Grupos y desarrollo de grupos

Sin duda, los gerentes querrán que sus grupos lleven a cabo sus actividades
apropiadamente. El primer paso para lograrlo es comprender qué es un grupo y cómo se
desarrolla. En ese sentido, se explicará en los siguientes apartados.

¿Qué es un grupo?
Un grupo es un conjunto de individuos que desempeñan un rol social. Este conjunto
puede ser fácilmente identificado, tiene forma, estructura, es duradero,además interactúan
entre sí para cumplir algún objetivo específico. Por otro lado, existen los grupos formales e
informales, este último son agrupaciones de índole social.
Estos grupos se dan de forma natural en el entorno laboral y tienden a conformarse
con base en amistades e intereses comunes. Por ejemplo, cinco empleados de diferentes
departamentos que suelen comer juntos todos los días constituyen un grupo informal.
Mientras que, los grupos formales son aquellos determinados por la estructura organizacional
con el propósito de cumplir trabajos y tareas concretas que les son asignados para que la
organización alcance sus objetivos.

Etapas del desarrollo de un grupo

Según las investigaciones, se ha determinado cinco etapas en el desarrollo de los
grupos, las cuales son las siguientes:

1. Etapa de formación. Primera etapa del desarrollo grupal, cuando los individuos
se unen al grupo y definen el propósito, la estructura y el liderazgo del mismo.
 2. Etapa de tormenta. Segunda etapa del desarrollo grupal, caracterizada por
la presencia de problemas al interior del grupo.
3. Etapa de establecimiento de normas. Tercera etapa del desarrollo grupal,
caracterizada por la cohesión y la existencia de relaciones estrechas entre
los miembros del grupo.
4. Etapa de desempeño. Cuarta etapa del desarrollo grupal, cuando el grupo
es totalmente funcional y trabaja en el cumplimiento de una tarea específica.
5. Etapa de disolución. En el caso de los grupos temporales, ésta es la última etapa
del desarrollo grupal. Durante la misma, los integrantes del grupo tienen más interés
en actividades de conclusión que en el desempeño de la tarea.

Desempeño y satisfacción de los grupos de trabajo

En el análisis para encontrar altos niveles de desempeño y satisfacción, se tendría que
tomar en cuenta variables como las siguientes: las habilidades de los miembros del grupo, el
tamaño del mismo, el nivel de conflicto presente y las presiones internas a que se ven sujetos
sus integrantes para ajustarse a las normas generales. A continuación comentaremos cada
uno de ellos.

Condiciones externas impuestas sobre el grupo

Los grupos de trabajo se ven afectados por las condiciones externas que les imponen
la estrategia de la organización, como las relaciones de autoridad, las reglas y los
reglamentos formales, la disponibilidad de recursos, los criterios para selección de
empleados, la cultura y el sistema de administración del desempeño, y la distribución física
general del espacio laboral.

Recursos de los miembros del grupo

La mayor parte del potencial de desempeño de un grupo depende de los recursos que
cada uno aporte a la agrupación. Entre estos está el conocimiento, habilidades, aptitudes,
características personales y los rasgos de personalidad. Además, las más importantes para el
alto desempeño de los grupos son las habilidades interpersonales. Por otro lado, los rasgos
considerados positivos (confianza en uno mismo, sociabilidad e independencia) muestran una
relación positiva con la productividad y el ánimo grupal.

Estructura del grupo

 Los grupos de trabajo poseen una estructura interna que da forma al comportamiento
de cada uno e influye en el desempeño de la totalidad. Esta definirá diversos aspectos en la
estructura, entre los cuales están los roles, normas, conformidad y sistema de estatus.

● Roles: Son los patrones conductuales que se espera observar en el ocupante de un

lugar determinado dentro de una unidad social. Es un concepto adjudicable a todos
los colabores dentro y fuera de la organización. Además, en la mayoría de los casos
está dirigido a la ejecución del trabajo (rol de realización de las tareas) o a mantener
felices a los miembros del grupo (rol de satisfacción de los miembros del grupo),
ambos son importantes para que el grupo funcione eficaz y eficientemente.
Sin embargo, pueden surgir conflictos cuando un individuo juega múltiples roles.
● Normas: Son estándares aceptados y compartidos por los miembros de un grupo,
los cuales determinan diversos aspectos como el nivel de producción, ausentismo,
puntualidad y cantidad de socialización. Los estándares organizacionales se centran
en el esfuerzo, desempeño, vestimenta y la lealtad, además, estás influenciarán en el
desempeño individual de los colaboradores.
Sin embargo, puede traer consigo ciertos aspectos negativos como incrementar
las acciones antisociales de sus integrantes (mentir, engañar y robar) por la falsa
sensación de seguridad.

