Camposol: construyendo una estrategia de innovación

Trabajo de Investigación para optar el Grado de

Máster en Dirección de Empresas

Rocío Milagros Enciso Rivera

José Luis Delgado de La Borda

Asesor:
Mtr. Eduardo Roncagliolo Faya

Lima, noviembre de 2018

 Dedicatoria

A mi familia:

Laura, mi amor, mi consejera, mi compañera en una aventura de vida.

Vasco y mi pequeña Alanna, que siempre me regalan una sonrisa.

Por el tiempo que tuvieron que sacrificar.

José Luis Delgado de la Borda

A mi familia:

Mis padres y mi hija Camila por su incondicional

apoyo y paciencia en todos los emprendimientos de vida.

Rocío Enciso Rivera

iii
 Resumen ejecutivo

Camposol es una empresa con una larga historia de cambios e innovaciones que la han permitido
convertirse en la agroexportadora más grande del Perú con ventas de US$ 369 millones en el 2017.
Desde sus inicios en el 1997 fue una empresa de crecimiento agresivo, diversificando sus negocios en
cultivos y categorías de productos. Comenzó con cultivo de vegetales (espárragos y pimientos),
procesándolos en conservas, para luego redirigir el negocio hacia frutales (palta, uva, mandarina) y
bayas (arándanos), en estado fresco. Busca pasar de ser una empresa exportadora de perecibles a ser
una marca mundial.

Este caso busca que los estudiantes reflexionen sobre los diversos factores que marcan la estrategia de
una empresa agroexportadora y que consideren, a la luz de las nuevas tendencias del mercado, cuál
deberá ser el nuevo enfoque de la estrategia de Camposol en los próximos 10 años.

Palabras clave: Camposol; agroexportación; estrategia; innovación; generaciones

v
 Abstract

Camposol is a company with a long history of changes and innovations that have allowed it to become
the largest agro-exporter in Peru with sales of US $ 369 million in 2017. Since its beginnings in 1997 it
was a company of aggressive growth, diversifying its business in crops and product categories. It began
with the cultivation of vegetables (asparagus and peppers), and processing them into cans & jars, and
then redirected the business to fresh fruit (avocado, grape, tangerine) and berries (blueberries). It seeks
to turn itself from being a Peruvian agribusiness into a global brand.

This case seeks students to reflect on the various factors that mark the strategy of an agribusiness
company and to consider, in the light of new market trends, what should be the new focus for Camposol's
strategy in the next 10 years.

Keywords: Camposol, agribusiness, strategy, innovation, generations

vii
 Tabla de contenido

Dedicatoria ................................................................................................................................ iii

Resumen ejecutivo ..................................................................................................................... v
Abstract .................................................................................................................................... vii
Índice de tablas ........................................................................................................................ xiii
Índice de figuras ....................................................................................................................... xv
Índice de anexos del Teaching Note ...................................................................................... xvii
Introducción ............................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1. Camposol: construyendo una estrategia de innovación .................................... 3
1.1. Antecedentes................................................................................................................... 3
1.2. El Sector Agroexportador del Perú................................................................................. 3
1.3. Globalización: apertura de mercados ............................................................................. 4
1.4. Camposol ........................................................................................................................ 5
1.4.1. Breve Reseña...................................................................................................... 5
1.4.2. Cambiando el modelo de negocio ...................................................................... 6
1.5. La apuesta por la palta .................................................................................................... 8
1.6. El Oro Azul - El Arándano ........................................................................................... 10
1.7. Nueva estrategia comercial........................................................................................... 11
1.8. Marca con prestigio internacional ................................................................................ 12
1.8.1. Cares about you ............................................................................................... 12
1.8.2. Cares about our people ..................................................................................... 13
1.8.3. Cares about our Community ............................................................................ 13
1.8.4. Cares about our Planet ..................................................................................... 13
1.9. Perspectivas de crecimiento ......................................................................................... 13
1.10. Retos del negocio de cara al futuro ............................................................................ 14
1.10.1. La generación X y Millennial ........................................................................ 15
1.11. Tendencias de los consumidores ................................................................................ 16
1.12. Definir una estrategia de investigación, desarrollo e innovación para Camposol ...... 19
Anexo 1. Oferta de productos de los principales competidores de Camposol .................... 23

ix
 Anexo 2. Reporte al final del año 2017 por segmentos ....................................................... 24
Anexo 3. Crecimiento de Camposol en los últimos 9 años ................................................. 25
Anexo 4. Respuestas de la Alta Dirección de Camposol respecto al funcionamiento del área
de I&D+i * ........................................................................................................................... 26
Anexo 5. Etapas de la metodología Stage Gate ................................................................... 27
Anexo 6. Expectativa de crecimiento en ventas para el año 2027 ...................................... 28
CAPÍTULO 2. Teaching Note ................................................................................................. 29
2.1. Resumen del caso ......................................................................................................... 29
2.2. Nivel curricular ............................................................................................................. 29
2.3. Objetivo de enseñanza .................................................................................................. 29
2.4. Preguntas sugeridas para la asignación ........................................................................ 30
2.5. Discusión y tiempos ..................................................................................................... 30
2.6. Plan de enseñanza ......................................................................................................... 30
2.6.1. Pregunta 1: ¿Qué herramientas debo utilizar para analizar el entorno y la
estrategia de la empresa? ............................................................................................ 30
2.6.1.1. Puntos clave que permitieron el crecimiento del negocio de Camposol (20
min) ....................................................................................................................... 30
2.6.1.2. El sector agroindustrial ............................................................................. 31
2.6.1.2.1. Fuerza 1: poder de negociación con los clientes .............................. 31
2.6.1.2.2. Fuerza 2: poder de negociación con los proveedores ....................... 32
2.6.1.2.3. Fuerza 3: amenaza de nuevos competidores – Barreras de entrada . 32
2.6.1.2.4. Fuerza 4: amenaza de productos sustitutos....................................... 32
2.6.1.2.5. Fuerza 5: rivalidad entre competidores ............................................ 33
2.6.1.3. Análisis de la estrategia de Camposol ...................................................... 33
2.6.2. Pregunta 2: ¿Cómo se formula una estrategia de Investigación, Desarrollo e
Innovación? ................................................................................................................ 34
2.6.2.1. Focos estratégicos de innovación ............................................................. 34
2.6.2.2. Definición de metas .................................................................................. 35
2.6.2.3. Selección de arenas – Focos estratégicos de innovación ......................... 36
2.6.2.4. Disrupción en la forma de abastecerse y comprar alimentos ................... 36
2.6.2.5. Disrupción en la forma que preparamos el alimento y en cómo y cuándo
comemos ................................................................................................................ 37

x
 2.6.2.6. Transparencia radical y alimentos con historia ........................................ 37
2.6.2.7. Salud y bienestar ...................................................................................... 38
2.6.2.8. Planes de ataque ....................................................................................... 38
2.6.2.9. Hoja de ruta .............................................................................................. 38
Bibliografía .............................................................................................................................. 41
Anexos del Teaching Note ....................................................................................................... 45

xi
 Índice de tablas

Tabla 1. Ventas anuales (en miles USD) por tipo de producto .................................................. 7
Tabla 2. Margen Bruto (%) por tipo de producto ....................................................................... 8
Tabla 3. Plan de siembras de paltas Hass desde el 1998 al 2014 ............................................... 9
Tabla 4. Distribución de la venta de palta Hass de Camposol en el año 2017 ......................... 10
Tabla 5. Plan de siembras de arándanos desde el 2011 al 2017 ............................................... 11
Tabla 6. Octógono .................................................................................................................... 34

xiii
 Índice de figuras

Figura 1. Exportaciones agrícolas peruanas por grupos de productos de 1994 al 2017 ............ 5
Figura 2. Volumen de ventas por producto (% del total) 2008 vs 2017 .................................... 8
Figura 3. Composición de las ventas de Camposol por tipo de cliente 2013 vs 2017 ............. 12
Figura 4. Oportunidades y Amenazas para una empresa agroindustrial .................................. 21

xv
 Índice de anexos del Teaching Note

Anexo TN 1. Organigrama de Camposol ................................................................................. 45

xvii
 Introducción

El caso de estudio seleccionado es relevante debido al éxito de la empresa Camposol,

primera agroexportadora del Perú, que gracias a su cambio de estrategia y modelo de negocio
logró posicionarse como una agroexportadora de talla mundial.

El caso de estudio tiene dos partes: un breve resumen del sector y la empresa y el diseño
de la estrategia de innovación de Camposol. El objetivo es que el lector primero identifique la
estrategia y el modelo de Camposol actual y en base a esa información, más la información de
las tendencias del mercado, diseñe bajo una metodología ordenada la Estrategia de Innovación
de la empresa.

El caso va conduciendo al lector, primero, en cuáles fueron los gatilladores de la

agroindustria en el Perú, como la apertura de los mercados, los Tratados de Libre Comercio y
la construcción de Proyectos Especiales de Irrigación como Chavimochic y Olmos, para luego
introducirlo a Camposol y sus diferentes etapas desde su creación hasta finales del año 2017,
cómo le afectó la crisis del 2008, por qué decidió hacer un cambio de estrategia, qué le dio éxito
a la estrategia y cómo fue acondicionado su modelo de negocio para convertirse en una empresa
de talla mundial, con un crecimiento promedio en los últimos nueve años por encima de la
industria.

Finalmente, el caso hace un análisis de las oportunidades y amenazas actuales del sector,
acompañado de un análisis de las tendencias del mercado, para poner en discusión cuáles serían
los focos estratégicos de innovación para Camposol en los siguientes 10 años. El lector, en base
a esta información, deberá analizar la consistencia entre los resultados de los talleres y la
información analizada en el caso y así lograr entender cómo se llegó al diseño de la Estrategia
de Innovación de Camposol.

1
 CAPÍTULO 1. Camposol: construyendo una estrategia de innovación

1.1. Antecedentes

Una mañana de febrero de 2018 se encontraba en su oficina del Derby en Lima, Rocío
Enciso, recién nombrada gerente de investigación y desarrollo de Camposol, pensando en cómo
formular la estrategia de Investigación, Desarrollo e Innovación de Camposol. Hasta el
momento la empresa había tenido muchas iniciativas de innovación impulsadas por los
diferentes gerentes, pero sin una estrategia clara. Por otro lado, la empresa se encontraba
cosechando los frutos del cambio fuerte de su estrategia y de su modelo de negocio, que había
iniciado en el 2010 y consolidado en el 2016, pasando de ser una empresa productora de
conservas de marcas blancas, con ventas a través de intermediarios, a una empresa exportadora
de productos frescos, con marca propia y venta directa a los minoristas, a través de sus propias
oficinas comerciales ubicadas en USA- Miami, Holanda - Rotterdam y China-Shanghái.

