Academia Lean

Academia Lean
OBEYA
Enero 2021
DRAFT
Agenda
• Introducción
• Estructura de Obeya Gerencial
• Estructura de Obeya Táctico
• Implementación y Gestión del Obeya
• Sostenimiento
• Ejemplo y ejercicio
SAN Academia Lean - ShouldCost_v3

2
El Modelo de Gestión de Productividad está soportado por rutinas y herramientas
bien definidas a todo nivel
Retroalimentación
ANTES - DURANTE COMIENZO DEL

GESTIÓN MENSUAL GESTIÓN SEMANAL GESTIÓN DIARIA
CONTRATO
•
Pro Pull Planning •
PyC Planes mensuales/trisemanales conjuntos apuntando al Full Potential •
PyC Programación del turno
maximizando uso de recursos
•
Pro Full Potential del contrato y
principales brechas (vs. oferta/real) • Reunión de Plan of Day (POD)
• Verificación del programa en
Actividades y
•
Pro Toma de decisiones gerenciales en • Reunión de Obeya terreno
rutinas
Steering Committee
•
Pro Workshops de Full Potential y •
PyC Informe semanal y •
PyC Informe diario
principales brechas Dashboard ejecutivo (con KPIs de uso de recursos)
Herramientas e
informes
Pro
Análisis de causas raíces y Herramientas Lean de resolución de problemas
(RdPs, eventos Kaizen…)
Liderazgo visible
Construcción es responsable por garantizar la implementación del modelo de gestión,

mientras que el Contratista es el responsable de ejecutarlo
Soporte
PyC Programación y control/planificación Pro Productividad

3
Los Obeyas deben ubicarse a distintos niveles de una organización, ajustándose a las
necesidades particulares
• Participantes • Foros • Frecuencia
• Gerentes • Control de avance nivel proyecto • Mensual

• Directores construcción • KPI del Contrato: ~15KPI’s
• Obeya Estratégico (Nivel
• Directores funcionales • Staff / Abastecimiento
1)
con apoyo a construcción
• Directores operativos • Control de avance semanal de áreas • Semanal

• Jefes de construcción operativas
• Obeya Táctico • Planificación • KPI por áreas
• Jefe contrato (C) • Revisión del Acumulado de Causas de
• (Nivel 2)
No Cumplimiento
• Jefes de mina (C)
• Planificación (C) • Revisión de planificación semanal
• Jefes de turno • Coordinación diaria • Por turno

• Obeya Operacional
• Jefes de mina (C) • Planificación de POD
• (POD) • Jefes de terreno (C) • Comunicación de POD
• Jefes de turno (C) • Revisión Causas de No Cumplimiento
• (Nivel 3)
del Programa Diario
• Nota: (C): Contratista

4
Agenda
• Introducción
• Implementación y gestión del Obeya
• Sostenimiento

5
Las reuniones de Obeya Gerenciales tienen una visión de alto nivel
• Horario / Lugar • Objetivo

• Jueves – 14:30 a 16:00hs • Revisión semanal de performance en Contratistas
• Revisar performance semana anterior (foco desvíos)
• Asistentes
• Asumir y monitorear soluciones y/o compromisos de mejora
• Gerente de proyecto • Jefe de construcción
• Revisión y validación de nuevo plan semanal
• Gerente de Contrato • Jefe de Seguridad
• Revisar objetivos, prioridades y supuestos
• Jefes de Servicios • Jefe de Servicios
• Levantar interferencias y restricciones
• Ing. y Planificación Contrato • Productividad
• Alinear prioridades y objetivos de la semana
• Planificación
• Agenda
Sección Temas que se tratan Responsable Tiempo Teórico
• KPI’s seguridad Jefe de seguridad ~35 min
• KPI’s Avance & disparos real vs. Plan (O. Sup y O. Sub) Jefe de Construcción
• Revisión de avance de ingeniería Jefe de Ingeniería
• Revisión de PEM (Puesta en Marcha) Jefe de PEM
• Pasado (Semana • Revisión de contratos Jefe de Contratos
Anterior) • KPI’s y otros temas de calidad Jefe de Calidad
• Temas principales de sustentabilidad Jefe de Sust.
• Revisión de Planificación Jefe de Planificación
• Toma de compromisos para solucionar desvíos Dueño de Obeya
• Revisión de nuevo programa semanal Jefe de Planificación ~15 min

• Revisión de avances esperado por ruta crítica Jefe de Construcción
• Presente
• Revisión de supuestos de programa y proyección Jefe de Construcción
(Semana Nueva)
• Identificación de interferencias y restricciones Jefe de Construcción
• Toma de compromisos para cumplimiento programa Dueño de Obeya
• Revisión de restricciones e interferencias para 3 semanas Planificación VP ~10 min

• Revisión Futuro
• Servicios especiales para lograr el plan • Duración teórica
60 min

