REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO TECNOLOGIA INDUSTRIAL

GUACARA. EDO CARABOBO

TRABAJO DE ADMINISTRACON DE GRUPOS

CONFLICTOS Y NEGOCIACION

NOVIEMBRE, 2022
 INTRODUCCION

Esta investigación representa una importante acercamiento a esta materia ya

que a través de estos conocimientos puedo lograr obtener una apertura a lo que
significa la atención de los fundamentos de los grupos, etapas y estructura así como
lo que puede ser un conflicto y una negociación que son temas que se encuentra en
la práctica de las organizaciones y simplemente no tener un conocimiento previo
hace que se fracase.

Los grupos existen necesitamos relacionarnos con los demás, sea en el marco
de los grupos formales o informales. Interactuamos continuamente con otras
personas y vamos entretejiendo nuevos vínculos; a lo largo de nuestra vida nos
vemos insertos en distintas instituciones y grupos humanos: algunas veces, por
elección libre (como un grupo de amigos o la pareja conyugal...); otras veces, por
obligación o por necesidad (como las situaciones laborales, o de estudio, etc.)

El conflicto y la negociación por lo general la segunda es una acción

necesaria al presentarse el primero dentro de las relaciones de trabajo cotidiana. De
esta manera es como se tratan sucintamente algunos elementos del ambiente
organizacional que propician el surgimiento de conflictos, así como las características
del grupo negociador. Se le da relevancia el papel del negociador, especialmente a
sus habilidades para llegar a acuerdos favorables que, aun cediendo parte de su
poder, obtiene una ganancia mayor que al principio. Dado que el conflicto y la
negociación son hechos sociales, se afirma que es indispensable un tratamiento
amparado por la creatividad puesto que la repetición de medidas iguales para hechos
diferentes crea más problemas que los que se pretenden.
 FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DEL GRUPO

Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son
interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares.

Por lo tanto la satisfacción igual que con la relación entre la percepción del rol
y el desempeño, la congruencia alta entre el jefe y el empleado con la percepción del
trabajo de éste, está muy asociada con la satisfacción alta del trabajador. En forma
similar, el conflicto de roles se asocia con el estrés inducido por el puesto y la
insatisfacción con el empleo.

Es así que la mayoría de personas prefiere comunicarse con otras de su

mismo estatus o más alto, y no con aquellas por debajo. Como resultado, se debe
esperar que la satisfacción sea mayor entre los empleados cuyo trabajo minimiza la
interacción con individuos de estatus menor al de ellos.

La relación entre el tamaño del grupo y la satisfacción es la que se espera por

intuición: los grupos más grandes están asociados con menor satisfacción. Conforme
aumenta el tamaño, disminuyen las oportunidades para participar y tener interacción
social, igual que la aptitud de los miembros para identificarse con los logros del
grupo. Al mismo tiempo, al existir más miembros también se facilitan el disenso,
conflicto y la formación de subgrupos, todo lo cual hace que el grupo sea una entidad
menos placentera para ser parte de él.

EL COMPORTAMIENTO DEL GRUPO DE TRABAJO

El comportamiento que deben presentar está establecido por las metas las
cuales las organizaciones lo dirigen hacia ellas. Los trabajadores están obligados a
ser parte de estos grupos y en ocasiones su trabajo es evaluado, al menos
parcialmente, en función de la efectividad del equipo al que pertenecen.
 Cierto número de propiedades que tienen los grupos se relacionan con el
desempeño. Entre las más prominentes se hallan la percepción de los roles,
normas, diferencias de estatus, tamaño del grupo y cohesión.

Hay una relación positiva entre la percepción del rol y la evaluación del
desempeño del empleado. El grado de congruencia que existe entre un empleado y
su jefe en cuanto a la percepción del trabajo del primero influye en el grado que dicho
trabajador será juzgado como un realizador eficaz por su superior. En Ia medida en
que la percepción del rol del empleado cumpla con las expectativas del rol del jefe, el
empleado recibirá una evaluación más alta por su desempeño.

Las normas controlan el comportamiento de los miembros del grupo por medio
del establecimiento de estándares de lo que es correcto y lo que no. Las normas de
un grupo dado ayudan a explicar a los directivos el comportamiento de sus
miembros. Cuando las normas del grupo aprueban una producción elevada, los
gerentes pueden esperar que el desempeño individual sea más alto que cuando lo
desaprueban. De manera similar, las normas que dan apoyo al comportamiento
antisocial incrementan la probabilidad de que los individuos se involucren en
actividades desviadas en su lugar de trabajo.

