RESUMEN DE ADMINISTRACIÓN II

1. VISION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION

Administrar es una de las actividades humanas más importantes.

Desde que las personas empezaron a conformar grupos para lograr metas que no
podían cumplir como individuos, la administración ha sido esencial para asegurar
la coordinación de los esfuerzos individuales.

Conforme la sociedad ha llegado a depender cada vez más del esfuerzo grupal y
muchos grupos organizados se hicieron muy grandes, las tareas de los gerentes
han tomado importancia.

Administrar es el proceso mediante el que se diseña y mantiene un ambiente para

cumplir con eficiencia determinadas metas.

Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente

en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera
eficaz.

Los gerentes realizan las funciones de planear, organizar, integrar personal, dirigir
y controlar. Administrar es una actividad esencial en todos los niveles
organizacionales; sin embargo, las habilidades gerenciales requeridas varían con
el nivel organizacional.

Las cinco funciones gerenciales alrededor de las cuales está organizado el

conocimiento administrativo son: planear, organizar, integrar el personal, dirigir y
controlar.

Empresa es un negocio, una dependencia gubernamental, un hospital, una

universidad o cualquier otro tipo de organización.

La administración supone efectividad (alcanzar los objetivos) y eficiencia (utilizar la

menor cantidad de recursos).

La práctica administrativa es un arte, y el conocimiento organizado que subyace a

la administración es una ciencia.
La meta de todos los gerentes es crear valor agregado.

Las empresas deben aprovechar las tendencias del siglo XXI en tecnología de la
información, globalización y espíritu emprendedor; también deben enfocarse en la
productividad, es decir, alcanzar una relación favorable entre producción e
insumos en un periodo específico con la debida atención a la calidad.

Muchos autores y practicantes han contribuido al desarrollo del pensamiento

administrativo.

Se han propuesto muchas teorías sobre la administración y cada una contribuye

en algo a nuestro conocimiento sobre qué hacen los gerentes.

Muchas y distintas contribuciones de autores y practicantes han dado como

resultado diferentes enfoques sobre la administración e integran la jungla de la
teoría de la administración.

El enfoque del proceso administrativo (u operacional) se alimenta de otras teorías

de la administración y las integra en un sistema administrativo total.

La organización es un sistema abierto que opera dentro e interactúa con el

ambiente.

Por su parte, el enfoque sistemático en la administración incluye a los insumos del

ambiente externo y de los solicitantes, el proceso de transformación, el sistema de
comunicación, los factores externos, la producción y una forma de volver a dar
energía al sistema.
2. CULTURA Y ENTORNO EN LAS ORGANIZACIONES

Respecto de las organizaciones, la cultura organizacional es el modelo general de

comportamiento, es decir, las creencias y los valores compartidos que los
miembros tienen en común.

La cultura puede inferirse a partir de lo que las personas dicen, hacen y piensan
dentro de un ambiente organizacional. Incluye el aprendizaje y la transmisión de
conocimientos, creencias y modelos de comportamiento a lo largo de un periodo,
lo que significa que la cultura de una organización es bastante estable y no cambia
tan rápido.

A menudo establece el tono de la compañía y fija reglas implícitas para la forma

en que las personas deben comportarse.

Muchos lemas de compañías dan una idea general de lo que representan, he aquí
algunos ejemplos: para General Electric, “El progreso es nuestro producto más
importante”; AT&T está orgulloso de su “servicio universal”; DuPont hace “mejores
cosas para vivir mejor a través de la química”; Delta Airlines describe su clima
interno como “el sentimiento familiar Delta”; KLM Royal Dutch Airlines quiere ser
conocida como “la aerolínea confiable”, y su presidente, Jan F. A. de Soet, declaró
que la compañía no es una aerolínea extravagante, sino que su cultura refleja el
disgusto holandés por la ostentación.

También, IBM quiere que se le conozca por su servicio, a su vez, Sears, por su
calidad y precio, Caterpillar, por su servicio de refacciones en 24 horas. En verdad,
la orientación de estas compañías, a menudo expresada en lemas, contribuye a la
dirección exitosa de sus negocios.

Cada que los administradores planean, consideran las necesidades y los deseos
de los miembros de la sociedad fuera de la organización, así como las
necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros requisitos del
entorno, y proceden de igual manera casi en todo tipo de actividad empresarial.

