Planificación y control de las ventas

Organización
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UNIDAD I
Aprendizaje Esperado 3

INDICE

I Planificación y control de las ventas

1. El proceso de planificación ascendente frente a descendente

a. Descendente

b. Ascendente

1.1 Rasgos de la planificación descendente y ascendente

2. Planes de ventas

2.1 Formato del plan de ventas

a) Análisis de la información

b) Volumen/cuota/objetivos de beneficio

c) Estrategias y acciones fundamentales

d) Programa de acontecimientos

3. Control de Ventas

3.1 Dirigiendo con información

a) Análisis de la información

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b) Estableciendo niveles de resultado

c) Acción correctora

4. La causa de los problemas de venta

a) Causas de la productividad

b) Elementos de la dirección

Resumen

La mayoría de los Directores de Ventas prestan muy poca atención a las ventajas motivacionales de un
buen Sistema de Planificación y Control. A menudo consideran este aspecto de la dirección de ventas
mecánico y "aburrido", y como consecuencia provocan un proceso de desmotivación.

La planificación es tanto una actitud mental como un proceso, diseñado para:

a. Predecir las tendencias futuras que afectarán al negocio.

b. Influir positivamente en la consecución de los objetivos.

c. Describir cómo planeamos alcanzar esos objetivos.

d. Realizar un "feedback" sobre cómo lo estamos haciendo respecto al Plan

original.

e. Actuar, no sólo reaccionar.

f. Concentrarnos en las actividades para alcanzar resultados.

Los principales problemas de la planificación son:

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1 Sólo presupuestos, no Planes (es decir, "¿Qué?" no "¿Cómo?")

2 Falta de implicación en la planificación del equipo de ventas.
3 Análisis de ventas pobre.
4 Falta de "visión" y de estrategia de ventas de la Dirección.
5 Los planes sólo están en la cabeza, ni se escriben ni se comunican.
6 Falta de un formato común para los planes.
7 Muy poco tiempo para planificar.
8 Información escasa de los resultados en comparación con los planes.

"Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará".

Los tres tipos clásicos de descripción de una empresa muestran acertadamente las variaciones en las
habilidades de planificación:

1 Aquellas empresas que hacen que las cosas sucedan (Acción).

2 Aquellas empresas que ven cómo suceden las cosas (Reacción).
3 Aquellas empresas que se preguntan qué pasó (Ruina).

1. El proceso de planificación ascendente frente a descendente

a) Descendente

Una cuestión fundamental en la dirección de ventas con éxito es asegurarse de que el establecimiento
de objetivos y el sistema de planificación son realistas, claros y motivadores. Esto tiene una particular
importancia si los bonos o las comisiones son una parte importante de la remuneración total. Nada
desmotiva más a un vendedor que trabajar duro para alcanzar objetivos irreales, mientras que en otra

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zona un colega alcanza el éxito a causa de unos objetivos percibidos como "fáciles", o de un factor
suerte alto.

Se trata de un tema muy complejo, que se remonta a los objetivos de ventas y beneficios de la
empresa establecidos en el nivel más alto de la misma, el Consejo de Administración. Es
frecuentemente una cuestión muy política, que implica el ego y la posición a todos los niveles.

Los peligros de un establecimiento de objetivos "descendentes" son:

(a) Objetivos irrealmente elevados frente al potencial de la zona en algunas áreas.

(b) Objetivos irrealmente bajos en áreas donde el potencial es elevado.
(c) "Desconectar" si se considera el objetivo como irreal.
(d) índices elevados de rotación de personal.
(e) Moral baja debido a la falta de implicación y de sentimiento de pertenencia de los objetivos.

El resultado global de las ventas puede verse seriamente dañado, pues los vendedores que no llegan a
los objetivos marcados pueden abandonar, mientras que los que alcanzan los objetivos pueden
dormirse una vez logrado el objetivo.

Las empresas tratan de combatir estos problemas mediante una serie de métodos de asignación, por
ejemplo:

a. Objetivos iguales para todos.

b. Asignación de objetivos por tamaño de la población de cada zona.

c. Asignación de objetivos mediante métodos de poder adquisitivo.

d. Asignación de objetivos mediante estimaciones de tamaño del mercado.