Las inequidades de estatus generan frustración e influyen de manera adversa

productividad y disposición para permanecer en la empresa. Entre los individuos
sensibles a la inequidad, la incongruencia provoca la disminución de la motivación y
una búsqueda intensa de maneras de encontrar justicia (es decir, se busca empleo).
Además, debido a que la gente de menor estatus tiende a participar menos en las
discusiones de los grupos, aquellos que se caracterizan por diferencias grandes de
estatus entre sus miembros inhiben las aportaciones de los integrantes de estatus
bajo y desaprovechan su potencial.

El efecto del tamaño en el desempeño de un grupo depende del tipo de que

emprenda éste. Los grupos más grandes son más eficaces en las actividades
descubrimiento de hechos. Los grupos más pequeños tienen más eficacia en la
realización de tareas de emprender acciones. Así que, si la administración utiliza
grupos grandes, debe hacer esfuerzos para que haya medidas del desempeño
individual dentro del grupo.

ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO

Los grupos pasan por cinco etapas distintas: formación, tormenta,

normalización, desarrollo y terminación.

1. La formación, se caracteriza por una gran cantidad de incertidumbre sobre

el propósito, estructura y liderazgo del grupo. Sus miembros "prueban el agua" para
determinar cuáles tipos de comportamiento son aceptables. Esta etapa termina
cuando los miembros piensan de sí que son parte de un grupo.

2. La tormenta es la del conflicto al interior del grupo. Los miembros aceptan la

existencia del grupo pero se resisten a las limitantes que éste impone a la
individualidad. Además, hay conflicto acerca de quién controlará el grupo. Cuando
esta etapa termina, hay una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del
grupo.

3. Las relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesión. Existe un sentido

fuerte de identidad y camaradería en grupo. Esta etapa de normalización termina
cuando la estructura del grupo se solidifica y éste ha asimilado un conjunto común de
expectativas que define lo que constituye el comportamiento correcto de sus
miembros.

4. El desempeño. En este punto, la estructura es funcional aceptada por

completo. La energía del grupo se ha transferido de conocer y entenderse uno al
otro, a llevar a cabo la tarea de que se trate.

5. Para los grupos de trabajo permanentes, el desempeño es la última etapa

desarrollo. Sin embargo, para los comités temporales, equipos, fuerzas de tarea
grupos similares que tienen una labor específica por cumplir, hay una etapa de
terminación. En ésta, el grupo se prepara para la desbandada, el alto rendimiento en
su trabajo ya no es su prioridad principal sino que la atención se dirige a terminar las
actividades. En esta etapa las respuestas de los miembros del grupo varían, al nos
están elogiando los logros del grupo, otros se encuentran deprimidos por pérdida de
camaradería y amistad ganadas durante la vida del grupo.

TIPOS DE GRUPOS

Los grupos formales e informales

En todas las empresas, los trabajadores pertenecen, al mismo tiempo, a

distintos grupos, algunos de ellos formales y otros informales..

Grupos formales: Cuentan con el aval de la empresa, ya que son definidos por
la estructura organizacional, con funciones de trabajo designadas que establecen las
tareas a realizar y tienen como lograr los objetivos organizacionales. El
comportamiento que deben observar está establecido por las metas de la
organización y dirigido totalmente a ellas. Los trabajadores están obligados a ser
parte de estos grupos y en ocasiones su trabajo es evaluado, al menos parcialmente,
en función de la efectividad del equipo al que pertenecen. Ejemplos de ellos son los
departamentos y áreas funcionales de la empresa, donde se reúnen trabajadores de
una misma especialidad profesional, ayudando a la organización a cubrir objetivos
específicos en razón de su enfoque, que es por regla general: financiero,
mercadológico, productivo o de desarrollo humano.

Grupos informales. Son alianzas que no están estructuradas formalmente por

la organización. Surgen espontáneamente por afinidad entre sus miembros en
respuesta a la necesidad del contacto social. Quienes lo forman buscan alcanzar
objetivos personales que les son comunes y que, por lo general, no están
relacionados directamente con el trabajo. Como ejemplo tenemos los grupos de
amigos que van a comer juntos y/o realizan diversas actividades sociales fuera del
horario de trabajo, los equipos deportivos y los clubes culturales. A pesar de no estar
relacionados directamente con el trabajo, los grupos informales aportan beneficios a
la empresa, tales como: satisfacción de necesidades sociales, la solidificación de los
lazos entre sus miembros, la apertura de canales de comunicación, ser un foro libre y
abierto para expresar e intercambiar opiniones relativas a la organización.