● Conformidad: Ocurre cuando los individuos buscan ser aceptados por el grupo, por
lo que muestran conformidad con las opiniones del resto, lo cual impacta en el
juicio y las actitudes del sujeto. Incluso, se realizó un estudio que demostró este
fenómeno; sin embargo, los niveles de conformidad se han ido reduciendo después
de ese
estudio. Es importante que los gerentes no ignoren el fenómeno de la conformidad
porque es una fuerza poderosa en los grupos, incluso, si fuera el caso en el que el
grupo difiere del punto de vista de uno, podrían ejercer presión hasta que se alinee a
sus opiniones, lo cual es llamado pensamiento de grupo.

● Sistemas de estatus: El estatus es el rango, posición de prestigio que se ocupa

dentro de un grupo, el cual es un motivador importante y con consecuencias
conductuales. Puede ser conferido de dos maneras: informal y formal. La primera no
significa que no tenga importancia ni que resulte decidir quién posee estatus o no. Ya
que, por lo general los miembros del grupo están de acuerdo sobre quiénes tienen
estatus bajo o
 alto. Además, los colaboradores esperan que lo que recibe un individuo sea
congruente con el estatus que posee.

● Tamaño del grupo: El tamaño del grupo afecta el desempeño y la satisfacción, pero
el efecto depende de cuál sea la meta que debe lograrse. Según investigaciones, los
grupos pequeños son más rápidos que los grandes en la realización de las tareas,
pero cuando se trata de grupos involucrados en la resolución de problemas, los de
mayor tamaño casi siempre obtienen mejores resultados que los pequeños. Por otro
lado,
cierta investigación determinó que existe una relación importante entre el tamaño de
grupo y la holgazanería social que es la tendencia de las personas a aportar un menor
esfuerzo cuando trabajan en colaboración con otros individuos que cuando lo hacen
por sí solas.

● Cohesión del grupo: Se ha determinado que hay una relación entre ella y la
productividad grupal. Esta cohesión es el grado en que los miembros de un grupo se
atraen entre sí y comparten los objetivos comunes. Los estudios han demostrado
que los grupos con una elevada cohesión son más eficaces, pero su relación es
compleja. Entre más cohesión haya en el grupo, mayor es el número de sus
miembros que persiguen sus metas. Si los objetivos son deseables , un grupo
cohesivo es más productivo; si la cohesión es elevada y las actitudes no son
favorables, la productividad disminuye.

● Procesos grupales: Estos procesos son importantes cuando se trata de comprender

a los grupos de trabajo. Un ejemplo de un factor de proceso positivo es la sinergia
que se genera entre las cuatro personas que integran un equipo de investigación de
marketing y que les permite dar lugar a más ideas en conjunto que individualmente.
Sin embargo, el grupo también podría verse sujeto a factores de proceso negativos
como la holgazanería social, altos niveles de conflicto o mala comunicación, mismos
que obstaculizarían su eficacia. Existen dos procesos grupales:

Toma grupal de decisiones: Son raras las organizaciones que no cuentan con grupos
involucrados en la toma de decisiones. Estudios demuestran que los gerentes dedican
gran parte de su tiempo en la formulación de problemas, desarrollo de soluciones y
el cómo implementarlas.
 Manejo de conflictos: El conflicto es la percepción de diferencias irreconciliables que
da lugar a interferencias u oposición. Son tres las perspectivas que han buscado
explicar el conflicto:
A. Perspectiva tradicional del conflicto: Punto de vista según el cual toda
forma de conflicto es negativa y debe ser evitada.
B. Perspectiva del conflicto según las relaciones humanas: Punto de vista
según el cual el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier
grupo.
C. Perspectiva del conflicto según la interacción social: Punto de vista según
el cual es necesario cierto grado de conflicto para que un grupo tenga un
desempeño eficaz.

Tareas de grupo
En Lockheed Martin en Nueva York fabrican complejos productos a la medida,
utilizando técnicas de mejora continua. Cada uno de estos grupos tiene un tipo distinto de
tarea a realizar.
El desempeño del grupo y nivel de satisfacción de sus integrantes se ve modificado por la
tarea que lleva a cabo el conjunto. Esto influye en la eficacia del grupo como lo puede ser la
complejidad y la interdependencia de las tareas.
Pueden llegar a ser simples o complejas. La primera son rutinarias y estandarizadas, mientras
que, las segundas tienden a ser novedosas y no rutinarias. Da la impresión de que mientras
más compleja sea la tarea esta genera más beneficios.