6
Layout y distribución de sala Obeya Gerencial
• EJEMPLO
Compromisos KPI’s Traspaso KPI’s Traspaso Traspaso
• Planificación
nuevos General Subterráneas Area Soporte*
• 1 • 2 • 3 • 4 • 5
Planificación
• 6 General
• 7 Prioridades
• Compromisos
• 8 nuevos
Asistencia y
• Archivos normas

7
Agenda
• Introducción
• Sostenimiento

8
Un Obeya Táctico es una reunión de revisión y planificación semanal para cumplir el
plan mensual
• Definición
• Reunión de planificación semanal que permite conectar el plan maestro con las actividades diarias e instancia de control y de
mejora continua en la ejecución
• Principales actividades • Beneficios
• Permite la revisión a detalle del plan de trabajo para la

semana
• Se analiza el resultado semanal del avance del contrato
tomando acuerdo y compromisos a causas de no
cumplimiento
• Aumenta el cumplimiento del programa y la optimización
• Se revisa el plan trisemanal de avance, servicios y de recursos
trabajos especiales de la semana
• Se identifican restricciones para las semanas futuras
para actuar con anticipación a contingencias • Promueve la mejora continua, priorizando áreas de
• Se revisan servicios, el estado de calidad del proceso enfoque
constructivo y la condición de los equipos claves
• Se promueve un ambiente de mejora continua por • Conecta el plan mensual con el plan semanal
medio del uso de herramientas que analicen la
recurrencia a desviaciones principales (Pareto)
• Genera liderazgo visible

9
Los Obeya Tácticos están enfocadas en la revisión de las Causas de No
Cumplimiento (CNC) y plan semanal
• Horario / Lugar • Objetivo
• Jueves – 11 hrs • Revisión semanal de performance en Contratista
• Asistentes • Revisar performance semana anterior (foco desvíos)

• Asumir y monitorear soluciones y/o compromisos de mejora
• Directores Operativos • Jefe de construcción VP y C
• Gerente de Contrato • Jefe de Seguridad VP y C • Revisión y validación de nuevo plan semanal
• Jefes de Servicios • Jefe de Servicios C • Revisar objetivos, prioridades y supuestos
• Ing. y Planificación Contrato • Productividad C • Levantar interferencias y restricciones
• Planificación VP • Alinear prioridades y objetivos de la semana
• Agenda
Sección Temas que se tratan Responsable Tiempo Teórico
• Revisión de Seguridad Administrador de Contrato VP 35 min
• Revisión de avance real vs. plan Jefe de operaciones
• Revisión de disponibilidad de equipos Jefe de mantenimiento
• Pasado (Semana • Revisión de estado de servicios Jefe de Servicios
Anterior) • Revisión de productividad (tiempos de ciclo e interferencia) Jefe de Productividad
• Toma de compromisos para solucionar desvíos a lo largo de cada revisión
• CNC y Restricciones asociadas a impacto en KPI, generando RDP Productividad
• Revisión de nuevo programa semanal Administrador Contrato 15 min

• Revisión de avances esperado Planificación VP y Contrato
• Revisión de supuestos de programa y proyección Jefe de oficina técnica
• Presente
(Semana Nueva) • Identificación de interferencias y restricciones Jefe de operaciones
• Definición de prioridades de la semana
• Presentación del plan a 3 semanas a alto nivel y discusión de restricciones y Planificación Contratista y VP 10 min
prioridades
• Revisión Futuro
• Duración teórica
60 min

10
El cumplimiento de roles y de actividades prestablecidas es es
fundamental para asegurar el éxito del Obeya Táctico
• Participante • Rol • Actividad en POD
• Administrador de Contrato • Moderador y líder Obeya táctico Revisión de avance real vs. Plan
Revisión de estado de servicios en cada frente
Revisión de productividad y causas de desvío (ciclos, equipos, disparos)
• Director de • Moderador y Vela por la Ruta Critica del Proyecto Presenta requerimiento, interferencias y restricciones para la semana
Contrato
Facilita la solución a desviaciones y promueve el accountability de la junta
• Jefe Construcción Contrato • Presenta Plan semanal Revisa Plan de la semana y define las necesidades de servicios, shotcrete,
marina y otros
• Planificador VP • Visualiza el Futuro Levanta las necesidades para el plan trisemanal, identificando restricciones y
requerimientos de servicios, para tener presente a futuro
• Jefe de Servicios • Actualización de Servicios para la semana Presenta el resultados de servicios de la semana que termina y proyecta las
necesitadas para la semana en curso
• Jefe Mantenimiento • Actualización de equipos y resultado de Mantenimiento Actualiza estatus de equipo y presenta resultado de la semana, proyecta y
garantiza los equipos de la semana en curso
• Jefe de Calidad • Actualización de Calidad Presenta el resultado de Calidad de la Semana
Identifica necesidades de Calidad para la semana en curso
• Jefe de Seguridad • Actualización de Seguridad Presenta resultados de seguridad y proyecta necesidades para la semana
• Jefe de Ingeniería y • Presenta Plan Mensual (Visualización de RC) Presenta visión de 3 semanas y estrategia de rutas criticas
Planificación