Para efectos empresariales, la principal diferencia es que los grupos formales

están dentro de la estructura organizacional, lo que les da más solidez y
permanencia, mientras que los informales no se encuentran en la estructura ya que
estos surgen espontáneamente y no hay obligatoriedad de permanecer en ellos.

ESTRUCTURA DEL GRUPO

a) Liderazgo formal: Todo grupo de trabajo tiene un líder formal. Este líder
puede jugar una parte importante en el éxito del grupo.

b) Papeles: Todos los miembros del grupo son actores, cada uno hace un
papel. Un conjunto de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien
que ocupa una posición dada en una unidad social.

c) Normas: Todos los grupos tienen normas establecidas, esto es, estándares
aceptables de comportamiento que son compartidos por los miembros del grupo. Las
normas formalizadas están escritas en manuales organizacionales estableciendo
reglas y procedimientos que los empleados deben seguir. La gran mayoría de las
normas en las organizaciones son informales.

d) Estatus: esto es, una posición o rango definido socialmente dado a los
grupos o miembros de estos por los demás.

e) Tamaño: El tamaño de un grupo afecta el comportamiento total del grupo.

La evidencia indica que los grupos pequeños terminan más rápido sus tareas que los
grandes. Sin embargo, si el grupo se compromete en una solución de un problema,
los grandes grupos consistentemente, tienen mejores marcas que sus contrapartes
más pequeñas. Los grandes grupos son buenos para obtener aportaciones diversas
pero los grupos pequeños son mejores para hacer algo productivo con esas
contribuciones

. f) Composición: La mayoría de las actividades de grupo requieren una

variedad de habilidades y conocimientos. Cuando un grupo es heterogéneo en
términos del género, personalidades, opiniones, habilidades y perspectivas, existe
una probabilidad cada vez mayor de que el grupo posea las características
necesarias para llevar a cabo sus tareas eficazmente.

g) Cohesión: Grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y están

motivados para quedarse en el grupo. La cohesión es importante ya que se ha
encontrado que está relacionada con la producción del grupo. La relación de la
cohesión y la productividad dependen de las normas relacionadas con el desempeño
y establecidas por el grupo

RELACIONES HUMANAS

Se aplica al conjunto de interacciones que se da en los individuos de un

mismo círculo social que pertenecen a una sociedad, la cual tiene grados de órdenes
jerárquicos. Las relaciones humanas se basan principalmente en los vínculos
existentes entre los miembros de la comunidad.

Según Alejandro López Flores una relación humana es cualquier interacción

que se desarrolla entre dos o más seres humanos, ya sea de forma directa o
indirecta. En este intercambio cada uno intentará satisfacer sus necesidades y se
regirá por un código de referencia. Muchas veces las necesidades no se cubren, en
tal caso la interacción ha sido deficiente. Mayo (1927), afirma la actitud del empleado
frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores
decisivos de la productividad. El obrero no actúa como individuo aislado, sino como
miembro de un grupo social. Los cambios tecnológicos tienden constantemente a
romper los lazos informales de camaradería y amistad dentro del trabajo a privar al
obrero del espíritu gregario, mientras es responsable de su producción. La tarea
básica de la administración es formar una elite capaz de comprender y de comunicar,
dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.

CONFLICTOS Y NEGOCIACION DE LOS GRUPOS

ELCONFLICTO

El conflicto es considerado como un elemento de equilibrio, manteniendo

cohesionados los objetivos del grupo.

El conflicto no debe ser ignorado, sino más bien tomado en consideración

como fruto de mejora de las relaciones y la consecución de logros en la organización.
Picard (2007), afirma que el conflicto en sí no es ni malo ni bueno, lo que importa es
la forma en que se maneje .Coser (1956) Redunda en esta teoría positiva del
conflicto, destacando los siguientes rasgos favorables:

*El conflicto mantiene la identidad de la organización.

*El conflicto ayuda a mantener la relación.

*El antagonismo es considerado como parte de las relaciones.

*El conflicto con otros grupos favorece la integración de los miembros,

buscando objetivos comunes.

* Los miembros del grupo en conflicto con otros grupos, son más tolerantes
internamente.

