Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "Marketing estratégico: claves para competir con

éxito" impartido en Coursera - Mayo 2017

Distribución

Al lanzar un nuevo producto al mercado o cuando se está diseñando un plan comercial, la estrategia de
distribución es de vital importancia. Por ello, aquí nos centraremos en tres temas claves para poder
diseñar una estrategia:

1. Tendencias más comunes en los países desarrollados. ¿Cómo deben redefinir las empresas sus
estrategias de distribución ante nuevos competidores, canales y demandas por parte de los
consumidores?
2. Diseño del canal. ¿Debe optarse por canales directos o indirectos? ¿La cobertura debe ser
intensiva o exclusiva?
3. Gestión del canal. ¿Cómo se adquiere poder en el canal? ¿Cuándo es más probable que
afloren conflictos entre las partes? ¿Cómo deben gestionarse?

1. Tendencias más comunes: fabricantes, intermediarios y consumidores

El entorno está experimentando enormes cambios: hay un mayor número de canales, las
necesidades de los consumidores se modifican cada vez con más frecuencia y el sector tiende a
la concentración. Esta evolución provoca que el diseño del canal (o los canales) sea más
complejo y afecte de manera diferente a los distintos participantes en la cadena de distribución.

Fabricantes:

a. Presión en las marcas secundarias. Por ejemplo, Pampers y Huggies frente a Luvs o Drypers.
b. Presión en la innovación. El reto es ofrecer un valor añadido al consumidor y obtener una
prima de precio.
c. Integración hacia adelante. Aquellos productores que buscan el control de su producto en el
punto de venta desarrollan una red de tiendas propias, como Apple.

Intermediarios:

 Concentración en los grandes grupos. Se trata de un proceso que continúa dándose en la

mayoría de los mercados.

Este documento es un resumen de la nota técnica MN-368 preparada por Diego Muñoz-Cobo, asistente de
investigación, bajo la supervisión de los profesores Julián Villanueva y Francisco Iniesta.

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  Integración hacia atrás. Los principales formatos de integración son las marcas de
distribuidor (MDD), los acuerdos de cooperación o la compra de un productor o
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intermediario superior.
 Eliminación de intermediarios ineficientes. Los distribuidores acceden a ferias o mercados
online (como www.alibaba.com), donde contactan directamente con los fabricantes.
 Proliferación de formatos comerciales. Por ejemplo, en el sector de la alimentación, existe
una gran variedad de formatos: tiendas tradicionales de barrio, supermercados,
hipermercados, tiendas de descuento blando o superficies de descuento duro.

Consumidores:

 Más información. El consumidor es más agresivo en la búsqueda de ofertas y más

sofisticado en su relación con las grandes compañías.
 Menor lealtad. El consumidor, que conoce la diversidad disponible, es más exigente y menos
reacio a probar nuevos productos o marcas.
 Escasez de tiempo. Ante la limitación temporal para realizar actos de compra, el consumidor
tiende a gestionar el tiempo más eficientemente.

2. Diseño del canal

¿Directo o indirecto? ¿Un único canal o canales múltiples e híbridos? ¿Con una cobertura
intensiva o exclusiva? No existe una única forma óptima de llegar a los consumidores, por lo que,
para decidir qué tipo de estrategia es más conveniente, se debe pensar en lo siguiente:

 ¿Cuál es el público objetivo al que deseo llegar?

 ¿Cómo es el mercado en el que opera mi empresa?
 ¿Cuáles son las fortalezas de mi compañía?

También puede ser útil pensar en las ocho «C»:

 Cliente. ¿Quién es? ¿Qué necesidades tiene?

 Capacidad. ¿Qué queremos que el canal haga por nosotros? ¿Qué valor debe aportarnos
tanto a nosotros como a nuestro cliente?
 Competencia. ¿Quiénes son nuestros competidores y qué diseño de canal utilizan? ¿Cómo
podríamos mejorar?
 Cobertura. ¿Queremos que sea extensiva o intensiva? (Véase el apartado sobre la cobertura
más adelante).
 Colaboradores. ¿Qué tipo de intermediarios —tiendas, personal o socios locales—
necesitamos? ¿Cómo vamos a ser importantes para ellos? ¿Y ellos para nosotros?
 Coste. Variará en función de la cobertura, los colaboradores, etc. que elijamos.
 Control. ¿Qué tipo de seguimiento vamos a realizar para anticipar y remediar los imprevistos
que puedan surgir? Hay que tener en cuenta que no marchará todo siempre sobre ruedas.
 Contratos. Es imprescindible elaborar un contrato que nos favorezca.

