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MARKETING INDUSTRIAL

Lic. German Edgardo Wu Núñez

Universidad Tecnológica de Honduras
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TEMA 7
Desarrollo y Administración de Productos Industriales
Una compañía debe ser eficiente al desarrollar sus nuevos productos y también
debe ser eficiente al gerenciarlos en las fases de cambio de gustos, tecnología y
competencia.

Todo producto atraviesa por un ciclo de vida, nace, crece madura, declina y
muere. Durante el desarrollo del producto la compañía acumula costos crecientes,
después de lanzado, sus ventas pasan de un periodo de introducción a un periodo
de fuerte crecimiento, seguido por la madurez y luego la declinación.

Las utilidades pasan de negativas a positivas con un máximo y luego decaen.

La existencia del ciclo de vida significa que la compañía enfrenta retos importantes
el primero es encontrar nuevos productos que reemplacen los que están
declinando, lo segundo, es gerenciar óptimamente cada etapa del ciclo de vida
para los productos existentes.

Una compañía puede obtener nuevos productos de dos maneras:

• Mediante la adquisición, comprando la totalidad de una compañía,
comprando una patente o una licencia para producir algunos productos
• La otra es desarrollar nuevos productos conformando su propio
departamento de investigación y desarrollo. La innovación es costosa y trae
sus riesgos.

Las categorías de nuevos productos, un producto nuevos es un término confuso

puede ser un producto nuevo para el mundo, para el mercado o para el fabricante.

Por nuevos productos entendemos productos originales, mejorados,

modificaciones en productos y nuevas marcas, a continuación describimos las
diversas modalidades de nuevos productos:
• Las líneas de nuevos productos son bienes que la compañía no ofrecía
antes y le permite entrar en un mercado establecido.
• Las adiciones a las líneas existentes son los nuevo productos que
complementan las líneas establecidas en la empresa
• Las mejoras o revisiones de productos existentes son productos
“nuevos y mejorados” que presentan cambios ligeros y significativos.
• Las reposiciones de productos son los productos existentes y dirigidos a
otros mercados o a segmentos inexplotados.
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• Productos de precio inferior, productos que funcionan similarmente a los

de la competencia pero a precios inferiores

Las compañías exitosas en la introducción de nuevos productos tienen las

siguientes características:
• Apoyan la innovación y desarrollo de nuevos productos, se comprometen a
largo plazo.
• Definen objetivos, estrategias y tácticas con enfoque a nuevos productos
como elemento esencial.
• Capitalizan la experiencia para alcanzar y mantener la ventaja competitiva.

La alta gerencia propicia un ambiente para alcanzar los objetivos corporativos y

los específicos de nuevos productos.

El ciclo de desarrollo de los productos en el mercado industrial

Las capacidades distintivas y el ser único no pueden ser sostenidas en el tiempo
sin innovación. Si analizamos el desarrollo de los mercados en los últimos 10
años, vemos como la tecnología ha reducido los ciclos de vida de los productos,
los cuales sólo se pueden sostener con una alta capacidad de innovación que
permita reinventarlos.

El negocio industrial requiere una gran base técnica y sobre todo una estructura
de aprendizaje organizacional orientada hacia la innovación.

En el sector metalmecánico los procesos de corte por arco de plasma son cada
vez más populares y su uso se extiende rápidamente por una serie de ventajas
que otorgan al proceso de corte y acondicionado de materiales.

La empresa Hypertherm, líder en el mundo del negocio de corte por plasma, tiene
como filosofía que ellos deben dejar obsoletos a sus propios productos. No
esperan que el mercado o los competidores o los sustitutos remplacen sus
tecnologías o las vuelvan obsoletas sino que ellos mismos lanzan al mercado
productos que dejan en la obsolescencia a sus productos o los hacen menos
innovadores frente a los nuevos lanzamientos.

En su planta en New Hampshire se puede ver la gran cantidad de patentes que ha

desarrollado Hypertherm y que son la referencia para la industria del plasma a
nivel mundial. En paralelo han trabajado en sus mismos productos para mejorarlos
de tal manera que todavía pueden exhibir como ventaja diferencial el ser mejores

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(no únicos, pero sí mejores) en ese nicho o segmento de mercado al que van
dirigidos los productos.

Una vez que el ciclo de vida del producto se ha agotado o se convierte en un perro
(de acuerdo a la definición del BCG) o ya sea que tienen el producto innovador en
el mercado o han desarrollado la ventaja competitiva con el nuevo producto; a este
modelo lo llamamos ciclo de desarrollo de los productos, el cual se desarrolla
sobre la base de la innovación y obsolescencia planeada de los productos.