11
Cuatro elementos claves para una Cultura de Obeya Táctico
• I • II • III • IV
• Proceso de Rendición • Trabajo Estándar del líder
• Controles Visuales • Disciplina
de Cuentas
• Centran a la operación en el • Proporciona la asignación de • Establece una estructura y un • Definición de nuevas normas
proceso tareas rutina de operación de interacción en reuniones
• Muestra y monitorea el estatus • KPIs compartidos: todos ven • Enfoque en los principios de • Cambio de conductas a través
de Planificación con foco en misma información y discusión operación. de coaching personal
identificación y liberación de se hace sobre datos concretos • Tendencia a la prevención en • Cumplimiento de
restricciones • Uso de mejores prácticas para vez a la reacción compromisos visibles para el
• Análisis de causa raíz para las gestión visual • Reducción de la variación en cierre de brechas
brechas de performance • Espacio físico adecuado a los frentes. • Apego a logísticas, mejora
• Definición de prioridades dinámica Obeya, asigna • Gestión en capas. continua, espíritu de
alineadas con ruta crítica responsables y establece cooperación etc.
fechas de vencimiento. • Liderazgo visible.
• Plantillas de apoyo para
participantes

12
Implementación de Obeya incluye la Implementación, Gestión y
Seguimiento
• IMPLEMENTACIÓN • GESTIÓN • SEGUIMIENTO
• Preparación de sala/materiales • Asistencia • Preparación

• Definir el layout • Publicación plan semanal, mensual y
• Puntualidad
visión a 3 semanas
• Declarar los KPIS
• Llenado de información • Pizarras actualizadas
• Definir los gráficos a utilizar
• Revisar la programación • Rutina
• Definir la interacción y cadencia de las
reuniones • Puntualidad
• Identificar desviaciones y restricciones
• Roles • Recorrido de los gráficos en la secuencia
• Establecer compromisos definida
• Agenda
• Generación de RDP
• Entrenar a los asistentes • Responsable
• Cultura
• Principios de gestión • Fechas • Asistencia
• Análisis de tendencias • Colaboración
• Resolución de causas raíz de CNC
• Solución de Problemas • Liderazgo Visible

13
Agenda
• Introducción
• Implementación y Gestión del Obeya
• Sostenimiento

14
Diseño de sala de reuniones de un Obeya Táctico
• 8 • 9 • 10
• PRIORIDADES Y RUTA • PLAN 3 • RESTRICCIONES

CRÍTICA • SEMANAS RUTA Y 3 SEMANA
• RESTRICCIONES Y
COMPROMISOS
• Las pizarras deben ser definidas junto

con CC y estas deben ser apropiadas
• 7
para dar una correcta visibilidad a la
audiencia
SEMANAL
• PLAN
• 6
• Medidas sugeridas:
• Participantes
• Moderador
CNC SEMANA
mts
• 9-12
• 3
• Personas
• 5
•
• 6 mts
• REVISION
• EQUIPOS • SEGURIDAD • ASISTENCIA
SEMANA KPI’s
• 4 • 3 • 2 • 1

15
• 1 Revisión de asistencia
• Detalle
• Pasar la Asistencia y validar que se encuentren las personas definidas para junta Obeya Táctico
• Contratista • Jefe de mantenimiento (resultados de su

área)
• Gerente de contrato (soporte)
• Jefe de calidad (resultados de su área)
• Administrador de contrato (moderador y líder
reunión) • Jefe de seguridad (resultados de su área)
• Jefe de terreno (presenta plan semanal) • Jefe de PyC (estado de avances, visualiza el
futuro)
• Productividad (control tiempo rutina/etapas, plan
• Contraparte
restricc.)
• Director contrato VP
• Jefe de construcción VP
• Jefe de ingeniería VP
• Jefe planificación VP
• Responsable • Visual • Duración

• Administrador de • Pizarra • 2 minutos
contrato
16
• 2 Reflexión y actualización de KPI’s de seguridad
• Detalle
• Reflexión de seguridad, presenta resultados de seguridad y proyecta necesidades
para la semana

• Jefe de Seguridad • Pizarra • 3 minutos

17
• 3 Revisión Semana Resultado KPI’s
• Detalle
• Revisión de KPI’s y causas de desvío

contrato y Jefe de
cada especialidad
18
• 4 Estatus de Mantenimiento
• Detalle
• Informar estado de la gestión de Mantenimiento :
• Disponibilidad Mecánica
• Disponibilidad Física
• Utilización
• Gestión de Mantenimiento ( TPPF, TPEF, TPR, Efectividad=TPEF/TPPF)
• Presentar resultados de la semana anterior
• Proyectar y garantizar equipos para la semana en curso