1.2. El Sector Agroexportador del Perú

Perú se ubica en Sudamérica, dentro del trópico de capricornio, lo que debería conferirle
un clima tropical con abundancia de recursos hídricos. Sin embargo, es poseedor de una de las
mayores diversidades climáticas en el mundo: una costa occidental tropical seca, microclimas
montañosos en el centro y un oriente tropical húmedo, la selva amazónica.

Esto es debido a tres factores principales: la cordillera de los Andes, la corriente peruana
o de Humboldt y el anticiclón del Pacífico Sur. Los Andes atrapan en su lado oriental los vientos
del Este, cargados con abundante humedad, previniendo la precipitación de estos en la costa
peruana. Es así que la cuenca oriental posee el 98% de los recursos hídricos del Perú creando
un clima tropical húmedo. En el lado occidental de los Andes, la corriente del Humboldt, que
es de aguas muy frías, recorre toda la costa peruana. Producto de las bajas temperaturas en el
mar la precipitación es muy escasa, convirtiendo la costa en un desierto de clima tropical seco.
Salvo en los meses de verano que, con el incremento de la temperatura superficial del mar, la
tasa de evaporación se incrementa trayendo consigo lluvias que precipitan en la altura de los
Andes occidentales. La Cuenca del Pacífico peruana es, por lo tanto, conformada por 53 ríos
no navegables (excepto el río Tumbes), de caudal irregular, con fuertes crecidas en verano y
prácticamente secos en invierno.

El clima tropical en la costa peruana ofrece condiciones de temperatura y luminosidad

adecuadas para la agricultura. El recurso escaso es el agua y a pesar de lo cual los pueblos
peruanos desarrollaron una tradición agrícola milenaria desde que se establecieron hace más de
3,000 años AC. Estos pueblos desarrollaron tecnologías hídricas para llevar el agua hasta sus
áreas de cultivo. En la actualidad la costa ocupa el 23.7% de la superficie agrícola del Perú y
de ésta el 87.1% se encuentra bajo riego (Instituto Nacional de Estadistica e Informatica [INEI],
2012).
3
 En 1996 se completan las etapas I y II del proyecto especial de irrigación Chavimochic
en la región de La Libertad, iniciado una década antes. Esta irrigación fue una inversión pública
de aproximada US$ 960 millones que incorporó 18 mil nuevas hectáreas (Ha) de tierra agrícola
y el mejoramiento de 28 mil hectáreas. (Agencia de Promoción de la Inversión Privada
[ProInversión], s. f.).

Les siguieron el Proyecto Especial Olmos – Tijones que habilitó 38 mil ha y están
ejecución el Proyecto Especial Majes Siguas y Chavimochic – Etapa II que habilitarán
aproximadamente 100 mil hectáreas más.

1.3. Globalización: apertura de mercados

La expansión agrícola en el Perú se inicia en la década de los 90s, cuando el gobierno de

Alberto Fujimori inicia un programa de ajuste estructural de economía consistente en la
privatización de empresas públicas, apertura a un mercado global y promoción de la inversión
privada (nacional e internacional). (Eguren, Remy y Ollart, 2004).

En este contexto EE.UU. promulga la Ley de Preferencia Arancelarias Andinas por

Estados Unidos (ATPA) en 1991 y en el 2002 promulga la Ley de Preferencias Arancelarias
Andinas y Erradicación de Drogas (ATPDEA) con vigencia hasta el 2008. Estas preferencias
arancelarias fueron el inicio para que el agricultor peruano experimentara los beneficios del
acceso a mercados globales convirtiéndose en agro-exportadores.

Los cambios económicos estructurales y las políticas de economía de libre mercado,

implementados en la década de los 90s, se mantuvieron en los gobiernos sucesivos de la década
del 2000 y 2010. En este marco, el Perú inicia conversaciones para negociar un Acuerdo de
Promoción Comercial con EE.UU. en el 2004, el cual fue firmado en el 2006 y entró en vigencia
en el 2009. Al mismo tiempo, se negoció un Tratado de Libre Comercio con la China (firmado
en el 2009 y en vigencia a partir del 2010) y un Acuerdo Comercial con la Unión Europea
(firmado en el 2012 y en vigencia desde el 2013). A la fecha de hoy el Perú cuenta con 21
acuerdos comerciales. (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2011)

Con la liberalización de mercados el primer “boom” de producción agrícola se inicia en

la región de Ica con el cultivo del espárrago liberado de aranceles en EE.UU. en los 90s. La
agricultura comienza a convertirse en una agro-industria exportadora que se desarrolla en los
valles de la costa peruana. Así empieza a crecer la oferta agrícola peruana y con este crecimiento
la demanda de tierras y en especial del recurso escaso, el agua.

Durante el periodo 2001 al 2012 las exportaciones agrícolas peruanas fueron lideradas
por el grupo de productos vegetales (principalmente el espárrago). Sin embargo, en el 2012 se
produce un punto de inflexión, el crecimiento de las exportaciones de vegetales se reduce y las
exportaciones del grupo frutas muestra un crecimiento exponencial (ver figura 1). Este

4
comportamiento obedece a una diversificación de productos: mango, uva, mandarinas, paltas,
entre otros.

Figura 1. Exportaciones agrícolas peruanas por grupos de productos de 1994 al 2017

(en valor FOB millones de US$)

Cereales y preparaciones Vegetales Legumbres Frutas
3,000
Exportaciones Valor FOB (millones de US$)

2,500

2,000

1,500

1,000

500

0
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (2018)
Elaboración propia

1.4. Camposol

1.4.1. Breve Reseña

Camposol es una empresa agroindustrial, cuyas operaciones se iniciaron en 1997, con la
compra de las primeras tierras en la región norte del Perú (La Libertad). En ese mismo año,
adquirió nuevas tierras en el Proyecto Especial Chavimochic mediante una subasta pública y
estableció su sede central en dicha zona. (Camposol, 2010b, p. 13).

Desde sus inicios Camposol tomó un curso de rápido crecimiento y diversificación. A

partir del año 1997, Camposol inició la siembra de espárragos que culminó en un periodo de
ocho años en aproximadamente 2,800 hectáreas. Los espárragos eran procesados como frescos,
congelados o en conservas y comercializados a través de sus intermediarios en Europa.

En el año 1998, “se inició la siembra de 106 hectáreas de palto de la variedad Hass y para
el año 2016 contaba ya con 2,652 hectáreas de palto. Ese mismo año, también se inició la
adquisición y desarrollo de tierras en la zona de Piura, con 2,800 ha en la primera etapa”
(Camposol, 2010b, p. 13), de las cuales aproximadamente 800 Ha fueron destinadas a los
cultivos de mango y uva.

5
 En 1999, se estableció un complejo industrial en Chao, ubicado en la provincia de Virú
(La Libertad) para el procesamiento de sus productos agroindustriales e iniciaron hacia finales
de ese año las exportaciones. (Camposol, 2010b, p. 13).

Para el año 2007, Camposol había logrado establecerse como la empresa agroindustrial
más grande del Perú, siendo la primera exportadora de espárragos a nivel mundial. Este
resultado atrajo el interés de la empresa D&C Holding, liderada por la familia Dyer, dueña de
la 3era empresa más grande exportadora de harina y aceite de pescado, la cual hace una oferta
de compra a los accionistas de Camposol. Después de la adquisición se aprueba un CAPEX de
US$ 65 millones para la expansión del cultivo de espárrago, sustentado en que su demanda
crecería en los países consumidores por el mismo impulso de crecimiento económico mundial
que se experimentaba desde inicio del 2000. El financiamiento para esta inversión provino del
ingreso a la bolsa de valores de Noruega y un préstamo. (Bell & Kindred, 2016).

Sin embargo, poco tiempo después de la adquisición, se presentó la crisis financiera

mundial del 2008 la cual generó una contracción de los mercados a donde Camposol exportaba.
La demanda del espárrago se redujo; Perú se quedó con una sobreproducción y el precio del
espárrago tuvo una fuerte caída. El impacto de la crisis fue profundo en Camposol,
considerando la nueva deuda adquirida para inversiones en el cultivo de espárrago. El CFO
propuso un plan que fue aprobado por el directorio consistiendo en la reducción de gastos de
venta y administración, la reducción del capital de trabajo (estructura deuda/capital) y el
refinanciamiento de sus deudas.

Tras superar la crisis financiera del 2008 Camposol continuó su proceso de expansión y
diversificación liderando el sector de las agro-exportaciones peruanas. Para el año 2016,
Camposol era dueño de aproximadamente 25,000 hectáreas de tierras, de las cuales se
encuentran en producción alrededor de 6,000 ha, entre paltos, arándanos, mandarinas, mangos,
uvas, espárragos y otros cultivos. Se encuentra dentro de los principales empleadores del Perú
con aprox. 1,000 empleados corporativos y con un pico de 14,000 operarios en campo y plantas
de producción. En ese mismo año D&C Holding inicia un proceso de recompra de acciones que
culmina con la adquisición del 100% de las acciones de Camposol. Se conforma una junta
directiva por miembros de la familia Dyer Coriat y directores independientes. Ningún miembro
de la familia asumió roles gerenciales u operativos.

1.4.2. Cambiando el modelo de negocio

A raíz de la crisis financiera del 2008, Camposol empezó a cuestionar su modelo de
negocio. En el 2007, las ventas de espárrago representaban el 67% de los ingresos totales. Era
evidente que esto representaba una gran debilidad por la dependencia en un solo cultivo, el
espárrago, en donde la oferta peruana perdió competitividad contra la producción China que se
vendía a precios muy bajos. Otra debilidad detectada fue la poca diversidad de mercados a
donde llegaban y la dependencia de agentes intermediarios. Para el 2007, Europa representaba

6
el 69% de destino de las exportaciones totales, y tan sólo un cliente representaba 38% de las
cuentas por cobrar. (Camposol, 2009).

También se observó una gran dependencia en el negocio de conservas comparado con el

negocio de frescos. La Tabla 1 muestra como en el 2008, las ventas de conservas eran el 50%
del total mientras que frescos era un 35%.

Los precios de nuestros productos en conserva… fueron afectados significativamente

durante el último trimestre del 2008. Este efecto fue debido a los altos niveles de inventario en
la cadena de distribución. Sin embargo, los frescos y congelados se comportaron diferente,
manteniendo sus niveles de precios a pesar de los disturbios [económicos].

