Dr.

Yoram Malevski
Ing. Alejandro Rozotto
El presente manual es uno más de una serie de publicaciones del Pro-
yecto "Calidad y Productividad en la Pequeña y Mediana Industria", auspi-
ciado por la Organización de Estados Americanos y la Agencia Alemana
de Cooperación GTZ (Gessellschaft für Technische Zusammenarbeit).
El Proyecto se viene desarrollando desde 1982, en diferentes países de
América Latina, que a la fecha hacen un total de 12 países.

El proyecto tuvo una fase inicial entre 1982 y 1993, en la cual se apoyó a
grupos de empresas piloto de algunos sectores industriales (particularmente
de alimentos y textiles) a implantar Sistemas de Calidad Total. Al mismo
tiempo, y apoyándose en los éxitos obtenidos en estas empresas, se trató
de difundir la filosofía y las técnicas de la Calidad Total en el resto de la
industria, para lo cual se ha trabajado en estrecha relación con las
asociaciones sectoriales y las cámaras industriales.

Como resultado de esta experiencia piloto, se elaboró una meto-

dología especialmente adaptada a la pequeña y mediana industria de
América Latina. Se ha llamado a esta metodología Gestión de la Calidad
Total a la Medida (TQM a la Medida).

Esta metodología se ha plasmado en una serie de manuales, elaborados

por los consultores del proyecto. Se comenzó con un primer manual
llamado Manual de Gestión de la Calidad Total a la Medida, elaborado
por el Dr. Yoram Malevski, reconocido experto israelí en el área de
Calidad Total, además con amplio conocimiento de la realidad latinoame-
ricana y por el Ing. Alejandro Rozotto, experto del proyecto, de
Guatemala. Dicho manual fue elaborado con un doble propósito:

1.Servir de guía de enseñanza para los programas de capacitación que

el proyecto está auspiciando en su segunda fase (1994-96).
2. Servir a los empresarios (gerentes) como herramientas de trabajo
para la realización de Auditorías de los Puntos Críticos del Éxito
Gerencial y Empresarial así como para la elaboración de planes de
trabajo y de calidad para sus empresas.

Las mismas finalidades han regido en la elaboración de una serie de

manuales que el proyecto está acometiendo en estos momentos, de los
que la presente publicación forma parte:

- Manual de Gestión de la Calidad Total a la Medida,

- Manual de Gestión de Mantenimiento a la Medida,
- Manual de la Gestión de la Calidad Ambiental,
- Manual de Tecnología Cárnica,
- Guía Técnica de Mercadeo para la Calidad.

El presente manual, llamado El Terremoto Empresarial, ha sido elaborado

por el Dr. Yoram Malevski y el Ing. Alejandro Rozotto, como una nue-
va versión del primer manual, más orientada a la explicación del mé-
todo y de los principios básicos para la Excelencia Gerencial y Empre-
sarial, proveyendo las herramientas necesarias para la apertura de
fronteras e integración de los mercados.

Esperamos que esta obra, así como las que l e seguirán, sirvan no sólo a
las empresas y a los institutos técnicos participantes en el proyecto,
sino a la industria en general.

Manuel Marí
Especialista Principal
Depto. de Asuntos Científicos y Tecnológicos
e

Organización de los Estados Americanos

 ÍNDICE

1.1 El día sábado I de enero del año 2005, 15

1. 2 Seis meses después: ¡El terremoto ya está aquí!, 15

2.1 La respuesta puede ser: El terremoto

es inevitable., 19
2.2 La respuesta puede ser: El terremoto sí puede ser
evitado., 20

ENFRENTANDO EL TERREMOTO EMPRESARIAL

3.1 La Visión de la Organización, 24

3.2 La Misión de la Organización, 26
3.2.1 Para qué existe la organización y su
propósito, 27
3.2.2 Valores morales y normas de conducta, 28
3.2.3 Hacia dónde vamos: La declaración
de la Misión, 29

4.1 El Líder, 34
4.2 El Líder de Categoría Mundial, 37
4.3 El Gerente y el Líder, 38
4.4 Operando a Través de sus Agentes de Cambio, 39
4.4.1 La dirección, 39
4.4.2 La sensibilidad, 40
4.4.3 Escuchando, 42
 4.4.4 Comunicándose, 43
4.4.5 Responsabilizándose, 44
4.4.6 Decidiendo, 45
4.4.7 Delegando, 46
4.5 Liderazgo Situacional, 46
4.6 Errores Comunes en Empresas sin Liderazgo, 48
4.7 El Liderazgo Exitoso Enfrenta al Terremoto
Empresarial, 50

5.1 La Planificación, 53
5.1.1 Planificación estratégica, 53
5.1.2 Planificación a largo plazo, 56
5.1.3 Planificación operacional, 57
5.2 Ventajas de Utilizar la Planificación Estratégica, 58
5.3 El Papel del Estratega, 58
5.4 El Trabajo del Estratega: Asegurando Ventajas
Competitivas, 60
5.5 El Desarrollo de la Planificación Estratégica, 61
5.5.1 El análisis interno de la organización, 65
5.5.2 El análisis externo de la organización, 66
5.6 La Planificación como Herramienta para Enfrentar el
Terremoto Empresarial, 67

6.1 ¿El Por Qué?, 69

6.2 ¿El Cómo?, 70
6.3 Organizarse Significa Delegar, 74
6.4 El Desarrollo Organizacional, 75
6.4.1 Desarrollando el recurso humano, 76
6.4.2 Motivando al recurso humano
(Los círculos de calidad), 78
6.4.3 Generando cambios de conducta en el
recurso humano, 83
6.5 Organizándose al Estilo de las Empresas de Clase
Mundial, 84
6.6 El Desarrollo Organizacional como Herramienta
para Enfrentar el Terremoto Empresarial, 86
7.1 Los Componentes, 89
7.1.1 El consumidor, 90
7.1.2 La competencia, 91
7.1.3 El entorno, 91
7.1.4 La capacidad interna, 92
7.1.5 Coordinando, 92
7.1.6 El éxito de la la gestión de Mercadeo, 92
7.2 Enfoques para la Estrategia de Mercadeo, 93
7.2.1 Por producción, 93
7.2.2 Por producto, 93
7.2.3 Por ventas, 94
7.2.4 Por mercadeo, 94
7.3 La Gestión, 94
7.3.1 La planificación, 95
7.3.2 El marketing mix, 96
7.3.3 La información, 96
7.3.4 La estrategia, 97
7.4 El Proceso de la Compra, 98
7.4.1 Reconocimiento del problema, 99
7.4.2 Búsqueda de la solución, 100
7.4.3 Evaluación de opciones, 100
7.4.4 La compra, 101
7.4.5 La conducta postcompra, 101
7.5 Segmentando el Mercado, 103
7.5.1 Los criterios para la segmentación, 104
7.6 Investigación de Mercados y de Mercadeo, 105
7.7 Promoción, Propaganda y Publicidad, 106
7.8 La Función Mercadeo como Herramienta para
Enfrentar el Terremoto Empresarial, 108

8.1 Principales Funciones Gerenciales, 113

8.2 Creando una Cultura Organizacional, 114
8.3 Administrando la Calidad, 116
8.3.1 Gerencia por objetivos para el
mejoramiento continuo, 117
8.4 El Proceso de Control en la Gerencia, 118
 8.4.1 Establecimiento de las normas de
conducta, 118
8.4.2 Medición de procesos, 119
8.4.3 Retroalimentación, 119
8.5 Tomando Decisiones, 119
8.5.1 Analizando la situación actual, 121
8.5.2 Actividades a ejecutar, 122
8.5.3 Generación de opciones, 122
8.5.4 Evaluación y selección, 122
8.5.5 Modificando los planes, 122
8.6 Solucionando Problemas, 123
8.7 Manejando Conflictos, 124
8.8 Comunicándose, 125
8.8.1 Interferencias en la comunicación, 127
8.8.2 La comunicación exitosa, 127
8.9 Responsabilizándose Socialmente, 128
8.10 Los Puntos Críticos Comunes para la Excelencia
Gerencial y Empresarial -PCE-, 129
8.10.1 Orden, disciplina y limpieza, 130
8.10.2 Excelencia en la gestión gerencial y de la
organización, 130
8.10.3 La cultura de la Calidad Total, 132
8.10.4 La innovación, 134
8.10.5 El desarrollo de productos y servicios, 134
8.10.6 El manejo de la información, 135
8.10.7 El manejo y trato del recurso humano, 136
8.10.8 El manejo del factor competencia, 137
8.10.9 El manejo del factor tiempo, 138
8.10.10 La relación de la organización con sus
socios estratégicos, 139
8.10.11 El manejo del factor capital, 140
8.11 Puntos Críticos Particulares para el Éxito Gerencial
y Empresarial, 141
8.12 Herramientas al Alcance Gerencial, 142
8.12.1 Herramientas gráficas, 142
8.12.2 Herramientas para la identificación de
problemas, 144
8.12.3 Herramientas para el análisis de datos, 146
8.12.4 Herramientas que se aplican para toda la
organización, 147
 8.12.5 Herramientas para toma de decisiones, 148
8.12.6 Herramientas para prevención, 149
8.12.7 Herramientas que aumentan la
creatividad, 150
8.13 La Ejecución de las Actividades Gerenciales para
Enfrentar el Terremoto Empresarial, 151

9.1 Controlando, 153

9.2 Auditando, 154
9.2.1 Auditorías gerenciales, 156
9.3 Auditoría de los Puntos Críticos de la Excelencia
Gerencial y Empresarial (Auditoría PCE), 159
9.3.1 Aspectos previos al llenado de la ficha de la
Auditoría PCE, 160
9.3.2 Ficha de Evaluación de la Auditoría
PCE, 161
9.3.3 Calificación, 183
9.3.4 Priorización de las fallas en orden jerár-
quico, 184
9.4 Retroalimentación, 185
9.5 El Control, Auditorías y Retroalimentación como
Herramientas para enfrentar el Terremoto
Empresarial, 186

11.1 Cimentando el Camino Hacia el Éxito, 198

11.1.1 Liderazgo, 198
11.1.2 Convencimiento, 198
11.1.3 Decisión, 198
11.1.4 Confianza, 199
11.1.5 Profesionalismo, 199
11.1.6 Siguiendo el principio de cascada, 199
 11.1.7 Manteniendo el orden, la disciplina y la
li mpieza, 200
11.1.8 Persistencia, 200
11.1.9 Firmeza, 200
11.1.10 Planificación, 200
11.1.11 El aprendizaje continuo, 201
11.1.12 Logrando la comunicación, 201
11.1.13 Satisfaciendo a los socios estratégicos, 201
11.1.14 Mercadeando, 201
11.1.15 Creando capital social, 201
11.1.16 Armonizando los procedimiento de
trabajo, 202
11.1.17 Siguiendo la calidad total, 202
11.1.18 Conociendo la situación actual, 202
11.1.19 Previniendo, 202
11.1.20 Delegando, 203
11.1.21 Avanzando a grandes saltos, 203
11.1.22 Estableciendo alianzas estratégicas, 203
11.1.23 Aplicando control, auditorías y
retroalimentación, 203
11.1.24 Innovando y creando, 203
11.1.25 Orientándose a resultados, 204
11.2 ¿ Cómo enfrenta el Gerente al Terremoto
Empresarial?, 204

1. Ficha de evaluación ISO 9000-3, 208

2. Ficha de evaluación ISO 9001, 209
3. Ficha de evaluación ISO 9002, 210
4. Ficha de evaluación ISO 9003, 211
5. Ficha de evaluación ISO 9004, 212
6. Ficha de evaluación ISO 9004-2, 215
1.1 El día sábado 1 de enero del año 2005

LLEGÓ EL MOMENTO! Después de años de temores, discusiones,

debates y acuerdos, a partir de las 12 horas día de hoy todos los países de
América gozan de la apertura total de fronteras. El flujo de productos, bienes
y servicios a lo largo y ancho de los países de América y del resto del mundo
está finalmente libre y sin ninguna restricción arancelaria ni aduanera.

El ciudadano común y corriente acepta el día con expectativa y aprensión.

Las noticias televisivas anuncian que manifestaciones en favor y en contra
se han programado para el mediodía de hoy en las diferentes capitales
de América. Por otra parte, los políticos, estadistas y profesionales
continúan discutiendo acerca de las implicaciones sociales y económicas
que tendrá esta apertura. A pesar de todo, los paises no han retrocedido
en la decisión tomada y, a partir del medio día de hoy, se iniciará una
nueva era económica, social y empresarial a lo largo y ancho de América
causada por la apertura total de las fronteras.

1.2 Seis meses después: ¡El terremoto ya está

aquí!

El día viernes 10 de junio del año 2005

Aeropuerto Internacional de El Salvador (Agencia de noticias ACAN-ZETA):
El vuelo 785 de All Asian Airlines (AAA) con destino a Managua, San José,
Panamá y conexiones fue cancelado. La tripulación no pudo llegar al
aeropuerto debido a que un grupo de obreros, despedidos de la Cervecería
Nacional, volcó un camión distribuidor de la cerveza alemana Muller sobre
15
la autopista que de San Salvador conduce al aeropuerto y no dejan que las
autoridades retiren el camión destrozado ni todas las botellas rotas.

6000 kilómetros al sur:

Buenos Aires, Argentina (Agencia de noticias NCC-SUR):

La GAS (Gran Agrupación Sindical) ha convocado a una huelga general y
a una marcha de protesta como descontento por la reciente formación
de la empresa británica "Petróleos Viedma S.A", la cual explotará el
manto petrolífero recién descubierto en el sur del país, contratando a
1,500 trabajadores, todos ellos extranjeros.

Bogotá, Colombia (Agencia de noticias NCC-NOR):

Fuertes disturbios se producen en los alrededores de la Carrera 7 y Avenida
19 del centro de Bogotá, ya que los miembros de la gremial de productores
y procesadores de lácteos se han enfrentado a las fuerzas del orden en esa
capital. Mientras tanto, la cadena de supermercados más grande del país
(Tequendama Mundial) se encuentra recibiendo el primer embarque de 10
furgones de leche esterilizada, procedente de la empresa holandesa LACTO-
NED, con sede en Rotterdam, Holanda.

Sede del MESPA (Mercado de la Sociedad de los Países de América):

En vista de las severas devaluaciones producidas en las diferentes monedas
circulantes en todos los países de América y de la inestabilidad económica, el
Alto Consejo del Gran Mercado de la Sociedad de Países de América -MESPA-
ha emitido el siguiente comunicado de prensa:
"A partir del día 1 de septiembre el ECU (Unidad de transacción monetaria en
la Comunidad Económica Europea) será la unidad monetaria de referencia para
cualquier tipo de transacción comercial que se haga dentro de los países
pertenecientes al MESPA".

Asunción, Paraguay (Agencia de noticias NCC-SUR):

Líderes estudiantiles y sindicales marchan por la Avenida de La República a
la cabeza de unas 60 000 personas, en protesta por el alto índice de
desempleo, el cual actualmente es de 65 % y subiendo, por el nivel de
extrema pobreza y el hambre que azota a la población. Representantes de
l os sectores de gobierno, empresarial, sindical, académico y personas de
reconocida honorabilidad se reúnen para establecer un plan nacional de
emergencia que proporcione comida y ayuda prioritaria a la población.

16
Managua, Nicaragua (Agencia de noticias ACAN-ZETA):
El Banco Central de Nicaragua ha intervenido dos bancos nacionales (Banco
Financiero Nicaragüense y el Gran Banco Granadino) para mantener la
confianza en los clientes. Por otro lado, informa que el International Bank of
Zurich, con capital suizo, ha crecido a un ritmo tal en los últimos seis meses,
que actualmente cuenta con el 60% de los ahorrantes de todo el país.

Montevideo, Uruguay (Agencia de noticias NCC-SUR):

La Ciudad de Montevideo se encuentra totalmente paralizada. Un grupo de
los ganaderos del país ha soltado miles de reses en las principales calles de la
capital; en ese mismo momento, otro grupo mantiene rodeada la casa
presidencial y exigen tener una reunión con el presidente de la república.
Entre tanto, en el muelle número 8 del Puerto de Montevideo se están
descargando 1000 toneladas de carne procedente de Dinamarca.

Ciudad de Guatemala (Agencia de noticias ACAN-ZETA):

En el transcurso de la madrugada, fueron aparcados en el estacionamiento
de la Municipalidad de la capital y en los alrededores del edificio, más de 1 800
autobuses y unos 1 200 microbuses que pertenecen a las diferentes
cooperativas que hasta hace dos días prestaban el servicio de transporte
urbano. Todos los pilotos y ayudantes han tomado el edificio e iniciado una
huelga de hambre indefinida hasta tanto no sea cancelada la licencia conce-
dida a una empresa de Singapur para la operación de todas las rutas de
transporte urbano en esta ciudad. Las noticias televisivas del medio día
señalan que problemas semejantes se producen en todas las capitales de
Centroamérica.

Quito, Ecuador (Agencia de noticias NOTI-IN):

El banco central ha intervenido el sistema bancario para garantizar los
préstamos dados a industriales y empresarios del país, ya que en los últimos
tres meses se han declarado en quiebra siete bancos y el porcentaje de
empresas morosas ha subido al 80%.

Río de Janeiro, Brasil (Agencia de noticias CARI-AV):

Miles de personas están saqueando centros comerciales, supermercados y
centros de abastos en diferentes puntos de la ciudad. Hay barricadas que
obstruyen las principales calles, se reportan 25 personas fallecidas, 300
heridos, 32 locales incendiados y grandes pérdidas económicas de 15
millones de dólares.

17
Caracas, Venezuela (Agencia de noticias NCC-NOR):
Un comunicado de la Sociedad de Estados Americanos -SAE-, informa que
a partir de la apertura de fronteras, los niveles de desempleo han subido a
55 %, como un promedio de toda la región, señalando además, que el
número de empresas que ha quebrado en los últimos seis meses aumentó a
un nivel sin precedentes. Diariamente se reportan como mínimo 500
empresas quebradas entre pequeñas, medianas y grandes y, solamente 20
empresas nuevas formadas.

Lima, Perú (Agencia de noticias NOTI-I N):

El parlamentario Juan Luis Ibáñez Rodríguez del partido Demócrata
Revolucionario ha elevado al congreso una propuesta de ley conteniendo el
restablecimiento de aranceles y controles aduaneros para poner fin al libre
flujo de productos, bienes y servicios.

¡El Terremoto Empresarial esta aquí! Sus ondas de choque se están acele-
rando cada día más con graves consecuencias sociales, económicas y políti-
cas que ponen en peligro la estabilidad de las comunidades en todos los
países. La producción y canales de comercialización están siendo domina-
dos cada vez más por empresas internacionales. El impacto de la apertu-
ra es evidente y la reestructuración en términos sociales y económicos
se pone cada día más costosa.

Ahora el pronóstico de los expertos y políticos es que los países irán

perdiendo a un ritmo alarmante su independencia económica, quedando a
merced de los inversionistas extranjeros y las grandes transnacionales, a
menos que una nueva generación de empresarios nacionales asuma el reto
de trabajar a igual o mejor eficiencia y profesionalismo que las empresas de
clase mundial recién establecidas en los países de América.

18
2.1 La respuesta puede ser: El terremoto es inevi-
table.

El Terremoto Empresarial con toda certeza ocurrirá como fue descrito en

el capítulo anterior, y aun con mayor intensidad, si las empresas de
producción y servicios continúan con el rumbo de anticuadas prácticas
gerenciales que no se adaptan a los retos futuros.

Una práctica gerencial que no se adapta a los retos se caracteriza por

cualesquiera de los siguientes aspectos:

* Se trabaja sin estrategia,

* Falta de una orientación establecida,

* Estructura organizacional y prácticas gerenciales deficientes,

* Falla al no producir al menor costo,

* No proporciona un producto o servicio con el valor esperado por el

consumidor,

* La gerencia tiene solamente metas a corto plazo,

* La gerencia está fuera de contacto con las macrotendencias,

* La gerencia no se dedica al negocio,

* No se responde a los retos y amenazas de la competencia,

19
* La gerencia no está dispuesta a asumir los riesgos,

* La gerencia no es profesional y no se actualiza,

* La organización no mira más allá de los mercados tradicionales,

* La gerencia está cerrada al cambio.

Las empresas que no posean una gestión gerencial profesional que se adapte
rápidamente al cambio, que viole la ley de darle al consumidor el producto
o servicio deseado y que no trabaje en forma competitiva, moldea con sus
propias manos su futuro fracaso.

Este futuro es, sin duda, desaparecer en el Terremoto Empresarial

conjuntamente con otras empresas que posean prácticas gerencias defi-
cientes, causando una avalancha desastrosa a la estructura social política
y económica de un país.

2.2 La Respuesta puede ser:

El terremoto sí puede ser evitado.

Con toda certeza el Terremoto Empresarial puede ser evitado si, a partir
de hoy, los empresarios toman el camino hacia la Excelencia Gerencial y
Empresarial.

La Excelencia Gerencial y Empresarial se caracteriza por:

* Dirigir una empresa con Visión y Misión claras,

* Elaboración y ejecución de los planes de trabajo,

* Contar con una estructura organizacional fuerte y funcional,

* Involucramiento total a nivel gerencial durante la ejecución,

* Delegar autoridades y responsabilidades,

* Control y retroalimentación,

20
* Mantener canales de comunicación abiertos,

* Ofrecer al consumidor lo que él desea en términos de precio y expecta-

tivas,

* Alcanzar los niveles de eficiencia y profesionalismo de cualquier empresa

internacional de categoría mundial.

Sólo las empresas que posean una gestión gerencial profesional,

comprometida, actualizada y dinámica, tendrán la fortaleza necesaria para
enfrentar y sobrevivir al Terremoto Empresarial. Esta fortaleza se manifiesta
por la adaptación rápida a los violentos cambios que ocurrirán, el cumpli-
miento de la ley inviolable de darle al consumidor el producto o servicio
que él desea en términos de precio y expectativas y, trabajando en forma
competitiva e innovadora.

La posibilidad de sobrevivir o no el Terremoto Empresarial dependerá úni-

ca y exclusivamente de la respuesta que cada uno de los empresarios le
de al reto de la apertura de fronteras.

21
La condición básica para el éxito de una organización depende,
primordialmente, del establecimiento de una Visión y Misión claras, creativas,
retadoras e innovadoras. La Visión y Misión formuladas deben ser compar-
tidas por todos los integrantes y socios estratégicos de la organización.
En empresas exitosas el espíritu de la Visión y Misión se manifiesta en to-
das las actividades, procesos y gestiones .

Una Visión y Misión claras creativas, retadoras e innovadoras son el marco

general de referencia que guían a la organización en su funcionamiento,
define los valores que la sustentan, la confianza que tiene en sí misma y lo que
la organización se propone alcanzar.

Muchas empresas no conocen claramente el negocio de la organización y

declaran su Visión y Misión en forma muy simple, estrecha, poco motivadora
y poco retadora, de tal manera que limitan su propio desarrollo. La defi-
nición correcta, amplia y precisa del negocio en el cual se encuentra la
empresa es muy importante para darle a la declaración de la Visión y la Mi-
sión el enfoque correcto y fortaleza necesaria para lograr el éxito. Por
ejemplo, una empresa de aviación no opera aviones sino que transporta
personas. Una empresa que fabrica cosméticos no venden mezclas de
vitaminas para la piel, sino que vende ilusión y prestigio.

No existe una sola forma para definir la Visión y Misión de una organización.
Diferentes empresas tienen diferentes formas de declarar su Visión y Misión.
23
Consideramos que el siguiente enfoque es el que más se adapta a las
necesidades de los empresarios de América:

3.1 La Visión de la Organización

Normalmente se considera la Visión como una imagen acerca del futuro de

una organización.

La Visión es generada por el análisis mental del dueño o propietario de una

organización, por el gerente general, o bien como resultado de un proceso
de trabajo gerencial en equipo o bien, de persona claves, utilizando las
distintas herramientas gerenciales de procesos grupales.

Es importante señalar que la formulación o declaración de la Visión no es

necesariamente un proceso democrático. Sin embargo, es más fácil
identificarse con una Visión desarrollada como resultado de un proceso
grupal. Una vez establecida por el gerente o grupo responsable, ésta debe
ser conocida por todos los trabajadores de la empresa, desde las gerencias
hasta operarios, para que la entiendan, compartan, acepten y participen en
su realización, así como también los socios estratégicos de la organización.

Una Visión puede ser vaga o precisa, pero siempre es hacia una mejor
condición de lo que existe en la actualidad. Mientras más precisa sea la Visión
en térmi nos cuantitativos, más fácilmente será entendida, comprendida y
aceptada por todos los miembros, favoreciendo su cumplimiento.

La Visión debe inspirar, motivar, retar, pero a la vez ser realista, ya que una
Visión poco ambiciosa es fácilmente alcanzable y no logra motivar a la
organización, en su conjunto. Una vez que las metas se han alcanzado
rápidamente, la empresa se queda sin sentido de dirección. Por el contrario,
una Visión demasiado ambiciosa resulta desmotivadora por ser inalcanzable
a un plazo razonable de tiempo (5 - 10 años).

24
Una Visión bien formulada captura el corazón y el espíritu de todos los
miembros, porque vale la pena seguirla. Da algo en qué creer, porque se
identifica con nuestras necesidades y expectativas, además de dar un
significado al trabajo que hacemos.

No basta con declarar y comunicar la Visión. El reto gerencial es desarrollar

condiciones para que todos en la organización trabajen con pleno compro-
miso dentro del espíritu de la Visión; de otra manera, es como si la
organización no tuviera Visión.

A continuación algunos ejemplos de Visión:

* Una empresa pequeña puede tener una Visión de llegar a ser el líder
nacional.

* Una cadena de restaurantes con 5 sucursales puede tener una Visión de

ll egar a tener sucursales en todas las ciudades importantes del país, así
como en los países vecinos, dentro de 10 años.

* Una empresa de computación con 2 programadores puede tener una

Visión de contar con 50 programadores, elaborando los mejores programas
de negocios del mundo.