• Jefe de • Pizarra • 3 minutos
mantenimiento

19
• 5 CNC y RdP
• Detalle
• Revisión de:
• Causas de No Cumplimiento (CNC) de plan seminal Paretizadas por HH o mt y
catálogo de causas
• Causas de No cumpliiento para KPI de Areas de Servicio (Mantenimiento y/u otras)
• Gestión de RdP

contrato

20
• 6 Revisión de plan semanal
• Detalle
• Revisión de programa de semana en curso

• Revisión de avances esperados por ruta crítica
• Revisión de supuestos de programa y proyección
• Identificación de interferencias y restricciones
• Toma de compromisos para cumplimiento de programa

• PyC • Pizarra • 3 minutos

21
• 7 Plan de restricciones y compromisos plan Semanal
• Detalle
• Identificación de Restricciones para la semana por HH

• Registro de nuevos compromisos para liberación de nuevas restricciones de la
semana

• Jefe de Programación • Pizarra y pauta • 7 minutos
impresa

22
• 8 Priorización de actividades y revisión de ruta crítica
• Detalle
• Se informa de las prioridades y la estrategia a aplicar en la ruta crítica en los planes de
las 3 semanas siguientes

• Jefe de PyC • Pizarra • 7 minutos

23
• 9 Plan a tres semanas
• Detalle
• Presenta visión de 3 semanas por frente de trabajo, por ejemplo:
• Trabajos de excavaciones
• Moldajes
• Enfierradura
• Hormigón
• Montaje

• Jefe de Programación • Pizarra • 7 minutos

24
• 10 Plan de Restricciones para Ruta Crítica y 3 semanas
• Detalle
• Identificación de restricciones para ruta critica y plan a 3 semanas expresadas en HH
• Registro de restricciones y plan de acción para su liberación

• Productividad de • Pizarra • 7 minutos
contrato

25
Gestión de Obeya: preparación y ejecución
• PREPARACIÓN • EJECUCIÓN
• Validación de contenido • Revisión de compromisos de semana anterior, y creación de

• Revisar plan semanal cultura de cumplimiento
• Definir frentes • Revisión de avances semanales, PPC, CNC de la semana y KPIs

críticos por área
• Validar estado de frentes
• Definiciones para desbloquear cuellos de botella actuales y
• Validar estado de equipos futuros (2-3 semanas)
- Coordinación de interferencias y requerimientos a áreas
• Preparación de sala/materiales
transversales
• Actualizar pizarras - Revisión de Codelco de soporte con recursos o trabajos específicos
• Preparar información impresa por frente y actividades críticas • Alineamiento de plan mensual con definición del plan semanal

26
Obeyas tienen rutinas con foco en gestión de desempeño
• Preparar Sala • Preparar plantillas y

gráficos • Revisión de KPIs • Levantamiento de causas
(foco en desvíos) raíces y problemas
• (antes de reunión) • (antes de reunión)
• Información visible, actualizada • Plantillas aseguran la agenda de • Foco en diálogos de desempeño • Se discuten causas raíz de
y compartida la reunión con intervenciones sobre KPIs visuales de desvíos y desvíos (sólo si son relevantes
a todos los participantes más cortas foco para reunión)
y efectivas en cierre de brechas y posibles interferencias
• Levantamiento de • Revisión de cumplimiento • Gte/Administrador • Difusión de compromisos

soluciones / compromisos de compromisos Director define prioridades (post reunión)
y objetivos
• Causas raíz de desvíos • Férrea disciplina en hacer • Foco en el camino crítico al • Compromisos son difundidos vía
y restricciones futuras generan seguimiento a compromisos definir prioridades, las que son email y se mantienen visibles en
compromisos claros frente a anteriores como parte de la visibles a todo el equipo y a la sala para seguimiento
toda la audiencia agenda contratistas

27
Resumen
• Estructura
• Indicadores a revisar
• Pasado • Presente • Futuro
(Máx. 20 min) • (Máx. 25 min) • (Máx. 15 min)
• Reflexión de Seguridad • Revisión de programa • Revisión de restricciones/ • PPC
semana en curso interferencias para 3 •
Actividades Completadas
∙ 100
• Revisión de indicadores de semanas o más Actividades Programadas
Seguridad
• Servicios y requerimientos
• Revisión de avance especiales para lograr el • RESTRICCIONES
• Revisión de avance Real v/s esperado por Ruta Crítica
Plan plan • Es algo que limita de alguna forma la tarea que se
ejecuta o ejecutará. La restricción involucra a
• Revisión de KPIs Calidad, directivas, requisitos previos o recursos
• Revisión de supuestos de
Mantención
programa y proyección
• CNC
• Revisión de KPIs
• Materialización de una restricción no identificada que
Productividad, %PPC y CNC
• Identificación de impidió el cumplimiento
• Revisión del Plan interferencias y de la planificación
de Acción de CNC restricciones
y Restricciones, generación • COMPROMISOS CONFIABLES
de compromisos a • El que es posible cumplir. Debe tener una acción,
desviaciones de KPIs • Toma de compromisos
responsable, fecha y satisfacción,
para cumplimiento de
es decir que sea en el momento apropiado
programa

