UNIVERSIDAD LA CONCORDIA

1. INTRODUCCION A LA MANUFACTURA ESBELTA

¿QUÉ ES LA MANUFACTURA ESBELTA?

La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el
valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios
y mejorar las operaciones.

El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de excelencia de

manufactura, basada en:

 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

 Mejora continua: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad

1.1. ORIGENES DE LA MANUFACTURA ESBELTA

La eficiencia en manufacturas fue concebida en Japón por Taiichi Ohno, director y consultor
de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, el observó que antes de la guerra, la
productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Después de la guerra,
visitó Estados Unidos, donde estudió los principales pioneros de productividad y reducción
de desperdicio del país como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado
por el énfasis excesivo que los estadounidenses ponían en la producción en masa de
grandes volúmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las
industrias en el país más rico de la posguerra. Su inspiración nació cuando este observada la
calidad de servicio de los supermercados Ohno encontró en ellos un ejemplo perfecto de
su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las
actividades primarias y dar control al que hace el trabajo como apoyo a la cadena de valor.

Esta metodología ha ido cambiando en el tiempo gracias al aporte de personajes

resaltantes en el concepto de fabricación, se sabe que el nacimiento de la manufactura
esbelta fue gracias a los principios de la Ingeniería industrial, el cual buscaba mejorar los
métodos de fabricación, mediante nuevas herramientas, o formas de elaboración,
implementados por Frederick W. Taylor, gracias a sus aportes se comenzaron a aplicar las
ciencias exactas a la gestión de producción, pero esta metodología, no considera aún el
comportamiento humano.
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1.2. OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora

Continúa que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar
los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de
utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un

mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la
cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:

 Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

 Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
 Crea sistemas de producción más robustos
 Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

BENEFICIOS

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se

emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.

Algunos de los beneficios que genera son:

_ Reducción de 50% en costos de producción

_ Reducción de inventarios
_ Reducción del tiempo de entrega (lead time)
_ Mejor Calidad
_ Menos mano de obra
_ Mayor eficiencia de equipo
_ Disminución de los desperdicios
_ Sobreproducción
_ Tiempo de espera (los retrasos)
_ Transporte
_ El proceso
_ Inventarios
_ Movimientos
_ Mala calidad

Una Definición de Manufactura Esbelta

Una planta de manufactura esbelta se caracteriza por...

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· Producción integrada de una sola pieza (es decir, un flujo continuo de trabajo) con
inventarios mínimos en cada etapa del proceso de producción.

· Capacidad de producción en lotes pequeños que esté sincronizado con la programación

de embarque.

· Prevención de defectos en lugar de inspección y retrabado al crear calidad en el proceso e

implementar procedimientos de retroalimentación con tiempo real.

· Planeación de producción impulsada por la demanda del cliente o “Jalar” y no para

satisfacer la carga de la máquina o flujos de trabajo inflexibles en el piso de producción.

· Organizaciones de trabajo basadas en el equipo con operadores y habilidades múltiples

autorizadas a tomar decisiones y mejorar las operaciones con poco personal indirecto.

· Participación activa de los trabajadores en la depuración y solución de problemas para

mejorar la calidad y eliminar desechos.

· Integración cercana de todo el flujo de valor desde materia prima hasta producto
terminado a través de las relaciones orientadas a la cooperación con los proveedores y
distribuidores.

1.3 CULTURA DE LA MANUFACTURA ESBELTA

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que
respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de
trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los
japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas.
En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le
contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles
bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le
calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un
trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la
anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

Concientización Cultural

La implementación exitosa de los Principios de Manufactura Esbelta requiere de una

concientización profunda en toda la organización. Mayor responsabilidad y autoridad de los
trabajadores, disciplina en el proceso y una búsqueda constante de la mejora continua son
elementos críticos para lograr los objetivos a largo plazo de la compañía.
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Frecuentemente las organizaciones no se dan cuenta de todo el potencial de la Manufactura

Esbelta debido a que padecen del síndrome de raíces poco profundas...

Estructura de Raíces Profundas

Una organización de manufactura con...

· Personal y procesos de autorización en el núcleo

· Administración como sistema de soporte para manufactura

· Sólida ingeniería de producción que integra la participación del piso de producción

· Una visión de que los problemas son oportunidades para el equipo y donde busca la causa
raíz

· Un enfoque en toda la planta en la eliminación de desechos

Las Estructuras de Raíces Profundas se caracterizan por...