LA NEGOCIACIÓN

Fisher (2012) define la negociación como un proceso conjunto en el que cada

parte intenta lograr, sin dañar los intereses del otro, más de lo que podría lograr
actuando de forma independiente.

La negociación surge cuando dos o más partes interdependientes, reconocen

divergencias en sus intereses y deciden intentar llegar un acuerdo mediante la
comunicación, en aras de evitar el conflicto. Las partes cuentan con sus propios
recursos, pero necesitan algunos recursos de la otra parte, estando abiertos al
intercambio de los mismos. Además, ambas partes reconocen que el acuerdo es
más beneficioso que la divergencia y están dispuestos a “ceder algo a cambio de
algo” Munduate (1994). Según Ury (1993), la negociación es un proceso de
comunicación mutua encaminado a lograr un acuerdo con otra parte, cuando existen
intereses compartidos e intereses opuestos

Para que se produzca una negociación, es requisito indispensable que las

partes implicadas tengan la voluntad de llegar a acuerdos.

ADMINISTRACION DEL CONFLICTO

Si hay una disputa en curso, hay algunas cosas importantes que los
empleadores pueden hacer para garantizar que se maneje de manera rápida y
profesional. Estos pasos son importantes para la administración de conflictos, así
sea que la organización es pequeña, mediana o grande.

No lo ignores como gerente, cuando haya un conflicto en su equipo, no solo

espere que desaparezca. Incluso si parece haberse resuelto por sí mismo,
asegúrese de ser proactivo sobre el bienestar de su personal. No necesita ser
dominante ni optimista, pero como gerente, debe crear un entorno seguro y
productivo para su equipo. Tenga en cuenta también que cualquier conflicto puede
estar afectando a otros miembros del equipo, no solo a los que están en el centro.

*Despersonalizar cuando llegue el momento de intervenir, asegúrese de

abordar directamente los problemas que causan frustración o tensión, y evite hablar
sobre personas o personalidades específicas. Concéntrese en soluciones positivas y
resolución durante todo el proceso. Cualquier política o documento oficial debería
hacer eco de esto también.

*Mediación independiente Si una disputa en el lugar de trabajo no puede ser

resuelta solo por el personal y los gerentes, se debe llamar a un mediador
independiente, es decir, un mediador calificado de fuera de su organización, para
ayudarlo. Ayudarán a las partes en conflicto a abordar sus preocupaciones,
instándolos a escuchar y respetar el punto de vista del otro.

El objetivo de la mediación independiente es establecer un resultado

mutuamente deseado. También reduce la probabilidad de absentismo o la renuncia
de un empleado, lo que puede ser costoso y llevar mucho tiempo para los
empleadores. Los mediadores también fomentan la empatía y la perspectiva,
potentes herramientas de gestión de conflictos que ayudan a lograr soluciones
duraderas y significativas para su equipo.

*Adjudicación cuando la mediación falla, es posible que deba buscar una

solución para resolver la disputa. Es preferible designar un organismo independiente
que ambas partes acuerden que tiene derecho a tomar una decisión vinculante.

EL CONFLICTO FUNCIONAL VS ELCONFLICTO DISFUNCIONAL

Conflicto funcional
Es el que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento

Conflicto disfuncional
Es el que entorpece el rendimiento del grupo.
El criterio que distingue a los dos conflictos es el rendimiento del grupo, como los
grupos existen para alcanzar una o más metas u objetivos las consecuencias que el
conflicto tiene en el grupo y no en un miembro individual son los que determinan su
funcionalidad, esto rara vez son excluyentes, por tanto, las formas en que los
individuos perciben el conflicto puede ejercer una influencia importante en sus
repercusiones. Sin embargo para nuestro análisis dicho acto seria funcional si
aumenta el objetivo del grupo.

El conflicto funcional en comparación con el disfuncional:

 Algunos conflictos apoyan las metas de los equipos y las organizaciones y
mejoran su desempeño; éstas son formas funcionales, constructivas de conflicto.
Existen conflictos que disminuyen el desempeño, éstas son las formas disfuncionales
o destructivas del conflicto.

El tipo y nivel de conflicto que crean un involucramiento saludable y positivo

hacia las metas de un equipo puede en este momento ser altamente disfuncional en
otro equipo o en el mismo equipo en otras circunstancias.

El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el

desempeño del equipo o de la organización. Puesto que los equipos y las
organizaciones existen para alcanzar una o varias metas, lo que determina su
funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el desempeño colectivo, en
lugar de que lo haga sobre algún miembro individual.