Debemos recalcar que este ciclo se cumple en todos los negocios industriales, y
debemos desarrollar una estructura que los pueda enfrentar.

Los componentes de la red de valor del mercado también pueden hacer obsoletos
nuestros productos o pueden copiarlos sin el costo original de tener que haber
invertido en investigación y desarrollo, con lo que pueden lanzar un producto
mejorado al mercado.

Eso significa que no sólo basta con ser innovador sino que permanentemente
tenemos que apoyarnos en la mejora continua y hacer las cosas mejor que los
competidores para sostener nuestra ventaja diferencial en el mercado. En el
siguiente gráfico mostramos el ciclo de desarrollo mencionado.

El desarrollo y la creación de productos sobre la base de la innovación deben ser

sostenidos sobre la capacidad de la empresa de suministrar ese valor al mercado
de manera eficiente y efectiva.

Figura: 1

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Ciclo de desarrollo de los productos y suministro de valor

Las áreas de soporte como distribución, servicio post venta, capacidad de

suministrar un crédito o agilidad comercial, juegan un rol preponderante para
poder establecer un nivel de relacionamiento elevado y establecer los vínculos de
confianza que se requieren en el mercado industrial y que a la larga nos permitirán
un enfoque relacional.

Salvaguardar el éxito de los productos industriales

La globalización, las nuevas tecnologías y las preferencias cambiantes de los
clientes han aumentado la presión sobre las empresas manufactureras de todo el
mundo para desarrollar productos de mejor calidad, con características más
distintivas, a un precio competitivo y nacidas de tecnología de vanguardia.

Dicha dinámica de mercado compleja presenta a las empresas manufactureras el

desafío de cumplir con éxito estas demandas, al tiempo que ofrece oportunidades
de diferenciación, liderazgo en el mercado y, en última instancia, crecimiento
empresarial.

Independientemente de la industria o producto, las empresas manufactureras

pueden protegerse de los desafíos industriales y prosperar en un entorno
competitivo al adoptar los siguientes cinco principios transferibles.

1. Competir a través de un diseño diferenciado

La diferenciación a través del diseño industrial ya no se considera una
característica de desarrollo de productos exclusiva de las industrias de alta
gama. Ya sea para la fabricación de equipos industriales, calefacción, ventilación y
aire acondicionado (HVAC) o muebles de lujo, el usuario final evaluará la calidad y
el valor del producto a través de su diseño.

A medida que los mercados se enfocan cada vez más en las características del
producto que son de naturaleza más intuitiva, el diseño de equipos optimizado
puede brindar una mayor ventaja competitiva.

La estética y la ergonomía, por ejemplo, tal vez no se destaquen como

consideraciones clave de diseño para el desarrollo de equipos industriales, pero
en muchas aplicaciones, influyen fuertemente en la selección del hardware.
Al trabajar en estrecha colaboración con los fabricantes, los ingenieros deben
debatir regularmente los desafíos del diseño industrial que enfrentan, y cómo se

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pueden superar estos desafíos para utilizarlos como fuente de diferenciación y

ventaja competitiva. El aspecto y la sensación del equipo industrial, aunque se usa
habitualmente en entornos muy difíciles, sigue siendo muy importante para la
calidad general del producto.

Los diseñadores de productos deben considerar el hardware de acceso

(cerraduras, pestillos, soportes y bisagras) como una fuente de distinción, ya que
estos componentes sirven como puntos de contacto vitales entre el usuario final y
el equipo. Por ejemplo, agregar un soporte de pantalla diseñado con una bisagra
de par constante integrada a una pieza de maquinaria industrial ofrece beneficios
ergonómicos significativos para el usuario final que mira la pantalla.

El posicionamiento intuitivo que ofrece esta solución crea una percepción de valor
agregado para el usuario final, lo que lleva a muchos fabricantes de equipos a
elegir bisagras de control de posición y montajes de pantalla para equipos de
fábrica, dispositivos médicos y aplicaciones de iluminación.

2. Abordar los riesgos de seguridad

El incumplimiento de las normas de seguridad puede hacer o romper el éxito de un
producto en el mercado. Al mismo tiempo, a medida que aumentan las demandas
de los clientes y los avances tecnológicos, se espera que el tiempo de
comercialización de un producto disminuya considerablemente, presionando a los
departamentos de operaciones para equilibrar las mejoras de productividad con
los requisitos de cumplimiento de seguridad y salud.