· Cultura: Un mejoramiento continuo de la compañía

· Planeación: Establecer objetivos, luchar por conseguirlos

· Enfoque: Eliminar desechos, minimizar costo total

· Integración: Toda la organización relacionada con el sistema de producción

· Problemas: Exponerlos y encontrar soluciones permanentes

Estructura de Raíces Poco Profundas

Una organización de manufactura con...

· Pocos procesos de autorización para energizar a las personas.

· Administración como un director de las operaciones de manufactura.

· Una visión de que ingeniería de producción tiene como objetivo incrementar la eficiencia
de la mano de obra
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· Una visión de que los problemas son obstáculos para el progreso y se busca asignar la
culpa.

· Enfoque en toda la planta en el resultado

Las Estructuras de Raíces Poco Profundas se caracterizan por...

· Cultura: Maximizar los resultados y las utilidades

· Planeación: “En qué debemos trabajar el día de hoy”

· Enfoque: Trabajo sobre estrategias individuales o de departamento

· Integración: Iniciativa de manufactura, no en toda la compañía

· Problemas: Soluciones rápidas y quién es responsable

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor:

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y
otros son eliminados inmediatamente.

3. Crea Flujo:

Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro,
desde la materia prima hasta el consumidor.

4. Produzca el “Jale” del Cliente:

Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de
producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.

5. Persiga la perfección:

Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos
que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
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2. LAS HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

2.1 Conocer las herramientas de manufactura esbelta para su

implementación.

2.2. Solución de problemas

Las 8D son una metodología para la resolución de problemas, que mediante la constitución
de un equipo “competente” y siguiendo un proceso de análisis y toma de decisiones
estructuradas en 8 pasos, permite resolver los problemas, focalizándose en los hechos
(objetividad) y no en las opiniones (subjetividad).

Se denomina 8D porque son 8 disciplinas las que el equipo debe poner en práctica si quiere
resolver con éxito los problemas. A continuación se verán cada una de estas disciplinas:

Disciplina 1: Construir el equipo

Se trata de constituir un grupo de personas, no muy grande, que aglutine las habilidades
técnicas, la experiencia y la autoridad necesaria como para poder gestionar la resolución de
los problemas y la implementación de soluciones.

A la hora de constituir el equipo nos tenemos que asegurar que las personas seleccionadas
pueden disponer del tiempo necesario para asistir a las sesiones de trabajo así como que se
muestran receptivas en la dirección de trabajar tras un objetivo común.

Disciplina 2: Describir el problema

Para poder arreglar algo previamente tenemos que saber lo que no funciona, esto es
evidente. De este modo, cuanto más clara y concisa sea la descripción del problema que se
está presentando, mayores serán las posibilidades de resolverlo.
La técnica de las 5w+2h, la estratificación mediante Pareto o el uso de los diagramas de flujo
se constituyen en excelentes aliados para conseguirlo.

Disciplina 3: Implementar una solución correctiva provisional

Como la implantación de una solución definitiva puede no ser inmediata, la idea es

“parchear” el problema con una solución provisional que evite que los problemas vayan a
más y permita ganar tiempo.
Pero no debemos quedarnos solo en la acción provisional. Debemos acompañar esta acción
con un seguimiento sobre su efectividad para de este modo asegurarnos que las cosas no
empeoran.
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Disciplina 4: Identificar la causa raíz

Generalmente cuando se presenta un problema rápidamente se nos presentan en la cabeza

muchas posibles causas. Pero lo cierto es que solo unas pocas de ellas son las verdaderas
culpables del problema. La clave por tanto está en descubrir cuál o cuáles son esas causas.
La técnica de los 5 porqués o el diagrama de causa-efecto (Ishikawa) nos serán de mucha
utilidad.

Disciplina 5: Determinar las acciones correctivas definitivas

Identificada la causa raíz del problema, o causas, se deben de formular las soluciones
permanentes a las mismas, para ello se suelen utilizar las siguientes técnicas:

• Brainstorming
• Técnicas asociadas a la Selección y Priorización, como la del Impacto QCDP o la del
Análisis NPR (Severidad, Probabilidad, Detección).

