REsolucion de Conflicto

Liderar y crecer
con el equipo
PID_00224877
Carles Heredia Sancho

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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 8
1. Construir relaciones.......................................................................... 9
1.1. Consolidar una visión, priorizar un enfoque, compartir unas
metas ........................................................................................... 9
1.2. Generar confianza basada en la ética y los valores ..................... 12
1.3. Ilusionar y potenciar emociones ................................................ 15
1.4. Escuchar ....................................................................................... 17
1.5. Promover lo mejor de cada persona ........................................... 20
2. Superar dificultades.......................................................................... 23
2.1. Evaluar y dar retroacción ............................................................ 23
2.2. Solucionar problemas .................................................................. 28
2.3. Resolver conflictos ...................................................................... 29
2.4. Impulsar el cambio ..................................................................... 33
2.5. Administrar el tiempo ................................................................. 37
3. Ser carismático................................................................................... 40
Bibliografía................................................................................................. 43
© FUOC • PID_00224877 5 Liderar y crecer con el equipo
Introducción
“Liderar y crecer con el equipo”.
¿Por qué este título? En la gestión cotidiana, puede existir la sensación de que
líder y personas lideradas (equipo) son sujetos independientes y radicalmente
distintos. Puede dar la impresión de que hay un único sujeto, el líder, y que
el grupo es el objeto de su acción.
En contraposición, apostamos por la visión que considera que el líder y el

equipo son una unidad. No hay líder si no hay grupo, del mismo modo que
no hay grupo si no hay líder. Y la impronta de uno y la de otro se influyen
mutuamente para construir una nueva realidad.
Este sería otro de nuestros puntos de referencia. No vemos al líder como un

sujeto impasible que no modifica su conducta en profundidad, incluidas las
creencias que tiene, según el propio grupo. Entendemos al líder no como la
persona que manda, sino como la persona que influye, y, a su vez, es influida.
Identificamos a la persona que manda con el apelativo de dirigente. En una

escala de graduación, diríamos que hay dirigentes, después buenos dirigentes
y finalmente, en un grado de desarrollo superior, líderes.
Es en esta comunión e influencias mutuas entre líder y equipo donde enten-

demos que el equipo permite al líder su propio crecimiento personal. Y cuanto
más abierto está al grupo, más alto es este crecimiento.
En lo referente a qué se entiende por liderar y ser líder, Peter Drucker responde
con el pragmatismo siguiente:
• La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene

seguidores.
• Un buen líder no es alguien a quien se “estima” o se “admira”. Liderazgo

no es popularidad, liderazgo es resultados.
• Los líderes son muy visibles. Dan ejemplo.
• Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsa-

bilidad.
Hay muchas aproximaciones sobre qué es liderar. Os proponemos la reflexión

siguiente.
“La felicidad no está al final del camino. El camino mismo es la felicidad” (Catherine
Rambert).
Reflexión
• Quizá liderar es hacer felices a quienes tenemos más cerca o también fuera de
nuestro propio entorno.
• Hacer feliz a alguien es quererlo.
• Quizá liderar es querer.
• Parece que la felicidad es una constante que los seres vivos buscamos de manera
incesante. Al mismo tiempo, parece que la figura del líder tiene una relevancia
significativa. Si unimos las dos perspectivas, se podría concluir que el líder no es
ajeno a la felicidad de quienes lo acompañan.
• La gestión que el líder hace de los aspectos funcionales y cotidianos tiene una re-
percusión en la felicidad del grupo, del mismo modo que a veces es difícil separar
el aspecto profesional del personal.
• Líder y grupo se acompañan mutuamente en un tipo de viaje en el que lo más

importante no es el destino, sino el viaje en sí.
De cualquier modo, a continuación podéis ver ejemplos de prácticas contrarias

al buen ejercicio de liderar y al proceso de aprendizaje y mejora organizativa.
• Si estáis convencidos de que sabéis de verdad lo que os quieren decir.
• Si cuando os hablan, pensáis en otra cosa.
• Si decís cosas diferentes de lo que creéis y pensáis.
• Si os mantenéis tenaces en vuestras ideas y no permitís cambiar vuestras creencias.
• Si hacéis que los errores queden ocultos.
• Si decís a vuestra cabeza que todo va bien y a vuestra gente que todo va mal.
• Si buscáis siempre a un culpable.
• Si dividís para reinar.
• Si cuando algo va mal, siempre intentáis que cambien los otros.
• Si castigáis los errores con más vehemencia que la que utilizáis para reconocer los
logros de vuestros colaboradores.
• Si sois complacientes con vuestros jefes y desconsiderados con vuestros colaborado-

res.
• Si esperáis siempre instrucciones, sin iniciativa, en todo tipo de circunstancias, in-

cluso en los momentos de emergencia.
• Si relativizáis los logros de vuestra gente para que no pidan un aumento de sueldo.
• Si consideráis que solo es problema vuestro aquello de lo que os pueden culpar.
• Si dais por sobreentendidos los objetivos y las conclusiones de las reuniones.
• Si en vez de convencer, lo que hacéis es desconcertar.
• Si no tomáis posición en asuntos difíciles y controvertidos.
• Si mantenéis vuestra posición sin escuchar e indagar en el punto de vista de los otros.
E. Gore. Los 31 secretos del (anti) management.
Mediante un recorrido por las cualidades esenciales del líder y las que realzan
su liderazgo, el material didáctico pretende proporcionar varias reflexiones en
torno a la práctica directiva diaria que puedan, entre otros aspectos, reforzar el
nivel de influencia personal, fomentar el autoconocimiento y seguridad per-
sonal, percibir los aspectos emocionales que soporta el rol de líder, elegir el
estilo de dirección más adecuado o entender las claves del comportamiento
de los colaboradores.
Objetivos
1. Desarrollar y practicar las habilidades que el líder utiliza en su tarea coti-

diana.
2. Potenciar la confianza personal de los participantes en su responsabilidad

de líderes.
3. Percibir los aspectos emocionales que soporta el rol del líder.
4. Promover la actitud de compromiso.
5. Fomentar el autoconocimiento y la seguridad personal.
6. Ofrecer herramientas y recursos prácticos para las actividades directivas.
7. Potenciar la capacidad de solucionar conflictos.
8. Reforzar la habilidad para entender a las personas que componen el equi-

po.
1. Construir relaciones
1.1. Consolidar una visión, priorizar un enfoque, compartir unas

metas
Una de las principales funciones como líder es dar una visión al grupo y una
proyección hacia el futuro de todos.
Visión
A veces, la visión procede de un sueño (de una visión). Recordemos la frase de Martin
Luther King: “Tengo un sueño...”, que fue el norte de su vida. Otro ejemplo, John Fitz-
gerald Kennedy: “Tengo la visión de que el hombre llegará a la luna al final de los años
sesenta”.
Se entiende por visión el conjunto de creencias en torno a lo que el grupo

es capaz de lograr.
Las metas y los objetivos vienen después. En primer lugar, hay que construir
esta piedra angular, este faro que ilumina o brújula que guía y que une las
actividades de todos los componentes del equipo. Es el “alma” del grupo.
La actividad del equipo queda más alineada cuanto más retadora es la visión,
más sentida emocionalmente, y más compartida y participada.
Stephen Covey (2000) identifica como un hábito esencial la construcción de Lectura complementaria
la visión. Para que el líder la lleve a cabo, se pide que tenga las características
S.�Covey (2000). Los 7 hábi-
siguientes: tos de la gente altamente efecti-
va. Barcelona: Paidós.
• Debe tener una mente abierta y una mentalidad visionaria.
• Debe tener imaginación.
• Ha de ser valiente, tiene que estar dispuesto a asumir riesgos, y no ha de

tener miedo a fracasar.
• Tiene que hacer hincapié en los elementos positivos de su visión.
• Ha de considerar y valorar las ideas y preocupaciones del equipo.
• Tiene que involucrar plenamente al grupo en la visión.

Entre los aspectos que influyen en el éxito de una visión, encontramos los
siguientes.
• Tiene que estar relacionada con los valores del grupo (organización, em-
presa, comunidad, país, etc.) y con la cultura subyacente.
• Se debe fundamentar en estrategias y, posteriormente, se tiene que con-

cretar en metas y tareas.
• Ha de comprometer a las personas.
• Se debe comunicar de manera clara.
El fracaso de la comunicación de una visión, y por lo tanto el fracaso de la

visión misma, se produce en el caso de algunos dirigentes con las caracterís-
ticas siguientes:
• Se centran de manera excesiva en el estilo de comunicación, en detrimento

del fondo y contenido del mensaje.
• No consideran lo bastante al receptor.
• Carecen del sentimiento de autenticidad del mensaje, incluso de autenti-

cidad del comunicador mismo.
En la comunicación de la visión, conviene:
• Ser convincente y creíble.
• Identificar claramente lo que se quiere crear. Elaborar un mensaje simple

y claro.
• Personalizar el mensaje en relación con el público al cual se dirige.
• Transpirar ilusión y entusiasmo.
• Hacer notar lo que ganan las personas con esta visión.
• Generar confianza personal.
• Hacer que el grupo confíe en la capacidad y dominio del líder.
Declarar una visión significa decir “sabemos�hacia�dónde�vamos”. Hace re-

ferencia a los valores especiales o valores fundamentales, a la razón de ser. En
definitiva, la visión compromete y moviliza.
La visión, que hemos dicho que es el conjunto de creencias en torno a lo que

el grupo es capaz de lograr, se acompaña de otros elementos de la actividad de
este: la misión o razón por la cual el grupo existe; las estrategias o formas para
convertir en realidad la visión y la misión; y las metas�y�objetivos, que son
el camino concreto para aplicar la estrategia y que constan de un conjunto
de tareas.
Para determinar las metas de manera adecuada, los objetivos deben ser:
• Específicos: claros, concretos, con una descripción nítida del resultado

esperado.
• Medibles: cuantificables si es posible, o en todo caso que contengan el

criterio básico para saber si el objetivo se está logrando o no.
• Alcanzables: es decir, realistas, y a la vez tienen que ser retadores. Un

objetivo no es una función ni una actividad habitual, sino un reto que,
logrado, representa un claro avance.
• Relevantes: como hemos comentado anteriormente, los objetivos no son

un conjunto de actividades cotidianas, sino un reto que, una vez conse-
guido, representa una diferencia entre el antes y el después.
• Situados�en�el�tiempo: se ha de conocer cuándo empiezan y cuándo aca-

ban.
El acrónimo inglés SMART hace referencia a estas características de los objeti-

vos (specific, measurable, achievable, relevan, time-bound).
Entre los criterios para el éxito en la fijación de los objetivos, cabe mencionar
los siguientes:
• Los objetivos de los miembros del grupo deben estar alineados con la estra-
tegia del grupo, y la estrategia ha de estar alineada con la misión y visión.
• Los objetivos de los miembros del grupo tienen que estar coordinados,
alineados.
• Los miembros del grupo deben estar claramente involucrados y compro-

metidos en el logro de las metas.
• Los miembros han de tener las capacidades necesarias para conseguir los
retos, así como los medios materiales oportunos.
• Se ha de revisar de manera periódica el avance de los logros.