Considerando la tendencia de los mercados actuales y la creciente demanda por productos

frescos, en noviembre [del 2008], Camposol presenta dos nuevos productos: uva de mesa roja
(Red Globe) y cítricos (mandarina). La comercialización de ambos productos en sus estados
frescos permitirá a la compañía diversificar su portafolio en el mercado, y encontrar nuevos
clientes en Asia y en los Estados Unidos de América. (Camposol, 2009, p. 14).

En el 2010 el cambio en el modelo de negocio de Camposol se empezó a mostrar. Según

la Tabla 1 las ventas de productos frescos representaban el 41%, mientras que las conservas
46%. La rentabilidad bruta para ese año en frescos fue 45% contra un 21% en conservas (ver
tabla 2). Para el 2016 las máquinas y equipos de la planta de conservas habían sido vendidos y
la infraestructura reconvertida para el proceso y empacado de frescos y congelados.

En el 2017, el portafolio de productos de Camposol pasaría a ser 70% productos frescos

y 29% productos congelados. Los cultivos de espárrago, pimiento y alcachofa fueron
reemplazados por palto, arándano, mandarina y uva. El negocio de langostino se incrementa de
8% de las ventas en el 2008 a 13% en el 2017 (ver figura 2).

Tabla 1. Ventas anuales (en miles USD) por tipo de producto

Tipo de Producto 2008 2010 2015 2017

48,543 48,601 139,123 252,531
Fresco
69,649 51,559 18,363 109
Conservas
19,698 16,120 74,775 101,640
Congelado
2,815 3,026 4,376 4,160
Otros
140,705 119,306 236,637 358,440
Total
Fuente: Camposol (2018a)
Elaboración propia

7
Tabla 2. Margen Bruto (%) por tipo de producto

Categoría 2008 2010 2015 2017

Fresco n/d 45% 47% 54%
Conservas n/d 21% -10% -63%
Congelado n/d 28% -1% 14%
Otros n/d -22% -102% -22%
Fuente: Camposol (2018a)
Elaboración propia

Figura 2. Volumen de ventas por producto (% del total) 2008 vs 2017

Volúmen de Ventas por product Volúmen de Ventas por producto

(% del total) (% del total)
2008 2017
Langostinos; Alcachofas; Langostinos; Otros; 1%
1% 8% 13%
Arándanos;
17%;
Pimientos;
Espárrago; 12% Mandarina; 6%
30%
Uva; 2%
93.3K
58.8K
MT
MT
Mangos; 15% Mango; 15%

Palto; 46%
Palto; 34%

Fuente: Camposol (2018a)

Elaboración propia
La diversidad en el portafolio de Camposol es una ventaja competitiva frente a sus
competidores, que por lo general son mono-productos o se especializan en un tipo de frutas,
como pueden ser sólo las bayas.

El anexo 1 muestra la relación de las empresas con las que compite Camposol. La empresa
Costa Group es la que presenta mayor similitud al portafolio de Camposol, mientras que
Driscolls y Hortifruit se concentran en berries y Calavo en paltas. Empresas como Dole y Del
Monte, concentran su producción en frutas tropicales comoditizadas.

1.5. La apuesta por la palta

Las condiciones climáticas de la zona de Chavimochic permitirían obtener cosecha de

palta Hass en los meses de abril a agosto. En el periodo mayo a julio, sólo tres países en el
mundo tienen producción: México, Sudáfrica y Kenya. De ellos México, que es el mayor
productor del mundo, se encuentra en temporada baja. Esto deja una demanda potencial
insatisfecha tanto en Europa como en Estados Unidos, por lo que en 1998 Camposol decidió
probar la siembra de palta Hass.

8
 En el año 2008, se iniciaron las exportaciones de palta con destino a Europa. En ese año
las ventas sumaron US$ 31.6 millones, representando el 23% de las ventas totales. (Camposol,
2009).

El trabajo desarrollado para la apertura del mercado estadounidense inició

aproximadamente cinco años antes de su aprobación final en el año 2010. Por ese motivo, dado
que el palto es un cultivo que entra en producción cuatro años después de su siembra, teniendo
en cuenta las perspectivas de mercado, se decidió en el año 2008 incrementar significativamente
las siembras de palto, según se muestra en la Tabla 3.

Tabla 3. Plan de siembras de paltas Hass desde el 1998 al 2014

Año Área SembradaÁrea Sembrada Acumulada

(Ha) (Ha)
2001 8 649
2002 - 649
2003 72 721
2004 11 732
2005 50 782
2006 40 822
2007 18 840
2008 412 1,252
2009 1,029 2,281
2010 211 2,492
2011 - 2,492
2012 151 2,643
2013 - 2,643
2014 10 2,653
Fuente: Camposol (2018a)
Elaboración propia
En el 2010, ante la apertura del mercado de Estados Unidos, inicia sus exportaciones de
palta a dicho destino las que fueron comercializadas inicialmente a través de la multinacional
Mission Produce. (Camposol, noviembre de 2010). Para el año 2017, las exportaciones a
EE.UU. se encontraban en 27% del importe total (Tabla 4). Sin embargo, se espera para los
siguientes años que el volumen a China pase a ser tan importante como el de Europa. Jorge
Quijano, (Comunicación personal. J. Quijano, 20 de julio de 2018), Gerente de la Unidad de
Negocio Palto, comenta lo siguiente:

El crecimiento de la demanda de la palta, entre el 2016 – 2018 ha sido del 5%

anual y se presume que mantendrá esta tendencia en USA en por lo menos los próximos
10 años. Asimismo, para Europa y China se espera que crecerá aún más en los próximos
5 años, alrededor del 10%. Esto nos animó a sembrar paltas en Colombia, con una
proyección de 4,000 ha., no sólo para incrementar el volumen sino para aprovechar

9
 que el clima del Eje Cafetalero nos permite expandir nuestra ventana comercial y
convertirnos en un proveedor de año completo.

Al cierre del 2017, la palta es un negocio cuyo margen bruto ascendió a aproximadamente
US$ 70 millones de dólares. (Anexo 2)

Tabla 4. Distribución de la venta de palta Hass de Camposol en el año 2017

País Participación
EE.UU. 27%
Holanda 23%
España 17%
Reino Unido 16%
Chile 12%
China 5%
Japón 0%
Fuente: Camposol (2018b)
Elaboración propia

1.6. El Oro Azul - El Arándano

En el año 2008, se iniciaron las primeras pruebas de I&D del cultivo arándano,
encontrándose en el 2010 que variedad más adaptable al clima del Valle de Virú era la biloxi.
En el año 2011, Camposol decide plantar las primeras 54 hectáreas de arándanos a manera de
prueba, en el Fundo Oro Azul, con una inversión de US$ 2 millones. (Camposol, 2018e).

A finales del año 2013, Javier Morales, CEO de Camposol Frutas y Vegetales, planteó al
Directorio la gran oportunidad que representaba el nuevo cultivo de arándano. Propuso plantar
arándanos en lugar de colocar nuevas siembras de espárragos, debido a que la mayor parte de
los campos de este cultivo, al año 2014, estaban llegando a su etapa fenológica final.

Esta propuesta se basaba en un estudio realizado por Camposol que mostraba una alta
rentabilidad en la exportación de este cultivo y una menor exposición al riesgo de mano de obra,
que cada día se volvía más difícil para el espárrago frente a otras alternativas de cosecha de
frutales más amigables en la zona. (Comunicación personal. J. Morales, 15 de abril de 2018).

En el año 2014, se aprobó una inversión de US$75 millones de dólares para llegar a finales
del 2018 con 2,000 hectáreas sembradas. A diciembre de 2017, se habían sembrado un total de
1,889 hectáreas (Tabla 3).

10
Tabla 5. Plan de siembras de arándanos desde el 2011 al 2017

Año Área Sembrada Área Sembrada

(Ha) Acumulada
(Ha)

2011 54 54
2012 - 54
2013 156 210
2014 360 570
2015 481 1051
2016 516 1567
2017 322 1889
Fuente: Camposol (2018e)
Elaboración propia
Las exportaciones se iniciaron en el año 2012, enviando a USA un total de 18 TN. Para
el año 2017, ya se exportaban alrededor de 11,000 TN a USA, Canadá, Holanda, Alemania,
Inglaterra, China, entre otros países. Al cierre de ese año, el negocio del arándano representaba
el 33% de las ventas, dejando un margen bruto de US$54.8 millones de dólares, siendo el
EBITDA de todo Camposol para ese año de aproximadamente US$125 millones de dólares.
(Ver anexo 2).

1.7. Nueva estrategia comercial

En otra decisión, posterior a la crisis financiera, Camposol abrió una pequeña oficina
comercial en Rotterdam, Países Bajos, para comenzar a experimentar con la venta directa de
espárragos y paltas frescas a los minoristas europeos.

En junio del 2011, José Antonio Gómez se unió a Camposol como Director General de
Trading. Este ejecutivo se encargaría de la expansión comercial y la consolidación de una marca
internacional.

En 2015, Camposol abrió una sucursal comercial en Miami, Florida, y a fines de 2016,
vendió más de 4,100 TM de arándanos. En la demanda máxima, Camposol recibió precios de
hasta $ 14 por kilogramo de arándanos (Bell & Kindred, 2016).

Para el año 2017, la composición de las ventas de Camposol por tipo de cliente fueron
56% directo a minoristas (retail) y 44% ventas a los mayoristas (wholesale), según se muestra
en la figura 3.

11
Figura 3. Composición de las ventas de Camposol por tipo de cliente 2013 vs 2017

Composición de las Ventas según tipo de cliente Composición de las Ventas según tipo de cliente
2013
1 2017
2

14%

44% 56%

86%

Mayoristas (wholesale) Directo Reatails Mayoristas (wholesale) Directo Reatails

Fuente: Camposol (2018d)

Elaboración propia
A medida que el "oro azul" continuó impulsando la expansión de la producción de
arándanos en Perú, Camposol enfrentaría una mayor competencia en la venta a los minoristas.
“Una táctica para crear una ventaja competitiva sería la de construir una fuerte marca de
consumo, aunque la compañía todavía tendría que desarrollar una estrategia cohesiva, con el
fin de posicionarse en los consumidores que cada día buscan más alimentos con historia”
(Nourish Food Marketing, 2018). Otra táctica, y un enfoque clave de la compañía durante el
2017, fue buscar relaciones con los minoristas para quienes el modelo integrado verticalmente
de Camposol creara una ventaja competitiva. (Comunicación personal. J. A. Gomez, 2018). El
objetivo de esta estrategia es lograr posicionar a Camposol, asegurándole al cliente todo el
control en la cadena de abastecimiento.