* Ejemplo de una visión para una heladería:

" Queremos ser un restaurante de helados con un servicio y atención de
categoría mundial, líderes en la innovación y presentación de productos
fríos, lográndolo a través de un trabajo en equipo, con una planificación
y organización adecuada, que responda a cualquier reto del consumidor
y de la competencia.
Seremos los proveedores preferidos por la calidad, confiabilidad y costos
en productos y servicios que satisfarán las necesidades de todos los
segmentos de nuestros consumidores".

Hay empresas que prefieren detallar mucho más la declaración de su Visión.

Estas empresas incluyen en la declaración de la Visión los valores morales de
la organización, la Misión, las metas específicas y la declaración de las
estrategias y tácticas, por ejemplo:

La declaración de la Visión de la empresa BCD es:

"Seremos líderes del negocio con cobertura a nivel mundial mediante la
25
satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, ofreciendo
productos y servicios de calidad mundial.

a. Valores de la Organización
- Servicio al consumidor
- Excelencia
- Innovación
- Integridad
b. La Misión
- Trabajo en equipo
- Mejores niveles de retorno a los accionistas
- Liderazgo en su campo de acción
- Calidad superior
- Consumidor satisfecho
- Proyección a la comunidad
c. Metas
- Aumentar en un 10% la participación en el mercado
- Introducción de mejoras continuas, hasta llegar a cero defectos
- Incrementar la productividad en un 5%
- Mejorar las oportunidades por medio de entrenamiento y
comunicación".

Por otro lado, a veces se entiende la Visión como el instinto que tiene la
gerencia para el establecimiento del rumbo de la empresa en la dirección
hacia donde va el mercado, mucho antes que otras empresas capten las
diferentes oportunidades

3.2 La Misión de la Organización

La declaración de la Misión guía y orienta al personal y a los socios
estratégicos sobre cuál es la naturaleza de la actividad de la organización y
hacia dónde va, en términos concretos. Esta declaración de la Misión es el
"pegamento" que facilita a la organización el funcionamiento coherente
como una unidad.
26
De igual manera que la Visión, la Misión también puede ser generada por el
análisis mental del dueño o propietario, por el gerente general, o bien por
un proceso de trabajo gerencial en equipo o bien, de persona claves,
utilizando las distintas herramientas gerenciales o de procesos grupales.

La declaración de la Misión es la primera etapa indispensable para lograr la

Excelencia Gerencial y Empresarial. Sin embargo, es necesario que tanto el
personal de la organización como los socios estratégicos entiendan, conozcan
y compartan la Misión, pensando, sintiendo y actuando en todos los niveles
bajo el espíritu de la Misión. Esto facilita un funcionamiento coherente y
exitoso tal como una organización de clase mundial.

La declaración de la Misión contiene normalmente los tres elementos

siguientes:

Estos tres elementos deben tener una orientación hacia el consumidor,

accionistas, trabajadores, medio ambiente y público en general.

3.2.1 ¿Para qué existe la organización?

Cada organización hace énfasis en diferentes propósitos para los

cuales ha sido creada, entre ellos se puede mencionar:

* Aumentar el nivel de vida,

* Satisfacer al consumidor,

* Producir una calidad superior,

* Producir el mayor retorno de la inversión para los accionistas,

27
 * Líder en innovación,

* Entregas confiables,

* Entregas a tiempo,

* Buenas relaciones humanas,

* Elaborar productos con gran valor para el consumidor,

* Elaborar productos nutritivos y al alcance de todos,

* Proveer fuentes de trabajo,

* Protección al medio ambiente,

* Proyección a la comunidad, etc.

En ningún momento la empresa debe sentirse obligada a justificar su

existencia definiendo el "por qué existe?"; la definición correcta es
¿Para qué existe?. Esta definición facilita el funcionamiento de un
grupo de trabajo en forma coherente.

3.2.2 Valores morales y normas de conducta

Cada organización define sus propios valores morales. Debe

destacarse que, en la medida que los valores morales de una
empresa estén en concordancia con los valores de la justicia natural
que los trabajadores y socios estratégicos tienen como característica
inherente, la empresa se verá más fortalecida. Esta unidad de
criterios permite una identificación más rápida y más comprometida
de trabajadores con la empresa, su Visión y su Misión.

Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales

se pueden mencionar, como ejemplo, los siguientes:

* Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez,

* Creencia en una calidad superior,

28
* El cliente es primero,

* Creencia en la innovación,

* Creencia en la comunicación honesta,

* Excelencia a través del mejoramiento continuo,

* Sentido de pertenencia a la organización,

* Cada uno se siente dueño de la organización,

* Respeto mutuo,

* Integridad,

* Trabajo en equipo,

* Igual oportunidad para todos,

* Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento,

* Conducta ética responsable,

* Protección ambiental,

* Desarrollo de habilidades de liderazgo,

* Liderazgo participativo.

Debe destacarse que la declaración de la Misión debe representar y

reflejar en forma honesta a la organización; de lo contrario perderá
su poder de motivación.

3.2.3 Hacia dónde vamos: La declaración de la

Misión

En este aspecto se define la posición de la organización en su campo

de acción y las ventajas que tendrá ante la competencia, incluyendo
las estrategias y tácticas a seguir. La declaración de la Misión
29
 reconcilia a la organización entre lo que quiere hacer, lo que puede
hacer y lo que debe hacer.

Diferentes empresas han escogido diferentes formas de declarar

hacia dónde van. El propósito o la Misión también han sido
formulados en distintas formas, por ejemplo:

* Declaración de propósitos de una empresa de seguros:

- "Entregar el mejor valor en nuestro seguro médico,

- Proveer a nuestros consumidores de un servicio sin precedentes,

- Alcanzar la excelencia en todas nuestras actividades,

- Respetar a nuestros consumidores, ejecutivos, trabajadores,

proveedores y a la comunidad dentro de la cual nosotros
operamos".

* Declaración de propósitos de una aerolínea:

- "Queremos dar el nivel más alto de servicio a nuestros pasajeros,

agencias de viajes, agentes de transporte y usuario en general,

- Poseer los estándares más altos de seguridad,

- Establecer un servicio uniforme en todo el mundo,

- Responder en forma rápida y sensible a las necesidades cam-

biantes del consumidor,

- Expandir nuestras rutas hasta llegar a ser el líder mundial,

- Gerenciar, operar y mercadear en forma más eficiente,

- Obtener los mayores beneficios económicos,

- Asegurar a nuestros empleados una estabilidad laboral y un pa-

go justo, permitiéndoles desarrollar una carrera en la organiza-
ción".
30
 * Declaración de Misión de una petrolera

"Somos una explotadora responsable de los recursos naturales del

país, que provee una extensa gama de subproductos del petróleo.
Tenemos una calidad superior tanto en nuestros productos como en
nuestros diferentes servicios. Nuestras estrategias y tácticas son:

En resumen, la Visión y la Misión son herramientas gerenciales de primordial

importancia, necesarias para que la organización pueda alcanzar sus metas
en forma coherente y eficiente, dándole ventajas ante la competencia. Sin
duda alguna, una Visión y Misión claras y coherentes son una precondición
para que la empresa no sea destruida por el Terremoto Gerencial.
Declaraciones tales como:

* Duplicar la participación en el mercado mediante la compra de 2 plantas

de la competencia,

* Crecer 15% al año mediante una campaña agresiva de publicidad,

31
* Aumentar la productividad en un 5% anual,

son fáciles de entender y suficientemente claras para tener una Misión

coherente.

Como se ha destacado, cada empresa puede desarrollar su Visión y Misión

en la forma que más se le adapte. Lo crucial es tener estas bases de acción
bien fundamentadas e implementadas.

32
El liderazgo es sin duda la característica más importante que debe tener el
gerente de una organización para transformarla en una empresa de categoría
mundial. Sin un liderazgo plenamente desarrollado, ninguna organización
podrá sobrevivir al Terremoto Empresarial causado por la apertura de
fronteras y el nuevo clima empresarial mundial.

Liderazgo es caminar de frente al futuro incierto con pleno conocimiento de

sí mismo y con tal dedicación y entusiasmo, que motiva a los demás a desear
seguirlo con pleno compromiso.

Se considera que la mayor parte de las personas poseen habilidades para

liderazgo. El problema es que son pocos los que tiene la oportunidad, la
voluntad y el compromiso de desarrollar estas habilidades y transformarse
en líderes. Al darse la oportunidad, muchas personas pueden llegar a
expresar el potencial que poseen y desarrollar su estilo de liderazgo. Hay que
tomar en cuenta que también existen diferentes aspectos personales que
influyen sobre la excelencia en el liderazgo y que además, se requiere de
diferentes niveles de aplicación del liderazgo dentro de la organización:
gerencia general, gerencia de división, gerencia de departamento,
supervisores, etc.

Una empresa bien liderada se encuentra enfocada en sus metas, acciones y

orientada a la obtención de resultados en forma eficiente y efectiva. En este
33
tipo de empresas el ambiente es profesional, ameno y de mejoramiento
continuo. Esto le facilita enfrentar a la competencia, dándole al consumidor
lo que desea, a un precio competitivo.

4.1 El Líder

Existen muchos estilos y niveles de liderazgo; sin embargo, inde-

pendientemente de ello, los líderes tiene muchas características y ha-
bilidades en común, tales como son las siguientes:

* Inteligencia

Es capaz de aprender de la experiencia, adquiere conocimientos, racio-

naliza y resuelve problemas. Responde rápido a situaciones nuevas.

* Es competente

Es altamente calificado y tiene grandes habilidades y destrezas en el

campo en que se desarrolla.

* Es efectivo y eficiente

Produce los resultados esperados en el tiempo requerido, optimizando

los recursos.

* Posee capacidad analítica

Es capaz de separar, observar y evaluar por separado los diferentes

componentes o causas que entran en juego en una situación o problema
dado.

* Posee capacidad sintética

Es capaz de integrar los diferentes elementos, para formarse una visión

global de una situación o problema.

* Le gusta asumir riesgos calculados

Toma las decisiones más ventajosas para la empresa, en donde la

exposición a pérdidas o daños está minimizada.
34
* Le gusta mantenerse al frente de las acciones

Disfruta dirigir, responsabilizarse y decidir.

* Mantiene un deseo constante por cumplir con las metas

El reto por alcanzar las metas y mejorar es el motor que mantiene su
motivación.

* Es innovador

Tiene la habilidad de introducir productos, procesos o procedimientos

nuevos, transformando los anteriores en obsoletos. Es una persona
abierta al cambio.

* Confía y delega

El líder confía en el subordinado y comprende que con una delegación

eficaz y una estructura adecuada y dinámica, se alcanzan las metas, la
Visión y la Misión de la organización.

* Esfirme

El líder actúa con honestidad y justicia, pero en forma coherente,

consistente y firme. Esto lo llamamos el factor SOB.

* Es emprendedor

Se mantiene en una disposición constante para la acción, es creativo y con

mucha iniciativa.

* Proporciona apoyo

Presta ayuda, consejo y orientación. Disfruta dando, más que recibiendo.

* Señala una dirección

Indica el rumbo hacia la meta y el ritmo a que debe marchar la orga-

nización.

35
* Imparte coordinación

Armoniza las acciones y funciones de la organización para obtener el

mejor resultado.

* Posee estabilidad emocional y control de sí mismo

Mantiene autocontrol y un buen estado de ánimo, creando en la

organización un ambiente agradable de trabajo.

* Cuenta con muy buenas relaciones humanas

Sabe tratar muy bien a todas las personas sin distinción, aceptándolas tal
como son y manifestando un genuino interés por ellas. Logra establecer
rápidamente una relación agradable. Es un gran comunicador, sabe
escuchar y es sensible a las necesidades de todos.

* Utiliza los procesos grupales

Aplica los procesos grupales de la mejor manera para el bien de la

empresa.

* Es capaz de motivarse a sí mismo y a otras personas

Posee una fuerza interna que lo mueve a realizar acciones y la habilidad

para que otros actúen.

* Posee habilidad para la enseñanza y curiosidad por aprender

Posee una habilidad natural como maestro y entrenador, y una natural

curiosidad, provocando en sí mismo y en los que le siguen, una necesidad
por aprender, por capacitarse y por superarse integralmente.

36
4.2 El Líder de Categoría Mundial

Un líder de categoría mundial comienza su gestión con establecer una

Visión y una Misión muy claras de lo que persigue obtener. Esta Visión es el
puente que une el pasado y el presente de una organización con su propio
futuro. El pasado y el presente son todas aquellas tradiciones, triunfos y
experiencias que crean la cultura actual de la organización. El futuro no es una
extrapolación de la situación presente, sino más bien, una proyección
diferente con condiciones superiores para la organización.

El líder crea una Visión sencilla, realista, con credibilidad, que sea fácil de
entender, con un atractivo e innovador futuro. Un futuro representado por
condiciones mucho mejores que las actuales. Es importante tomar en cuenta
que la Visión y la Misión se formulan dentro del contexto de los valores
morales y culturales de la organización y del país.

Un líder de categoría mundial es inteligente, curioso, competente y con

capacidad para interpretar intenciones y crear una Visión concreta que
anima, inspira y transforma propósitos en acciones. Es una persona que tiene
fe en él mismo y en los demás, que tiene un carácter estable y positivo como
para no depender de la aprobación ni del reconocimiento de su grupo de
referencia ni de sus subordinados. Da más que lo que recibe, apoyando a
todos. Acepta a las personas tal y como son, basando sus relaciones en el
presente y no en el pasado.

Acepta sus errores y los errores de los demás como una oportunidad para
el mejoramiento, manteniendo siempre en una actitud de motivación,
aprendizaje y autoeducación en él mismo y en toda la organización.

El líder exitoso planifica, establece procedimientos de trabajo, controla,

evalúa el progreso y toma las medidas correctivas correspondientes. El líder
siempre funciona con firmeza dentro de la dimensión espiritual y emocional
de la organización, utilizando todos los valores, compromisos y aspiraciones
de ésta para lograr el cumplimiento de la Visión y la Misión.

El líder de categoría mundial es un amigo, un maestro, un entrenador, un

motivador, un asesor y es la persona que tiene la autoridad en la empresa.

Un líder de categoría mundial es la única persona que puede guiar una

empresa en las aguas turbias causadas por la integración y la apertura de
37
fronteras. Por lo tanto, el desarrollo de las habilidades del liderazgo al
máximo, es un reto para todos en la organización.

Como se ha destacado, cada uno de nosotros debe desarrollar sus habilidades

de liderazgo al máximo. Debe esperarse que cada uno tendrá su estilo de
liderazgo; sin embargo, independientemente del estilo y nivel de liderazgo,
cada una de las características mencionadas en los numerales 4.1 y 4.2 deben
desarrollarse con el mayor compromiso de éxito y a la medida de cada
persona.

4.3 El Gerente y el Líder

Muchas personas confunden entre ser un gerente administrador y un

gerente líder. Mientras que un gerente administrador administra, el líder
ayuda, apoya y orienta. Un gerente administrador acepta y mantiene una
realidad ya establecida, mientras que el líder, por su curiosidad, investiga esa
realidad para desarrollar e innovar metas, procesos y procedimientos.

Un gerente administrador tiene enfocados sus esfuerzos en el estableci-

miento de sistemas ordenados y controlables y, en la creación y manteni-
miento de estructuras. El líder enfoca sus esfuerzos en el desarrollo,
motivación y promoción del recurso humano. Un gerente administra-
dor depende de los controles que él mismo ha creado, mientras que el lí-
der inspira fe y credibilidad en sí mismo y en sus propios colaborado-
res, promoviendo la autoevaluación y el autocontrol.

Un gerente administrador tiene una visión a corto plazo y planifica de

acuerdo a eso, en tanto que un líder vive y tiene visión a largo plazo, su
panorama es muy amplio y mantiene siempre la macrovisión de la organiza-
ción. Si el gerente administrador pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta
qué y por qué. El gerente administrador mantiene su vista en el último
renglón de los estados financieros, mientras que el líder ve el horizonte
de esos estados financieros.

Un gerente administrador aplica métodos establecidos de administrar o

para elaborar procesos o productos, en tanto que el líder crea y origina
su propia manera de administrar. El gerente administrador prefiere una
38
situación conocida y con pocos cambios. El líder se enfrenta al status creado
y promueve los cambios, asumiendo riesgos. El gerente administrador
acepta y cumple las órdenes, mientras que el lídertiene su propia personalidad
y carácter y, reta siempre lo establecido.

Sin duda alguna, para enfrentar el futuro las empresas necesitan gerentes
líderes.

4.4 Operando a Través de sus Agentes de Cambio

Las principales tareas que un líder de categoría mundial realiza con su equipo
de trabajo son, en su orden las siguientes:

* Elaboración de la planificación estratégica y la formulación de la Visión y

la Misión,

* Elaboración de planes a largo y corto plazo,

* Estructuración de la organización y de las funciones y el desarrollo

organizacional,

* Establecer los procedimientos de trabajo y asegurar el funcionamiento

eficiente de la organización,

* Realización de auditorías y establecimiento de controles,

* Evaluación y retroalimentación.

Para llevar a cabo estas tareas, el líder debe realizar las siguientes funciones,
manteniendo la calma y la estabilidad emocional:

4.4.1 Ladirección

Con la Visión y Misión formuladas, entendidas, aceptadas y

compartidas, el líder señala el camino a seguir y construye la
39
 estructura organizacional y empresarial que sea la más adecuada a los
retos de la organización. Esta estructura organizacional debe contar
con todas las definiciones de funciones, procesos y normas que la
hagan efectiva y eficiente. El líder lleva a cabo la dirección mediante
el proceso cíclico de Planificar, Organizar, Ejecutar, Controlar y
Evaluar.

El ambiente organizacional influenciado en gran parte por el líder,

debe facilitar a la organización encaminarse en la dirección señalada.
Este ambiente determina:

* El desarrollo de la organización, y el trabajo planificado y en

equipo,

* Un ambiente de motivación y enseñanza en el que se cultiva no

sólo la identificación de los problemas, sino que también sus
soluciones,

* Un ambiente de confianza, fe, honestidad y justicia, en donde cada

uno se siente dueño de la empresa,

* Una cultura en donde se responsalibizan y toman decisiones por

parte de cada uno de los integrantes,

* Un ambiente de autocontrol y evaluación,

* Un manejo adecuado del tiempo y los demás puntos críticos del

éxito, facilitando el éxito empresarial.

4.4.2 La sensibilidad

Un líder percibe y comprende las necesidades de quienes le rodean

y su bienestar es uno de los ejes principales de desarrollo de la
organización. El líder conoce que sus colaboradores tiene dife-
rentes tipos y niveles de necesidades.
40
Pirámide de necesidades, según Maslow

41
 El líder está interesado en tener una relación a largo plazo con sus
trabajadores, fomentando una relación en la que ambas partes
ganan. Por lo tanto, el líder crea alianzas estratégicas con sus
trabajadores, sabe cuáles son sus necesidades de desarrollo y de
capacitación personal, profesional y social. Los trabajadores se
sienten identificados con el líder, cuando éste conoce y satisface sus
diferentes necesidades de la mejor forma posible.

El líder conoce muy bien quién es su consumidor y cuáles son sus

deseos y expectativas cambiantes con respecto a productos o
servicios. Realiza estudios e investigaciones de mercado, encuestas
y hasta llegar a conocer personalmente a su consumidor, si es
posible. El líder crea alianzas estratégicas, garantizando una situa-
ción en donde ambas partes ganan, creando así un capital social con
su consumidor para tener su lealtad y obtener información fidedig-
na de la fuente primaria que utiliza sus productos o servicios.

El líder también es sensible a las necesidades y problemas que

afrontan sus proveedores. Es capaz de ayudarlos y orientarlos a que
cumplan con los requerimientos que se les solicitan. También es
importante la creación de alianzas estratégicas con los proveedo-
res, ya que ello garantiza que la organización reciba la materia pri-
ma e insumos con las características indispensables para la produc-
ción y servicios en el precio y tiempo previsto, asegurando un
mercado para el proveedor.

Un líder comprende que cuando está dirigiendo una empresa,

existen accionistas y una junta Directiva que esperan resultados
económicos de la gestión que él está ejecutando. Es importante
tener un marco económico y financiero de referencia dentro del
cual actuar y hacer todo para garantizar el retorno más alto. El líder
debe conocer a los accionistas y saber cuáles son las expectativas
de inversión de ellos y cuál el retorno que esperan de dicha inver-
sión, así como también, conocer las expectativas en relación a las
demás acciones gerenciales.

4.4.3 Escuchando

Ésta es una característica muy difícil de cumplir para muchas

personas. El líder posee una gran capacidad de atención para
42
escuchar. El escuchar no significa simplemente oír a alguien hablar
durante mucho tiempo. El significado más importante de escu-
char es entender y comprender qué es lo que una persona está
queriendo decir realmente. Es "ver entre líneas".

¿ Qué hace el gerente líder cuando escucha?

* Entiende el contenido del mensaje,

* Entiende y comprende los sentimientos del que habla,

* Responde a esos sentimientos,

* Nota aspectos no coherentes,

* Reflexiona sobre lo que se dijo.

El líder va más allá de lo que escucha y actúa. Debe lograr ver el

escenario de referencia de la persona que está hablando. Con esto
puede identificar oportunidades, pero también prepararse para las
amenazas. Un gerente líder que escucha fomenta un ambiente
verdadero de comunicación y de motivación.

4.4.4 Comunicándose

El líder tiene una muy buena habilidad de comunicación para

transmitir los elementos de la Visión y la Misión a lo largo y ancho de
la organización. Toda la organización depende de una interpretación
compartida del significado real de la Misión y la Visión. El líder es el
que difunde ese significado. Él transforma las imágenes y pensamien-
tos en palabras.

El líder debe tener la habilidad de comunicarse con los diferentes

niveles de la organización de manera que lo entiendan. La capacidad
de comunicación va mucho más allá que la simple acción de enterar
a alguien.

El líder se expresa verbalmente, por escrito y también a través de

gestos y actitudes. Comprende que el mensaje que expresa tiene
43
 que ser congruente con sus actitudes; de lo contrario, sus
colaboradores lo considerarán falso.

Para que el mensaje enviado por el líder tenga el efecto esperado,

se debe tener cuidado con:

* El vocabulario empleado,

* Las frases utilizadas,

* Las estructura y claridad de las oraciones,

* La velocidad al hablar,

* La dicción y el ritmo al hablar,

* El tono y el volumen de la voz,

* Las expresiones y gestos faciales,

* El lenguaje corporal,

* El contacto visual,

* La distancia y posición física con respecto a la otra persona.

Dentro del proceso de la comunicación se requiere de una informa-

ción confiable, esencial, a tiempo y en forma fácil de asimilar para
tomar las decisiones más adecuadas y en tiempos reales. Los
procesos de recolección de datos y análisis deben ser ordenados,
adecuados, adaptados a las necesidades de la estructura de la
organización y sus distintas operaciones y, más actualizados que la
competencia.

El gerente líder asegura que en su gestión exista un ambiente de

comunicación, en donde los mensajes son entendibles y la información
en una forma veraz, eficiente y eficaz.

44
4.4.5 Responsabilizándose

La toma de responsabilidades es una cualidad en la forma de ser de

un líder, en donde éste asume compromisos para alcanzar una meta
o propósito dado. Al asumir el compromiso, el líder se hace
responsable de las metas que tenga la organización y de la mejor
utilización de los recursos que posee.

El líder promueve que todos en la organización se sientan

comprometidos con el funcionamiento más eficiente de los pro-
cesos que tienen a su cargo. Él se responsabiliza por todo lo que
pasa en la organización y fomenta la actitud para que cada uno se
responsabilice de sus acciones y decisiones. Cada uno en la or-
ganización se responsabiliza cuando existe un ambiente en donde
el líder da el ejemplo personal y en donde existe un ambiente de
confianza, verdad y en donde cada error se considera como una
gran oportunidad para el mejoramiento.

Para un verdadero líder tomar responsabilidades es una acción

común y corriente a la cual no teme. Con su actuación de asumir
responsabilidades, el gerente líder da el ejemplo personal a la
organización y facilita que cada uno de los miembros también asuma
responsabilidades.

4.4.6 Decidiendo

Una decisión es el resultado de seleccionar la opción más inteli-

gente, luego de un proceso de análisis y síntesis que un líder ha
llevado a cabo cuando se le presenta un reto. El líder está conciente
que cada decisión tiene un riesgo, lo cual se minimiza con el análisis
realizado. El líder desarrolla procedimientos para equivocarse muy
poco, corregir los errores con el mínimo costo y toma las decisiones
en tiempos reales para que sean eficientes y efectivas.

La decisión lleva implícito, no sólo el propio hecho de decidir, sino

también la confianza en la decisión tomada, la comunicación y la
puesta en marcha de las actividades y su control. El líder debe tener
firmeza en la ejecución de las actividades para mantener el rumbo
de la Misión y Visión establecidas. La toma oportuna de decisio-
nes a todos los niveles facilita una gestión eficiente.
45
 4.4.7 Delegando

La delegación de tareas implica confianza, seguridad y conocimiento

de la capacidad de trabajo de las personas. Un líder delega cuando
se siente verdaderamente competente.

La delegación le permite al líder alcanzar las metas y contar con más

tiempo para el proceso de la toma de decisiones. Un líder que no
deja que otros ejecuten las tareas se queda solo y su organización
va al fracaso. La delegación de tareas se hace posible sólo cuando
existe en la organización un ambiente de comunicación, toma
de responsabilidades, planificación y confianza.

La capacidad de delegar exige que el líder haga sentir a las personas

que cree en ellas, inspirándoles la confianza y motivación necesarias
para que ejecuten su trabajo con responsabilidad y autocontrol.

Por el hecho que el líder trabaja a través de otros, la delegación de

tareas es un elemento crucial en la gestión.

4.5 Liderazgo Situacional

El líder debe tener la habilidad de adaptar su estilo de liderazgo a la situa-

ción de la organización y el entorno. Esto se logra mediante el liderazgo
situacional.

El liderazgo situacional es el estilo de liderazgo que utiliza una persona de

acuerdo al nivel de capacidad, disposición o voluntad de los grupos o
individuos que esta persona lidera. Con base en el nivel de voluntad y
disposición, el líder determina:

* El nivel de guianza y dirección que debe dar, y

* El nivel de soporte emocional a proveer.