Se debe tener cuidado para asegurar que la presión para responder rápidamente
a las cambiantes condiciones del mercado no comprometa la seguridad de la
maquinaria y el equipo industrial, ya que esto es esencial para el éxito futuro de
los fabricantes de equipos industriales. El tiempo de inactividad incremental
causado por los desafíos diarios, como la pérdida de hardware y el ensamblaje de
piezas complejas puede significar la diferencia entre una empresa que lidera su
mercado o que se queda atrás.

Para disipar las preocupaciones sobre el cumplimiento de la industria, los riesgos

se pueden abordar seleccionando hardware que no solo cumpla con los
estándares de la industria, sino que también mejore activamente la seguridad y el
rendimiento de la maquinaria y el equipo. Como mínimo, los fabricantes de
máquinas deben alinear su hardware con estándares como la Directiva de
maquinaria (Directiva de maquinaria 2006/42 / CE), que estipula que el hardware

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utilizado en las protecciones y los paneles de la máquina debe ser cautivo de la

máquina para evitar pérdidas o partes ingeridas.

Al diseñar tales aplicaciones, los fabricantes de maquinaria deben diseñar tornillos

cautivos y sujetadores de cuarto de vuelta para maximizar la seguridad del
operador y el tiempo de actividad de la máquina.

3. Mejorar la eficiencia y la coherencia

Como se destaca en el estudio de Forbes de 2016, el principal impulsor para las
empresas de fabricación es reducir su costo de operación. Esto es, sin duda, en
respuesta a la mayor cantidad de competencia global en el mercado y las
demandas de los consumidores de bienes a precios competitivos.

Ninguna otra industria está tan expuesta a la competencia de costos globales

como a la manufactura. Como resultado, los fabricantes buscan constantemente
nuevas formas de mejorar la eficiencia mediante la adopción de nuevas
tecnologías, productos y procesos.

Los fabricantes industriales están buscando mejorar los tiempos de entrega y las
eficiencias de ensamblaje invirtiendo más en hardware diseñado con menos
componentes.

Al seleccionar las piezas que ayudan a aumentar la eficiencia y la consistencia, los

fabricantes pueden seguir siendo competitivos. Un proveedor de hardware
establecido desplegará extensas pruebas y procedimientos para asegurar la
longevidad constante del hardware y la uniformidad de la pieza terminada.

4. Mejora del rendimiento

Deben seleccionarse productos duraderos y de alto rendimiento para mejorar el
rendimiento general de una aplicación. Elegir hardware que pueda funcionar de
forma consistente independientemente de las variaciones de clima, temperatura o
presión mejorará la longevidad de una aplicación industrial.

Al seleccionar un proveedor de hardware de acceso, los fabricantes deben buscar

una organización con experiencia en mercados industriales, y es capaz de
recomendar materiales y acabados para optimizar el rendimiento de una
aplicación.

Por ejemplo, al seleccionar un pestillo de extracción de acero inoxidable para una

aplicación en exteriores, el producto elegido debe proporcionar una fuerza de

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sujeción constante para un sellado máximo en cubiertas y paneles. El hardware de

acceso que cumpla con las clasificaciones de Protección contra Ingreso (IP)
garantizará una solución duradera.

Cómo prueban los fabricantes e ingenieros, y aseguran la calidad y el rendimiento

es otro indicador clave en el éxito futuro de un producto o aplicación. Un proveedor
probado contará con procesos de fabricación, pruebas y ensamblaje que
proporcionan un alto nivel de integridad del producto, incluso en los entornos de
aplicación más exigentes.

Trabajar con un proveedor de este tipo para elegir la opción de hardware más
adecuada para cada aplicación única debe ser un factor clave para diferenciar el
producto final en el mercado.

5. Mejora de la flexibilidad
Durante la próxima década, es probable que la producción se adapte más al
cliente y los fabricantes enfrentarán el desafío de cumplir con las demandas de
ingeniería a medida.

¿Cómo pueden los fabricantes y diseñadores de productos cumplir con los

resúmenes de diseño complejos a la vez que se aseguran de que sus productos
sigan siendo competitivos, flexibles y fáciles de usar?

