de las actividades más

significativas que se tiene que desempeñar en la empresa y una de las actividades
que requieren mayor control, pues la misma determina lo que ha de producirse para
satisfacer las necesidades del mercado y, en base a ello, se dimensiona los recursos
a emplearse para el cumplimiento de los objetivos.
De acuerdo a Chapman (2006), resulta complicado implementar métodos de

planificación y control en las organizaciones de servicios; esto se debe a cuatro
factores importantes. En general, dichos elementos determinan, además, la manera
en que se diseñan los métodos de planificación y control para organizaciones de
servicios: (pág. 127)
Oportunidad (timing). En las organizaciones de servicios suele existir poco tiempo

entre el reconocimiento de la demanda y la entrega esperada del producto del
proceso. (pág. 131)
Contacto con el cliente. Este factor guarda estrecha relación con el tema de la
oportunidad: en los ambientes de servicio, el cliente está mucho más involucrado
en el diseño del “producto” o resultado de la experiencia. (pág. 131)
Calidad. En las organizaciones de servicios, una dimensión clave de la calidad

radica en que buena parte de ésta puede ser intangible, lo cual ocasiona que sea
mucho más difícil medirla con efectividad. (pág.133)
14
MARCO TEÓRICO
Inventario. Por lo regular, las organizaciones “puras” de servicios (aquellas cuya

producción prácticamente no involucra bienes físicos) no pueden darse el lujo de
inventariar los productos que generan. (pág. 135)
2.1.2. Categorías de proceso
Por su entorno, la influencia del cliente no sólo impacta el diseño del producto o
servicio, sino que también tiene profundas repercusiones en el diseño de los
procesos utilizados para generar el producto o servicio: (Chapman, 2006: pág.142)
Proyecto. Los procesos basados en un proyecto casi siempre suponen la

generación de un producto de tipo único, como la construcción de un nuevo edificio
o el desarrollo de una nueva aplicación de software, por ejemplo.
Proceso de trabajo. Los procesos de trabajo (o procesos de taller de trabajo) por

lo general tienen como objetivo lograr flexibilidad. El equipo utilizado en ellos suele
ser de propósito general, lo cual significa que puede ser empleado para múltiples
requerimientos de producción diferentes. La habilidad para generar el producto de
acuerdo con las especificaciones del cliente se centra casi siempre en los
trabajadores, quienes tienden a ser altamente calificados en un proceso de trabajo.
Procesamiento por lotes o intermitente. Muchos de los centros de manufactura

del mundo actual caen en esta categoría de “término medio”. El equipo tiende a ser
más especializado que el de un taller de trabajo, pero lo suficientemente flexible
para producir cierta variedad de diseños.
Procesamiento repetitivo o de flujo. Como el nombre lo indica, este tipo de

infraestructura de proceso tiende a ser utilizada para un gran volumen de un rango
muy estrecho de diseños. El equipo tiende a ser altamente especializado y caro,
requiere poca mano de obra, y ésta tiende a no ser calificada.
2.1.3. Procesos y flujos de información
Como se mencionó el ambiente de negocios puede tener un impacto sobre el diseño

de los métodos de planificación y control. Existen además varios aspectos que
15
MARCO TEÓRICO
deben determinarse respecto del análisis de los procesos internos que se utilizan
para generar bienes y servicios destinados al cliente. El primero de estos aspectos
es el análisis de procesos y su mejoramiento, en el cual se involucran varios
factores, entre ellos:
Puntos de control y de rendición de informes. Éstos son los puntos del proceso
donde se capturan las actividades de producción. Por lo general requieren
transacciones formales y estructuradas entre procesos, y muchas veces exigen
también la programación formal de la actividad de producción. Algunos sistemas,
como la Planificación de requerimientos materiales, pueden demandar muchos de
estos puntos, mientras que otros, como el Justo a tiempo, tal vez necesiten muy
pocos.
Análisis y mejoramiento de los procesos. A medida que la producción y los

procesos productivos varían en respuesta a las situaciones de negocio
mencionadas, se hace inevitable optimizar dicho cambio constantemente, con el
propósito de garantizar que corresponda a las necesidades de negocio de la mejor
manera posible. Algunos de los métodos para lograrlo incluyen:
Mapeo de procesos. El mapeo de procesos implica desarrollar un flujo detallado

de la información y las actividades utilizadas para producir alguna actividad definida.
Con frecuencia indica tiempos para estas actividades, y determina la asignación de
responsabilidades. El desarrollo y análisis de estos mapas de procesos puede
emplearse para establecer:
→ La integridad: ¿se toman en consideración todas las actividades y

transacciones de mayor importancia?
→ La eficiencia: ¿existen actividades o transacciones innecesarias que, por lo
tanto, incrementan el costo sin añadir valor?
→ La redundancia: ¿existen actividades múltiples que básicamente ejecutan la
misma tarea o recopilan la misma información más de una vez?
16
MARCO TEÓRICO
→ La efectividad: ¿todas las actividades y transacciones se realizan de la mejor

manera?
Mejoramiento de procesos. Durante los años recientes se han desarrollado varios

métodos para evaluar y mejorar procesos. Algunos de ellos evolucionan- ron dentro
de un enfoque conocido como Kaizen, término japonés que tiene el significado
general de “mejora continua”. Su objetivo tiende a incrementar la mejoría, en
oposición a un mejoramiento radical de procesos.
Reingeniería de procesos. Si un proceso sufre problemas sustanciales quizá sea

necesario rediseñarlo por completo. Utilizando sólo la definición de las entradas y
salidas requeridas es posible desarrollar un nuevo proceso, de manera que los
insumos se empleen más efectivamente para cumplir las demandas de salida. A
diferencia del Kaizen, la reingeniería de procesos por lo general implica un cambio
radical en el proceso.
Mapeo de cadena de valor. Por lo general, se considera que este enfoque para el
análisis y el mejoramiento de procesos tienen relación con la Producción esbelta,
pero podría ser utilizado de forma efectiva en prácticamente cualquier ambiente.
Es importante observar que la ejecución de todas las actividades de mejora y mapeo

debe darse en el contexto de una visión basada en una estrategia empresarial, así
como la necesidad de que todas las medidas que se tomen respecto de los procesos
mejorados se encuentren vinculadas con los imperativos estratégicos de la empresa
como se muestra en la siguiente figura.
FIGURA N° 4: FLUJO GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
17
MARCO TEÓRICO
Fuente: Elaboración en base a Chapman, (2006)

2.1.4. La planificación de producción y su importancia
El área de producción o de operaciones de una empresa tiene por objeto la

elaboración de productos que como consecuencia de una serie de transformaciones
a la que es expuesto en el sistema productivo, tienen utilidad y valor en sí mismos
para el cliente. Este valor añadido generado, permite al sistema de producción
obtener los medios económicos para garantizar la subsistencia de la empresa, por
lo que ésta debe asegurar siempre productos de la calidad esperada por el
consumidor, y a costo mínimo. (Española, 2014, pág. 67).
Para conseguir su objetivo, es substancial que el sistema productivo defina la

perspectiva temporal de las metas planificadas, así como las actividades que llevará
a cabo para conseguirlo, proceso conocido como planificación.
La Real Academia Española define la planificación como:
Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud,

para obtener un objetivo determinado” (Española, 2014: pág. 69).
En este contexto, la planificación empresarial puede dividirse en tres estratos, según

el horizonte temporal al que se haga referencia; la planificación estratégica
instaurará objetivos, estrategias y políticas a largo plazo, a medio plazo tenemos a
la planificación táctica, concerniente usualmente como plan de producción o plan
18
MARCO TEÓRICO
agregado y, por último, la planificación operativa que determina objetivos a corto

plazo para áreas y sub áreas funcionales y está determinado en los planes de
producción operativos.
González (2006) señala que es importante considerar que bajo este enfoque
jerárquico toda etapa depende de la anterior y restringe la siguiente por lo que es
fundamental la integración no solo de los procesos de planificación, sino también de
las distintas áreas de la empresa, para que las actividades se realicen de forma
coordinada y buscando siempre los mismos objetivos a todos los niveles. (pág. 32)
Si en una empresa no existe una planificación acertada o no posee bases sobre las
cuales sentar las acciones de la empresa en el futuro, se dice que la empresa
necesita de las referencias que le permitan comparar lo conseguido con lo que
hubiera deseado en su momento.
Por otro lado, conociendo a intervalos regulares de tiempo la cantidad de producción

que será demandada, es posible desarrollar programas para la manufactura y
distribuir el trabajo logrando que la compañía alcance el rendimiento pleno, sin que
sea necesario grandes stocks en tiempos excesivos, economizando el capital y el
interés de la empresa (Boiteux, Corominas, & Lusa, 2007: pág. 214).
En general, los niveles de planificación utilizan distintos tipos de unidades. En orden

creciente de agregación se tienen:
 Componentes: Cada una de las partes que compone el producto final.

 Productos: Resultado del proceso de producción.
 Familias: Productos con requerimientos similares de demanda, así como
necesidades de procesamiento, trabajo y materiales comunes.
 Tipos: Grupos de familias con una misma tendencia de comportamiento en
su demanda.
FIGURA N° 5: CORRELACIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y LA
PLANIFICACIÓN DE PRODUCCIÓN
19
MARCO TEÓRICO
Fuente: En base a González Riesco, (2006).

FIGURA N° 6: TIPOS DE PLANIFICACIÓN Y SU RELACIÓN CON EL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN.
Fuente: En base a González Riesco, (2006).
La etapa de control en la planificación de la producción determina que, para

manifestar y corregir desviaciones entre los objetivos conseguidos y los definidos
en la planificación, debe realizarse una identificación de variables que pudieran
20
MARCO TEÓRICO
desviar el logro de los objetivos del sistema, tarea que establece una de las
actividades claves para la gestión de la producción.
2.1.4.1. Planificación estratégica a largo plazo
En la planificación estratégica la empresa fija sus líneas a seguir y el intervalo

temporal al que aplique dependerá de las circunstancias particulares de la empresa.
Un plan a largo plazo puede cubrir un periodo mínimo de dos años, aunque lo normal
es situarlo entre tres y cinco y usualmente se actualiza cada año, es a nivel
corporativo y considera todos los productos (González, 2006: pág.55).
Este plan empresarial representa un convenio entre todas las áreas funcionales:
finanzas, producción, mercadotecnia, ingeniería, investigación y desarrollo, en
relación al nivel de actividad de los negocios y las líneas de productos que se
comprometen a apoyar. Este nivel no se ocupa de detalles, en cambio, determina
una posición general factible para competir y alcanzar sus metas principales.
2.1.4.2. Planificación táctica a medio plazo
La planificación táctica a medio plazo es la parte proporcional de la producción en

el plan de negocios y se centra en el volumen, tiempo de producción de los
productos, utilización de la capacidad de las instalaciones, y el establecimiento de
un equilibrio entre ambos aspectos para lograr competir adecuadamente. Para
lograrlo, los sistemas de administración incluyen diversos sistemas jerárquicos de
actividades que se enlazan de arriba abajo para apoyarse las unas a las otras.
(González, 2006: pág. 61).
2.1.4.3. Planificación Agregada
La planificación agregada de la producción tiene por objetivo proveer una política

óptima de producción sobre un cierto horizonte de planificación de entre 6 a 18
meses de modo que maximice la utilidad de la compañía y pueda satisfacer los
requerimientos de la demanda para los distintos productos elaborados. (pág. 62).
21
MARCO TEÓRICO
2.1.5. Plan Maestro de Producción (MPS)
Con base en los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, nos dice qué
productos finales hay que fabricar y en qué plazos deben tenerse terminados. La
función del plan maestro es adecuar la producción en la fábrica a los dictados de la
demanda externa. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su
cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia. Para esto el plan maestro de
producción se basa un tiempo que se establece para el cálculo de las fechas de
producción y abastecimiento. Se ha estandarizado que este tiempo sea de una
semana laboral. (Cruelles Ruiz, 2012: pág. 87).
El MPS proporciona una relación importante entre mercadotecnia y la función de

producción, ya que señala cuando programar en productos las órdenes de compra
o pedidos que llegan y después de terminar su fabricación, programa su embarque
para enviarlos al cliente, por lo que constituye una promesa de envío realista que
toma en cuenta los pedidos pendientes cuando las nuevas órdenes de venta han
sido registradas.
2.1.5.1. Plan de Requerimiento de Materiales (MRP)
El MRP muestra los requerimientos señalados en el tiempo para la salida y

recepción de materiales que permiten que sea implantado el programa maestro de
producción. En años recientes, los sistemas de planificación de materiales han
reemplazado a los sistemas reactivos de inventario, en muchas organizaciones, ya
que prevén las necesidades del futuro en cantidad y tiempo (Everett E & Ronald J,
1991: pág. 196).
Este sistema reduce inventarios y retrasos y tiempos de espera; sin embargo,

requieren de un sistema de información que cuente con información precisa de
inventarios e integración de recursos.
22
MARCO TEÓRICO
2.1.5.2. Planificación detallada a corto plazo
A este nivel se destaca la coordinación de las actividades diarias para que los
trabajos se lleven a cabo, estableciendo controles periódicos que permitan conocer
el grado de cumplimiento de lo planificado en el plan maestro de la etapa anterior.
Se definirán cantidades y momentos de tiempo involucrados en la elaboración de
los productos, así como la capacidad requerida por los mismos que, en caso de
problemas irresolubles de disponibilidad, deberá ser reajustado. (González, 2006:
pág. 67).
En términos generales, las actividades que se presentan en la programación y

control de operaciones son: Asignación de cargas, secuenciación de pedidos y
programación detallada. El cumplimiento de estas actividades debe responder a las
siguientes preguntas: ¿Qué capacidad se necesita en el centro de trabajo?, ¿qué
fecha de entrega se debe prometer en cada pedido?, ¿en qué momento comenzar
cada pedido?, ¿cómo asegurar que los pedidos terminen a tiempo? (González,
2006: pág. 69).
2.1.5.3. Aspectos a considerar para el plan de producción
En el momento de desarrollar un plan de producción, es necesario tener en cuenta

