QUIZ-FUNDACION –DEl día 27 de noviembre se realizaráun quiz de los modelos quese mencionaron en la tutoría del día

30 de octubrey el que se incluyóen la del 13 de noviembre. El quiz va tener 5 preguntas con una duración de 45 minutos.
Se debe tener en cuenta las parte y elemento de cada modelo.

1. Modelo de competitividad de Michael Porter con el diamante y las 5 fuerzas

El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman básicamente la estructura de la industria.
Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversión, que constituyen los factores básicos
que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo, por lo tanto, el atractivo de la industria.
 Poder de negociación de los clientes: Porter considera que cuanto más se organicen los consumidores,
más exigencias y condiciones impondrán en la relación de precios, calidad o servicios, por tanto, la
empresa contará con menos margen y el mercado será entonces menos atractivo. Además, el cliente
tiene la potestad de elegir cualquier otro servicio o producto de la competencia. Esta situación se hace
más visible si existen varios proveedores potenciales. Ante esta amenaza se puede recurrir a diversas
estrategias como:
-Aumentar la inversión en marketing y publicidad
-Mejorar los canales de venta
-Incrementar la calidad del producto y/o servicio o reducir su precio
-Proporcionar un nuevo valor añadido

 Poder de negociación de los proveedores: Cuando los proveedores cuentan con mucha organización
dentro de su sector, recursos relevantes y condiciones sobre precios y tamaños de los pedidos, es
cuando hacen un mercado más atractivo. Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar
precios, plazos de entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base
de proveedores, menor poder de negociación tendremos.
Algunas de las estrategias a seguir para no depender de un solo proveedor o encontrar mejores
opciones son:
-Aumentar nuestra cartera de proveedores
-Establecer alianzas a largo plazo con ellos
- Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

 Amenaza de nuevos competidores entrantes: Si las barreras de entrada a una industria no son muy
accesibles, entonces, no es atractiva. La amenaza está en que pueden llegar otras empresas con los
mismos productos y nuevos recursos que se adueñen de esa parte del mercado.
En este sentido, las barreras más importantes para preservar nuestra cuota de mercado son:
Economía de escalas: las grandes compañías logran niveles de producción mucho mayor que las más
pequeños y esto trae como consecuencia una reducción en los costes.
-Diferenciación del producto
-Inversiones de capital
-Acceso a los canales de distribución para que el cliente puede consumir el producto final.
-Barreras legales como todo tipo de normativas marcadas de carácter obligatorio que varían en cada país.
-Identificación de marca
-Diferenciación del producto
-Experiencia acumulada
-Movimientos de organizaciones ya sentadas.
Para hacer frente a esta amenaza podemos:
- Mejorar/aumentar los canales de venta
- Aumentar la inversión en marketing y publicidad
- Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
-Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente
  Amenaza de nuevos productos sustitutivos

Un mercado o segmento no será atractivo si hay productos sustitutos o cuando son más avanzados
tecnológicamente o presentan precios más bajos. Estos productos y/o servicios suponen una amenaza porque
suelen establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto. Debemos estar siempre atentos a las
novedades de nuestro sector y a la influencia que dichas novedades pueden tener sobre nuestra organización.
Para combatirlo proponemos algunas estrategias:
- Mejorar los canales de venta
- Aumentar la inversión del marketing
- Incrementar la calidad del producto o reducir su coste
-Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos
 Rivalidad entre los competidores

Este factor es el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la organización la información
necesaria para el establecimiento de sus estrategias de posicionamiento en el mercado. Cada competidor
establece las estrategias con las que destacar sobre los demás. De tal modo, que una fuerte rivalidad se traduce
en muchas estrategias. La rivalidad aumenta si los competidores son muchos, están muy bien posicionados o
tienen costes fijos, entre otros factores. En estos casos, se trataría de mercados poco atractivos.
Ante la rivalidad entre competidores es conveniente:
-Aumentar la inversión del marketing
- Incrementar la calidad del producto
- Rebajar nuestros costes fijos
- Asociarse con otras organizaciones
- Proporcionar un valor añadido a nuestros clientes
- Mejorar la experiencia de usuario