En el supuesto de tener que modificar un objetivo como consecuencia de una

necesidad imperiosa, los objetivos deben ser vistos de manera consistente. Si
hay que ser flexibles, esta flexibilidad no se tiene que entender como una re-
lajación. El nuevo objetivo que sustituya el reemplazado ha de ser obviamente
retador.
A veces, es preciso priorizar algunos objetivos frente a otros. Esta prioridad se

puede decidir según dos grandes criterios:
• La importancia y el valor añadido que representa el objetivo. Se puede

tomar en consideración el alcance personal y el alcance profesional, es
decir, en qué medida se satisfacen los propios deseos personales, y en qué
medida se cumple la expectativa de la organización respecto a lo que se
tiene que acometer.
• La disponibilidad que se tenga de los recursos necesarios para lograr el

objetivo (tiempo, dinero, conocimientos, etc.).
Las metas son una fuente de motivación. Y la motivación es más alta cuanto
mayor es el reto, siempre que haya un equilibrio entre lo que se reta y lo real-
mente alcanzable. Además de lograrse el objetivo, se generan más unidad y
emociones en el grupo cuanto mayor es la dificultad. Sea como fuere, cuanto
más difícil ha sido lograr la meta, más se crece y más se aprende.
“Cuanto más arriba coloque el hombre su meta, más crecerá” (Friedrich Schiller, poeta
alemán del siglo XVIII).
Queda en manos del líder determinar el estilo de dirección más adecua-

do para hacer aflorar y poner en práctica el potencial que tienen las
personas, empezando por su propio potencial y siguiendo por el de los
miembros del equipo.
1.2. Generar confianza basada en la ética y los valores
Un pilar básico del líder es generar confianza, conseguir ser aceptado por los
miembros del equipo. Esta confianza se puede basar en diferentes aspectos,
entre los cuales encontramos el estilo de liderazgo.
La confianza en el líder se puede basar también en su honestidad�y�ética. Su

integridad personal es básica. La ética hace referencia al líder en sí mismo, al
líder en su relación con el grupo y también al papel del líder como potenciador
de valores en el grupo.
En varios modelos de dirección (management), se considera que una organiza-

ción está compuesta por la estrategia, la estructura, los sistemas, las personas,
las habilidades y los valores y cultura. El líder fomenta cada uno de estos ele-
mentos de la organización, en los que se incluye el desarrollo�de�los�valores.
Álvarez de Mon (2006) manifiesta que el líder tiene un compromiso indes-

tructible con la educación en los valores y señala las características siguientes
sobre el liderazgo:
Referencia bibliográfica
“Liderazgo es ante todo una lección personal, nadie la puede estudiar por mí. Me pueden
comprar los libros, facilitar una mesa, contratar un maestro, darme vitaminas... apoyos
que agradezco, pero al final el diálogo profundo se sostiene entre la vida, la asignatura
para superar y el discípulo, cada uno de nosotros en nuestra poquedad y maravilla”.
S.�Álvarez�de�Mon (2006). El mito del líder. España: Prentice Hall.
• El verdadero líder trabaja para romper vínculos y dependencias que escla-

vizan y procura transformar al miembro de su equipo en una persona libre
e independiente.
• El liderazgo se estructura en tres niveles. En primer lugar, el líder es una

persona profesionalmente capaz, que gobierna protegido en sus conoci-
mientos. En segundo lugar, posee las habilidades adecuadas para coordi-
nar y aunar el esfuerzo de los equipos humanos, por lo que se trata de
una persona abierta y dispuesta al diálogo cooperativo. En tercer lugar, el
verdadero líder dispone de un nivel moral con el que explora los grandes
secretos de la humanidad.
Sobreadministración
En las últimas décadas, a partir de la teoría del liderazgo carismático y transformacional,

emerge la idea de que las organizaciones y los empleados están sobreadministrados y
subliderados (Bennis y Nanus, 1985). Los administradores están orientados hacia la fun-
cionalidad y con esto mantienen el statu quo; en contraposición, los líderes presentan
de manera atractiva su visión basada en valores y comunican sus estrategias de manera
convincente, además de prestar atención a las necesidades individuales de sus seguidores,
con lo que construyen confianza (Bass, 1985).
• El líder tiene convicciones profundas y personales sobre lo que requiere

una vida humana digna y plena. A partir de estas convicciones, relativizará
el resto, regalará tolerancia y humor, dialogará sobre todas las cosas y con
todo el mundo.
La gente confía�en�el�líder porque tiene atributos como los siguientes:
• El estilo de relación y trato personal.

• Honestidad e integridad.
• Convicciones personales y valores morales.
• Es sincero y dice lo que piensa.
• Lo que hace es coherente con lo que piensa.
• Es responsable y cumple lo que promete o dice que hará.
• Es estable en criterios y conducta. Cambia cuando tiene que cambiar, pero

no de manera caprichosa. Y su actuación no es sorpresiva ni inesperada.
“Los grandes dirigentes pasan inadvertidos, los no tan grandes son adulados, los que
todavía son menos grandes son temidos; y los pequeños son despreciados” (Lao Tse).
• Trata a las personas con justicia y mantiene una equidad en su relación,

evitando favoritismos o antagonismos.
• Es competente y está capacitado para lo que hace.
• Es empático y cercano a la persona que tiene delante.
• En definitiva, genera una aureola inconsciente que hace que la gente con-
fíe en él.
Podemos mencionar los aspectos siguientes para fomentar la confianza, entre

otros:
• Se tiene que tratar a la gente de manera cuidadosa.
• Se tiene que delegar, no se ha de tener miedo. No hay que estar preocupado

por la pérdida de poder. Se tiene que reconocer que la causa por la que
delegamos menos no es el desconocimiento de la técnica de la delegación,
sino el juicio de que delegar representa perder poder.
• Se tiene que enfocar más a las personas y a los resultados que al poder. El
poder es egocéntrico, y considera a las personas y los equipos como un
medio, no como una finalidad en sí misma. Si el propósito es el poder, las
personas obedecerán pero no confiarán.
• Se debe ser sincero con los compromisos.
• Se deben aclarar las expectativas.
• Si hay una promesa o un compromiso que no se podrán cumplir, se tiene

que decir y anticipar lo antes posible.
• Es necesario pedir perdón si no se cumple; y perdonar cuando los otros

incumplan.
• Se debe manifestar claramente el agradecimiento cuando una persona

cumple lo que se ha acordado.
• No se tiene que exigir lo que no se ha acordado.

• Es preciso aportar una atmósfera de serenidad. Se debe evitar la exaspera-

ción. Hay que aportar una estabilidad emocional.
• Se tiene que predicar con el ejemplo. Hay que ser el primero en cumplir
aquello que se quiere que se haga.
• En definitiva, se debe apreciar, se debe querer.
1.3. Ilusionar y potenciar emociones
La razón, el lenguaje y las emociones son dimensiones que se interrelacionan

y actúan entre sí. Lo que incida en una influye en la otra. La actividad, los
resultados, son fruto de estas interacciones. Y como líder, una dimensión que
se debe tener en cuenta es la emocionalidad.
“El corazón tiene razones que la razón desconoce” (Pascal).
Las emociones y los estados emocionales predisponen a la acción; tanto si son

positivos como negativos favorecen o dificultan el logro de una meta. No todo
es racionalidad, las emociones pesan más de lo que pensamos en los logros.
Las emociones tienen las características siguientes:
• Son limitadas en el tiempo.

• Son contagiosas entre los miembros del equipo.
• Son moldeables, modificables.
• Son transparentes: fáciles de percibir.
• Son involuntarias: no elegimos la emoción que nos surge, viene por sí sola
como reacción a un hecho concreto. Uno no elige estar, por ejemplo, triste
o alegre. La emoción se nos presenta por sí sola, fuera de nuestro control.
• Son cambiantes.
• Son fundamentales en el comportamiento humano: siempre nos encon-
tramos en un estado emocional u otro.
Los estados de ánimo, a diferencia de las emociones, que suceden con rapidez,
tienen una temporalidad corta, y son reacciones inmediatas a acontecimien-
tos, son más duraderos en el tiempo. Los estados de ánimo son disposiciones
predominantes. Son más profundos y se nos presentan de manera más conti-
nua y reiterada. Tienen una temporalidad larga. No siempre los podemos re-
lacionar con acontecimientos determinados, y son el tono vital o sensación
de cómo vemos las cosas. Como estados de ánimo tenemos los que dificultan
el logro, como el resentimiento y la resignación, y los que favorecen el logro,
como por ejemplo la aceptación y el entusiasmo.
Reflexión
Vuestros actos, vuestras expresiones, vuestra relación personal genera emociones en

los miembros de vuestro equipo. Es bueno que podáis ser cálidos, accesibles, agrada-
bles, sensibles.
También es bueno que podáis generar una atmósfera de positivismo y confianza. Y de

manera especial en la actualidad, en la que propagar negativismo parece que esté de
moda. Considerad que, como líderes, tenéis una función de motor del cambio. Sois
un líder transformador, y esta capacidad de modificación llega también a las emocio-
nes. Transformad lo negativo en positivo, el problema en oportunidad, la desilusión
en esperanza.
Este cambio emocional puede empezar con pequeños detalles. Por ejemplo, entre
vuestra gente podéis hacer un acto de afirmación positiva cambiando la expresión
“buenos días” por la de “feliz día”. Es como hacer con fuerza una declaración de
confianza y optimismo, y una reafirmación personal como diciendo con fuerza “estoy
aquí, ilusionado, consciente, y con energía en desearte un feliz día”.
Dos habilidades son relevantes en cuanto a la gestión de las emociones.
• Autoconocimiento: ser consciente de las propias emociones y estados de