determinadas características referidas en especial al tiempo que se desea planificar,
a los criterios de evaluación, las variables necesarias y las restricciones que deben
contemplarse. Entre ellas:
Horizonte temporal: Es el tiempo que se tiene en cuenta en el plan.
Periodos temporales: Son segmentos de tiempo que componen al horizonte

temporal para determinar el nivel específico de fuerza de trabajo, recursos, tasa de
producción, niveles de stock, entre otras decisiones.
Plazos de rigidez: Son periodos de tiempo en los que se definen las decisiones de
planificación y una vez tomadas no pueden modificarse.
23
MARCO TEÓRICO
Frecuencia de revisión: El tiempo que transcurre entre dos versiones sucesivas

del plan, depende de aspectos tecnológicos y organizativos del sistema productivo.
Para determinar estas variables, deben considerarse factores como las

características de los mercados, de los proveedores de materias primas, y la
naturaleza misma de las operaciones y controles internos.
Entre los criterios económicos de evaluación para la planificación tenemos:
Maximización del beneficio: El beneficio es la diferencia entre el ingreso y los

costos totales. Maximizar el beneficio cuando el ingreso es constante es equivalente
a minimizar los costos.
Stock: No todos los gastos por stock implican pagos, pero se ven reflejados en el
mantenimiento del mismo por la utilización de espacio físico para su contención. Por
su parte, la ruptura de stock implica muchas veces perder demanda o diferir parte
de ella.
Otros criterios: Minimizar las demoras en las entregas de los pedidos, minimizar
las variaciones en el nivel de fuerza de trabajo y minimizar las variaciones del nivel
de producción.
Así como la planificación permite modificar variables para el logro de sus objetivos,
también estará sujeta a restricciones, entre estas destacan:
Especificaciones de producto, según sus características físicas, químicas y de

calidad.
Restricciones técnicas, impuestas por la capacidad de máquinas y las personas

para realizar ciertas tareas.
Requerimientos de mercado, respecto a las fechas de entrega y a la necesidad

de evitar ruptura de stock.
Aspectos de operación, relacionados con la capacidad y disponibilidad de

instalaciones, con los problemas de flujo, y almacenamiento debido a la distribución
24
MARCO TEÓRICO
de instalaciones, y al medio físico con las limitaciones impuestas a las horas extras
y/o subcontratación, la rapidez con que el sistema puede adaptarse a la mezcla de
productos y cambios del ritmo de producción y la flexibilidad de la mano de obra.
2.1.5.4. Elaboración de un plan maestro de producción (MPS).
Es preciso crear un MPS primero y determinar si éste equipara con la programación

de recursos provista por el plan agregado. Este plan inicial es revisado hasta obtener
uno que compense todas las limitaciones de recursos, ya sea ajustando los
requerimientos de producción o incrementando los recursos autorizados, y una vez
avalado, es utilizado como base para el MRP. De acuerdo a Ritzman y Krajewski
(2003), el proceso para desarrollar un MPS incluye:
Cálculo del inventario existente proyectado: Es un estimado de la cantidad de

inventario disponible en cada periodo de planificación después que la demanda ha
sido satisfecha. Considerando un periodo semanal se tiene que: (pág. 134)
[𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙]

= [𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑑𝑎]
+ [𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎 𝑎𝑙 𝑀𝑃𝑆 𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎]
− [𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎]
En algunas semanas, puede no haber una cantidad programada para la fabricación

de un producto, porque existe suficiente en existencias en el inventario. Por otro
lado, los requerimientos semanales proyectados utilizan lo que sea mayor, el
pronóstico o los pedidos del cliente, reconociendo que los pronósticos siempre están
sujetos a error.
Determinar el momento y tamaño del lote para la producción de las cantidades

determinadas por el MPS: Esto a fin de mantener un balance proyectado de
inventario no negativo de existencias. Tan pronto una escasez en inventario es
detectada, las cantidades planeadas en el MPS, deberán ser programadas para
cubrirlas, y la cantidad producida es añadida a las existencias para hacer frente a
posteriores demandas.
25
MARCO TEÓRICO
2.1.5.5. Tipos de MPS
Los MPS difieren según el sistema de fabricación de la empresa. Los elementos

más afectados por la diferencia de los sistemas de producción son la administración
de la demanda, el tamaño de los lotes y la cantidad de productos a programar. En
este caso se distinguen dos sistemas para establecer el plan de producción:
(Ritzman y Krajewski, 2003: pág. 142)
MPS para stock: En estos sistemas las órdenes de productos provienen de los
almacenes de la empresa, y sus pedidos tienen como base los pronósticos de la
demanda futura de los clientes, así como los pedidos reales.
MPS de sobre pedidos: En un sistema sobre pedido la dificultad más grande es la

demanda fluctuante. A diferencia de los que producen para inventario, el sistema de
sobre pedido, no sabe lo que va a producir hasta que el cliente envía una orden, por
lo que el MPS no se puede realizar hasta que el cliente haya pedido lo que requiere
y como lo requiere, por lo que también los procesos pueden diferir al ajustar los
productos según las características que el cliente pida.
En este caso el plan maestro de producción funciona a partir de una lista de pedidos
pendientes y no utiliza pronósticos de demanda; por lo que el tamaño de los lotes,
es decir, la cantidad de unidades a producir de un pedido, queda determinada por
el pedido del cliente.
2.1.5.6. Información necesaria
Para realizar un MPS, es fundamental determinar si la planificación se realizará con

un enfoque jerárquico o de forma independiente. En el primer caso, será necesario
contar con en plan agregado de producción, de otra forma, la información base
serán los pronósticos de venta a corto plazo por unidad de producto. (Ritzman y
Krajewski, 2003: pág. 149)
FIGURA N° 7: INFORMACIÓN NECESARIA PARA LA ELABORACIÓN DE UN MPS.
26
MARCO TEÓRICO
Fuente: Elaboración en base a Ritzman y Krajewski, (2003).
2.1.6. Los inventarios en la planificación de producción
El propósito de todo proceso de producción reside en suministrar las cantidades de

productos finales que se demandan en el mercado. Para lograrlo, una posibilidad es
emplear los inventarios para mantener una capacidad de producción estable cuando
la demanda cae por debajo de la capacidad y otra, cuando la demanda de productos
finales supera la capacidad y la parte no producida se toma de almacén. En términos
generales, los modelos de inventarios pueden utilizarse de manera indiferente para
plantear el reabastecimiento con un proveedor externo o con producción interna;
esto sugiere que, desde el punto de vista del modelo, el control de inventarios y la
planificación de producción con frecuencia son sinónimos (Nahmias, 2014: pág. 68).
27
MARCO TEÓRICO
2.1.6.1. Costos
Para optimizar el sistema de inventarios se debe establecer un criterio de

optimización adecuado, que reside generalmente en la minimización de los costos
involucrados. Estos costos asociados al control de inventarios, permiten tomar
decisiones acerca de los niveles de servicio e inventarios, así como decidir entre
ordenar grandes cantidades con poca frecuencia u ordenar pequeñas cantidades
frecuentemente. Los principales a considerar, son: (Nahmias, 2014: pág. 76).
Costo por unidad: Es el costo de producir o adquirir una unidad de un ítem,

expresado en unidad.
Costo de ordenar y/o preparar: Corresponden a los costos relacionados con la

emisión de una orden de compra a un proveedor o por la orden de producción
interna en una planta. Este costo no depende del tamaño del pedido o volumen de
la corrida de producción y se expresa en $/orden o $/preparación. Se cuantifica
según los siguientes factores:
Costo por ordenar: Incluye: digitar la orden, gastos de correo, llamadas telefónicas,
autorizaciones, inspección, etc.; la preparación incluye muchos de los costos
anteriores, más aquellos en que se incurren por detener la producción, tales como
alistamiento de útiles y herramientas y puesta en marcha, entre otros.
→ Sueldos fijos de los empleados que intervienen en la orden.

→ Costo de transporte a la recepción de almacén.
Costo de mantener el inventario: Se refiere al costo de almacenar un producto en

el periodo de planificación, incluye:
→ Costo de oportunidad del capital invertido.

→ Gastos de operación y por depreciación del almacén.
→ Costos de manipulación y conteo.
→ Deterioro, obsolescencia, robo o daño.
→ Seguros e impuestos.
28
MARCO TEÓRICO
Costo por faltantes: Son llamados también costos para evitar faltantes o costos
generados cuando un agotado se presenta. Son aquellos en los que incurre una
empresa cuando un artículo no está disponible en el momento que el cliente lo
solicite.
Costos del sistema de control: Los asociados con la operación del sistema
seleccionado. Incluyen los costos de adquisición de datos, almacenamiento de
información, mantenimiento y computación, así como los relacionados con el factor
humano: entrenamiento, interpretación de resultados, etcétera. Aunque son un tipo
de costo difícil de cuantificar, son cruciales para la selección del sistema de control.
2.2. INGENIERIA DE METODOS
La ingeniería de métodos o Ingeniería del trabajo es la técnica que se ocupa de

aumentar la productividad del trabajo, eliminando todos los desperdicios de
materiales, de tiempo y esfuerzo; que procuran hacer más fácil y lucrativa cada tarea
y aumenta la calidad de los productos poniéndolos al alcance de mayor número de
consumidores. (ECURED, 2018, en línea).
2.2.1. Diagrama de bloques
El diagrama de bloques es la representación gráfica del funcionamiento interno de

un sistema, que se hace mediante bloques y sus relaciones, y que, además, definen
la organización de todo el proceso interno, sus entradas y sus salidas. (Bustos,
2014: pág. 31).
2.2.2. Diagrama de procesos
El diagrama de operaciones de proceso indica las operaciones e inspecciones,

presentes en un determinado proceso; desde la toma de la materia prima hasta el
empaque del producto terminado. Es importante señalar el tiempo de cada actividad
y los materiales utilizados. Para la elaboración de este tipo de diagramas es
necesario observar directamente las actividades y tomar los tiempos de cada una
de ellas. (UNAM, 2018, en linéa).
29
MARCO TEÓRICO
Esta herramienta de análisis es una representación gráfica de los pasos que se

siguen en una secuencia de actividades que constituyen un proceso o un
procedimiento. Identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza:
además, incluye toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal
como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido (Garcia, 2018,
pág:84).
Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias. Es

conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en
cinco categorías. Conocidas bajo los términos de operaciones, transportes,
inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes (Garcia, 2018, pág:86).
CUADRO N° 2: DIAGRAMA DE ACCIONES DURANTE UN PROCESO DADO

ACTIVIDAD DEFINICIÓN SÍMBOLO
Ocurre cuando se modifican las

características de un objeto, o se le agrega
algo o se le prepara para otra operación,
OPERACIÓN transporte, inspección o almacenaje. Una
operación también ocurre cuando da o se
recibe información o se planea algo.
Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos

son movidos de un lugar a otro, excepto
TRANSPORTE
cuando tales movimientos forman parte de
una operación o inspección.

son examinados para su identificación o
INSPECCIÓN
para comprobar y verificar la calidad o
cualesquiera de sus características.
Ocurre cuando se interfiere el flujo de un

DEMORA objeto o grupo de ellos. con lo cual se
retarda el siguiente paso planeado

ALMACENAJE son retenidos protegidos contra
movimientos o usos no autorizados
Se presenta cuando se desea indicar

actividades con- juntas por el mismo
operador en el mismo punto de trabajo. Los
ACTIVIDAD COMBINADA símbolos empleados para d chas
actividades (operación e inspección se
combinan con el circuito inscrito en el
cuadro
30
MARCO TEÓRICO
Fuente: (Garcia Criollo, 2018).

2.2.3. Distribución de planta
La decisión de distribución en planta comprende determinar la ubicación de los

departamentos, de las estaciones de trabajo, de las máquinas y de los puntos de
almacenamiento de una instalación. Su objetivo general es disponer de estos
elementos de manera que se aseguren un flujo continuo de trabajo o un patrón
específico de tráfico (Chase, Jacobs, y Aquilano, 2009: pág. 163).
2.2.3.1. Tipos de distribución de planta
Los tipos de distribución de planta son los siguientes:
→ Distribución por posición fija: El material permanece en situación fija y son los
hombres y la maquinaria los que confluyen hacia él.
→ Distribución por proceso: Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro
del mismo sector.
→ Distribución por producto: El material se desplaza de una operación a la
siguiente sin solución de continuidad. (Líneas de producción, producción en
cadena).
2.2.3.2. Metodología de la distribución de planta
La metodología a seguir en la distribución de planta es la siguiente:
Planear el todo y después los detalles: Se comienza determinando las

necesidades generales de cada una de las áreas en relación con las demás y se
hace una distribución general de conjunto. Una vez aprobada esta distribución
general se procederá al ordenamiento detallado de cada área. (Vásquez Gervasi,
2012: pág. 254).
Plantear primero la disposición lineal y luego la disposición practica: En primer

lugar, se realizar una distribución teórica ideal sin tener en cuenta ningún
condicionante. Después se realizan ajustes de adaptación a las limitaciones que
tenemos: espacios, costes, construcciones existentes, etc.
31
MARCO TEÓRICO
Plantear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades de la

producción: El diseño del producto y las especificaciones de fabricación
determinan el tipo de proceso a emplear. Hemos de determinar las cantidades o
ritmo de producción de los diversos productos antes de que podamos calcular qué
procesos necesitamos. Después de “dimensionar” estos procesos elegiremos la
maquinaria adecuada. (vásquez gervasi, 2012: pág. 255).
Planear la distribución basándose en el proceso y la maquinaria: Antes de

comenzar con la distribución debemos conocer con detalle el proceso y la
maquinaria a emplear, así como sus condicionantes (dimensiones, pesos,
necesidades de espacio en los alrededores, etc.).
Proyectar el edificio a partir de la distribución: La distribución se realiza sin tener