El resultado final de esta etapa debe ser la elaboración de un plan de acción en el que se
detalle para cada solución lo que se debe hacer, quien lo debe de hacer y en qué plazo lo
debe de hacer.

Disciplina 6: Implementar una solución permanente

En este punto se trata de ejecutar el anterior plan de acción para implementar las diferentes
acciones correctivas permanentes. Por otro lado también se debe hacer un seguimiento
sobre la eficacia de estas soluciones y de este modo asegurarnos de que no vuelven a
aparecer fallos similares.

Disciplina 7: Evitar que el problema se repita

Hay que prevenir que la “crisis” vuelva a aparecer de nuevo. Por ello suele ser recomendable
actualizar todo lo relacionado con el proceso: procedimientos de control, manuales de
entrenamiento, especificaciones, comunicación…

Disciplina 8: Celebrar el éxito

La idea de que el equipo ha sido quien ha logrado los resultados en ningún momento debe
olvidarse. Es por esto por lo que es recomendable encontrar fórmulas de reconocimiento a
dicho trabajo, como por ejemplo comunicar el éxito obtenido al resto de la organización y
reconocer el esfuerzo.
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2.3. Mejora continua (Kaizen)

Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir
para mejorar. Así, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para mejorar" o "mejoramiento
continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería
Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se
enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo
integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y
demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la
productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos
de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por
operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado
como "muda", en cualquiera de sus seis formas.

La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una dirección envuelta
guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de calidad alta,
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costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma compañías en

'Competidores Globales Superiores’.

La administración de la planta, se trate de la producción de bienes o servicios, debe

empeñarse en los cinco objetivos siguientes:
1. Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.
2. Mantener un inventario mínimo.
3. Eliminar el trabajo pesado.
4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar
el esfuerzo.
5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo,
basado en el trabajo en equipo y la cooperación.

El mejoramiento continuo muestra cuatro aspectos fundamentales:

1. Kaizen del proceso.
2. Kaizen del tiempo.
3. Kaizen del hombre.
4. Kaizen de la tecnología.

1. El Kaizen del proceso hace hincapié en el proceso en sí mismo, en el control del proceso
y en la mejora continua del mismo. Ello tiene lugar mediante el continuo proceso de
Planificación, Ejecución, Revisión y Acción (ciclo de Deming).

2. El Kaizen del tiempo es un recurso estratégico. El Just In Time es fruto del Kaizen aplicado
al tiempo, al lograr mayor velocidad, produciendo ventajas competitivas.

3. El Kaizen del hombre arranca de la premisa de que “el hombre es el recurso más
importante de la organización”. La calidad total no puede conseguirse si no se acepta como
premisa básica la necesidad de la participación de todos los empleados en la dinámica de la
mejora de las operaciones hacia el “cero defectos”.

4. El Kaizen de la tecnología busca el mejoramiento continuo de la capacidad tecnológica

mediante la investigación que provee un mayor conocimiento con vistas a su aplicación
sistematizada.

Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente
ejemplo: en una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de
uno de los autos en la línea de ensamble, que en apariencia se cayó después de instalado.

En una empresa sin Kaizen el trabajador haría lo siguiente:

1. No meterse en lo que no de su área.

2. Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo.
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3. Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se afectará la

planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al especialista para que diseñe un
cambio en la ruta de ensamble.

Que hace un trabajador que practica el Kaizen:

1. Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su departamento.

2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo comentan sobre las
posibilidades de que suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la solución mediante un
cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio,
recibe el visto bueno del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y se notifica
a todos los involucrados en el mismo día.

La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida, sea nuestra vida de trabajo, vida social
o vida familiar, merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de
Kaizen es que no debe de pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento
en algún lugar de la empresa.

El Kaizen es la base sobre la cual las empresas japonesas conquistaron los mercados
mundiales, ofreciendo productos y servicios de alto valor agregado para sus clientes y
consumidores. Dichas empresas se ven en la siguiente figura cuyos logos se muestran a
continuación.