Las empresas manufactureras deben ser más impulsadas por el servicio para
ayudar a satisfacer la creciente demanda de los clientes por un mayor valor, del
mismo modo, los proveedores deben ofrecer no solo productos geniales, sino
también un excelente servicio desarrollando una asociación con el fabricante que
genere una innovación de aplicaciones superior.

Por ejemplo, un equipo de ingeniería que trabaja junto con el fabricante para
identificar una solución que asegure mejor la puerta principal en su equipo
doméstico de calefacción y fuego, sugiere un sistema de pestillo giratorio oculto.

Al implementar este sistema, el fabricante puede mejorar el aspecto externo y la

seguridad del equipo al hacerlo más estético y sin puntos de intervención,
mientras que la funcionalidad fácil de pulsar para cerrar mejora la operación del
usuario final. Mediante la incorporación de opciones ocultas de cierre y actuación,
y un diseño proactivo, el fabricante puede dar pasos significativos para abordar
cualquier desafío futuro de diseño industrial.

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Cambie a continuación
En el futuro, habrá una serie de nuevos desafíos y oportunidades para los
diseñadores y fabricantes de productos. Los fabricantes que pueden posicionarse
para adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado al adoptar estos cinco
principios se encontrarán en una posición más sólida para mejorar su ventaja de
diseño competitivo, aumentar la eficiencia del ensamblaje y maximizar la
seguridad y el rendimiento de las aplicaciones.

Los fabricantes pueden cumplir con éxito sus objetivos operativos y mejorar su
ventaja competitiva al utilizar soluciones de hardware de acceso comprobado, que
pueden ayudarlos a abordar y resolver problemas clave relacionados con el
diseño, la seguridad, la eficiencia, el rendimiento y la flexibilidad. Hacer frente a
estos desafíos por adelantado ayudará a proteger el éxito de sus productos a corto
y largo plazo.

El reto de lanzar productos innovadores

Sorprender al cliente con un producto novedoso en el mercado, no solo parece
tarea ardua, sino que efectivamente lo es, la masificación de productos en el
mercado y la intensificación de la competencia enfrentan a las empresas a un
entorno que ofrece productos cada vez más personalizados, con ciclos de vida
cada vez más cortos y necesidades de adaptación a las nuevas regulaciones
normativas.

El consumidor actual ha pasado de ser una figura pasiva, a adoptar un

comportamiento activo con poder suficiente para lograr que las empresas adapten
los productos, a sus requerimientos.

Esto implica nuevos desafíos internos en torno al proceso de lanzamiento de

productos al mercado:
• Identificar oportunidades en el mercado
• Dar respuesta a las exigencias del mercado en tiempo (Time to Market)
• Simplificar el proceso de lanzamiento de productos
• Mejorar la eficiencia de los recursos involucrados en el proceso
• Agilizar el análisis de viabilidad y la relación coste-beneficio
• Establecer protocolos claros de gestión del proceso de lanzamiento de
productos
• Ofrecer mayor facilidad en la adaptación de los productos para el cliente

Todos estos factores exigen la adaptación de las entidades a la complejidad, lo

que hace necesaria la apuesta por estrategias como PLM (Product Life Cycle
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Management), que engloban el concepto de empresa extendida, soportando la

comunicación e integración de la información entre las distintas áreas que
intervienen en el proceso.
Igualmente, ésta estrategia permite componer de forma dinámica y flexible,
nuevos productos para lanzarlos al mercado. Su punto fuerte se basa en
establecer una estructura común y homogénea para todos los productos de la
compañía, lo que permitirá a medio plazo una mayor reutilización de diseños y
tecnologías, y por lo tanto desarrollos más ágiles.

Las entidades deberían gestionar plataformas que cubran y optimicen toda la red
global que interviene en la generación de un producto para obtener los máximos
beneficios como:
• Acelerar la innovación rentable
• Reducir costes de desarrollo
• Mejorar la calidad del producto mediante la gestión de información,
procesos y decisiones a través de la red global
• Reutilizar diseños y reglas
• Especializar productos por línea de negocio y tipo de cliente

El sector tiene el reto de afrontar el desarrollo de nuevos productos asegurando su

calidad y mejorando su eficiencia respecto a la competencia mediante el Time to
Market, a la vez que se optimizan costes del producto y se controla el gasto en
Investigación y Desarrollo.

Administración de la producción
La Administración de la producción o la administración de operaciones es la
administración de los recursos productivos de la organización. Esta área se
encarga de la planificación, organización, dirección, control y mejora de los
sistemas que producen bienes y servicios. La Administración de las Operaciones
es un área de estudio o subsidencia de la Administración.