Es irrelevante el que un miembro individual de un equipo o de la organización

perciba un conflicto determinado como perturbador o positivo en lo personal. Por
ejemplo, un miembro del equipo puede percibir una acción como disfuncional, en
tanto que el resultado es insatisfactorio para él en lo personal. Sin embargo, esa
acción sería funcional si permite avanzar hacia los objetivos del equipo.

El conflicto dentro de las organizaciones involucra, además de los conflictos

interpersonales y aspectos organizacionales.

Para la perspectiva funcionalista, el conflicto no es inevitable. Por último,

sabemos que por más que las bases del conflicto están presentes no significa que
siempre va a haber conflicto.

En una situación de conflicto, podemos decir que este proceso consta de

cuatro componentes:
 El primero son las partes involucradas (deben existir por lo menos dos partes)
El segundo es el campo de conflicto, que serían las distintas alternativas hacia donde
se podría mover el conflicto.

El tercer componente es la dinámica de la situación del conflicto, debido a que

una de las partes ajustará su propia posición de manera que sea congruente con la
de su oponente, y viceversa.

El cuarto componente es el control o la solución del conflicto, de manera que

el conflicto no se haga algo patológico dentro de la organización.

EL PROCESO DEL CONFLICTO

Tiene 5 etapas: oposición o  incompatibilidad potencial, cognición y

personalización, intenciones, comportamiento y resultados.

Oposición o incompatibilidad potencial

La primera etapa en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que
generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. Tales condiciones no
generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. Tales condiciones no
necesariamente conducen al conflicto de manera directa, pero para este surja, es
necesaria la aparición de una de ellas. En aras de la sencillez, dichas condiciones
que también se consideran causas o fuentes del conflicto) se agrupan en tres
categorías generales: comunicación, estructura y variables personales.

 Estructura: Incluye variables como tamaños, grados de especialización,

claridad de jurisdicción, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de
liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los
grupos. el tamaño y la especialización actúan como fuerzas y estimulan el
conflicto. cuanto mayor sea el grupo y cuanto más especializadas sean sus
actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto.
  variables personales: los factores personales incluyen los sistemas de
valores individuales de cada persona así como las características de la
personalidad. la evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a
un posible conflicto y esta podría ser la variable menos estudiada al considerar
los conflictos sociales, están los diferentes sistemas de valores por ejemplo
las diferencias de valores son la mejor explicación para aspectos como los
prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribución personal para el grupo.

El conocimiento y la personalización
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le
interese a una de las partes, entonces la posible oposición o incompatibilidad se
actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir al
conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen
conciencia de él.

Conflicto percibido: cuando una o varias partes reconocen que existen

condiciones que propician la ocasión para que surja un conflicto.

Conflicto sentido: involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad,

frustración tensión.

Las intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su
conducta franca. Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera
dada ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una de las partes
está atribuyendo otras intenciones a la otra, además suele haber mucha variación
entre las intenciones y la conducta.

La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona,

existen cinco intensiones para manejar los conflictos:
Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses
independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto, la
persona será competidora.
 Evasivo: el deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
Acomodatición: la disposición de una de las partes para colocar los intereses
de la otra por encima de los propios.
Conciliador: situación donde las dos partes del conflicto están dispuestas a
ceder algo.
Colaborador: situación donde las partes del conflicto desean satisfacer
plenamente los intereses de todas las partes.

La conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se
suele referir a la etapa cuatro porque es ahí es cuando el conflicto se torna visible,
esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica
las intenciones de las partes. Estas conductas don independientes a las intenciones.
Las conductas francas resultado de un error  de cálculo se pueden desviar de la
intención original.
 Manejo de conflictos: cuando se usan técnicas de resolución y estímulo
para alcanzar el grado deseado del conflicto.

Los resultados
  El juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto producen
consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una
mejoría en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del
grupo.
Los resultados funcionales: el conflicto es constructivo cuando mejora la
calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y
la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y
liberar tensiones.
Los resultados disfuncionales: la oposición descontrolada alienta el
descontento, el cual hace que se disuelvan los vínculos comunes y con el tiempo
conducen a la destrucción del grupo: consecuencias: -retraso de la comunicación.
-disminución de la cohesión del grupo.
Subordinación de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de
los miembros.

El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una

amenaza para la supervivencia del mismo.