En la medida que el personal muestra más capacidad, voluntad y disposición,

el líder reduce su dirección, soporte emocional y control directo. El líder
debe hacer todo para ajustar correctamente su estilo gerencial y motivar al
personal para que tengan más capacidad, voluntad y disposición.
46
En circunstancias típicas, se le presentan a la gerencia cuatro situaciones
diferentes en donde tiene que ejercer un liderazgo diferente y actuar de una
manera diferente. Estas situaciones son:

* Liderazgo autoritario: El trabajador está desmotivado y no es capaz

de ejecutar la tarea designada, por lo tanto el líder provee instruccio-
nes específicas y supervisa muy de cerca las actividades. El líder dirige,
guía y establece.

* Liderazgo animador: El trabajador está motivado, pero no es capaz

de ejecutar la tarea designada, por lo tanto el líder explica las decisio-
nes, se toma el tiempo para preguntas y respuestas, provee entrena-
miento, cuando es necesario. El líder vende, explica y resuelve dudas.

* Liderazgo participador: El trabajador está desmotivado, pero es ca-

paz de ejecutar la tarea designada, por lo tanto el líder comparte las
ideas y le facilita al trabajador la toma de decisiones. El líder participa,
colabora y compromete.

* Liderazgo delegador: El trabajador está motivado y es capaz de

ejecutar la tarea designada, por lo tanto el líder anima para que tomen
responsabilidades y las decisiones apropiadas. Da a las personas la
libertad de hacer el trabajo. El líder delega, observa y monitorea.

La meta del gerente líder es tener trabajadores motivados, capaces y con la

obtención de resultados adecuados. El gerente líder debe reducir a su
medida la cantidad de dirección y supervisión, aumentando los refuerzos
conductuales positivos y también el soporte socioeconómico.

En empresas de clase mundial, la alta gerencia y los líderes utilizan por lo

general los estilos participador y delegador. Los mandos medios trabajan en
los cuatro estilos, según sea el caso, mientras que los supervisores sobre
todo utilizan los estilos autoritario y animador.

47
El líder sabe utilizar sus diferentes habilidades para conducir la empresa en
forma efectiva y eficiente hacia la condición en donde los trabajadores están
motivados y son capaces de ejecutar las funciones y autocontrolarse, dejando
a los gerentes las labores de gestión eficiente, delegación, motivación y
control.

4.6 Errores Comunes en Empresas sin Liderazgo

Para que una empresa llegue a ser de categoría mundial, deben evitarse
algunos de los errores que se encuentran a continuación:

* No hay una Visión ni una Misión

Sorprende el número de empresas en América que no tienen establecidas

una Visión y una Misión. Esto las mantiene desorientadas, desenfocadas,
desmotivadas, creando esfuerzos innecesarios en el personal y derrochando
recursos. Estas empresas flotan en el río, dejándose llevar por la corriente
y no controlan su destino.

* Convivir con los problemas

La actitud de convivir con los problemas es una cultura de muchas empresas.

Se mantienen trabajando en lo urgente, en lugar de trabajar en lo importante.
Las empresas conocen los problemas y conflictos que tienen, pero no poseen
l a voluntad ni la energía para solucionarlos.

* No existe un ambiente de capacitación

Existen organizaciones en las que sólo se capacita y entrena al personal

gerencial y mandos medios, ya que se considera al obrero como una persona
inestable en su posición laboral y poco importante para la empresa. La alta
gerencia considera que lo sabe todo.

* Desconfianza en el personal

Ésta surge cuando la gerencia no inspira fe y no fomenta una cultura de

responsabilidad y autocontrol. Se crean situaciones tales como controlar el
tiempo cuando los obreros están en el baño o bien, el registro de sus
pertenencias al salir diariamente de la empresa. La falta de confianza influye
48
directamente sobre la motivación, eficiencia, eficacia y rentabilidad de la
organización.

Estructura organizacional que no se adapta a las necesidades

Una estructura muy rígida no permite la libre comunicación y obstaculiza el

trabajar en equipo. Cada gerencia o departamento actúa en forma
independiente y conflictiva. La información no fluye rápidamente y se hace
lenta la toma de decisiones. La empresa no tiene establecido su desarrollo
organizacional.

91 Tratos preferenciales

Un gerente que no es imparcial, honesto y equitativo en su trato con algunas

personas, crea en los trabajadores un sentimiento de injusticia y de
desmotivación hacia las labores.

* Improvisación en el mercado

Cuando no se conocen y satisfacen los deseos y expectativas del consumidor

la empresa reacciona a la introducción de productos de la competencia, en
lugar de tomar la iniciativa en el mercado. No se crea la lealtad, la satisfacción
ni el capital social con el consumidor.

* I mprovisación interna

Éste es un error muy común que sucede al no existir una priorización de

actividades, procedimientos, inversiones ni un crecimiento planificado de
acuerdo a la asignado.

* Malas inversiones

Situación normal cuando no se llevan a cabo análisis financieros ni

presupuestarios y no existe una priorización de los gastos e inversiones.

* Desconocimiento de la competencia

La empresa no conoce las debilidades ni fortalezas de su competencia. Esto

provoca que la empresa esté constantemente ignorante de su situación y
perdiendo el mercado frente a la competencia.
49
* No hay firmeza en las decisiones

Las decisiones tomadas no son ejecutadas plenamente por todos. El ge-

rente es inseguro y da el ejemplo al romper las reglas. Al no actuar con
firmeza la autoridad se pierde.

* El gerente no se dedica al negocio

El gerente mantiene el negocio como una actividad colateral. No invierte

tiempo ni los recursos necesarios.

Esta lista muestra algunos de los errores más comunes en nuestro medio y
que deben evitarse. Usted pudo haberse identificado con algunos de ellos,
sin embargo, no importa si se tienen o no esas fallas, lo que en verdad importa
es trabajar en forma profesional y decidida, desarrollando nuestro propio
estilo de liderazgo para enfrentar y sobrevivir el Terremoto Empresarial.

4.7 El liderazgo Exitoso Enfrenta al Terremoto

Empresarial
Algunas de las actitudes y habilidades más importantes de un líder
exitoso se resumen a continuación:

ACTITUDES HABILIDADES

- Adaptable a situaciones - I nteligencia

cambiantes - Conceptualización
- Orientado a resultados - Creativo
ambiciosos - Diplomático
- Cooperativo - Comunicativo
- Decisivo - Organizado
- Enérgico - Trabaja en equipo
- Resistente - Administrador
- Confianza en sí mismo - Motivador
- Tolera el stress - Persuasivo
- Asume responsabilidades - Sociable

50
En resumen, la estrategia que debe seguir el líder es que todos los miem-
bros de la organización siempre ganen. Entiende que todos los individuos
tienen aspiraciones para su desarrollo personal y que el cumplimiento de
estas aspiraciones pueden ser aprovechadas para el crecimiento de la
organización. El líder promueve la participación de todos con una política
manifiesta de puertas abiertas, dándoles las facultades, instrumentos,
procedimientos y conocimientos para ejecutar bien su trabajo. El líder
manifiesta y promueve el desarrollo de la credibilidad en cada uno de los
miembros y transmite un sentimiento de trabajo en familia. Es el único que
puede darle a la organización la fortaleza necesaria para enfrentar el
Terremoto Empresarial.

Cada uno de nosotros debe desarrollar su propio estilo de liderazgo

cumpliendo las tareas gerenciales, desarrollando habilidades y asumiendo
actitudes que conduzcan al éxito gerencial y empresarial.

51
La planificación estratégica, la planificación a largo plazo y la planificación
operacional son actividades prioritarias en empresas que practican una
Excelencia Gerencial y Empresarial. Un gerente con un liderazgo plena-
mente desarrollado enfoca la planificación en sus metas y acciones.

5.1 La Planificación

Es el proceso por medio del cual se determinan las diferentes metas y tareas
de la organización y cómo alcanzarlas antes de comenzar el trabajo. La
planificación le facilita a la empresa el ordenamiento y la priorización de las
actividades, alcanzado niveles más altos de eficiencia, rentabilidad y
competitividad. Es importante hacer notar que para facilitar un proceso de
retroalimentación y ajuste más rápido, la planificación se debe programar
en ciclos cortos. La ejecución de trabajo en ciclos cortos mantiene a la
organización atenta para cumplir el plan y a la vez motivada por los refuer-
zos positivos obtenidos de los resultados exitosos, para la elaboración
del próximo plan de ciclo corto.

5.1.1 Planificación estratégica

La planificación estratégica es esencial para aquellas empresas que

viven en el mundo de la competencia. Si una empresa se desarrolla
en una área en la cual no existe competencia, entonces la planifica-
ción estratégica no tiene razón de ser. Como es obvio, la mayor
parte de las empresas tienen competencia y por lo tanto necesitan
de la planificación.

La planificación estratégica es el establecimiento de la Visión, la

53
 Misión, las metas y la dirección que seguirá la organización. La
planificación estratégica establece normalmente un horizonte de
cumplimiento de 5 años o más.

Se deben tomar en cuenta aspectos tales como:

* Las tecnologías existentes y las nuevas por salir,

* Las leyes y reglamentos actuales y los prospectos de leyes y

reglamentos nuevos,

* ¿Qué hace la competencia en términos de estrategias de su

negocio?,

* Las tendencias económicas y del mercado,

* ¿Qué realmente quiere hacer la organización?,

Con base en lo que se quiere y lo que se puede hacer, se establece

lo que se debe hacer.

54
En el proceso de moldeo de la estrategia se identifican las áreas en
donde la empresa posea mayores ventajas y se auditan los Puntos
Críticos para la Excelencia Gerencial y Empresarial, los cuales tienen
aspectos particulares para cada tipo de negocio. Una vez realizado
el análisis, se organiza la empresa y se establecen los valores que
guiarán a la organización y al propio desarrollo organizacional.

Entre los criterios para seleccionar una mejor estrategia se encuen-

tran los siguientes:

Si la estrategia formulada:

* Es verdaderamente lo que la organización quiere hacer,

* Refleja todas las oportunidades que tiene la empresa,

* Es clara, comprensible y fácil de asimilar,

* Es consistente con los valores de la empresa,

* Es consistente con los recursos de la empresa,

* Es consistente con las políticas de la empresa,

* Refleja los valores culturales y aspiraciones de todos los

miembros de la empresa.

* Neutraliza o elimina las debilidades de la empresa,

* Neutraliza o elimina la fortalezas de la competencia,

* Contribuye al mejoramiento de la sociedad,

* Es balanceada, estimulante y motivante,

* Se puede ejecutar en un tiempo razonable.

La estrategia resultante puede estar orientada a reforzar diferentes

procesos u operaciones de la empresa, tales como líneas de
producción, disminución de costos, posicionamiento del producto,
55
 distribución, segmentación del mercado, establecer mejores procesos
de información, establecer nuevas actividades o mercados, y otros.
La planificación estratégica no hace predicciones, no extrapola una
situación actual y tampoco elimina los riesgos, simplemente marca
un camino a seguir para la obtención de mejores resultados,
asegurando la competitividad y sobrevivencia de la organización.

5.1.2 Planificación a largo plazo

La planificación a largo plazo analiza las opciones para alcanzar

la Visión y Misión establecidas. Esta planificación establece
normalmente un horizonte de cumplimiento de 1 a 5 años. En
ella quedan plasmados los esfuerzos que se harán en las áreas
y actividades de la empresa que se han decidido desarrollar
o transformar de acuerdo a la planificación estratégica.

Se deben estudiar y analizar diferentes datos y parámetros, tales

como el retorno de la inversión, las tendencias del mercado,
estadísticas de población, capacidad de crecimiento de la empresa,
capacidad en la fuerza de ventas y otras.

Las metas que se detallan en la planificación a largo plazo se de-

finen normalmente en términos de crecimiento en ventas, en ga-
nancias y en otros parámetros. Algunas de las opciones disponi-
bles que tiene una empresa para ser incluidas en una planificación
a largo plazo pueden ser, entre otras:

* Crecimiento concentrado en algún campo de la organización

(por ejemplo desarrollo del empaque y cierto tamaño de al-
gún producto),

56
* Aumentando la participación en el mercado,

* Desarrollo de nuevas actividades,

* Desarrollo de nuevos productos,

* Desarrollo de nuevos mercados,

* Aumento en las entradas provenientes de las innovaciones,

* Integración horizontal,

* Comprando o haciendo alianzas estratégicas con otras empresas

que tiene debilidades y fortalezas idénticas y opuestas a las
nuestras,

* Reducir costos de producción aumentando la productividad,

* Cerrar o vender operaciones que produzcan pérdidas,

* Rematar la empresa.

5.1.3 Planificación operacional

Éste es un plan de acciones diarias que tiene fechas de cumplimiento

y tareas identificadas y lógicas medibles en forma cualitativa y
cuantitativa. Esta planificación tiene normalmente horizonte máxi-
mo de un año y debe tomar en cuenta la personalidad de la orga-
nización. Consideramos que en los países de América un período
de 3 a 6 meses nos parece el más apropiado.

En la planificación operacional quedan plasmadas todas las tareas

que cada uno de los grupos e integrantes de la empresa tiene que
realizar para alcanzar los resultados y metas fijadas. Se detalla la
asignación de recursos, la delegación de responsables y el tiempo
requerido para cumplir cada una de las tareas.

La planificación operacional es una gran herramienta gerencial,

porque todos los logros se hacen mediante avances en pasos
pequeños.

57
5.2 Ventajas de Utilizarla Planificación
Una empresa que posee y utiliza la planificación estratégica, la planificación
a largo plazo y a corto plazo para la proyección y máximo desarrollo de
gestión gerencial podría adquirir ventajas sobre la competencia, tales como:

* Mejor calidad en las decisiones tomadas,

* La claridad en la definición del negocio permite la concentración de los

esfuerzos,

* Todos los miembros de la empresa conocen y comparten la Visión y la

Misión,

* Se entienden mejor los deseos cambiantes del consumidor,

* La mejora en la relación con el consumidor crea lealtad y capital social,

* Se ganan nuevos segmentos del mercado,

* Se enfrenta mejor a la competencia,

* Se mejoran las ganancias,

* Facilita la utilización de recursos en la forma más eficiente,

* Facilita el enfoque de esfuerzos en los asuntos importantes,

Las ventajas de la planificación son numerosas en el mundo sin fronteras,

por lo tanto, una herramienta crucial para la gestión.

5.3 El Papel del Estratega

Un estratega es un líder que tiene una macrovisión de la situación de la
empresa y su medio ambiente. Analiza integralmente todos los procesos de
la organización conjuntamente con su entorno. Tiene un pensamiento
coherente, consistente, analítico y sintético. Depende de su equipo de
colaboradores que le aporte conocimiento e información para la formu-
lación de las estrategias.

58
Con base en los deseos de la gerencia, las fortalezas de la organización con
relación a la competencia y los resultados del análisis, el estratega desarrolla
una Visión y una Misión que se adapten al máximo a las necesidades y
oportunidades.

El estratega introduce en la empresa la cultura de soluciones no tradicio-

nales e innovaciones en los productos y en los servicios. Cambia el enfo-
que hacia el mercado y reformula la repartición de recursos de acuerdo a
la Misión. Mueve la empresa de un funcionamiento rígido hacia un
funcionamiento flexible, en donde la comunicación es vertical, horizontal
y diagonal. Rompe los cuellos de botella y procesos burocráticos que
mantienen a la empresa en dificultades, retando constantemente lo obvio
y lo establecido. Motiva a todos los integrantes de la empresa y crea una
cultura de curiosidad, aprendizaje y mejoramiento continuo.

Conjuntamente con su grupo de colaboradores, el estratega mantiene un

monitoreo constante de su medio ambiente empresarial:

* Ambiente Macroeconómico: Aspectos sociales, políticos, demográficos,

tecnológicos, tasas de interés, tipo de cambio, inflación, nivel de desempleo,
población económicamente activa, tasa de natalidad, regulaciones
gubernamentales, regulaciones internacionales y otros.

* Ambiente Industrial: Estructura de la industria del país y del mundo,

estructura de la industria del sector, innovaciones en el sector, tecnología
existente en el sector, productos típicos del sector, estrategias de
mercado, intervención del gobierno, cámaras o asociaciones existentes y
otros.

* Ambiente Competitivo: Perfil de la competencia nacional, regional e

internacional, segmentación del mercado, patrones de segmentación,
alianzas estratégicas en el sector, situación laboral en el sector, investiga-
ción y desarrollo, existencia de capital social y lealtad, flexibilidad en
la demanda y oferta, compradores institucionales y otros.

* Ambiente Interno de la Organización: Estructura empresarial,

historia de la empresa, cultura organizacional, desarrollo organizacional,
logros, debilidades y fortalezas, planes de desarrollo, desarrollo de
productos, situación económica y financiera, rotación del personal,
motivación e involucramiento de todos los miembros y otras.

59
El estratega analiza constantemente las situaciones cambiantes y, actualiza y
desarrolla la mejor estrategia para su organización.

5.4 El Trabajo del Estratega: Asegurando

Ventajas Competitivas
El líder estratega inicia su trabajo de planificación con el proceso mental de
preguntar ¿Por Qué? A este proceso mental se someterán todas las
actividades y procesos de la organización, así como también todo su entorno.
La contribución del estratega se hace mas notable cuando la organización se
encuentra estancada y no se puede mejorar más la competitividad, la
productividad y los resultados de mercado; cuando va hacia abajo
económicamente o bien, cuando aparece una competencia muy fuerte.

En empresas que se encuentran en muy malas condiciones, el trabajo de la

planificación estratégica tal y como aquí está planteado, no tiene sentido. El
estratega comenzará con el desarrollo del peor escenario que pudiera tener
la organización, decidiendo por las actividades de primer auxilio y de
emergencia que debe ejecutar la empresa para no desaparecer. Al resultar
exitosa la labor de primer auxilio, se sigue con el proceso sistemático de
planificación.

Un líder estratega que ejecuta bien su trabajo mantiene la Visión de un

panorama amplio, conoce muy bien los deseos y expectativas del consumi-
dor de los diferentes segmentos de mercado, verifica que esta segmenta-
ción se haga de la forma más lógica. Esta segmentación se aprovecha
para confrontar las fortalezas de la competencia y lograr alcanzar mejores
ventajas competitivas. El éxito depende que el estratega pueda segmen-
tar el mercado en la forma más imaginativa posible para aumentar aún
más las ventajas de la organización.

Ninguna empresa puede atender a todos los consumidores con la misma

eficiencia, por lo tanto, debe definir los grupos de mayor interés y
concentración. La segmentación de los mercados se hace normalmente de
la siguiente forma:

* Por la forma en que los consumidores utilizan el producto o servicio,

* Por el poder adquisitivo del consumidor,

60
* Por la limitación de los recursos para la cobertura de varios segmentos,

* Por el nivel socioeconómico,

* Por la relación costo-precio (valor),

* Por la satisfacción que deja el producto o servicios en el consumidor.

Una vez analizadas las necesidades del grupo de consumidores que la

empresa ha decidido atender, la estrategia será cumplir con esas expectativas
de la forma más eficiente y eficaz posible. Sin embargo, una vez que la
competencia se entere de la estrategia, ésta hará lo mismo. Ante esto, para
ser competitivo se debe ser más innovativo y más fuerte que la competencia
en una o más funciones empresariales. El enfoque es siempre hacia el
consumidor y nunca hacia la competencia.

Cuando el estratega posee una abundancia de ideas novedosas y origina-

les, la organización se ve más beneficiada. Al haber mayor número de ideas,
aumentan los grados de libertad para implementar las estrategias. Esto
facilita a la empresa tener varias opciones para vencer a la competencia.

5.5 El Desarrollo de la Planificación Estratégica

El proceso del desarrollo de la planificación estratégica incluye un análisis

detallado del entorno y de la situación interna. Este análisis sistémico y de
entorno se realiza de la siguiente manera:

* Identificar lo que la empresa quiere realmente hacer,

* Identificar lo que la empresa podría hacer en términos de oportuni-

dades de mercado:
61
* ¿Cuáles mercados se quieren atender y cuáles no?

* ¿Con quién se desea competir?

* ¿Qué productos y servicios desea producir?

* ¿Qué puede hacer la empresa en términos de recursos y competitividad?,

* Decidir qué es lo que la empresa desea hacer en términos de sus valores

y aspiraciones,

* Determinar lo que la empresa debe hacer en términos de sus obligaciones

sociales,

* Optimizar la gestión de la organización en términos de oportunidades,

recursos, competitividad, valores, aspiraciones y obligaciones para
determinar las metas empresariales.

Diferentes empresas emplean distintas herramientas para lograr completar

adecuadamente este análisis, previo al establecimiento de la Visión y la
Misión.

Una de las herramientas que se puede utilizar es el Análisis Diferencial de

Resultados -ADR- (GAP analysis) en donde se comparan las tendencias de
operación planificadas contra las tendencias de operación actuales de la
empresa, evaluando el por qué de la diferencia y qué medidas tomar. Con
el GAP la empresa puede descubrir que necesita desarrollar nuevos produc-
tos o servicios, que necesita diversificar, que tiene que mejorar sus operacio-
nes u otras acciones.
Figura I -Análisis Diferencia de Resultados -ADR-
(GAP Analysis)

62
Otra herramienta es el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas). Permite ver un panorama de los aspectos internos y externos
que influyen en el funcionamiento de la empresa. El FODA le indica a la
empresa que áreas mejorar internamente y en que áreas trabajar exter-
namente para protegerse y ganarle terreno a la competencia. Se lleva
a cabo una agrupación por categorías de acuerdo al tipo de problema e
ideas expresadas. Algunas de estas categorías pueden ser:

* Gerencia
Calidad de la gestión gerencial
Cultura de calidad de la organización
Conocimiento del negocio
Existencia de metas estratégicas
Calidad en la toma de decisiones estratégicas
Lealtad de los miembros hacia la empresa
Calidad de planificación
Calidad de control y retroalimentación

* Innovación
Ventajas del servicio o de la tecnología
Capacidad para producir servicios y productos nuevos
Fortaleza en la función de desarrollo de productos nuevos
Existencia de patentes
Tecnología nueva disponible
Procesos administrativos
Trato con el recurso humano
Mercadeo
Publicidad y propaganda
Alianzas estratégicas

* Producción
Estructura de costos
Operaciones flexibles y rígidas
Estado de los equipos
Acceso a materias primas
Integración vertical
Capacidad de producción
Motivación y actitud del recurso humano
Calidad del producto
Disponibilidad de mano de obra
63
 Capacidad de almacenamiento
Disponibilidad de servicios

* Finanzas
Capacidad para la obtención de créditos
Aporte de capital por parte de los socios
Entradas de capital por cada operación
Inversión
Retorno
Opciones de inversión

* Mercadeo
Orientación al consumidor
Lealtad del consumidor y capital social
Cómo concibe el consumidor la calidad del producto
La calidad del servicio que se da al consumidor
Tipo de enfoque en la segmentación del mercado
Crecimiento en otros segmentos
Porcentaje de mercado cubierto
Reconocimiento del nombre
Cómo está el sistema de distribución
Existencia de publicidad y propaganda adecuadas
Fuerza de ventas
Potencial del mercado
Mecanismos de evaluación
Metodologías para investigación de mercados

Como se ha visto, al iniciar el proceso de la planificación estratégica se

determinan y verifican los Puntos Críticos para la Excelencia Gerencial y
Empresarial (PCE).

La pregunta para detectar los puntos PCE debe ser formulada

en forma tal que facilite la respuesta. Si la pregunta es
formulada incorrectamente o formulada en una forma
vaga e imprecisa, el proceso de la planificación estratégica
será real desarrollado.

64
5.5.1 El análisis interno de la organización

Las empresas que se encuentran aplicando la planificación estraté-

gica identifican sus Puntos Críticos de Éxito Empresarial (PCE) y
sus recursos. Hoy más que nunca los recursos financieros, los re-
cursos humanos y el tiempo son limitados, por lo tanto la organiza-
ción debe concentrar esfuerzos en las áreas claves donde tiene
ventaja.

Fundamentalmente, mediante la planificación estratégica se reta la

rutina normal de trabajo y la forma en la que se llevan a cabo los
negocios. Se cambian las reglas del juego cuestionando el statu quo.
Se examina la aceptación de productos y servicios nuevos para la
creación de nuevos mercados. Una vez identificadas las áreas claves
con ventaja competitiva, se aplicará una coordinación correcta y la
ubicación y concentración adecuada de los recursos para alcanzar el
éxito sobre la competencia.

Ciertas debilidades i nternas pueden ser toleradas por algún tiempo,

mientras que la empresa concentra sus esfuerzos en campos de
mayor ventaja competitiva. Pero el deterioro de las fortalezas ante
la competencia no es tolerable, ya que pone en peligro la propia
existencia de la organización.

Al analizar internamente a la organización, es conveniente tomar en

cuenta, entre otros, los siguientes aspectos:

* Ventas: Comportamiento, fuerza de ventas, capacidad de

cobertura, tendencias, precios competitivos, rentabilidad, etc.

* Mercadeo: Satisfacción del consumidor, segmentación,

reconocimiento de la marca, publicidad, propaganda, etc.

* Producción: Calidad del producto, tecnología, nuevos productos,

comportamiento del producto, capacidad, flujos, flexibilidad,
eficiencia, desperdicio, rentabilidad, factores limitantes, obten-
ción de materia prima, servicios adecuados, etc.
65
 * Organización: Flexibilidad, cultura delaorganización,desarrollo
organizacional, actitud y motivación de los miembros, recursos
financieros, reglamentos y procedimientos, disponibilidad de
recursos humanos calificados, etc.

La auditoría interna debe hacerse con toda honestidad. Ésta es una

buena base para una planificación veraz, real y que se adapta a los
retos de la empresa.

5.5.2 El análisis externo de la organización

El propósito primordial de desarrollar una planificación estratégica

es encontrar la forma de aventajar a la competencia. Se utilizan los
Puntos Críticos para la Excelencia Gerencial y Empresarial-PCE-
para identificar las posibles fortalezas y debilidades que tenga la
competencia sobre nuestra empresa.

Una vez identificadas las debilidades de la competencia, la empresa

las aprovecha para crear en el consumidor un capital social, que
significa lealtad con mayores beneficios y ventajas para ambas partes.
Si la competencia tiene mayores fortalezas que nuestra organiza-
ción, se hacen los planes de trabajo necesarios para enfrentar esas
ventajas a la vez que se refuerzan y aumentan nuestras fortalezas.