Todos los administradores, ya sea que trabajen en un negocio, una dependencia

gubernamental, una iglesia, una fundación de beneficencia o una universidad,
deben, hasta donde les sea posible, considerar los elementos y las fuerzas de su
ambiente externo.

Si bien pueden hacer poco o nada para cambiarlos, no tienen más alternativa que
responder ante ellos; deberán tratar de identificar, evaluar y reaccionar ante las
fuerzas externas a la empresa que puedan afectar su funcionamiento.
3. ADMINISTRACION EN EL CONTEXTO GLOBALIZADO, DINAMICO Y
COMPETITIVO

El estudio de la administración internacional se enfoca en la manera de operar de

las empresas internacionales en países anfitriones, y se concentra en problemas
gerenciales relacionados con el flujo de personas, bienes y dinero para mejorar la
administración en situaciones que incluyen el cruce de fronteras nacionales.

Por lo regular los factores ambientales que afectan a las empresas nacionales son
más decisivos para las corporaciones internacionales que operan en países
extranjeros.

Los administradores de empresas internacionales enfrentan muchos factores

distintos a los de las nacionales: deben interactuar con diferentes empleados,
educación y cultura, además de que afrontan otros sistemas de valores; también
deben enfrentar distintas condiciones legales, políticas y económicas, por lo que
es comprensible que dichos entornos influyan en la forma como se desarrollan las
funciones gerenciales y empresariales.
4. INVENCION Y REINVENCION DE LAS ORGANIZACIONES

Al oír hablar de innovación y espíritu emprendedor se piensa de inmediato en las

historias de éxito de personas como Steve Jobs de Apple Computer y Bill Gates
de Microsoft; en efecto, los emprendedores tienen ideas creativas, usan sus
capacidades y recursos administrativos para satisfacer necesidades identificables
en el mercado y, si tienen éxito, pueden volverse ricos.

Peter Drucker sugiere que la innovación se aplica no sólo a compañías de alta

tecnología, sino también a las de baja tecnología. La innovación notable no es sólo
cuestión de buena fortuna: para obtener resultados se requiere, en primer lugar,
de un trabajo sistemático y racional bien organizado y administrado.

El espíritu emprendedor sugiere la insatisfacción sobre cómo se hacen las cosas y

la percepción de la necesidad de cambiar la manera de llevarlas a cabo. La
innovación se produce gracias a algunas de las siguientes situaciones:

 Un suceso, un fracaso o un éxito inesperados.

 Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es.
 Un proceso o tarea que necesita mejorarse.
 Cambios en la estructura del mercado o la industria.
 Cambios en la demografía.
 Cambios en el significado o la forma en que se perciben las cosas.

Las innovaciones que se basan sólo en ideas brillantes pueden ser muy
arriesgadas y, en ocasiones, fracasar. Los ambiciosos planes de General Electric
para la fábrica del futuro pudieron haber sido un costoso error, ya que quizá se
basaban en pronósticos y expectativas irreales para automatizar la industria; la
idea de la nueva fábrica expresaba el deseo del presidente del consejo, quien
quería promover el espíritu emprendedor en una organización conocida por ser
muy estructurada.

Las innovaciones más exitosas a menudo son las más mundanas, es el caso de
ciertas compañías automotrices y electrónicas japonesas que realizan
innovaciones menores (como proporcionar pequeñas comodidades que agradan a
los clientes) en sus autos o equipos electrónicos.

La investigación ha demostrado que las compañías grandes y exitosas atienden

con esmero las necesidades de sus clientes, e integran equipos que buscan
alternativas creativas para servirles mejor, pero dentro de un marco limitante y con
metas claras en mente.

5. CULTURA ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional es el modelo general de comportamiento; creencias y

valores compartidos entre los miembros de la organización.

El desarrollo organizacional es un enfoque sistémico, integrado y planeado,

dirigido a mejorar la efectividad empresarial.

Está diseñado para resolver problemas que reducen la eficiencia operativa a todos
los niveles, como la falta de cooperación, la descentralización excesiva y la mala
comunicación.

Las técnicas de desarrollo organizacional, además, pueden incluir capacitación de

laboratorio (p. ej., personas comunicándose en una situación de grupo),
capacitación de red gerencial (managerial grid) y realimentación de encuestas.

Algunos practicantes del desarrollo organizacional también utilizan la formación de

equipos, consultas de procesos, enriquecimiento del puesto, modificación del
comportamiento organizacional, diseño de puestos, manejo del estrés, planeación
de la carrera profesional y de vida, y administración por objetivos (APO) como
parte de su enfoque.
6. FUNDAMENTOS DE PLANEACION

Planear incluye elegir misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos; requiere
decidir, es decir, elegir proyectos de acciones futuras entre alternativas.