ESTRATEGIA Y PROCESO DE NEGOCIACION

Las negociaciones en grupo poseen una mayor complejidad que se deriva de

la diversidad de opiniones, necesidades, intereses, posiciones, formación, agendas
ocultas, entre otras. Las siguientes recomendaciones para mejorar las capacidades
de negociar con grupos:

– Identifique Actores Clave (Masa Crítica): en todo grupo existe un número

reducido de actores (entre el 3 y el 5%) que son claves para materializar una
negociación. Son líderes, crean matrices de opinión y poseen peso específico
a la hora de decidir.

– Defina unas reglas claras y sencillas que garanticen un adecuado clima de

conversaciones.

– Dedique tiempo suficiente al intercambio de información, a generar un

lenguaje común, “verifique” sobreentendidos, pregunte y parafrasee, cuando tenga
dudas.

– Defina los principios rectores del proceso, tales como, principios legales,
éticos y morales, entre otros.

– Planificación conjunta y participativa de opciones y soluciones, permite

desde el inicio la generación de una visión compartida.

– Creación de mesas de trabajo para temas complejos y grupos muy grandes,

como metodología auxiliar para negociaciones en grupo.
 – Cierre: es necesario llegar a un acuerdo con claridad. Deben quedar
claramente definidos próximos pasos específicos de cada actividad, fechas de
seguimiento y control; logre acuerdos viables, sostenibles, establezca mecanismos
de control y de sanción mutuamente acordados y aceptados por las partes.

El rol del mediador

Un mediador es un tercer actor que actúa como facilitador del proceso de

negociación, pero que no pertenecerá alguno de los lados. Es una suerte de
“catalizador”, que posee destrezas sólidas en negociación y manejo de conflictos.
Estos mediadores suelen estar especializados según el tipo de acuerdo: por ejemplo
un mediador en un proceso de fusión de dos bancos suele poseer destrezas
diferentes a las de un negociador con terroristas o en caso de rehenes.

Se puede decir que los mediadores no deciden, no deben parcializarse deben

permanecer neutrales, no puedes dar órdenes, no es juez ni árbitro.
 CONCLUSION

Podemos concluir que es un tema de gran relevancia ya que sabemos que en

las organizaciones difícilmente se puede trabajar y avanzar en forma individual es
necesario hacerlo en equipos, grupos, y otras que nos permitan alcanzar las metas
propuestas de una manera eficaz.

En los grupos las personas se buscan ya sea de manera formal o informal y

que tal vez coincidan en la consecución de un objetivo común, porque la
organización se los exige o de allí se formen lazos amistosos, que no hay una
razón única por la cual los individuos se reúnan en grupos.

El comportamiento del grupo por medio del establecimiento de estándares de

lo que es correcto y lo que no, permite al grupo seguir normas para que se den los
pasos establecidos en la organización, y es importante que el grupo mantenga un
comportamiento positivo en base a lo que se desea.

El conflicto como algo natural e inevitable, ya que las personas tenemos

intereses, valores, ideas y necesidades diferentes. No obstante, debemos atender al
enfoque del conflicto, puede ser constructivo o destructivo. Según esto, el hecho de
afrontar el conflicto es necesario, comprender con ello los diferentes puntos de vista
y teniendo una visión más amplia que nos ayude a mejorar y adaptarnos.

Es de hacer saber que a pesar de los múltiples avances y flujo de información

es cada vez más rápida, las negociaciones siempre deben seguir lineamientos para
que los profesionales que las realizan puedan llegar a acuerdos, cierre de contratos
y demás actividades relacionadas, necesitan contar con herramientas que les
permitan alcanzar sus objetivos a la hora de realizar una negociación.

Por lo tanto no podemos dejar de seguir esta serie de investigaciones y aunar

más profundo y lograr definir con la mejor exactitud al momento de interrelacionar
sobre estos temas.
 REFERENCIAS

- https://es.scribd.com › doc › Trabajo-Comportamiento

Trabajo - Comportamiento Grupal | PDF | Liderazgo - Scribd

- http://repositorio.autonomadeica.edu.pe › bitstream
NEGOCIACION Y MANEJO DE CONFLICTOS

- Coser: Las Funciones del Conflicto Social

- Flores Alejandro: Relaciones Humanas

- https://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/7557/maria-natalia-arreghni.pdf
bdigital.uncu.edu.

- http://repositorio.autonomadeica.edu.pe/bitstream/autonomadeica/403/1/
Manual%20de%20curso%20manejo%20de%20conflictos.pdf