CONVERSIÓN DE GRUPOS EN EQUIPOS EFICACES

Hoy en día organizaciones que no utilizan equipos están fuera de sintonía. No hay duda de
que el trabajo basado en equipos es fundamental y probablemente lo siga siendo en el
futuro
¿Por qué? Pues supera el desempeño individual, algunas tareas requieren múltiples
habilidades, criterio y experiencia. Hoy en día los equipos son más flexibles y sensibles ante
los cambios. Los equipos tienen la capacidad de conformarse, depurarse, enfocarse y
disolverse rápidamente.
¿Qué es un equipo de trabajo?
Los equipos de trabajo son distintos de los grupos de trabajo. Antes que nada, los grupos de
trabajo interactúan para compartir información y tomar decisiones que contribuyan a la
ejecución más eficiente y eficaz de las tareas asignadas a sus integrantes. En este no existe la
necesidad de participar en trabajos colectivos que exijan esfuerzo conjunto.
En contraste, los equipos de trabajo trabajan intensamente hacia el cumplimiento de un
objetivo común específico, utilizando sinergias positivas, su responsabilidad individual
y mutua, y sus habilidades complementarias.

Tipos de equipos de trabajo

Existen cuatro tipos de equipos de trabajo:
● Equipos para resolución de problemas: Son un conjunto de empleados
procedentes del mismo departamento o área funcional que participan para mejorar
las actividades laborales o resolver problemas específicos. Comparten ideas u
ofrecen sugerencias
sobre cómo mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, no tienen
tanta autoridad para poner en acción sus recomendaciones.

● Equipo de trabajo autoadministrado: Son un grupo formal de empleados, que

opera sin un gerente y responsable del proceso de trabajo completo. Son
responsables de la ejecución del trabajo y de administrarse a sí mismos, suelen
involucrar la planeación y programación de las actividades laborales, asignación de
tareas, control colectivo de la velocidad con que se realiza el trabajo.
 ● Equipo interfuncional: Conformado por individuos procedentes de varias
especialidades funcionales. Este concepto también ha sido aplicado en la industria de
atención médica.

● Equipo virtual: Este tipo de equipo utiliza la tecnología para poner en contacto a
sus integrantes, quienes se hallan físicamente dispersos, con el propósito de que
cumplan un objetivo común. Colaboran online con ayuda de herramientas como
redes de área. Estos equipos pueden llevar a cabo las mismas actividades que otros
tipos de trabajo, sin embargo, carecen del natural “estira y afloja” que caracteriza las
discusiones cara a cara.

Creación de equipos de trabajo eficaces

Los equipos no siempre son eficaces ni consiguen altos niveles de desempeño en todos los
casos. Sin embargo, podemos conocer qué características están asociadas a equipos que sí
lo son.

● Objetivos claros
Los equipos de alto desempeño tienen una comprensión muy clara del objetivo que deben
cumplir. Sus miembros están comprometidos con las metas del equipo y saben cómo
trabajar en conjunto para cumplir sus objetivos.

● Habilidades relevantes
Los equipos competentes y eficaces están formados por individuos competentes que cuentan
con las habilidades técnicas e interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseados.

● Confianza mutua
Los equipos eficaces resaltan por que hay confianza mutua entre los miembros. Los
integrantes creen en las aptitudes, personalidad, carácter e integridad de los demás.

● Unidad de compromiso
Resalta por la entrega a los objetivos del equipo y el nivel de disposición para realizar sus
tareas. Los miembros de un equipo eficaz muestran una intensa lealtad y dedicación;
están dispuestos a hacer cualquier cosa que sea necesaria para que su grupo tenga éxito.

● Buena comunicación
Característica de los equipos eficaces, de forma verbal y no verbalmente. El mensaje es
traspasado de tal forma que se logra una comprensión clara y sencilla. La retroalimentación
es un elemento que permite guiar y corregir malos entendidos. Los miembros con alto
rendimiento transmiten ideas y pensamientos rápida y eficazmente.

● Habilidades de negociación
Los equipos eficaces son flexibles y esto requiere que los integrantes posean aptitudes de
negociación, para ser capaces de confrontar y conciliar diferencias.