ánimo, y notar en qué grado están afectando a uno mismo y a los demás.
El propio cuerpo es el indicador que más refleja el impacto de las emocio-
nes a través de la expresión facial, el tono de voz, la postura corporal, el
tipo de respiración o el ritmo de los movimientos. Otros indicadores son
los propios juicios, el discurso, los razonamientos, el lenguaje, la propia
conciencia o el diálogo interior.
• Autorregulación: modelar las emociones en función del propósito, y pro-

curando que las emociones no deriven en situaciones que perjudiquen la
relación personal. Se pueden modelar con distintos recursos, como un de-
terminado tipo de música, modificando la postura del cuerpo, haciendo
diferentes tipos de movimientos y ejercicios físicos, modulando la respi-
ración, etc.
Gestionar las emociones
• Permitid que se expresen las emociones. Lo que no se expresa se imprime en el cuerpo

y en el inconsciente colectivo (historia cultural del grupo). Cuando no dejamos que
el cuerpo exteriorice la emoción que sentimos, y que por lo tanto la aceptemos, en-
tonces la vivencia que la produce queda anclada en nuestra existencia y nos impide
el movimiento continuo de nuestro ser, que es superarla.
• Daos y dad permiso para expresar incluso las emociones negativas. Por ejemplo, la
tristeza, si no se expresa, se convierte en estado de ánimo latente. Esto no significa
que no se fomenten las emociones positivas.
• Tened siempre presente que vuestro rol de líder consiste en generar espacios emocio-
nales que predispongan a la acción. Espacios en los cuales fluyan estados emociona-
les de confianza, entusiasmo, compromiso, seguridad; espacios en los que queden
relegados estados emocionales como la resignación y el resentimiento.
• La indignación, aunque pueda parecer una emoción negativa, es en realidad proac-

tiva, y fomenta la acción, la mejora y el cambio.
• Si vuestro equipo o una persona se encuentran en un estado de ánimo de resignación,

que por ejemplo no se podrá conseguir tal meta, podéis utilizar la herramienta del
discurso racional para pasar a un estado emocional de entusiasmo. Podéis cuestionar
los juicios y las creencias que alimentan este estado de ánimo haciendo preguntas
de este tipo:
– ¿Quién dice que no se puede hacer...?
– ¿Qué te impide conseguir esta meta?
– ¿Qué necesitas aprender?
– ¿De quién depende cambiar la creencia de...?
• No se tiene que poner resistencia a un estado emocional. Cuanto más os enfrentéis

a él, más se arraigará. Reconoced el estado, aceptadlo. Después podréis transitar con
él, junto con él (no contra él).
• Cuando una persona está triste, tiene la percepción (fundamentada o no) de sufrir
una pérdida. Para que pase a otra emoción, hay que generarle nuevas percepciones en
las que pueda ver nuevas posibilidades. Y para iniciar el proceso, evitad la aseveración
inicial “estás triste”, “te veo triste”. Es preferible iniciar el diálogo evitando este tipo
de frase que incide más en la emoción, y que cierra la respuesta y la posibilidad de
nuevas percepciones. Es preferible empezar preguntando: “¿cómo estás?”, “cómo te
encuentras?”.
• Respetad el espacio personal en el que se encuentra la persona. Siguiendo con el

ejemplo de quien está triste, no pretendáis modular su emoción desde la contraria, en
este caso no la abordéis con una superalegría. Recordad que la transición emocional
es gradual y que resulta menos rápida cuanto más profunda es la emoción y la causa
que la produce.
• Como líderes, los miembros del equipo proyectarán sobre vosotros sus emociones,
sensaciones, alegrías. Aceptad esta comunicación emocional de vuestro equipo; y
aceptad las proyecciones individuales.
• Aceptad también las inquietudes, los temores, los miedos. Vuestra misión en este caso
es envolver los miedos, aminorar su impacto.
Tened en cuenta que además de potenciar las emociones positivas, tenéis que modular
las emociones negativas, entre las que se encuentra el miedo. Por lo tanto, es importante
lo siguiente:
“Nuestro miedo más profundo es reconocer que somos inconcebiblemente podero-

sos” (Nelson Mandela).
• No tenéis que hacer de la duda un principio y una pauta de conducta. La duda, el

miedo, es una emoción basada en un juicio que puede estar fundamentado o no.
Lo que se necesita es comprobar, conocer la situación, evaluar, en lugar de que nos
invada esta sensación que reduce el potencial de liderazgo.
• Tenéis que vivir el presente, el aquí y ahora. Os tenéis que desprender del pasado. Y
no tener miedo del futuro, porque todavía no existe. El pasado ya pasó, y el futuro
está por venir. Se puede intuir, pero no conocerlo de verdad.
• No os tenéis que comparar con los demás, ni con sus apariencias. Si no, aparece la
frustración, la inseguridad, la duda, las emociones negativas. Las apariencias son fruto
de este personaje alimentado desde pequeños para sentirnos aceptados.
• No tenéis que rechazar el miedo ni enfrentaros a él; debéis aceptarlo, acompañarlo.

El miedo en sí mismo no es malo. Es consecuencia de alguna circunstancia que lo
ha provocado. Por lo tanto, es lógico que exista, y en cierto modo ha podido ser
útil como mecanismo de supuesta adaptación. Ahora, con un nivel más elevado de
conciencia, observad que os resulta menos útil y en parte limita vuestro potencial
de crecimiento.
1.4. Escuchar
Para llevar adelante un proyecto, un plan, una acción, haced actividades di-
rectivas como planificar, organizar, dirigir, comunicar y controlar. Es necesa-
rio, pues, hacer notar que para el éxito de la actividad no basta con que todos
los aspectos objetivos, técnicos y materiales estén muy cubiertos; al contrario,

es indispensable tener en cuenta los aspectos subjetivos, los relacionados con
las personas.
Estos aspectos son abordados mediante la función y el proceso de la comu-

nicación. Comunicación no es solo información, no es solo decir lo que se
tiene que hacer, sino que comunicación es conseguir la voluntad personal de
quererlo hacer.
La información está en el terreno de la objetividad, mientras que la comuni-

cación aborda el plano de la subjetividad. Y la subjetividad no es menos im-
portante para lograr que las cosas se hagan. Anclarse en la antigua concepción
de la comunicación como simple transmisión de información es limitarse a
ver las relaciones humanas como mera interacción entre máquinas, ajenas de
emociones, sentimientos, intereses y percepciones. En este marco no hay in-
terés para saber si la información tiene sentido e interés para quien la escucha;
es más, en el fondo no hay interés real por quien escucha.
Según Peter Drucker, “demasiados ejecutivos piensan que son maravillosos con las perso-
nas porque hablan bien; no se dan cuenta de que ser maravilloso significa escuchar bien”.
Tal y como hemos apuntado anteriormente, el logro de una meta necesita Referencia bibliográfica
generar unas emociones positivas. También en este marco de la subjetividad
T.�Peters;�N.�Austin (1987).
se necesita conocer cuáles son los intereses de las personas del equipo, cuáles Pasión por la excelencia. La
son sus percepciones, cuáles son sus creencias. En definitiva, se ha de escuchar Habana: Ed. Ciencias Socia-
les.
a los miembros que componen el equipo. Os comunicáis cuando escucháis.
Pero no siempre escuchamos.
Tom Peters (1987) concluye que una de las principales razones del bajo ren-
dimiento de bastantes directivos es que no escuchan bien. Interesa, pues, po-
tenciar la escucha.
Escucha
• Escuchar es igual a sentir + interpretar. Cuando las personas sentimos, de manera

inconsciente elaboramos nuestros propios juicios. Y además situamos lo que senti-
mos en nuestro propio marco interpretativo, que es el conjunto de nuestros juicios
y creencias. Así pues, damos un significado personal a lo que sentimos. Lo que senti-
mos, por muy objetivo que sea, lo relacionamos con nosotros mismos, con nuestros
intereses, valores, juicios.
• No hay una comprensión objetiva de lo que sentimos. Siempre es una comprensión

subjetiva que se produce después de la interpretación igualmente subjetiva. La com-
prensión es siempre subjetivación. Por lo tanto, cuando se comunica conviene pre-
guntarse por el sentido e interés que tiene lo que se dice para quien lo escucha.
• En el fenómeno de la comunicación, más importante que lo que decís es qué es lo que

sucede en quien escucha. Como dice el biólogo Humberto Maturana, “el fenómeno
de la comunicación no depende de lo que se entrega, sino de lo que sucede con el
que recibe”.
• Cuando escuchamos, nos preguntamos qué consecuencias tendrá para nosotros

aquello que se está diciendo, considerando los intereses y las inquietudes que tene-
mos.
• Conviene abandonar la antigua creencia de que lo que decís es lo que los otros en-
tenderán y escucharán. Lo que decís y lo que los otros escuchan son fenómenos di-
ferentes, entre los cuales existe una brecha.
• La referencia es siempre el marco interpretativo de cada uno. Vuestro marco interpre-

tativo (creencias, juicios, vivencias..., en definitiva, subjetividades) es diferente del
marco interpretativo de quien os escucha. Aquí está la brecha. Y la “verdad” es la
verdad de cada cual.
• Quizá no haya una única verdad, sino una suma de verdades individuales.
• Como dice uno de los principios de la ontología del lenguaje: “No sabemos cómo
son las cosas; solo sabemos cómo las observamos o cómo las interpretamos. Vivimos
en mundos interpretativos”.
• Lo que os importa a vosotros puede ser diferente de lo que le importa a quien os

escucha. Quien os escucha tiene sus propias prioridades. Y como líderes conviene
que entendáis y aceptéis sus prioridades, y que os acerquéis a ellas, para así generar
un nuevo espacio de prioridades comunes.
• Como líderes, debéis ser conocedores de que la brecha comunicativa puede dar lugar
a malentendidos. Vuestra misión es aceptar esta posibilidad y, dentro de lo posible,
superar esta brecha promoviendo nuevas percepciones e intereses, en este caso co-
munes. Vuestro reto es respetar cada individualidad y, a la vez, construir un espacio
de “com-unidad” y “com-unión”.
Cuando no nos sentimos escuchados, tenemos la tendencia a generar juicios negativos

sobre quien “no nos escucha”. Entonces, ¿qué podéis hacer para escuchar y que os escu-
chen mejor? Antes de nada, tener humildad y desnudaros de la posible expectativa de
que el entendimiento perfecto es posible. Después, entender que vuestra responsabilidad
no solo se ciñe a lo que decís, sino que también incluye la manera en la que los otros os
escuchan. Sois responsables de cómo sois escuchados y, obviamente, de cómo escucháis.
Y para que los demás os escuchen, previamente los habéis tenido que escuchar. El primer
paso de la escucha lo tenéis que dar vosotros. Entonces, escuchar y ser escuchado es lo
mismo.
• Escuchar no es solo una acción, es una disposición, una actitud.
• Escuchad si tenéis una actitud de interés sincero por el otro.
• Mejorad la capacidad de escucha y ser escuchados si estáis dispuestos a cambiar de

juicio después de la escucha del otro.
• Los juicios, siempre los juicios. Tenerlos y saber prescindir de ellos, este es uno de
nuestros retos.
• Escuchar es ser abierto y receptivo a quien tenéis delante. Una actitud egocéntrica y
soberbia no permite una escucha activa y una comunicación verdadera.
• Sucede lo mismo con el poder, entendiendo como tal un medio de dominio sobre
las personas para tenerlas a nuestra merced. Quien tenga como enfoque primordial
disponer de poder no necesita escuchar ni comunicarse; le basta con informar y uti-
lizar técnicas de falsa comunicación.
• Detrás del poder y la soberbia, a veces se esconde un fondo de inseguridad personal.