2.Modelo gerencial de W. Edward Deming para el mejoramiento continuo

DESARROLLO. EL MÉTODO GERENCIAL DEMING W. Edwards Deming es un asesor de renombre internacional. Sus
clientes incluyeron a algunas de las más importantes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales,
firmas de abogados, diversas industrias, universidades y formó parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesoró
incluso a muchas organizaciones gubernamentales. El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas
americanas de manufactura y servicios, creó una verdadera revolución de la calidad que ha contribuido a la hegemonía
americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos. El Dr., Deming es posiblemente mejor conocido por sus
logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologías de
gerencia de calidad. Estas enseñanzas cambarían radicalmente la economía japonesa. El Dr. Deming señaló que la alta
dirección tiene que aceptar el liderazgo para que el programa de calidad sea efectivo, con el objetivo de ser competitivo,
mantenerse en el negocio y proporcionar empleo por mucho tiempo. El Dr., Deming es autor de varios libros y unas 200
ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía,
MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas. En su libro "Fuera de la Crisis", ofreció catorce
principios fundamentales para la gestión y transformación empresarial.

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical
definición de la función de una empresa. Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la
colectividad por medio de la innovación, la investigación, la mejora continua y el mantenimiento". (Walton, 2004). Las
organizaciones deberán comenzar a verse como familias. Las familias que tienen éxito toleran y suplen las necesidades
físicas y emocionales de sus miembros. El Dr. Deming nos explica su libro “Out of Crisis”, que hay dos tipos de problemas
para una compañía que espera permanecer en el negocio: (i) los problemas del día a día y (ii) los problemas del mañana.
La constancia en el propósito significa una meta estable, permanente y sin fin. La mejora consiste en la eliminación
continua de las características de la no calidad: errores, demoras, tiempos muertos, comportamientos y actitudes
inaceptables, defectos de los productos comprados, fallos, condiciones inseguras de trabajo y servicios innecesarios.
Estas características se descubren a través del análisis de problemas, reclamaciones, quejas y sugerencias del cliente y
de los trabajadores. (Rosander, 1994). Este primer principio es válido y lo seguirá siendo de por vida, pues la mejora en
productos y servicios nunca acabará. Se dice, que hoy día la formula Investigar +

2. Desarrollar debería convertirse en Investigar + Desarrollar + Innovación de forma permanente. 2. Adoptar la nueva
filosofía. La satisfacción del cliente deberá ser el punto focal del pensamiento empresarial. Suministrarles a los clientes
bienes y servicios que correspondan a las expectativas y a las necesidades de ellos a un precio que esté dispuestos a
pagar, es lo más importante. Se necesita una nueva filosofía en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables. La
nueva filosofía no tolera y rechaza los niveles corrientemente aceptados de errores, defectos, material no adecuado
para el trabajo, personas que no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por manipulación,
métodos obsoletos de formación para el trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, dirección no arraigada en la
compañía, directores que van de un empleo a otro, autobuses y trenes con retraso o hasta cancelados por que el
conductor no apareció. (Deming, 1989). El fundamento de la filosofía del Dr. Deming es la calidad, su importancia, cómo
mejorarla y sus beneficios. Adoptar la nueva filosofía es sinónimo de adoptar una “conciencia de calidad”. Esta nueva
“conciencia de calidad” es la columna vertebral de la formulación de la misión de una empresa, que le imparte espíritu y
dirección.

3. Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y
adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los establece explícitamente: "La
mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". 3. No depender
más de la inspección masiva La inspección rutinaria al 100 por 100 para mejorar la calidad equivale a planificar los
defectos y a reconocer que el proceso no tiene la capacidad necesaria para cumplir las especificaciones. (Deming, 1989).
La calidad no se hace con la inspección sino mejorando el proceso de producción. La inspección, los desechos, la
degradación y el reproceso no son acciones correctoras del proceso. El reproceso eleva los costos. A nadie le gusta hacer
reparaciones. Es importante hacer la inspección en el punto adecuado para que el coste total sea mínimo. Según Gitlow
(1989) las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de ensamble o en etapas
importantes del proceso, y los productos defectuosos se desechan o se reelaboran. Una y otra práctica son
innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego
los corrijan. En la nueva filosofía es esencial pasar de la detección de defectos (inspección) a la prevención de defectos y
al mejoramiento incesante. A medida que la