28
Agenda
• Introducción
• Sostenimiento

29
Acompañamiento en la implementación
El Coach de Obeya juega un rol crítico en el inicio de los pilotos, el que disminuye gradualmente en el tiempo
• Semanas 1 - 3 • Semanas 4 - 7 • Semanas 8 - 12
• Objetivo • Modera reunión • Apoyo puntual a • Asiste de oyente y da

y rutina moderador feedback después de
reunión
• Apoyo en diseño de KPI y • Seguimiento cercano y • Monitorea cumplimiento de

• Espacio físico
capacitación en mejores apoyo a mejoras en KPIs actualización de KPIs
y KPIs
prácticas en gestión visual
• Conducta • Capacita a cada • Realiza intervenciones • Asiste de oyente y da

y mejora participante en las normas puntuales ante desvíos en feedback después de
continua de conducta mejores prácticas reunión
Nivel de
• Alto • Bajo
involucramiento
30
Mejores prácticas para reuniones de Obeya
•• 1 La reunión se prepara con anticipación (paneles y temas)
•• 2 Se comienza y termina puntualmente
•• 3 Los participantes están de pie durante las reuniones
•• 4 Se siguen rutinas estándar y se respetan los tiempos
•• 5 Se escucha atentamente hasta que expositor cierra la idea
•• 6 Se levantan temas sólo si son relevantes para la reunión
•• 7 Se proponen soluciones cuando se levantan temas
•• 8 Se anotan compromisos y quedan visibles en la sala
•• 9 Se avanza en compromisos adquiridos previamente
• Se mantiene siempre un espíritu de aprendizaje y mejora

• 10

31
•Principales dificultades en la implementación de la
reunión Obeya
• Líderes de la reunión • Contratista
• Bajo involucramiento en la implementación del • Empoderar al contratista ya que esta reunión es

Obeya de ellos y que el beneficio es para su resultado
diario. El foco debe estar en:
• Demora en asumir el rol que les corresponde - Calidad y Oportunidad de la Información
- Medición oportuna y confiable del resultado
• Acompañar el desarrollo permanente de cada - Gestión Visual clara y oportuna
junta y realizar la evaluación y retroalimentación - Gestión de la Mejora Continua para CNC
del desempeño de la junta y Restricciones
- Planificación basado en el Full Potential de sus
• Asegurar el alineamiento a la metodología Obeya recursos
de todos los participantes - Visión Semanal, Trisemanal a detalles
- Visión a 6 semanas basada en hitos
• Tiempos
• Otras dificultades
• No se respeta el tiempo de inicio y final de la • Falta de cuestionamiento de la contraparte a los
reunión resultados mostrados en las pizarras
• No se respetan los tiempos y rutina por tema • Tardanza en definir los frentes y metas a
controlar
• Pizarras
• Lenta implementación de las pizarras
• No se actualizan las pizarras antes de la reunión

32
Codelco cuenta con un checklist para evaluar la calidad de estas reuniones
• … ES MÁS QUE UNA SIMPLE HERRAMIENTA DE

• FORMATO DE CHECKLIST ESTANDARIZADO… DIAGNÓSTICO
• Debe ser completado y tenido en cuenta por el

moderador de de la reunión de manera periódica
para:
• Identificar falencias y puntos débiles de las reuniones
• Detectar desvíos de la metodología propuesta y
acordada
• Identificar requerimientos y diseñar iniciativas de
mejora
• Mismo formato
para Obeyas
Gerenciales y
Tácticos
• Incentivará y promoverá el proceso de mejora

continua de la sala Obeya

33
Agenda
• Introducción
• Preparación y ejecución del Obeya
• Sostenimiento

34
Ejercicio
• WIP
• Implementación: Definir layout (3 integrantes) 15 min
- Colocar en la secuencia definida los tableros y gráficos
• Gestión: El líder de la reunión (1 integrante) conduce con los integrantes la

reunión. 15 min
- El líder asigna los roles de la reunión a los asistentes al taller
• Sostenimiento: Evaluación de la reunión. 10 min
- Llenado del check list para Obeya compartiendo los resultados (3 integrantes)

35
Agenda
•Introducción
•Resolución de problemas
•Síntesis

36
Es el proceso lo que causa errores, no la gente
El Dr. Deming realizó

estudios que muestran que
un problema fijo requiere
90% de tiempo utilizado en
encontrar la causa raíz ….