Ahora bien, esto no quiere decir que quien se muestra manifiestamente inseguro
tenga que ser un mal comunicador. Al contrario, este tipo de caracterología puede
coincidir con un perfil altamente empático. Y esto es comunicación, ser empático, es
decir, sentir como siente quien está delante.
Hay aspectos concretos que limitan nuestra capacidad de escucha, entre los
cuales encontramos los bloqueos auditivos siguientes.
• Enjuiciar: etiquetamos al interlocutor y posteriormente buscamos pruebas

que confirmen nuestros juicios.
• Leer�el�pensamiento: por ejemplo, el juicio del tipo “dice esto pero seguro
que quiere decir aquello otro”.
• Filtrar: estar receptivo solo a aquello que se ajuste a nuestras expectativas.

• Identificarse: relacionar lo que sentimos con nuestra experiencia pasada.
• Compararse�con�el�interlocutor: por ejemplo, el juicio del tipo “lo que
me pasó a mí fue peor”.
• Aconsejar: antes de finalizar la escucha, buscar soluciones y dar consejos.
• Cambiar�de�tema de manera repentina.
• Buscar�la�aprobación�del�interlocutor: más que escucharlo, querer gus-
tarle y enjuiciar, en este caso positivamente –pero, al fin y al cabo, enjui-
ciar–, sus ideas.
Vuestra escucha mejora si diluís los bloqueos mencionados anteriormente; si

enfocáis verdaderamente vuestra atención en la persona con la que habláis; os
mantenéis en silencio, no interrumpís; demostráis a vuestro interlocutor que
os interesa lo que dice y que estáis atentos; le dais retroacción (feedback) de
lo que estáis entendiendo, utilizando, por ejemplo, como enlace sus propias
frases textuales (parafrasead).
1.5. Promover lo mejor de cada persona
El líder hace aflorar lo mejor de cada persona. Promover lo mejor de cada

persona refuerza los comportamientos que lo facilitan.
Cita
Según Gandhi: “El líder es un pedagogo popular que imparte sus lecciones en el aula
magna de la vida. No anhela perpetuarse en su gloria y poder, sino que sueña con un
pueblo libre y preparado que se enfrenta de manera resuelta a sus problemas. En lugar
de provocar y pulsar lo peor del ser humano, tentación fácil y demagógica de tantos y
tantos «líderes», un líder de verdad es como «el poeta que sabe llamar con voz potente
la bondad que late en el corazón del hombre”.
Reflexionad sobre los aspectos siguientes
• Pensad siempre en positivo.
• Y empezad por vosotros mismos: siendo autopositivos. Vuestros pensamientos

no os minusvaloran.
• En el caso de caer en la trampa de dejaros llevar por un pensamiento negativo,

aunque sea por un minuto, sabed que la eficacia de vuestro sistema inmunológico
se reduce de manera ostensible durante horas.
• Cuando decís “haré esto”, procurad hacerlo porque si no, sabed que se produce
una ligera alteración física, pero alteración al fin y al cabo, en vuestro cerebro.
• Cuando os enfoquéis en una meta, si ponéis vuestra voluntad en lograrla, y si

el deseo de lograrla lo tenéis en la mente en todo momento, estáis en la mejor
condición para conseguirla.
• Cuando visualicéis una conducta deseada, y soñando despiertos os veis actuando

practicando tal cualidad, facilitáis que el deseo se convierta en realidad.
• A su vez, la mente no ahoga vuestros sentimientos. El exceso de racionalidad

reduciría vuestro nivel de sensibilidad. Por ejemplo, solo podéis ser líderes si sois
sensibles; en caso contrario seríais solo dirigentes.
• Cuando toméis conciencia de algo, es en este momento cuando estáis preparados

para transformar y mejorar.
• El hecho de que tengáis conciencia de las cosas no quiere decir que todo quede
supeditado a vuestro “control mental”. Hay otros niveles de conciencia, como
por ejemplo actuar de manera espontánea, que os dan la calidez y “humanidad”
necesarias en vuestra calidad de líder.
Los aspectos mencionados se recogen en Mario Alonso Puig (2004). Madera de Líder.
Claves para el desarrollo de las capacidades de liderazgo. Ed. Urano.
Cuando utilizamos la sugestión positiva vemos aquello en lo que previamente

nos hemos enfocado. Y después, vemos aquello que previamente hemos pre-
juzgado. A estos fenómenos de predisposición de nuestra percepción se aña-
den otros fenómenos que, en este caso, son de sugestión y que, como tales,
afectan a la propia conducta y a sus resultados.
Este es el caso del efecto Pigmalión: si a un colaborador le decís que lo está ha-
ciendo muy bien, tanto si es cierto como si es falso, al final la información que
así sucede actúa como motivador para que consiga buenos resultados, además
de encontrarse satisfecho. La expectativa manifestada previamente actúa de
sugestión y predetermina nuestra propia conducta, de modo que nos predis-
pone al éxito o al fracaso real.
Trasladado a la cotidianidad práctica, lanzad siempre a quienes están a vuestro

alrededor mensajes positivos; entonces obtendréis un entorno de resultados
exitosos. Conseguiréis también una atmósfera positiva. Los mensajes no so-
lo son información aséptica, sino también inputs emocionales. Y cuando los
mensajes son positivos, se convierten en caricias psicológicas de las cuales los
seres estamos tan necesitados.
El positivismo, y la sugestión positiva, lo debéis aplicar a todas las personas de

vuestro equipo. Las relaciones humanas no siempre son fáciles, y esto sucede
claramente en la gestión cotidiana. Hay personas que por una razón u otra nos
caen más simpáticas que otras. Puede que incluso sea por una simple cuestión
de química personal. Algunas, incluso, son manifiesta y objetivamente más
agradables o desagradables. Ahora bien, las desagradables también se merecen
un trato considerado. La historia personal de cada cual configura su forma de
ser. Por lo tanto, hay que ser respetuoso y entender que la persona supuesta-
mente desagradable puede que lo sea pese a su voluntad.
2. Superar dificultades
2.1. Evaluar y dar retroacción
Evaluar significa comparar entre la ejecución esperada y la ejecución llevada a

cabo. Pues bien, hay una pauta básica en la petición de actividades o encargos
que no siempre se cumple: nos referimos al criterio de ser lo bastante claros,
concretos y concisos en el momento de hacer una petición a un colaborador.
La petición tiene que ir acompañada de instrucciones claras. No sirve expre-
sar una expectativa y esperar que a continuación esta expectativa se cumpla.
Hay que pedir claramente la acción, y hay que concretar con nitidez lo que se
espera. Solo podemos pedir responsabilidad de lo que concretamos. No pode-
mos reclamar posteriormente un incumplimiento si previamente no hemos
definido de manera clara lo que esperamos.
Aspectos que debéis tener en cuenta
• Explicitar claramente qué esperamos que haga el colaborador. No sirve, por ejemplo,
“falta el informe de final de mes”. Señalar una falta no es explicitar la acción que
se tiene que hacer. La acción que se debe llevar a cabo en este ejemplo sería: “¿me
puedes enviar por correo electrónico el informe de final de mes?”.
• Indicar un deseo no es una explicitación para la acción. Por ejemplo, no sirve “quiero
que te orientes más a los resultados”. Este tipo de mensaje es conversacional, pero
no concreta una acción específica y por lo tanto no es una petición o instrucción. El
hecho de que el colaborador responda de manera afirmativa que “tendrá más orien-
tación a resultados” no impide que posteriormente, y llegado el momento de la eva-
luación, se puedan presentar problemas de interpretación.
• Para cuándo necesitamos que se haga lo que pedimos. No sirve decir que esperamos
tal cosa “cuanto antes mejor”, o incluso decir “por la tarde”. Si el tiempo no está
concretado, no podemos reclamar después el incumplimiento de la petición.
• ¿Qué resultado esperamos? ¿Cuál es la calidad que queremos?
• ¿Qué circunstancias, criterios o niveles de calidad consideramos que serán válidos y

cuáles no?
Para asegurar que el mensaje se ha entendido, conviene comprobarlo preguntando al

interlocutor, por ejemplo: “¿qué opinas sobre esto?, ¿cómo resumirías lo que estamos
comentando?, ¿cómo plantearías el tema?, ¿cómo lo aplicarías?, ¿cómo te organizarías?”.
También se puede dar una prueba al interlocutor de que se entiende lo que él ha dicho.
Obviamente, estos criterios básicos no tienen que estar reñidos con el plan-
teamiento de la delegación. El directivo no entra en el detalle de cómo el co-
laborador hace una acción, sino que se centra solo en el resultado final que
espera. Como cualquier acontecimiento, las peticiones se tienen que acompa-
ñar siempre de la emocionalidad necesaria. No es lo mismo pedir una cosa
con enojo e imposición que hacerlo con positivismo e involucración. El posi-
tivismo predispone a la acción. La delicadeza en el trato ayudará a utilizar en
la petición el tiempo verbal presente en vez del imperativo. Y para concretar

mejor, es preferible que utilicéis el tiempo presente que el condicional. Ya lo
veis, el presente siempre es un regalo.
Las peticiones no se tienen que hacer en cualquier lugar y de cualquier manera.

Dentro de lo posible, conviene conectar nuestra petición con los intereses par-
ticulares del colaborador. Es ideal hacerle ver que lo que le pedimos encaja con
sus intereses y motivaciones individuales. Por supuesto, esto representa una
alta dosis de receptividad por nuestra parte en cuanto a conocer lo que interesa
al colaborador. Si vuestra actitud es de escucha activa, conectaréis siempre.
De manera previsible, vuestro colaborador responderá positivamente a la pe-

tición. Surge entonces un compromiso o promesa de cumplimiento.
La respuesta positiva ha de consistir en una declaración clara y transparente.