1.8. Marca con prestigio internacional

Los primeros intentos para posicionar la marca se dieron a través de la propuesta “The
Berry that cares”, cuya traducción al español, vendría a ser algo así como “El arándano que le
importa”. Y ¿qué es lo que le importa? Le importas tú, le importa sus trabajadores, le importa
la comunidad y finalmente le importa el cuidado de nuestro planeta. Para el futuro se espera
replicar esta propuesta para cada uno de los productos. (Comunicación personal. F. Carnesella,
abril de 2018).

1.8.1. Cares about you

Camposol conoce lo importante que es la salud para sus consumidores, por ende, sus
arándanos son libres de pesticidas y siguen un riguroso control desde su plantación hasta su
distribución al cliente final. (Camposol, 2018f).

Además, el portafolio de productos de Camposol cuenta con un mix de súperfrutas que

contribuyen a enriquecer la salud de sus consumidores, a la vez de brindarles un buen sabor y
excelente condición.

12
1.8.2. Cares about our people
Camposol brinda empleo formal a más de 14,000 personas. Maneja un Código de Ética
cuyos estándares de trato y respeto a sus colaboradores está al nivel de los más exigentes del
mundo. Cuenta con certificaciones internacionales tales como SMETA y ha sido premiada en
varias ocasiones por sus buenas prácticas sindicales (actualmente cuenta con tres sindicatos),
que le han permitido tener acuerdos de paz de hasta seis años. Además, cuenta con programas
especiales para las madres gestantes y el adulto mayor, entre otros (Camposol, 2018f).

1.8.3. Cares about our Community

Hace 25 años, muchas familias del norte del Perú llegaron a trabajar para ser posible
convertir el desierto en el Centro de Producción Agrícola que es en la actualidad. Camposol se
ha convertido en un actor clave en generar bienestar para la comunidad de sus colaboradores,
de sus familiares, y para las poblaciones del distrito de Chao (aprox. 90,000 habitantes) en
donde se ubican muchos de los prestadores de servicio de Camposol.

Camposol implementó un Centro de Salud en Nuevo Chao, una Cuna y dos Programas
de Formación de Microempresas para Jóvenes autosostenibles. Asimismo, brinda apoyo a los
centros de educación y a las familias a través de Programas y Campañas de Educación, para
niños, padres de familia y madres gestantes (Camposol, 2018f).

1.8.4. Cares about our Planet

Camposol cuenta con programas sostenibles de manejo del recurso hídrico y el uso de
químicos durante todas las etapas fenológicas del cultivo, brindando a sus consumidores
productos saludables y cuidando el medio ambiente. Estos programas se evidencian en las
certificaciones de Buenas Prácticas de Agricultura y Manufactura, las cuales contemplan los
más altos estándares de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, brindando a sus
colaboradores un ambiente seguro de trabajo (Camposol, 2018f).

1.9. Perspectivas de crecimiento

El cambio en su modelo de negocio le permitió a Camposol incrementar su EBITDA de

US$7 millones en 2009 a US$ 125 millones en el año 2017. También le permitió a Camposol
colocarse en una posición de ventaja frente a otras empresas públicas del sector agroindustrial
con un EBITDA/Ventas de 35.6% frente al promedio de 11% del mercado (ver Anexo 3).
(Camposol, 2018a).

José Antonio Gómez comenta que "China es un gran mercado potencial para los
arándanos y las paltas, mis expectativas son altas. Es un mercado desafiante, pero de alto
potencial con una demanda que va crecer muy rápido." (Comunicación personal. J. A. Gómez,
2018).

13
 En el 2015, con la apertura del mercado chino a las paltas Hass peruanas, Camposol inició
sus exportaciones. Al inicio la demanda fue reducida debido a que, el consumidor chino no
conocía el producto, no sabía cómo consumirla y el sabor-textura de la palta contrastaba mucho
con las frutas agridulces a los que estaban acostumbrados. A pesar de estos problemas, la
tendencia de los consumidores por alimentos saludables, en especial profesionales y padres
jóvenes de clase media, está impulsando el crecimiento. (Bell & Kindred, 2016). Para el año
2016, noviembre, se envía los primeros embarques de arándanos directamente.

En el año 2017, Camposol abrió una oficina comercial en Shanghai. José Antonio Gómez
comenta que desean "aprovechar esta oficina, junto con nuestras oficinas en los EE. UU. y
Europa, para ofrecer el mejor servicio posible a los supermercados en términos de
disponibilidad de producto, empaque, tiempo para completar pedidos, servicio al cliente y todo
lo relacionado con el activo que tenemos en su lugar." (Comunicación personal. J. A. Gómez,
2018). Camposol espera que la participación de Asia en sus ventas crezca del 6% a 30% en
unos cinco años.

En los próximos años, Camposol planea expandir el área de cultivo de arándanos a 2.500
hectáreas y diversificarse en otras variedades de arándanos. La plantación de este cultivo por
parte de Camposol fue probablemente el proyecto agrícola más grande de la historia en Perú y,
en plena producción, eventualmente podría emplear a 20,000 trabajadores y producir cerca de
30,000 TM (Bell & Kindred, 2016).

Asimismo, Camposol ha iniciado un proceso de internacionalización con el objetivo de

expandir su oferta de productos durante todo el año. En este sentido, ha adquirido plantaciones
de mandarina en el Uruguay y sembrado paltas en Colombia.

1.10. Retos del negocio de cara al futuro

Rocío Enciso analizó en retrospectiva los motivos que permitieron a Camposol expandir
su negocio y superar una crisis mundial. El apostar por los productos frescos a gran escala, el
enfocarse en las súper frutas, el realizar ventas directas a los minoristas, el contar con una marca
de prestigio internacional, el estar integrados verticalmente y finalmente, ser un productor de
año completo, fueron los componentes claves del éxito de Camposol. Sin embargo, ahora es
muy importante trabajar sobre lo aprendido, analizar las perspectivas del futuro y estar mejor
preparados de cara a lo que éste pueda presentar.

Sabemos que Camposol se está enfrentando a empresas de talla mundial. Muchas de las
empresas con las que compite son multinacionales con muchos años en el mercado, con marcas
reconocidas y con campos en California y México, muy cerca a uno de los principales mercados
como es el estadounidense. Empresas como las mencionadas en el Anexo 2, por ejemplo Calavo
(Calavo Growers, 2018) y Dole (Dole Food Company, 2018) llegan con fruta fresca a los
supermercados, con muy pocos días e incluso horas de ser cosechadas, lo que les da una ventaja
competitiva frente a la fruta que proviene del hemisferio sur que debe viajar desde 11 a 25 días

14
en barco, siguiendo en muchos casos tratamientos fitosanitarios que someten a la fruta a
variaciones de temperaturas y condiciones de humedad que terminan afectando la calidad del
producto (Comunicación personal. J. A. Gómez, 2018).

La ventaja que permite que los precios se mantengan altos, para la fruta de contra estación,
es que tal como se mencionó anteriormente, en esos meses existe una demanda insatisfecha y
es ahí donde Camposol entra a cubrirla. Sin embargo, sus esfuerzos por mantener la fruta fresca
son mayores y el manejo de prácticas pos cosecha, entre ellas la cadena de frío, debe ser
sumamente eficiente para poder extender la vida de anaquel lo más posible.

Por otro lado, Camposol debe analizar quiénes serán sus consumidores en el futuro. Se
hace necesario estudiar la demografía en los mercados de destino y las tendencias que seguirán
las generaciones dominantes para el siguiente decenio: los X y los millennials.

1.10.1. La generación X y Millennial

Hoy en día las tendencias de consumo de los mercados vienen segmentándose en función
a las generaciones poblacionales. En un mundo tan globalizado como el de hoy y gracias a la
interconectividad que ofrecen las plataformas sociales en internet, las tendencias de consumo
vienen rompiendo fronteras y culturas.

Aunque la única generación definida oficialmente por la Oficina de Censo de EE.UU. es

la Baby Boom, los demógrafos han continuado estudiando las poblaciones por generaciones en
función a los años de nacimiento. La figura N°1 muestra las generaciones establecidas por el
Centro de investigación PEW. Aunque la diferencias intrageneracionales pueden ser tan
grandes como las diferencias intergeneracionales, se establecen líneas de corte que permitan a
los investigadores establecer grupos que han sido moldeados por experiencias similares (Loria
& Lee, 19 de abril de 2018).

La generación Millennial en EE.UU. representó en el 2017 el 35% de la fuerza laboral,

superando a la generación X con un 33%. Se estima que la fuerza laboral Millennial continuará
creciendo, llegando a un pico de 64 millones de personas (Fry, 11 de abril de 2018). Aunque
los millennials se encuentran en la cúspide, superando a la generación X y Boomer, en los
EE.UU., este no es el caso en otras economías avanzadas. En Japón representan 17.2%, en
España 17.2% y en Italia 16.9% (Tilford, 5 de junio de 2018).

Basado solo en números, el momento Millennial es más una historia de países en

desarrollo y progreso global que el estereotipo publicitado en los medios occidentales. Casi
nueve de cada diez millennials viven en economías emergentes. Los millennials chinos superan
en 4.8 veces a los millennials estadounidenses, siendo 351 millones de personas, 25.2% de la
población total (Tilford, 5 de junio de 2018).

Sin embargo, estos serán los consumidores del futuro, por lo que es necesario analizar las
tendencias que seguirán.

15
1.11. Tendencias de los consumidores

Los estilos de vida actuales son de ritmos más rápidos, con actividades laborales
demandantes y cada vez más complejas, centros urbanos más densos, y nuevas tecnologías de
móviles que permiten una mayor penetración de internet. Los consumidores sienten que sus
tiempos son estirados al límite entre sus diferentes actividades diarias por lo que buscan
activamente soluciones convenientes que les ayude a simplificar sus vidas.

Alrededor del globo, consumidores buscan conveniencia en todas las formas – sea
simplicidad, ahorro de tiempo o idoneidad. La conveniencia no es solo sobre formatos de tienda,
productos o empaques. Significa más que la última tecnología o nuevas estrategias de
participación. Por el contrario, se trata de cada encuentro, interacción y acción que pueden
ayudar a satisfacer las necesidades de los consumidores, lo cual demanda de eficiencia (“The
quest for convenience”, 7 de agosto de 2018).