Al analizar el entorno, normalmente se toman en cuenta algunos de

los siguientes aspectos:

* El consumidor: Segmento, necesidades no cubiertas, motivación

de compra, lealtad a la marca, capital social, valores que recibe el
consumidor de nuestro producto, poder adquisitivo, nivel
socioeconómico.

* El competidor: Estrategias utilizadas, objetivos, imagen ante el

consumidor, cultura organizacional, estructura de costos,
debilidades y fortalezas, puntos críticos de la Excelencia Gerencial
y Empresarial.

* El mercado: Tamaño, crecimiento, rentabilidad, estructura de

precios, tendencias, sistemas de distribución, estabilidad
económica, nuevos competidores.

66
 * La tecnología: Tecnologías nuevas, tendencias en la tecnología,
investigaciones, capital disponible, recursos humanos para operar
tecnologías nuevas.

* El Gobierno: Cambios en leyes, nuevos impuestos o incentivos,

riesgos en el ambiente político, política monetaria, cambiaría y
financiera, apertura de fronteras.

* Cultura: Cambio del estilo de vida, nuevas modas.

* Tendencias hacia el futuro: Evolución normal, factores que

pueden alterar la evolución normal.

Sólo el análsis del entorno realizado honestamente nos facilita una

planificación estratégica adecuada para la organización.

5.6 La Planificación Como Herramienta para

Enfrentar el Terremoto Empresarial
Es necesario recordar que, casi siempre, nuestra competencia no puede
tener capacidad para cubrir la demanda de todos los diferentes segmentos
de un mercado y grupos de consumidores. Si la competencia y nuestra
empresa tienen las mismas estrategias, no se crea en la mente del consumidor
una diferenciación y el capital social que necesitamos. En este caso, los
consumidores no tendrán la posibilidad de distinguir entre los productos de
nuestra empresa y los de la competencia.

La planificación en una empresa de categoría mundial es una actividad

prioritaria, bien estructurada y ejecutada, que minimiza el riesgo, facilita
concentrar los recursos y conseguir ventajas relativas. La planificación facilita
la diferenciación y es una estrategia valiosa para enfrentar el Terremoto
Empresarial y por lo tanto debe ser una actividad prioritaria para las
empresas de América Latina.

67
Una vez que se ha desarrollado el ejercicio de la planificación estratégica y
la empresa ya tiene claro el camino a seguir y las metas a alcanzar, se prosigue
a organizarse y a poner en marcha un desarrollo organizacional para eje-
cutar todas las actividades programadas.

6.1 ¿El Por Qué?

Al no ser posible la ejecución de todas las tareas por una sola persona, surge
la necesidad que intervengan en el proceso otras personas. Se inicia entonces
la delegación de responsabilidades, de autoridades y la creación de una
estructura de funciones.

La delegación facilita, no sólo el proceso de gestión, sino también que la

gerencia obtenga los resultados con base en la planificación, las metas y la
Visión y Misión de la organización. Sin una delegación eficaz y una estructura
de funciones adecuada y dinámica, ninguna organización podrá cumplir con
lo objetivos de la empresa. Con la delegación viene la autoridad. Al delegar
funciones y autoridad, surge la necesidad de rendir cuentas.

Una empresa en la que no existe la delegación de responsabilidades y sus

funciones están desarticuladas, definitivamente desaparecerá en el Terre-
moto Empresarial.

69
 La delegación significa responsabilidad y autoridad
para funcionar y obliga a un proceso de rendición
de cuentas y de control.

La razón principal de la estructura de la organización es asegurar que se

cumpla la demanda del mercado y las metas establecidas para el negocio. No
tiene sentido organizarse sin tener una estrategia establecida, ya que al
organizarse sin objetivos claros y metas definidas, se creará una gestión
desorientada y desarticulada.

Si la empresa no tiene objetivos claros,

entonces no existe razón para organizarse.

6.2 ¿El Cómo?

Las empresas de clase mundial se organizan de tal manera, que se les facilita
el cumplimiento de sus tareas de la forma más eficiente.

El resultado de la creación de una estructura o marco organizacional es la

agrupación lógica y eficiente de trabajos y funciones en la que todos los
miembros colaboran en forma efectiva para ejecutarlas. La organización
facilita un trabajo en equipo, optimizando los recursos disponibles.

Cuando se inicia el proceso de organización se responderá a preguntas, tales

como las siguientes:

* ¿Está claro el propósito para el cual se trabaja?,

* ¿Qué debe hacerse para cumplir las metas en la forma más eficiente?

* ¿Qué acciones se deben ejecutar?,

* ¿ Quiénes harán esas acciones en la forma más lógica, adecuada y eficiente?,

* ¿Qué autoridad tendrán para hacerlo?,

* ¿Qué relación tendrán unos con otros?,

70
* ¿Qué proceso de comunicación se utilizará?,

* ¿Qué número de personas se necesita?,

* ¿Qué tipo de experiencia deben tener esas personas?,

* ¿Cómo asegurar que todos puedan participar en la solución de proble-

mas?

Una vez respondidas todas las preguntas pertinentes, se construye la

estructura en términos de flujos de responsabilidades, autoridades y de
información. Se procede a la definición de cada puesto de trabajo, evitando
siempre que una misma persona tenga dos jefes a quienes reportarle. Las
definiciones de cada puesto de trabajo, la autoridad, responsabilidad y los
controles quedarán por escrito en forma precisa y concisa.

En el proceso de construcción de la estructura o marco organizacional,

generalmente surge la necesidad de agrupar funciones que se encuen-
tran relacionadas. Esto conlleva a crear unidades funcionales o depar-
tamentalización las cuales tienen que ser completamente lógicas y maneja-
bles para alcanzar los objetivos con eficacia y eficiencia.

Normalmente, la departamentalización se construye tomando como base

las funciones, los productos, los procesos o los mercados, tal como se puede
ver a continuación:

71
 Figura 2 -Departamentalización con base en funciones
. Departamento de Control de Calidad
. Departamento de Mercadeo
. Departamento de Finanzas

Figura 3-Departamentalización con base en productos

. Línea de jugos
. Línea de Mermeladas
. Línea de Galletas

72
 Figura 4- Departamentalización con base en procesos
. Jefe de Lavado
. Jefe de Planchado
. Jefe de Secado

Figura 5-Departamentalización con base en el mercado

.Jefe de Mercado Industrial
.Jefe de Mercado Estatal
.Jefe de Mercado Internacional

73
Como en todas las funciones, es importante involucrar también al personal
cuando se está diseñando la estructura organizacional y las definiciones de
los puestos de trabajo, para que la conozcan, se identifiquen con ella y ayuden
a la ejecución de los objetivos de la empresa.

6.3 Organizarse Significa Delegar

La delegación facilita a la gerencia la consecución de las metas y objetivos de

la organización de la forma más eficiente. En la práctica, el proceso gerencial
trabaja conjuntamente con el proceso de delegación, asignando
responsabilidades y autoridad, y evaluando los resultados.

En empresas de clase mundial la delegación tiene ventajas, tales como:

* Facilita al trabajador entender cómo la responsabilidad delegada se

relaciona con las metas de la organización,

* Facilita a los trabajadores entender los resultados esperados,

* Fortalece al trabajador positivamente,

* El trabajador percibe que el gerente tiene fe en él,

* El trabajador se motiva para producir resultados positivos,

* El gerente tiene más tiempo para pensar,

* Se facilita el sentimiento de ser dueño de la organización.

Normalmente, en el proceso de la delegación el trabajador tiene preguntas

y, las respuestas que el gerente debe dar al trabajador no deben ser vagas.
74
El gerente que responde vagamente demuestra desconfianza en el tra-
bajador o bien desconocimiento en las tareas que está delegando, desmo-
tivando así al trabajador.

Una vez delegadas las responsabilidades, nunca se amenazará al trabajador

ni se le darán refuerzos conductuales negativos. El gerente que amenaza
demuestra su incapacidad como líder. En empresas que practican la Exce-
lencia Gerencial, los errores se toman como una gran oportunidad para el
mejoramiento.

La precondición para que la delegación sea exitosa es un ambiente de

confianza, de fe y de motivación. En una empresa con delegación de
funciones no se critica a los empleados frente a otros, ya que esto demues-
tra que el gerente no tiene credibilidad en ellos. Una vez hecha la delega-
ción, el gerente apoya y evita todo tipo de obstáculos para que el tra-
bajador pueda cumplir con la tarea delegada en la mejor forma posible.

Al delegar responsabilidades y autoridades a otros miembros, la obligación

del gerente es pedir un rendimiento de cuentas, ejecutando un seguimiento
periódico y creando en ellos un sentimiento de compromiso por cumplir con
lo delegado. Sin embargo, si se delega la autoridad sin realizar la supervisión,
el gerente está renunciando a la responsabilidad.

6.4 El Desarrollo Organizacional

Para una empresa de categoría mundial, el Desarrollo

Organizacional es crecer en términos de capacitación,
rendimiento y profesionalismo, adaptándose en forma
amena y dinámica a los propios retos de la empresa.

Una vez establecida la estructura organizacional, es necesario que ésta sea

dinámica, que crezca profesional, técnica y éticamente, capacitando y
formando al personal, modificando o eliminando procesos, y creando o
cambiando funciones y conductas que se adapten mejor a las metas y
objetivos de la organización. Todo esto se hace sin perder de vista los
aspectos externos a la empresa, tales como las tendencias sociales, cultu-
rales y de mercado.

75
 6.4.1 Desarrollando el recurso humano

El recurso humano es el recurso más importante de la organización,

por lo tanto se planifica y prioriza el desarrollo del personal y la
oportunidad que tengan de crear una carrera en el crecimiento en
la empresa.

Es necesario tomar en cuenta que la carrera de crecimiento del

personal en las empresas está influida por el nivel de capacitación y
formación profesional que posee el personal, por las políticas y
procedimientos de promoción de la empresa o bien por las
posibilidades internas que tenga la empresa. Cada empresa debe
contar con reglas claras para evaluar la capacidad que tienen las
personas cuando se presenta la posibilidad de promoción dentro de
la organización.

El desarrollo de la organización se hace entendiendo los esquemas

de compensaciones que requieren las personas. El trabajador busca
compensaciones monetarias y no monetarias; los siguientes son
algunos ejemplos:

¿Qué compensaciones quiere el trabajador?

76
Además de trabajar dentro de un esquema de compensaciones,
el gerente líder entiende y comprende los niveles de necesidades
que tiene una persona, ya que la satisfacción de esas necesidades
dispone al personal para un mejor desarrollo y ejecución de las
actividades. Los niveles de necesidades tienen diferentes esca-
las. Maslow las resume de la siguiente forma:

Cada uno de los trabajadores se encuentra en diferentes niveles de

necesidades, por lo tanto el líder se asegura que cada uno de ellos
satisfaga su necesidad, y en la medida de lo posible ascienda a las
categorías superiores.

El gerente líder sabe darle reconocimiento a sus colaboradores por

tareas bien cumplidas, creatividad e iniciativa en sus tareas, por
innovaciones propuestas, y otras. El reconocimiento siempre es
consistente, frecuente y está basado en la fe y en el respeto. Toda
la organización es informada y se explica la causa del reconoci-
miento. Una empresa de categoría mundial enfoca la política de
reconocimiento hacia el fortalecimiento del trabajador y de la pro-
pia organización.

En empresas de clase mundial el desarrollo del recurso humano es

prioritario y comprende actividades tales como:

* Entrenamiento y capacitación que se da en la empresa,

* Estudios de nivelación (aprender a leer y escribir, educación

primaria, secundaria, etc.),
77
 * Trabajo de orientación a nuevos empleados (inducción),

* Entrenamiento por personal más capacitado,

* Cursos que se reciben dentro de la empresa,

* Reuniones para detectar necesidades de entrenamiento y de

capacitación,

* Actividades fuera de la empresa (seminarios, cursos),

* Estudios a largo plazo que sean necesarios para alcanzar las metas
(técnicos, profesionales, especializaciones),

* Actividades o cursos para los familiares de los trabajadores

(economía del hogar para las esposas, cursos de computación
para los niños).

En empresas que practican la Excelencia Gerencial y Empresarial

existe un ambiente de capacitación y enseñanza, en donde todos los
integrantes muestran interés por su mejoramiento personal y
profesional.

6.4.2 Motivando al recurso humano

La motivación es un proceso por medio del cual se estimula a un

individuo para actuar en forma eficiente y eficaz y cumplir con metas
trazadas. En empresas de categoría mundial, la motivación es una
actividad gerencial prioritaria. Cuando los miembros de la
organización perciben que sus valores y metas son las mismas que las
de la empresa o bien, que sus metas se satisfacen como resultado
directo de su trabajo en la empresa, la motivación es plena y los
resultados empresariales muy buenos.

El gerente líder sabe que lo que motiva a las personas cambia durante
las diferentes etapas de su vida y a la vez son diferentes entre una
78
persona y otra. El proceso de motivación le facilita a las personas
cumplir con metas personales, profesionales y de trabajo. Para esto
se requiere que exista un ambiente de refuerzos positivos. El
gerente líder busca el mejor camino para la motivación constante.

Existen muchas teorías sobre la motivación. Herzberg, por ejemplo,

expresa que los factores motivantes en la vida de una persona son
los logros, el reconocimiento, el interés en el trabajo, las res-
ponsabilidades, el crecimiento. Mientras que los factores
desmotivantes son la mala supervisión, la mala administración de la
organización, las malas políticas, las malas relaciones interpersonales,
la mala seguridad industrial y laboral y, los problemas de la vida
personal.

Un gerente líder sabe cómo motivar a su personal. Conoce las

diferentes necesidades de compensación que tiene cada uno de sus
colaboradores y trata de satisfacerlas lo mejor posible. Además, el
gerente líder mantiene una actitud constante de refuerzos
conductuales positivos a todo el personal.

Un gerente líder sabe que su personal está motivado cuando éste:

* Tiene incentivos,

* Recibe un salario justo,

* Tiene buenas condiciones de trabajo,

* Tiene posibilidades de avance dentro de la organización,

* Es promovido en su trabajo,

* Se siente parte importante en la organización,

* Tiene satisfacciones personales,

* Forma equipos de trabajo,

* Es productivo,

79
 * Es creativo, innovador y tiene curiosidad intelectual,

* Trabaja en forma eficiente,

* Soluciona problemas,

* Desea superarse a sí mismo,

* Es consistente, confiable y exacto,

* Tiene buenas relaciones humanas,

* Se adapta y es flexible,

* Tiene disciplina propia y es ordenado,

* Tiene integridad y sentido de responsabilidad,

* Es abierto a sugerencias,

* Es puntual y no falta a sus labores,

* Existe compatitibilidad entre los valores morales del personal y

los de la empresa,

* Se le crea al personal un status,

* Todos crecen en conocimientos y responsabilidades,

* Todos se respetan mutuamente,

* El personal participa en todos los procesos gerenciales,

* El personal participa de los éxitos de la organización,

* La organización crece y se desarrolla en forma satisfactoria,

* El consumidor muestra lealtad a la organización,

* La gerencia tiene credibilidad en el personal,

80
* El personal tiene credibilidad en la gerencia,

* La gerencia es leal,

* La gerencia reduce la presión,

* La gerencia delega,

* Se planifica a largo plazo.

En la medida en que todos estos factores motivantes se cumplen,

mayor será la motivación del personal y mejores los resultados que
obtiene la organización en relación a las metas por cumplir.

81
82
6.4.3 Generando cambios de conducta en el recurso
humano

Un gerente líder tiene claro lo que desea de sus subordinados y, que

la forma como los trate determinará en ellos su conducta y el avance
en las actividades. El gerente líder es capaz de crear en sus
subordinados motivación y altas expectativas de realizar bien su
trabajo y autorrealizarse para crecer personal y profesionalmente.

La conducta es la forma como actúa una persona. Las distintas

formas de actuar siempre están dirigidas por motivos o metas a
cumplir, las cuales pueden ser conscientes o inconscientes.

Los motivos internos que tiene una persona para crear un patrón de
conducta son las necesidades, deseos e impulsos, mientras que los
motivos externos pueden ser premios o recompensas hacia donde
los motivos están dirigidos.

La intensidad del motivo disminuye cuando ha sido satisfecho o

cuando está bloqueado. Si la posibilidad de lograr el motivo se
encuentra bloqueada surge la frustración, ocasionando muchas
veces una conducta irracional y agresiva, hostil o apática.

Para cambiar una conducta, se requiere de la utilización de refuerzos

conductuales. Estos refuerzos son:

* Positivos: Son los que hacen sentir bien a una persona. El ánimo
de la persona se inclina a favor de lo que causó ese refuerzo
positivo.

* Negativos: Son los que hacen sentir mal a una persona. El ánimo
de la persona se inclina en dirección contraria a lo que causó ese
refuerzo negativo.

Cuando se propone modificar la conducta de una persona, se sugiere

que se sigan los siguientes pasos:
83
 1. Identificar la conducta que se desea modificar y la conducta nueva
que la reemplazará.

2. En el ambiente cultural de la organización y para cada persona se

identifica lo que se considera como un refuerzo positivo y lo que
se considera como castigo o refuerzo negativo de la conducta.

3. Desarrollar la estrategia para que la persona practique la nueva

conducta.

4. Darle refuerzos positivos siempre que ejercite la nueva conducta

correctamente.

El camino para la modificación de la conducta debe ser aplicando

refuerzos positivos y la creación de una motivación para el cambio.

Sólo si la conducta que se desea cambiar es muy fuerte, se anali-

zará la necesidad de suprimirla, eliminando los refuerzos positivos
o bien con un castigo. Se debe recordar que el castigo es un refuerzo
negativo y, que a veces, puede reforzar la conducta que se quiere
cambiar. El castigo le muestra al trabajador lo que no debe hacer,
pero no le muestra lo que debe hacer.

La intervención para modificar una conducta se hace en privado, a

tiempo y utilizando el nivel emocional apropiado. Se habla
específicamente de la conducta o falla observada y no de aspectos
internos de la personalidad, sentimientos o carácter.

6.5 Organizándose al Estilo de las Empresas de

Clase Mundial

Un porcentaje muy alto de empresas de América Latina aún se encuen-

tran dirigiendo su organización de una forma tradicional lo cual, lamentable-
84
mente, no se adapta a los retos de hoy. A continuación se resumen algu-
nas de las diferencias entre las empresas tradicionales y las empresas de
clase mundial.

Para enfrentar el caos causado por la apertura de fronteras, las empresas

tradicionales tienen que reorientar su gestión hacia una organización de
categoría mundial.

85
 6.6 El Desarrollo Organizacional Como
Herramienta para Enfrentar el Terremoto
Empresarial
Una empresa que posea una práctica de fomento y mantenimiento cons-
tante del desarrollo organizacional, proporciona la fortaleza para los se-
veros cambios que se están produciendo en el ambiente empresarial.
El desarrollo organizacional debe adaptarse a los retos del mercado, a la
cultura de la organización y al medio empresarial, social y económico den-
tro del cual se encuentra inmersa la empresa.

Una organización que enfrentará al Terremoto Empresarial sin sufrir ma-

yores daños es aquélla que es dinámica, flexible, fuerte, consistente,
coherente, con valores bien definidos y capaz de adaptarse con rapidez
a los retos de la organización y a los cambios es los que enfrentará el
Terremoto Empresarial sin sufrir mayores daños.

86
Las empresas de categoría mundial se encuentran orientadas hacia la función
de Mercadeo, ya que reconocen que esta gestión es una actividad principal
dentro de la Excelencia Gerencial y Empresarial. La organización de
categoría mundial entiende que para cumplir sus metas, tiene que ayudar al
consumidor a que cumpla las suyas. El camino de las empresas de clase
mundial es garantizarle al consumidor la satisfacción completa a largo plazo
y el cumplimiento continuo de sus necesidades, deseos y expectativas. De
esta manera, se crea el capital social para la empresa, que es la lealtad, el
esfuerzo y el precio diferencial que el consumidor, está dispuesto a asumir
por adquirir los productos o servicios de la empresa.

El Mercadeo se basa en la necesidad que tienen las empresas y las perso-

nas de intercambiar productos y servicios. Para que esto ocurra participan
en el proceso, vendedores y compradores. En un mercado desarrollado,
tanto los vendedores como los compradores ganan al finalizar el proceso.
Esta situación en la que ambas partes ganan, es el fundamento de todas
las relaciones y funciones de empresas de clase mundial.

El propósito del Mercadeo es manejar y facilitar el intercambio entre

vendedor y comprador. El resultado para la empresa es en términos
económicos y para el consumidor en términos de satisfacción.

La actividad de Mercadeo es proactiva por naturaleza y nunca reactiva.

Esta actividad es el eje central del éxito empresarial. Mediante el Merca-
deo se mantiene una constante identificación de las necesidades y deseos
87
del consumidor. El Mercadeo moderno es también una proyección futura
de cuáles pueden ser las nuevas necesidades y expectativas del consumidor.
En esta forma, la empresa puede liderar al consumidor, permitiéndole a la
organización obtener ventajas comparativas frente a la competencia.

El Mercadeo es una actividad muy variable y creativa, realizando acciones,

tales como:

* Identificación de mercados,

* Análisis de mercados presentes y futuros,

* Estudios, análisis y comprensión de la motivación del consumidor,

* Identificación de los grupos de interés para la organización,

* Armonización de los intereses entre los grupos de consumidores y los

objetivos de la organización.

Para desarrollar las actividades de Mercadeo de la mejor manera posible, la

precondición es el desarrollo y establecimiento de una estrategia de mercadeo.
Esta estrategia determina un adecuado "marketing mix" para la organización.
Este "mix" incluye la naturaleza de la producción, el precio, la publicidad y
el lugar de ubicación o presentación. Con el "marketing mix" se intenta darle
al consumidor el producto "correcto", en el lugar y tiempo "correcto", al
precio "correcto" y al grupo de consumidores que son de interés para la
organización.

Para desarrollar un Mercadeo eficiente y eficaz, la organización cumple con

los siguientes prerrequisitos:

* El eje central es siempre el consumidor,

* El producto o servicio a desarrollar cumple con la calidad y características

que exige el mercado,
88
* Se asignan recursos económicos y humanos adecuados para ejecutar el
mercadeo.

Las tendencias actuales dicen que las empresas exitosas no sólo le dan al
consumidor lo que él quiere, sino que también orientan y guían al consumidor
hacia la dirección que la empresa considera ventajosa para ambas partes.

Las empresas de categoría mundial estudian y analizan el estilo de vida del

consumidor y hacia dónde van las corrientes y sus respectivas aspiraciones,
presentes y futuras. La organización sabe cómo desarrollar e innovar los
productos y los servicios. La orientación y el enfoque que posee la empresa
de categoría mundial es hacia la naturaleza de las necesidades del consumi-
dor y nunca solamente hacia el producto que el desea.

La organización siempre tiene presente que al ejecutar la función de

Mercadeo, los resultados aparecen luego de cierto grado de saturación y
reflexión en el consumidor, por lo que se necesita siempre la consistencia y
la persistencia en la ejecución del Plan de Mercadeo.

7.1 Los Componentes

Una organización que se encuentra trabajando dentro de la Excelencia

Gerencial y Empresarial, comprende y entiende que el Mercadeo es una
función que está integrada por seis componentes principales, siendo ellos:

* El consumidor,

* La competencia,

* El ambiente que rodea a la organización (entorno),

* La naturaleza y capacidad interna de la organización,

* Las labores de coordinación dentro de la organización,

* La ejecución exitosa, eficiente y efectiva de las funciones gerenciales.

89
 7.1.1 El Consumidor

Una empresa de categoría mundial sabe que el consumidor es

aquella persona que utiliza el producto, mientras que el cliente es
aquella persona que compra el producto. Sin embargo, el cliente
también puede ser consumidor. En mercados institucionales, el
cliente y el consumidor son normalmente personas muy distin-
tas. En el caso que sean personas distintas, Mercadeo tiene que
atender a las dos personas, ya que éstas tienen deseos y necesida-
des diferentes y responden a diferentes estímulos de compra.

El tipo de producto o servicio que ofrece la organización no se

determina solamente por los costos del producto ni por la eficiencia
en la producción. Para planificar sus actividades de mercadeo, la
organización identifica claramente a sus clientes y consumidores:

¿QUIÉNES SON? ¿QUÉ ESPERAN?

La organización distingue si los consumidores están integrados en

un solo grupo o bien en un grupo dividido en subgrupos, median-
te la segmentación de mercado, en donde cada uno de los grupos
tiene necesidades y deseos distintos, pero homogéneos dentro del
mismo grupo.

Una vez que la empresa ha identificado y decidido atender a un

grupo de consumidores, la empresa desarrolla productos y ser-
vicios que tengan las características, beneficios, disponibilidad
y precio de acuerdo a lo requerido por este grupo de consumido-
res.

90
7.1.2 La Competencia

El establecimiento de una estrategia de mercado es una herramienta

que facilita la competitividad. Es decir, si la empresa decide
participar en el mercado con un producto o servicio, lo hace con la
base de tener ventajas comparativas sobre la competencia en este
mercado o segmento.

La organización está consciente que al enterarse la competencia de

la estrategia de mercado que se esta siguiendo, ellos harán lo mismo
o innovarán. Frente a esta eventualidad, la acción que toma la
organización es atender siempre de una mejor manera, las necesi-
dades y deseos del consumidor en relación a la competencia. Para
esto la empresa debe ser más innovativa, aumentando las fortale-
zas, no sólo en el proceso de Mercadeo, sino también en los otros
procesos que componen la organización.

Una empresa de categoría mundial siempre enfoca su Visión hacia

los deseos del consumidor y nunca en forma exclusiva hacia las
acciones de la competencia, aunque la empresa debe conocer muy
bien a su competencia.

7.1.3 El entorno

La empresa se encuentra inmersa dentro de un ambiente empre-

sarial que se encuentra influenciado por factores tales como el
ambiente económico, político y legal, aspectos tecnológicos,
demográficos, sociales, culturales y otros, además, de la propia
competencia empresarial, que cada día es más intensa al aproximarse
la apertura completa de las fronteras y la liberación de los mercados.

El análisis que se lleva a cabo del ambiente que la rodea, le permite

a la empresa conocer las oportunidades y amenazas, así como a sus
competidores.