4.inspección disminuye gracias al mejoramiento del sistema, el esfuerzo de inspección masiva puede dedicarse más bien
al mejoramiento adicional, con lo cual se genera una espiral de calidad. 4. Acabar con la práctica de hacer negocios
teniendo como base únicamente al precio. El precio no tiene ningún significado si no se mide la calidad que se está
comprando. Sin unas medidas adecuadas de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador más bajo, y el resultado
inevitable es una baja calidad y un coste elevado. El cambio constante de proveedores con base sólo en el precio
aumenta la variación en el material de producción, porque cada proveedor maneja un proceso diferente. (Deming,
1989). Para una mejor economía además es necesaria una relación a largo plazo entre el comprador y el proveedor
¿Cómo puede ser innovador y económico en sus procesos de producción un proveedor si sólo puede esperar una
relación a corto plazo con un comprador? (Deming, 1989). Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la
orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar
de ello, los compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para un
determinado artículo. El funcionario de compras debe buscar un solo proveedor para cada artículo que demuestre tener
estabilidad económica, estabilidad laboral, administración

5. consciente de la calidad, estabilidad política, control estadístico de los procesos, tiempo muerto nulo o escaso,
relaciones de suministro estable, etc. El hecho de tener un solo proveedor le envía a éste el mensaje: “Confío en usted y
pretendo tener un trato comercial con usted a largo plazo”. 5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de
producción y servicio. Según el Dr. Deming mejorar el proceso significa: reducir continuamente el desperdicio y mejorar
continuamente la calidad en todas las actividades: adquisiciones, transporte, ingeniería, métodos, mantenimiento,
ubicación de actividades, instrumentos y medidas, ventas, métodos de distribución, contabilidad, recursos humanos y
servicio al cliente. (Gitlow, 1989). La mejora no es un esfuerzo de una sola vez, la alta dirección está obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad. La calidad se debe incorporar en la fase del
diseño de producto, una vez que los planes se están ejecutando puede ser muy tarde. Debe haber una mejora continua
en los métodos de ensayo y un entendimiento cada vez mejor de lo que necesita el cliente y de la forma en que este usa
y mal usa el producto. El compromiso para mejorar el sistema constantemente exige una perspectiva de largo plazo. El
análisis, la comprensión y el mejoramiento del proceso son tareas continuas que se prolongan hacia el futuro infinito. El
esfuerzo constante por mejorar el sistema equivale a administrar para el éxito. Alcanzar la calidad viene a ser el objetivo
principal de la alta dirección.

6. Instituir la capacitación en el trabajo. La alta dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la
compañía, desde los materiales en recepción hasta el cliente. (Deming, 1989). En la filosofía Deming los trabajadores son
el activo más importante, ningún otro activo de la empresa mejora con el tiempo como un empleado. Debemos
comprometernos a dedicar tiempo, esfuerzo y dinero para prepararlos y capacitarlos, a fin de que puedan adoptar la
filosofía de la organización y efectuar su trabajo correctamente, y luego evaluar si están o no están alcanzando sus
objetivos personales o los de la organización. Al definir operacionalmente lo que se espera del trabajador y al orientar la
capacitación hacia el mejoramiento de lo que él ya sabe, la administración crea una experiencia positiva. (Gitlow, 1993).
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en sus propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a
mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace,
más allá del mero seguimiento del procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. 7.
Adoptar e implantar el liderazgo. Como describe el Dr. Deming en su libro “Out of Crisis” la tarea de la alta dirección no
consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La dirección debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del
producto y del servicio, y en la

7. traducción desde la idea al diseño y al producto real. La necesaria transformación requiere que los directores sean
líderes. Se debe abolir la focalización en la producción (gestión por cifras, gestión por objetivos, estándares de trabajo,
cumplir las especificaciones, cero defectos, valorización del comportamiento), y poner en su lugar el liderazgo. El Dr.
Deming afirma: “El propósito de la supervisión debe ser mejorar el desempeño del hombre y de la máquina, aumentar la
producción y simultáneamente aligerar la carga del trabajador de producción, hacer su trabajo más interesante y más
productivo. El supervisor debe ser como un entrenador que ayuda a la gente a hacer las cosas cada vez mejor en el viaje
hacia el mejoramiento de la calidad. (Gitlow, 1993). Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. 8. Desechar el miedo. Nadie puede dar lo mejor de
sí a menos que se sienta seguro. Muchos empleados tienen miedo de informar sobre problemas de calidad, porque
quizá no cubrirán sus cuotas, se reducirá sus pagos o se les culpará por los problemas. Estas personas temen hacer
preguntas o asumir una posición, aun cuando no comprendan cuál es su trabajo ni qué está bien o mal. Seguirán
haciendo las cosas mal, o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del

