PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN EN ADMINISTRACIÓN (PNFA)

TRAYECTO I - TRIMESTRE II
UNIDAD CURRICULAR “PUBLICIDAD: COMUNICACIÓN y MARKETING

ACTIVIDAD#5A:
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Docente.: Daen, Pérez Trejo Estudiante: David A, Boada R

CI: 29933729

CARACAS, 4 de Marzo de 2022

 INTRODUCCIÓN

La planificación de medios tiene un papel muy importante en la estrategia de comunicación. Así

como debemos tener claro qué queremos comunicar o transmitir de una marca, también es
importante determinar cuándo y dónde tendremos que hacerlo. Establecer periodos o etapas nos
ayuda a elaborar una estrategia de medios adecuada para cada momento, nos permitirá analizar
con detenimiento -tanto cuantitativa como cualitativamente a los medios y/o soportes-,
seleccionar las mejores opciones y tener la posibilidad de crear espacios o acciones diferentes e
innovadores para impactar a nuestro público objetivo. La competencia está integrada por las
empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo
grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto,
nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que
satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o
consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos
están enclavados dentro del ocio. Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para
la realización del proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las
oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su
vez, en dos tipos de análisis:

 Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los
intermediarios y de los suministradores.
 Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de
los recursos y capacidades con las que cuenta.
  Análisis de las fuerzas competitivas de Porter:

Michael Porter sostiene en su primer libro “Estrategia Competitiva” que el potencial de

rentabilidad de una empresa viene definido por cinco fuerzas:
El poder del cliente, El poder del proveedor, Los nuevos competidores entrantes, La amenaza
que generan los productos sustitutivos y La naturaleza de la rivalidad. La utilidad de esta
herramienta de gestión es que las empresas pueden analizar y medir sus recursos frente a estas
cinco fuerzas. A partir de ahí, estarán en condiciones óptimas para establecer y planificar
estrategias que potencien sus oportunidad o fortalezas para hacer frente a las amenazas y
debilidades. Como hemos indicado, las cinco fuerzas que describe Porter son: poder de
negociación de los clientes, poder de negociación de los proveedores, amenaza de nuevos
competidores entrantes, amenaza de nuevos productos sustitutivos y rivalidad entre
competidores. A continuación, vamos a ver cada una de ellas con más detalle.
1. Poder de negociación de los clientes: El autor Porter considera que cuanto más se organicen
los consumidores, más exigencias y condiciones impondrán en la relación de precios, calidad o
servicios, por tanto, la empresa contará con menos margen y el mercado será entonces menos
atractivo. Además, el cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro servicio o producto de la
competencia. Esta situación se hace más visible si existen varios proveedores potenciales. Ante
esta amenaza se puede recurrir a diversas estrategias como:

Aumentar la inversión en marketing y publicidad, mejorar los canales de venta, incrementar la

calidad del producto y/o servicio o reducir su precio
Proporcionar un nuevo valor añadido
2. Poder de negociación de los proveedores: Cuando los proveedores cuentan con mucha
organización dentro de su sector, recursos relevantes y condiciones sobre precios y tamaños de
los pedidos, es cuando hacen un mercado más atractivo. Aquí medimos lo fácil que es para
nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega, formas de pago o incluso cambiar el
estándar de calidad. Cuanta menor base de proveedores, menor poder de negociación
tendremos. Algunas de las estrategias a seguir para no depender de un solo proveedor o
encontrar mejores opciones son: Aumentar nuestra cartera de proveedores, establecer alianzas a
largo plazo con ellos y pasar a fabricar nuestra propia materia prima
3. Amenaza de nuevos competidores entrantes: Si las barreras de entrada a una industria no son
muy accesibles, entonces, no es atractiva. La amenaza está en que pueden llegar otras empresas
con los mismos productos y nuevos recursos que se adueñen de esa parte del mercado. En este
sentido, las barreras más importantes para preservar nuestra cuota de mercado son: Economía de
escalas: las grandes compañías logran niveles de producción mucho mayor que las más
pequeños y esto trae como consecuencia una reducción en los costes.
Diferenciación del producto, inversiones de capital, acceso a los canales de distribución para
que el cliente puede consumir el producto final, barreras legales como todo tipo de normativas
marcadas de carácter obligatorio que varían en cada país, identificación de marca,
diferenciación del producto, experiencia acumulada y movimientos de organizaciones ya
sentadas.