No sirven declaraciones de aceptación ambiguas del tipo “dalo por hecho”,
“lo intentaré”, “lo haré lo mejor posible”, “no te preocupes” (en este último
caso, quizá sí os podéis empezar a preocupar).
Os aconsejamos que una vez que el colaborador os haya manifestado su acuer-

do, le preguntéis si podrá cumplir lo que habéis acordado; de este modo, au-
mentáis el lazo de compromiso al mismo tiempo que ponéis realismo al acuer-
do. Es preferible que, una vez hecha la reflexión, el colaborador os diga que no
podrá cumplir a que diga que sí y después no lo haga. Puede ser preferible que
replanteéis el acuerdo en lugar de concretar un acuerdo cuyo incumplimiento
os puede suponer un alto coste y reducir la confianza mutua.
Cuando lo que habéis acordado se ha cumplido de la manera y según la ex-

pectativa explicitada, no os olvidéis de declarar vuestro agradecimiento a la
persona.
Por el contrario, puede suceder que por un motivo u otro lo que se ha prome-
tido no se haya cumplido, por ejemplo, porque vuestro colaborador ha prio-
rizado otros compromisos. Entre las diferentes reacciones que podríais tener,
están, por ejemplo, no hacer nada, quejaros o reclamar lo que acordasteis.
La primera reacción, la de no hacer nada, implica una insatisfacción no acom-

pañada de una actuación para resolver de manera positiva la situación. La au-
sencia de acción iría acompañada de una proliferación de juicios y, al mismo
tiempo, un estado emocional de indignación y resentimiento.
Si os quejáis, manifestaríais abiertamente vuestros juicios y el colaborador, a

su vez, reaccionaría elaborando sus propios juicios autoexculpatorios para él e
inculpatorios para vosotros. Muy probablemente no los manifestaría abierta-
mente, y de una manera u otra la relación entre los dos se deterioraría.
La reacción que parece más operativa es la de reclamar lo que se ha acordado,

conversando con el colaborador respecto al incumplimiento. El objetivo de la
conversación es doble: por un lado, instar acciones que reparen lo que se ha
incumplido; y por otro, reducir la insatisfacción y el resentimiento generados.
Este tipo de conversaciones refuerzan la profesionalidad en la relación con
vuestros colaboradores y fomentáis que haya en la organización una cultura
de compromiso. La atmósfera de la cultura de compromiso es de crecimiento,
calidad en el trabajo e ilusión por el cumplimiento de lo que se ha prometido.
Reflexión
Para podernos mover y actuar, las personas necesitamos hacer evaluaciones y juicios
en todo momento. Estos, que son una ayuda para la vida cotidiana, también pueden
ser un problema, puesto que limitan nuestra receptividad, comunicación y conoci-
miento.
A veces, la clave no está tanto en el modo en que actúan nuestros colaboradores co-
mo en la manera como actuamos nosotros mismos. Puede suceder que ante alguna
circunstancia reaccionemos de manera rápida e impulsiva, dejándonos llevar por al-
gún tipo de rabia que nos hace perder el equilibrio y la perspectiva.
Más allá de algún tipo de actuación más o menos colérica del todo desaconsejable,
más allá de esta actuación, la propuesta que hacemos es incluso salir de la dialéctica
“acción-reacción”.
¿Por qué tenemos que pensar que el colaborador es “nuestro”? ¿Y por qué nos tene-
mos que poner nosotros, los supuestos jefes, como centro de todo? Más aún, ¿por
qué nos hemos de sentir poseedores de la verdad?
¿Qué verdad? ¿Qué realidad? ¿Tan poderosos somos, que sabemos lo que es cierto?
Proponemos una dosis de relatividad... y quizá también de humildad. Esto nos facili-
tará la relación con “nuestros” colaboradores. Quizá nos puede servir considerar que
nosotros, las personas, somos más, mucho más, que nuestros actos.
¿Somos solo lo que hacemos? ¿O quizá nuestra esencia vital es más que el papel que
representamos? Quizá en la vida representamos un papel, como una obra de teatro, el
gran teatro del mundo, que decía Calderón de la Barca. No es más importante quien
tiene el mejor papel, sino quien lo representa mejor.
Y, ya lo veis, hablamos de actos teatrales, de representaciones, de “actuaciones”, he-

mos dicho al principio. Entonces, ¿por qué confundimos la esencia de una persona
con el personaje que representa?
Quizá, desde esta perspectiva, nos podemos ahorrar emociones negativas en la rela-
ción con los otros. Posiblemente este nuevo esquema también nos permite conseguir
un estado de serenidad para ver las cosas con perspectiva. La serenidad nos facilita
salir de los problemas y encontrar la solución. Por el contrario, las emociones nega-
tivas nos atrapan en el problema mismo y, ausentes entonces de creatividad, no nos
permiten salir de él.
Pero bien, esta es “mi” visión, y vosotros podéis tener otra muy distinta. Las visiones
son eso, puntos de vista, y no hay un solo punto de vista del mismo modo que, quizá,
no hay una sola “realidad”.
Como resumen, podemos mencionar las características siguientes de los jui-

cios, entre otras:
• Los juicios son interpretaciones de lo que observamos y, por lo tanto, son

opiniones. Un ejemplo de juicio sería “esta canción es agradable”.
• Se puede discrepar de las opiniones, de los juicios, porque no son afirma-

ciones.
• Las afirmaciones son descripciones de hechos objetivos. Las afirmaciones

son realidades evidentes de las que, si son verdaderas, no se puede discre-
par.
• Los juicios no describen la realidad, sino que interpretan lo que observa-

mos en función de nuestra propia experiencia.
• Los juicios sirven para orientarnos personalmente. Nos dan cierta seguri-
dad personal y reducen nuestra incertidumbre vital individual. Nos sirven
para ordenar nuestras preferencias personales. Estas preferencias nos apro-
ximan hacia personas o hechos, pero a la vez nos distancian.
• Nos surgen los juicios en todo momento. Y los utilizamos en cada circuns-
tancia.
Como líderes, tenéis el reto de considerar que vuestros juicios son solo jui-
cios, no verdades. Y que vuestros juicios no son más importantes que los de
vuestros colaboradores. Son solo diferentes. Vuestro enfoque se debe orientar,
pues, a fomentar un espacio de flexibilidad y entendimiento que permita el
crecimiento del equipo y de vosotros mismos.
Una de las funciones básicas de la gestión directiva es dar�información a nues-

tros colaboradores sobre cómo percibimos la actuación y el desempeño que
llevan a cabo. Las personas generalmente nos motivamos cuando recibimos la
opinión y el parecer de nuestro jefe en relación con la manera como hacemos
el trabajo. Por lo tanto, es preciso que demos retroacción (feedback). Y hacerlo
contribuye al hecho de que nos ganemos la confianza de los colaboradores. Os
proponemos que hagáis un proceso estructurado de entrega de la retroacción.
Las fases y las pautas podrían ser las siguientes.
1) Preparad el entorno: cuándo, en qué momento, dónde, con qué emociona-

lidad, etc., tenemos que dar la retroacción.
2) Explicad el propósito de la retroacción, o el propósito de la entrevista de

evaluación. Explicad también por qué es importante. Y llevad a la conversa-
ción los propósitos compartidos.
3) No encasilléis ni etiquetéis a la persona.
4) Evitad juicios generales y, aún menos, exagerad.
5) Centraos en los hechos. Describid lo que ha sucedido que sea objetivamente

observable.
6) No comentéis vuestros juicios o interpretaciones.
7) Durante la conversación, hablad solo de vuestro colaborador y de vosotros

mismos; no impliquéis a terceras personas.
8) Preguntad al colaborador su punto de vista. Escuchadlo.
9) Hacedle peticiones. Por lo tanto, pedidle acciones concretas, compartid

vuestras expectativas y después llegad a un acuerdo con él. El acuerdo no tiene
que ser impuesto, sino compartido, modificado, aceptado. Y debe ser realis-
ta porque se trata de conseguir un compromiso–promesa que se cumplirá de
manera prioritaria.
10) El objetivo de la retroacción es el crecimiento, el aprendizaje. Y lo es para el

colaborador y también para vosotros mismos. Es un espacio de escucha y, por
lo tanto, una disposición al cambio. Y el cambio no solo de vuestro colabora-
dor, sino también de vosotros mismos. En esta interacción e influencia mutua
tenéis que estar dispuestos a ofrecer cambios en vuestras propias acciones. Y,
maravilloso, debéis estar abiertos a desprenderos de algunos juicios iniciales.
La retroacción se refiere tanto a aspectos mejorables de la actuación del cola-

borador como a aspectos elogiables. Por otro lado, la retroacción puede ser
formal, estructurada, tal y como hemos descrito, o puede ser informal.
Cuando el desempeño es motivo de reconocimiento, o cuando las metas se

logran, no os olvidéis de declarar vuestro agradecimiento y de felicitar, tanto
de manera formal como informal, o de las dos maneras, según el momento
respectivo. La felicitación es indispensable en la relación fluida con vuestro
equipo. Y, entre otras, conviene que tenga las características siguientes:
• Ha de ser una manifestación sincera de vuestros sentimientos, auténtica

y espontánea.
• Se tiene que referir, como siempre, a hechos concretos.
• En principio, no tenéis que esperar nada a cambio de vuestra felicitación.
• En caso de que sea individual, adaptadla a cada persona.
• Podéis hacer la felicitación individual en público; por el contrario, la re-
probación siempre ha de ser en privado.
Hay varios sentimientos y circunstancias que favorecen vuestra sensación de

armonía y liderazgo personal, como por ejemplo el sentimiento de gratitud,
aprecio, etc. En los momentos en los que os encontréis bajos de frecuencia
y de tono vital, podéis retomar la sensación de armonía mediante caminos
como por ejemplo rememorar recuerdos positivos, acordaros de las personas
que queréis, pasear por la naturaleza, estar unos minutos quietos sin hacer
ningún movimiento, cerrar los ojos y estar un minuto sonrientes, escuchar
vuestra música favorita, etc.
Conviene evitar los sentimientos negativos, que disminuyen nuestra autoesti-

ma. Nuestro liderazgo personal (autoestima) se ve dificultado en los momen-
tos en los que hay sentimientos de inseguridad, culpa, ira, miedo, duda, des-
confianza, resentimiento, impaciencia, control, etc. Sucede lo mismo cuando
hacemos juicios, comparaciones, cuando nos dejamos llevar por prejuicios,
cuando somos excesivamente analíticos y mentales, etc.
Algunas organizaciones propician más los sentimientos negativos que los po-
sitivos, especialmente en los momentos en los que se fomentan las compara-
ciones, los juicios, las exclusiones, las mentalizaciones, etc. Este entorno de
caos emocional puede ser reequilibrado en la medida en que mantengamos
nuestra armonía y tono vital.
2.2. Solucionar problemas
El éxito de la solución de un problema depende del hecho de que se defina de

manera detallada y acertada al principio. Son ayudas para definirlo de manera
acertada, entre otras:
• Compartir información y preguntar.