8. miedo son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura.
(Deming, 1989). La administración del temor implica administrar para el éxito. Algo que ayuda a eliminar el temor es fijar
metas a largo plazo consecuentes con la nueva filosofía. La utilización de gráficos de control para vigilar a los
trabajadores implica una perspectiva de largo plazo que reducirá los temores, con el paso del tiempo. Los trabajadores
se mostrarán más sinceros y abiertos al hablar de las barreras que se oponen al cumplimiento de su trabajo porque
sentirán que se van a tomar medidas para resolver los problemas. 9. Derribar las barreras entre departamentos. En las
organizaciones hay barreras, esto es un hecho de la vida empresarial. Muchas veces las áreas de la empresa compiten
entre sí o tienen metas cruzadas, no laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y es aún peor cuando
las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro. El trabajo en equipo es muy necesario en toda la
compañía, el trabajo en equipo hace que una persona compense con su fuerza la debilidad de otra, y que todo el mundo
agudice su ingenio para resolver las cuestiones, desgraciadamente, la calificación anual hace fracasar el trabajo en
equipo. El trabajo en equipo es arriesgado, aquel que trabaja para ayudar a otras personas puede que no tenga tanta
producción que mostrar para su calificación anual como si hubiese trabajado solo. (Deming, 1989).
9. La erradicación de barreras exige una perspectiva de largo plazo. La administración debe cerciorarse que los esfuerzos
traigan resultados a la larga, es decir, que redunden en el mejoramiento de la calidad y en mayor satisfacción de los
clientes. Si una organización pretende adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante de la calidad en el proceso
ampliado, entonces sus áreas funcionales deberán trabajar como un todo integrado. Es importante aprovechar la
capacitación como una ayuda para reducir barreras, el contenido real de la capacitación puede incluir la remoción de las
barreras de la comunicación, el tratamiento de los problemas departamentales o interdepartamentales y las relaciones
entre los jefes y los subalternos. (Gitlow, 1989). 10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra.
Eliminar las metas, eslogan, exhortaciones y carteles que piden a la gente que aumente la productividad. El Dr. Deming
en su libro “Out of crisis” dice que las metas son necesarias para usted y para mí, pero las metas numéricas que se fijan
para los demás, sin ofrecer una guía que lleve a la meta, son contraproducentes. Generan frustración y resentimiento. El
mensaje que llevan a todos es que la administración está descargando sus responsabilidades sobre la fuerza laboral. La
introducción de métodos estadísticos, especialmente gráficos de control, en reemplazo de las metas arbitrarias, también
ayudará a fortalecer la credibilidad de la administración. Las metas son útiles, pero si no incluyen un método que ayude
a alcanzarlas genera frustración y resentimiento.

10. Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección. a) Eliminar los cupos numéricos
para la mano de obra. Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. En producción
los índices se establecen a menudo según el trabajador medio. Naturalmente la mitad de ellos están por encima del
promedio y la mitad por debajo. Lo que ocurre es que semejante presión hace que la mitad superior se amolde al índice,
nada más. Las personas por debajo del promedio difícilmente pueden llegar al índice. Los resultados son pérdidas, caos,
insatisfacción y rotación de personal. Algunos índices se establecen según los logros del mejor, lo cual es aún peor.
(Deming, 1989). b) Eliminar los objetivos numéricos para los directivos. Según el Dr. Deming los objetivos internos
establecidos en la dirección de una compañía, sin un método, son burlescos. Como ya se ha señalado, la gestión por
objetivos numéricos es un intento de dirigir sin saber qué hacer, y de hecho generalmente se trata de la gestión por el
miedo. (Deming, 1989). 12 Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo. Estas barreras
se deben eliminar para dos grupos de personas. Un grupo es el de dirección o personas con salario fijo. La barrera es la
calificación anual de su