Hay varios tipos de planes que van desde los propósitos y objetivos generales
hasta las acciones más detalladas a seguir, como ordenar un tornillo especial de
acero inoxidable para un instrumento, o contratar y capacitar trabajadores para
una línea de ensamblaje.

Un plan verdadero no existe hasta que se tome una decisión: se comprometen los
recursos humanos o materiales; antes de tomar una decisión, lo único que existe
es un estudio de planeación, un análisis o una propuesta: no hay un plan real.

Planear Elegir misiones y objetivos, así como las acciones para alcanzarlos, lo que
requiere decidir.

7. FORMULACION DE OBJETIVOS

El segundo paso en la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y

luego para cada unidad de trabajo subordinada, lo que debe hacerse pensando en
el corto y el largo plazo.

Los objetivos especifican los resultados esperados e indican el punto final de lo

que debe hacerse, dónde debe colocarse el interés primario y qué es lo que debe
lograrse con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos
y programas.

Los objetivos de la empresa orientan a los planes mayores, que, al expresar los
objetivos, definen el de cada departamento importante. A su vez, los principales
objetivos departamentales controlan los de los departamentos subordinados, y así
hasta el final de la línea; en otras palabras, los objetivos tienen jerarquía: los de
los departamentos inferiores serán más precisos si los gerentes de subdivisión
comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas derivadas; los
gerentes también deben tener la oportunidad de contribuir con ideas para
establecer sus propias metas y las de la empresa.

8. TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el núcleo de la planeación, y se define como la selección

de un curso de acción entre varias alternativas.

No puede decirse que exista un plan a menos que se haya tomado una decisión:
que se hayan comprometido los recursos, la dirección o la reputación; hasta ese
momento sólo existen estudios de planeación y análisis.

Algunas veces los gerentes consideran que la toma de decisiones es su principal

tarea, pues constantemente deciden qué hacer, quién debe hacerlo y cuándo,
dónde, e incluso, cómo se ha de hacer; sin embargo, la toma de decisiones es
sólo un paso en el sistema de planeación.

Así, incluso cuando se actúa rápido y sin pensarlo mucho, o cuando una acción
tiene influencia sólo unos minutos, la planeación está presente: es parte de la vida
diaria de todos.

Raras veces puede juzgarse un curso de acción aislado, porque virtualmente cada
decisión debe orientarse hacia otros planes.

Toma de decisiones La selección de un curso de acción entre varias alternativas.

9. ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Hoy casi todas las empresas de negocios practican la planeación estratégica,

aunque el grado de sofisticación y formalidad varía de manera considerable.

En su concepto, la planeación estratégica es simple: analizar la situación actual y

la que se espera a futuro, determinar la dirección de la empresa y desarrollar
medios para lograr la misión. En realidad, éste es un proceso en extremo complejo
que demanda un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos
a la organización y compararlos con su capacidad.
La planeación se realiza en un ambiente de incertidumbre: nadie puede asegurar
si los ambientes externo e interno serán los mismos la semana próxima, mucho
menos lo podrán hacer dentro de varios años; por tanto, las personas sólo hacen
suposiciones o pronósticos sobre el ambiente previsto. Algunos de los pronósticos
se vuelven suposiciones para otros planes; por ejemplo, el pronóstico del producto
interno bruto (PIB) se convierte en la suposición para la planeación de las ventas,
que a su vez se transforma en la base para la planeación de la producción,
etcétera.
10. FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACION

Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar una meta deben tener
funciones que desempeñar, tal como los papeles que los actores desempeñan en
una obra, ya sea que ellos mismos las desarrollen, sean accidentales o fortuitas, o
definidas y estructuradas por alguien que quiere asegurarse de que contribuyan de
manera específica al esfuerzo del grupo.

El concepto de función supone que lo que las personas hacen tiene un propósito u
objetivo definido: saben de qué manera se ajusta su objetivo de trabajo al esfuerzo
del grupo y tienen la autoridad, las herramientas y la información necesarias para
realizar la tarea.

Esto puede verse en algo tan simple como el esfuerzo de un grupo para instalar el
campamento en una expedición de pesca; todos podrían hacer lo que quisieran,
pero seguro que la actividad sería más efectiva y se harían todas las tareas si se
asigna una o dos personas a reunir leña para la fogata, otras a conseguir agua,
una más a encender el fuego, varias a cocinar, etcétera.