● Liderazgo apropiado
Contar con un liderazgo efectivo es importante. Los buenos líderes pueden motivar al equipo
para que los sigan aún en las situaciones más difíciles, a través de un claro establecimiento
de objetivos, demostrando que el cambio es posible, aumentando la confianza personal y
ayudando a desarrollar su potencial. Guían y respaldan al equipo,mas no lo controlan.

● Apoyo interno y externo

En el ambiente interno, el equipo eficaz tiene que contar con una sólida infraestructura, lo
que incluye una capacitación óptima, un sistema de medición razonable y claro, un programa
de incentivos y un sistema de recursos solidario.

Desafíos relativos a la administración de equipos en la actualidad

El cambio entre trabajar de forma personal y hacerlo en equipo exige que los empleados
cooperen entre sí, compartan información, confronten las diferencias y dejen de lado
sus
intereses personales a favor de lo que es mejor para el equipo. En ese sentido, los gerentes
enfrentan desafíos.

Administración de equipos globales

Lo global y la organización vinculada a equipos de trabajo resultan aspectos importantes,
pues implica que los gerentes tienen grandes probabilidades de administrar un equipo total.
Entre sus ventajas se tiene una mayor diversidad de ideas; en contraposición, la estereotipia y
el estrés y la presión quedan entre sus desventajas. Se presentan los desafíos implícitos en la
administración de equipos globales.

● Recursos de los miembros del grupo en los equipos globales

La relación entre el desempeño del grupo y los recursos con que disponen se tornan
complejos en las organizaciones globales pues se resaltan las características
culturales únicas de los miembros. Asimismo, de sus habilidades, conocimientos y
personalidades. En pocas palabras, los gerentes deben conocer y comprender las
características culturales individuales y colectivas.
● Estructura grupal
Se tienen cuatro áreas estructurales: la conformidad, el estatus, la holgazanería y la
cohesión. En la primera, se espera que la conformidad a las normas sociales sea más
elevada en las culturas colectivistas que en las individualistas. En la segunda, la
importancia del estatus varía según la cultura, es decir, cada país presenta sus propios
criterios de estatus. En la tercera, la holgazanería tiene un sesgo occidental y está
presente en las culturas individualistas (estadounidense y canadiense) dominadas por
el interés personal. Finalmente, en un grupo cohesivo los miembros están unificados y
evidencian alta camaradería e identidad grupal.
● Procesos grupales
Varios de los problemas de comunicación tienen su origen probablemente a que
no todos los miembros tienen un uso fluido del idioma imperante en el equipo. No
obstante, un equipo multicultural se encuentra mejor capacitado para capitalizar la
diversidad de ideas porque emplea un amplio rango de información.
● Papel de gerente
Los gerentes deben tomar en cuenta la necesidad vital de las habilidades de
comunicación y luego desarrollarlas. Asimismo, las diferencias culturales para elegir
qué tipo de equipo global emplearán. En consecuencia, los gerentes quedan proclives
a entender las diferencias individuales de los miembros del equipo global, aunque
también permiten que estos sean sensibles respecto de sus compañeros.

Desarrollo de habilidades para trabajo en equipo

Es muy probable que, los colaboradores hayan participado en ejercicios de creación de
equipos como el caso hipotético de estar en una isla desierta y luego se le pide jerarquizar
objetos de supervivencia, individual y después en pares. También el ejercicio de dejarse caer
para ser sostenidos por un compañero o la peripecia de ayudar a cruzar a su equipo a la ribera
opuesta de un río. Pues, estos ejercicios contribuyen a que los integrantes del equipo formen
vínculos, conexiones y aprendan a confiar entre sí.
Sin embargo, también es necesario entender que no todas las personas se desempeñan bien
dentro de un equipo ni logran aprender cómo. Y ante ello, tal vez lo mejor sea reubicar a
dicho miembro en posiciones que resulte más competente de manera individual.

Comprensión de las redes sociales

¿Qué es lo que ocurre al interior de los grupos? o ¿Qué hacen los miembros para
interrelacionarse? Son interrogantes muy usuales que están vinculadas a la estructura de red
social, la cual es un patrón de conexión informal entre los individuos que forman parte de un
grupo. Debido a que, las relaciones informales del grupo contribuyen a su eficacia o caso
contrario, la obstaculizan.
Tal y como le sucedió a Ken Loughridge, gerente de TI para MWH Global. El cual
fue transferido de Inglaterra a Nueva Zelanda y llevó un “mapa” de las relaciones y
las
conexiones informales de los empleados de la compañía. Esto sirvió al gerente para
identificar a los expertos técnicos bien conectados y permitir conocer “en qué zonas había
más actividad”.