en cuenta el factor edificio. Una vez conseguida una distribución óptima le
encajaremos el edificio necesario. No deben hacerse más concesiones al factor
edificio que la estrictamente necesaria. Pero debemos tener en cuenta que el edificio
debe ser flexible, y poder albergar distintas distribuciones de maquinaria. Hay
ocasiones en que el edificio es más duradero que las distribuciones de líneas que
puede albergar.
Planear con la ayuda de una clara visualización: Los planos, gráficos, esquemas,
etc., son fundamentales para poder realizar una buena distribución.
Planear con ayuda de otros: La distribución es un trabajo de cooperación, entre

los miembros del equipo, y también con los interesados (cliente, gerente,
encargados, jefe taller, etc.). Es más sencillo conseguir la aceptación de un diseño
cuando se ha contado con todos los interesados en la generación del mismo.
Comprobación de la distribución: Todos los implicados deber revisar la

distribución y aceptarla. Después pueden seguirse definiendo otros detalles.
Vender la distribución: Debemos conseguir que los demás acepten nuestro plan.
Pueden seguirse estrategias comerciales para lograrlo.
32
MARCO TEÓRICO
2.2.3.3. Productividad
La productividad es la relación que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una
o más entradas (recursos como mano de obra y capital). El administrador de
operaciones es el encargado de mejorar (perfeccionar) la razón entre las salidas y
las entradas. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia. (Heizer y
Render, 2009).
Producción obtenida
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
Insumo gastado
El mayor o menor grado de productividad de una empresa se ve influido por una

gran variedad de factores, los cuales se clasifican en factores externos y en factores
interno, en factores propios y factores ajenos. (Jaramillo Beltran, 2003: pág. 75).
Si consideramos la empresa como un sistema, podemos decir que los factores

internos se refieren a todos aquellos que están incluidos dentro del sistema, los
factores externos son todos aquellos que se encuentran en el ambiente, es decir,
fuera del sistema, los factores propios son aquellos que están directamente
relacionados con la interacción entre el sistema y su ambiente, y los factores ajenos
son aquellos que no se relacionan con la interacción entre el sistema y su ambiente
(Jaramillo Beltran, 2003: pág. 77).
2.2.3.4. Eficiencia
Eficiencia tiene que ver con el grado o cantidad en que se utilizan los recursos de la
organización para realizar un trabajo u obtener un producto. Desde luego el recurso
humano es importante para el logro de una alta eficiencia, que implica la mejor
manera de hacer o realizar las cosas (mínimo de esfuerzo y costo), por lo tanto, una
alta eficiencia supone la optimización en el uso de los recursos a utilizar.
(Chase, Jacobs, y Aquilano, 2009: pág. 191).
La eficiencia puede definirse por la relación:
33
MARCO TEÓRICO
𝐑
𝐄=
𝐏
Donde:
P = Cantidad de producto obtenido.

R = Cantidad de los correspondientes productos utilizados.
2.2.3.5. Lay – out
La distribución de planta (lay-out) es un concepto relacionado la disposición de las

máquinas, los departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de
almacenamiento los pasillos y los espacios comunes dentro de una instalación
productiva propuesta o ya existente. (Noreña Bedoya, 2014: pág. 95).
La finalidad fundamental de la distribución en planta consiste en organizar los

elementos de manera que se asegure la fluidez de las actividades de trabajo,
materiales, personas e información a través del sistema productivo (Noreña Bedoya,
2014: pág. 97).
Para realizar un lay-out se debe tener en cuenta:
→ Las dimensiones que requerirá cada una de las áreas.

→ Las actividades que conforman cada proceso, sus horarios y la dotación de
personal que interviene en ellos.
→ El método de transporte interno dentro del almacén.
→ La rotación de los productos.
→ El tipo de unidades de carga a manipular.
→ Tipos de estantería y modulación que se usará.
2.2.4. : Tecnología mecánica
La Tecnología Mecánica es la aplicación práctica de la mecánica física; por tanto,

se ocupa del estudio de las fuerzas y movimientos de los sistemas mecánicos. Sin
embargo, el término tiene otros significados, compatibles con el anterior. Mecánica:
34
MARCO TEÓRICO
son los trabajos u operaciones con piezas de metal, así se denomina como
mecánica a cualquier actividad en la manipulación o trasformaciones de piezas de
metal, la metalurgia no es mecánica dado que trasforma un mineral, con
componentes metálicos pero de características no metálicas, desde el punto de
vista físico, en metal propiamente dicho. La tecnología Mecánica se puede definir
como la ciencia encargada del estudio de la transformación de los materiales
metálicos para la obtención de piezas o artículos de consumo. (ECURED, 2018: en
linea).
En nuestra compleja civilización moderna la automática juega un papel fundamental.

El hombre se ha liberado gradualmente de la participación directa en el proceso
tecnológico. Las máquinas herramientas, las máquinas-motores y las máquinas
electrónicas han permitido elevar extraordinariamente el rendimiento del trabajo del
hombre. La utilización de estas máquinas en el proceso de producción se llama
TECNOLOGIAS DE AVANZDA del proceso de producción. Esta TECNOLOGIAS
DE AVANZDA libera al hombre del trabajo físico difícil, ya que le permite asumir la
función de mando de las máquinas que realizan el trabajo.
2.2.4.1. Máquina herramienta
La definición de máquina-herramienta engloba una amplia variedad de máquinas

con un denominador común: todas ellas se dedican a fabricar productos o partes de
productos (generalmente metálicos, pero no exclusivamente). Se dice que las
máquinas-herramienta son máquinas madre porque posibilitan la fabricación de
todas las demás máquinas incluyendo a ellas mismas. (INTEREMPRESAS, 2018:
en línea).
2.2.4.2. Envasadora
Tal y como su propio nombre indica, una envasadora es aquella máquina que
concentra su actividad en realizar el envasado de distintas cosas. Su
funcionamiento se basa en una línea de producción en la cual entran en juego los
envases y los productos. Primero se coloca el envase, después el producto en su
interior y finalmente la envasadora se asegura de su cierre correspondiente.
35
MARCO TEÓRICO
Elegir una envasadora u otra, depende de las necesidades que tenga cada negocio
y del producto en cuestión que se envasará, dado que puede ser desde un sólido
hasta un gel o un líquido. También hay envasadoras que operan de forma manual
y otras automáticas, mientras que estas destacan de una manera u otra con varios
rasgos muy identificables dependiendo del modelo. Uno de ellos es el nivel de
seguridad que proporcionan, la higiene que les representa o el espacio que ocupará
la máquina. (INFAIMON, 2018: en línea).
2.2.4.3. Tipos de envasadoras
Profundizando en el aspecto de los distintos tipos de envasadora, hay algunas que

se pueden identificar con facilidad dentro de las muchas posibilidades disponibles.
Es el caso de las envasadoras de blísteres, que actúan para envasar todo tipo de
artículos que encontramos en las tiendas, las envasadoras de briks o las que se
ocupan de la colocación de botellas y cerradoras. Otros tipos son los siguientes:
→ Máquinas de esterilización, limpieza y enfriamiento

→ Envasadoras de alimentación
→ Envasadoras de líquidos
→ Maquinaria llenadora y selladoras
→ Envasadoras con film plástico
→ Retractiladoras
→ Etiquetadoras
→ Paletizadoras y despaletizadoras (INFAIMON, 2018: en línea).
2.2.5. Preparación y evaluación de proyectos
La preparación y evaluación de proyectos es un instrumento que busca recopilar,

crear y analizar, de manera sistemática, un conjunto de antecedentes económicos
y técnicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y
desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa. (Sapag, 2011: pág.
127).
36
MARCO TEÓRICO
Objetivo de un proyecto es buscar el planteamiento de solución óptima a un

problema tendiente a solucionar una necesidad.
2.2.5.1. Técnicas de evaluación de proyectos
La manera de determinar si un proyecto económico y financiero es factible para

poder ser puesto en marcha y minimizar los riesgos; es a través de determinados
indicadores financieros, los cuales y gracias a ciertos parámetros nos orientan para
poder recomendar que el mismo puede ser puesto en marcha. Estos indicadores
financieros son ciertas fórmulas matemáticas, que a través de los resultados
obtenidos podemos ver y tomar decisiones respecto al proyecto.
Entre estas técnicas tenemos las siguientes:
El Valor Actual Neto (VAN).

La Tasa Interna de Retorno (TIR).
2.2.5.2. El valor actual neto (VAN)
Es el valor puesto al día de todos los Flujos de caja esperados del proyecto de
inversión; también es aquel que determina el Valor de una inversión en función de
la diferencia entre el Valor actualizado de todas las ventas que provienen de las
inversiones y todos los pagos originados por la misma a lo largo del proyecto. Se
recomienda efectuar la inversión si el VAN es positivo. Su fórmula es la siguiente:
(Vaca, 2018: pág. 348).
FNF
𝑉𝐴𝑁 = Σ ( 1 + 𝑖)𝑛 −
𝐼𝐼
2.2.5.3. La tasa interna de retorno (TIR)
Es la tasa que hace que el VAN sea igual a cero. Por regla general se dice que, si
la TIR es mayor que la tasa de interés del mercado, el proyecto es factible y si la
TIR es menor a esa tasa, el proyecto debe rechazarse. También podemos decir
que es la tasa máxima que puede soportar una inversión; dicho de otro modo, es la
37
MARCO TEÓRICO
tasa a la cual el inversionista está teniendo el retorno de su inversión; pero sin

ninguna ganancia. Su fórmula es: (Vaca, 2018: pág. 351).
𝑉𝐴𝑁 𝐼0
𝑇𝐼𝑅 = 𝐼0 + (𝐼1 − 𝐼0)
VAN 𝐼0 + 𝑉𝐴𝑁 𝐼1
2.2.5.4. Análisis Costo – Beneficio
El análisis de costo-beneficio es el proceso de analizar las decisiones de un negocio.

Cuando una decisión está bajo consideración, el costo de una opción es restado del
beneficio del mismo. Al realizar un análisis de costo-beneficio la administración
puede decir si una inversión vale la pena o no para el negocio.
La relación Beneficio-Costo permite comparar el valor actual de los beneficios (VAB)

del proyecto con el valor actual de los costes del mismo (VAC) y la inversión inicial
(Io).
Este indicador se calcula dividiendo el beneficio sobre el costo y el resultado se

compara con “1” con el criterio de que si es menor se tendrá una perdida y si es
mayor representa una utilidad, (Vaca, 2010: pág. 366).
B VAB
=
C VAC + Io
Donde:
VAB = Valor Actual de los Beneficios.

VAC = Valor Actual de los Costes.
Io = Inversión Inicial.
38
MARCO TEÓRICO
2.3. MARCO CONCEPTUAL
2.3.1. Pintura
Producto formado a base de uno o varios pigmentos, con o sin carga y otros aditivos,
dispersos homogéneamente en un vehículo, que se convierte en una película sólida
después de su aplicación en capas delgadas y que se utiliza para cubrir superficies
con fines decorativos, de protección, higiene o funcionales. (NB-046, 2010: en línea)
2.3.2. Envase
Es el recipiente que contiene el producto utilizado para protegerlo o conservarlo y

para facilitar su manipulación, almacenamiento y disposición final. (NB-047, 2010:
en línea) El proceso de fabricación de las pinturas es totalmente físico y se efectúa
en cuatro fases perfectamente diferenciada:
2.3.3. Dispersión
Consiste en la homogenización y mezcla de disolventes, resinas y los aditivos que

ayuden a dispersar y estabilizar la pintura, posteriormente se añade en agitación los
pigmentos y cargas y se efectuar una dispersión a alta velocidad con el fin de romper
los agregados de pigmentos y cargas.
2.3.4. Molienda
El producto obtenido en la fase anterior no siempre tiene un tamaño de partícula

homogéneo o suficientemente pequeño para obtener las características que se
desean. En este caso se procede a molturación en molinos, generalmente de perlas.
2.3.5. Dilución (let-down)
La pasta molida se completa, siempre en agitación, con el resto de los componentes

de la formula. Los productos se deben añadir uno a uno para evitar posibles
reacciones entre ellos.
39
MARCO TEÓRICO
2.3.6. Ajuste de viscosidad
Es el último paso de la elaboración de una pintura, consiste en proporcionar a la

pintura fabricada un aspecto de fluidez homogéneo en todas las fabricaciones y que
se ajuste a las necesidades de aplicación de la misma.
2.3.7. Clasificación de las pinturas2
Las pinturas se pueden clasificar de diversas formas en función del tipo de ligante o
resina, de la aplicación a que van destinadas, etc.
2.3.7.1. Pinturas alto cuerpo (High build)
Pintura formulada especialmente para ser aplicada en capas gruesas (125 micrones a
750 micrones)
2.3.7.2. Pintura al agua
Es la pintura que emplea como aglutinante del pigmento una dilución acuosa de cola
animal, vegetal o caseína. Se comprende también en este grupo los productos en polvo,
que antes de su uso han dispersarse en agua.
2.3.7.3. Pintura sintética al aceite
Aquella cuyo elemento ligante, está constituido principalmente por resinas

alquídicas.
2.3.8. Controladores lógicos programables (plc’s)
2.3.8.1. Descripción de controladores lógicos programables (plc’s)
Los controladores lógicos programables, (PLC’S, programable logic controller),

nacieron esencialmente como tales, a finales de la década de los 60s y principios
2
Norma Boliviana 046. Terminología de pinturas. 2006. IBNORCA
40
MARCO TEÓRICO
de los años 70. Las industrias que propiciaron este desarrollo fueron las empresas
automotrices.
Los PLC’S surgen como equipos electrónicos sustitutos de los sistemas de control
basados en relevadores. Los primeros PLC’S se usaron solamente como reemplazo
de los relevadores, es decir, su capacidad se reducía exclusivamente al control
OnOff (de dos posiciones) en máquinas y procesos industriales. La gran diferencia
con los controles por relevador fue su facilidad de instalación, ocupan menor
espacio, costo reducido y proporcionan autodiagnósticos sencillos. (Flores, 2014:
en línea)
2.3.8.2. Definición
El PLC es un aparato electrónico operado digitalmente que usa una memoria