Organizar, entonces, es esa parte de la administración que supone el

establecimiento de una estructura intencional de funciones que las personas
desempeñen en una organización; es intencional en el sentido de asegurarse que
todas las tareas necesarias para lograr las metas se asignen, en el mejor de los
casos, a las personas más aptas para realizarlas.

El propósito de una estructura organizacional es ayudar a crear un ambiente para

el desarrollo humano, por lo que es una herramienta administrativa y no un fin en
sí; aunque la estructura define las tareas a realizar, las funciones así establecidas
también deben diseñarse con base en las habilidades y motivaciones de las
personas disponibles.

Diseñar una estructura organizacional efectiva no es una tarea gerencial sencilla;

para hacer que las estructuras se ajusten a las situaciones se enfrentan muchos
problemas, incluidos el de definir los tipos de trabajos que deben realizarse y el de
encontrar a las personas que los hagan.

Organizar Establecer una estructura intencional de funciones que las personas

desempeñen en una organización.

11. DISEÑO DEPARTAMENTAL

La limitación de la cantidad de subordinados que es posible supervisar

directamente restringiría el tamaño de las empresas de no ser por la
departamentalización. Agrupar actividades y personas en departamentos permite
que la organización se extienda, al menos en teoría, a un grado indefinido; sin
embargo, los departamentos difieren respecto de los modelos básicos utilizados
para las actividades en grupo.

Departamentalización por funciones de la empresa o funcional es agrupar las

actividades según las funciones de una empresa (producción, ventas y finanzas).

Departamentalización por territorio o geográfica La agrupación de las actividades

por área o territorio es común en empresas que operan en áreas geográficas
amplias.

Departamentalización por grupo de clientes es la agrupación de las actividades de

una empresa para que reflejen un interés primario en los clientes.

Departamentalización por producto Agrupación de las actividades de una empresa

según sus productos o líneas de productos, sobre todo en grandes empresas con
líneas de producción múltiples.

12. DISEÑO ORGANIZACIONAL

No existe un modelo único de departamentalización aplicable a todas las

organizaciones y todas las situaciones, los gerentes deben establecer cuál es el
mejor al examinar la situación que enfrentan: el trabajo a realizar y la forma en que
debe hacerse, las personas involucradas y sus personalidades, la tecnología
utilizada en el departamento, los usuarios a atender y otros factores ambientales
internos y externos de la situación; sin embargo, si conocieran los diversos
modelos de departamentalización, sus ventajas y desventajas, así como los
peligros de cada uno, los gerentes en ejercicio serían capaces de diseñar una
estructura organizacional más adecuada para sus operaciones particulares.

13. FUNDAMENTOS DE DIRECCION

Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacional y
de grupo; asimismo, tiene que ver sobre todo con el aspecto interpersonal de
administrar.

Todos los gerentes coinciden en que la mayoría de sus principales problemas

surgen de las personas, sus deseos y actitudes, así como de su comportamiento
individual y en grupo, y en que los gerentes efectivos también requieren ser líderes
efectivos.

Como el liderazgo supone seguidores y las personas tienden a seguir a los que
ofrecen medios para satisfacer sus necesidades, anhelos y deseos, es
comprensible que dirigir suponga motivar, estilos y enfoques de liderazgo y
comunicación.

Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales
y de grupo.

14. COMUNICACION Y NEGOCIACION EN LAS ORGANIZACIONES

La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor,

siempre y cuando el receptor comprenda la información.

El propósito de la comunicación en una empresa es disponer de información para

actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, esto es, influir en la acción para
lograr el bienestar de la empresa.

La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las empresas

porque integra las funciones gerenciales; es necesaria sobre todo para:

 Establecer y difundir las metas de una empresa.

 Desarrollar planes para su logro.
 Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera más eficiente,
efectiva y, por tanto, eficaz.
 Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.
 Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran
contribuir.
 Controlar el desempeño.

La siguiente figura se ilustra de manera gráfica no sólo que la comunicación facilita

las funciones gerenciales, sino que además relaciona a una empresa con su
ambiente externo.

Es a través del intercambio de información que los gerentes toman conciencia de

las necesidades de los clientes, la disponibilidad de los proveedores, los derechos
de los accionistas, los reglamentos de los gobiernos y las preocupaciones de la
comunidad; es a partir de la comunicación que cualquier organización se vuelve
un sistema abierto que interactúa con su ambiente.
El proceso de comunicación, incluye al emisor, la transmisión de un mensaje a
través de un canal elegido y al receptor.

15. LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

Aunque muchos eruditos distinguen entre gerentes y líderes (en una

representación en la que los gerentes son menos favorecidos), es cierto que los
buenos gerentes, deben ser líderes competentes, como también que los buenos
líderes deben ser capaces de dirigir, supervisar y, ocasionalmente, realizar de
manera eficaz las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal,
controlar y, por supuesto, dirigir. Fred Luthans, en su capítulo, “Great Leaders: An
Evidence-Based Approach”, usa los términos líderes y gerentes de manera
indistinta; en concreto, sostiene: “este capítulo sobre estilos, actividades y
habilidades de liderazgo es también sobre estilos, actividades y habilidades
gerenciales”, asimismo, afirma que administrar y liderar están muy entrelazados.

En Estados Unidos la rentabilidad es una importante medida de excelencia de una

compañía; sin embargo, en ocasiones también se usan otros criterios que a
menudo coinciden con el desempeño financiero. En su libro In Search of
Excellence (En busca de la excelencia), Thomas Peters y Robert Waterman Jr.,
identificaron a 43 compañías que consideraron excelentes. Para elegir a las
empresas consideraron factores como el crecimiento de activos y capital
accionario, rendimiento promedio sobre el capital total y medidas similares;
también consultaron a expertos de la industria sobre el carácter innovador de las
compañías.

Los autores identificaron ocho características de las empresas excelentes que

específicamente:

 Estaban orientadas a la acción.

 Aprendían sobre las necesidades de sus clientes.
 Promovían la autonomía gerencial y el espíritu emprendedor.
 Lograron la productividad al prestar mucha atención a las necesidades de su
gente.
 Eran impulsadas por una filosofía de compañía basada, a menudo, en los
valores de sus líderes.
 Se enfocaban al negocio que conocían mejor.
 Tenían una estructura de organización simple con un mínimo de personal.
 Eran centralizadas y descentralizadas, según se requiriera.

16. MOTIVACION EN LAS ORGANIZACIONES

Los motivos humanos se basan en necesidades, conscientes o inconscientes;

algunas son primarias, como las fisiológicas de agua, aire, alimentos, sueño y
refugio, otras se pueden considerar secundarias, como la autoestima, el estatus, la
afiliación con otros, el afecto, el dar, los logros y la autoafirmación. Naturalmente,
estas necesidades varían en intensidad y con el tiempo entre los individuos.

La motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos,

deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan
a sus subordinados es decir que hacen cosas que esperan satisfarán esos
impulsos y deseos, y que los inducirán a actuar de la manera deseada.

Motivación es el término general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos,

necesidades, anhelos y fuerzas similares.
17. FUNDAMENTOS DEL CONTROL

Controlar es medir y corregir el desempeño individual y organizacional para

asegurar que los hechos se conformen a los planes. Incluye medir el desempeño
respecto de las metas y los planes, mostrar dónde existen desviaciones de los
estándares y ayudar a corregir las desviaciones. En suma, controlar facilita el
cumplimiento de los planes. Aun cuando planear debe preceder al control, los
planes no se logran solos, sino que guían a los gerentes en el uso de recursos
para alcanzar metas específicas; entonces las actividades son examinadas para
determinar si se conforman a los planes.

Las actividades de control casi siempre se relacionan con la medición del logro.
Algunos de los medios de control, como el presupuesto de gastos, los registros de
inspección y el registro de horas de trabajo perdidas, son bastante conocidos;
cada uno de estos índices muestra si los planes funcionan, y si las desviaciones
persisten deben tomarse medidas correctivas, por supuesto que éstas deben
llevarse a cabo por personas de la organización, pero, ¿qué debe corregirse?
Nada puede hacerse, por ejemplo, para reducir los sobrantes o comprar según las
especificaciones, o gestionar las devoluciones de ventas, a menos que alguien
sepa quién es el responsable de esas funciones.

Controlar Medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar

que los hechos se conformen a los planes.

18. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Un enfoque popular para mejorar la calidad es la administración de la calidad total

(ACT); sin embargo, este concepto tiene varios significados: en general, supone el
compromiso a largo plazo de tender a la mejora continua de la calidad, en toda la
organización y con la participación activa de los miembros de todos los niveles,
para cumplir y exceder las expectativas de los clientes; a esta filosofía impulsada
por la alta gerencia se la considera una forma de vida organizacional, y en cierto
sentido es simplemente administración efectiva.
Aun cuando los programas específicos pueden variar, casi siempre requieren un
análisis cuidadoso de las necesidades de los clientes, una evaluación del grado al
cual esas necesidades se satisfacen en la actualidad y un plan para llenar la
posible brecha entre la situación actual y la deseada. El éxito de este enfoque en
el mejoramiento de la calidad a menudo requiere la cooperación de los
proveedores, y para que el programa sea efectivo, la alta gerencia debe participar,
proporcionar una visión, reforzar los valores destacando la calidad, establecer
metas de calidad y asignar recursos al programa, y sobra decir que la
administración de la calidad total demanda un libre flujo de información, vertical,
horizontal y diagonalmente.

La capacitación y el desarrollo son muy importantes para desarrollar las

habilidades y aprender a utilizar herramientas y técnicas como el control de
calidad estadístico. Este esfuerzo continuo por mejorar la calidad requiere un
ambiente que puede llamarse organización que aprende; cualquier esfuerzo por
mejorar la calidad no sólo requiere el respaldo de la gerencia, sino también su
participación, desde la cima hasta la base, y la de los empleados no gerenciales.

Las personas necesitan que se les otorgue poder para iniciar e instrumentar los
cambios necesarios.

En la organización moderna y entrelazada, a menudo el trabajo en equipo se

convierte en un requisito previo para lograr una operación efectiva y eficiente.

Los esfuerzos por mejorar la calidad deben monitorearse de manera continua

mediante la constante recopilación de datos, su evaluación, realimentación y
programas de mejoría.

La administración de la calidad total no es un esfuerzo de una sola ocasión, sino

un proyecto a largo plazo y continuo que debe reconocerse, reforzarse y
recompensarse.

Cuando se realiza con efectividad, este tipo de administración genera mayor

satisfacción del cliente, menos defectos y desperdicio, mayor productividad, costos
reducidos y mejor rentabilidad, además de un ambiente donde la calidad tiene una
alta prioridad.

La preocupación por la calidad no debe restringirse a los negocios, los principios

de mejoría también se aplican al gobierno; el alcalde de Madison, en el estado
estadounidense de Wisconsin, demostró cómo se pueden instrumentar programas
de calidad en el gobierno municipal: la primera prueba se pasó en la división de
equipo motorizado, y después del éxito inicial se estableció un programa formal en
toda la ciudad; lo que sorprende es que la resistencia al programa no proviniera de
los sindicatos ni del consejo de la ciudad, sino de los burócratas de nivel medio,
que vieron erosionar su poder por la reducción de barreras departamentales y un
mayor trabajo en equipo.

Como la administración de la calidad es de interés mundial, en el capítulo 3

(administración global) se analizaron temas como las contribuciones de los
especialistas en calidad, el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, ISO
9000 y el modelo europeo de administración de la calidad total.

Administración de la calidad total es el compromiso a largo plazo de tender a la

mejora continua de la calidad, en toda la organización y con la participación activa
de los miembros de todos los niveles, para cumplir y exceder las expectativas de
los clientes.

Las compañías exitosas crean su valor agregado mediante operaciones

productivas.

Aun cuando no hay un acuerdo absoluto sobre el verdadero significado de

productividad, cabe definirla como el cociente producción-insumos dentro de un
periodo, considerando la calidad. Puede expresarse como sigue:

Productividad = Producción (dentro de un periodo, considerando la calidad)

Insumos

La fórmula indica que la productividad puede mejorarse al:

1. Aumentar la producción con los mismos insumos.

2. Reducir los insumos manteniendo la misma producción.

3. Aumentar la producción y reducir los insumos para cambiar el cociente

favorablemente.

Las compañías utilizan varios tipos de insumos (mano de obra, materiales y

capital); por otra parte, la productividad total de los factores combina varios
insumos para llegar a uno compuesto.

Anteriormente los programas de mejoras a la productividad estaban dirigidos

sobre todo a áreas de competencia directa de los trabajadores, sin embargo, como
señaló Peter F. Drucker, uno de los autores más prolíficos en administración, “la
máxima oportunidad de aumentar la productividad, seguro se encuentra en el
conocimiento del trabajo mismo y, en especial, en la administración”.

Productividad Cociente producción- insumos dentro de un periodo, considerando

la calidad.