Desarrollo histórico
Al remontarnos al pasado de la Administración de la Producción u Operaciones
podemos darnos cuenta de que existen muy pocos antecedentes sobre este tema,
algunos escritores remontan el desarrollo de la administración a lo que ellos
llaman “crear un cliente”, como es el caso de Drucker.

Drucker sostiene que para conocer la naturaleza de la empresa hay que partir de
su propósito, el cual es “crear un cliente”. Los mercados son creación de los

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empresarios, cuya acción convierte el requerimiento potencial de los hombres en

demanda efectiva.

El cliente
El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, qué producirá y cómo
prosperará. Lo que el cliente compra no es nunca un producto sino una utilidad, lo
que ese producto o servicio le aporta.

El cliente: es el cimiento de toda empresa y la clave de su perduración. Es con el

fin de atender los requerimientos de los clientes que la sociedad confía a la
empresa el uso de recursos creadores de riqueza.

El propósito esencial de toda empresa es crear un cliente; la empresa tiene

solamente cuatro funciones básicas: la comercialización, la innovación, la
productividad y la ganancia, que son las funciones que producen resultados: todo
el resto de las actividades son “costos”.

• Comercialización: Es un conjunto de actividades relacionadas entre sí

para cumplir los objetivos de determinada empresa. El objetivo principal es
hacer llegar los bienes y/o los servicios desde el productor hasta el
consumidor, es una función cuya responsabilidad incumbe a todos los
integrantes de la empresa, no a un departamento o sector especializado.

• Innovación: Es el proceso que abarca desde la generación de ideas,

pasando por la prueba de viabilidad hasta la comercialización del producto
o servicio. Las ideas pueden referirse a desarrollar o mejorar un nuevo
producto, servicio o proceso, mejoras continuas de sus productos y
procesos, reducción de los costos, creación de servicios diferentes que
ofrezcan un nuevo potencial de satisfacción. La innovación puede darse en
muchos campos: tecnológico, económico, social.

• Productividad: Es la relación entre la producción obtenida por un sistema

productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.3 Por
eso podemos definirla como el empleo óptimo, con el mínimo posible de
problemas, de todos los factores de la producción, para obtener la mayor
cantidad de producto de esos insumos, en las cantidades planificadas, con
la calidad debida, en los plazos acordados.

• Ganancia: Es la retribución implícita a los factores aportados por los

propietarios de la empresa, donde lo podemos obtener del valor del
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producto vendido, descontando el costo de los insumos y la depreciación,

pagos a los factores contratados, tales como salarios, intereses y arriendos.

Es la única prueba efectiva del buen desempeño y es también un premio

frente al riesgo de la incertidumbre. Es la fuente del capital necesario para
la inversión y el crecimiento de la actividad y del empleo, y también el
origen de los fondos fiscales que solventan a los servicios públicos y a la
actividad estatal en general.

La producción es la transformación de unos insumos en productos, donde

interviene la mano de obra; ésta puede presentarse de distintas maneras, como
trabajando en el proceso de conversión o transformación de forma directa
(operario, ingeniero, técnico).

Funciones básicas de la administración de producción

Para llevar adelante una buena administración de la producción de productos se
debe desarrollar las funciones siguientes:
• Diseño Industrial o Diseño/Desarrollo de Producto (Bien o Servicio):
Es la concepción, programación, proyección y producción del Producto de
la empresa.
• Diseño del Proceso: Procesos es el diseño del sistema de producción
material. Donde se toma una decisión del tipo de tecnología que se
utilizará, la distribución de las instalaciones, analizan el proceso, equilibrio
de las líneas, control de proceso y análisis de transporte.
• Capacidad: Es la determinación de niveles óptimos de producción de la
organización —ni demasiado ni pocos—; las decisiones específicas
abarcan pronósticos, planificación de instalaciones, planificación
acumulada, programación, planificación de capacidad y análisis de corridas
• Administración de la cadena de Suministros: Es la determinación de las
relaciones con los proveedores, y su integración en el proceso productivo
de la empresa4.
• Contacto con los clientes: Son todos los esfuerzos que realizan las
empresas para mantener un vínculo con los clientes que deriven en la
generación de pedido, son así mismo susceptibles de administrarse de
forma de se influencie la demanda.
• Inventario: Es la administración de niveles de materias primas, trabajo en
proceso y productos terminados. Las actividades específicas incluyen
ordenar, cuándo ordenar, cuánto ordenar y el manejo de materiales...