Camposol había adquirido diversos estudios sobre las tendencias de mercados en USA,
Europa y China. Rocío estudió estos informes logrando identificar las siguientes tendencias en
el consumo de alimentos:

Disrupción en la forma de abastecerse y comprar alimentos

En mundo donde los consumidores se encuentran “conectados” al internet y plataformas
sociales en todo momento a través de sus equipos móviles, no es de extrañar que la forma cómo
compramos se vea digitalizada. El comercio en-línea de productos perecibles no es ajeno a estos
cambios. Aunque se encuentra muy por detrás de productos duraderos, está creciendo a grandes
pasos. El porcentaje de consumidores en EE.UU. que han comprado productos frescos en-línea
ha pasado de 11% en el 2017 a 26% en el 2018 (“What's in store for Online Grocery Shopping?:
Omnichannel Strategies to Reach Crossober Shoppers”, 16 de enero de 2018). Para el caso de
China, el porcentaje de compras en línea pasó del 1.1% en el 2008 al 10% en el 2015, en este
país una de las empresas más conocida en comercio en línea para frutas es Alibaba (“Mr. Fresh,
de Alibaba, permite acceder al mercado "online" chino”, 6 de febrero de 2017), también se
encuentran Womai.com, Tmall.com y SFBest.com, entre otras. Por otro lado, Amazon cuenta
también con este servicio para los Estados Unidos y algunos países de Europa (Sánchez
González, 17 de diciembre de 2013). Para el caso de China, Amazon cuenta con Yummy77.com
especialmente para productos frescos.

Uno de los mayores obstáculos que debe hacer frente el comercio en-línea es asegurar la
calidad y frescura de los perecibles. Minoristas y cadenas de supermercados deben tener
estándares de calidad estrictos y estar dispuestos a mantenerlos cuando la expectativa de los
consumidores cae por debajo. La información es vital para promover el comercio en-línea,
como por ejemplo etiquetas que indican cuantos días se mantendrá fresco el producto después
de la entrega o la inclusión de una descripción detallada del producto sobre el origen de la fruta,

16
el productor e información nutricional (“What's in store for Online Grocery Shopping?:
Omnichannel Strategies to Reach Crossober Shoppers”, 16 de enero de 2018).

Asegurar la calidad del producto hasta el punto final del consumidor es vital. Por este
motivo, los empaques de las frutas deben ser inteligentes, con tecnologías de conservación
como las atmósferas modificadas, que contralan la maduración de las frutas y ralentizan el
proceso de senescencia de las mismas. Encontrar la tecnología adecuada para este fin es un reto
que la industria debe enfrentar ante el evidente crecimiento del comercio en línea.

El comportamiento de consumidores en lo referente a productos perecibles, se hace más

complicado. Los minoristas tradicionales “brick-and-mortar” (tiendas físicas) están
expandiendo su presencia digital, mientras que minoritas “play-and-click” están abriendo
tiendas físicas. La noción de estar conectados está tomando nuevo significado: los minoristas
están implementando tecnologías digitales innovadoras que están transformando las
experiencias de compra, en orden de ser más relevantes a consumidores por estilo-de-vida y
ocasiones de compra. Se verá cada vez más soluciones-en-el-momento basadas en plataformas
tecnológicas que busquen satisfacer esta búsqueda por conveniencia (“What's in store for
Online Grocery Shopping?: Omnichannel Strategies to Reach Crossober Shoppers”, 16 de
enero de 2018). Por ejemplo, una nueva iniciativa ha visto carros “Grab” en Singapur
convertidos en tiendas-de-conveniencia-móviles que surten de productos a viajeros sobre la
marcha al momento (“The quest for convenience”, 7 de agosto de 2018).

Pensar en términos de “brick” vs “click” es anticuado, “bricks-and-clicks” es lo corriente

y la realidad futura de los minoristas (“What's in store for Online Grocery Shopping?:
Omnichannel Strategies to Reach Crossober Shoppers”, 16 de enero de 2018).

Disrupción en la forma que preparamos el alimento

Los patrones de consumo de alimentos están sufriendo un cambio radical. Aquellos días
en los que se preparaban alimentos en casa y se cenaba alrededor de la mesa están quedando
atrás. Para el consumidor de hoy, cenar en un día laborable debe tomar menos de 30 minutos
en preparar y cocinar, un número que continuará reduciéndose. Las cenas son menos
planificadas de lo que la mayoría piensa, el 56% de las decisiones de cenar son tomadas en el
mismo día y un 20% al abrir el refrigerador (Nourish Food Marketing, 2018).

Disrupción en cómo y cuándo comemos

Con horas de trabajo más largas y menores tiempos de descanso, los consumidores están
buscando reemplazar los desayunos y almuerzos por aperitivos que vayan más allá de ser una
dulce indulgencia, pero que sean funcionales y nutritivos. Las porciones de consumo por
aperitivo son menores pero la frecuencia durante el día será mucho mayor. Es por ello que
fabricantes y detallistas buscan crear opciones saludables, frescas en formatos pequeños de
consumo (Nourish Food Marketing, 2018).

17
 En mercados dominados por el segmento millennial, será más probable que consumidores
busquen empaques que ahorren espacio, comidas listas-para-comer, opciones de meriendas y
de lonchera saludables serán más importantes (“The quest for convenience”, 7 de agosto de
2018). En su búsqueda de conveniencia, este segmento tendrá preferencias por comidas
servidas-rápidamente-entregadas en la oficina u hogar.

En esta tendencia, volvemos a ver la importancia de asegurar el producto hasta el punto

final del consumidor. Los envases inteligentes vuelven a ser la clave para lograr este objetivo,
pero también la calidad del fruto que viene desde el campo. Pues para garantizar una materia
prima capaz de resistir muchos días de post cosecha antes de su consumo, debemos tener
mecanismos que nos ayuden a saber con precisión cuáles son las variables determinantes en
cada etapa fenológica del cultivo que permitirán cosechar un fruto apto para viajar muchos días
en barco hacia los diferentes mercados y luego tener unos días de vida de anaquel y en algunos
casos, seguir procesos de maduración en destino, para llegar al consumidor listos para comer.
Una de las líneas de investigación que abarca estas tecnologías es lo que conocemos como
Agricultura de Precisión1.

Disrupción con transparencia radical y alimentos con historia

El impacto en el cambio climático, en la salud pública y responsabilidad social son temas
presentes en la mente de los consumidores, en especial en el segmento. Existe una demanda
creciente en comprender la historia detrás del producto, desde dónde y cómo se obtuvieron los
ingredientes, cómo fueron tratados los animales, sobre el respeto hacia los trabajadores y hasta
cómo fueron producidos (Nourish Food Marketing, 2018).

La industria alimentaria debe ser capaz de demostrar una mayor responsabilidad en toda
la cadena de suministro del campo a la planta, no sólo para garantizar el futuro, sino también
para garantizar la higiene, la seguridad, la ética y la sostenibilidad. Un problema que será cada
vez más crítico. Los consumidores querrán acceder a información en tiempo real sobre
problemas de trazabilidad desde la comodidad de su teléfono inteligente como parte de este
enfoque de "cocina abierta". La analogía de la "cocina abierta" también se puede aplicar a las
redes sociales, lo que ha facultado cada vez más a los consumidores para cuestionar
instantáneamente y llevar a las marcas a la tarea cuando sus acciones causan confusión
(“Cranswick Commisson Report on the Future of Food Ttransparency”, (s. f.).

1
Agricultura de Precisión: es un concepto agronómico que está basado en la existencia de variabilidad espacial en
el campo, la cual tiene orígenes diversos como edáfica (suelos), topográfica, climática, botánica, etc., lo que
finalmente conduce a que el ecosistema que conforma un campo no pueda ser considerado una superficie de terreno
de características homogéneas. Para caracterizar y evaluar esta variabilidad es que se utilizan nuevas tecnologías,
tales como Sistemas de Posicionamiento Global (GPS), percepción remota, monitores de rendimiento, las que
posteriormente son integradas con herramientas de manejo de información georeferenciada (SIG) y finalmente son
corregidas con las técnicas de VRA (Aplicaciones de tasa variable). (Castaño, s. f., párr. 1-2).
18
 Disrupción en salud & bienestar
Independientemente de su generación, los consumidores ven en los alimentos un camino
hacia la salud y el bienestar. Casi todas las elecciones de alimentos son motivadas por nutrición
y salud. Si añadimos a estos factores poblaciones en envejecimiento, esto será una fuerza
dominante en los mercados. Sin embargo, el concepto de salud & bienestar puede diferir entre
culturas, generaciones, género, y puede convertirse en una definición personalizada (Nourish
Food Marketing, 2018).

Una marcada tendencia, propulsada por campañas publicitarias como las realizadas por
Promperú, es la de “super-foods” (super-alimentos). El término es utilizado para describir
alimentos ó ingredientes alimenticios que son ricos-en-nutrientes o densos-en-nutrientes o
aquellos que se cree que otorgan beneficios saludables. Esto incluyen aquellos con alto
contenido de vitaminas, minerales, fibras, acidos grasos ensenciales, altos niveles de
antioxidantes, etc. (CBI Market Intelligence, 2017).

La creciente conciencia del consumidor sobre la salud y el impacto de la alimentación en

ella es un factor importante en la popularidad de los super-alimentos. En concordancia con otras
tendencias, el consumidor demanda con mayor exigencia que estos alimentos tengan etiquetas
limpias (información transparente y fidedigna) y 100% naturales. Es muy importante que sea
orgánico, que su composición química posea un factor nutricional y benéfico, que sea de origen
exótico, y con una tradición de consumo como fuente de nutrientes y prevención de
enfermedades (CBI Market Intelligence, 2017).

1.12. Definir una estrategia de investigación, desarrollo e innovación para Camposol

De acuerdo a lo analizado, podemos resumir, que las nuevas tendencias del consumidor
de alimentos se van transfiriendo a través de la cadena de abastecimiento hasta llegar al propio
productor de frutas y vegetales, lo cual representa un gran reto para ellos. Para lograr la
conveniencia de encontrar productos frescos, listos-para-comer, se debe cuidar que las frutas y
vegetales lleguen en una condición óptima al consumidor. Lo cual significa una cosecha
oportuna en campo y la aplicación de tecnologías que permitan preservarla a lo largo de toda la
cadena de abastecimiento. Esto cobra una mayor importancia cuando los tiempos de tránsitos
son largos. Sólo el periodo de tránsito por mar de Perú a USA toma hasta 21 días, y de Perú a
China hasta 40 días.

Cuando se trata del consumo frutas para “snacks” y su comercio en línea, es importante
facilitar su traslado y manipulación sin comprometer su calidad ni inocuidad. El desarrollo de
empaques es fundamental.

Ante la tendencia de una transparencia radical de información se hace necesario; sistemas

que permitan la trazabilidad de los productos, de manera automatizada, que muestren
información sobre las condiciones de producción del propio campo en origen. Camposol deberá
contar con sistemas de información en línea para poder brindar dicha trazabilidad no sólo al
19
cliente (retail), sino también al consumidor. Para alcanzar este objetivo, deberá mantenerse a
la vanguardia en la trasformación digital.