2.4 LAS 5’S

Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, las
organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al
trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en
nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros,
es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos
practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:

Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri

Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke

OBJETIVOS DE LAS 5'S

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las
personas en los centros de trabajo
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BENEFICIOS DE LAS 5'S

La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo,

permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que
genera la estrategias de las 5'S son:

· Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados
· Mayor calidad
· Tiempos de respuesta más cortos
· Aumenta la vida útil de los equipos
· Genera cultura organizacional
· Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos

2.4.1 Clasificar (seiri)

Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que
no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas
administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser
eliminados es el llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es
colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos
artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó
que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra
operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera
excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas,
aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso
también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Clasificar consiste en:

_ Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven
_ Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
_ Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
_ Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia
de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
_ Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor
tiempo posible.
_ Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir
averías.
_ Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretación
o de actuación.
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Beneficios de clasificar

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y
productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Ante la
presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión
completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y
máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área
de trabajo sea más insegura. Clasificar permite:

· Liberar espacio útil en planta y oficinas

· Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos
· Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de producción,
carpetas con información, planos, etc.
· Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo
tiempo expuesto en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de
empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros
· Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para
un proceso en un turno, etc.
· Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo,
ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en
los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.

2.4.2 Ordenar (seiton)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que
se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora
de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Algunas
estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando
claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular
y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador,
cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:

· Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para
facilitar su acceso y retorno al lugar

· Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia

· Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro

· En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos,

sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
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· Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y
control de limpieza

· Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire
comprimido, combustibles

· Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción

Beneficios de ordenar

- Beneficios para el trabajador

· Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo

· Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo

potencial
· El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad

· La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y

compromiso con el trabajo

· Se libera espacio

· El ambiente de trabajo es más agradable

· La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la

utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo

Beneficios organizativos
· La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias
primas en stock de proceso

· Eliminación de pérdidas por errores

· Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo

· El estado de los equipos se mejora y se evitan averías

· Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa

· Mejora de la productividad global de la planta

2.4.3 Limpieza (seiso)

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Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde
el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se
identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto).
Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el
diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más
seguros los ambientes de trabajo.

Para aplicar la limpieza se debe:

· Integrar la limpieza como parte del trabajo diario

· Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es

inspección"

· Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de

mantenimiento

· El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata

de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificación

· No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la

búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.

Beneficios de la limpieza

· Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes

· Mejora el bienestar físico y mental del trabajador

· Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad

· Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado
óptimo de limpieza

· La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE)

· Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y

escapes

· La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación
del producto y empaque.
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2.4.4. Estandarizar (seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la

aplicación de las primeras 3’s. El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan
continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe
ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos
que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar
diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en
condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que
ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las
cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.
La estandarización pretende:

· Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

· Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado

entrenamiento.

· Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza,
tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en
caso de identificar algo anormal

· En lo posible se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener el equipo y las zonas
de cuidado

· El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento

· Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo

(Jishu Hozen)

Beneficios de estandarizar

· Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo

· Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de

trabajo en forma permanente

· Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo

· Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales

innecesarios
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· La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir

en la aprobación y promoción de los estándares

· Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de

trabajo

· Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta

2.4.5. Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la

disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá
disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el
mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, respeto por sí mismo y por las demás y mejor calidades de vida laboral, además:

· El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo

impecable

· Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de
una organización

· Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las

normas establecidas

· Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración

· Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás

Beneficios de disciplinar
· Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa

· La disciplina es una forma de cambiar hábitos

· Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre
personas

· La moral en el trabajo se incrementa

· El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a
que sehan respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas

· El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día.
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2.6 TPM

El TPM Mantenimiento Productivo Total en la actualidad uno de los sistemas fundamentales

para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La
tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en
un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e involucra a la
empresa en el TPM

a) LOS 7 DESPERDICIOS
En todos los procesos y en todas las áreas existen desperdicios, por lo que debemos de
trabajar conjuntamente a promover la mejora continua, enfocando nuestros esfuerzos, a la
identificación y eliminación de desperdicios.

Para entender claramente el concepto "Desperdicio", se debe comprender el concepto de

VALOR AGREGADO.

Valor agregado:

· Son todos los procesos, operaciones o actividades productivas que cambian la forma,
ajuste o función del producto para cumplir con las especificaciones/expectativas del Cliente.
· Es todo aquello que el Cliente está dispuesto a pagar.

Después de revisar el concepto de Valor Agregado, debemos conocer y enseñarnos a

identificar-eliminar desperdicios.

Desperdicio:

· Es todo aquel elemento que NO AGREGA VALOR al producto, adicionando únicamente

costos y/o tiempo.
· Es todo aquello que el Cliente NO ESTA DISPUESTO A PAGAR.
· Un desperdicio es el SINTOMA del problema, no es la causa raíz.