91
 7.1.4 La capacidad interna

Los deseos del consumidor son variables y cambian constantemente,

por lo tanto la organización estudia y analiza constantemente el
desarrollo y fortalezas de su propia capacidad interna de producción
y de servicios para cumplir de la mejor manera con esos deseos del
consumidor y del cliente, tanto actuales como futuras.

El resultado del análisis de la capacidad interna conjuga de la mejor

manera entre los deseos del consumidor y lo que la empresa puede
y quiere desarrollar y producir. Esto coloca a la organización en
mejor ventajas que la competencia.

7.1.5 Coordinando

El Mercadeo es más que una función gerencial, es realmente una

forma de vida en donde el consumidor y la satisfacción de sus deseos
y necesidades es compartida por todos los miembros y los socios
estratégicos de la organización.

La ejecución de las actividades de Mercadeo se llevan a cabo en

forma coordinada y armonizada con las otras funciones y actividades
de la organización.

7.1.6 El éxito de la gestión de mercadeo

El Mercadeo se considera como la función prioritaria que contribu-

ye a optimizar las actividades y resultados de la empresa en el
mercado competitivo. El desarrollo de una función de mercadeo
exitosa da como resultado un aumento en el volumen de ventas
y/o el precio a un producto dentro del marco de la satisfacción ple-
na del consumidor y la creación del capital social de la empresa.

A veces se considera al Mercadeo como una función que le aumenta

los costos de operación a la empresa; sin embargo, un Mercadeo
exitoso da como resultado mayores recursos a la organización, al
92
 aumentar las ventas y las ganancias, creando más recursos para la
i nversión.

7.2 Enfoques para la Estrategia de Mercadeo

La estrategia de la función Mercadeo puede hacerse tomando como base

diferentes conceptos de orientación. Entre ellos están:

* Orientación por producción,

* Orientación por producto,

* Orientación por ventas,

* Orientación por Mercadeo.

7.2.1 Por producción

A la orientación por producción se le conoce también como la

producción en masa a bajo costo. Asume que los consumidores
quieren productos con mucha disponibilidad y a bajo precio.

Este enfoque puede resultar exitoso cuando las condiciones de la

demanda son excesivas o bien, cuando al consumidor le interesa más
comprar el producto o servicio propiamente dicho, que comprarlo
por las características de calidad que éste posea. Esta orientación es
adecuada cuando el costo inicial del producto es alto y la empresa
tiene la capacidad para la producción en masa, permitiéndole bajar
el costo a causa de una mejor distribución de los mismos.

7.2.2 Por producto

La empresa que toma este enfoque lo hace cuando pone a disposición

del consumidor, productos que han sido elaborados luego de un
93
 proceso de investigación y desarrollo. Esta orientación es efectiva
cuando el mercado es pequeño o muy especializado.

7.2.3 Por ventas

El consumidor puede estar interesado en un producto; sin embargo,

no lo busca en forma activa. El concepto de este enfoque son las
tácticas y la agresividad para venderle al consumidor. En pocas
palabras, es vender lo que la empresa produce y no producir lo que
la empresa puede vender.

Esta orientación puede funcionar bien durante corto tiempo; sin

embargo, no tiene posibilidades de producir resultados a largo
plazo.

7.2.4 Por Mercadeo

Este enfoque asume que el consumidor es el rey y que él decide qué

producto compra, cómo lo compra, cuándo lo compra y dónde lo
compra. Toda la organización conoce al consumidor y trabaja en
forma armoniosa para cumplir con sus deseos y expectativas.

El consumidor lleva a cabo la compra cuando sus deseos y expecta-

tivas encajan perfectamente con lo que la organización ofrece
y cuando el valor de satisfacción que él recibe del producto o ser-
vicio es justo por el precio que paga.

Evidentemente, la orientación por el concepto del Mercadeo es la

que más se adapta a las necesidades actuales.

7.3 La Gestión

Una empresa sin competencia puede tener éxito sin implementar una
función de Mercadeo. La implementación del concepto de Mercadeo surge
cuando la organización enfrenta un reto de competencia en el mercado. El
objeto de la gestión de Mercadeo es expandir el nivel de la demanda para los
productos y servicios que la organización ofrece y mejorar sus propios
resultados económicos. La visión más efectiva es armonizar la demanda
94
del producto, su precio, su presentación, su venta y las ganancias de la
organización.

En empresas de clase mundial existen tres componentes principales en la

gestión de Mercadeo:

* La planificación,

* Parámetros del mercadeo (marketing mix),

* La información.

7.3.1 La planificación

La planificación en la función mercadeo, tiene como meta que los

propios objetivos de dicha función sean consistentes y coherentes
con los objetivos de la organización, su capacidad de producción o
servicios y con las necesidades del mercado.

La planificación establece cómo, cuándo y dónde se cumplen las

metas y objetivos del mercadeo, establece los responsables,
procedimientos, procesos, requisitos de personal, los canales de
distribución, el tipo de monitoreo y de control. Todo esto se lleva
a cabo antes de iniciar las actividades de mercadeo.

Al planificar el desarrollo de productos, se debe saber que siempre

existe una resistencia a nuevos productos, servicios y/o ideas. Si el
mercado es un grupo de personas que son innovadoras y líderes, el

95
 producto o servicio puede ser muy novedoso en el diseño, en el
concepto, empaque, etc. Por otra parte, si el producto o servicio
está diseñado para personas conservadoras, el diseño del nuevo
producto debe ser sobrio, acentuando lo tradicional.

7.3.2 El marketing mix

La organización estudia constantemente su entorno, capacidad

interna y la conducta del consumidor, qué lo motiva a comprar
y cómo toma su decisión. Con ese conocimiento se adaptan de
la manera más eficiente y eficaz los parámetros de la función
Mercadeo para crearle al producto una imagen adecuada que in-
fluirá la compra en el consumidor (promoción, servicio, empaque,
marca, presentación en anaquel, personal de ventas, canales de
distribución, etc.).

En la planificación se asegura que estos parámetros estén consis-

tentes, coherentes y adecuados a los retos del mercado. La
planificación resulta de una definición armoniosa de:

* el producto,

* el precio,

* ubicación,

* la publicidad.

7.3.3 La información

La empresa procesa toda la información necesaria para llevar a

cabo el desarrollo más eficiente y eficaz posible de la función de
Mercadeo. Sin información es imposible planificar bien, como
tampoco tomar decisiones adecuadas.

La información que se necesita puede venir de dos fuentes principales,

como son:

* Información primaria: Es toda aquella información prove-

96
 nientes de nuevos estudios de mercado realizados por la em-
presa. Los estudios nuevos son muy costosos, por lo tanto se
debe tener muy claro los objetivos del estudio, la metodolo-
gía y el análisis de resultados, antes de realizarlos.

* I nformación secundaria: Es toda aquella información ya

existente y proveniente de revistas, estudios de mercado
anteriores, estadísticas y otros.

Además, la empresa decide qué, cómo y dónde presentar la

información que debe darle al consumidor sobre los productos y
servicios, y con qué frecuencia.

7.3.4 La estrategia

El Mercadeo estratégico se relaciona con los objetivos, recursos

disponible e influencias ambientales presente y futuras de la
organización.

Para entender lo que el consumidor necesita y para suministrarle el

producto o servicio en la forma más eficaz y eficientemente posible,
la empresa estudia cómo es el proceso de decisión antes de la
compra. Una forma para conocer ese proceso es observar la
conducta del consumidor en el momento que se toma la decisión de
compra o bien mediante entrevistas.

Con base en la información obtenida, los objetivos y los recursos

disponibles, se determina la estrategia de Mercadeo. (por ejemplo
se decide entrar en mercados nuevos o entrar en mercados masi-
vos o bien en un segmento del mercado). Posteriormente, se eje-
cuta esta estrategia con las tácticas apropiadas. El gerente lider
recuerda que la estrategia está relacionada con la efectividad de
ejecutar las acciones, mientras que la táctica está relacionada con
la eficiencia de ejecutarlas.

97
 Para la determinación de la estrategia de Mercadeo, la organiza-
ción también toma en cuenta los factores externos a ella y que
pueden afectar el mercadeo, tales como el ambiente económico,
político y legal, aspectos tecnológicos, demográficos, sociales,
culturales y otros. Los factores internos que pueden afectar la
estrategia son, entre otros el consumidor, sus costumbres y
sus expectativas, las ventajas competitivas de la organización, etc.

Típicamente, cada empresa cuenta con un grupo principal de

consumidores y otro grupo de consumidores laterales. Al introducir
un producto al mercado, es mejor hacerlo dentro del grupo princi-
pal. Cuando este mercado se satura, las inversión de recursos de
Mercadeo se hace más factible en los grupos laterales.

7.4 El Proceso de la Compra

El consumidor tiene muchas necesidades y sólo en algunos casos él ten-
drá la suficiente motivación para realizar la compra. El proceso de com-
pra es la decisión del consumidor de adquirir o no un producto o servicio
para satisfacer sus necesidades, dando como resultado una reacción de
postcompra. Existen muchos factores que atraen al consumidor para
realizar una compra. Entre ellos están:

* Necesidad: El consumidor desea la satisfacción de alguna necesidad,

* Satisfacción: Cuando el consumidor ha utilizado el producto con

satisfacción es mucho más fácil que lo compre nuevamente,

98
* Posicionamiento: Cuando el consumidor conoce el producto y lo
recuerda a través de publicidad o por información proporcionada por
amigos o familiares,

* Escasez de producto: Cuando se crea una escasez en producto, en

tiempo o en espacio, el consumidor normalmente reacciona con una
urgencia de satisfacer sus necesidades,

* Procedencia: Cuando sicológicamente el consumidor ve una ventaja

de los productos importados. También sucede que el consumidor
puede ver una ventaja sobre los productos nacionales (tradicionales o
de cierta región),

* Precio: Cuando el consumidor ve que el precio del producto le brinda

la satisfacción deseada.

El proceso de compra es una secuencia de eventos en donde interviene la

evaluación del producto, sus atributos, las influencias, experiencias pasadas
y el impacto emocional que tiene sobre el consumidor.

El proceso de decisión de compra normalmente tiene la siguiente secuen-

cia:

1. Reconocimiento del problema o de la necesidad,

2. Búsqueda de la solución o medio satisfactor

3. Evaluación de opciones,

4. La compra,

5. La conducta postcompra.

La organización intenta con su estrategia responder a todas las necesidades

que tiene el consumidor, para que el proceso de compra se lleve a cabo.

7.4.1 Reconocimiento del problema

Durante la fase del reconocimiento del problema o necesidad, el

consumidor identifica una diferenciación entre su situación actual
(antes de la compra) y su situación futura (después de la compra).
99
 Entre los aspectos que afectan al consumidor para que exista una
diferenciación, están los siguientes:

* Los valores culturales: Ideas, creencias, patrones de conduc-

ta y su implicación en el consumidor para que necesite el pro-
ducto o servicios,

* Influencias sociales: Ocupación, nivel socioeconómico, barrio

en donde vive, familia, grupo de referencia, publicidad, promoción,

* Característica personales: Estilo de vida, personalidad, recur-

sos, motivación nivel de educación,

* Circunstancias actuales: Sexo, edad, estado civil, profesión,

hijos, empleo, patrones de conducta y de consumo.

El resultado del análisis de la situación presente contra la situación

futura implica el reconocimiento del problema.

7.4.2 Búsqueda de la solución

La búsqueda de la solución la lleva a cabo el consumidor tomando en

cuenta todo tipo de información que posee. Esta información es:

* Información interna: La propia experiencia, recomenda-

ciones dadas por amigos o familiares o lo que ha captado el
consumidor en la publicidad y la promoción,

* Información externa: Material promocional, muestras, líderes

de opinión, canales de distribución, vendedores, etc.

El consumidor es muy sensible a la información y para que ésta sea

eficaz y eficiente, tiene que ser entendida, aceptada y retenida por
él. Para que la búsqueda sea efectiva, la información clara y conveniente
debe estar disponible al consumidor en el tiempo y lugar indicados.

7.4.3 Evaluación de opciones

El consumidor lleva a cabo estudios relativos a la evaluación de

10 0
opciones. Sin embargo, no existe aún un consenso en común acerca
de cómo se lleva a cabo esta evaluación en la mente del consumidor,
ya que muchas veces le falta al propio consumidor la habilidad
técnica para hacer la evaluación adecuada. En esta etapa del proceso
de compra, la empresa puede influir mediante la calidad del material
de publicidad, los canales de distribución y la intervención de
vendedores con respuestas que crean confianza y convencimiento
en el consumidor.

7.4.4 La compra

Una vez que el consumidor ha evaluado sus opciones, escoge el

producto que le causa la mayor satisfacción de la necesidad, es decir,
que el valor que percibe es justo de acuerdo al precio que paga.

El Mercadeo debe estimular la transformación de una necesidad

latente en una necesidad aguda, mediante el estímulo emocional al
consumidor y una promesa que el nuevo producto o servicio da un
mejor resultado.

Si no existen factores que distraigan o que estorben la decisión, el

proceso culmina con una compra.

7.4.5 La conducta postcompra

Una vez realizada la compra, muchos consumidores tienen dudas al

respecto, tales como:

* Si han tomado una decisión correcta,

* Si han recibido el "valor" adecuado,

* Si el producto o servicio cumple verdaderamente con sus

necesidades y especificaciones requeridas.
101
 Estas dudas surgen dentro de sí mismo, por reacción de su familia o
amigos, por su grupo de referencia o bien por la intervención de la
competencia.

Si el Mercadeo no atiende esas dudas posteriores a la compra,

el consumidor puede asumir que ha hecho una mala adquisición
y por lo tanto, puede adoptar una actitud negativa hacia el pro-
ducto o el servicio y hacia la empresa. El Mercadeo apoya al
consumidor y lo convence que ha hecho la compra adecua-
da mediante publicidad, servicio postventa y garantías, etc.

El gerente líder sabe que los factores más importantes que determinan
la satisfacción a largo plazo del consumidor son:

* Calidad y atributos del producto,

* Relación del valor/precio,

* Beneficios del producto (en términos tangibles e intangibles),

* Confiabilidad del producto,

* Garantía,

* Respuestas postventa a la resolución de dudas que pueda tener el

consumidor.

Una organización de categoría mundial no crea estrategias de

Mercadeo que aumenten demasiado las expectativas del consumi-
dor. Una organización de categoría mundial crea estrategias
que siempre le dan al consumidor más de lo que se promete,
aumentando el apoyo postventa y a la vez, le garanticen a la em-
presa la creación de capital social.

10 2
7.5 Segmentando el Mercado
Cada empresa tiene que decidir si trabaja con todo el mercado o si trabaja
con ciertos grupos de consumidores (segmentos) del mercado.

La segmentación es un intento de crear grupos de consumidores afines,

tomando en cuenta esas diferencias en expectativas y respuestas. La
segmentación se hace en forma tal, que en cada segmento los consumidores
tienen necesidades semejantes, pero cada segmento es diferente uno del
otro.

La estrategia de Mercadeo que se establece tiene el objetivo de contribuir

y mantener las ventajas competitivas en los mercados o segmentos de
mercados que la empresa ha decidido trabajar. Estos mercados son por lo
general, diferenciables por consumidores con diferentes expectativas y
respuestas a los productos o servicios que la organización pone a su
disposición.

Para implementar una segmentación efectiva, la organización debe tomar

en cuenta varios aspectos. Entre ellos:

* La disponibilidad de la información para la segmentación más adecuada,

* La seguridad de poder accesar al segmento que la empresa quiere

trabajar,

* La viabilidad desde el punto de vista económico, que garantice el volumen

de ventas y ganancias deseado,

* La homogeneidad y relevancia del segmento.

10 3
 7.5.1 Los criterios para la segmentación

Para definir el mercado meta, se examinan más detalladamente las

características del segmento y el grado de atractividad que tiene ese
segmento para la organización. Se verifican aspectos tales como:

* Los objetivos de la organización,

* Beneficios para la organización de los diferentes segmentos,

* Ventajas comparativas de la organización en los segmentos,

* El grado de oportunidad que presenta el segmento,

* Las habilidades generales que tiene la organización para lograr

cubrir ese segmento,

* Debilidades en la organización,

* Necesidad de cambios en la organización,

* Necesidades de capital financiero,

* Necesidades de recursos humanos,

* La capacidad de producción,

* Disponibilidad de materia prima e insumos,

* Ventajas en tecnología, información, distribución, etc.

* Necesidad de diferenciación en los productos,

* Necesidad de diferenciación en los precios,

* Existencia de competencia fuerte en el sector,

* Existencia de amenaza de penetración de otras empresas al

sector,

104
 * Existencia de otros productos que puedan satisfacer las mismas
necesidades que el nuestro,

* Canales de distribución adecuados.

Como resultado de este análisis, la empresa puede establecer una

estrategia como puede ser la producción en masa, cubriendo todos
los mercados a precios bajos o entrar en mercados diferenciados
especializándose en segmentos con producto y servicios definidos.
Otra decisión puede ser cambiar el mercado meta.

7.6 Investigación de Mercados y de Mercadeo

La investigación de mercados proporciona información necesaria para el

establecimiento de la estrategia de Mercadeo. La investigación determina
acerca de cómo y en qué forma los productos o servicios están siendo
aceptados por el consumidor, ¿qué quiere el consumidor?, ¿qué precio
quiere pagar?, etc.

Existen dos métodos principales para la obtención de información y

determinación de la oportunidad de un producto o servicio. Éstos son:

* Métodos cualitativos: Mediante la utilización de entrevistas individua-

les estructuradas y no estructuradas, y la información ya existente en
la empresa, se obtiene aspectos cualitativos tales como, las caracterís-
ticas del consumidor, el proceso de decisión de compra, la percepción
del producto, la motivación de la compra, la utilización del producto, la
imagen y su posicionamiento, y otros.

105
* Métodos cuantitativos: Se muestrea en forma rutinaria un grupo
representativo de los consumidores. Los estudios cuantitativos investigan
el tamaño del mercado, participación en el mercado, tendencias más
importantes y otros.

Existen otros métodos tales como la discusión entre personas que forman
opinión pública, grupos de enfoque de personas que utilizan el producto,
estudios de imagen del producto y otros.

La investigación de Mercadeo proporciona información acerca de lo efec-

tivo y eficiente que está siendo la publicidad, la venta, la literatura acerca
del producto o servicio, la exhibición, la presentación, el empaque, el precio
y otros.

Con base en los resultados de la investigación de Mercadeo y de mercado,

la empresa puede definir mejor la estrategia para su mercadeo, que puede
comprender las siguientes opciones:

* Penetración de productos existentes para mercados existentes,

* Desarrollo de productos nuevos para mercados existentes,

* Innovación de productos existentes para mercados nuevos,

* Diversificación de nuevos productos para mercados nuevos.

Las empresas de clase mundial dependen de una investigación de mercados

bien realizada para el desarrollo estratégico de la función Mercadeo y, por
lo tanto, esta actividad se debe realizar en una forma profesional.

7.7 Promoción y Publicidad

Las responsabilidades y actividades de la vida diaria ejercen presiones sobre

el consumidor, tales como el stress y la ansiedad. Si el producto o servicio
106
que la organización le ofrece alivia sus tensiones, o bien las tensiones
asociadas a la compra y, además cumple con sus necesidades, el consumidor
deseará adquirirlos.

El mensaje que envía la publicidad debe estar enfocado a aliviar o satisfacer

sus necesidades. También debe ser enviado con fuerza, coherencia y que
no cause confusión en el consumidor. Al diseñar la promoción y publicidad,
se asegura que éstas generen ciertas emociones en el consumidor. Estas
emociones deben ser positivas, tales como cumplir con las necesidades
básicas, amor, atracción, felicidad y otras.

Los consumidores tienen diferentes necesidades y responden a diferen-

tes estímulos; por lo tanto, es necesario programar diferentes mensajes a
través de la promoción, publicidad y publicidad para cubrir estas variadas
necesidades y estímulos.

Para asegurar su efectividad, la presentación del mensaje que llevan la

promoción, publicidad y publicidad puede hacerse de varias formas. Entre
ellas:

* Primero se muestra el descontento y luego de introducir el producto o

servicio, se muestra el alivio y satisfacción (mensaje emocional),

* Se señalan directamente el alivio y la satisfacción sin indicar la causa del

descontento (mensaje emocional),

* Se muestra que al consumir el producto, se adquiere poder (mensaje

emocional),

* Se asocia el consumo del producto o servicio con un status de mayor

categoría (mensaje socio-emocional),

* Se ampara o recomienda el producto por una persona ampliamente

reconocida (mensaje que identifica con el líder),

* Se señala que el producto lo desean muchos consumidores

( mensaje "lo que quieren todos, quiere uno").

Es importante indicar que un porcentaje bajo de las personas ponen aten-

ción al mensaje de la promoción, publicidad y publicidad, por lo tanto,

107
éste se hace en forma repetitiva y agresiva. Se asegura siempre el
posicionamiento del logo, el nombre y el mensaje de la empresa. Sólo
mediante una labor consistente y persistente se logra el éxito.

7.8 La Función Mercadeo Como Herramienta para

Enfrentar elTerremoto Empresarial

Existen varias situaciones dentro de una organización que ponen en peligro

de hacer desaparecer a la empresa. Entre ellas están:

- El enfoque reactivo hacia la competencia en vez de poseer un enfoque

proactivo hacia el consumidor,

- El desorden interno en la organización,

- Cuando la empresa no realiza ninguna inversión,

- Cuando el Mercadeo no es la fuerza que hala a la organización,

- Cuando la empresa ha tenido éxito y cree que es experta, dejando por un

lado el trabajo sistemático de Mercadeo o bien dejando por un lado la
inversión de recursos.

La empresa de categoría mundial sabe que cada producto tiene un ciclo de

vida que conlleva una introducción del producto al mercado, el crecimiento
de la venta, la maduración del producto en el mercado y por último, la
declinación del producto. Para cada una de las fases, la gerencia adapta las
políticas y actividades de la empresa que tiendan a prolongar el ciclo de vida
del producto o servicio.

10 8
Cada empresa que practica la Excelencia Gerencial y Empresarial experimenta,
descubre, crea y practica su propia estrategia y estilo de Mercadeo. La
estrategia y estilo deben ser creativos, penetrantes, distintos, acogedores,
persuasivos, pero sobre todo eficientes y efectivos, los que mejor se
adaptan al interior de la empresa y a su entorno.

El gerente líder no tiene que ser un experto en Mercadeo, él debe estable-

cer los lineamientos generales, la planificación, la ubicación de recursos,
así como los métodos y procedimientos de control y de retroalimenta-
ción. El propio trabajo es realizado por el personal de Mercadeo de la
empresa o por el personal de mercadeo de empresas asesoras.

Lo primordial es garantizar a la empresa ventajas comparativas en el

mercado, un Mercadeo eficiente y eficaz, la lealtad y el capital social por parte
del consumidor. Éstas son parte de las herramientas que facilitarán enfrentar
con éxito el Terremoto Empresarial.

109
En la medida que la gerencia adquiere un nivel más alto desde el punto de
vista jerárquico, se trabaja ejerciendo más la función de liderazgo y cada vez
menos ejecutando tareas. Por el contrario, en la medida que la gerencia
posee un nivel más bajo desde el punto de vista jerárquico, se trabaja más
ejecutando tareas.

Muchas personas creen que administrar significa lo mismo que geren-

ciar. Mientras que un administrador dirige y controla, el gerente lidera,
planifica, delega autoridad y responsabilidades, ayuda, apoya, orienta y
pide rendimiento de cuentas. Un administrador acepta y mantiene la
realidad del status quo, mientras que un gerente investiga esa realidad
para desarrollar nuevas metas, procesos y procedimientos.

Un administrador normalmente tiene comprometidos sus esfuerzos

hacia el establecimiento de sistemas y en la creación y mantenimiento de
estructuras. El gerente enfoca sus esfuerzos en el desarrollo, motivación y
promoción del recurso humano. Un administrador depende de los contro-
les que él mismo ha creado, mientras que el gerente motiva, inspira fe y
credibilidad en sí mismo y en sus propios colaboradores.
Un administrador mantiene una visión a corto plazo y planifica de acuerdo
a eso, en tanto que un gerente vive y tiene visión a largo plazo. Si el
administrador pregunta cómo y cuándo, el gerente pregunta qué y por qué.
El administrador mantiene su vista en los resultados financieros, mientras
que el gerente ve el horizonte de esos estados finacieros.

Un administrador copia formas de administrar, procesos o productos, en

tanto que el gerente origina su propia manera de administrar. El adminis-
trador prefiere una situación cómoda y con pocos cambios. El gerente
genera y promueve los cambios. El administrador acepta y cumple las
órdenes, mientras que el gerente tiene su propia personalidad y carácter.

No cabe duda que una organización para transformarse en empresa de clase

mundial necesita de un gerente líder para enfrentar a la competencia.

El resultado de la gestión gerencial se evalúa en términos de efectividad,

eficiencia y productividad:

* Efectividad es hacer las cosas correctas (mediante la planificación

estratégica),

* Eficiencia es hacer las cosas en forma correcta (mediante el desarrollo y

la ejecución de tácticas),

* Productividad es el resultado entre los costos que incurre la empresa y las

ganancias recibidas.

Los gerentes líderes trabajan en forma eficaz y eficiente, asegurando así el

futuro de la organización.

112
8.1 Principales Funciones Gerenciales
La gerencia señala el rumbo de la organización y facilita el cumplimiento de
las metas establecidas. Además, la gerencia crea toda una estructura
organizada que le permita alcanzar las metas que se ha propuesto la empresa.
Para ello la gerencia ejecuta varias funciones cíclicas y las principales son:

* Planificación: Es enfrentar al futuro, determinando las metas que

asumirá la empresa, asegurándose que sean efectivas, eficientes y
productivas.

* Organización: Es establecer la forma en que fluyen la autoridad, la

comunicación, la información y la manera como son delegadas las
responsabilidades, su control y retroalimentación. El resultado es una
organización con funciones definidas. Una organización establecida se
desarrolla constantemente y se mantiene en un aprendizaje continuo.

* Dirección: Es la forma del liderazgo y manejo del personal, la comunicación

efectiva, la conducta organizacional, el sistema de reconocimientos y
amonestaciones, etc.