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• Fuerza de trabajo: Fuerza de trabajo es la administración de empleados

especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las
actividades a desempeñar las podemos resumir en diseñar puestos,
medición del trabajo, capacitación a los trabajadores, normas laborales y
técnicas de motivación.
• Localización y Diseño de Planta: Es la toma de decisiones sistemáticas
sobre la localización de la planta de proceso, y el diseño interno de la
misma teniendo en cuenta el producto que es responsabilidad de la
empresa.
• Gestión de Calidad: Calidad es la parte encargada de garantizar la calidad
de los productos y servicios que ofrece. Las actividades a desempeñar
dentro de estas funciones son controlar la calidad, muestras, pruebas,
certificados de calidad y control de costos.
• Mantenimiento: Las actividades de la producción de operaciones
representan la parte más grande del activo humano y el capital dentro de
una empresa; los costos básicos de fabricación se contraen mediante las
operaciones, es por ello que, dentro de una empresa, la administración de
operaciones tiene un gran valor como arma competitiva, como estrategia;
las fortalezas o debilidades de las cinco funciones de la producción pueden
significar el éxito o fracaso de una organización; este sistema está
estructurado mediante un conjunto de actividades y procesos relacionados
para cumplir con el objetivo de crear bienes y servicios de calidad.
• Sistemas Productivos Particulares: Producción Justo a Tiempo: Es
aquel sistema que tiene como objetivo organizar la producción de forma
que se aumente la velocidad de respuesta, se disminuyan los inventarios,
se mejore la productividad, y se aumente la calidad de los bienes
producidos. Para lo cual se requieren condiciones del diseño de la planta, el
manejo de materiales, administración del mantenimiento, apoderamiento y
entrenamiento para múltiples funciones de los empleados y apoderamiento
de los proveedores involucrándolos en las decisiones estratégicas de
desarrollo de producto.

Desarrollar un producto industrial

La lógica del desarrollo de productos

El desarrollo de productos en una empresa madura y que opera continuamente es

una actividad interminable y cíclica. Cada nuevo producto acabado proporciona a
su vez la base para la siguiente secuencia de desarrollo. (Figura:2)

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Figura: 2

A pesar de su naturaleza infinita, el desarrollo de productos es organizado

habitualmente como una serie de proyectos lineales, como se muestra en la figura
3 siguiente. La razón es que es más fácil dirigir la actividad de este modo.

Figura:3

En todo caso, el punto de partida en el desarrollo de productos es la idea de la

compañía y la estrategia, o política del producto, incluso si estos no siempre están
documentados en las pequeñas compañías. Otros temas importantes son el
estado del mercado y la presión por parte de los competidores.

Los costes de desarrollo de un producto tienden a crecer acusadamente (línea roja

en la figura 4). Lo mismo es cierto para los costes causados en cualquier cambio
en el diseño. En otras palabras, las posibilidades de afectar a las cualidades del

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producto decrecen al mismo tiempo que el proceso avanza. Por tanto, la compañía
debe llevar a cabo todos los estudios necesarios ya en la fase de desarrollo del
producto.

Figura: 4

El desarrollo de un producto debe estar bien organizado porque lo habitual es que

no haya tiempo que perder. "El rápido se comerá al lento". La compañía que lanza
un producto antes que sus competidores logrará beneficios durante un tiempo de
ventas más largo antes de que tenga lugar el envejecimiento comercial del
producto (véase, figura 5, la línea roja). Además, el precio inicial, más alto, del
producto nuevo producirá más beneficios que los que puedan proporcionar los
productos tardíos de los competidores más lentos (líneas de color violeta y azul).

Figura:5

Un desarrollo de producto incluye varios aspectos de la investigación, planificación

de operaciones y diseño del producto, y está íntimamente controlado por la
Dirección de la empresa. Consta normalmente de las siguientes operaciones:

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Fase Resultado de la fase

Análisis del mercado
Análisis de las tácticas de los competidores
Investigación Hechos sobre ideas y patentes de posibles nuevos
productos importables
Cálculo preliminar del producto
Especificaciones, tal vez diversificadas para
distintos mercados
Concepción preliminar del producto
Desarrollo de la concepción
Diseño preliminar del producto
del producto
Cálculo del producto
Concepción de la producción (¿Dónde? ¿Qué
partes se compran?)
El diseño está finalizado
Prototipos
Desarrollar el producto y el Especificaciones para componentes
proceso de producción Plan preliminar de producción
Patente de las innovaciones en el momento
apropiado
Los primeros productos se hacen en la cadena de
producción y su calidad es comprobada
Se forma a los trabajadores
Preparación final del diseño El equipo de producción está listo para la velocidad
y el proceso de producción final de la producción (que se somete a
comprobación)
La organización de marketing está lista
La organización de posventa está lista
(hay objetivos específicos para la producción
Producción regular
regular que no se indican aquí)
Nota, sin embargo, que el proceso descrito en la tabla arriba no siempre continúa
hasta el fin feliz. Las razones de esto pueden ser:

1. En cualquier etapa del proyecto es posible que la gerencia de la compañía

concluye que el proyecto está aventurado o no promete suficiente, y el
proyecto será terminado antes de que demasiado dinero esté pasado en él.

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2. Muchas compañías grandes recientemente han encontrado ventajoso

generar un exceso de ideas preliminares para productos nuevos, es decir
más conceptos del producto que se utilizará para los productos finales. De
este "banco de ideas" ellos pueden luego seleccionar los mejores, y los
diseñadores necesitan entonces solamente un mínimo de tiempo de
hacerlos listos para la producción. Por otra parte, estos conceptos del
producto innovadores pueden ser útiles en el planeamiento estratégico,
para la educación interna de personal y para la publicidad. Es decir hay los
proyectos de concepto de producto que incluyen solamente las dos
primeras fases de la tabla arriba.

El proceso de desarrollo de un producto normalmente incluye, como cualquier otro

proyecto, la gestión habitual de proyecto: tras cada estadio, se informa del
proyecto a la Dirección y se reciben objetivos para el siguiente estadio. Si la
Dirección quiere controlar el trabajo muy estrechamente, la vía normal es
posponer el comienzo de la siguiente fase hasta que la precedente esté aprobada.

Este tipo de programación se muestra en el diagrama de abajo. (figura 6)

Las flechas rojas indican las acciones de dirección llevadas a cabo por los
gestores.

Figura:6

La programación sucesiva de un proyecto de desarrollo lleva una gran cantidad de

valioso tiempo.
Esto es por lo que en ocasiones se usa una alternativa en que las fases se
solapan ("ingeniería concurrente", figura 7). Este método se usa también en la
tabla de arriba, donde, por ejemplo, el diseño de producto se divide en dos
estadios: preliminar y final.

Figura: 7

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El procedimiento exacto del desarrollo de producto depende de la naturaleza del

producto, de la extensión de la producción y de muchas circunstancias locales.
Especialmente la fase del planeamiento de producción generalmente es tan
afectada por condiciones prácticas que por lo tanto se omite de la discusión
siguiente.
Hay algunas operaciones lógicas que repiten en la mayoría de los proyectos, sin
importar la especie del producto que resulta. Es claro que la
actividad dominante en las fases iniciales del proyecto es análisis, mientras que en
el punto medio del emprendiendo el punto focal se pasa en síntesis y finalmente
en evaluación. Estas tres técnicas por lo tanto se seleccionan como la estructura
en la presentación siguiente.
Por supuesto, el proceso del desarrollo de producto es raramente tan sencillo que
podría consistir en simplemente una sucesión de apenas tres fases. En lugar,
sucede a menudo que cuando una subrutina en el proceso ha producido un
informe que se parece acabado, sin embargo resulta ser inaceptable y tiene que
hacerlo de nuevo, quizás otra vez como sucesión del análisis, de la síntesis y
evaluación, en una escala más pequeña. El proceso entero puede más se
asemeja así a menudo a un espiral (fig. en la izquierda) que una trayectoria recta.
Figura: 8

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Diseño Estratégico
Cada compañía que ha estado en la operación muchos años tiene un conjunto
específico de los productos que no es accidental. Estudiar las razones que han
afectado la elección de productos, actualizar el surtido a circunstancias
contemporáneas y buscar un rango óptimo de productos futuros es una actividad
llamada diseño estratégico.
La piedra angular en diseño estratégico es la misión de negocio de la compañía
que es una propuesta bien definida, de la razón de ser, y que se distingue un
negocio de otros de su tipo (según Ackoff, 1987, 30).

En esta base usted puede planear la dirección de las operaciones siguientes de su

compañía. Usted puede plantear a usted mismo una serie de preguntas como:
• ¿Dónde ahora estamos?
• ¿Dónde estamos dirigiendo, si las tendencias actuales continúan?
• ¿Dónde querríamos Ir? (una visión de lo que la compañía debe estar en 5
años).
• ¿Cómo conseguiremos llegar allí?
• ¿Estamos en curso?