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 Canales directos frente a canales indirectos
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Los canales directos o de venta directa permiten presentar el producto al consumidor final, en
principio, sin ningún tipo de modificación respecto a la concepción original del mismo. Sin
embargo, cabe diferenciar entre los canales de venta directa tradicionales y los nuevos canales
de venta directa:

 Los canales de venta directa tradicionales se basan en las tiendas propias y en una fuerza de
ventas, lo que presenta ventajas (grado de contacto con los clientes alto y constante) y
desventajas (volumen de inversión elevado). Por ejemplo, Inditex.
 Los nuevos canales de venta directa, entre los que destaca Internet, pueden tener la ventaja
de atender a los consumidores con un ahorro significativo en costes. Sin embargo, también
pueden llegar a requerir una importante inversión y, en ocasiones, pueden implicar grandes
costes de atracción de tráfico.

Los canales indirectos o de venta indirecta son aquellos en los que existe algún tipo de
intermediario entre el fabricante y el consumidor final, lo que posibilita que el primero pueda
alcanzar una amplia cobertura geográfica sin costes elevados.

Un canal corto implicaría a un único intermediario, y un canal largo, a más de dos (véase la
Figura 1).

Figura 1
Ejemplo de diseño de canales de distribución
Fabricante

Mayorista

Distribuidor
Minorista

Consumidor final

Funciones del canal

Al diseñar un canal, es importante tener en cuenta qué funciones habrá que desempeñar y quién
las asumirá. Utilizando el ejemplo del sector de la moda, las principales funciones que tienden a
redistribuirse entre los miembros del canal son las siguientes:

 Posesión física: el mayorista diseña y, normalmente, subcontrata la fabricación de una

prenda a un tercero y la conserva en sus almacenes hasta que recibe un pedido de su
cliente (el minorista) y se lo entrega.

 Propiedad: en un modelo clásico de distribución, quien posee la prenda también es su

dueño; es decir, ésta permanece inventariada y su valor se refleja en los balances de la
compañía.

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  Promoción: el mayorista hace publicidad y promociona sus prendas para venderlas al
minorista, que hace lo mismo de cara al cliente final.
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 Negociación: el mayorista y el minorista negocian los términos de la venta, los precios,

las condiciones de pago, etc.

 Financiación: en este sector, un porcentaje importante de la mercancía no consigue

venderse en un plazo corto de tiempo, por lo que la financiación del inventario puede
suponer un coste importante.

 Riesgos: el riesgo de cobro es soportado por el mayorista (en caso de no cobrar de su

cliente, el minorista) y por el minorista (en caso de no cobrar del cliente final).

 Pedidos: el cliente final compra directamente en la tienda, por catálogo o por Internet, y
realiza un pedido al minorista, que se asegura de tener el stock apropiado mediante la
realización de pedidos al mayorista.

 Pago: el plazo de pago del minorista al mayorista puede suponer una mayor necesidad de
financiación para éste.

Estrategias multicanal
Debido a la complejidad de los mercados, a los entornos turbulentos y a la heterogeneidad de
los consumidores, muchas compañías han optado por desarrollar una estrategia multicanal o
híbrida. Por ejemplo, se opta por la distribución de películas por móvil o tablet (a través de
plataformas como iTunes), el video on demand (Netflix), los personal video recorders o PVR
(como TiVo) y los media centers (como Apple TV y las smart TV).

Cobertura intensiva o exclusiva

Los fabricantes deben plantearse qué cobertura desean alcanzar para sus productos,
entendiendo por tal la facilidad de acceso de los consumidores a la compra del producto. Las
características de éste, la imagen y el posicionamiento que se le desea dar, así como el público
objetivo al que va dirigido, son elementos clave. Los criterios de la Tabla 1 pueden servir de
indicación para decidir la cobertura de la distribución.

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Tabla 1
Criterios para distribución intensiva/exclusiva

Exclusiva Intensiva

+ Producto muy diferenciado −

+ Importancia de la imagen de marca −
+ Alta preferencia hacia la marca −
+ Alto coste de distribución −
+ Necesidad de servicio durante la venta −
+ Necesidad de servicio posventa −
− Tiempo corto entre la detección de la +
necesidad y el momento de la compra
− Compra impulsiva +
− Distintos segmentos de clientes que +
compran en distintos canales
− Madurez del producto +

3. Gestión del canal

Cuando se habla de gestión del canal, se hace referencia, principalmente, a tres variables:

 El poder que ostenta la empresa dentro del canal.

 Los conflictos que pueden surgir a partir del uso que se haga de dicho poder.
 Los mecanismos de resolución de conflictos.