El desarrollo de nuevos frutas y vegetales que satisfagan la búsqueda de los consumidores

por salud y bienestar enfrenta una problemática particular. Todo el proceso se inicia con el
cultivo de nuevas variedades de plantas. Cultivos como los arbustos y frutales tienen ciclos
vegetativos largos que inician la fase de producción después de 2 a 4 años. La viabilidad de un
nuevo producto se podría determinar después de ese plazo. Fluctuaciones y cambios podrían
ocurrir en los mercados y en la demanda, mientras los nuevos productos están en fase de
evaluación haciendo que estos proyectos caigan en obsolescencia. Esto es un reto el día de hoy,
teniendo en cuenta la velocidad con la que las nuevas tecnologías inducen cambios en los
hábitos de los consumidores.

Considerando todas las tendencias y su problemática, Rocío necesitaba formular una

estrategia de I&D+i para los siguientes 10 años en Camposol. ¿Debería enfocarse en una
innovación disruptiva o sería mejor en una innovación de mejora continua? ¿Cuáles deberían
ser los focos de innovación?

Una vez formulada la estrategia, se tendría que establecer el plan de ataque. Existen
muchas metodologías de innovación: design-thinking, Stage Gate, ¿cuál de ellas se adaptaría
mejor al negocio y cultura de Camposol?

Se organizó un taller con la Alta Dirección de la empresa, para conocer qué opinión tenían
los funcionarios respecto a cómo se desarrollaba el rol de I&D+i en Camposol, (ver Anexo 4)
y en base a eso, empezaron a trabajar una propuesta.

Se optó por la metodología Stage Gate, cuyos pasos se describen en el anexo 5. Se

convocó a la alta dirección y a los gerentes de operaciones.

El taller inició con las perspectivas de crecimiento detalladas por el CEO de Camposol,
respecto a las metas de ventas al 2027 de los cultivos existentes, con un crecimiento promedio
de 7 % anual en los mercados chino, europeo y americano. Por ende, las ventas proyectadas al
2027 ascenderían a US$723 millones. Pero si esperamos mantener el crecimiento promedio de
Camposol en los últimos 8 años, de acuerdo a los datos del anexo 2, que ascendió al 15% e
incluso colocar una meta más ambiciosa de un crecimiento del 20%, Camposol deberá general
en el periodo 2018 – 2017 un acumulado de US$506 millones en ventas provenientes de nuevos
cultivos, para llegar a un nivel de ventas de US$810 millones en el 2027 (Anexo 6).

Seguidamente, se analizaron las oportunidades y amenazas a los que se enfrenta la

empresa. El resumen de ese análisis lo podemos ver en la figura 4:

20
 Del análisis del sector se identificaron oportunidades de nuevos
Figura 4. Oportunidades
mercados y amenazas
y amenazas climáticas para una
que hacen empresa agroindustrial
imprescindible el I+D+i.

 Crecimiento poblacional  Desabastecimiento de mercados

 Alta demanda por Super frutas  Nuevos mercados: Asia,
 Categoría dinamica : Organics especialmente China

 Conveniencia
OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD

Ventana
Tendencia
comercial

Cambio Nuevas
climático variedades

 Limitado acceso a agua de

calidad y cantidad AMENAZA OPORTUNIDAD
 Temperaturas y vientos  Nueva genética disponible
inestables. (uvas, mandarinas, arándanos)
 Inundaciones y desertificación.  Desarrollo de Programas de
Mejoramiento Genético de las
variedades existentes
Fuente: Camposol (2018d) 3

Elaboración propia
Posteriormente, se procedió al análisis de las tendencias de mercado para determinar los
focos estratégicos de I&D+i para Camposol.

Para este propósito, se analizaron aquellos focos de innovación que estaban relacionadas
con el sostenimiento del negocio actual, con las perspectivas de crecimiento internacional y la
incorporación de nuevos productos y tecnologías disruptivas.

Se armaron 3 horizontes de Innovación. En el horizonte 1 se colocaron todas las

iniciativas que caerían bajo el concepto de Mejora Continua. En el horizonte 2 se colocaron las
iniciativas estratégicas de expansión e internacionalización y, finalmente, en el horizonte 3 se
colocó lo disruptivo.

El taller consistía en enfocarse en lo disruptivo, por ende, el equipo directivo discutió

cada una de las tendencias antes descritas, así como las oportunidades y amenazas y
concluyeron lo siguiente:

Foco estratégico 1: Eficiencia en la cadena de suministro.

Foco estratégico 2: Agricultura de precisión.
Foco estratégico 3: Conveniencia.

Luego del taller, el equipo de Rocío Enciso, debía junto con los consultores Stage Gate,
analizar la consistencia de los focos estratégicos elegidos con la información sobre las
tendencias y el modelo de negocio de Camposol. Luego de revisar la consistencia, convocarían
a otro taller para determinar el Plan de Ataque y el Portafolio de Proyectos para cada foco.

21
 Anexos

Anexo 1. Oferta de productos de los principales competidores de Camposol

Frutas
Empresa País Berries Palto Cítricos Uvas Langost. Vegetales
Tropicales

Enfocados en
frutas
tropicales
comodotizadas,
de bajo
crecimiento

Enfocados en frutas frescas de gran crecimiento y rentabilidad

Fuente: Camposol (2018a)

23
Anexo 2. Reporte al final del año 2017 por segmentos
PALTA ARÁNDANO MARISCOS* OTROS** TOTAL

Ingresos (USD) 122,042 121,064 82,595 42,739 368,440

Costo de los productos vendidos (USD) (41,666) (57,376) (68,002) (35,171) (202,215)
Costos asociados a las ventas (USD) (10,265) (8,887) (2,522) (4,929) (26,603)
Margen Bruto (USD) 70,111 54,801 12,071 2,639 139,622
Margen bruto (porcentaje) 57.4% 45.3% 14.6% 6.2% 37.9%

Volumen producido (millones TM) 42,146 13,990 11,589 22,230 89,955

Volumen vendido (millones TM) 42,506 13,661 11,733 25,410 93,310

Precio promedio ponderado (USD/Kg) 2.87 8.86 7.04 1.68 3.95

Incluye langostino y otros productos del mar
**Incluye mangos, uvas y mandarinas
Fuente: Camposol (2018b)

24
Anexo 3. Crecimiento de Camposol en los últimos 9 años
Fuente: Camposol (2018a)

25
Anexo 4. Respuestas de la Alta Dirección de Camposol respecto al
funcionamiento del área de I&D+i *

Respecto a la Estrategia de Innovación & Tecnología

Respecto al Proceso

* Obtenidas del Taller de Estrategia de Camposol

Fuente: Camposol (2018d)

26
Anexo 5. Etapas de la metodología Stage Gate
Fuente: Stage Gate Internacional (2018)

1. Definición de las • Rol de la Innovación en la Estrategia de

Metas Negocio
• Metas de Innovación

Análisis
Externo
2. Selección las Arenas –Focos Arenas de
Foco
Análisis Estratégico
Estratégico de innovación Interno

Estrategia de Entrada Óptima

Planes de Ataque Tecnologías incorporadas en los productos

3. Diseño del Plan de Ataque Nuevo - Poco

Mercado Objetivo por productos

Base Nuevo Familiar
Innovador Venture Capital
Familiar
Venture Capital
Nuevo / Poco or Venture or Venture
Seguidor Rápido Joint Ventures

y Estrategia de Ingreso
Familiar Nurturning or
Nurturning or
EducationalEducational
Bajo Costo Venture Capital
Internal market Internal Ventures or Venture
Nuevo/ Familiar ot Acquisition ( or or Acquisitions or Nurturning or
Diferenciador Joint Ventures) Licensing Educational
acquisitions
Nicho Internal base
Internal Product
development or
Joint Ventures (
Base developments ( large firm with a
Acquisition or
Defensor or Acquisition)
Licensing
mall firm)

Resource Commitment to NPD

Product Roadmap
Extensions into Chemical Mixers

Original Agitator Platform - Extension

Strategic Buckets
Plan
Chemical Mixers: Basic Line

extensions
Chemical Mixers: Special Impellers • The Strategic Role of Your
Chemical Mixers: Hi-Power
& new
Business

4. Determinación de las Hojas de

platforms

Extensions into Petroleum Blenders

New Product Platform
Platform Extension

Petroleum Blenders : Low Power Range

• Strategy, Goals and Task Projects Projects
Petroleum Blenders : High Power (change the basis of

New Product Platform: Aerators

Approach competition)

Aerator Platform

P&P Aerators: Line #1 (fixed mount)

• Competitive Parity
• Spending Level Based on
P&P Aerators: Line #2 (floating)

Ruta de Innovación
P&P Aerators: Hi-Power

Extensions into Aerators for Chemical Waste

Platform Extension
Demand from Active Projects Other:
Extensions, Modifications,
Chemical Aerators: Line #1 Improvements, Fixes, Cost Reductions
Chemical Aerators: Line #2

27
Anexo 5. Expectativa de crecimiento en ventas para el año 2027
Fuente: Camposol (2018d)

800

20%
700 2018-2027
Ventas en Millones de US$

600
7%
500 2018-2027

400

300

200
15%
2009-2018
100

0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027

Se espera un nivel de ventas para el año 2027 de US$ 810 Millones

Existe un GAP en el periodo 2018 -2027 de US$506 Millones que deberán ser
generados por los nuevos proyectos de I&D+i
13

28
 CAPÍTULO 2. Teaching Note

2.1. Resumen del caso

Rocío Enciso, en su posición de gerente de investigación y desarrollo e innovación, debía

diseñar una estrategia de innovación que permitiera sostener el crecimiento y rentabilidad de
Camposol en los próximos diez años.

Camposol ha sido una empresa con una larga historia de cambios e innovaciones que le
permitió convertirse en la agroexportadora más grande del Perú con ventas de US$ 369 millones
en el 2017. Inició sus operaciones en 1997 en el valle de Virú cultivando espárragos. Un año
después contaba con una planta de procesos agroindustriales para producir conservas. Con el
tiempo fue diversificando sus productos para producir conservas de pimiento y alcachofa.
Introdujo también los cultivos de mango, palta, mandarina y uvas para el negocio de frescos.
En el 2008, producto de la adquisición de la compañía por parte del Grupo D&C y de la crisis
económica mundial, Camposol se replanteaba su estrategia de negocio para enfocarla hacia
productos frescos, menos susceptibles a ciclos económicos, de altos márgenes y con una amplia
base de mercados globales.