37
Qué es la metodología de Resolución de Problemas
Aplicar herramientas para identificar las causas principales

que generan el problema para después encontrar las
Objetivo soluciones potenciales para su implementación con un plan
de control definido generando un impacto positivo en el área
de trabajo y los indicadores propios del equipo
• Son muy sencillas ya que cualquier persona puede utilizarlas

• Pueden ser aplicadas en todos los niveles de la organización
• Pueden ser aplicadas a cualquier tipo de problema
Beneficios • Tienen una gran utilidad debido a su capacidad de análisis
• Identificar áreas de oportunidad
• Implementar programas de mejora

38
Diferentes Métodos de Solución de Problemas
• CEP (Control Estadístico del Proceso)
• CEDAC (Cause & Effect with Added Cards)
• ISO
Los equipos necesitan
• 5 Porqués herramientas de sentido
común, no otra palabra
• Plan – Do – Check – Act de moda
• DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve,
Control)
• Jidoka (Automatización, Poka Yoke)
• 7 herramientas de Calidad
• 8D – Pasos solución de problemas

39
Flujo para la Solución de Problemas: Foco en dos métodos
según el caso
Identificación
del problema
Se conoce • Sí Se conoce • Sí Sólo hazlo /

la causa la solución Kaizen
• No • No
RdP 8 Pasos RdP 3 Pasos
• Resolución de Problemas, foco de esta

presentación

40
Agenda
•Introducción
•Síntesis

41
Identificar los problemas
Día
Tipo de defecto Lun Mar Mie Jue Vie Totales

Hule malo 19
Grieta 11
Adherencia 8
Huecos 10
Cortes 3
Otros 9
Totales 15 9 11 13 12 60

43
Priorizar el problema
Análisis Pareto
Artículos Defectuoso Numero de Defectos • Articulo Defectuoso • Numero de Defectos • Acumulado • • 60

•
Hule malo 19 Hule malo 19 19
• • 50
•
Grietas 11 Grietas 11 30
• • 40
•
Mala adhesión 8 Mala adhesión 8 38
• • 30
Burbujas 10 48 •
Burbujas 10
• • 20
Cortes 3 51 •
Cortes 3
• 10
Otros 9 Otros 9 60
• Totales: • 60 • 60 • •Malo • Grietas

• •• V•Burb
• •Mala• Cortes
• • Otros
•
• Hule
• • • • Adhesión
• • %
• • 60 • • 60 • • 60 • 100
• • •
• • 50 • • 50 • • 50
• • • • 80
• • 40 • • 40 • • 40
• • • • 60
• • 30 • • 30 • • 30
• • •
• 40
• • 20 • • 20 • • 20
• • •
• 20
• 10 • 10 • 10
• •Hule • Grietas
•• Burbujas
• • •Mala• Cortes
• • Otros
• • •Hule • Grietas
•• Burbujas
• • Otros
• • •Hule • Grietas
•• Burbujas
• • Otros
•
• Malo
• • • • Adhesión • Malo
• • • • Adhesión • Malo
• • • • Adhesión

44
Pasos de la Metodología RDP (8 PASOS)
1 Definición del Problema

5W + 1H
2 Objetivo
SMART
3 Identificación de barreras/obstáculos
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Pareto
4 Identificación de causa raíz

5 Porqués
5 Generación de Soluciones Potenciales

Lluvia de Ideas
6 Priorizar Soluciones/Plan de Acción

Matriz de Priorización (Acciones y responsables)
7 Verificación
Plan de control
8 Estandarización
Estandarizar
Evidencia (Graficas de barras, fotografías, etc.)

45
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Pasos y herramientas utilizadas en la metodología RdP 8 Pasos

¿Cuál es la metodología RdP?
Definición del
Definición del problema Definición del objetivo Identificación de barreras/obstáculos
problema
Describir Método MEDIO AMBIENTE MATERIALES METODO
problema Indicador de
5W + 1H medición
A
le
Carta Establecer
ab
ns
Proyecto Meta
A B C D E
o
sp
Re
MEDICION EQUIPO PERSONAL
Matriz de priorización de soluciones/ Lluvia

Lluvia de
deideas
ideas
Plan de acción Soluciones potenciales
Soluciones Potenciales
Identificación de Reporte de
causa raíz cumplimiento de los
planes de acción
Reporte de cumplimiento
de los planes de acción

48
1 Definición
Una vez identificado

nuestro problema a
resolver a través del • Las 5W + 1H es una
Pareto de nuestros herramienta que
indicadores o de las consiste en 6
reuniones POD y/o OBEYA, preguntas básicas de
empezaremos la definición las iniciales en inglés
usando la siguiente
herramienta
5W + 1 H
• What?(¿qué?)
Why?(¿Por qué?) • La unión de las respuestas
Esta herramienta nos Who?(¿quién?) anteriores genera el
ayuda a examinar nuestro When? (¿cuándo?) enunciado del problema
problema, al contestar Where? (¿dónde?) de manera objetiva
preguntas relacionadas How? (¿cómo?)
con este y de esta manera
darnos un panorama
detallado que nos ayudara
a analizarlo y resolverlo
49
2 Objetivo
La palabra SMART no solo

significa “inteligente” por
su traducción del inglés,
sino que además las
S MA R T
letras que lo componen
son un efectivo checklist
que ayudará a definir el
objetivo