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e. Asignación de objetivos según los resultados de ventas de años anteriores.

Cada método tiene sus virtudes y sus defectos para cada empresa, pero no resuelve el principal
problema de falta de implicación y de sentimiento de pertenencia de los objetivos por parte del equipo
de ventas.

b) Ascendente

El establecimiento de objetivos ascendentes tiene muchas ventajas frente a los métodos descendentes
pero también requiere de mayores periodos de planificación y de más aptitudes para la predicción.

Si la cultura de la empresa tiende a implicar al personal en el proceso de toma de decisiones, entonces

el método ascendente puede funcionar de manera efectiva como sigue:

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El proceso funciona de la siguiente manera:

1. El Consejo establece los objetivos nacionales de ventas, como parte del plan corporativo,
informado por los planes de marketing y de más información.

2. El Director Nacional de Ventas asigna los objetivos de ventas nacionales a cada región,
pero sólo como una primera estimación, sujeta a discusión/negociación.

3. Los Directores Regionales piden "ofertas" a los equipos de ventas de porcentajes

individuales de los objetivos regionales.

4. Los equipos de ventas presentan su oferta, basándose en su propia valoración del

potencial del territorio, informados por planes de marketing (por ejemplo, nuevos
productos, productos retirados, promociones, publicidad, prioridades del producto).

5. Estas ofertas son discutidas/negociadas con los Directores Regionales.

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6. Una vez acordados, los objetivos son apoyados por planes individuales de venta, es decir,
cómo se alcanzarán los objetivos.

Si la cultura de la empresa se adecúa a este proceso, los objetivos nacionales y los regionales serán
sobrepasados a veces por las ofertas individuales (motivación del éxito, implicación). Si no, la
negociación normalmente dará como resultado unos objetivos equilibrados y a gusto de todos. Al
menos todos habrán estado implicados en el proceso y la motivación se maximizará.

1.1. Rasgos de la planificación descendente y ascendente

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DESCENDEN- ASCENDEN-
TE TE
Objetivos Asignados Ofrecidos
Conocimiento Bajo Alto
del mercado Bajas Altas
Aptitudes de Fijo Variable
predicción Optativos Esenciales
Control de Tarde Pronto
Recursos Baja Alta
Planes de Baja Alta
Acción Baja Alta
"Timing" No Sí
Responsabili- Presupuesto Planificación
dad Resultados Actividades
Implicación
Motivación
Basada en el
mercado
Énfasis
Dirección de
ventas

2. Planes de ventas

El proceso de planificación de las ventas, al igual que la planificación de marketing, tiene cinco pasos:

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1 ¿Dónde estamos? (Análisis)

2 ¿Hacia dónde nos dirigimos? (Predicción)
3 ¿Dónde queremos estar? (Objetivos)
4 ¿Cómo llegaremos? (Planes de Ventas)
5 ¿Cómo sabremos que estamos llegando? (Control)

En forma de diagrama, esto puede expresarse como muestra la Fig. 5.1.

Los planes de ventas necesitan llenar el vacío existente entre la línea de Tendencia (que es donde
estaríamos si siguiéramos haciéndolo como lo estamos haciendo ahora) y la línea de Objetivos (donde
nos gustaría estar).

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La línea de Tendencia significa que una gran parte de cualquier objetivo de ventas se alcanzará sin
acciones nuevas, es decir, que los clientes actuales y los afectos aleatorios producirán un significativo
negocio de Tendencia -quizá un 75 % de los objetivos anuales.

La línea de Objetivos y los Planes de Ventas (llenado del vacío) necesitan estar en armonía, es decir,
comprobando los objetivos, pero siendo estos alcanzables según los planes de ventas definidos.

Los objetivos que no guardan relación con las tendencias de las ventas o con los planes de ventas son
una receta para el desastre. Si las tendencias de ventas bajan, y las actividades son inadecuadas,
¿cómo pueden alcanzarse unos objetivos de ventas ambiciosos? Parte de este aire de irrealidad se
remonta a una falta de planificación ascendente, y a un deseo de que la profecía de autorrealización se
cumpla. Los deseos rara vez producen resultados de ventas.