* Coordinación: Es crear un sentido de dirección y eficiencia en la

ejecución de las tareas entre los diferentes miembros o grupos de la
organización para alcanzar las metas fijadas.

* Control y retroalimentación: Es la evaluación de los procedimientos,

actividades y del comportamiento de la organización en relación al
cumplimiento de las metas trazadas. Los datos obtenidos se utilizan para
corregir o verificar el funcionamiento de las funciones, los procesos y los
procedimientos.

113
8.2 Creando una Cultura Organizacional
A implementar la gerencia su propio estilo de liderazgo y dirección, se crea
la cultura organizacional de la empresa. Una cultura organizacional se forma
como un resultado de la interacción entre la gerencia y los miembros de la
empresa. Los aspectos que más afectan este proceso gerencial son:

* Los valores culturales del país,

* El establecimiento de una organización funcional y el desarrollo

organizacional,

* El desarrollo del proceso de delegación de autoridad, responsabilidades,

autoevaluación y autocontrol,

* El establecimiento de una organización en donde exista la fe, la honestidad

y el trato justo,

114
* La división del trabajo y la creación de especialización en cada puesto,
* El reconocimiento de las labores bien hechas y la disciplina de aquellos
actos que rompen con las reglas establecidas,

* La creación de un sistema para la estabilidad del personal,

* La creación de un ambiente de motivación, iniciativa, cooperación,

mejoramiento profesional y personal.

Los gerentes de América Latina por lo general se identifican con la teoría

"X" de comportamiento de los trabajadores. La gestión gerencial debe
transformarse para pasar cada vez más al estilo que encamina a la empresa
hacia las características expuestas por la teoría "Y" del comportamiento de
los trabajadores, como se puede observar en la siguiente tabla:

En el proceso de mejoras continuas hacia la Calidad Total, la tendencia debe

ser trabajar cada vez más según lo indica la teoría "Y".
115
8.3 Administrando la Calidad

En empresas de clase mundial, el enfoque hacia la Calidad Total es una

prioridad gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada
área de actividad de la empresa y en cada uno de los niveles funcionales,
utilizando todos los recursos disponibles. La filosofía y el enfoque es
satisfacer 100% de las veces las demandas, tanto del consumidor interno
como externo, considerándose al recurso humano como el más importante
de la organización.

Se toma en cuenta que el trabajador, el proveedor y el consumidor son so-

cios estratégicos de la empresa.

La implantación de una adecuada Administración de la Calidad depende de

un pleno compromiso e involucramiento de la alta gerencia de la organi-
zación, lo cual se traduce principalmente en:

* Establecimiento de una Visión y una Misión clara de la organización y de

las metas a alcanzar,

* El enfoque es darle siempre al consumidor lo que él desea, hacer todo

bien desde la primera vez y al menor costo posible,

* Desarrollo y ejecución de estrategias y planes de trabajo,

* Mantener ventajas comparativas con la competencia,

* Información del entorno para adaptarse a las necesidades cambiantes,

* Delegación y establecimiento de líneas de autoridad, flujo de información

y de comunicación a todo nivel,

* Desarrollo organizacional,

* Fomento de un ambiente ameno, de fe, justicia, honestidad, confianza,

colaboración, y camaradería, para facilitar la absorción del mensaje de la
Excelencia Gerencial y Empresarial,

* Involucramiento de todo el personal,

* Creación y fomento del trabajo en equipo y la filosofía de cero defectos,

116
* Capacitación, entrenamiento y mejoramiento profesional y personal
continuo de todo el personal,

* Evaluación del desempeño de operaciones y el establecimiento de

reconocimiento y premios por éxitos obtenidos,

* Autocontrol de normas de conducta, actividades y cumplimiento de

metas,

* Desarrollo de procesos eficientes y novedosos para innovación y la

elaboración de nuevos productos de acuerdo a los deseos del consumidor,

* Ejecución de auditorías para verificación de procesos y retroalimentación

para la toma de acciones correctivas y mejoramiento continuo,

* Crear capital social con el trabajador.

En general, el gerente lider guía a la organización para crear una cultura de

mejoras continuas, de confianza, de innovación, de eficiencia, de efectividad
y rentabilidad, que responda a los retos de la competencia.

8.3.1 Gerencia por objetivos para mantenerse en el

mejoramiento continuo

Es un método que utilizan empresas de categoría mundial. Este

método sistemático le permite a la gerencia organizar y orientar
sus acciones para cumplir con las metas, obteniendo los mejo-
res resultados. El enfoque de la gerencia por objetivos son los
resultados y no las actividades ni los esfuerzos. El ciclo de accio-
nes a seguir para tener una gerencia por objetivos y conseguir
los mejores resultados es el siguiente:

* Definición de los objetivos a alcanzar,

* Asignación de responsabilidades y delegación de autoridad,

* Desarrollo de normas y procedimientos para el cumplimiento de

tareas,

* Evaluación de resultados y retroalimentación.

117
 Los objetivos que se establecen son consistentes, específicos,
cuantitativos, medibles y factibles de ejecución. Las tareas se
ejecutan en forma eficiente, trabajando en equipo y se evalúan
por métodos y parámetros que se han acordado previamente,
en forma mutua, entre la gerencia y la persona encargada. La ma-
nera de controlar es primordialmente bajo el sistema de auto
control y, los objetivos que se establecen no son solamente
cuantitativos, sino que se concentran en el aspecto de las mejoras
continuas. Los índices a alcanzar en los procesos de las mejoras
continuas se determinan a través del benchmarking. Posterior-
mente la gerencia ejecuta un control superior.

8.4 El Proceso de Control en la Gerencia

El proceso de control es una acción prioritaria dentro del ciclo de acción
gerencial tomada por la gerencia para verificar y evaluar el cumplimiento de
las metas, normas de conducta y parámetros establecidos y tomar acciones
correctivas en caso fuera necesario.

El proceso de control está conformado por tres etapas, las cuales son:

1. Establecimiento de parámetros de medición y normas de conducta para

el proceso de control,

2. Medición de procesos y cumplimiento de metas y normas de conducta,

3. Retroalimentación y toma de acciones correctivas.

En el proceso de control se aplica tambien el concepto de mejoras continuas

de acuerdo a los índices establecidos por el benchmarking. Cada vez se pasa
más a los autocontroles y la gerencia ejecuta auditorías y controles superiores.

8.4.1 Establecimiento de las normas de conducta

Los parámetros de medición y las normas de conducta para

los procesos de trabajo y de control se establecen conjuntamen-
te entre la gerencia y los trabajadores. Se compara el comporta-
miento actual con el comportamiento deseado mediante el
benchmarking. La gerencia puede comparar resultados de años
118
 anteriores para verificar el comportamiento actual. También se
debe hacer uso del benchmarking para compararse con empre-
sas líderes.

8.4.2 Medición de procesos

Lo que se mide depende de los objetivos y metas de la empresa. Se

puede medir el incremento en ventas, la falta de mano de obra, el
porcentaje de rotación de personal, el porcentaje de rechazo, etc.

La organización desarrolla métodos y procedimientos que más se

adapten a sus necesidades. La medición se lleva a cabo antes,
durante y después del proceso. La filosofía de la Calidad Total indica
que los mismos involucrados hacen las mediciones.

8.4.3 Retroalimentación

Los resultados obtenidos del proceso de medición facilitan a la

empresa evaluarse y ajustar sus metas, procesos y procedimientos.
Es una herramienta poderosa para la toma de acciones correcti-
vas y ayuda a la optimización de la actuación de la empresa, tanto
interna como externamente.

Para que sea más efectivo el proceso de control, auditoría y

retroalimentación, se deben ejecutar en forma programada o bien,
cuando sea necesario, cambiar la conducta de la organización o
cuando surgen cambios internos o externos.

8.5 Tomando Decisiones

En empresas de categoría mundial el gerente sabe tomar decisiones. Él las

toma después de un análisis profundo, minimizando el riesgo.

El proceso de toma de decisiones es sistemático y está conformado por una

serie de etapas de procesamiento mental y profesional para la identifica-
ción de la mejor decisión. La toma de decisiones se hace frecuentemente
tomando en cuenta un riesgo desconocido y en condiciones de incertidum-
bre. Para que el riesgo y la incertidumbre sean menores, la empresa debe
tener a la vista toda la información veraz y exacta posible y analizar todo
119
lo concerniente a las variables que entran en juego. Con estos procedimien-
tos se trata de reducir el tamaño del riesgo, una vez tomada la decisión.

Dentro de una organización existen distintos niveles en la toma de decisiones,

por ejemplo:

* La gerencia general toma las decisiones estratégicas y determina las metas

para la organización (la efectividad de la organización),

* La gerencia de los mandos altos y medios toma las decisiones administra-

tivas que tienen que ver con el desarrollo de tácticas y son normalmente
orientadas a las acciones (la eficiencia y rentabilidad en la organización),

* Las decisiones de carácter operacional involucran las acciones diarias y son

tomadas por los mandos medios, los supervisores y los obreros.

Existen dos formatos en el proceso mental de pensamiento para la toma de

decisiones. El proceso de decisión la mente lo considera como la solución
de problemas. Los formatos para la toma de decisiones son:

* Formato simple: Asume que cada problema tiene una sola solución
que afecta únicamente al problema y no al resto de la organización.
Una vez implementada la solución, será evaluada en términos de có-
mo soluciona el problema.

* Formato complejo: Asume que un problema es complejo y que la

solución tiene un impacto sobre toda la organización. El análisis se
hace sobre cómo solucionar el problema y cuáles son sus efectos so-
bre la organización. También se entiende que tanto el problema como
la solución cambian constantemente.

Debe destacarse que cada día las decisiones son más complejas en su
naturaleza y por lo tanto es importante poseer un proceso adecuado para la
toma de decisiones.

Un gerente de clase mundial no toma decisiones en forma impulsiva. Antes

de tomar una decisión, el gerente pasa por un proceso mental y grupal que
comprende las siguientes etapas:

* Análisis de la situación actual,

12 0
* Actividades a ejecutar,

* Generación de opciones,

* Evaluación de consecuencias y selección de la mejor opción,

* Prueba piloto para la evaluación y definición concreta,

* Implementación de planes y seguimiento.

8.5.1 Analizando la situación actual

El análisis sistemático, objetivo e imparcial de la situación actual es

el primer paso en la toma de decisiones. La gerencia examina toda
la información respecto al problema en el contexto de la situación
actual, tomando en cuenta los factores internos y externos de la
organización. Posteriormente se analiza la diferencia entre la
situación presente y la que debería ser. Las actividades o acciones
que hagan falta para cubrir esa diferencia se transforman ahora en
metas.

Figura 6-Análisis Diferencial de Resultados -ADR-(GAP

Analysis)

121
 8.5.2 Actividades a ejecutar

Una vez establecidas las metas, se definen las normas de conducta

y las actividades a seguir para asegurar el cumplimiento de las metas.
La medición para el cumplimiento de las metas se establece en forma
real y cuantitativa. Conjuntamente con las normas se crean los
procedimientos de rendición de cuentas y de autocontrol.

8.5.3 Generación de opciones

Siempre al enfrentar la organización a situaciones nuevas, existe la

alternativa de hacer algo o no hacer nada. Si se decide por hacer algo,
entonces se necesita la generación de opciones. La generación de
ideas asegura a la empresa crear muchas opciones y la óptima
solución para el problema en cuestión. La lluvia de ideas o
"Brainstorming" es la mejor técnicas para la generación de la mayor
cantidad de opciones.

8.5.4 Evaluación y selección

En esta etapa del proceso de toma de decisiones, se analiza si las

opciones están de acuerdo con los objetivos y metas de la organización.
Se verifica si las opciones son factibles técnica y económicamente y
la existencia de consecuencias negativas o no deseables. Finalmente,
se escoge la mejor opción y se evalúa en una prueba piloto para
verificar los resultados y ajustar la decisión, según sea el caso.

8.5.5 Modificando los planes

Una vez evaluada la opción en el estudio piloto, se analiza la

necesidad de modificar o no los planes de acción ya establecidos.
Luego de corregir el plan, si fuera necesario, se implementa la
solución escogida, se controla y se audita. La implementación se
hace en forma tal que provoque la menor resistencia posible en la
organización.

Cabe destacar, que existen decisiones programadas que son

entendidas, estructuradas y rutinarias que se toman a raíz de un
proceso sistemático dentro de la organización, por ejemplo
122
 procesamiento de una factura, envío de una orden, etc. En este ca-
so el gerente puede establecer un procedimiento rutinario para
asegurar la aceptación, sin resistencia, de la decisión más adecuada.

Por otro lado, existen decisiones no programadas, las cuales a veces

no son entendidas y que se toman por situaciones circunstanciales no
previstas en la planificación de actividades. En este caso, el gerente
debe asegurarse que todo el personal entiende y acepta la decisión
sin resistencia. Este reto gerencial de tomar decisiones complejas y
no programadas se hará cada día más necesario.

8.6 Solucionando Problemas

En una organización, constantemente surgen problemas y la gerencia busca

siempre la mejor forma de resolverlos para obtener la solución más eficiente,
efectiva y rentable. Primeramente, la gerencia realiza un análisis del entorno
del problema y de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades a las
que se enfrenta la organización con el problema surgido.

Con base en el análisis primario, la gerencia identifica claramente el problema

y se procede a la búsqueda de opciones de solución mediante la lluvia de
ideas. Una vez evaluadas todas las opciones se escoge la mejor y se le
i mplementa en un estudio piloto. Si los resultados son positivos, se implanta
la solución, haciendo una revisión periódica de los efectos.

La solución constante de problemas y el establecimiento de metas y

actividades requiere de una gran habilidad gerencial y de liderazgo. Diferen-
tes problemas requieren diferentes soluciones y la aplicación en forma
constante de diferentes métodos para encontrar la solución a los problemas.
La flexibilidad que la gerencia requiere para la combinación de la dimensión
humana, el desarrollo organizacional y la utilización de diferentes herra-
mientas gerenciales, le facilita a un gerente capaz la mejor forma de so-
lucionar problemas y enfrentar a la competencia.

El estilo flexible de gerenciar no se adapta a todos los gerentes, ya que hay

gerentes que prefieren un método mucho más estructurado, definido y
sistemático.

123
La forma de enfrentar los problemas dependerá sobre todo de la per-
sonalidad y experiencia del gerente. Las formas de enfrentar los proble-
mas son las siguientes:

* Gerente esquivador: Es un gerente que prefiere mantener el status quo.

Está ciego a las dificultades y amenazas que tiene la organización y se
resiste a los cambios. Esta estrategia puede ser buena cuando la empresa
no tiene competencia o bien para mantener en calma una organización.

* Gerente solucionador: Es el tipo de gerente más común. Espera que

se le presenten los problemas para resolverlos. Acepta un ambiente de
riesgo y entiende que sus decisiones implican un riesgo para la empresa.
Sabe que el status quo normalmente no puede seguir. En este caso la
empresa no se enfoca en las labores de prevención.

* Gerente buscador: El gerente busca los problemas y quiere resolver-

los antes que estos se conviertan en dificultades principales. Busca el
cambio en forma intensa. Tambien tiene la ventaja que facilita un cam-
bio hacia la dirección deseada. El enfoque es hacia la planificación y la
prevención. Es sin duda el gerente de las empresas de clase mundial.

8.7 Manejando Conflictos

El conflicto es un evento normal en la vida personal y empresarial. El
adecuado manejo del mismo, puede fortalecer a una organización.

El conflicto es un desacuerdo interno en la organización entre dos o más

partes. Un conflicto surge cuando:

* Las partes tienen una visión diferente de cómo cumplir las metas de la
organización de una mejor manera,

* Los trabajadores y la organización tiene diferentes metas,

* Personalidades distintas compiten por recursos,

* Hay mala interpretación de la comunicación,

* Existen desacuerdos en las normas de conducta,

* El sistema organizacional falla (procesos, procedimientos),

124
* Cuando existen interés distinto en la organización.

La gerencia tiene normalmente cinco caminos para manejar una situación de

conflicto:

* Ignorar el conflicto: El conflicto no se atiende. Se espera a que se

solucione por sí solo o bien que se deje de notar.

* Arreglo superficial: Se trata de buscar armonía entre las partes, sin

resolver efectivamente las causas del conflicto.

* Intervención e imposición: La gerencia resuelve el conflicto sin tomar

en cuenta a las partes e impone la solución. En este caso, ambas partes
pueden salir perjudicadas y descontentas.

* Pactar: Negociar entre las partes hasta encontrar un punto en común.

En este caso no se resuelve totalmente la causa del conflicto.

* Confrontación: Discusión franca entre las partes acerca del conflicto y

sus causas, hasta llegar a una solución. Hace énfasis en la causa del
conflicto y los objetivos de la organización. Si existe madurez en los
participantes y si el enfoque en la solución del conflicto es hacia cómo
cumplir mejor las metas de la organización, la empresa se verá fortalecida.

La organización se ve beneficiada cuando el manejo y la solución de los

conflictos es adecuado y efectivo, porque crea trabajo en equipo y un foro
en donde cada quien puede expresar su opinión. El camino de la confrontación
es el único que facilita erradicar las causas de los problemas y crear un
ambiente de franca discusión de los problemas comunes.

8.8 Comunicándose

Las empresas de clase mundial se aseguran que dentro de su organización

exista una comunicación abierta, eficiente y eficaz.

La comunicación es una herramienta esencial para la excelencia de la

organización. Es el eje en el que convergen las metas, las normas de conducta
y lo que el trabajador puede cumplir. El proceso de comunicación implica
el envío de mensajes, los cuales pueden ser orales, escritos o visuales.

125
El proceso de comunicación tiene que ver con un mensaje emitido y reci-
bido, tal como se observa en la siguiente figura:

El proceso de la comunicación inicia cuando el emisor crea un mensaje que

está influenciado por su propia manera de pensar (codificación). El emisor
involucra actitudes, gestos, expresiones, etc. (filtro) cuando el mensaje es
enviado a otra persona. A todo aspecto exterior que afecta el proceso de
la comunicación se le llama "ruido" o distorsión. Cuando el mensaje llega al
receptor, es recibido por un "filtro" de normas de conducta, actitudes, etc.
Por último, el mensaje pasa por la influencia (decodificación) del pensamiento
del receptor.

12 6
8.8.1 Interferencias en la comunicación

Existen muchas formas por las cuales una comunicación no se lleva

a cabo de una manera adecuada y exitosa. Entre ellas se pueden
mencionar:

* El receptor no recibe mensajes claros,

* El receptor recibe demasiado mensajes al mismo tiempo,

* El receptor no recibe los mensajes priorizados,

* El mensaje es demasiado complejo,

* El receptor realiza una evaluación prematura sin haber escuchado

todo el mensaje (al escuchar pocas palabras, el receptor cree
saber todo el resto del mensaje),

* Se utiliza un lenguaje inapropiado (diferentes niveles jerárquicos

entienden de forma diferente lo dicho),

* El receptor manifiesta una actitud de negación a la información,

* El receptor racionaliza la información, malinterpretándola, etc.

El gerente tiene la obligación de verificar que toda la organización

entiende el sentido verdadero del mensaje y que la comunicación
fluye sin obstáculos.

8.8.2 La comunicación exitosa

El gerente de las empresas de clase mundial asegura un ambiente de

comunicación abierta y sin obstáculos. Este estilo de comunicación
se facilita cuando:

* El mensaje es claro y conciso,

* El lenguaje a utilizar es claro, apropiado y comprensible por el

receptor,

127
 * Se proporciona el tiempo suficiente para que el receptor
decodifique la información,

* Se verifica que el mensaje haya sido entendido y comprendido por

el receptor,

* La transmisión de la comunicación se hace con calma, sin prisas

y con coherencia entre el mensaje y la forma en que éste se
presenta,

* Si la comunicación requiere una posterior actuación, es conve-

niente que todo esté por escrito.

El gerente toma todas la medidas necesarias para establecer en la

organización un ambiente de comunicación armonioso y veraz.

8.9 Responsabilizándose Socialmente

Las empresas de clase mundial asumen responsabilidades sociales con la

comunidad.

La responsabilidad social tiene que ver con el mejoramiento del medio

ambiente y con la proyección a la comunidad. Las actividades dentro de la
comunidad le permiten a la empresa anticiparse a los problemas sociales
que pueden afectar directamente a la empresa y resolverlos antes que estén
fuera de control.

Un mejoramiento en el ambiente natural y social de la comunidad trae

beneficios para la organización. Por ejemplo, control de la polución de aire,
manejo adecuado de desechos sólidos y líquidos, manejo adecuado de
sustancias que puedan causar daños, apoyo en el desarrollo de minorías, etc.

1 28
El gerente líder con proyección social toma decisiones que favorezcan a la
empresa y a su entorno social. En esta forma ayuda al desarrollo de la
comunidad y a la creación de capital social y alianzas estratégicas con una
comunidad satisfecha.

8.10 Los Puntos Críticos Comunes para la

Excelencia Gerencial y Empresarial -PCE-

Como se ha destacado en los capítulos anteriores, solamente empresas con

una práctica de Excelencia Gerencial y Empresarial y de liderazgo, orientadas
hacia la satisfacción completa del consumidor y que funcionan de la manera
más efectiva, eficiente y con rentabilidad, enfrentarán con éxito los fuertes
retos que se esperan para los próximos años.

Una empresa exitosa, tanto de servicios como de producción, garantiza

dentro de su gestión empresarial que todos los Puntos Críticos de la
Excelencia Gerencial y Empresarial -PCE- se cumplan eficazmente.

Hay puntos críticos que son comunes para todas las empresas, mientras que
otros son específicos para cada tipo de organización. Los Puntos Críticos
comunes de la Excelencia Gerencial y Empresarial son principalmente los
siguientes:

* Orden, Disciplina y Limpieza,

* Excelencia en la gestión gerencial y de la organización,

* Cultura de la calidad total evidente,

* Innovación constante en tecnologías y en todas las áreas de la gestión

empresarial,

* Desarrollo de productos y servicios de acuerdo a los retos,

* Manejo adecuado y oportuno de información confiable,

* Manejo y trato adecuado, justo, honesto y participativo del recurso

humano bien entrenado y motivado,

129
 * Manejo adecuado y eficiente del factor competencia,

* Manejo adecuado y eficiente del factor tiempo,

* Relación sólida, de mutuo beneficio y confianza entre la organización y sus

socios estratégicos,

* Manejo adecuado y eficiente del factor capital,

8.10.1 Orden, disciplina y limpieza (ODL)

Una empresa de categoría mundial funciona eficiente, eficaz y

rentablemente. La precondición para que esto suceda es asegurar
el orden, la disciplina y la limpieza, no solo físicamente, sino tambien
en todos los procesos gerenciales y actividades de ejecución por
parte de los integrantes de la organización. Esto mantiene animada
a la empresa, ya que el ODL físico facilita el ODL mental.

8.10.2 La excelencia gerencial y de la organización

El éxito de la organización depende primordialmente de una buena

gestión gerencial. Un gerente con liderazgo, que es motivador,
curioso, abierto al cambio y con un pleno compromiso para lograr
los retos propuestos, es una precondición para alcanzar el éxito.

Primeramente, la gerencia debe desarrollar para su organización

una Visión y una Misión claras a través de la planificación estratégica.
En ellas se definen los valores que sustentan a la empresa, la
confianza que tiene en sí misma y lo que se propone alcanzar, como
un resultado del análisis del entorno, la situación interna y los deseos
de la organización. La Visión y la Misión deben ser conocidas,
entendidas y compartidas por todo el personal de la empresa, así
como por los demás socios estratégicos, como son los proveedores
y los consumidores.

130
Con la base de una Visión y Misión claramente definidas, la gerencia
tiene la obligación de formular las políticas y tácticas pertinentes
tanto de calidad y como de trabajo. Los planes de trabajo
operacionales a largo plazo que se desarrollan son adaptados a los
retos de la empresa y se elaboran después de un autoanálisis
imparcial y sistemático, utilizando herramientas tales como auditoría
de sistemas de calidad o la auditoría PCE. La auditoría PCE facilita
determinar el nivel de planificación al que se debe trabajar y cuáles
son las prioridades.

El cumplimiento de la Visión y la Misión se logra únicamente en

organizaciones en donde existe un ambiente de fe y confianza
absoluta entre gerencia, trabajadores y socios estratégicos. La
Gerencia General debe fomentar siempre ese ambiente de fe y
confianza, el cual es expresado por el sentimiento de que cada uno
de los trabajadores se siente dueño de la empresa.

El involucramiento y la entrega total de todos los trabajadores bien

motivados, capacitados, con buenos canales de comunicación y
trabajando en equipo, facilita el camino al éxito. Para lograr el éxito,
la gerencia establece sistemas de motivación y reconocimiento con
base en logros, crea una organización funcional interna, establece
normas para un desarrollo organizacional, fomenta un ambiente de
capacitación y enseñanza, de comunicación, de trabajo en equipo y
de interés en superación constante. La Gerencia General demuestra
que predica y practica la justicia y la honestidad en todas sus acciones,
tanto con los trabajadores, como también con los consumidores y
proveedores. El ejemplo personal produce una gran motivación en
los trabajadores.

Por otro lado, la gerencia desarrolla procedimientos adecuados para

el tratamiento de la información para la toma de decisiones. La
información fluye a tiempo desde todas las fuentes importantes,
tanto internas como externas, para enfrentar las diferentes corrientes
y avanzar con la empresa en medio de un mundo competitivo y
exigente. El análisis de la información se realiza en una forma
ordenada, sistemática e imparcial. Una vez tomada la decisión, ésta
se transmite y comparte por todos en la organización. El ambiente
de la organización y los procesos de toma de decisión aseguran que
todo el mundo apoya y colabora.

131
 El conocimiento de los deseos y expectativas del consumidor, así
como su cumplimiento, es la dirección por la cual la gerencia
encamina a la organización con todos sus esfuerzos y recursos; debe
recordarse que esos deseos y expectativas cambian constantemente.
El establecimiento de la lealtad y del capital social del consumidor es,
tal vez, el logro más importante que debe tener la empresa para
mantener sus ventajas en el mercado. La gerencia fomenta un
ambiente motivante y de confianza que conduzca hacia este fin.