11. actuación, o calificación por méritos. El otro grupo es el de trabajadores por horas. La gente desea hacer un buen
trabajo y le mortifica no poder hacerlo. (Deming, 1989). Si los trabajadores no entienden la misión de la empresa ni lo
que se espera de ellos a fin de cumplir esa misión, entonces se sentirán confundidos e incapaces de identificarse con la
organización. Eso ocasiona la perdida de orgullo y hace que los empleados actúen como autómatas incapaces de pensar
o utilizar sus conocimientos y capacidades. Los empleados deben ser considerados como el recurso más valioso que
tiene la empresa y el orgullo de ellos como algo esencial para la existencia de la entidad a la larga. 13. Estimular la
educación y la auto mejora en todo el personal. Lo que necesita una organización no es sólo gente buena; necesita gente
que esté mejorando su educación. (Deming, 1989). El Dr. Deming afirma que el mejoramiento de la productividad
significa que para algunas líneas de trabajo se necesitarán menos empleados. Pero al mismo tiempo, se necesitarán más
personas en otras líneas. El propósito de la educación y capacitación debe ser preparar a las personas en relación con
cargos y responsabilidades para cuyo cumplimiento tengan aptitud. (Gitlow, 1989).

12. Se debe fomentar una educación amplia y continua para el desarrollo personal. La educación y la capacitación serán
necesarias para enseñarles a las personas sus nuevos trabajos y sus nuevas responsabilidades, preparar empleados para
los cargos del mañana y evitar los desánimos. 14. Actuar para lograr la transformación. El Dr. Deming recalca el hecho de
que “no solamente se requiere constancia en el propósito, sino también coherencia”. Es importante, dice, que todos
trabajen conjuntamente y que todos entiendan los trece puntos anteriores y como ponerlos en práctica. De lo contrario
todos partirán en diferentes direcciones, con buenas intenciones pero mal encaminados, diluyendo sus esfuerzos y en
ocasiones trabajando en objetivos que están en conflicto. Los Catorce Principios (o puntos) de Deming deben ser
entendidos por toda la empresa empezando de la alta dirección. Aunque los puntos se presentan por separado, su
aplicación debe ser en conjunto para no presentar mejoras individuales, ya que la transformación de la organización se
basará en la aplicación sinérgica de todos los puntos.
3.Modelo del Boston Consulting Group para mejorar el crecimiento del mercado

La Matriz BCG o matriz de crecimiento – participación es una herramienta de análisis gráfico que ayuda a determinar la
función de los productos, o las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), en el margen de rentabilidad futuro para decidir
en cuales negocios: invertir, desinvertir o, incluso, abandonar. La matriz BCG realiza un análisis estratégico del portafolio
de la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado.

La matriz BCG fue creada por el Boston Consulting Group en 1968 y fue publicada por Bruce D. Henderson, presidente
de BCG, en el año de 1970. Desde entonces se ha utilizado para ayudar a las empresas a obtener información sobre qué
productos pueden capitalizar de mejor forma las oportunidades de crecimiento de la cuota de mercado. Debido a la
cercana relación que tiene con el mundo del marketing, tiende a considerarse que la matriz está exclusivamente
relacionada con el marketing estratégico.

Martin Reeves, socio principal y director general del Henderson Institute del Boston Consulting Group, menciona que
casi 50 años después de su creación, la matriz de BCG sigue siendo una herramienta valiosa para ayudar a las empresas a
comprender su potencial.

Estrellas: Las unidades de negocio o productos que tienen la mejor cuota de mercado y generan la mayor cantidad de
efectivo se consideran estrellas. Los monopolios y los productos que se comercializan por primera vez se denominan con
frecuencia estrellas. Sin embargo, debido a su alta tasa de crecimiento, las estrellas también consumen grandes
cantidades de efectivo. Por lo general, la cantidad de dinero que se genera es la misma cantidad de dinero que se
consume. Las estrellas eventualmente pueden convertirse en vacas de efectivo si mantienen su éxito hasta un momento
en que la tasa de crecimiento del mercado disminuye. Se aconseja a las empresas invertir en estrellas, lo que se puede
lograr seleccionado iniciativas estratégicas que consoliden el liderazgo de mercado de estos productos.