2.1 Formato del plan de ventas

a) Análisis de la información

a)Tendencias totales del mercado

b)Tendencias del producto

c) Tendencias del sector

d)Tendencias de los clientes

e)Análisis de ventas frente a mercado (cuota de mercado)

f) Actividad competitiva

g)Análisis del equipo de ventas

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h)Análisis de los informes de control

i) Análisis de la organización

j) Fortalezas/Debilidades/Oportunidades/Amenazas

b) Volumen/cuota/objetivos de beneficio

(£, unidades, %), por Mercado/Clientes

c) Estrategias y acciones fundamentales

a)Desarrollo del mercado

b)

c) Énfasis del producto

d)Planes para los clientes clave

e)Organización

f) Métodos de Venta (por ejemplo, televenta frente a llamada personal)

g)Frecuencia de llamadas

h)Contratación

i) Entrenamiento

j) Informes/métodos de control

k) Descuentos

l) Promociones

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d) Programa de acontecimientos

Cada miembro del equipo de ventas necesita un plan de ventas anual. El director de ventas consigna la
"visión" y los principales métodos de realización. Típicamente para un Director Regional de Ventas, la
misma tendría de 7 a 10 páginas de longitud; habría que distribuirla y revisarla regularmente cada mes
a lo largo del año. ¡Y no meterla en el cajón y olvidarla, como sucede a menudo! Cada miembro del
equipo de ventas escribe un breve plan de cómo pueden llevarse a cabo los objetivos contenidos en el
mismo. Ésta será la base de la orientación del trabajo y de la revisión regular de los planes
individuales. Será el mejor modo de motivar el rendimiento.

Los planes de ventas funcionan óptimamente cuando tienen estas características:

- Formatos comunes, de modo que los directivos y miembros del equipo de ventas persigan los mismos
objetivos.
- Análisis proformas para facilitar su realización (se da un ejemplo en la Figura 5.2)

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- Breves y ceñidos al asunto

- Capaces de medición en el sistema de control
- Flexibilidad, de modo que puedan cambiarse si fuese necesario
- Creativos, con la actividad suficiente para llenar la diferencia Ventas/Beneficio

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Aprendizaje Esperado 4

3. Control de ventas

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Una vez que se ha establecido el sistema de motivación adecuado, ya puede el Director de Ventas
llevar a cabo un control día a día de los resultados de venta, utilizando coeficientes convenidos de
productividad.

El Sistema de Control debería seguir el proceso de venta (Fig. 5.3), que existe en cada empresa, con
información recogida en cada nivel.

3.1 Dirigiendo con información

La base del control de la Dirección de Ventas (gestión de la información) es reconocer áreas de

resultados clave, y después dirigir analizando el resultado frente a los niveles de resultado. Entonces
se podrá llevar a cabo rápidamente una acción correctora y centrada en las Áreas de Resultados
Clave.

Los niveles de resultado pueden expresarse en números absolutos.

por ejemplo: "lograr un promedio de diez llamadas al día"

o como ratios:

por ejemplo: "lograr una conversión de propuestas en pedidos de un 40 por ciento"

o cualitativamente:

por ejemplo: "Vender una gama equilibrada de productos".

Según se alcanzan los niveles, éstos pueden ser restablecidos y acordados con los equipos de ventas;
un constante proceso de establecimiento de marcas, dirigido a mantener el resultado siempre presente.

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a) Análisis de la información

Dado que la información se produce mensualmente y de forma acumulativa, el Director busca señales
de aviso que pueda identificar y después investigar para encontrar las causas del resultado.

Señales de aviso podrían ser:

- Descenso en los niveles absolutos de ventas.
- Caída en el promedio de ventas por distrito.
- Descenso en la posición en la tabla.
- Problemas de venta en los productos.
- Déficit de ventas respecto al plan.
- Aumento de la tendencia descendente (¿repentino o a largo plazo?).
- Posición respecto a los promedios de los distritos.
- Caída en el tamaño medio de los pedidos (£).
- Caída en el número de pedidos.
- Aumento en la cancelación de pedidos.