programable para el almacenamiento interno de instrucciones las cuales,
implementan funciones específicas tales como lógicas, secuenciales,
temporización, conteo y aritméticas, para controlar a través de módulos de
entrada/salida digitales y analógicos, varios tipos de máquinas o procesos.
De una manera general podemos definir al controlador lógico programable a toda

máquina electrónica, diseñada para controlar en tiempo real y en medio industrial
procesos secuenciales de control. Su programación y manejo puede ser realizado
por personal con conocimientos electrónicos sin previos conocimientos sobre
informática. (Flores, 2014: en línea)
2.3.8.3. Cilindro neumático
Son dispositivos motrices en equipos neumáticos que transforman energía estática

del aire a presión, haciendo avances o retrocesos en una dirección rectilínea. Se
utilizan ampliamente en el campo de la TECNOLOGIAS DE AVANZDA para el
desplazamiento, alimentación o elevación de materiales o elementos de las mismas
máquinas. (Flores, 2014: en línea).
41
MARCO TEÓRICO
2.3.8.4. Funcionamiento
Son dispositivos motrices en equipos neumáticos que transforman energía estática

del aire a presión, haciendo avances o retrocesos en una dirección rectilínea. Se
utilizan ampliamente en el campo de las tecnologías de avanzada para el
desplazamiento, alimentación o elevación de materiales o elementos de las mismas
maquinas. (Flores, 2014: en línea)
2.3.8.5. Programación
La programación ha pasado a tener un papel importantísimo en la vida diaria,

gracias a ella podemos programar los ordenadores, electrodomésticos, robots y
otras máquinas. La programación intenta resolver ciertos problemas que nos surgen
todos los días basándose en una metodología.
Un programa de computador es un conjunto de instrucciones órdenes dadas a la

máquina que producirán la ejecución de una determinada tarea. A la persona que
escribe programas se le denomina programador, al proceso de escribir programas
se le denomina programación.
En informática, la programación es un proceso por el cual se escribe (en un lenguaje

de programación), se prueba, se depura y se mantiene el código fuente de un
programa informático. (Flores, 2014: en línea).
42
CAPÍTULO III:
DIAGNÓSTICO
SITUACIONAL
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
CAPITULO III
3.1. PRESENTACIÓN
La empresa AMERICAN CHEMICAL COMPANY S.R.L. se ha convertido en poco

tiempo una de las empresas más importantes de empresas nacionales en el área
de productos químicos, con la elaboración de pinturas, thinner, selladores, lacas y
adhesivos.
Cuenta con una Red de Distribución en las principales ciudades del país con
agencias propias, permitiendo que American Chemical pueda posicionar su marca y
plantearse objetivos concretos para el futuro, como el liderazgo en reventa de
productos químicos, el incremento de producción de las líneas de pintura y la
expansión de mayores puntos de venta donde el cliente puede escoger entre miles
de colores y obtener el color deseado en minutos bajo un nuevo sistema tinto
métrico.
En American Chemical, se cuenta con una amplia gama de productos de excelente

calidad, a disposición de todos los clientes, los cuales se clasifican en:
→ Línea Decorativa: se elaboran los productos Látex profesional blanco, Látex

Premium blanco, Látex Sellador, Látex popular blanco y Látex Picasso blanco
nieve.
→ Línea Madera: se elaboran los productos sellador madera, fondo sellador,
barniz solar brillante, barniz solar mate, laca madera brillante, tinte base
solvente y tinte base agua
→ Línea Industrial: se elabora esmalte sintético, anticorrosivo, laca duco, flexopol,
pintura para pisos
→ Línea Mixta: se elabora súper cola, surface primer blanco y gris, látex agua
cero (blanco, cerámico, concreto, gris y verde)
44
 Línea Enduidos: se elabora masa corrida, masa acrílica, masa constructora,
sellador transparente.
3.1.1. Antecedentes institucionales
American Chemical Company S.R.L. Es una empresa que se dedica a la fabricación

de pinturas látex, fondos auto motivos y diluyentes químicos en nuestro medio. Fue
fundada en la ciudad de santa cruz de la sierra en abril de 1992 iniciando sus
actividades productivas en noviembre del mismo año.
La decisión de conformar la mencionada empresa, se da observando la necesidad

que existía en el mercado de fabricar en forma local algunos diluyentes químicos,
como ser: thinner, selladores y lacas para madera. Dichas observaciones se basaron
en la amplia experiencia que tenían los socios tanto en la comercialización, como en
la parte técnica y productiva de los diluyentes químicos. Durante el año 1993, se
consolido en el mercado de santa cruz y como una necesidad de mantener stock y
entregar un servicio más eficiente a los clientes, se decidió abrir agencias en las
ciudades de la paz y Cochabamba.
Al comienzo del año 1994, a petición de empresas constructoras se lleva a cabo una
nueva línea de producción (pintura látex). El objetivo fue abastecer de pintura a las
empresas constructoras, entregando el producto terminado en tambores de 200
litros; además se procedió a envasar el remanente de pintura en envases plásticos
de 18 litros, de 7,2 y de 3,6 litros; de esta forma, la empresa aprovecha su red de
distribución que ya tenía montada en las ciudades que forman la red troncal de
Bolivia, para hacer llegar este nuevo producto al mercado.
A partir del año 1995, la empresa American Chemical Company S.R.L. Da origen a
una nueva línea de producción, la cual se denominó fondo automotivo, incluía:
masilla poliéster, premier Surface y masa rápida, esta nueva línea de producción
surge con la necesidad de poder sustituir las importaciones de estos productos en el
mercado de Santa Cruz, ya que, a través de un levantamiento de mercado,
detectaron que aproximadamente el 80% de los productos utilizados en los talleres
de chapería y pintura, eran importados de países vecinos.
45
Dos años después, American Chemical Company S.R.L. Comienza a proveer
solventes a las industrias del plástico, para la dilución de sus tintas flexo gráficas y
retro grabadas que utilizan en la impresión, además de brindarles asesoría técnica
en la aplicación de estos productos, ya que los solventes provienen de formulaciones
especiales, y en la actualidad la mencionada la empresa provee de solventes al 75%
del mercado consumidor en todo el país.
Es así que, durante casi 25 años de funcionamiento, la empresa American Chemical

Company S.R.L. Ha ido incrementando nuevas líneas de producción, lo que le ha
permitido la fabricación de diferentes productos para el mercado local y nacional.
3.2. ASPECTOS ORGANIZACIONALES
American Chemical Company S.R.L Empresa dedicada a la fabricación y

comercialización de solventes, pinturas y productos químicos de uso inmobiliario e
industrial, considera la calidad de sus productos como su mayor responsabilidad, un
compromiso prioritario en su estrategia, y forma parte de los valores fundamentales
de su cultura de empresa, protegiendo la vida, salud y preservando el medio
ambiente.
Por ello, la empresa ha implantado Sistemas de Gestión de Calidad que nos permiten
proteger nuestros productos y a nuestro mercado consumidor, para así ser el
proveedor preferido de las familias e industrias bolivianas. Estos sistemas se
fundamentan en la mejora continua como elemento clave para conseguir la
excelencia, mantener nuestro liderazgo en el mercado y traspasar fronteras.
3.2.1. Misión
Fabricamos y comercializamos solventes, pinturas y productos químicos, de uso

inmobiliario e industrial con calidad e innovación, para adecuarnos a las necesidades
de los clientes.
46
3.2.2. Visión
Ser el proveedor preferido de la familia y la industria boliviana en pinturas, solventes

y productos químicos, con un equipo humano capacitado y motivado que nos
impulsa a traspasar fronteras.
3.2.3. Valores
→ INTEGRIDAD: Actuar de acuerdo a nuestros valores organizacionales.

Forjar una cultura de honestidad, justicia y respeto dando el ejemplo.
→ COMPROMISO: Cumplir con el trabajo y los objetivos trazados. Aportar con
ideas, sugerencias y acciones, más allá de lo que le piden en un trabajo. Estar
siempre dispuesto (a) a colaborar cuando la empresa lo requiera.
→ PRODUCTIVIDAD: Lograr resultados positivos en el menor tiempo y con el

menor costo. Buscar la mejora continua de los procesos.
→ ORIENTACIÓN AL CLIENTE: Atender oportunamente con cordialidad y de

manera personal. Esforzarse por conocer los problemas y necesidades de los
clientes, saber escuchar y dar soluciones adecuadas.
→ CALIDAD: Desarrollar el trabajo según los parámetros establecidos. Buscar y

poner en práctica los mejores conocimientos y capacidad personal y
profesional.
3.2.4. Organigrama
ACC con el fin de asegurar la gestión de los procesos del Sistema Integrado de
Gestión, cuenta con una estructura organizacional que incluye 8 niveles de puestos
distribuidos de manera funcional, mismo que se ve reflejada en el Organigrama de
la empresa.
Cada puesto tiene asignado un nivel de autoridad y responsabilidad identificadas en

el Manual de Funciones, que es la referencia establecida para el cumplimiento de
las funciones descritas en los cargos.
47
El personal de ACC mantiene niveles de intercomunicación abiertos, de tal forma
que se ejecuten los procesos identificados en el sistema. Así mismo, cada puesto de
la organización es cubierto con personal competente con base en la educación,
formación, habilidades y/o experiencia, para ello se cumple el procedimiento de
reclutamiento y selección y se fomenta el desarrollo del personal mediante planes
de capacitación.
48
FIGURA N° 8: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA AMERICAN CHEMICAL COMPANY
Fuente: Chemical Company S.R.L, 2019
46
3.2.5. Mix de productos
American Chemical, tiene una amplia gama de productos de excelente calidad, a

disposición de todos nuestros clientes, los cuales se clasifican en las siguientes
líneas de producción:
→ Línea Decorativa
→ Línea Madera
→ Línea Industrial
→ Línea Mixta
→ Línea Enduidos
3.2.5.1. Línea decorativa
LÁTEX PLATINIUM
Es una pintura 100% acrílica de ultra durabilidad, que le permitirá mantener un

excelente acabado durante más tiempo. Látex Platinium de American Chemical es
una pintura de ultra resistencia para exteriores, la cual protege su construcción aún
en las condiciones climáticas más adversas. Asimismo, le ofrece un excelente poder
cubriente en una gran variedad de colores atractivos.
IMAGEN N° 1: LATEX PLATINIUM
Fuente: Empresa American Chemical, 2019.
LÁTEX PROFESIONAL
50
Es una pintura, formulada a base de pigmentos, cargas, aditivos y emulsión acrílica

de excelente calidad para lograr un poder cubritivo final resistente al lavado y a la
formación de hongos.
IMAGEN N° 2: LATEX PROFESIONAL
LÁTEX SELLADOR TRANSPARENTE
Sellador Acrílico es un imprimante de paredes formulada a base de pigmentos,

cargas, resinas y aditivos de excelente calidad, para lograr tapar los poros en
superficies nuevas y aumentar la adherencia de la pintura de terminación.
IMAGEN N° 3: LATEX SELLADOR
51
3.2.5.2. Línea madera
SELLADOR MADERA
Producto de uso interior, para sellar superficies porosas de todo tipo de madera:
venestas, aglomerados, muebles, armarios, maderas decorativas, etc.
IMAGEN N° 4: SELLADOR MADERA
LACA MADERA
Producto de uso interior, para acabado en el recubrimiento de todo tipo de madera:

Venestas, aglomerados, muebles, armarios, maderas decorativas, artesanías, etc.
IMAGEN N° 5: LACA MADERA
52
BARNIZ SOLAR
Es un producto de uso exterior e interior, se emplea en la protección de madera,

pilares, vigas, cercas, muros, portones, aleros, puertas, ventanas, artesanías y
muebles de madera en general.
IMAGEN N° 6: BARNIZ SOLAR
FONDO POLIURETANO
Es un producto recomendado para superficies porosas de todo tipo de madera, en

muebles, puertas, ventanas, pisos de madera.
IMAGEN N° 7: FONDO POLIURETANO
BARNIZ POLIURETANO PREMIUM