50
3 Identificación de barreras/obstáculos
Diagrama de Causa & Efecto

(6Ms)
Es una herramienta que facilita

el análisis de problemas y sus
soluciones en esferas como es
la calidad de los procesos, los
productos y servicios
La primera parte de este

muestra todos aquellos
posibles factores que puedan
estar originando alguno de los
problemas que tenemos, la
segunda fase es la
ponderación de estos factores
a fin de centralizarse
específicamente sobre los
problemas principales

51
3 Identificación de obstáculos
Enfocar variaciones
5 en las causas seleccionadas
como
fácil de implementar
y de alto impacto
1
Dibujar diagrama en
blanco
2
Escribir de
forma breve
el problema o efecto
4
Realizar una lluvia
de ideas de posibles causas
y relacionarlas a cada
categoría
3
Escribir las categorías
que consideres
apropiadas a tu
problema

52
4
Identificación de causa raíz
Se pueden usar 5 porqué’s para ayudar a

determinar la causa raíz de los problemas
Ejemplo:
“El monumento de la China Poblana se está deteriorando!”
¿Por qué? Se lava siempre

¿Por qué? Siempre tiene fecas de aves
¿Por qué? Las aves van al monumento para alimentarse de arañas
¿Por qué? Las arañas van a alimentarse de mosquitos
¿Por qué? Los mosquitos se acercan porque las luces quedan encendidas todo el tiempo
Cinco es solo una regla práctica – use la cantidad de “porqués” que sea
necesario para llegar a la causa raíz

53
5 Generación de Soluciones potenciales con una “lluvia de
ideas”
¿Cuándo usar esta
herramienta?
Esta•metodología se recomienda
La “lluvia de ideas” es una actividad para generar como su nombre lo indica ideas, muchas
en las siguientes
ideas sobre unsituaciones:
tema específico.
Generación de un número grande

de ideas
Exploración de mejores
alternativas
Identificación de áreas de mejora

detectadas por las personas que
están más cerca de la actividad
Generación de nuevos medios para

lograr una nueva meta

54
5 Sistema de prueba y error: Poka-Yoke
Yokeru = “evitar”
Poka = “errores inadvertidos”
Poka-Yoke = “evitar errores”
Dispositivo que se aplica con el fin de evitar

errores en la operación de un sistema
Tipo de errores • Olvidar

humanos • Malentender
• Identificación incorrecta
• Falta de experiencia-conocimiento
• Desatención
• Ausencia o estándares pobres
• No seguir estándares
• Juicio pobre en situaciones de emergencia
• Actuar de forma errónea deliberadamente

55
Esta matriz, nos ayudara a

agrupar las soluciones
potenciales encontradas en
la lluvia de ideas, con el
objetivo de identificar las
ideas que tengan mayor
impacto, es decir, el
efecto esperado que va a
tener la iniciativa en caso
de ser implementada y la
complejidad de una
iniciativa para ser
implementada
(recursos-tiempo)

56
Cada responsable tendrá

que dar un seguimiento a
sus planes de acciones
correctivas permanentes
(Poka Yoke), respetando
las fechas acordadas, con
las medidas necesarias
que requiera cada
actividad definida,
plasmando
su cumplimiento en
el plan de acción

57
7 Verificación de impacto
Este paso es un monitoreo

del proyecto de acuerdo
con el indicador a mejorar.
Semanalmente se vaciará
el resultado de la situación
actual del proyecto y se
comparará con la meta
establecida
Usos:
 Medir Impacto vs.
Solución
 Redefinir metas
 Redefinir soluciones
del proyecto

58
8 Estandarización
• Modificar especificaciones
• Actualizar AMEF (Análisis de modo y Efecto de Falla)
• Prevenir recurrencia del problema
• Actualizar trabajo estándar
• Mejorar prácticas y procedimientos
• Revisar flujo de trabajo

59
Agenda
•Introducción
•Síntesis

60
Resumen y expectativas
• Aprendimos que un proceso estructurado de solución de problemas es la

característica clave para encontrar la causa raíz
• No se puede depender de un buen entrenamiento de técnicas debido a

muchos tipos de errores que ocurren
• Utilización de Poka-Yoke como una herramienta de mejora continua
• Es necesario hacer lluvia de ideas del plan de implementación