Estas señales de aviso no sugieren por sí mismas la existencia de problemas, porque una caída a corto
plazo puede no ser significativa. Además, a menos que la información se relacione con un nivel de
resultado, pocas conclusiones pueden ser obtenidas.

b Estableciendo niveles de resultado

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En algunos casos el nivel es obvio, por ejemplo, un déficit respecto a una cifra del plan. En otros casos,
una cifra conocida debería ser relacionada con un nivel establecido, convenido entre el Director y el
equipo.

Por ejemplo, un distrito puede estar bajo en ventas de determinado producto, pero si su mercado
potencial para ese producto es menor que en otros distritos, la baja cifra de ventas no es significativa.
Es significativa si se ha acordado un objetivo de venta realista.

El principio básico de dirección es convenir pautas para todos los niveles en cada categoría de
medición de resultado, de manera que la acción directiva sea apropiada cuando surge un desacuerdo
al comparar la norma y el resultado. Esto se denomina, dirección por excepción, es decir, que actúa
solamente cuando surgen desacuerdos inusuales en el resultado.

c Acción correctora

Es el proceso creativo en el que el Director acuerda con el equipo un programa de mejora.

Los planes de acción pueden ser muy informales, por ejemplo, una llamada telefónica y una discusión
de ideas, o formal, por ejemplo, una reunión trimestral de revisión con un análisis completo de los
resultados de venta.

En la planificación de la acción siempre es prudente escribir el plan, puesto que centra al Director y al
equipo en las tareas y permite una fácil revisión de los resultados logrados.

Un formato típico sería:

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Objetivo Acción Periodificación

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La causa de los problemas de venta

Diagnosticar la causa de los problemas de venta es a menudo un proceso exhaustivo, por ejemplo:

(a) Causas de la productividad

Los informes telefónicos y la entrada directa de datos deberían estar diseñados para recoger
información mediante informes, de manera que estos análisis puedan llevarse a cabo fácilmente, y no
mediante un excesivo análisis manual, como a menudo sucede.

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Se pueden trazar gráficas que relacionen un ratio de productividad con los resultados de ventas, de
manera que las razones de los resultados de ventas puedan ser analizados en profundidad. Más abajo
se dan dos ejemplos, en la Fig. 5.4 y la Fig. 5.5.

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(b) Elementos de la dirección

- Motivación
- Formación (nivel de destreza, conocimiento y actitud)
- Planificación
- Promoción
- Organización
- Incentivos
- Contratación
- Cobertura de área de ventas

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- Servicio de clientes

Estos elementos a menudo sólo pueden ser identificados en reuniones con el personal y en
discusiones con el Director/vendedor implicado, puesto que ellos disponen de la información
correspondiente que facilitar.

En estas reuniones, el estilo de conducta es un factor clave en la motivación del equipo para mejorar el
resultado.

Aspectos clave del estilo son:

- Venda ideas, no las cuente (en ellas debe residir la solución).

- Invite a que surjan las ideas/soluciones.
- Alabe primero, critique después.
- Pida objetivos, no los imponga.
- Reprenda constructivamente.
- Escuche.
- Deje bien claro lo que quiere decir.
- Consulte antes de decidir.
- Seleccione las palabras cuidadosamente.
- Provoque entusiasmo.
- Recopile las ideas durante y al final de la reunión.
- Resúmalas periódicamente.

Recuerde

"La gente compra lo que quiere"

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"La gente compra lo que la gente compra primero"

Resumen

Usar la información de dirección de manera efectiva es una parte vital del proceso de dirección:

El Director de Ventas efectivo:

- Sabe lo que quiere lograr.

- Comunica los objetivos/la visión al equipo.
- Utiliza la información de dirección de manera sistemática y creativa.
- Motiva al equipo para que emprenda acciones correctoras.
- Siempre busca mejorar los resultados.

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