53
Es un producto de acabado, que sirve para decorar y proteger puertas, pisos,

ventanas, muebles de madera en general.
IMAGEN N° 8: BARNIZ POLIURETANO PREMIUN
SÚPER COLA
Se utiliza principalmente en pegado y ensamblado de muebles, puertas, ventanas,

enchapes, terciados. Con el pegamento se pueden alcanzar ciertos efectos
plásticos para trabajos manuales.
IMAGEN N° 9: SUPER COLA
54
3.2.5.3. Línea industrial
LACA DUCO
Es un producto destinado para el repintado de vehículos en general, se utiliza como

la última mano; es decir proporciona la capa final dejando la superficie con un
acabado de excelente calidad.
IMAGEN N° 10: LACA DUCO
SURFACER PRIMER
Producto destinado para el repintado de vehículos en general, sirve como

imprimante; es decir como primera mano en el sistema de repintado, dejando la
superficie lista para el acabado final de la Laca Duco.
IMAGEN N° 11: SURFACER PRIMER
3.2.5.4. Línea mixta
PINTURA DE DEMARCACIÓN
55
Producto mono componente elaborado a base de Resinas Acrílicas plastificadas,

pigmentos y cargas inertes que por su rápido secado puede ser transitado al cabo
de un corto período de tiempo.
Tiene excelente resistencia a agentes abrasivos y atmosféricos, mantiene el color a

través del tiempo. Apto para el sembrado de micro esferas de vidrio. Aplicado sobre
superficies asfálticas no produce "sangrado" o ataque del sustrato.
Para demarcar y señalizar áreas viales, especialmente rutas, aeropuertos,

hangares, estacionamientos y galpones.
IMAGEN N° 12: PINTURA DE DEMARCACION
SELLADOR TRANSPARENTE
Sellador transparente es un producto formulado a base de emulsión acrílica y

aditivos de excelente calidad. Usos en Exterior – Interior, este producto está
orientado principalmente para lograr tapar los poros y fisuras en pequeña escala en
superficies nuevas, para aplicar en superficies muy lisas, para aplicar antes del
repintado en paredes de yeso, paredes descascaradas, paredes pintadas con cal
que se están agrietando y para dar más firmeza al revoque débil, con la finalidad de
fijar bien estas partículas para que la superficie quede lista para recibir la pintura.
56
IMAGEN N° 13: SELLADOR TRANSPARENTE
PINTURA PARA PISOS
Producto de terminación antideslizante elaborado a base de resinas acrílicas y

pigmentos, su película tiene muy buena retención de color y adherencia; es
resistente al desgaste y de fácil limpieza. Usos para el pintado y señalización en
canchas deportivas, canchas de tenis, patios, estadios, gimnasios, etc.
IMAGEN N° 14: PINTURA PARA PISOS
LÁTEX PICASSO
Es una pintura Acrílica, formulada a base de pigmentos, cargas, emulsión acrílica y

aditivos de excelente calidad, para lograr un acabado de alto poder cubritivo,
resistente al lavado y a la formación de hongos. Este producto es de uso exterior e
57
interior, principalmente orientado para superficies de: concreto, yeso, ladrillo,

mampostería.
IMAGEN N° 15: LATEX PICASSO
LÁTEX PROFESIONAL
Látex Profesional es una pintura, formulada a base de pigmentos, cargas, emulsión

acrílica y aditivos de excelente calidad para lograr un poder cubritivo final de calidad,
resistente al lavado y a la formación de hongos. Este producto es de uso interior y
exterior, principalmente orientado para superficies de: Concreto, yeso, ladrillo,
mampostería.
IMAGEN N° 16: LATEX PROFESIONAL
58
3.2.5.5. Línea enduidos
MASA CORRIDA
Es un producto de alta consistencia y secado rápido, a base de pigmentos, emulsión

acrílica y aditivos, apto para ser aplicado a espátula o llana, fácil de lijar. De uso
interior, para uniformizar y nivelar superficies de concreto, ideal para corregir
pequeñas imperfecciones, es especial para muros, paredes y cielo raso, de acabado
Mate, Color Blanco.
IMAGEN N° 17: MASA CORRIDA
MASA ACRÍLICA
59
Es un producto de alta consistencia y secado rápido, a base de pigmentos, emulsión

acrílica y aditivos, apto para ser aplicado a espátula o llana, fácil de lijar.
IMAGEN N° 18: MASA ACRILICA
De uso interior y exterior, para uniformizar y nivelar superficies de concreto, ideal

para corregir pequeñas imperfecciones, o para el empastado general de la pared,
de acabado Mate, color blanco.
3.3. DISEÑO Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
El proceso productivo involucra una cierta tecnología que debe permitir la

elaboración del producto con especificaciones precisas. En base a esto es posible
determinar y optimizar la capacidad de producción en función de la tecnología
empleada. Para lograr dicha optimización física de la distribución de la plata, se
tiene en cuenta el Diagrama de Recorrido de las materias primas, para disminuirla
al mínimo. Mientras menor sea este recorrido, mayor será la economía de
movimientos y de tiempos, aumentando así la eficacia y eficiencia de la empresa.
Y, por ende, la rentabilidad del proyecto.
60
Para ello se adoptó el tipo de disposición por producto, en el cual se agrupan las
máquinas de acuerdo a la secuencia de operaciones que experimentas los insumos
y materias primas. Se prefiere esta alternativa porque el método de producción es
discontinuo.
A continuación, se presentan el lay out de las distintas plantas:
61
3.3.1. Lay out general
A continuación, se mostrará el lay out de la planta general y el del área de producción.
IMAGEN N° 19: LAY OUT DE LA PLANTA GENERAL

59
3.3.2. Lay out Producción
IMAGEN N° 20: LAY OUT DE LA PLANTA DEL AREA DE PRODUCCION
60
3.4. DIAGRAMA DE PROCESO DE LA LINEAS DE PRODUCCION
A continuación, se detallarán uno a uno los diagramas de procesos de producción de

las 5 líneas.
3.4.1. Línea enduidos
FIGURA N° 9: DIAGRAMA DE BLOQUES LINEA DE ENDUIDOS
3.4.2. Línea decorativa
FIGURA N° 10: DIAGRAMA DE BLOQUES LINEA DECORATIVA
64
3.4.3. Línea industrial
FIGURA N° 11: DIAGRAMA DE BLOQUES LINEA INDUSTRIAL
65
3.4.4. Línea madera
FIGURA N° 12: DIAGRAMA DE BLOQUES LINEA MADERA
66
3.4.5. Línea mixta
FIGURA N° 13: DIAGRAMA DE BLOQUES LINEA MIXTA
67
3.5. DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA
La empresa cuenta con 3 molinos, 5 dispersores, 4 montacargas, 2 compresores de

aire para el sistema neumohidraulico, 1 tanque pulmón hidroneumático, en el área
de recuperadora con dos rodillos y dos balancines, en el área de solventes se cuenta
con dos bombas centrífugas y una bomba neumohidráulica.
68
3.5.1. Dispersor
Esta máquina cuenta con un tanque de acero inoxidable en donde se introducen

todas las materias primas y así poder mezclarlas de forma homogénea con la ayuda
de un disco kawles, que está conectada a un motor de alta velocidad.
IMAGEN N° 21: DISPERSORA VORTEX
→ Potencia del motor : 35 Hp

→ Capacidad : 1.500 Litros
→ Marca : Hockmeyer
→ Agitador : Vortex
3.5.2. Molino
Cuenta con la misma función que la mezcladora para poder homogenizar la mezcla de
las materias primas, solo que este ayuda a moler los pigmentos en polvos.
IMAGEN N° 22: MOLINO VORTEX
69
→ Potencia del motor : 25 Hp

→ Marca : Hockmeyer
3.5.3. Montacargas
El montacargas es un vehículo de transporte que puede ser utilizado para

transportar, remolcar, empujar, subir o bajar distintos objetos. La empresa cuenta
con dos montacargas con una capacidad de 1.500 kg.
IMAGEN N° 23: MONTACARGA
70
CAPÍTULO IV:
ANÁLISIS DE LA
PRODUCCIÓN Y VENTAS
ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN Y VENTAS DE PINTURAS
CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN Y VENTAS DE PINTURAS
4.1. PRODUCCION HISTORICA
La siguiente información acerca de la oferta fue proporcionada por la Empresa

AMERICAN CHEMICAL SRL.
En el siguiente cuadro se muestran las cantidades de producción que hubo en la

gestión de los años 2017, 2018 y 2019, detallando la cantidad producida por mes.
Así también se calculó el índice de estacionalidad, para llegar a obtener un valor de
la producción desestacionalizadas.
CUADRO N° 3: PRODUCCION HISTORICA EN LITROS (2017-2019)

Producción Producción Índice Producción
Año Mes
Litros anual Estacional Desestacionalizadas
Enero 120.359,8 0,834 144.315,5
Febrero 103.694,0 0,850 122.045,1
Marzo 119.568,3 1,025 116.690,9
Abril 114.052,7 0,746 152.858,4
Mayo 113.254,1 0,807 140.393,3
Junio 112.344,4 0,722 155.627,2
Julio 124.089,8 0,470 264.211,5
Agosto 143.546,1 0,549 261.631,5
Septiembre 166.444,3 0,459 362.291,4
Octubre 171.937,9 0,641 268.078,6
Noviembre 177.226,1 0,867 204.465,1
Diciembre 142.843,8 0,467 306.151,6
Enero 109.226,6 0,834 130.966,5
Febrero 121.475,0 0,850 142.972,9
Marzo 136.698,5 1,025 133.408,8
Abril 90.658,6 0,746 121.504,6
Mayo 102.499,1 0,807 127.061,1
Junio 110.513,4 0,722 153.090,8
Julio 122.671,5 0,470 261.191,7
Agosto 142.431,3 0,549 259.599,6
Septiembre 118.371,0 0,459 257.652,5
Octubre 165.848,3 0,641 258.584,0
Noviembre 225.858,3 0,867 260.571,9
Diciembre 120.797,9 0,467 258.901,4
Enero 109.427,9 0,834 131.207,8
72
Febrero 102.166,4 0,850 120.247,2
Marzo 132.644,6 1,025 129.452,5
Abril 105.890,0 0,746 141.918,4
Mayo 111.122,3 0,807 137.750,7
Junio 81.845,4 0,722 113.377,9
Año Mes
Julio 145.239,4 0,470 309.243,1
Agosto 140.877,5 0,549 256.767,6
Septiembre 166.204,1 0,459 361.768,5
Octubre 177.369,4 0,641 276.547,2
Noviembre 210.490,4 0,867 242.842,0

Diciembre 168.040,4 0,467 360.154,5
GRAFICO N° 1: PRODUCCION HISTORICA DE PINTURAS EN LITROS
Fuente: Empresa American Chemical , 2019.
En el grafico N° 1 la producción histórica de pinturas se puede observar que la

producción se comporta de forma estacionaria, en los meses de octubre y
noviembre es donde existe mayor producción ya que la demanda aumenta en esos
meses.
A continuación, se presenta en el siguiente cuadro la producción del año 2018 fue

inferior a la producción del año 2017.
73
CUADRO N° 4: DATOS DE PRODUCCION HISTORICA (2017-2019)
Producción %
Año Variación
Litros Variación
2017 1.609.361,3
2018 1.567.049,5 -42.311,8 -2,70%
2019 1.651.317,8 84.268,3 5,10%
Promedio 20.978,25 1,20%
4.1.1. Proyección de la producción
La siguiente proyección se realizó en base a los datos que se mostraron en el cuadro

N° 4 considerando el valor promedio de variación para los años posteriores al 2019
de 20.978,25 litros que implica un incremento anual del 1,2 %.
CUADRO N° 5: DATOS DE PRODUCCION PROYECTADA EN LITROS (2020-2022)

Año Producción litros
2020 1.672.296,05
2021 1.693.274,30
2022 1.714.252,55
Fuente: Elaboración propia en base al cuadro Nº 5.
En el siguiente gráfico se aprecia lo anteriormente mencionado.
GRAFICO N° 2: PRODUCCION PROYECTADA DE PINTURA
En el siguiente cuadro se muestran los valores de ventas mensuales proyectadas y

el índice de estacionalidad que se le cálculo para cada mes.
74
CUADRO N° 6: PRODUCCION PROYECTADA MENSUAL EN LITROS (2020-2022)
Año Mes
Litros anual Estacional Mensual por año
Enero 117.482,4 0,834 140.865,4
Febrero 113.615,6 0,850 133.722,6
Marzo 134.817,8 1,025 131.573,3
Abril 107.498,5 0,746 144.074,1
Mayo 113.200,0 0,807 140.326,3
Junio 105.852,9 0,722 146.634,7
Julio 135.645,8 0,470 288.816,4
Agosto 147.941,3 0,549 269.642,4
Septiembre 155.863,3 0,459 339.260,1
Octubre 178.423,8 0,641 278.191,1
Noviembre 212.782,8 0,867 245.486,7
Diciembre 149.172,0 0,467 319.714,5
Enero 118.956,1 0,834 142.632,5

Febrero 115.040,9 0,850 135.400,1
Marzo 136.509,0 1,025 133.223,9
Abril 108.847,0 0,746 145.881,5
Mayo 114.620,1 0,807 142.086,6
Junio 107.180,7 0,722 148.474,1
Julio 137.347,4 0,470 292.439,5
Agosto 149.797,2 0,549 273.025,0
Septiembre 157.818,5 0,459 343.516,0
Octubre 180.662,0 0,641 281.680,9
Noviembre 215.452,1 0,867 248.566,3
Diciembre 151.043,3 0,467 323.725,2
Enero 120.429,9 0,834 144.399,6

Febrero 116.466,1 0,850 137.077,6
Marzo 138.200,2 1,025 134.874,4
Abril 110.195,5 0,746 147.688,8
Mayo 116.040,1 0,807 143.846,9
Junio 108.508,6 0,722 150.313,6
Julio 139.049,0 0,470 296.062,6
Agosto 151.653,1 0,549 276.407,5
Septiembre 159.773,7 0,459 347.771,9
Octubre 182.900,3 0,641 285.170,7
Noviembre 218.121,4 0,867 251.645,8
75
Diciembre 152.914,6 0,467 327.735,9
En el siguiente gráfico se observan las cantidades mensuales proyectadas para las

gestiones del 2019, 2020 y 2021. Los valores están representados en litros.
GRAFICO N° 3: PROYECCION DE LA PRODUCCIÓN
4.2. VENTAS HISTORICAS
La información acerca de la demanda fue proporcionada por la Empresa

AMERICAN CHEMICAL SRL. Posteriormente esta información servirá como base
para la proyección de las ventas en los siguientes años.
En el siguiente cuadro se puede observar las ventas de los periodos mensuales de

los años 2017, 2018 y 2019.
Se detalla las ventas reales de comportamiento estacional, al igual que las ventas
desestacionalizadas.
Además, como los datos de la venta se manejaron de forma mensual, se ve que le

ciclo se repite cada 12 periodos.
76
CUADRO N° 7: VENTAS HISTÓRICAS EN LITROS (2017-2019)
Ventas Producción Índice Ventas
Año Mes
Enero 150.549,7 1,054 142.904,0
Febrero 115.697,0 0,792 146.049,2
Marzo 153.919,4 0,737 208.935,5
Abril 140.979,7 0,764 184.508,8
Mayo 139.324,7 0,917 151.955,6
Junio 145.378,1 0,886 164.013,4
Julio 162.430,2 1,002 162.153,2
Agosto 184.384,2 1,078 171.034,6
Septiembre 208.036,0 1,129 184.318,8
Octubre 221.524,0 1,376 161.013,0
Noviembre 207.483,4 1,300 159.622,2
Diciembre 171.039,2 0,975 175.421,3
Enero 178.128,0 1,054 169.081,7