1. La identificación y entendimiento del desperdicio son elementos clave para definir la

causa raíz.
2. Para eliminar desperdicios, debemos de ser capaces de identificar los desperdicios.
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Reconociendo los 7 DESPERDICIOS:

MOVIMIENTOS

TRANSPORTACION

CORRECCION

INVENTARIO

ESPERA

SOBRE PROCESAMIENTO

SOBRE PRODUCCION
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1. Desperdicio por Movimientos:

Es cuando en los procesos de producción y áreas de servicio, los operarios tienen que
realizar movimientos excesivos para tomar partes productivas, herramientas, o realizar
desplazamientos excesivos para poder efectuar su operación.

· Configuración y organización de las áreas de trabajo deficiente.

· Contenido de labor mal balanceado.

· Fabrica Visual No implantada.

· Estandarización del trabajo no realizada.

2. Desperdicio por Transportación:

Excesivo movimiento de transportación de material, entre estaciones de trabajo, áreas de
producción, bodegas, etc.

· Grandes distancias entre operaciones o estaciones de trabajo.

· Grandes distancias entre bodegas-terminales.

· Los surtidores de material no tienen rutas, ni programas de surtido.

· Bodegas en las áreas productivas o fuera de ellas.

· Recorridos excesivos entre los puntos de recibo de material y los puntos de uso.

· Control y Manejo de exceso de inventario.

3. Desperdicio por Corrección:

Todo aquel retrabajo, reparación o corrección realizada al producto por problemas de
calidad; así mismo la sobre inspección como efecto de la contención de problemas en lugar
de su eliminación.

· Escasa o lenta retroalimentación de problemas de calidad.

· Inspección excesiva, en el recibo de material, en la estación de trabajo o fuera de las

estaciones de trabajo.

· Las reparaciones son vistas como un proceso aceptable dentro de los procesos.
· Dispositivos a Prueba de Error poco efectivos.

· No se tiene una estandarización del trabajo realizado, provocando una variabilidad

excesiva en el proceso.
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· Mantenimiento poco efectivo al equipo y/o herramienta.

4. Desperdicio por Inventario:

Exceso de materiales productivos y materiales industriales.

· Mentalidad de producción en masa, baches o exceso de subensambles entre estaciones

de trabajo.
· Entrega/embarques ineficientes de materiales, subensambles o ensambles internamente
y externamente.
· Programas de producción no están coordinados entre procesos.
· No se utiliza la fábrica visual para controlar el proceso, ejemplo: máximos y mínimos;
marcado de estaciones, flujo de proceso, etc.

5. Desperdicio por Espera:

Tiempos muertos entre operaciones y/o estaciones de trabajo.

· Espera para recibir soporte por problemas de equipo, información y/o materiales.

· Baja efectividad del equipo (OEE) y paros excesivos de equipo (vehículos industriales,
maquinaría, etc.).

· Contenidos de labor desbalanceados.

· Juntas indisciplinadas.

6. Desperdicio por Sobre-procesamiento:

Hacer más de lo requerido por las especificaciones/programación del producto.

· Los estándares de producción son desconocidos o no son claros para los operadores.
Ejemplos: poner más sello del requerido, dar puntos o cordones de soldadura donde no son
requeridos, pintar áreas que no son necesarias, ensamblar componentes no requeridos,
sobre inspeccionar características no relevantes para el Cliente, etc.

· La programación de producción es desconocida o no es clara para los operarios.

Ejemplo: surten más material del requerido, almacenan material donde no es requerido,
pintan áreas no necesarias, ocupan más equipo del requerido (dollies).

· No se tienen ayudas visuales como soporte a los operarios.

· Uso diario del concepto "Más es Mejor".

7. Desperdicio por sobre-producción:

Hacer más de lo requerido por el siguiente proceso. Entregar más pronto de lo requerido
por el siguiente proceso. Hacerlo más rápido de lo requerido por el siguiente proceso.
UNIVERSIDAD LA CONCORDIA

· Pérdidas por operaciones o equipos "Cuello de Botella".

· Se produce por lotes y no por secuencia.

· Se descarga/surte por "críticos" y no por requerimientos.

· Búsqueda de subensambles, materiales no almacenados o perdidos.

· Exceso de subensambles como indisciplina al NO Cumplimiento del "Bell to Bell".