Un método más sistemático de evaluar la posición estratégica de un negocio es el

análisis del SWOT donde se identifican las fuerzas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas de la compañía, sobre todo en lo referente a la
competición. (Ingl. Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.)

La meta más usual del diseño estratégico es encontrar maneras de ampliar el

negocio. Las direcciones principales donde esto se puede procurar están o

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encontrar a clientes nuevos, o desarrollar productos nuevos. Es también posible

combinar estas dos alternativas:

Figura:9

• (A). Un producto existente se comercializa destinándose a grupos nuevos

de clientes. En esta alternativa, se necesitan actividades del desarrollo de
producto solamente en cuanto los ajustes en el producto viejo son
necesarios para aumentar su atracción a los clientes.
Como contraste, un grande esfuerzo tiene que ser dirigido al estudio de
mercado y a la comercialización.
• (B). Un producto completamente nuevo se crea y será vendido a los
grupos existentes de clientes.
Un requisito es que usted posee o es capaz de crear las innovaciones
tecnológicas necesarias.
Además, usted tiene que modificar las innovaciones en base del estudio de
mercado y combinar los resultados con las capacidades de producción de
la compañía.
Figura :10

• Un producto nuevo para los clientes nuevos, marcado Con "?" en el

diagrama, incluye todas las operaciones de investigación y planeamiento de

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las estrategias A y B, y es así muy laborioso. Era más temprano

considerado a menudo como demasiado aventurado, y así que puede ser
aún hoy. Sin embargo, en el mundo moderno donde todo cambia
rápidamente tiene algunas oportunidades del éxito, y una empresa próspera
puede quizás tomar los riesgos.

La estrategia "B" necesita un estudio de mercados que se puede hacer entre los
clientes existentes y será así factible fácilmente. Como contraste, en el estrategia
marcado "?" usted tiene que descubrir las preferencias de la clientela-objetivo a
que usted todavía no conoce.

Definición de la clientela-objetivo
Lo decisivo en el desarrollo de productos son los deseos de los clientes. ¿Pero
quiénes son exactamente sus clientes?
Los clientes existentes son una ventaja en algunos campos de la industria donde
usted puede vender de vez en cuando reemplazos o mejoras de sus viejos
productos a los mismos clientes. Sus nombres y direcciones son una fortuna en el
desarrollo de productos nuevos y en su comercialización futura, y por lo tanto
deben ser almacenados cuidadosamente en el registro del cliente de la compañía.

Los coches son un ejemplo de los productos, los consumidores de los cuales son
relativamente leales a la marca. En este caso incluso los nombres y las
direcciones, puestas al día, de un número grande de clientes recientes son bien
conocidos a la compañía, a causa de las visitas anuales que los dueños de los
coches habitualmente hacen a los talleres del servicio.

No es obligatorio aceptar el abanico de clientes del último año como nuestro

objetivo futuro. En lugar de ello, podemos empezar a partir de un grupo mucho
mayor, por ejemplo la población entera del país e intentar encontrar
un segmento adecuado de ella: un grupo cuyas necesidades especiales podría
cubrir la empresa mejor que la competencia. Para tal grupo de clientes deben
crearse productos que superen a los de la competencia.

De todas formas, más común es que sus productos nuevos deben ser vendidos no
exactamente a los mismos individuos o firmas que eran sus clientes el año antes.
No obstante, sus clientes pertenecerán generalmente al mismo grupo
socioeconómico.

Si usted piensa que éste es el caso, usted deseará definir a este grupo de blanco
de clientes de una manera tal que llegue a ser posible acercarles para el estudio
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de mercados, y quizás también invitar a algunos de ellos tomar parte en un equipo

del desarrollo de producto. Vea la discusión sobre cómo definir a la población que
se estudiará.

Las clases socioeconómicas establecidas desde hace mucho tiempo suelen

usarse como segmentos: niños en edad escolar, jóvenes, personas que viven
solas, parejas jóvenes, etc. hasta pensionistas de edad avanzada. Los
desempleados constituyen un grupo por sí mismos en nuestros días. El sexo, la
residencia y la salud proporcionan siempre divisiones, pero con frecuencia la
segmentación más eficaz es aquella en que la competencia no hubiera nunca
llegado a pensar.

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