Febrero 123.928,2 0,792 156.439,8
Marzo 126.710,0 0,737 172.000,5
Abril 109.800,8 0,764 143.703,0
Mayo 137.397,4 0,917 149.853,6
Junio 157.686,6 0,886 177.899,6
Julio 166.782,3 1,002 166.497,8
Agosto 171.967,7 1,078 159.517,0
Septiembre 164.857,1 1,129 146.062,5
Octubre 229.584,2 1,376 166.871,5
Noviembre 220.077,3 1,300 169.311,0
Diciembre 150.150,1 0,975 153.997,0
Enero 168.163,8 1,054 159.623,5

Febrero 136.123,9 0,792 171.834,9
Marzo 114.606,8 0,737 155.571,2
Abril 140.280,0 0,764 183.593,0
Mayo 162.466,8 0,917 177.195,7
Junio 131.889,8 0,886 148.796,1
Julio 158.909,6 1,002 158.638,6
Agosto 182.580,1 1,078 169.361,1
Septiembre 190.903,8 1,129 169.139,8
Octubre 221.524,5 1,376 161.013,4
Noviembre 207.483,4 1,300 159.622,2
Diciembre 171.039,2 0,975 175.421,3
77
Lo que se puede observar el en siguiente grafico es que las ventas mensuales se
incrementan de forma ascendente en los meses de marzo a septiembre, lo cual
quiere decir que el comportamiento es estacionalidad con tendencia.
GRAFICO N° 4: VENTAS HISTORICAS DE PINTURA POR MES EN LITROS
De los datos de ventas por año, se tiene una disminución de las ventas de los años
2018 y 2019 respecto al año 2017 como se aprecia en el siguiente cuadro.
CUADRO N° 8: VENTAS HISTÓRICAS ANUALES EN LITROS (2017-2019)

Ventas %
Año Variación
Litros Variación
2017 2.000.745,6
2018 1.937.069,7 -63.675,9 -3,29%
2019 1.985.971,7 48.902,0 2,46%
Promedio -7.386,95 -0,41%
La disminución de ventas fue de 63.675,9 litros de pintura en el año 2018 respecto

al año 2017 equivalente a 3,29 % y las ventas tuvieron un incremento en el año
2019 de 48.902,0 litros respecto al año 2018 equivalentes a 2,46 %.
En el gráfico Nº 5 se puede apreciar las ventas históricas de los años 2017 a 2019.
78
GRAFICO N° 5: VENTAS HISTORICAS DE PINTURA (2017-2019)
4.2.1. Proyección de las ventas
Para la proyección de la demanda se hará en base de datos históricos mostrados

en el cuadro N° 7, considerando una tasa de incremento del 1,2 % estimados en el
cuadro Nº 4 y empleada para la proyección de la producción 2020 a 2022.
En el siguiente cuadro se pueden observar las proyecciones de las ventas para los
meses de enero a diciembre de los años 2019, 2020 y 2021.
CUADRO N° 9: ANALISIS DE LA PROYECCIÓN

Año Ventas Litros
2020 2.009.833,16
2021 2.033.981,31
2022 2.058.419,60
En el siguiente cuadro se detalla las ventas proyectadas para las gestiones de los
años 2020,2021 y 2022. Detallando los valores mensuales de cada gestión.
79
CUADRO N° 10: PROYECCIÓN DE LAS VENTAS
Ventas Venta Índice Ventas litros
Año Mes
Litros anual Estacional Estacionalizadas
Enero 168.745,6 1,054 160.175,8
Febrero 127.521,8 0,792 160.976,1
Marzo 134.024,0 0,737 181.928,8
Abril 132.503,6 0,764 173.415,6
Mayo 148.978,3 0,917 162.484,4
Junio 147.707,6 0,886 166.641,4
Julio 165.678,0 1,002 165.395,5
Agosto 182.807,6 1,078 169.572,1
Septiembre 191.076,1 1,129 169.292,4
Octubre 228.308,2 1,376 165.944,0
Noviembre 215.582,1 1,300 165.852,7
Diciembre 166.900,2 0,975 171.176,2
Enero 170.773,1 1,054 162.100,4

Febrero 129.054,0 0,792 162.910,2
Marzo 135.634,3 0,737 184.114,6
Abril 134.095,6 0,764 175.499,2
Mayo 150.768,3 0,917 164.436,6
Junio 149.482,3 0,886 168.643,6
Julio 167.668,7 1,002 167.382,7
Agosto 185.004,1 1,078 171.609,6
Septiembre 193.371,8 1,129 171.326,4
Octubre 231.051,3 1,376 167.937,8
Noviembre 218.172,3 1,300 167.845,4
Diciembre 168.905,5 0,975 173.232,9
Enero 172.825,0 1,054 164.048,0

Febrero 130.604,5 0,792 164.867,6
Marzo 137.263,9 0,737 186.326,8
Abril 135.706,8 0,764 177.607,8
Mayo 152.579,8 0,917 166.412,3
Junio 151.278,3 0,886 170.669,9
Julio 169.683,2 1,002 169.393,8
Agosto 187.226,9 1,078 173.671,4
Septiembre 195.695,2 1,129 173.384,9
Octubre 233.827,4 1,376 169.955,6
Noviembre 220.793,7 1,300 169.862,1
Diciembre 170.934,9 0,975 175.314,3
80
En el siguiente grafico se puede ver que los valores de ventas proyectados se

comportan de la misma manera que los datos históricos. Se ve que en el mes de
octubre y noviembre es donde se incrementan mayores las ventas.
GRAFICO N° 6: PROYECCION DE LAS VENTAS POR MES (2020-2022)
Fuente: Elaboración propia en base al cuadro Nº 10
4.3. ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN Y VENTAS HISTORICAS
Se ha registrado una producción menor en relación a las ventas en la mayoría de

los meses de cada año, lo cual ha sido cubierta con producto inventariado como se
aprecia en la siguiente gráfica.
GRAFICO N° 7: PRODUCCIÓN Y VENTAS HISTÓRICAS EN LITROS (2017-2019)
81
Fuente: Elaboración propia en base al cuadro Nº 10
En el siguiente cuadro se detalla el análisis comparativo registrado de producción y

ventas en litros de pintura.
CUADRO N° 11: PRODUCCIÓN Y VENTAS HISTÓRICAS EN LITROS (2017-2019)
Mes Ventas Litros Producción Litros Diferencia Litros
Enero 150.549,7 120.359,8 30.189,9

Febrero 115.697,0 103.694,0 12.003,0
Marzo 153.919,4 119.568,3 34.351,1
Abril 140.979,7 114.052,7 26.927,0
Mayo 139.324,7 113.254,1 26.070,6
Junio 145.378,1 112.344,4 33.033,7
Julio 162.430,2 124.089,8 38.340,4
Agosto 184.384,2 143.546,1 40.838,1
Septiembre 208.036,0 166.444,3 41.591,7
Octubre 221.524,0 171.937,9 49.586,1
Noviembre 207.483,4 177.226,1 30.257,3
Diciembre 171.039,2 142.843,8 28.195,4
Enero 178.128,0 109.226,6 68.901,4
Febrero 123.928,2 121.475,0 2.453,2
Marzo 126.710,0 136.698,5 -9.988,5
Abril 109.800,8 90.658,6 19.142,2
Mayo 137.397,4 102.499,1 34.898,3
Junio 157.686,6 110.513,4 47.173,2
Julio 166.782,3 122.671,5 44.110,8
Agosto 171.967,7 142.431,3 29.536,4
Septiembre 164.857,1 118.371,0 46.486,1
Octubre 229.584,2 165.848,3 63.735,9
82
Noviembre 220.077,3 225.858,3 -5.781,0
Diciembre 150.150,1 120.797,9 29.352,2
Enero 168.163,8 109.427,9 58.735,9
Febrero 136.123,9 102.166,4 33.957,5
Marzo 114.606,8 132.644,6 -18.037,8
Abril 140.280,0 105.890,0 34.390,0
Mayo 162.466,8 111.122,3 51.344,5
Junio 131.889,8 81.845,4 50.044,4
Julio 158.909,6 145.239,4 13.670,2
Agosto 182.580,1 140.877,5 41.702,6
Septiembre 190.903,8 166.204,1 24.699,7
Octubre 221.524,5 177.369,4 44.155,1
Noviembre 207.483,4 210.490,4 -3.007,0
Diciembre 171.039,2 168.040,4 2.998,8
4.4. CONCLUSIÓNES
El área de envasado denota falencias para realizar un óptimo trabajo en el

fraccionamiento de los productos por que el proceso se realiza de forma manual,
afectando a la producción como se aprecia en los datos históricos cuyos valores de
producción son inferiores en la mayoría de los meses de los años analizados. Por lo
tanto, el fraccionamiento del envasado es un cuello de botella en toda la línea de
producción de enduidos, mixta y decorativa, lo cual se atribuye a las causas descritas
en el siguiente diagrama.
FIGURA N° 14: DIAGRAMA ISHIKAWA: RELACIÓN CAUSA Y EFECTO
83
84
CAPÍTULO V:
INGENIERÍA DEL
PROYECTO
INGENIERÍA DEL PROYECTO
CAPÍTULO V
5.1. PRESENTACIÓN
Mediante la ingeniería del proyecto se determina la función de producción óptima

para la utilización eficiente y eficaz de los recursos disponibles destinados a la
producción. Por lo tanto, de la selección del proceso productivo se derivarán las
necesidades de equipos y maquinarias del proyecto. De la determinación de su
disposición en planta y el estudio de los requerimientos de los operarios, se
determina las necesidades de espacio de planta y obras físicas.
En este capítulo se presenta toda la información técnica relacionada con el proceso

en sus diferentes fases, desde la descripción del mismo, la selección de los equipos
hasta la distribución optima de la planta.
5.2. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS
5.2.1. Balance másico
En el balance másico se determina la cantidad de unidades de materia prima bruta

para la elaboración de una unidad del producto terminado, las especificaciones
están descritas en la siguiente gráfica para la producción en la línea mixta.
GRÁFICO Nº 8: BALANCE MÁSICO – LÍNEA MIXTA
86
Fuente: Empresa American Chemical, Departamento de producción, 2019.
En el balance másico para un lote de producción de enduidos están descritas en la

siguiente gráfica.
GRÁFICO Nº 9: BALANCE MÁSICO: LÍNEA ENDUIDOS
En el balance másico para un lote de producción de látex sellador blanco en la línea

decorativa están descritas en la siguiente gráfica.
GRÁFICO Nº 10: BALANCE MÁSICO: LÍNEA DECORATIVA
87
88
5.2.2. Balance de tiempos de producción
En el cuadro Nº 11 se detalla el cursograma de la producción de enduidos para un

lote de producción de 1.100 litros cuyo tiempo es de 4:18 horas con un tiempo de
envasado de 2:08.
CUADRO N° 11: CURSOGRAMA DE PRODUCCIÓN DE ENDUIDOS
En el cuadro Nº 12 se detalla el cursograma de la producción de la línea decorativa

para un lote de producción de 1.530 litros cuyo tiempo es de 7:15 horas con un
tiempo de envasado de 3:45 horas.
CUADRO N° 12: CURSOGRAMA DE PRODUCCIÓN DE LÌNEA DECORATIVA
89
En el cuadro Nº 13 se detalla el cursograma de la producción de la línea de

producción de pintura para madera para un lote de producción de 1.110 litros cuyo
tiempo es de 5:50 horas con un tiempo de envasado de 3:20 horas.
CUADRO N° 13: CURSOGRAMA DE PRODUCCIÓN DE LA LÌNEA DE MADERA
90

producción de pintura mixta para un lote de producción de 954 litros cuyo tiempo es
de 6:00 horas con un tiempo de envasado de 3:20 horas.
CUADRO N° 14: CURSOGRAMA DE PRODUCCIÓN DE LA LÌNEA MIXTA
91

producción de pintura industrial para un lote de producción de 1.530 litros cuyo
tiempo es de 5:55 horas con un tiempo de envasado de 3:20 horas.
CUADRO N° 15: CURSOGRAMA DE PRODUCCIÓN DE LA LÌNEA INDUSTRIAL
92
Los tiempos empleados para lotes de producción se detallan en el siguiente cuadro.
CUADRO N° 16: TIEMPOS DE ENVASADO POR LOTES DE PRODUCCIÓN

Línea de Tiempo Lote Capacidad
producto min Litros L/min L/h
Enduidos 125 1.100 8,8 528
Decorativa 225 1.530 6,8 408
Industrial 200 1.530 7,65 459
Madera 200 1.100 5,5 330
Mixta 200 954 4,77 286
Los tiempos de envasado se constituyen en los cuellos de botella del proceso de

producción en cada línea.
93
5.3. MAQUINARIAS DE ENVASADO PROPUESTA PARA OPTIMIZAR EL
PROCESO
En el siguiente acápite se caracterizará las maquinas envasadoras que se requieren para

el estudio, detallando así la cantidad y ubicación de cada una.
5.3.1. Descripción de maquinaria de envasado gravimétrica para la línea de
enduido
Se detalla los componentes y característica de la envasadora gravimétrica (línea enduido)
a) Componentes
→ Estructura en acero al carbono sobre ruedas con pintura epóxica.
→ Mesa de transferencia tipo paso a paso.
→ Celda de carga
→ Balanza electrónica.
→ Válvula de llenado con tubo en Acero Inoxidable.
→ Cierre de tapa neumática.
→ Componentes neumáticos.
→ Indicador de control y pesaje.
→ Panel de mando.
→ Cinta de rodillos libres en la salida (1m)
b) Características
→ Volumen ajustable a través del teclado.
c) Secuencia operacional
En el siguiente cuadro se detalla la secuencia operacional de la máquina envasado.
CUADRO N° 17: SECUENCIA OPERACIONAL DE LA ENVASADORA