Vacas de efectivo: Las vacas de efectivo son los líderes en el mercado y generan más efectivo de lo que consumen. Se
trata de unidades de negocios o productos que tienen una gran cuota de mercado pero pocas perspectivas de
crecimiento. Las vacas de efectivo proporcionan el efectivo requerido para convertir los interrogantes en líderes del
mercado, cubrir los costos administrativos de la empresa, financiar la investigación y el desarrollo, atender la deuda
corporativa y pagar dividendos a los accionistas. Se aconseja a las empresas que inviertan en vacas de efectivo para
mantener el nivel actual de productividad, o para "ordeñar" las ganancias pasivamente.

Perros: También conocidos como mascotas, los perros son unidades o productos que tienen una baja participación de
mercado y una baja tasa de crecimiento. Frecuentemente llegan a un punto muerto, sin ganar ni consumir una gran
cantidad de efectivo. Los perros generalmente se consideran trampas de dinero porque las empresas tienen dinero
inmovilizado en ellos, a pesar de que básicamente no devuelven nada a cambio. Estas unidades de negocio son los
principales candidatos para la desinversión.

Interrogantes: Estas partes de una empresa tienen grandes perspectivas de crecimiento pero una baja participación en
el mercado. Consumen mucho dinero pero traen poco a cambio. Al final, los interrogantes, también conocidos como
niños problema, pierden dinero. Sin embargo, dado que estas unidades de negocio están creciendo rápidamente, tienen
el potencial de convertirse en estrellas. Se aconseja a las empresas que inviertan en interrogantes, a través de iniciativas
estratégicas, si el producto tiene potencial de crecimiento o, de lo contrario, la recomendación es vender la línea de
productos o la unidad de negocio.
4.modelo estructural de Henry Mintzbreg

El Modelo Mintzberg, construido por el profesor canadiense Henry Mintzberg en 1979, es un modelo para describir las
estructuras y organización de las empresas que pretende ser una guía para comprender, clasificar y diseñar la estructura
de una organización, como la de tu empresa.

La base del pensamiento de Mintzberg gira en torno a dos premisas claves: la primera de ellas corresponde a la división
del trabajo y, la segunda, en la coordinación de estas tareas para alcanzar los objetivos definidos, sean cuales sean.
Según su perspectiva, cuando se procede a definir la organización de una empresa debe realizarse una selección de los
elementos que la conformarán de tal forma que exista una armonía, una consistencia, una coherencia entre la
organización consigo misma y en relación con su entorno.

 Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la organización, y está formada por el director
y las autoridades más significativas, así como todo aquel personal que les presta apoyo directo. A ellos les
corresponde una visión global de la empresa, la definición de los objetivos de la organización, la relación
institucional y con el entorno de la organización, etc.
 Línea media: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya posición en la empresa se
encuentra entre la más alta dirección y el núcleo operativo. Su papel es el de asignar las tareas a aquellos
cuyo papel es la ejecución de las mismas con el objeto de alcanzar los objetivos definidos por sus
superiores.
 Estructura técnica o tecnoestructura: su papel es el de estandarizar los procesos de trabajo, diseñando su
planteamiento formal y su control. El departamento de recursos humanos, por ejemplo, forma parte de
esta estructura técnica.
 Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la organización, consiste en el conjunto de operarios que
realizan las tareas de producción o de provisión de servicios, por lo que sus funciones, en última instancia,
son las que mantienen viva a la organización.
 Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que ofrecen servicios y que realizan
funciones para con la organización sin pertenecer a su estructura operacional. Un ejemplo de ello puede ser
el servicio de cafetería, el personal de seguridad, etc.

Así pues, cada organización puede estructurarse siguiendo distintas “Configuraciones” planteadas por Mintzberg. Según
el mismo autor, no existen organizaciones cuya estructura se corresponda completamente con una Configuración. Por el
contrario, las organizaciones tienden a estructurarse, buscando la armonía interna y en relación con su entorno,
imitando algunas de las Configuraciones sin limitarse a seguir únicamente una de ellas.