El poder en el canal
Un amplio poder conlleva la capacidad para ejercer presión y ajustar las negociaciones según los
intereses propios de la empresa. Sin embargo, la fuente del poder varía entre los fabricantes y
distribuidores:

 Fabricantes. El poder de negociación se origina a partir de la posesión de productos

diferenciados, con una amplia cuota de mercado cimentada en marcas poderosas.
 Distribuidores. El poder está más relacionado con la capacidad de contacto o cobertura
respecto al público objetivo al que desee llegar el fabricante.

Dentro de las políticas de poder más destacables en el entorno del fabricante, se pueden señalar
las siguientes:

 Utilizar nuevos canales que limiten la dependencia del fabricante de unos pocos
distribuidores.

 Crear marcas más potentes, que tengan un amplio impacto en el consumidor, de manera
que el intermediario se vea en la «obligación» de distribuirlas.

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 Adquirir o fusionarse con una empresa competidora, o del siguiente nivel del canal
(integración vertical hacia adelante), para incrementar el tamaño de la empresa, así
como su cartera de productos y su control sobre el punto de venta y el producto.

 Implantar una política de innovación de productos rápida y exitosa que permita

introducir en el mercado avances y novedades llamativos para los consumidores e
intermediarios.

Por parte del distribuidor, son recomendables las siguientes acciones como fuente de
incremento del poder:

 Expandir el negocio hacia otras líneas de producto que permitan diversificar la

dependencia de los grandes fabricantes.

 Crear marcas propias que permitan ofrecer productos de calidad a precios razonables
con el objetivo de ganarles cuota de mercado a todas aquellas empresas que no lideren
el mercado al que pertenece la compañía (primeras o segundas marcas).

 Fusionarse o adquirir otros miembros del canal (integración vertical y horizontal) con el
objetivo de incrementar el tamaño de la empresa y aumentar la cobertura de mercado.

 Poner en práctica innovaciones en logística —en materia de transportes, almacenaje y

gestión de inventarios— que permitan una mayor rapidez de respuesta a la demanda.

 Crear centrales de compra entre varios intermediarios, de modo que se pueda

incrementar sustancialmente el volumen de compra y mejorar el precio y las condiciones
de los acuerdos.

Los conflictos en el canal

El ejemplo de los sesenta embotelladores que demandaron a The Coca-Cola Company y a su
principal embotellador cuando la compañía decidió distribuir Powerade directamente a través
de las plataformas de distribución de Walmart Stores es el reflejo de un conflicto que puede
surgir en cualquier momento. Son varias las razones que pueden desencadenar el conflicto,
aunque Robert J. Dolan1 destaca como detonantes: (1) las diferencias de objetivos, (2) las
divergencias en el reparto de funciones, (3) la diferente definición del público objetivo y (4) una
distribución ineficiente del territorio.

El conflicto ha de definirse según el peligro que represente para los márgenes futuros de la
empresa, de modo que pueda establecerse un conjunto de políticas que permitan solucionarlo.

Los mecanismos de resolución de conflictos

Una vez ha estallado el conflicto, el objetivo debe ser solucionarlo rápidamente e intentar
minimizar las posibles consecuencias que éste pueda acarrear. Varias son las fórmulas de
resolución de conflictos mediante el intercambio de información intensiva, pero, entre ellas,
cabría destacar:

1 Dolan, R. J. (1999), «Going to Market», Harvard Business School.

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 El intercambio de personal entre organizaciones, como en el caso de Walmart Stores y

Procter & Gamble, que han conseguido fijar políticas de intercambio transparentes y
consistentes en el tiempo. Un directivo de Procter & Gamble habrá aumentado su
sensibilidad, su conocimiento y su trato personal con respecto a la compañía tras haber
trabajado unos meses en Walmart Stores (o viceversa), lo que, sin duda, permitirá que
se creen relaciones mucho más estrechas y de confianza entre ambas empresas.

 La formación de asociaciones de intercambio de información, a través de las cuales sus

miembros pueden intercambiar información de manera abierta, se defienden intereses
comunes y se liman las diferencias que hubieran podido ocasionar los conflictos.

 La puesta en común de información, que consiste en la formalización de políticas para la

escucha de consultas y quejas de los intermediarios sobre diferentes aspectos del
negocio.

En otras ocasiones, las empresas no están dispuestas a intercambiar información tan fácilmente.
Para solucionar aquellos conflictos en los que la información se encuentra protegida,
encontramos las siguientes fórmulas:

 La utilización de la figura de un mediador con una visión más objetiva y externa de la

problemática inherente al conflicto que pueda reconducir las negociaciones e
incrementar la comunicación.

 El arbitraje, en el que una tercera parte resuelve el conflicto interviniendo en él y dando

una solución explícita al problema.

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