El papel de la gerencia es establecer el marco de lo que la excelencia

significa para la organización y poner en marcha todos los procesos
para llegar allí. Esto se realiza mediante el ciclo de actividades eficaz
y eficiente de planificación, organización, liderazgo, distribución, de
recursos, ejecución de actividades, control, evaluación, auditorias y
retroalimentación.

8.10.3 La cultura de la Calidad Total

La cultura de la Calidad Total en la empresa es el resultado de un

proceso en donde la gerencia pone en marcha la organización hacia
la Excelencia Gerencial. El camino hacia la excelencia involucra un
cambio constante en la manera de pensar y de actuar. El resultado
del proceso se observa en la actuación de la gerencia, en la actuación
de los trabajadores de la empresa y de los socios estratégicos. La
cultura de la Calidad Total se observa también en los productos, los
procesos de trabajo, hasta en la publicidad para los productos de
la empresa, la satisfacción del consumidor y los resultados eco-
nómicos.

Las organizaciones que trabajan bajo una cultura de la Calidad Total

hacen las tareas y funciones bien desde la primera vez y se enfocan
hacia la satisfacción completa del consumidor interno o externo, y
la creación de capital social como su principal prioridad. Cada uno
de los miembros se siente propietario de la organización, y por lo
tanto, se responsabiliza y toma decisiones en su área de trabajo, tal
y como se espera de un propietario.
132
En empresas con cultura de Calidad Total los trabajadores se
mantienen constantemente motivados. El camino hacia el éxito son
las mejoras continuas, la reingeniería, la autoevaluación, la superación
profesional y personal, dentro de un ambiente de confianza y fe,
hasta que se alcanza el liderazgo y ventajas claras sobre la competencia.

En organizaciones con Cultura de Calidad Total no se buscan

culpables. Cada error se considera como una gran oportunidad para
el aprendizaje y el mejoramiento continuo. Cada trabajador se
responsabiliza por sus hechos y se busca la manera de solucionar los
problemas y errores, conjuntamente. Los refuerzos son siempre
positivos y no se castiga ni regaña. Los conflictos se solucionan
confrontando los problemas y buscando una solución que fortalece
a la organización.

Una empresa que está trabajando con cultura de Calidad Total hace
uso constante del benchmarking. Con la utilización del benchmarking
se conoce el comportamiento los líderes mundiales, facilitando la
planificación de metas razonables y agresivas, adaptadas para alcanzar
los niveles más altos de eficiencia, efectividad y rentabilidad, creando
ventajas con relación a la competencia.

En la cultura de la Calidad Total los resultados inmediatos son

importantes; sin embargo, los resultados a mediano y largo plazo
causados por el proceso de mejoramiento continuo, son de mayor
interés para la organización, porque esto crea un ambiente que
garantiza una atención constante a los retos, con excelentes
posibilidades de resultados positivos.

La cultura de la Calidad Total es la mejor herramienta gerencial

para enfrentar la integración regional y la apertura de fronteras. Una
organización que no se encuentre basada sobre la cultura de la
Calidad Total, con toda seguridad no tendrá la fortaleza para
enfrentar esos retos futuros.

133
 8.10.4 La innovación

La innovación es la herramienta que permite a la organización

mantenerse adelante de la competencia, creando necesidades en el
consumidor y cumpliéndolas con rapidez y eficiencia. La innovación
en nuestra empresa hace que los productos y servicios actuales de
la propia empresa y de la competencia se vuelvan obsoletos, dándole
a nuestra organización la iniciativa y las ventajas competitivas.

Se lleva a cabo innovación en tecnología y en todas las operaciones

de la organización, tanto en los procesos productivos, como en el
producto, el trato e involucramiento de los trabajadores, en el
mercadeo, en la publicidad y propaganda y en todos los servicios que
estén a la disposición del consumidor, sea éste interno o externo.

8.10.5 El desarrollo de productos y servicios

Para considerarse una empresa realmente competente en el mer-

cado, alrededor de una tercera parte de sus ingresos por ven-
tas deben provenir de nuevos mercados, productos y servicios. Si
esto se cumple, se tiene la confianza que la organización se
adapta a la necesidades cambiantes del consumidor. Mediante
una labor eficiente de desarrollo de productos se responde a es-
tas necesidades cambiantes, tanto del cliente como del consumidor.

La gerencia se actualiza por medio de investigaciones de mercado,

benchmarking u otro medios para conocer los deseos cambiantes
del consumidor y las tendencias en su campo de acción. Con esta
134
información se determina hacia donde orientar los tipos de pro-
ductos o servicios a desarrollar. Esta orientación puede comprender
las siguientes opciones:

* Penetración de productos existentes para mercados existentes,

* Desarrollo de productos nuevos para mercados existentes,

* Innovación de productos existentes para mercados nuevos,

* Diversificación de nuevos productos para mercados nuevos.

La agilidad que tenga la empresa en el desarrollo de productos y

servicios le da una gran ventaja, ya que le facilita enfrentar mejor a
la competencia y las demandas cambiantes del mercado.

8.10.6 El manejo de la información

Una información confiable, esencial, a tiempo y en forma fácil de

asimilar fluye hacia la gerencia para tomar las decisiones más
adecuadas y en tiempos reales. Debe destacarse que a todos los
niveles gerenciales se necesita la información indispensable para la
toma de decisiones que le competen.

El manejo de la información es un proceso integral en el que todos

los miembros de la organización, los métodos, los procedimientos
y los equipos aportan la información requerida dentro de un sistema
comprensivo para su posterior utilización en todos los niveles de la
organización. La información fluye dentro de la organización de
clase mundial en todas las direcciones (horizontal, vertical y
diagonalmente). Esto permite establecer contactos entre personas
o grupos que normalmente no tiene acceso el uno al otro y permite
apoyar en la solución de problemas.

Los procesos de recolección, análisis y presentación de la infor-

mación son ordenados, adecuados y adaptados a las necesidades
135
 de la organización y de sus distintas operaciones. Hoy no se concibe
una empresa sin un sistema integral computarizado para el procesa-
miento de la información.

Para tener una información confiable y a tiempo, la gerencia evalúa

constantemente los diferentes tipos de sistemas que existen para el
manejo de la información, tales como los diversos tipos de software,
redes de información y otras que se adapten mejor a la organización.
Se evalúa tambien el tipo de información a ser recolectada, su forma
de recolección, su flujo, manejo e interpretación.

Por causa del actual medio empresial cambiante y la liberación de

mercados, las organizaciones están obligadas a la toma constante de
decisiones en forma rápida y muchas veces con riesgo crucial. La
información debe llegar a la gerencia y a las áreas que intervengan en
la toma de decisiones, de tal manera que sea fácil verificar su
veracidad y que permita una evaluación sistemática e integral para la
toma de decisiones oportunas. El mismo sistema de la recolección
de información se evalúa y adapta periódicamente.

Las organizaciones que trabajan con la filosofía de la Excelencia

Gerencial y Empresarial dependen para su éxito, de todo tipo de
información, incluyendo la proveniente del benchmarking, del
mercado, de la competencia y de las herramientas estadísticas. El
dominio de la información le da a la organización una ventaja sobre
la competencia que posea información desactualizada o incompleta.

8.10.7 El manejo y trato del recurso humano

El recurso humano es el recurso más importante que posee una

organización. Un recurso humano convencido, motivado,
cooperador y colaborador es una precondición para avanzar en el
camino de la Excelencia Gerencial y Empresarial.

Todos los miembros de una organización, no importando su nivel

jerárquico, son tratados en forma justa y honesta, fomentando en-
136
tre todos una comunicación sana y un ambiente de libertad de
expresión, de confianza y seguridad, tanto industrial como laboral.

El recurso humano conoce, entiende, comparte y se identifica con

la Visión y la Misión de la organización, la cual ha sido formulada y
transmitida por la Gerencia General. Cada miembro de la empresa
se siente propietario de la misma y se responsabiliza e involucra en
su área de gestión y con su equipo de trabajo, tal y como se espera
de un propietario.

Para que el recurso humano sea colaborador, cooperador y com-

parta la Visión y la Misión de la empresa, la gerencia crea un am-
biente que favorezca el establecimiento de una Cultura de Cali-
dad Total, satisfaciendo de la mejor manera posible las necesida-
des de la organización y todos los miembros. La gerencia apoya e
implementa programas de motivación, capacitación, entrenamien-
to y crecimiento para todos los trabajadores y fomenta el trabajo
en equipo, así como el interés constante por la superación profe-
sional y personal. La gerencia crea una organización que se man-
tiene en un constante aprendizaje.

8.10.8 El manejo del factor competencia

El conocimiento más íntimo posible de la competencia es de vital

importancia para una empresa. Una organización que se encuentra
trabajando en la Excelencia Gerencial y Empresarial aprende cómo
funciona su competencia en los diferentes aspectos empresariales y
cuáles son sus debilidades y fortalezas para saber enfrentarlas. Para
ser exitosa, la organización debe llevar ventajas sobre la competencia
en una o más áreas de la gestión. Una organización debe enfocar
siempre su gestión hacia el consumidor y nunca seguir los pasos de
la competencia en forma obsesiva.

Una organización está en mejores condiciones que su competencia

cuando:

137
 * Conoce mejor al consumidor,

* Posee un nivel de calidad superior en productos y servicios,

* Posee mejor tecnología en procesos administrativos y produc-

tivos y, es más innovativa,

* Posee personal más motivado y entrenado,

* Posee información más actualizada y veraz,

* Responde más rápido a los deseos y expectativas del consumidor,

* Está más avanzada en el camino de la Excelencia Gerencial y

Empresarial.

La Excelencia Gerencial ve a la competencia como un factor posi-

tivo, ya que es una fuerza que impulsa el desarrollo de la organiza-
ción. La competencia obliga a la organización a mantenerse
atenta y a seguir en el camino de las mejoras y superación conti-
nuas. Sin embargo, la empresa entiende que su misión es ganarle
siempre a la competencia.

8.10.9 El manejo del factor tiempo

El rápido avance de la tecnología, la industrialización, las oportunidades

y amenazas que conllevan las integraciones regionales y la apertura
de fronteras, permite afirmar que las empresas
de América Latina no tienen tiempo qué perder para introducir en
sus organizaciones la Excelencia Gerencial y Empresarial.

El tiempo es un recurso que no se puede reemplazar; es com-

pletamente inelástico, no tiene precio y, por lo tanto, no se puede
alquilar ni comprar. Para aprovecharlo de manera más eficiente,
es necesario planificar el trabajo en toda la organización. La geren-
cia de clase mundial planifica su propio día, colocando tiempos
1 38
máximos de cumplimiento a diferentes tareas y asignando una
sola tarea para un momento dado.

Las empresas que poseen una clara ventaja sobre su competencia

son aquellas que tienen una tecnología superior antes que su
competencia, innovan sus productos y servicios antes que su
competencia, y tiene una respuesta más rápida al mercado que la
competencia. La organización que se encuentra practicando la
Excelencia Gerencial es aquella que normalmente tiene las res-
puestas antes que su competencia.

La gerencia que prospera es aquella que optimiza su tiempo, conoce

su situación real e introduce las mejoras, modificaciones y prácticas
gerenciales adecuadas y oportunas antes que su competencia. La
gerencia sabe que las decisiones prematuras o tardías pueden
representar una catástrofe para la empresa y, por lo tanto, desa-
rrolla una organización eficiente para el aprovechamiento óptimo
del factor tiempo.

8.10.10 La relación de la organización con sus socios

estratégicos

Una organización que actualmente no cuenta con alianzas estraté-

gicas con los trabajadores, los proveedores, con otras organizacio-
nes o bien con el consumidor, tiene desventajas relativas ante su
competencia.

Una empresa que posee alianzas estratégicas con sus proveedores

obtiene materias primas e insumos de acuerdo a sus necesidades,
garantía en los tiempos de entrega y en la calidad del producto. Por
otra parte, el socio estratégico tiene la confianza de un mercado
asegurado.

139
 Las alianzas estratégicas con el consumidor le dan a la empresa la
ventaja de que el mismo socio le informa sobre sus niveles de
satisfacción, sus necesidades y, a la vez la empresa tiene un mercado
asegurado por la lealtad y el capital social formado.

El establecimiento de alianzas estratégicas con organizaciones en el

mismo país le permite a la empresa aprovechar las fortalezas del
socio en donde nuestra empresa tiene debilidades.

El establecimiento de alianzas estratégicas con organizaciones de

otros países le permite a una empresa la expansión de mercados,
aprovechando, por ejemplo la fortaleza relativa del socio en el otro
mercado y la ventaja de la organización en su propio mercado.

Las alianzas estratégicas representan un beneficio mutuo

para los socios, dándole a la organización la fortaleza
necesaria para enfrentar o la competencia.

En las alianzas estratégicas ambas partes ganan. El gerente de la

empresa de categoría mundial las fomenta y desarrolla.

8.10.11 El manejo del factor capital

Como en el caso de todos los recursos, el capital también es un

recurso limitante y la base sobre la que la gerencia adquiere nuevas
tecnologías, desarrolla procesos y productos, mantiene y contrata
personal, pone en marcha programas de capacitación, etc.

Para aprovechar eficientemente el factor capital, un gerente ela-

bora los presupuestos y planes de inversión, los cuales están siem-
pre ajustados a la Misión, estrategia y al plan de trabajo general de
la organización.

Por naturaleza este recurso es siempre limitado; por lo tanto, la

gerencia establece mecanismos para la sistemática y eficiente for-
ma de evaluar, programar y auditar el uso de este recurso según
las necesidades reales de la organización y la ubicación de los
recursos financieros.

140
 Las empresas que practican el cumplimiento de los Puntos Críticos
de la Excelencia Gerencial y Empresarial poseen ventajas eviden-
tes sobre su competencia. Además, son las empresas que enfren-
tarán y sobrevivirán de muy buena manera el Terremoto Empresa-
rial causado por la apertura de frontera y la liberación de mercados.

8.11 Puntos Críticos Particulares para el Éxito

Gerencial y Empresarial
Aparte de los Puntos Críticos que son comunes paratodas las organizaciones,
existen otros puntos críticos que son particulares para cada organización.
Estos puntos particulares pueden ser:

* Disponibilidad de servicios esenciales (agua y energía eléctrica),

* Disponibilidad de mano de obra calificada,

* Disponibilidad de materia prima,

* Disponibilidad de tecnología,

* Cumplimiento con normas nacionales e internacionales,

* Ubicación geográfica,

* Cumplimiento con normas de medio ambiente,

* Precios competitivos de materia prima, energía e insumos,

* Política cambiaría y financiera y otros.

En el caso de los puntos críticos del éxito particulares cada empresa debe
determinarlos y gestionar su cumplimiento mediante la elaboración de su
propia auditoría y el método de evaluación semejante al que se describe en
este libro.
141
8.12 Herramientas al Alcance Gerencial

Las empresas de categoría mundial utilizan muchas herramientas gerenciales

para la toma de decisiones, elaboración de planificaciones, creación o
mejoramiento de procesos, toma de opiniones, muestreos, etc. Las
herramientas gerenciales que utilizan las empresas de categoría mundial se
adaptan a la personalidad y cultura de la organización.

Debe destacarse que los gerentes pueden aplicar otras herramientas que no
se mencionan en el presente libro y deberán leer la literatura profesional y
técnica referente a las nuevas herramientas que se desarrollen en el futuro.

A continuación se encuentran las herramientas gerenciales más importantes

que aplican empresas de categoría mundial.

8.12.1 Herramientas gráficas

Es llamado también "Diagrama de Ishikawa" o "Diagrama del pez".

Es usado normalmente para encontrar todas las posibles causas de
un problema. Una vez terminado el diagrama, éste muestra en
forma clara todas las relaciones posibles de causas y efectos del
problema. Esto ayuda a descubrir las raíces de las causas del
problema y a generar ideas para resolverlo.

Ayudan a evaluar la conformidad y estabilidad de las especificaciones

de un proceso o producto. Aporta una información gráfica en
tiempo real de cómo el proceso se está comportando y, por lo tanto
facilita la acción correctiva del mismo en caso de existir variaciones
fuera de especificación. Los gráficos de control más comunes son los
gráficos de control de atributos y los gráficos de control de variables.

142
Está basado en el principio de Pareto que dice "unas pocas causas
son las que crean los mayores efectos". El gráfico de Pareto indica
claramente qué causas crean los mayores problemas en la
organización, facilitando la decisión para iniciar la eliminación de las
causas y la estimación de los beneficios posibles.

Presentan, gráficamente, los datos y/o controles de una secuencia de

eventos de un proceso en particular.

Se refiere a la presentación gráfica de datos de los diferentes

procesos y controles de la organización. La forma de presentación
puede ser en histogramas, gráficos de barras, gráficos de líneas,
gráficos de pastel (pie) y otros.

Es una matriz que sirve como herramienta de planificación, la cual es

capaz de integrar los deseos del consumidor, las técnicas para el
diseño y los requerimientos de producción. Esto puede ser utilizado
por la organización en cada estado de desarrollo de un producto o
servicio.

Examina los procesos de trabajo para verificar potenciales

mejoramientos en el desempeño y calidad de vida en el lugar de
trabajo.

143
 8.12.2 Herramientas para la identificación de
problemas

Es básicamente, un grupo de trabajadores de una misma área de

trabajo, quienes se reúnen voluntariamente para identificar proble-
mas y aportar soluciones, o bien propuestas de nuevos proyectos
de su misma área de trabajo.

Llamada también Tormenta de ideas o "Brainstorming". Es un

proceso grupal en el que cada uno de los individuos aporta ideas
enfocadas hacia la identificación y/o solución de un problema.

Es una técnica relativamente simple para llegar a un consenso grupal.

Se lleva a cabo con un grupo de personas que reciben información
del problema y cada una por separado lo analiza y emite un informe
con sus sugerencias. Posteriormente, un facilitador resume las
sugerencias en un solo documento y es presentado nuevamente al
grupo para su discusión y aprobación por consenso.

Analiza la magnitud de las fuerzas a favor y en contra de una solución

propuesta para resolver un problema. Por lo general, este análisis
se lleva a cabo luego de haber realizado una lluvia de ideas o una
sesión para determinar diagramas de causa y efecto. En caso de
existir varias soluciones factibles, este análisis sirve para escoger la
solución que muestra más aceptación y menos resistencia.

Es en esencia similar a la lluvia de ideas y a la Técnica Delphi, pero

144
mucho más estructurada y orientada hacia una decisión. Es también
conveniente cuando se requiere la solución de problemas
especializados que requieren algún grado de investigación. Es un
grupo formado por 10 a 15 personas en la que cada una participa y
se llega a un consenso. El proceso incluye la generación, presentación
y discusión de las ideas, antes de llegar a un consenso.

Procesos de recolección de datos por medio de una hoja diseñada

de acuerdo a las necesidades de los diferentes procesos y productos
de la organización. Esta herramienta se utiliza para minimizar los
errores, evitar las confusiones en la recolección de datos y facilitar
el flujo de información en tiempo real.

Ver numeral 8.12.1, literal A.

Ver numeral 8.12.1, literal B.

Ver numeral 8.12.1, literal E.

Ver numeral 8.12.1, literal C.

Ver numeral 8.12. I , literal F.

145
 8.12.3 Herramientas para el análisis de datos

Es la estructura, responsabilidades, flujos, procedimientos y recursos

para el manejo correcto, adecuado, oportuno y eficiente de la
información.

Su propósito es optimizar un proceso o producto, determinar la

confiabilidad de un sistema o evaluar los efectos de una variable. El
experimento tiene que ser planeado de tal manera, que los efectos
del cambio del factor a estudiar, puedan ser medidos, analizados
estadísticamente y distinguidos de los efectos causados al azar.

Está basado en la idea que los mismos procesos productivos pue-

den generar información de cómo mejorar la calidad del mismo
proceso. Se selecciona y se introducen cambios en dos o más
variables, verificando los cambios hasta llegar al óptimo. Requiere
de conocimientos estadísticos y de diseño de experimentos.

Ver numeral 8.12.2, literal F.

Ver numeral 8.12.2, literal D.

14 6
Ver numeral 8.12. 1 , literal C.

8.12.4 Herramientas que se aplican para toda la

organización

Es una herramienta gerencial que estimula a un grupo de personas

para que trabajan juntas y orientadas hacia una meta común. Los
grupos pueden estar conformados por personas que ejecutan las
mismas funciones o similares, o bien, por personas que ejecutan
funciones diferentes cada una, es decir un grupo multifuncional. En
los grupos de trabajo también pueden participar los socios estratégicos
de la organización.

Mide o compara cada función de la organización con otras

organizaciones, las cuales son reconocidas como las líderes en este
campo. Esta herramienta facilita a la organización el establecimiento
de metas adecuadas.

Es un examen sistemático e imparcial para determinar si cierta

actividad, proceso o estructura de la organización presenta los
resultados de acuerdo con los planes y procedimientos establecidos
y con los retos reales de la organización.

Es una manera para determinar lo que le cuesta a la organización la

prevención, la evaluación, y las fallas internas como externas. Los
datos obtenidos facilitan a la organización analizar la eficiencia de sus
programas de calidad y compararse con la competencia.
147
 Es un método que persigue obtener la materia prima y otros
i nsumos o recursos necesarios, justo en el momento en que éstos se
utilizarán.

Es un lineamiento gerencial en donde el diseño de un producto y su

proceso se elaboran integralmente, facilitando la coherencia entre
ambos.

Es el diseño de un producto para que pierda la mínima calidad

posible, en el transcurso del proceso de elaboración y de su vida útil.

Es una herramienta gerencial que deja por un lado el proceso de

mejoras continuas y opta por un cambio brusco y completo de un
producto, un proceso o recurso.

Ver numeral 8.12.2, literal A.

Ver numeral 8.12.2, literal F.

8.12.5 Herramientas para toma de decisiones

Herramienta que se basa en la Fortalezas, Oportunidad, Debilidades

148
y Amenazas que posee una organización, proceso o producto para
determinar su situación actual.

Herramienta sistemática y estructurada, utilizada para conocer los

deseos y expectativas del consumidor.

Ver numeral 8.12.4, literal C.

Ver numeral 8.12.2, literal D.

Ver numeral 8.12.2, literal E.

8.12.6 Herramientas para prevención

Ver numeral 8.12.1, literal B.

Ver numeral 8.12.3, literal B.

 Ver numeral 8.12.3, literal C.

Ver numeral 8.12.1, literal C.

8.12.7 Herramientas que aumentan la creatividad

Ver numeral 8.12.3, literal C.

Ver numeral 8.12.2, literal E.

Ver numeral 8.12.2, literal A.

Ver numeral 8.12.2, literal B.

El gerente líder sabe utilizar y adaptar las herramientas gereciales

de acuerdo al tipo de problema y al nivel de desarrollo en que
se encuentra la empresa dentro de la Excelencia Gerencial y
Empresarial.

150
8.13 La Ejecución de las Actividades Gerenciales
para Enfrentar el Terremoto Empresarial

Los gerentes líderes que practican la filosofía de la Excelencia Gerencial

y Empresarial se caracterizan por su inteligencia, efectividad y eficiencia en
sus decisiones. El gerente líder planifica, organiza, posee una gran habilidad
de motivación y dirección administrativa y utiliza adecuadamente las
herramientas gerenciales. Los gerentes líderes son personas que tienen una
gran estabilidad emocional, control de sí mismos y una fuerte voluntad
i nterna que los mueve para alcanzar los objetivos que se han trazado. El lí-
der se preocupa por el desarrollo integral de sus colaboradores, es moti-
vador, justo, ecuánime y crea un ambiente de fe y respeto, tanto para sí
mismo, como entre sus colaboradores. El gerente líder trabaja en lo
importante y no en lo urgente; se asegura que los puntos críticos del éxito
empresarial se cumplan satisfactoriamente. Este gerente líder es el único
que puede enfrentar el Terremoto Empresarial.

151
El autocontrol, el control superior, las auditorías y la retroalimentación son
actividades prioritarias en empresas de clase mundial que practican la
Excelencia Gerencial y Empresarial.

9.1 Controlando

Control es la función que verifica o compara actividades o resultados con

un estándar preestablecido. La gerencia tiene como función prioritaria el
control periódico planificado y no planificado de todos los procesos y
actividades de la organización. Al establecer la planificación para la ejecución
de funciones y actividades se diseñan al mismo tiempo los métodos de
control, las estaciones de control, los análisis, el uso de la estadística, la
información, su presentación y los métodos de retroalimentación para la
solución de los problemas.

La gerencia controla todos los procesos y actividades. Algunos ejemplos son

los siguientes:

* Ejecución de metas y tácticas,

* Planes de trabajo,

* Resultados económicos,

* Manejo de la información,

* Utilización de recursos,

* Eficiencia y eficacia en líneas de producción,

153
* Calidad de productos y servicios,

* Mantenimiento preventivo de equipo,

* Capacitación del recurso humano,

* Motivación del recurso humano,

* Desarrollo organizacional y del personal,

* Relación con los socios estratégicos,

* Comportamiento del mercado,

* Crecimiento del mercado,

* Rentabilidad por producto,

* Satisfacción del consumidor y otros.

Los procedimientos de control incluyen el seguimiento de la información en

tiempo real, la cual debe estar disponible en el sistema de computación, en
informes periódicos, entrevistas, visitas y auditorías.

El control de las funciones y actividades se ejecutan dentro del contexto

cultural de la organización. El objetivo es delegar responsabilidades,
autoridades y autocontrol. Al existir un sistema de autocontrol, el papel de
la gerencia se transforma en "control superior" evitando la necesidad de un
control detallado. Los procesos y procedimientos de control se adaptan y
elaboran de acuerdo a la personalidad y las necesidades de la empresa.

9.2 Auditando

Las auditorías son exámenes sistemáticos e independientes para deter-

minar si los procedimientos, actividades o resultados de una determinada
función empresarial, cumplen con los requisitos establecidos previamente.
154
Los resultados de una auditoría muestran una evaluación de la ejecución
actual de cualquier función o sistema y dan un panorama sobre cuáles deben
ser la fallas a corregir y en dónde se debe fortalecer para un mejor desarrollo.

Las auditorías se llevan a cabo en todas la áreas de gestión de la organización.