61
Guía de utilización de los procesos de mejora RdP 3 u 8 pasos
y metodología Kaizen
Cuándo utilizar Objetivo Equipo Herramientas Informaciones avanzadas
• RdP 3 • Problema puntual • Solucionar el • Generalmente se • Ishikawa, 5 por qué, • Problema puntual, con
claramente conocido. (POD y problema requieren para plan acción informaciones suficientes
Obeya) rápidamente, en una trabajar desde 2 o que identifique el
única reunión más personas, que problema: KPI fuera del
• (diario) se sugiere tienen conocimiento control; fotos; reclamo del
para POD profundo del proceso cliente.
• RdP 8 • Problema puntual, pero no • Requiere más de • Generalmente se • Lluvia de ideas, • Problema puntual con
pasos está claramente definido una sesión para requieren para Ishikawa,Pareto, 5 por posible causa primaria
(Obeya) solucionar el trabajar desde 4 o qué, plan de acción, conocida, pero requiere
problema ( 2 o 3 más personas, que Formato A3 técnicas más avanzadas
reuniones) tienen conocimiento para buscar la causa raíz.
(semanal) se sugiere profundo del proceso Necesita de informaciones
para OBEYA suficientes que identifiquen
el problema: KPI fuera de
control; fotos; reclamo del
cliente.
• Kaizen • Problema con alcance que se • Solucionar • De 6 a 12 personas • Proceso de 5 etapas: • Problema definido con
puede involucrar varios problemas de 3 M multidisciplinaria, capacitación, datos validados que se
temas (muda= 1/3 especialistas, descubrimiento, permita comprender la
• Cuando se quiere mejorar desperdicios; mura= 1/3 áreas soporte y implementación, magnitud del problema y el
procesos complejos y que variación; muri= 1/3 fuera de proceso validación y celebración alcance claramente
tiene como objetivo sobre esfuerzo) en definido, con los objetivos
• VSM, Matriz de
resultado financiero de alto corto plazo (una SMART establecidos.
Impacto, Hoja
semana) • 6
impacto Estándar, Toma de
(estratégico)
tiempos ciclos, 7 2
• Cuando se requiere
involucrar una mayor Desperdicios,
cantidad de personas para
acelerar el cambio cultural
• Nota: En todos los procesos se requieren disciplina, agenda, definir el líder, actualizar la documentación y reporte final.

62
RdP de 3 pasos…se incluye un cuarto paso donde se
analiza el tema de Seguridad…
RdP
Se Incluye Paso 4 para analizar y
entender el impacto en los cambios
propuestos:
1. Las acciones desarrolladas
poseen Impacto en seguridad
Ocupacional….Si…..No…..
2. De existir impacto, el protocolo
actual necesita
actualizarse….Si….No….
3. Si las respuestas anteriores son
positivas, se debe registrar acción,
responsable y Compromiso de fecha
para los cambios. Utilizar el modelo
de Reducción de Riesgo Residual
para el análisis

63
Academia Lean
RdP-Resolucion de Problemas -
Enero -2021
DRAFT

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• Estructura de Obeya Táctico

• Implementación y Gestión del Obeya

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ANTES - DURANTE COMIENZO DEL

Construcción es responsable por garantizar la implementación del modelo de gestión,

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• Participantes • Foros • Frecuencia

• Gerentes • Control de avance nivel proyecto • Mensual

• Directores operativos • Control de avance semanal de áreas • Semanal

• Jefes de turno • Coordinación diaria • Por turno

• Nota: (C): Contratista

• Estructura de Obeya Gerencial

• Estructura de Obeya Táctico

• Implementación y gestión del Obeya

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• Horario / Lugar • Objetivo

• Revisión de nuevo programa semanal Jefe de Planificación ~15 min

• Revisión de restricciones e interferencias para 3 semanas Planificación VP ~10 min

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• Estructura de Obeya Gerencial

• Estructura de Obeya Táctico

• Implementación y gestión del Obeya

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• Principales actividades • Beneficios

• Permite la revisión a detalle del plan de trabajo para la

SAN Academia Lean - ShouldCost_v3

• Asistentes • Revisar performance semana anterior (foco desvíos)

• Revisión de nuevo programa semanal Administrador Contrato 15 min

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Revisión de estado de servicios en cada frente

Revisión de productividad y causas de desvío (ciclos, equipos, disparos)

Facilita la solución a desviaciones y promueve el accountability de la junta

• Jefe de Calidad • Actualización de Calidad Presenta el resultado de Calidad de la Semana

Identifica necesidades de Calidad para la semana en curso

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• Preparación de sala/materiales • Asistencia • Preparación

SAN Academia Lean - ShouldCost_v3

• Estructura de Obeya Gerencial

• Estructura de Obeya Táctico

• Implementación y Gestión del Obeya

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• PRIORIDADES Y RUTA • PLAN 3 • RESTRICCIONES

• Las pizarras deben ser definidas junto

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• Contratista • Jefe de mantenimiento (resultados de su

• Responsable • Visual • Duración

• Responsable • Visual • Duración

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• Responsable • Visual • Duración

• Presentar resultados de la semana anterior

• Proyectar y garantizar equipos para la semana en curso

• Responsable • Visual • Duración

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• Responsable • Visual • Duración

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