• Definir el estado deseado y hacer notar la brecha o gap entre la situación
actual y la que tendría que ser.
• Cuestionar aspectos considerados incuestionables.
• Hacer que los enunciados de los problemas se caractericen por lo siguiente:
– Son específicos y medibles.
– Describen de manera objetiva los problemas, sin opiniones.
– Se centran solo en síntomas, no en las posibles causas.
– Hacen referencia a un único y principal problema, no a la combinación
de varios.
Una vez definido el problema:
• Identificad soluciones posibles.

• Mantened una disposición mental abierta. No consideréis ninguna alter-
nativa como la solución perfecta.
• Evaluadlas.
• Decidid la que utilizaréis y estableced un plan de acción.
Anotación práctica
Para solucionar problemas, resolver conflictos, tomar decisiones difíciles, una anotación
práctica que os hacemos es enfocarse al éxito. No os sirve de nada estar agobiados por
la dificultad. Cuando las personas estamos excesivamente preocupadas, no vemos las
soluciones. La preocupación limita el enfoque. Aquello en lo que os enfocáis es lo que
conseguís.
El miedo y la preocupación hacen que la persona reduzca el enfoque y pierda perspectiva.

En este caso, la acción de la persona está gobernada por la espiral de la propia preocupa-
ción, y deja de tener capacidad de ver más allá, justo para encontrar la solución que se
suele encontrar fuera del problema.
Al final sucede lo que preocupa. El miedo hace que se produzca justo lo que queréis evitar.
Cuando queráis superar un obstáculo enfocad la mente a superarlo, no al miedo que
os produzca el fracaso. No os preocupéis. Ocupaos. Pasad a la acción. No miréis abajo,
tomad carrerilla para conseguir la meta.
“Tus problemas no se pueden resolver en el mismo nivel mental que tenías cuando los
creaste” (Albert Einstein).
Conviene que observéis que la solución a un problema no está dentro del propio proble-
ma, sino fuera. Para solucionar el problema, hay que dejar de ser parte de él; por lo tanto,
hay que salir físicamente de él.
Dentro del problema no hay perspectiva. La solución se produce en otro plano, en otro
nivel, con otro lenguaje, etc. Y esta es una de las partes positivas de los problemas: que
abren nuevos mundos y aportan nuevos niveles de conciencia.
2.3. Resolver conflictos
Debéis tener en cuenta los criterios básicos y previos siguientes:
• Un conflicto es un choque de necesidades, intereses y expectativas entre

dos partes.
• La existencia de conflictos es consecuente con las diferencias individuales

que existen en una organización. Además, los conflictos también pueden
ser resultado de los factores estructurales de una organización. Por lo tanto,
es normal que haya conflictos.
• Los conflictos siempre son consecuencia de algo y mientras persista la cau-

sa de un conflicto determinado, no podrá ser solucionado. Nosotros no
podemos cambiar la realidad, sino hacerla más soportable. Ocurre lo mis-
mo con los conflictos: no somos nosotros quienes podemos eliminar el
conflicto. Lo que nosotros podemos hacer es que sean más soportables.
Los podemos canalizar y hacerlos más manejables, reducir la intensidad
de su causa, así como la intensidad de las emociones negativas.
• Aunque os pueda parecer sorpresivo, los conflictos se pueden considerar

de manera positiva si suponen desarrollo, aprendizaje, innovaciones, cam-
bio. Los conflictos son fuente de aprendizaje, pueden favorecer la mejora
del funcionamiento interno, pueden propiciar una futura mayor unidad
dentro del grupo y, en definitiva, pueden construir una nueva dimensión.
• Como complemento a lo que hemos señalado anteriormente, un conflic-

to no es por sí mismo ni negativo ni positivo. Este tipo de valoración se
podrá hacer a posteriori en función de los resultados a corto y largo plazo,
y en función del coste para el logro de estos resultados. En definitiva, la
valoración positiva o negativa dependerá de la proporción coste-beneficio.
Generalmente, los conflictos causan emociones negativas: rabia, frustración,

agresividad. Se pueden girar las emociones negativas y convertirlas en una
fuente de avance del grupo y fuente de una motivación significativa.
Los conflictos pueden corresponder a las tipologías siguientes.
• De evaluación: se extraen conclusiones contradictorias sobre información

inexacta o escasa.
• De distribución: se compite por recursos que son escasos.
• De valoración: la valoración que se hace del hecho causante es discrepante
entre las partes.
• De rol: discrepancia de intereses entre partes cuyo rol a veces puede tener
intereses contrapuestos (ventas frente a producción, etc.).
Atendiendo a las dimensiones del conflicto, la búsqueda de la satisfacción de

las necesidades propias y de la satisfacción de las necesidades del otro, las prin-
cipales vías para gestionar los conflictos son las siguientes:
• Evitación. Se utilizan estrategias de huida. Se caracteriza por no afrontar

los problemas, de modo que se evitan o posponen los conflictos. Implica
no tenerse en cuenta a uno mismo ni a los demás.
• Competición. Se utilizan estrategias que derrotan a otra persona y se im-

ponen a su voluntad. Trata de perseguir los objetivos personales, grupales
o institucionales a expensas de los otros, sin pararse a pensar en los demás.
• Compromiso. Se utilizan estrategias que nos permiten obtener algunos de

nuestros intereses a cambio de ceder en otros. Es una actitud basada en
la negociación, en la búsqueda de soluciones de acuerdo, normalmente
basadas en el pacto y en la renuncia parcial al interés del individuo o de
los grupos. La solución satisface parcialmente a las dos partes.
• Cooperación. Se utilizan estrategias que tengan en cuenta los intereses de

las dos partes. Implica un nivel de incorporación de unos y otros en la
búsqueda de un objetivo común, supone explorar el desacuerdo, generan-
do alternativas comunes que satisfagan a las dos partes.
• Acomodación. Se utilizan estrategias de renuncia a los propios objetivos

para que la otra persona obtenga lo que quiere. Implica ceder habitual-
mente a los puntos de vista de los otros.
• Mediación a través de un tercero.
El conflicto es consecuencia del devenir cotidiano y la aparición de las necesi-

dades respectivas. Toda necesidad genera una sorpresa-interrogación-inquie-
tud, lo cual se resuelve mediante la acción.
Este triángulo N-I-A (necesidad-inquietud-acción) de un individuo o grupo

puede chocar con el de otro, y en este caso aparece un conflicto.
La existencia de conflicto en las organizaciones es inevitable, teniendo en

cuenta la disparidad de necesidades, intereses, percepciones y subjetividades.
La inquietud genera reacciones químicas y perceptivas en las personas. Uno

de los primeros pasos básicos en la solución de conflictos es reducir la tensión
emocional. La tensión se puede reducir rompiendo la espiral cognitiva, cam-
biando la percepción, cambiando de ubicación física, utilizando emociones
positivas, etc. (Por ejemplo, a veces es bueno utilizar la broma, el chiste, en
definitiva la risa, que de paso reducirá la tensión muscular). Esta actuación se
tiene que hacer cuanto antes mejor para así evitar la escalada incremental de
tensión.
La resolución de conflictos requiere espacios de comunicación, empatía, con-

senso y una actitud previa de paciencia, dado que nos podemos encontrar ante
un largo proceso.
Como líderes, un aspecto muy importante es vuestra propia actitud sobre el

conflicto. Solo podréis reducir la tensión que hay en un conflicto si previa-
mente habéis reducido la tensión que este pueda generar o haber generado
en vosotros. Para ello, conviene que vosotros mismos lo desdramaticéis, y que
incluso veáis los aspectos positivos. Por ejemplo, un conflicto es una oportu-
nidad de mejora.
Un criterio básico para solucionar un conflicto es no ser parte de él, no estar

dentro.
El conflicto queda resuelto solo cuando las partes en litigio quedan totalmente
satisfechas. No se puede considerar que el conflicto ha sido resuelto si se han
llevado a cabo acciones para que quede dormido en lugar abordarlo, puesto
que deriva en una aparición futura o en un desplazamiento futuro hacia otro
conflicto.
Consideramos que la evitación o huida de una persona o un grupo ante un

conflicto no es la vía de solución. Tampoco lo sería, según nuestra manera de
verlo, la imposición de un grupo o persona sobre los intereses de la otra parte.
Todo conflicto tiene que producir un avance, toda parte tiene que ganar algo,
aunque no sea lo que esperaba y sea en otro espacio.
La solución del conflicto mediante la estrategia de colaboración y cooperación

es ideal. Pongamos un ejemplo: el departamento de ventas y el de producción
están confrontados. La fase final, una vez resueltas las aproximaciones percep-
tivas y emocionales, sería, por ejemplo, pedir a cada uno de los departamen-
tos que expliciten en qué pueden contribuir al logro de los objetivos y éxito
del otro. De manera muy resumida, el final del proceso sería que cada parte
manifiesta qué necesita de la otra y qué puede ofrecer a cambio.
A veces, la solución se produce después de cambiar la perspectiva y generar

una nueva realidad. Esta vía nueva es más factible si se dejan de utilizar medios
relacionados con la realidad anterior. En concreto, no por pensar más encon-
traréis la solución. La solución está ahí fuera.
Uno de vuestros enfoques como líderes es generar un entorno saludable en el

que los conflictos dentro del grupo se gestionan sin producir especiales daños.
Para ello:
• Haced ver que el conflicto en sí mismo no es bueno ni malo. Asimismo,

haced notar que a la vez puede ser beneficioso para todo el mundo.
• Promoved una perspectiva positiva, como siempre, y favoreced que los
colaboradores resuelvan los problemas.
• Las personas manejan el conflicto procurando una solución ganador-ga-
nador.
Podéis notar si hay o no un conflicto si percibís en el grupo u organización

signos como los siguientes:
• Flujo insuficiente de información dentro del grupo.