Detalle Operación
Posicionar el envase Vacío. Manual
Transferir embalaje para envase. Automático
94
Envasar Automático
Desplazar el embalaje antes del cierre de tapa. Automático
Colocar la tapa en el embalaje. Manual
Cerrar el embalaje. Automático
Retirar el envase lleno. Manual
Fuente: Empresa PRODISMAQ, 2019
d) Operadores
En el siguiente cuadro se detalla la mano de obra requerida para operar la máquina de

envasado.
CUADRO N° 18: REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA PARA OPERAR LA ENVASADORA

Detalle Mano de obra
Colocar el embalaje vacío y tapa antes del cierre. 1 operario
Paletizar 1 operario
e) Capacidad
En el siguiente cuadro se detalla la capacidad de la máquina envasadora de acuerdo

al tamaño de envase.
CUADRO N° 19: CAPACIDAD DE ENVASADO

Capacidad Capacidad envase L
4unid/min (240 por hora) 18
4unid/min (240 por hora) 10
5 a 6 unid/min (300 a 360 por hora) 3,6
5 a 6 unid/min (300 a 360 por hora) 0,9
En la siguiente imagen se aprecia la forma y estructura de la máquina envasadora

gravimétrica para la línea de enduido.
5.3.2. Envasadora BX 11
La línea de envasado BX 11 es una envasadora extraordinariamente versátil y

fácilmente regulable, pudiendo envasar todo tipo de productos líquidos en envases
cilíndricos, cónicos, rectangulares, metálicos o de plástico con boca centrada y
descentrada, desde 0,750 a 25 litros. Hay versiones con válvula de llenado con
difusor para pinturas y con válvulas de caña para envases de boca estrecha que se
95
introducen ligeramente dentro del envase para dosificar los productos de baja
viscosidad y hasta el fondo cuando el producto es espumoso.
IMAGEN N° 24: ENVASADORA GRAVIMÉTRICA (LÍNEA ENDUIDO)
Fuente: Empresa JOSEP BARRIOS S, L., 2019
Incorporando los alimentadores de envases y de tapas se convierte en la BX 12
IMAGEN N° 25: ALIMENTADORES DE ENVASES Y DE TAPAS SE CONVIERTE EN LA BX 12
96
CUADRO N° 20: CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
97
5.3.3. Descripción de maquinaria de envasado gravimétrica para la línea
decorativa y mixta
Se detalla los componentes y característica de la envasadora gravimétrica (línea

decorativa y mixta).
a) Componentes
→ Estructura en acero al carbono sobre ruedas con pintura epóxica.
→ Mesa de transferencia tipo paso a paso.
→ Celda de carga
→ Balanza electrónica.
→ Válvula de llenado con tubo en Acero Inoxidable.
→ Cierre de tapa neumática.
→ Componentes neumáticos.
→ Indicador de control y pesaje.
→ Panel de mando.
→ Cinta de rodillos libres en la salida (1m)
→ Características
→ Volumen ajustable a través del teclado.
b) Secuencia Operacional
La secuencia operacional de la máquina envasado gravimétrica para la línea decorativa y

mixta es similar a la de la línea de enduidos.
c) Operadores
La mano de obra requerida de la máquina envasado gravimétrica para la línea decorativa

y mixta es similar a la de la línea de enduidos.
d) Capacidad
La capacidad de la máquina envasado gravimétrica para la línea decorativa y mixta es

similar a la de la línea de enduidos.
98
En la siguiente imagen se aprecia la forma y estructura de la máquina envasadora

gravimétrica para la línea decorativa y mixta
IMAGEN N° 26: ENVASADORA GRAVIMÉTRICA (LÍNEA DECORATIVA Y MIXTA)
En la siguiente imagen se aprecia la forma y estructura de los tanques intermedios.
IMAGEN N° 27: TANQUES INTERMEDIOS
99
5.4. REQUERIMIENTO DE INFRAESTRUCTURA
Solo se realizará la reestructuración de las líneas, y a su vez se elevarán los

tanques, todos esos cambios se realizarán en el mismo espacio de producción. En
las siguientes imágenes se muestran las vistas tanto frontal y lateral.
100
IMAGEN N° 28: COMPONENTES DE LA ENVASADORA
Fuente: Empresa PRODISMAQ, 2019.

96
IMAGEN N° 29: LAY OUT PROPUESTO (VISTA FRONTAL)
IMAGEN N° 30: LAY OUT PROPUESTO (VISTA LATERAL A)

97
INGENIERIA DEL PROYECTO
IMAGEN N° 31: LAY OUT PROPUESTO (VISTA LATERAL B)
104
IMAGEN N° 32: LAY OUT PROPUESTO (VISTA DE PLANTA)

99
IMAGEN N° 33: POSICION DE TRABAJO - PROPUESTA
Fuente: Empresa PRODISMAQ, 2019.
5.5. OPTIMIZACIÓN CON NUEVOS EQUIPOS DE ENVASADO
La optimización a lograr con las nuevas máquinas de envasado se detalla en los

siguientes cuadros para un lote de producción de enduidos y de la línea decorativa.
CUADRO N° 21: TIEMPOS DE PRODUCCIÓN PARA UN LOTE DE PRODUCCIÓN DE

ENDUIDOS
Descripción Tiempo
Línea de enduidos Inicio Fin Hora

Pesado de materia prima 7:00 7:28 0:28
Transporte de materia prima a mezclado 1 7:28 7:30 0:02
Mezclado de aditivos, pigmentos 7:30 8:10 0:40
Transporte a mezclado 2 8:10 8:15 0:05
Completado 8:15 8:40 0:25
Transporte a Envasado 8:40 9:00 0:20
Envasado 9:00 10:05 1:05
Almacenamiento 10:05 10:15 0:10
107
Total 3:15
CUADRO N° 22: TIEMPOS DE PRODUCCIÓN PARA UN LOTE DE PRODUCCIÓN DE LA LÍNEA

DECORATIVA.
Descripción Línea Tiempo
decorativa
Inicio Fin Hora
Transporte de materia prima a dispersor 7:28 7:30 0:02
Dispersión de pigmentos 7:30 8:15 0:45
Dispersión de cargas 8:15 9:20 1:05
Envasado 10:20 12:12 1:52
Total 5:22
La optimización a lograr con las nuevas máquinas de envasado se detalla en el

cuadro Nº V.12 para un lote de producción de la línea de madera.
CUADRO N° 23: TIEMPOS DE PRODUCCIÓN PARA UN LOTE DE PRODUCCIÓN DE LA LINEA

DE MADERA
Línea Madera Inicio Fin Hora
Transporte de material a molino 7:45 7:55 0:10
Molienda 7:55 8:20 0:25
Transporte de material a dispersor 8:20 8:30 0:10
Envasado 9:20 11:00 1:40
Total 4:10
La optimización a lograr con las nuevas máquinas de envasado se detallan en el

cuadro Nº 24 para un lote de producción de la línea industrial y de la línea mixta.
108
CUADRO N° 24: TIEMPOS DE PRODUCCIÓN PARA UN LOTE DE PRODUCCIÓN DE LA LINEA
INDUSTRIAL Y LINEA MIXTA
Descripción Tiempo
Línea Industrial Inicio Fin Hora

Transporte de material a dispersor 8:00 8:10 0:10
Molienda 8:10 8:40 0:30
Envasado 9:20 11:00 1:40
Total 4:15
Descripción Tiempo
Línea Mixta Inicio Fin Hora

Dispersión de solvente, aditivos, pigmentos 7:30 8:15 0:45
Molienda 8:15 8:45 0:30
Envasado 9:25 11:05 1:40
Total 4:20
5.5.1. Análisis comparativo de tiempo en el envasado
Los tiempos resultantes de implementación de nuevas línea de envasado se detallan

en el cuadro Nº 25 para un lote de producción de la línea de madera, línea industrial
y de la línea de producción de pintura de madera.
CUADRO N° 25: DIFERENCIAS DE TIEMPOS DE PRODUCCIÓN PARA UN LOTE DE

PRODUCCIÓN DE LA LINEA DE ENDUIDOS, DE LA LÍNEA DECORATIVA Y LINEA DE
MADERA
Descripción Línea Tiempos en h
de enduidos Actual Propuesto
Pesado de materia prima 0:28 0:28
Transporte de materia prima a mezclado 1 0:02 0:02
Mezclado de aditivos, pigmentos 0:40 0:40
109
Transporte a mezclado 2 0:05 0:05
Completado 0:25 0:25
Transporte a Envasado 0:20 0:20
Envasado 2:08 1:05
Almacenamiento 0:10 0:10
Total 4:18 3:15
Diferencia en horas 1:03
Descripción Tiempos en h
Línea decorativa Actual Propuesto
Transporte de materia prima a dispersor 0:02 0:02
Dispersión de pigmentos 0:45 0:45
Dispersión de cargas 1:05 1:05
Envasado 3:45 1:52
Total 7:15 5:22
Línea Madera Actual Propuesto
Transporte de material a molino 0:10 0:10
Molienda 0:25 0:25
Transporte de material a dispersor 0:10 0:10
Envasado 3:20 1:40
Total 5:50 4:10
Fuente: Elaboración propia,2019.
Los tiempos resultantes de implementación de nueva línea de envasado se detallan

en el cuadro Nº V.15 para un lote de producción de la línea industrial y de la línea
mixta.
CUADRO N° 26: DIFERENCIAS DE TIEMPOS DE PRODUCCIÓN PARA UN LOTE DE

PRODUCCIÓN DE LA LINEA INDUSTRIAL Y LINEA MIXTA
Línea Industrial Actual Propuesto
Transporte de material a dispersor 0:10 0:10
Molienda 0:30 0:30
Envasado 3:20 1:40
110
Total 5:55 4:15
Diferencia en minutos 100
Descripción Línea Tiempos en h

Mixta Actual Propuesto
Dispersión de solvente, aditivos,
pigmentos 0:45 0:45
Molienda 0:30 0:30
Envasado 3:20 1:40
Total 6:00 4:20
Diferencia en minutos 100
5.6. ESTRUCTURA ORGANICA
La empresa trabajará con una organización basada en una línea de mando tipo
lineal, donde cada jefe de sección es responsable de su área, con comunicación tipo
horizontal entre niveles de igual jerarquía.
111
FIGURA: N° 15: DIAGRAMA ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA AMERICAN CHEMICAL COMPANY

ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO
5.6.1. Requerimiento de
personal
Restructuración del personal, las funciones del Auxiliar de línea se van a seguir
manteniendo, hoy en día por línea se maneja de un auxiliar y un operario por línea,
como las líneas que se elevaran son la mixta, multipropósito y Enduidos. Se va a
manejar de un auxiliar por cada línea y los operarios se disminuirán dos, ahora se
van a manejar solo dos operarios, un operario ayudara a dos líneas el cargo del
operario cambiara a (estibador).
Los envasadores ahora van a ser un grupo conformado por 3 personas, ellos se
van a encargar de envasar todas las líneas (mixta, multipropósito, Enduidos y
decorativa).
113
CAPÍTULO VI:
ANÁLISIS
COSTO-BENEFICIO
114
CAPITULO VI
Implementar una mejora en el sistema de producción relacionado al proceso de

envasado considerando una planificación adecuada no es tarea fácil ya que
requiere, de un cambio cultural basado en la productividad y calidad.
6.1. ANÁLISIS DE COSTOS
En análisis de costo-beneficio es una aproximación sistemática a la estimación de

fortalezas y debilidades de alternativas de acción con la finalidad de determinar las
opciones de abordaje que ofrecen el mejor beneficio mientras se conservan los
recursos, por ejemplo, en transacciones, actividades y funciones empresariales. El
proceso involucra, ya sea explícita o implícitamente, un peso total de los gastos
previstos en contra del total de los beneficios previstos de una o más acciones, con
el fin de seleccionar la mejor opción o la más rentable.
6.1.1. Inversión fija
Se refiere a la adquisición de bienes tangibles que se utilizan en la actividad de la

empresa, pero no son destinados a la venta; sino que constituyen inversiones de
carácter permanente que se encuentran al servicio de la misma, entre estos están:
los terrenos, edificaciones, muebles y enseres, vehículo, maquinaria y equipo, entre
otros.
6.1.2. Maquinaria y equipo
La maquinaria y/o equipos necesarios fueron cotizadas en la empresa

PRODISMAQ, esta empresa está situada en São Paulo – Brasil. El monto requerido
asciende a 77.000 dólares americanos.
CUADRO N° 27: INVERSIÓN DE MAQUINARIA

Descripción Cantidad Precio ($) Unitario Total
Envasadora 2 20.000 40.000
Tanque Intermedio 3 4.000 12.000
Envasadora con bomba (Enduidos) 1 25.000 25.000
Total 77.000
Fuente: Elaboración propia en base a datos Empresa PRODISMAQ, 2019.
115
Los costos de importación ascienden a 8.121,5 dólares americanos que se detalla

en el siguiente cuadro.
CUADRO N° 28: COSTOS DE IMPORTACIÓN DE LA MAQUINARIA

Descripción Total
Importación de maquinaria 8.121,50
Total 8.121,50
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la importadora SOCINTER, 2019.
6.1.3. Obras civiles
Las dimensiones de la plataforma necesaria para la implementación de la

maquinaria son de 9 m x 5 m dando un área de 45 m2 y una altura de 3,1 m. En el
cuadro Nº 29 se detalla el costo expresado en dólares, de la plataforma que se
construirá. El costo de la plataforma es de U$ 7.306.
6.1.3.1. Costo de montaje
El costo de montaje será efectuado por la empresa CASAVI S.R.L cuyo monto
asciende a 2.750 dólares americanos.
6.1.3.2. Imprevistos
Se considera un imprevisto del 2 % de la inversión total cuyo monto estimado es de