Las tendencias en el mercado de consumo de frutas se encuentran siendo marcadas por la

generación X y millenial. Estos buscan consumir alimentos saludables y frescos, presentados
de manera conveniente, listos para ser consumidos. Altamente conectados al internet, buscan
asegurar que los alimentos sean cultivados de manera responsable. También la
comercialización de frutas está sufriendo una transformación hacia canales digitales, aunque se
presentan problemas relacionados con la confianza en la calidad de un alimento que no puede
ser tocado ni olido.

Estas tendencias se enmarcaban para Camposol en el contexto de una empresa agro-

exportadora, donde el desarrollo de un nuevo cultivo podría demorar dos a cuatro años, donde
las distancias desde el centro de producción hasta los mercados tomaban 30 a 45 días, donde
las frutas frescas pierden calidad y valor con el tiempo.

2.2. Nivel curricular

Se recomienda que el caso se dirigido a estudiantes de post grado, directivos con

experiencia, para cursos de dirección general y/o de estrategia de negocio.

2.3. Objetivo de enseñanza

El caso tiene por objetivo de enseñanza permitir que los estudiantes puedan formular una
estrategia de innovación en una empresa del sector agroindustrial, a través del análisis de las
tendencias de mercado y el entorno en el que se desarrolla el negocio.

29
2.4. Preguntas sugeridas para la asignación

1. ¿Cuáles fueron los motivos que permitieron el crecimiento de Camposol?

2. ¿De qué manera podrán impactar las nuevas tendencias de los consumidores en el
negocio de Camposol?
3. ¿Es factible establecer una estrategia de innovación de largo plazo en un negocio
agroindustrial?

2.5. Discusión y tiempos

1. Puntos claves que permitieron el crecimiento del negocio de Camposol (20 min).
2. El sector agroindustrial (20 min).
3. Análisis de la estrategia de Camposol (20min).
4. Focos estratégicos de innovación (30 min).

2.6. Plan de enseñanza

2.6.1. Pregunta 1: ¿Qué herramientas debo utilizar para analizar el entorno y la

estrategia de la empresa?

2.6.1.1. Puntos clave que permitieron el crecimiento del negocio de Camposol (20 min)
Para esta primera pregunta, el profesor deberá pedir a los alumnos una breve reseña de lo
descrito en el caso, para poner en contexto la discusión respecto a futura formulación de la
Estrategia de I&D+i.

En los últimos 20 años, la agroindustria en el Perú ha ido creciendo, debido a la apertura

de la economía peruana y los Tratados de Libre Comercio, así como los Proyectos de Irrigación
que permiten habilitar tierras agrícolas en la costa del Perú, donde el clima favorece la
producción de frutas y vegetales en ventanas comerciales en las que el hemisferio norte no
puede producir. Camposol aprovechó esta oportunidad y en 1998 sembró sus primeras hectáreas
de espárragos, llegando a ser el primer productor mundial de este cultivo. Su experiencia en
producción a gran escala y su modelo de integración vertical (campo, planta y comercialización)
lo llevó a probar nuevos retos como la palta Hass y posteriormente los arándanos. En año 2007,
Camposol fue comprada por el Grupo Dyer Coriat, quienes eran dueños de la tercera empresa
pesquera del Perú. Tras pocos meses después de la compra de Camposol, se desató la crisis
financiera del 2008, lo que llevó a la empresa a analizar su estrategia y su modelo de negocio.

En el año 2010, ante la apertura del mercado estadounidense para la palta Hass, Camposol
empezaba a analizar la diferencia entre los márgenes de los productos en conserva frente a las
frutas frescas. Este mismo año, también abrió una oficina comercial en Holanda y en Julio del
2011, contrata a José Antonio Gómez para el inicio de una nueva estrategia comercial.

30
Camposol pasó de ser un productor de vegetales en conserva para marcas blancas a un productor
de frutas frescas con marca propia.

En el año 2011, obtuvo los primeros resultados del arándano, cultivo que se encontraba
en I&D. Tras ver los resultados en términos de adaptabilidad del cultivo al clima del valle de
Virú y al estudiar el mercado y la ventana comercial, Camposol apostó por sembrar más de 500
hectáreas de este cultivo al 2014, llegando al 2017 a un total de aproximadamente 1889 ha.

En el año 2015, Camposol abrió su oficina en Miami. Ese mismo año se abre el mercado
chino para la palta Hass y en noviembre de 2016 para los arándanos. Esto trae consigo una gran
expectativa sobre el crecimiento de las ventas en ambos cultivos, por lo que en el año 2017
Camposol abrió una nueva oficina comercial en Shanghái.

En el año 2016, Camposol decidió abandonar el negocio de las conservas y dedicarse a la

producción de frutas frescas.

El crecimiento de la empresa mostrado en el anexo 3, evidencia el éxito del cambio del

modelo de negocio y la apuesta por la palta Hass y los arándanos, poniendo a Camposol en un
nivel de ventaja frente a otras empresas del sector agroindustrial con un EBITDA/Ventas de
35.6% frente al promedio de 11% del mercado

En resumen, para el año 2017 Camposol era un productor a gran escala de palta Hass y
arándanos frescos, tenía tres oficinas comerciales, en Holanda, USA y China para poder atender
de manera directa a sus clientes. Exportaba a principalmente a USA, Europa y China.

2.6.1.2. El sector agroindustrial

Para analizar el Sector Agroindustrial, el profesor utilizará la herramienta de las 5 fuerzas
de Porter:

2.6.1.2.1. Fuerza 1: poder de negociación con los clientes

Los clientes de frutas frescas son los supermercados (minoristas) y los mayoristas.

El caso menciona que dentro del cambio de estrategia de Camposol, se optó por constituir
oficinas comerciales en USA, Holanda y China a fin de llegar de manera directa a los clientes.

Asimismo, al ser integrada verticalmente, la estrategia fue ofrecer a los Supermercados,

altos volúmenes de fruta, con una calidad consistente, cuya trazabilidad estaba totalmente
asegurada al ser verticalmente integrados.

El reto es abastecer al supermercado no sólo en la ventana comercial del hemisferio sur,

sino durante todo el año. Es por ese motivo que Camposol ha iniciado su proceso de
internacionalización en Uruguay y Colombia.

31
2.6.1.2.2. Fuerza 2: poder de negociación con los proveedores
Se tienen los siguientes proveedores:

 De materia prima. Camposol es una empresa que optó por ser integrada verticalmente,
es decir, es dueña de los campos de producción hasta de las oficinas comerciales. La
materia prima proviene de sus campos propios.

 De materiales para la producción de campo y planta. No hay información en el caso,

pero se deduce que, al tener grandes volúmenes, su poder de negociación con estos
proveedores debe ser fuerte.

 Operadores logísticos - Navieras. Al igual que en el punto anterior, no hay información

en el caso, pero se deduce que, al tener grandes volúmenes, su poder de negociación con
estos proveedores debe ser fuerte.

2.6.1.2.3. Fuerza 3: amenaza de nuevos competidores – Barreras de entrada

Existen hasta tres barreras de entrada en el mercado en el que compite Camposol:

 Acceso a tierras con agua en la ventana comercial del Hemisferio Sur. Según
menciona el caso Camposol cuenta con 25,000 ha de tierras agrícolas de las cuales tiene
cultivadas aproximadamente 6,000 ha. Se necesita mucha inversión para poder competir
a ese nivel.

 Manejo de operaciones de gran escala. Camposol está integrada verticalmente, desde

el campo hasta la venta, a través de sus oficinas comerciales, emplea en temporada alta
alrededor de 14,000 colaboradores. La capacidad e infraestructura para manejar esta
operación es, en definitiva, una de las ventajas competitivas de Camposol. El nuevo reto
consiste en si al iniciar el proceso de internacionalización podrá exportar su modelo de
gestión y la capacidad para manejar operaciones de gran escala.

 Niveles de inversión – Altos volúmenes: Como hace mención el caso, los

supermercados demandan empresas que puedan abastecerles todo el año y asegurarles
el volumen necesario en sus programas. Esto implica que las empresas deben hacer
fuertes inversiones en siembras, en sistemas de riego, en diferentes países, en
infraestructura industrial, en logística de ventas, entre otros.

2.6.1.2.4. Fuerza 4: amenaza de productos sustitutos

La tendencia de mercado hacia lo saludable y lo fresco es cada vez más creciente. Por
otro lado, el ritmo de trabajo obliga a empaques convenientes que muchas veces todavía no
están del todo desarrollados para las frutas frescas. Eso conlleva a que el consumidor quiera
adquirir los beneficios de las súper futas de manera concentrada y fácil de transportar y
consumir, este es caso de los nutracéuticos, que son productos medicinales fabricados con

32
ingredientes naturales, concentrando las propiedades benéficas de estos, para un mayor impacto
en la salud.

2.6.1.2.5. Fuerza 5: rivalidad entre competidores

Camposol es un competidor de talla mundial según se observa en los anexos 1 y 3.

Compite con empresas con muchos años en el mercado. Algunas de ellas tienen
operaciones en varios países a fin de poder ofrecer sus productos durante todo el año, por lo
tanto, la rivalidad entre los competidores es fuerte.

La fortaleza frente a sus competidores está en el portafolio de productos altamente

rentables que ofrece en la contra estación del hemisferio sur.

Las empresas con las que compite Camposol son por lo general monoproducto o
especialistas en un tipo de producto, como son los berries. Otras empresas enfocan sus
esfuerzos en frutas tropicales que son commodities.

La desventaja es que las empresas americanas abastecen, por lo general, al mercado

estadounidense con fruta fresca que se encuentra muy cerca del mercado, por tanto, su vida de
anaquel es mucho mayor y los costos de transporte y el mantenimiento de la cadena de frío
resultan ser más eficientes.

Por otro lado, Camposol ha iniciado recién el desarrollo de su marca, empezando por los
arándanos con The Berry That Cares. Es interesante resaltar, que detrás de la marca están
atributos que van más allá de la calidad del producto y que están relacionados a los temas de
interés de las nuevas generaciones, como son el trato justo a los colaboradores, la
responsabilidad social y el cuidado del medio ambiente. Por supuesto, el tema saludable y de
calidad, siempre estará presente. Esto también suma a la propuesta de valor de la empresa.

Asimismo, Camposol tiene el gran reto de alcanzar respecto al nivel tecnológico que
necesitarán las grandes empresas frutícolas, para poder hacer frente a los nuevos canales de
venta, como es el e-commerce a través de Amazon y Ali Baba, quienes recientemente han
realizado compras de grandes supermercados de frutas frescas.

2.6.1.3. Análisis de la estrategia de Camposol

El profesor utilizará la herramienta del Octógono para analizar la Estrategia de la Empresa
y su organización. Lo iremos completando con información extraída del caso y sus anexos.