• Moral baja, desmotivación.
• Falta de cooperación entre personas o falta de espíritu de equipo.
• Enfoque de las personas a buscar ganadores y perdedores.
• Rendimiento bajo del grupo. Resultados y logros bajos.
Algunos aspectos que tenéis que considerar en el proceso de resolución de

un conflicto
• Buscad un espacio tranquilo para que debatan las dos personas o los dos grupos en
litigio.
• Invitad a cada parte a describir el problema sin ser interrumpida por la otra.
• Resumid lo que se ha dicho. Poned una frase que englobe lo que se ha comentado,
definid el conflicto y preguntad a las partes si están de acuerdo. En caso de que no
refleje la descripción que han hecho, modificad lo que sea necesario. Si las partes son
dos grupos, utilizad una pizarra visible para todos.
• Identificad claramente las necesidades e intereses de las partes: qué es lo que cada una
quiere y por qué. Es importante concretar en detalle las necesidades. Por ejemplo,
os podríais encontrar con dos grupos que quieren una última naranja. En la indaga-
ción, podríais averiguar que lo que un grupo quiere es la piel de la naranja y el otro,
la fruta. Aunque al principio parecía que el espacio –tiempo de los dos grupos– se
interfería mutuamente, en la indagación habéis podido descubrir que el espacio no
era coincidente, sino complementario.
• Es básico investigar a fondo porque a veces el conflicto manifiesto, el que aparece vi-
sible, no es el problema. Se tiene que profundizar para ver cuál es el conflicto latente.
Es como un iceberg, la parte más importante es la que no se ve.
• Preguntad a los asistentes por la percepción que tienen sobre el tema. Puede que el
conflicto sea consecuencia de su percepción.
• Resumid la causa del problema y escribidla.
• Preguntad a las partes sobre posibles vías de solución. Para ello, utilizad herramientas
de solución de problemas como, por ejemplo, la lluvia de ideas (brainstorming).
• Acordad la solución final con las partes.
• Estableced el plan de acción que se tiene que seguir. Es preferible que lo hagáis de
manera participativa: no solo se ha acordado con las partes, sino que se ha elaborado
junto con ellas.
Los criterios que contribuyen al éxito de la solución de un conflicto son, entre

otros:
• Enfocaos a soluciones del tipo ganador-ganador; por lo tanto, evitad esce-

narios de suma cero.
• Tened perspectiva de largo plazo; así pues, la solución no tiene que ser
solo a corto plazo, sino que debe encajar en la evolución del grupo y la
organización.
• Facilitad compromisos sólidos pero, a la vez, bastante flexibles para resol-

ver las adaptaciones que la evolución del tiempo considere necesarias. Pro-
moved que las partes tengan una disposición mental abierta y flexible.
2.4. Impulsar el cambio
La capacidad de influencia de una persona está condicionada por diferentes

aspectos, entre ellos el estilo de lenguaje. Cuanto más cercana sea la comuni-
cación que utilizáis con la persona, más alto será vuestro nivel de influencia.
Y si nos referimos a un grupo, cuanto más aglutinador sea vuestro lenguaje,
más involucradora sea vuestra comunicación, más alta será vuestra capacidad
de influencia.
Dos formas de cambio
Burns (2003) propone dos tipos de cambio. El primer tipo de cambio que atribuye al
liderazgo transaccional consiste en sustituir una cosa por otra en un acto de intercambio.
Más profundo es el segundo tipo de cambio: se trata de una modificación de la condición
original a otra diferente; una transformación radical en la forma o en el carácter. Este es
el tipo de cambio que opera en el liderazgo transformacional.
La capacidad de influencia es determinada también por las emociones que

se generan y la ilusión que se desprende. Vuestra ascendencia crece ante una
persona con un problema concreto cuando le facilitáis que pueda ver las vías
de solución. Y si además hacéis ver a la persona que el problema, más que
una dificultad, es una oportunidad, entonces generáis que esta persona confíe
mucho en vosotros.
“En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organiza-
ción como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores,
mayordomos y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente
expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión
y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender”.
Peter Senge (2005). La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al
aprendizaje (pág. 419). Ed. Granica.
Liderar o motivar representa influir; cambiar la opinión sobre una cosa y hacer
que la persona se mueva en el sentido deseado. Cuanto mayor es el impacto,
más rápido es el cambio. A la vez, motivar es igual a dar energía. Entonces, el
cambio es mayor y más rápido cuanta más energía recibe la persona.
Por el contrario, el mensaje negativo no siempre produce el efecto deseado.

Y no lo produce porque justamente no da energía para que la persona lleve a
cabo el cambio. El mensaje negativo es sancionador, en lugar de motivador.
El cambio impuesto, no debatido, se percibe como un acto de fuerza y poder.

Es vivido negativamente, como si fuera una sanción. No es un cambio verda-
dero. El cambio forzado es considerado por quien lo “sufre” como un coste y
entonces lo trata como tal: a la mínima que puede, se cobra algún tipo de re-
compensa. Y si no lo consigue, entonces se esfuerza en sabotear el cambio. Se
trata de una reacción lógica de reequilibrio: todo coste debe tener su beneficio.
En sentido contrario, el cambio se deja de percibir como un coste si el cambio

es dialogado: hablamos, nos comunicamos y lo hacemos atractivo. Esto, jus-
tamente, es dar energía.
Reflexión: influir y cambiar
Vale la pena que nos detengamos en la reflexión sobre nuestra insistencia en influir en
los demás y en querer que cambien.
Ahora bien, ¿podemos hacer cambiar a los demás? ¿Y por qué hacer cambiar a los otros
en lugar de hacer cambios en nosotros mismos?
Consideramos que en el fondo solo es posible conseguir el cambio real en los otros si
antes lo practicamos en nosotros mismos.
Para influir, hay que tener credibilidad. Y esta se consigue cuando hay coherencia entre
nuestras palabras y nuestros hechos. Es decir, cuando predicamos con el ejemplo.
Un aspecto que puede aparecer es si persuadir es lo mismo que manipular.

Sobre este tema, Ángel Taboada (2005) establece las diferencias siguientes entre
persuasión y manipulación.
Persuasión Manipulación
Respeta los sentimientos y las Pasa por encima de los sentimien-

creencias de la otra persona. tos y las creencias de la otra persona.
Motiva la ejecución de los deseos Obliga a la otra parte a efectuar deseos ajenos.
o necesidades de la otra parte.
Busca como resultado una Su resultado es una situación de

situación ganar-ganar. ganar-perder o de perder-perder.
Persuasión Manipulación
Proporciona información necesaria pa- Se vale de cualquier medio para for-

ra que la otra parte haga la elección zar a la otra persona a hacer algo in-
que mejor convenga a sus intereses. conveniente según su punto de vista.
Plantea tanto lo que debe perder como Plantea lo que más le convie-
lo que tiene que ganar su contraparte. ne en este momento a sí mismo.
Consigue establecer una comunicación con Se comunica con lo que le conviene de la

la mente y con el corazón de la otra parte. otra parte en aquel momento (chantaje).
Sus resultados son más efectivos y más per- Sus resultados solo duran hasta
manentes, ya que se alcanza la convicción. que aparecen los verdaderos moti-
vos o intereses de quien manipula.
Las fases que caracterizan un proceso de cambio dentro de un grupo y organi-

zación son las siguientes:
• Crear las condiciones necesarias: descongelar.

• Establecer objetivos.
• Apoyar el proceso de aprendizaje.
• Recompensar los resultados y la conducta consonantes con el cambio.
Para Kotter (1995), un proceso de cambio comprende ocho pasos: Referencias

bibliográficas
1) Establecer un sentido de urgencia. Crear dentro del grupo un estado de opi- J.�P.�Kotter (1996). Leading
nión para que el cambio sea visto como necesario. Que el cambio sea sentido, change. Harvard Business
Press.
que la gente diga “tenemos que cambiar”. J.�P.�Kotter (1995). “Leading
Change: Why Transforma-
tion Efforts Fail”. Harvard Bu-
2) Formar una coalición. Reunir un equipo de apoyo que tenga suficiente ca- siness Review OnPoint (págs.
pacidad de influencia y gestión para liderar el proceso de cambio. 1-10).
3) Desarrollar una visión y una estrategia. Crear visiones claras, sencillas y

motivadoras.
4) Comunicar la visión. Comunicar con mensajes simples y sencillos enviados

por múltiples canales para que la gente empiece a involucrarse en el cambio.
5) Eliminar obstáculos. Dar autoridad a las personas que son motores de cam-
bio para que puedan eliminar los obstáculos y reducir la resistencia.
6) Asegurarse triunfos a corto plazo. Crear metas a corto plazo para continuar
el proceso general.
7) Construir sobre el cambio. Dominar el momento de tal modo que, ola tras
ola, el cambio sea posible.
8) Anclar el cambio en la cultura de empresa. Establecer la nueva cultura de

cambio como referencia.
Fuente: J. Kotter (1996). Leading change.
Para el éxito del cambio, un factor crítico es contrapesar o reducir la resistencia

a este. El cambio se produce cuando la resistencia es menor que el polinomio:
Insatisfacción × Visión × Primeros pasos × Recursos
Resistencia�al�cambio
Todo cambio desequilibra el sistema y rompe la estabilidad que había ante-

riormente en el grupo u organización. El sistema, por naturaleza, trata de res-
tablecer el equilibrio.
Si hay resistencia, quiere decir que algo está sucediendo, algo está cambiando.
La resistencia por sí misma no es negativa. Es más, sirve de señal que nos indica
dónde, en qué área o tema, hay que actuar para que el cambio prosiga. Las
causas de la resistencia al cambio pueden ser, entre otras:
• Resistencia al cambio en sí mismo como concepto.
• El cambio es entendido como una crítica implícita (por ejemplo, se puede

entender que el cambio cuestiona la manera de hacer anterior y a las per-
sonas que estaban implicadas).
• Miedo a que el cambio suponga pérdidas e inconvenientes para uno mis-

mo.
• Los objetivos o las consecuencias del cambio no son claros.
• Experiencias anteriores de cambio no han sido exitosas.
• El cambio se percibe como forzado. No se ve la necesidad; o las personas

se sienten forzadas a tenerlo que asumir.
Las claves para gestionar la resistencia son, entre otras:
• Como líderes del cambio, vuestra propia emocionalidad y actitud respecto

a las resistencias ha de ser positiva, sin inquietudes ni miedos. Considerad
que la resistencia es útil, como hemos indicado más arriba.
• No os tenéis que enfrentar con los focos de resistencia. Solo los tenéis que
entender, aproximaros a ellos y acompañarlos hacia el nuevo espacio de
cambio.
El cambio se puede enfocar hacia la organización, hacia un grupo o también

puede estar enfocado hacia uno mismo. Este cambio personal puede ser más
difícil, pero también más gratificante.
“Sé el cambio que quieras ver en el mundo” (Gandhi).
“He cargado el hombro con el monopolio de mejorar solo a una persona, esta persona
soy yo mismo y sé lo difícil que es conseguirlo” (Gandhi).
El cambio personal a veces puede resultar justamente del no cambio, de la

no modificación de aquello que se quería cambiar. Este cambio personal jus-
tamente puede provenir de lo que aparentemente sería no cambiar, la acepta-
ción.
2.5. Administrar el tiempo
Una de las funciones del líder es distribuir los recursos y administrar los me-
dios. Y uno de los principales medios es el tiempo.
Hay varias prácticas para optimizar la gestión habitual del tiempo. Por ejem-
plo:
• Dar preferencia a las actividades que tengan relación con quienes os pue-
den favorecer o perjudicar.
• Llevar a cabo primero la actividad más importante.
• Programar espacios de tiempo para hacer frente a los imprevistos y amor-

tiguar el impacto en la planificación diaria.
• Promover un entorno que facilite la ejecución de la actividad y la evitación

de problemas de relación y funcionamiento. En esta línea:
– Atender las necesidades de la gente.
– Elogiar las tareas bien hechas.
– Promover la autoestima.
• Gestionar de manera adecuada las reuniones. Y en este aspecto:

– Establecer claramente los objetivos de la reunión.
– Preparar un programa.
– Enviar la invitación a los participantes, indicando tema y tiempo.
– Establecer un límite de tiempo.
– Empezar a la hora fijada.
– Cerrar la puerta.
– Cortar cualquier intervención que se aparte del orden.
– Avisar a los participantes sobre el avance del tiempo en la reunión

(tiempo restante para acabar, tiempo límite para cada intervención).
• Reducir a los ladrones del tiempo.
Llegados a este punto, observad lo que hace pocos años decían algunos auto- Referencia bibliográfica
res, como Hochheiser (2000), para reducir a los ladrones del tiempo:
R.�M.�Hochheiser (2000).
Administre su tiempo eficaz-
• Mantener la puerta de la oficina cerrada. mente. Barcelona: Gestión
2000.
• Hacer que el teléfono sea atendido por otra persona.
• Filtrar las llamadas.
• Utilizar un contestador.
• Desconectar el teléfono.
• Asegurarse de no ser localizado ni interrumpido.
Ahora bien, ¿estas propuestas de control de los ladrones del tiempo se pueden
utilizar hoy día, cuando las llamadas al móvil o los mensajes de correo electró-
nico nos interrumpen continua y tiranamente? Aparece aquí la invitación a
utilizar los recursos tecnológicos como medios a vuestro favor, no como siste-
mas que os esclavicen. Que las tecnologías de información os sean una ayuda,
no una limitación. Los sistemas de comunicación ayudan a planificar, decidir
y diseminar diferentes tipos de comunicación, pero se requieren competencias
(e-skills).
Las antiguas ideas sobre buena gestión del tiempo indicaban la conveniencia
de tener orden, hacer una sola cosa a la vez, concentrarse en lo que se está
haciendo en cada momento, priorizar las cosas, etc. Sin embargo, ¿cómo se
puede gestionar bien el tiempo cuando la tendencia actual al uso abusivo de
los correos electrónicos contraviene las buenas prácticas para limitar a los la-
drones del tiempo? ¿Cómo se puede priorizar cuando lo que recibimos son
multitud de mensajes, todos importantes, y de personas todas consideradas
igualmente importantes?
El liderazgo en la red
Las teorías tradicionales del liderazgo se han desarrollado en un contexto de interacciones

frente a frente. Sin embargo, de manera creciente, estas relaciones son mediadas por las
tecnologías de la información y la comunicación y dan pie a nuevas formas de entender
el liderazgo en la red (e-leadership).
Desde esta perspectiva, el liderazgo traspasa las fronteras organizativas, de espacio y de

tiempo mediante el uso intensivo de las tecnologías de la información y la comunicación
y las arquitecturas organizativas en red.
Podemos mencionar las propuestas siguientes, entre otras, para gestionar los correos elec-
trónicos de manera libre y eficaz:
Redactad los correos de forma concisa y concreta.
• Dentro de lo posible, hacedlos cortos.

• No es posible gestionar las emociones en el correo; no hay un espacio en el cual

pueda haber una dinámica emocional en tiempo presente. Por lo tanto, evitad las
controversias.
• No enviéis copia del correo a todo el mundo. Pensad que delegar significa tener con-
fianza en los demás. Por lo tanto, cada cual tiene que saber de qué conviene informar
y de qué no hace falta. Nuestros jefes ya confían en que somos responsables para
hacer lo que tenemos que hacer y de la manera más adecuada.
En definitiva, el problema no es la tecnología, sino el uso que se hace de ella. Y

las prácticas actuales en el entorno de la comunicación representan un nuevo
paradigma que impacta en la manera como tradicionalmente se entendían
aspectos como por ejemplo planificación, delegación, orden y priorización,
etc. Estas prácticas también impactan en nuestra creencia sobre lo que es el
tiempo. Ahora todo es inmediato. Es más, a veces parece que todo sea urgente.
“La vida está llena de cosas urgentes... que pueden esperar” (Catherine Rambert).
Y es que lo urgente no es lo importante, por mucho que a veces prioricemos

lo primero en detrimento de lo segundo. El tiempo se debería regir por lo
importante. A su vez, lo importante puede que no sea lo que se nos presenta
o interpretamos así.
Como líderes, no solo gestionáis a personas en su cotidianidad, sino que tam-

bién tenéis la opción de considerar la trascendencia.
3. Ser carismático
Se han mencionado las características del buen dirigente, que son, entre otras:
• Poner retos importantes.

• Predicar con el ejemplo.
• Ser flexible.
• Ser participativo. Involucrar a los miembros del equipo.
• Dar retroacción.
• Escuchar, ser abierto, receptivo. Ser empático.
• Arriesgarse. Ser emprendedor. Tener iniciativa.
• Ser positivo. Tener una actitud positiva hacia los otros. Vivir las dificulta-
des positivamente.
• Ser sereno. Saber aguantar las inseguridades y tensiones que proyectan los
colaboradores.
• Apartar los miedos.
• Enfrentarse a los propios miedos. Confiar en uno mismo.
• Ser optimista.
“Las cosas más simples son las más extraordinarias, y solo un sabio consigue verlas” (Pau-
lo Coelho, La Quinta Montaña).
El dirigente es la persona que tiene un rol de mando y gestión de un equipo

de personas. Pero no siempre un dirigente, incluso un buen dirigente, es un
líder. El líder añade a las cualidades de dirigente otras que están relacionadas
con un carisma personal y moral profundo:
Las cualidades de un líder
1) Carácter. 2) Carisma. 3) Compromiso. 4) Comunicación. 5) Capacidad. 6) Valentía.

7) Discernimiento. 8) Concentración. 9) Generosidad. 10) Iniciativa. 11) Escucha. 12)
Pasión. 13) Actitud positiva. 14) Solución de problemas. 15) Relaciones. 16) Responsabi-
lidad. 17) Seguridad. 18) Autodisciplina. 19) Servicio. 20) Aprendizaje. 21) Visión.
John C. Maxwell (2000). Las 21 cualidades indispensables de un líder. Ed. Caribe-Betania.
• Da el primer paso. Tiene fuertes convicciones propias, además de criterio

y estilo propios.
• Es sencillo en lugar de prepotente.
• Humilde en vez de orgulloso.
• Actúa en beneficio de los otros más que en el suyo propio.
• Se desprende de sí mismo. Tiene carisma.
• Da más de lo que se espera.
• Se sacrifica.
• Vive la vida en profundidad.
• Da energía.
• Se quiere a sí mismo. Se acepta tal y como es.
Liderar no es utilizar una técnica. Liderar es cuestión de actitud. Actitud

hacia los otros y actitud hacia uno mismo.
Bibliografía
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Graw-Hill Profesional.

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Liderar y crecer

Carles Heredia Sancho

“Liderar y crecer con el equipo”.

En contraposición, apostamos por la visión que considera que el líder y el

Este sería otro de nuestros puntos de referencia. No vemos al líder como un

Identificamos a la persona que manda con el apelativo de dirigente. En una

Es en esta comunión e influencias mutuas entre líder y equipo donde enten-

• La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene

• Un buen líder no es alguien a quien se “estima” o se “admira”. Liderazgo

• Los líderes son muy visibles. Dan ejemplo.

• Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsa-

Hay muchas aproximaciones sobre qué es liderar. Os proponemos la reflexión

• Hacer feliz a alguien es quererlo.

• Quizá liderar es querer.

• Líder y grupo se acompañan mutuamente en un tipo de viaje en el que lo más

De cualquier modo, a continuación podéis ver ejemplos de prácticas contrarias

• Si estáis convencidos de que sabéis de verdad lo que os quieren decir.

• Si cuando os hablan, pensáis en otra cosa.

• Si decís cosas diferentes de lo que creéis y pensáis.

• Si os mantenéis tenaces en vuestras ideas y no permitís cambiar vuestras creencias.

• Si hacéis que los errores queden ocultos.

• Si buscáis siempre a un culpable.

• Si dividís para reinar.

• Si cuando algo va mal, siempre intentáis que cambien los otros.

• Si sois complacientes con vuestros jefes y desconsiderados con vuestros colaborado-

• Si esperáis siempre instrucciones, sin iniciativa, en todo tipo de circunstancias, in-

• Si consideráis que solo es problema vuestro aquello de lo que os pueden culpar.

• Si dais por sobreentendidos los objetivos y las conclusiones de las reuniones.

• Si en vez de convencer, lo que hacéis es desconcertar.

• Si no tomáis posición en asuntos difíciles y controvertidos.

E. Gore. Los 31 secretos del (anti) management.

1. Desarrollar y practicar las habilidades que el líder utiliza en su tarea coti-

2. Potenciar la confianza personal de los participantes en su responsabilidad

3. Percibir los aspectos emocionales que soporta el rol del líder.

4. Promover la actitud de compromiso.

5. Fomentar el autoconocimiento y la seguridad personal.

6. Ofrecer herramientas y recursos prácticos para las actividades directivas.

7. Potenciar la capacidad de solucionar conflictos.

8. Reforzar la habilidad para entender a las personas que componen el equi-

1.1. Consolidar una visión, priorizar un enfoque, compartir unas

Se entiende por visión el conjunto de creencias en torno a lo que el grupo

• Debe tener una mente abierta y una mentalidad visionaria.

• Debe tener imaginación.

• Ha de ser valiente, tiene que estar dispuesto a asumir riesgos, y no ha de

• Tiene que hacer hincapié en los elementos positivos de su visión.

• Ha de considerar y valorar las ideas y preocupaciones del equipo.

• Tiene que involucrar plenamente al grupo en la visión.

• Se debe fundamentar en estrategias y, posteriormente, se tiene que con-

• Ha de comprometer a las personas.

• Se debe comunicar de manera clara.

El fracaso de la comunicación de una visión, y por lo tanto el fracaso de la

• Se centran de manera excesiva en el estilo de comunicación, en detrimento

• No consideran lo bastante al receptor.

• Carecen del sentimiento de autenticidad del mensaje, incluso de autenti-

En la comunicación de la visión, conviene:

• Ser convincente y creíble.

• Identificar claramente lo que se quiere crear. Elaborar un mensaje simple

• Personalizar el mensaje en relación con el público al cual se dirige.

• Transpirar ilusión y entusiasmo.

• Hacer notar lo que ganan las personas con esta visión.