1.910 dólares americanos.
6.1.3.3. Resumen de la inversión fija
Se considera un imprevisto del 2 % de la inversión total cuyo monto estimado es de

1.903,55 dólares americanos.
CUADRO N° 29: RESUMEN DE LA INVERSIÓN

Detalle Monto $us
Maquinaria y equipos 77.000,00

Importación de maquinaria 8.121,50
Obras civiles 7.306,00
Montaje 2.750,00
Imprevistos 2 % 1.903,55
Total 97.081,05
Fuente: Elaboración propia en base a cuadros 27 y 28.
116
6.1.4. Costos de incremento de energía eléctrica
En el cuadro N° 30 se detallan los costos de energía eléctrica de la nueva

maquinaria en el área de producción, el costo de energía eléctrica incrementara
732.00 bs al costo actual de energía eléctrica. Se detallarán la potencia de cada una
de las maquinarias al igual que el costo de cada kW es de 1.22 bs/h.
CUADRO N° 30: COSTOS DE ENERGIA ELECTRICA DE NUEVA MAQUINARIA

Potencia Horas de
Costo Días Costo
Equipo de Motor funcionamiento
Kw Hábiles total (Bs)
(Kw) (h)
Envasadora Gravimétrica (Línea
KW: 3 8 1,22 25 244,0
Enduidos)
KW: 3 8 1,22 25 244,0
Decorativa)
KW: 3 8 1,22 25 244,0
Mixta)
Costo total 732,0
Fuente: Elaboración propia en base a cuadros VI.1 y VI.2
6.2. BENEFICIOS DE IMPLEMENTACIÓN DE NUEVA MAQUINARIA
Los beneficios de la implementación de las dos nuevas envasadoras tendrán como

resultados la disminución en el tiempo de envasado y la reducción de un obrero,
además de cumplir con la demanda proyectada, pudiendo cubrir demandas que
sean mayores a las pronosticadas.
En el siguiente cuadro se detalla el tiempo que se lograría optimizar en las líneas de

producción.
CUADRO N° 31: TIEMPOS OPTIMIZADOS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN

Línea de enduidos Actual Propuesto
Total 04:18 03:15
Línea decorativa Actual Propuesto
Total 07:15 05:22
117
Línea Madera Actual Propuesto
Total 05:50 04:10
Línea Industrial Actual Propuesto
Total 05:55 04:15
Línea Mixta Actual Propuesto
Total 06:00 04:20
Total, horas a favor 07:56
El tiempo que se lograría optimizar en las líneas de producción en su totalidad es

de 7 horas con 56 minutos.
118
CAPÍTULO VII:
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPÍTULO VII:
7.1. CONCLUSIONES
Durante el proceso de elaboración de este documento, se realizaron una gran

cantidad de visitas a la empresa. En el transcurso de dichas visitas, se conoció la
forma en que se desarrollan los procesos de manufactura, a fin de obtener los
productos.
1. Se realizó un estudio de tiempo y método que mejora el proceso de

producción de los látex asegurando la entrega del producto al cliente a tiempo.
2. Se realizó un diagnostico general de la empresa donde se describe paso a
paso todo lo concerniente con las pinturas, materias primas y procesos,
laboratorios y maquinas.
3. Se realizó un estudio de tiempos determinando los tiempos normales y los
tiempos tipo de cada acción de cada proceso, para tener una mejor
supervisión del trabajo y maximizar la producción en el menor tiempo posible.
4. Se realizó las conclusiones de las tablas de tiempos para poder comparar los
resultados de tiempos de producción para cada línea, determinándose un
tiempo de optimización de 7:56 horas.
5. Se demostró que al llevar a cabo la propuesta aumentará la productividad de
cada puesto y disminuirá el costo de producción.
6. En este estudio se propone la utilización de tecnología más avanzada para el
envasado y automatizar este proceso, se invertiría dinero cuyo monto
asciende a 97.081,05 $us. la misma que se recuperaría en la reducción del
tiempo y el personal que se necesita para el envasado.
113
7.2. RECOMENDACIONES
1. La comunicación debe ser fluida desde el nivel más alto hasta el más bajo.
2. Capacitar a los jefes de área de manera constante y actualizada.
3. Una motivación es importante para que el trabajador se sienta comprometido
con u área de trabajo.
4. La limpieza del puesto de trabajo debe ser constante y con las herramientas
adecuadas.
5. Asignar mayor presupuesto para la adquisición de equipos de protección y
seguridad industrial para los operarios.
6. Reasignar a los trabajadores a diferentes puestos de trabajo tomando en
cuenta sus habilidades personales y así desarrollar mayor productividad en
cada puesto.
7. Asignar a materia prima una balanza de precisión para el pesado de
pequeñas cantidades
8. Promover un buzón de sugerencias
9. Crear un sistema de higiene y orden para cada puesto de trabajo
10. Realizar constante mejoras en los métodos de trabajo según el cambio de las
nuevas maquinarias sean de función o cantidad
11. Realizar auditorías ambientales con el propósito de precautelar la seguridad
ambiental de la empresa.
114
BIBLIOGRAFÍA
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http://www.paint-test-equipment.co.uk/index.php
http://www.tqc.eu/en/products/search-on-application. Equipamiento para pinturas y
recubrimientos
116
ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS
Anexo 1 – Formulario de Reclamos y Devoluciones
1
ANEXOS
–
Anexo 2 – Formulario de Solicitud de Envases
Anexo 3 Cuadro de reclamos en la gestión 2017

ETIQUETADO/C
DEUDA ODI POR PRODUC
ERROR DE (en Total
Etiquetas DEL ENVA REQUERIMIENT TO VENCI
PEDIDO/ENTR blanc gener
de fila CLIEN SE O TERMINA DO
EGA o) al
TE FICADO DEL DO
CLIENTE
DECORAT 33
1 252 2 77 4
IVA 6
ENDUIDO
80 3 1 8 92
S
MADERA 18 5 11 34
INDUSTRI
6 2 2 14 8 32
AL
AUTOMOT
1 4 2 1 8
IVA
DILUYEN
2 2
TE
(en
2 2
blanco)
Total 50
1 357 5 6 103 25 9
general 6
Anexo 4 –ANALISIS DE DATOS DE RECLAMO
PRODUCTO
TIPO DE LITROS/ TERMINADO/PRODUCTO
MES NOMBRE CLIENTE REGIONAL LINEA PRODUCTO APLICADO/ENVASE CAUSA GENERAL CAUSA PARTICULAR
CLIENTE KILOS
MAYO FERRETERIA FERRETERIA SCZ ENDUIDOS MASA CORRIDA 15 PRODUCTO TERMINADO PRODUCTO ESTA MUY PRODUCTO OBSERVADO
CONDORITO AGUA (LABORATORIO/PRO)
JUNIO FERRETERIA PINTURAS SCZ ENDUIDOS MASA ACRILICA 3,6 PRODUCTO TERMINADO PRESENTA GRUMOS Y NO CUBRE LAS
SANTIAGUITO SE CORTA EXPECTATIVAS DEL
CLIENTE
JUNIO FERRETERIA FERRETERIA GOMEZ SCZ ENDUIDOS MASA ACRILICA 18 PRODUCTO TERMINADO PARECE MASA NO CUBRE LAS
CORRIDA EXPECTATIVAS DEL
CLIENTE
PRODUCTO SE
JUNIO PARTICULAR ANGEL CESPEDES SCZ ENDUIDOS MASA ACRILICA 18 PRODUCTO APLICADO PELECHA DEPSPUES NO PROCEDE
DE APLICAR
JUNIO FERRETERIA FERRETERIA SCZ ENDUIDOS MASA CORRIDA 37,5 PRODUCTO TERMINADO PRODUCTO ESTA MUY PRODUCTO EN MAL ESTADO
CONDORITO AGUA
JULIO FERRETERIA FERRETERIA JUAN SCZ ENDUIDOS MASA ACRILICA 18 PRODUCTO TERMINADO LA MASA ESTA PRODUCTO EN MAL ESTADO
MIGUEL AGUACHENTA
OCTUBRE FERRETERIA FERRETERIA 26 DE SCZ ENDUIDOS MASA CORRIDA 18 PRODUCTO TERMINADO PRODUCTO MUY NO CUBRE LAS
MARZO AGUACHENTO ESPECTATIVAS DEL
CLIENTE
2
ANEXOS
OCTUBRE FERRETERIA FERRETERIA SCZ ENDUIDOS MASA ACRILICA 18 PRODUCTO APLICADO MASA ACRILICA HISO NO PROCEDE EL
AMBAR 2 QUE SE PELECHE LA RECLAMO
PINTURA
OCTUBRE FERRETERIA IVAN BURGOS SCZ ENDUIDOS MASA ACRILICA 3,6 PRODUCTO TERMINADO PRESENTA GRUMOS Y NO CUBRE LAS
SE CORTA ESPECTATIVAS DEL
CLIENTE
NOVIEMBRE CONSTRUCTORIA RIBERA Y SCZ ENDUIDOS MASA CORRIDA 18 PRODUCTO APLICADO PINTURA INTERIOR
SERRATE AMPOLLO
NOVIEMBRE PINTURERIA PINTURA SCZ ENDUIDOS MASA CORRIDA 18 PRODUCTO TERMINADO PRESENTA AGUA FORMULACION
SANTIAGUITO ENCIMA
NOVIEMBRE FERRETERIA FERRETERIA SCZ ENDUIDOS MASA CORRIDA 14,4 PRODUCTO TERMINADO PRODUCTO EN MAL NO CUBRE LAS
ARCO IRIS ESTADO EXPECTATIVAS DEL
CLIENTE
DICIEMBRE PERSONAL CLAUDIA ROMAN SCZ ENDUIDOS MASA ACRILICA 3,6 PRODUCTO TERMINADO MASA PRESENTA NO CUBRE LAS
GRUMOS EXPECTATIVAS DEL
CLIENTE
SUPERFICIE AMPOLLAMIENTO Y
PRESENTA DECOLORACION EN
MARLENE COSTAS
DICIEMBRE CONSTRUCTORA SCZ ENDUIDOS MASA ACRILICA 200 PRODUCTO APLICADO AMPOLLAMIENTO LA SUPERFICIE
DE RIBERA
Y
DECOLORACION
3
ANEXOS
–
Anexo 5 Proforma de las plataformas
4
ANEXOS
5
ANEXOS
–
Anexo 6 Proforma de Envasadoras
6
ANEXOS
7
ANEXOS
8
ANEXOS
9
ANEXOS
10
ANEXOS
11
ANEXOS
12
ANEXOS
13

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INGENIERIA INDUSTRIAL PROYECTO DE

PROPUESTA TÉCNICA PARA LA

María José Arroyo Arias

Proyecto para optar al grado de licenciatura en

Santa Cruz - Bolivia

AUTORA: María José Arroyo Arias

El objetivo de este proyecto es mejorar la línea de producción de envasados a través de la

CARRERA : Ingeniería Industrial

Este trabajo está dedicado a:

El autor expresa sus agradecimientos:

ANEXOS ............................................................................................................ 117

CUADRO N° 1: OPERACIONALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS .......................... 10

CUADRO N° 25: DIFERENCIAS DE TIEMPOS DE PRODUCCIÓN PARA UN

FIGURA N° 1: ÁRBOL DE PROBLEMAS ............................................................... 4

IMAGEN N° 1: LATEX PLATINIUM ....................................................................... 47

GRAFICO N° 1: PRODUCCION HISTORICA DE PINTURAS EN LITROS ........... 70

La empresa American Chemical Company S.R.L., es una de las principales

El control de calidad de un producto inicia desde el proceso de producción; en este

Cuando se alude a recubrimientos se hace referencia a pinturas, temple, barnices,

Es importante poner en relevancia que el proceso de fabricación de pinturas es

dispersión). Entre otros componentes formadores de la película se destaca el papel

En función de la ratio pigmento/resina en peso las pinturas se clasifican en

1.1.1. Antecedentes específicos

Actualmente la empresa American Chemical Company S.R.L., aplica un sistema de

En este contexto, el objetivo de este proyecto es mejorar la línea de producción de

La presente propuesta podrá considerar los siguientes resultados esperados:

→ Minimizar la variabilidad de las variables a controlar en este proceso.

Las industrias en Bolivia en especial las empresas de producción del departamento

producción y minimizar de esta forma la variabilidad de las variables de sus

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad la industria en general está ligada a una constante innovación

En este contexto, la empresa American Chemical Company S.R.L., al contar con

→ Mermas en el envasado, ya que no existe un control técnico de la cantidad

→ Falta de aplicación de las normas internacionales; por ejemplo, las normas

1.2.1. Relación causal

A continuación, se expone la relación causa y efecto que genera el problema

FIGURA N° 1: ÁRBOL DE PROBLEMAS

Fuente: Elaboración Propia, 2019

1.2.2. Formulación del problema

¿El deficiente proceso de envasado genera una baja productividad, lo que se

1.2.3. Árbol de la situación deseada

El árbol de la situación deseada implica como solución la implementación de un

FIGURA N° 2: ÁRBOL DE SITUACION DESEADA

Fuente: Elaboración propia, 2019

1.2.4. Consideraciones finales del presente acápite

Como se aprecia en la figura de la relación causa y efecto, el problema central es la

Con la implementación de un sistema de mejora continua en el proceso de

→ Disminución de costos innecesarios, ya que se llegará a disminuir el tiempo de

A continuación, se presentan las siguientes justificaciones que sustentan la

1.3.1. Justificación práctica

Desde la perspectiva técnica, la presente investigación involucra estudios de

1.3.2. Justificación económica

La implementación de un sistema de mejora continua en el proceso de envasado,

Así también, no se generará un marketing negativo de los productos acerca de la

1.3.3. Justificación personal

Esta investigación contribuye personalmente a adquirir conocimientos significativos

1.3.4. Justificación empresarial

Se realiza el estudio de mejora continua en el envasado de la línea de producción