33
2.6.2. Pregunta 2: ¿Cómo se formula una estrategia de Investigación, Desarrollo e
Innovación?
El profesor iniciará esta sesión invitando a los alumnos a proponer los focos de
estratégicos de innovación que suponen se deducen del análisis del entorno, la Estrategia de la
Empresa y las tendencias y los pondrá todos sobre la pizarra bajo la tendencia correspondiente.

2.6.2.1. Focos estratégicos de innovación

Para la definición de los focos estratégicos de innovación Camposol ha utilizado la
metodología stage&gate. Esta metodología brinda herramientas para el correcto alineamiento
de las iniciativas de I&D+i a la Estrategia y Objetivos de la empresa.

Tabla 6. Octógono

Entorno
Agroindustria: Ventana Comercial
del hemisferio Sur
Pocos competidores con grandes
volúmenes en la Ventana Comercial,
para superfrutas como el arándano y
la palta. Demanda creciente
Tratados de Libre Comercio con
Europa, USA y China

Estrategia Sistemas de Dirección Sistema Formal

Súper Frutas frescos y No hay información en el caso Unidades de Negocio
saludables por cultivo, según se
Grandes Volúmenes muestra en el
Integración Vertical organigrama
(Campo, Planta, Oficinas
comerciales)
Productos de alta calidad
Socialmente responsables
Con abastecimiento todo
el año y una marca
diferenciada
Saber Estilos de Dirección Sistema Informal
Manejo de operaciones de
gran escala (14,000
colaboradores; 6,000 has.)

Misión Externa Valores Misión Interna

34
Ofrecer productos frescos, Código de Ética Programas de
con venta directa, a través Buenas prácticas de Gobierno Responsabilidad
de sus oficinas Corporativo Social
comerciales en Holanda,
USA y China
Entorno Interno
Tres sindicatos
Acuerdos de Paz 6 años
consecutivos

Fuente: elaboración propia

Utilizando el anexo 5 del caso, tenemos el siguiente esquema que nos indica los pasos a
seguir, según Stage Gate para determinar los focos estratégicos de innovación y el Plan de
Ataque a los mismos.

2.6.2.2. Definición de metas

El profesor, con la información del caso, preguntará a los alumnos cuáles son las metas
que Camposol se plantea de para los siguientes diez años.

El anexo 5 muestra las perspectivas de crecimiento de Camposol. Por lo tanto, necesita

incrementar su portafolio para cubrir la brecha de ventas que no está siendo cubierta por lo
productos actuales.

Para llegar a esa brecha, se deben analizar qué productos que están alineados a su
estrategia de frutas frescas saludables, podrían generar dicho crecimiento en las ventas. La
metodología los llevará a hacerse las siguientes preguntas para poder analizar si es viable o no
el producto:

¿Se encuentra alineado a la Estrategia de la Empresa?

¿Tiene el potencial de crecimiento promedio que tienen los cultivos de palto y arándanos,
es decir, son escalables?

¿Son mano de obra intensivos? Esta pregunta es importante sabiendo que en el pico de
producción llegan a emplear más de 14,000 personas.

¿Su post cosecha puede llegar a los mercados seleccionados?

Las respuestas a estas preguntas definirán el portafolio de nuevas siembras de prueba que
realizará Camposol, el caso no menciona los cultivos elegidos pues es información confidencial,
pero se deduce que son cultivos altamente rentables en la ventana comercial, con shelf life
suficiente para viajar a USA, Europa y Asia, que serán escalables a grandes volúmenes, que

35
podrán proveerse durante todo el año y que estarán alineados a la propuesta de valor de frutas
saludables.

2.6.2.3. Selección de arenas – Focos estratégicos de innovación

El profesor deberá guiar a los alumnos a determinar los posibles focos de innovación que
se desprenden de las tendencias, para luego analizar si los elegidos por Camposol cubren o no
dichas tendencias.

Recomendamos que el profesor escriba todas las posibles ideas para los focos de
innovación en la pizarra de manera que se vayan descartando según su consistencia con lo
mencionado en el caso.

También debe usar la figura 4 para ver las oportunidades y amenazas del negocio.

El profesor irá analizando tendencia por tendencia:

2.6.2.4. Disrupción en la forma de abastecerse y comprar alimentos

En el caso se menciona que las formas de abastecimiento en el mercado de frutas frescas
están cambiando en dos sentidos:

El comercio electrónico

Camposol necesita innovar plataformas que permitan atender el abastecimiento de frutas

a través de la venta en línea. Sabemos que el modelo tradicional de distribución de frutas es
hacerlo a través de contendores de 20 TN, aproximadamente, a un mayorista. Luego, éste vende
por pallets a los minoristas y finalmente el consumidor termina comprando cajas o unidades
sueltas de frutas. El caso menciona que Camposol vende a sus clientes de forma directa a través
de sus oficinas comerciales en USA, Holanda y China

Ahora la tendencia apunta al comercio electrónico, principalmente para los consumidores

que quieren su fruta en tiempo real solicitándola desde su Smartphone. Esto quiere decir, que
hay que crear capacidades logísticas y tecnológicas para no romper la cadena de frío y tener la
fruta en el punto de maduración ready to eat (lista para ser consumida). Aquí vendría el primer
reto de innovación: Camposol deberá enfocarse en métodos de conservación de la vida útil de
sus productos, para esto necesita innovar en herramientas que hagan eficiente toda la cadena de
suministro.

Las tiendas de conveniencia

Son tiendas presenciales ubicadas estratégicamente cerca del consumidor, con porciones
en presentaciones convenientes, según las necesidades de los consumidores.

El profesor podrá preguntar, ¿cómo podría Camposol lograr llegar a estas tiendas?

36
 Los alumnos expresarán sus ideas de acuerdo a su experiencia y lo que se deduce del caso
en la parte de tendencias.

Algunas ideas podrían ser:

Desarrollar plataformas tecnológicas que permitan asegurar la trazabilidad del producto,

desde su cosecha hasta su venta final. Como vamos a ver en las siguientes tendencias, el
consumidor demanda mucha información, la cual sería imposible colocar en una etiqueta
pequeña, por eso debe encontrar nuevas tecnologías que le permitan direccionar, a partir de
pequeños códigos, a plataformas online que puedan responder a todas sus necesidades de
información.

También se necesitan plataformas que faciliten la logística de distribución de la fruta. Las

tendencias indican que el consumidor requiere frutas listas para comer (ready to eat), entonces
se necesitan frutas cuyas condiciones de maduración sean óptimas. Para esto se necesita buena
calidad de materia prima y buenas tecnologías post cosecha; ambas pueden caer en lo que ahora
se denomina Agricultura de Precisión.

2.6.2.5. Disrupción en la forma que preparamos el alimento y en cómo y cuándo comemos

Esta tendencia está relacionada el tiempo y forma en que los consumidores quieren sus
alimentos: en forma rápida, en envases convenientes y listos para comer.

Aquí, nuevamente aparece el tema de trazabilidad en tiempo real para los procesos post
cosecha, necesarios para brindar frutas listas para comer. Pero también aparece un concepto
nuevo: “conveniente”. Esto implica presentaciones en envases convenientes, por lo que
encontrar nuevos empaques y llegar frescos, podría encajar en un foco estratégico de
Conveniencia.

2.6.2.6. Transparencia radical y alimentos con historia

Nuevamente en esta tendencia tenemos el tema de trazabilidad para poder brindar
información con transparencia, pero se suma un punto adicional: Alimentos con Historia. Como
el caso menciona, Camposol se destaca por el buen trato a sus colaboradores, por poseer un
Código de Ética, por ser socialmente responsables y cuidar el medio ambiente. En este sentido,
dio sus primeros pasos con The Berry that cares, una plataforma que intenta llegar al
consumidor brindándole información en aspectos de su interés respecto a la historia que existe
detrás de la elaboración del producto que va consumir.

Aunque no es realmente conveniencia, esta tendencia podría incluirse dentro del foco de
innovación de Conveniencia, dado que se trata de la forma en la que el producto llegará al
consumidor y le brindará la información requerida por el mismo.

37
2.6.2.7. Salud y bienestar
Los consumidores están interesados en los beneficios que les brindan las súper frutas,
pero las nuevas generaciones exigen, como lo hemos visto en las anteriores tendencias, mucha
información. De ahí concluyen que los alimentos frescos usan algunos químicos para su
desarrollo y conservación, por ende, cada vez la tendencia del consumidor es hacia lo orgánico.

Camposol debe usar herramientas de Agricultura de Precisión, donde se innove en el

manejo del cultivo, en la genética de los mismos y en biopelículas naturales que ayuden al
producto a tener mayor vida de anaquel.

Asimismo, la empresa utilizará como herramienta la genética para adaptar nuevos

cultivos a las zonas geográficas donde opera.

En este caso no analizaremos el portafolio de proyectos que determinó Camposol dentro

de cada uno de los focos de innovación dado que es información confidencial. Sin embargo, a
manera teórica, dejaremos los siguientes pasos de la metodología y el sitio web de la misma
por si el alumno se interesa en aprender más al respecto.

2.6.2.8. Planes de ataque

Una vez que las metas se hayan definido y las Arenas Estratégicas estén mapeadas y
priorizadas, es el momento de determinar la estrategia de ataque de innovación.

Determinar cómo planea la organización ganar en las Arenas seleccionadas.

Guiar la selección de las estrategias de ataque por Arena a partir de marcos lógicos
aceptados.

2.6.2.9. Hoja de ruta

Es el definir un plan de evolución del portafolio de productos de la empresa a través de
vincular la estrategia de innovación con los planes para nuevos productos y las tecnologías
necesarias para desarrollarlos.

El mapa de hoja de ruta ayuda a identificar, seleccionar, secuenciar y priorizar el conjunto

de iniciativas que guían el desarrollo de nuevos productos, y proporciona un instrumento para
desplegar sintéticamente información sobre:

 ¿Qué nuevos productos o líneas de productos desarrollará su empresa?

 ¿Qué plataformas de productos desarrollará para respaldar estos desarrollos de nuevos

productos?

 El tiempo y la secuencia de estos desarrollos.

38
 Las tecnologías en las que la organización invertirá, ya sea a través del desarrollo interno
de la tecnología, o la adquisición y/o licenciamiento de la misma.

 La hoja de ruta resultante establece “marcas de posición” para el desarrollo de proyectos

en el futuro, es decir, define los puntos que marcan el compromiso tentativo de recursos
hacia los proyectos.

39
 Bibliografía

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 Anexos del Teaching Note

Anexo TN 1. Organigrama de Camposol

Fuente: Camposol (2018c)

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