Para hacer frente a esta amenaza podemos: Mejorar/aumentar los canales de venta, aumentar la
inversión en marketing y publicidad, incrementar la calidad del producto o reducir su precio y
proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente

4. Amenaza de nuevos productos sustitutivos: Un mercado o segmento no será atractivo si hay

productos sustitutos o cuando son más avanzados tecnológicamente o presentan precios más
bajos. Estos productos y/o servicios suponen una amenaza porque suelen establecer un límite al
precio que se puede cobrar por un producto. Debemos estar siempre atentos a las novedades de
nuestro sector y a la influencia que dichas novedades pueden tener sobre nuestra organización.
Para combatirlo proponemos algunas estrategias: Mejorar los canales de venta, aumentar la
inversión del marketing, incrementar la calidad del producto o reducir su coste, diversificar la
producción hacia posibles productos sustitutos y rivalidad entre los competidores.

Este factor es el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la organización la

información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de posicionamiento en el
mercado. Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los demás. De tal
modo, que una fuerte rivalidad se traduce en muchas estrategias. La rivalidad aumenta si los
competidores son muchos, están muy bien posicionados o tienen costes fijos, entre otros
factores. En estos casos, se trataría de mercados poco atractivos. Ante la rivalidad entre
competidores es conveniente: Aumentar la inversión del marketing, incrementar la calidad del
producto, rebajar nuestros costes fijos, asociarse con otras organizaciones, proporcionar un
valor añadido a nuestros clientes y mejorar la experiencia de usuario. Como hemos visto,  el
modelo de las 5 Fuerzas de Porter nos permite desarrollar nuestra estrategia de negocio,
especialmente de diferenciación, al poder analizar a nuestra competencia. De esta forma,
estaremos siempre alerta sobre lo que sucede en el mercado y podremos reaccionar de forma
adecuados a lo que haga nuestra competencia.

 Barreras de entrada y de salida: La amenaza de los nuevos entrantes depende de las

barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad
para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son
las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.
 Barreras de entrada: Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
1.-Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un producto cuando
aumenta el volumen de compra.
2.-Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificación de
marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles
entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.
3.-Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no solo para la
constitución de la empresa o instalaciones sino también para conceder créditos a los clientes,
tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
4.-Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución para su producto.
La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminución de
precio, promociones... reduciendo beneficios.
5.-Curva de aprendizaje o experiencia. El know How o saber hacer de toda empresa marca una
importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese
mercado concreto.
6.-Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles,
regulaciones, legislaciones, etc.

 Barreras de salida: Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y

emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun
obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas. Hay seis fuentes principales de
barreras de salida:

1.-Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

2.-Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente especializados con

pequeño valor de liquidación.

3.-Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos
permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de
producción, etc.

4.-Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una
salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los
empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc.

5.-Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la

compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la
causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad
concreta.
6.-Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida,
debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales, etc.

 Productos sustitutivos: Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La

política de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma
función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en
competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la
misma función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los
productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relación
precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave lo
tenemos con los productos genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplácito
del gobierno.
 Estrategia de actuación frente a la competencia: Según adoptemos una postura u otra frente
a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:

1.-Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado
reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la
demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o
usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo;
proteger la participación del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias
como la innovación, la distribución intensiva, la confrontación abierta con respecto a los
precios; y ampliar la participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones
sin incurrir en posiciones monopolísticas.
2.-Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se domina el
mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado mediante estrategias
agresivas. Estas pueden consistir:
3.-Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.
4.-Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor, pudiendo
adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.
5.-Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más
reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del líder.
No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica
concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con
una estrategia propia.
6.-Estrategia de especialista: El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el
que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un
segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo
suficiente potencial de beneficio.
  Estrategia de crisis: retirarse, resistir o reinventarse: La crisis económica que al inicio
de la segunda década del siglo XXI mantuvo en tensión principalmente a los países de
la Unión Europea aportó tres posibles enfoques o soluciones para intentar contrarrestar
la situación competitiva de las empresas:

1.-Retirarse: La falta de liquidez y los cambios tecnológicos, sociales y culturales obligaron

a un importante número de compañías a cerrar sus puertas, ya que no supieron contrarrestar
los cambios producidos en el mercado o contar con la tesorería suficiente para aguantar el
ciclo económico.

2.-Resistir: Las empresas que no están gestionadas bajo una óptica de marketing del siglo
XXI suelen adoptar esta solución para intentar competir en el mercado. Su objetivo es
intentar competir «como sea» hasta que la crisis pase. Esta actitud tiene un importante
desgaste anímico, económico y profesional y no siempre sale.

3.-Reinventarse: Bajo la filosofía de que «el fracaso es parte del camino del éxito» las
empresas que se encuentren en una etapa de crisis deben establecer una política de cambios
e innovación. Innovar en sus estrategias, en sus productos o servicios, en sus canales de
distribución, etc. Además, tienen que prestar una máxima atención a sus clientes, a sus
vendedores y adecuarse plenamente a la gestión 3.0.

 Cuadrante de trabajo:

Fecha de realización:18/03/2022

   DAFO/FODA:        

   Objetivo:        

 Producto:

Situación externa mercado,

competencia, coyuntura, situación
económica, social y política

       
ANÁLISIS DAFO

       

Debilidades     Amenazas

 Falta de recursos tanto económico      Pertenecer en una carrera con una alta
como profesional. demanda.
   
 Falta de contactos claves.  Competir con candidatos más
 Poca tolerancia a los cambios.     experimentados.
 Sin redes sociales profesionales.      Preferencia de la compañía por
 Poca confianza en el desempeño profesionales más experimentados.
   
propio.  Pocas ofertas especializadas de empleo
 Rezago tecnológico.     en el país.

 Falta de experiencia en el trabajo en  Cambio en las estrategias en el área

   
equipo. laboral actual.
   

   

Situación interna productos, canales de

distribución, clientes situación, organización
  comercial, imagen, publicidad, promoción.        

Fortalezas     Oportunidades

 Buenas habilidades de dirección.      Prepararse curso para emprendedores.

 Habilidad para mejorar procesos.  Aliarse con otros compañeros para
   
 Capacidad para el trabajo en equipo. asimilar más efectivamente el trabajo.
 Liderazgo en el entorno universitario y      Asistir a eventos de liderazgo deportivo
laboral. y laboral.
   
 Meticulosidad.  Comenzar una certificación de gestión
 Excelente gestión del tiempo.     contable.

 Capacidad de resistencia.  Mejorar la autoimagen personal y

   
 Gran capacidad de innovación. profesional.

 Aprendizaje notorio de sus errores.    

   

   
 CONCLUSIÓN

Una vez que tenemos claro el cuándo y dónde, nos toca saber cuánto será necesario invertir en
cada etapa. En esta parte la palabra clave es optimizar, determinar la inversión necesaria,
rentabilizando al máximo cada euro que estamos distribuyendo en el plan de medios. ¿Y cómo
logramos esto? Consiguiendo las mejores condiciones con cada uno de los medios, pero no solo
negociando precio, sino también contemplando otros aspectos importantes para el producto,
como presencia y mención de marca, mejores emplazamientos, ubicaciones preferenciales, entre
otros. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer
o intuir lo antes posible:

 La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

 La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras
empresas puedan iniciar.
 La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los
diversos competidores.

Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, se puede referis al proceso
de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

 ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis
de la situación que nos responde la posición que ocupamos.
 ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y
a los que necesitamos desplazarnos.
 ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de
acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos
aguantar el ritmo.