Por ejemplo:

* Auditorías gerenciales,

* Auditorías financieras,

* Auditorías de calidad, de productos y de servicios,

* Auditorías de sistemas de calidad,

* Auditorías de mercadeo,

* Auditorías a proveedores,

* Auditorías de procesos y procedimientos productivos,

* Auditorías de procesos y procedimientos administrativos,

* Auditorías contables,

* Auditorías de selección y contratación de personal,

* Auditorías de seguridad industrial,

* Auditorías de saneamiento de procedimientos estadísticos,

* Auditorías de protección al medio ambiente y otras.

Las auditorías más conocidas son las auditorías financieras y las auditorías de
calidad. Sin embargo, es responsabilidad de la gerencia realizar auditorías en
todos los campos de la gestión.

155
Las auditorias planificadas son realizadas periódicamente y pueden ser
ejecutadas por personal interno; sin embargo, es aconsejable la ejecución
periódica de auditorías por personal externo y ajeno a la organización. Estas
personas ajenas no conocen de cerca a la organización y por lo tanto detectan
con mayor éxito las fallas existentes y su significado. Las auditorías no
programadas se ejecutan cuando cambia el entorno o cuando la organización
percibe que los resultados no son los adecuados y su comportamiento en el
mercado va en retroceso.

9.2.1 Auditorías gerenciales

Las auditorías gerenciales son un examen planificado y comprensivo

de todas las tareas gerenciales, tales como el desarrollo de los
objetivos de la organización, la delegación de autoridad y
responsabilidades, los métodos de operación, etc., para verificar si
se logran los resultados requeridos, revelar fallas e irregularidades o
bien, para indicar las funciones en donde es posible realizar mejoras.

La auditorías gerenciales se utilizan para analizar las habilidades de

un gerente en los diferentes campos y niveles de su gestión. Ayudan
a descubrir puntos de debilidad en la gestión, eliminar pérdidas,
reducir gastos innecesarios y otros.

En empresas de categoría mundial, el propio gerente es lo sufi-

cientemente imparcial para realizar una autoauditoría a su propio
nivel jerárquico para evaluar la calidad de su gestión gerencial y
empresarial; sin embargo, auditorías externas también deben
realizarse periódicamente. Con base en los controles y audito-
rías hechas, la gerencia tiene la obligación de tomar las medidas
correctivas en forma que la solución a las fallas sea las más rápida,
eficiente, eficaz y rentable. Una solución que se adapte al medio,
a los recursos y que se implemente en el menor tiempo posible.
La solución de los problemas se lleva a cabo siempre en orden de
importancia jerárquica.

Para el área de Calidad y Aseguramiento de la Calidad se utiliza

mundialmente las normas de la serie ISO 9000. Éstas pueden
servir como base para la evaluación del sistema de calidad de la
organización.

156
 Para evaluar otras funciones gerenciales, la empresa puede pre-
parar su propia auditoría y respectiva ficha de evaluación, o bien,
contratar consultores que tengan experiencia en las diferentes
auditorías en particular.
Para auditar la Excelencia Gerencial se puede utilizar la ficha de evalua-
ción del Premio Malcolm Baldrige, la cual se encuentra a continuación:
RESUMEN DE LAS CATEGORÍAS DE
EXCELENCIA GERENCIAL A EVALUAR POR EL
PREMIO MALCOLM BALDRIGE

157
 La auditoría del Premio Malcolm Baldrige se utiliza en los Estados
Unidos de Norteamérica. Para los países de América Latina se
adapta mejor la Auditoría de los Puntos Críticos para la Excelencia
Gerencial y Empresarial -PCE-.

La Auditoría PCE se ha desarrollado a la medida de las empresas de

América Latina. Sirve como autoevaluación y como instrumento
para las auditorías internas y externas. Además, esta auditoría facilita
determinar el nivel de planificación que la empresa necesita y las
actividades prioritarias.

158
9.3 Auditoría de los Puntos Críticos para la
Excelencia Gerencial y Empresarial (Auditoría
PCE)

El éxito de una organización depende del cumplimiento con las tareas

gerenciales establecidas en la planificación estratégica y dentro de la filosofía
de la Excelencia Gerencial y Empresarial. Sin la ejecución eficiente de
cualquiera de las tareas gerenciales, la empresa mostrará una debilidad
estructural que pone en peligro su existencia en el mundo empresarial sin
fronteras, en donde la competencia tiende a llevar ventajas contra nuestra
empresa.

En la Auditoría PCE, se incluyen solamente los Puntos Críticos para la

Excelencia que son comunes para todas las organizaciones, tales como
empresas de productos, empresas de servicio y entidades públicas. Los
puntos críticos del éxito que son de particular interés para alguna empresa
deben ser formulados a la medida de la misma organización. Sin embargo,
él método de evaluación debe ser semejante al que se plantea en este libro.

Previo a la utilización real de la Ficha de Evaluación de la Auditoría de los Puntos

Críticos para el Éxito Gerencial y Empresarial (PCE), aconsejamos estar
familiarizado con el contenido completo de este libro.

En la Auditoría PCE, el auditor califica las distintas categorías según:

* el grado de severidad de la falla o

* el cumplimiento de ellas.

La terminología que se utiliza para evaluar el grado de severidad es:

* falla estructural (FE),

* falla circunstancial (FC) y

* cumplimiento satisfactorio (CS).

En este contexto, la Falla Estructural (FE) significa:

Tareas gerenciales no desarrolladas, mal desarrolladas o no ejecutadas y
159
que ponen en peligro inmediato la existencia de la organización ante la
competencia regional e internacional.

En este contexto, la Falla Circunstancial (FC) significa: Tareas gerenciales mal

desarrolladas o no ejecutadas y que no ponen en peligro inmediato la
existencia de la organización ante la competencia regional e internacional.

En este contexto CS significa que la tarea se cumple satisfactoriamente.

Las empresas que no tengan fallas estructurales pueden utilizar auditorías

puntuales para evaluar específicamente un determinado campo de gestión
empresarial, tales como auditorías de calidad, tecnológicas, financieras, de
procesos y otras.

9.3.1 Aspectos previos para el llenado de la Ficha de

Evaluación de la Auditoría PCE

En el caso de autoevaluación, el gerente debe asumir una postura

imparcial, honesta y profesional que le permita obtener una evaluación
adecuada y real de la situación de la empresa. En caso que no sea
autoevaluación es necesario que el gerente se asegure que la persona
que ejecute la evaluación comparta la filosofía de la Excelencia
Gerencial y Empresarial, conozca muy bien la ficha de evaluación de
la auditoría PCE, el significado de cada una de las categorías y los
términos utilizados para evaluarlas. Debe destacarse que en este
proceso se evacúan tanto los Puntos Críticos comunes como los
puntos críticos particulares. El auditor debe trabajar bajo normas de
auditoría comúnmente aceptadas, tales como las ISO 10011.

El auditor visitará a la empresa el número de veces y el tiempo

necesarios para completar la ficha de evaluación. Hará recorri-
dos por todas la áreas de trabajo, realizará entrevistas, observará
procesos, buscará evidencias y se asegurará tener a la vista toda
la documentación necesaria que permita obtener las evidencias
para la calificación de las diferentes categorías de la auditoría PCE.
160
- Se aconseja que la persona que hace la auditoría esté familiarizada con las
prácticas de auditoría.

- Se aconseja que el auditor sea certificado y

- Que conozca el tema de Excelencia Gerencial y de gerencia en general.

9.3.2 La Ficha de Evaluación de Ia Auditoría PCE

(modificada)

FICHA DE EVALUACIÓN
AUDITORÍA DE LOS PUNTOS CRÍTICOS DEL
ÉXITO EMPRESARIAL
AUDITORÍA PCE

NOMBRE DE LA EMPRESA:

NOMBRE DEL EVALUADOR:

FECHA DE EJECUCIÓN:

161
162
163
164
A continuación se discute el significado de cada una de las categorías de la
ficha de evaluación de la Auditoría PCE modificada y los aspectos a
considerar.

CATEGORÍA 1

ORDEN, DISCIPLINA Y LIMPIEZA

La organización posee un ambiente en el que estas tres cualidades se manifiestan

en todas las áreas, procesos y procedimientos.

CATEGORÍA 2

EXCELENCIA GERENCIAL Y DE LA ORGANIZACIÓN

2.1 Utilización adecuada de una planificación estratégica

La organización cuenta con un proceso ordenado, sistemático y adecuado de

planificación estratégica para establecer las metas y los objetivos de la propia
organización

2.2 Estrategia, Visión y Misión establecidas

Es el resultado de la planificación estratégica. La Estrategia, Visión y Misión

están expresadas por escrito, son conocidas y compartidas por toda la organización
y todos los miembros trabajan hacia su cumplimiento. El grado de adaptación
de la Visión y la Misión a los retos que enfrenta la organización.
165
2.3 Utilización adecuada de planificación a largo plazo y
planificación operacional

Planificación por escrito que se basa en las metas de la organización, en

donde quedan detalladas las tácticas y actividades prioritarias cualitativas
y cuantitativas, recursos, secuencia y tiempos de ejecución. Los planes de tra-
bajo son, conocidos y compartidos por toda la organización.

2.4 Políticas y tácticas establecidas y adecuadas

Es el producto de la planificación a largo plazo y la planificación operacional. De

acuerdo a la Estrategia, a la Visión y la Misión, se establecen la políticas y
tácticas, que se adaptan a los retos de la organización y que son conocidas y
compartidas por toda la organización. Las políticas y tácticas especifican las
actividades a ejecutar a largo y a corto plazo.

2.5 Enfoque hacia la satisfacción completa del consumidor

La organización está orientada a prever, determinar y satisfacer los deseos del

consumidor, tanto interno como externo, de una manera sincera, honesta
eficiente y profesional. La meta de la organización es crear en el consumidor,
lealtad y capital social.

2.6 La Calidad Total es el enfoque de la gestión en toda la organi-

zación

Todas las áreas de la organización funcionan dentro de la filosofa de la calidad

total. Todas las funciones y tareas se hacen bien desde la primera vez a
satisfacción completa del consumidor interno y externo, y al nivel más económico.

2.7 El Mercadeo es la función que orienta a la organización e indica el

camino a seguir

La función Mercadeo es la que orienta las metas y actividades y le indica a la

organización el camino a seguir, a través de la continua
satisfacción de las necesidades cambiantes del consumidor.

2.8 Organización funcional y actualizada

La empresa cuenta con una estructura organizacional que permite la ejecución

de las tareas empresariales en forma eficiente y efectiva, a través de los niveles
166
horizontales y verticales de la organización y que se adapta constantemente en
forma eficiente a las metas y los retos.

2.9 Políticas y prácticas adecuadas para el desarrollo organizacional

Existencia y práctica de programas adecuados para el desarrollo integral

profesional y personal de los integrantes de la organización. Esto para formar
personal altamente calificado y motivado que pueda adaptarse con rapidez a los
retos. Toda la organización se mantiene en un constante aprendizaje.

2.10 Procesos adecuados para la dirección y coordinación

La organización cuenta con un sistema adecuado de dirección y coordinación

en todos los niveles, que permite la ejecución de tareas en forma armoniosa
eficiente y eficaz.

2.11 Procesos adecuados para la toma de decisiones

La organización cuenta con un proceso sistemático, sistémico y profesional para

la toma adecuada de decisiones en todos los niveles. El sistema aumenta la
velocidad de respuesta y reduce el riesgo.

2.12 Procesos adecuados de control, auditorías y retroalimentación

La organización cuenta con procedimientos escritos para el adecuado control

de todos los productos, servicios, procesos y actividades que se llevan a cabo en
la organización, así como auditorías periódicas y la forma como la retroalimen-
tación es utilizada para el mejoramiento continuo.

2.13 Gerencia analítica, sintética, sistemática y decisiva

La organización tiene una gerencia que analiza y sintetiza de una forma

sistemática y sistémica toda la información que recibe, para la toma las
decisiones adecuadas y oportunas, minimizando el riesgo.

2.14 Involucramiento total de la gerencia

La organización posee una gerencia líder que interesa, guía, da apoyo y soporte
a todo el personal, procesos y tareas empresariales. Esto es percibido y aceptado
por todos los trabajadores y los demás socios estratégicos.
167
2.15 El gerente inspira y da ejemplo a la organización

La organización cuenta con un gerente líder con conducta personal y profesional

impecable, que motiva y anima a todos los miembros para que lo sigan de igual
forma. Él mismo actúa y da el ejemplo.

2.16 Mejoramiento continuo en todos los procesos con base en el

benchmarking

Política y práctica empresarial que asegura que todo el personal, los procesos y
tareas, de producción o de administración, los productos y servicios se involucran
en una superación constante, tomando como base el benchmarking.

2.17 Consumidor satisfecho y leal

El consumidor se siente identificado con la organización y la apoya comprando

sus productos y/o servicios, ya que estos le producen una satisfacción completa
en sus necesidades e intereses. La lealtad se transforma en capital social para
la organización.

2.18 Crecimiento en el mercado de acuerdo a los retos

La organización mantiene un ritmo de crecimiento según lo programado en la

participación del mercado, de acuerdo a los retos.

2.19 Rentabilidad de acuerdo a los retos

La organización mantiene un ritmo de crecimiento según lo programado de la

rentabilidad del capital y de los resultados financieros, de acuerdo a los retos.

2.20 Ventajas relativas respecto a la competencia

La organización conoce cuáles y cuántas ventajas relativas tiene en relación a la

competencia y las utiliza en su estrategia y tácticas. La organización crea
ventajas relativas en una o más áreas de su gestión

2.21 Proyección a la comunidad y del medio ambiente

La organización posee políticas y prácticas de responsabilidad social, participa

en la comunidad y en mejoramiento del medio ambiente.
168
2.22 Utilización oportuna de la reingeniería

La organización hace uso de la reingeniería cuando es necesario elevar rápidamente

los valores de calidad en algún proceso en particular, o bien, en toda la empresa.

CATEGORÍA 3

LA CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL

3.1 Enfoque que garantiza el valor de los productos y servicios para el

consumidor

La organización se encuentra orientada a proveer al consumidor, productos o

servicios que cumplan siempre con sus necesidades, fortaleciendo cada vez más
el valor que percibe el consumidor de éstos.

3.2 Ambiente de apertura hacia el cambio

Todos los integrantes de la organización manifiestan y practican una buena

disponibilidad hacia los cambios y la aceptación de procesos e ideas novedosas,
sin resistencia.

3.3 Ambiente de mejoras continuas en todos los aspectos

Situación general en la que todos los integrantes de la organización y los procesos

se involucran en una superación constante individual, profesional y organiza-
cional.

3.4 Ambiente de fe, justicia, honestidad y de reconocimiento

La gerencia fomenta un ambiente en donde todos los trabajadores y los socios

estratégicos reconocen sus habilidades, éxitos, creen el uno en el otro y se tratan
justa, honesta y ecuánimemente. La gerencia predica y manifiesta en la práctica
la fe, la justicia y la honestidad. En la organización se reconocen las labores bien
hechas.

169
3.5 Ambiente de capacitación, enseñanza y superación profesional
y personal
Todos los integrantes son capacitados y entrenados para desempeñarse mejor
en sus áreas de trabajo, así como para su vida personal, familiar y social. El
interés, el compromiso y el avance se manifiesta, tanto por la gerencia como por
los trabajadores. Todos los integrantes se mantienen en un proceso constante
de aprendizaje.

3.6 Ambiente ameno, de colaboración y de confianza

La gerencia, los trabajadores y los demás socios estratégicos se tienen y

demuestran confianza mutua y libertad de expresión. El ambiente en la
organización es ameno y todos los integrantes colaboran uno con el otro, con
confianza.

3.7 Ambiente de comunicación

La organización posee y practica los procesos que facilitan el Pujo honesto,

adecuado, confiable, oportuno y eficiente de comunicación e información entre
los miembros, así como entre las diferentes áreas de la organización. La
comunicación es vertical, horizontal y diagonal.

3.8 Ambiente en donde las decisiones gerenciales son transmitidas y

compartidas por todos

Las decisiones tomadas por la gerencia son informadas, comunicadas, compar-

tidas, aceptadas y ejecutadas por todos en la organización. Los integrantes
de la organización participan en el proceso de toma de decisiones.

3.9 Ambiente de delegación de autoridad y responsabilidades

La gerencia practica la delegación de autoridad y responsabilidades, apoyando y
creando un sentimiento de compromiso para cumplir con las tareas delegadas.
La delegación se hace tomando en cuenta las destrezas y la dedicación.

3.10 Ambiente de autocontrol y de rendición de cuentas

Los trabajadores tienen el derecho y obligación de tomar decisiones por sí mis-

mos dentro de su área de trabajo, tienen la autoridad para hacerlo y
se autocontrolan. La gerencia se involucra en un "control superior".
170
3.11 Ambiente de autoevaluación y camaradería

Todos los integrantes de la organización se evalúan así mismos, se autocontrolan

y se apoyan unos a otros para mejorar su rendimiento y su comportamiento en
la empresa. La gerencia apoya plenamente estas actividades y prácticas. La
autoevaluación sirve para mejorar el comportamiento de los integrantes y los
propios resultados de la organización.

3.12 Ambiente de -planificación y de resultados

De acuerdo a sus prioridades, la organización planifica la ejecución de las

funciones en diferentes lapsos de tiempo. La evaluación de la planificación se
realiza de acuerdo a los resultados previstos. La organización tiene planificación
estratégica, planificación a largo plazo y planificación a corto plazo. Cada nivel
gerencial toma las decisiones que le corresponden. La gerencia se asegura de la
obtención de resultados de acuerdo a lo planificado.

3.13 Ambiente de utilización del benchmarking

La organización utiliza el benchmarking para todos los procesos y operaciones

de la empresa, tanto de empresas líderes como de sus anteriores resultados
de ejecución. Los programas de mejoras continuas se basa en los resultados
del benchmarking.

3.14 Ambiente de productividad y optimización del tiempo

El aumento de la productividad y el óptimo aprovechamiento del tiempo se

manifiestan en todos los procesos y las actividades de la organización.

3.15 Ambiente de reducción de errores, defectos y desperdicio

Situación organizacional en la que todos los integrantes de la organización

mantienen una motivación hacia la reducción de errores, defectos y desperdicio
para el aumento de la productividad. Esta motivación se refleja en los resultados
obtenidos en todas las actividades de la organización.

3.16 Ambiente de prevención de problemas y de resolución de conflictos

Situación organizacional en la que todos los integrantes de la organización

se mantienen alerta para la prevención de problemas, no sólo de procesos y
171
equipo, sino también en las relaciones personales. Esta situación se refleja en
el diseño robusto de los procesos, servicios y en el rendimiento de la organización.
Cada error es una gran oportunidad para la solución a fondo de los problemas.

3.17 Ambiente de seguridad y bienestar

La organización cuenta con un sistema que tiene como meta asegurar la

estabilidad laboral y la seguridad industrial de sus integrantes. Este sistema es
adecuado a la propia organización y a las necesidades de sus trabajadores.

3.18 Ambiente de responsabilidad hacia la sociedad

La organización participa en actividades que favorecen a la comunidad y a la

sociedad, creando capital social y alianzas estratégicas con la comunidad.

CATEGORÍA 4

LA INNOVACIÓN

4.1 En la tecnología

La organización posee políticas y prácticas que permiten la adquisición y/o

desarrollo de tecnologías y/o equipos novedosos.

4.2 En los procesos productivos

La organización posee políticas y prácticas que permiten la introducción de

métodos novedosos y fomenta y promueve la innovación en todos los procesos
productivos existentes.

4.3 En el producto y el servicio

La organización posee políticas y prácticas que fomentan, promueven y permiten

la innovación en los productos y servicios.

4.4 En la presentación y calidad de los productos

La organización posee políticas y prácticas que fomentan, promueven y permi-

ten la constante innovación y mejora de la presentación del producto y sus
características y atributos de calidad.
172
4.5 En el mercadeo

La organización introduce prácticas que fomentan, promueven y permiten la

utilización de métodos y tácticas novedosas en la función de mercadeo.

4.6 En publicidad

La organización posee políticas y prácticas que promueven, fomentan y permiten

la innovación en la publicidad y la propaganda para cumplir mejor con sus metas
y con las expectativas del consumidor.

4.7 En el desarrollo organizacional

La organización posee políticas y práctica novedosas que promueven su desarrollo

personal y profesional de sus integrantes, de acuerdo a los retos y al mercado
cambiante del trabajo.

4.8 En los procesos administrativos

La organización introduce prácticas novedosas e innovativas en los diferentes

procesos administrativos. Los procesos administrativos se adaptan rápidamente
a los retos. Se entiende que los diferentes procesos administrativos prestan un
servicio y son base para que la organización funcione.

4.9 En la relación con los socios estratégicos (trabajadores,

consumidores, proveedores, otras empresas y organizaciones)

La organización introduce prácticas novedosas e innovativas en el fomento de las

relaciones con sus socios estratégicos. La relación estratégica con los socios
asegura que ambas partes ganan y le facilita a la empresa cumplir con sus re-
tos.

4.10 Grado de éxito en las labores de innovación con relación a los retos
de la organización

Las innovaciones introducidas en los diferentes procesos gerenciales son ade-

cuadas, oportunas y los resultados demuestran eficiencia, efectividad y rentabi-
lidad.

173
CATEGORÍA 5

EL DESARROLLO DE PRODUCTOS YSERVICIOS

5.1 Ventas provenientes de productos o servicios nuevos

La organización posee prácticas que le permiten obtener un porcentaje ade-

cuado de las ventas provenientes de productos o servicios nuevos.

5.2 Procedimientos adecuados en la toma de decisiones para la

introducción de nuevos productos o servicios

La organización cuenta con procedimientos sistemáticos y adecuados en la

toma de decisiones para el desarrollo eficiente y en ciclos cortos de nuevos
productos y/o servicios.

5.3 Procedimientos adecuados para el diseño robusto y la calidad de

los nuevos productos y servicios

La organización cuenta con procedimientos establecidos, conocidos y adecuados

para el diseño y la calidad de nuevos productos y/o servicios.

5.4 Procedimientos adecuados para la prevención de problemas

internos y externos en el diseño de nuevos productos o servicios

La organización cuenta con procedimientos establecidos, conocidos y adecuados

para la prevención de problemas en el diseño de nuevos productos y/o servicios.

5.5 Utilización de benchmarking, investigaciones de mercado y la

innovación

La gerencia obtiene información eficaz y confiable utilizando el benchmarking,

así como prácticas sistemáticas, innovadoras y profesionales en la utilización
de las investigaciones de mercado u otras fuentes para el desarrollo de nuevos
productos y/o servicios.

5.6 Grado de ajuste a los retos de la empresa

La organización responde adecuada, oportuna y rápidamente a los diferen-

tes retos que encuentra para el desarrollo de nuevos productos y/o servi-
cios y los resultados demuestran eficiencia, efectividad y rentabilidad.
17 4
CATEGORÍA 6

EL MANEJO DE LA INFORMACIÓN

6.1 Existencia de un sistema ordenado, actualizado y adecuado de

recolección, análisis, presentación y utilización de la información

La organización cuenta con un sistema ordenado, actualizado y adecuado de

recolección, análisis, presentación y utilización de la información. El sistema se
adapta con rapidez a los retos cambiantes de la organización.

6.2 Recurso humano capacitado para la introducción de datos al

sistema y utilización adecuada de la información que propor-
ciona el sistema

La organización cuenta con recurso humano capacitado en todos los niveles, para
que en forma veraz, oportuna, eficiente y efectiva introduzcan datos al sistema
de información y a la vez sepan utilizar la información que necesitan para la toma
de sus decisiones.

6.3 Utilización adecuada de la información en los procesos de decisión

La organización cuenta con un sistema adecuado para el uso de la información

en los procesos sistemáticos de toma de decisiones en todos los niveles.

6.4 Utilización adecuada de procedimientos estadísticos en el control

y análisis de resultados

La organización utiliza con éxito herramientas y procedimientos estadísticos

adecuados para el control de los procesos, el análisis de resultados y en todos los
procesos gerenciales de acuerdo a sus necesidades para obtener información
confiable y precisa.

6.5 Información esencial yconfiable

La información que se maneja en toda la organización es la esencial, y veraz ,

proviene de un sistema confiable y eficiente.

6.6 Información computarizada

La organización posee un sistema novedoso, integral y flexible de proce-

17 5
samiento computarizado de todos los datos. El sistema es adecuado a sus
necesidades y adaptable a los retos cambiantes de la organización.

6.7 Fluye rápidamente

Los flujos de información están adecuadamente establecidos. La información es

oportuna y llega en tiempo real a las persona indicadas.

6.8 La forma de la presentación de la información es de fácil asimilación

La organización cuenta con procedimientos establecidos para que la presentación

de la información sea la óptima y de fácil asimilación. (tablas, gráficos, etc.)

6.9 Existencia de manuales de procedimientos, procesos, etc.

En la organización existen por escrito manuales de procedimientos, de procesos,

sean estos productivos o administrativos. Los manuales son adecuados a las
necesidades de la organización y se actualizan periódicamente. Cumplen con
normas internacionales (ISO 9000 e ISO 10011).

CATEGORÍA 7

EL MANEJO Y TRATO DEL RECURSO HUMANO

7.1 Conocen y comparten la Visión y Misión de la organización

Todos los miembros conocen, entienden, aceptan y comparten la Visión y la

Misión de la organización. Saben a donde se dirigen y se esfuerzan por alcanzarlo.
Esto se manifiesta en sus actitudes y en hechos. La situación ideal es que las
metas y valores de la organización son las mismas que las del personal.

7.2 Políticas y prácticas para el desarrollo organizacional

Existen programas que se cumplen con eficiencia y eficacia para el desarrollo

personal y profesional de los integrantes de la organización y para la ejecución de
las tareas empresariales en forma más eficiente y efectiva, adaptándose con
rapidez a los retos cambiantes. El desarrollo organizacional facilita a la empresa
mantenerse en un aprendizaje continuo.

176
7.3 Políticas y prácticas para el desarrollo de habilidades de liderazgo

La organización posee políticas y prácticas que fomentan el desarrollo de

habilidades de liderazgo en todos los integrantes.

7.4 Existencia y calidad de los programas de capacitación educación

y mejoramiento profesional y personal

Todos los miembros de la organización participan en programas de capacitación,

educación y mejoramiento profesional y personal, para desempeñarse mejor en
sus áreas de trabajo, así como para su vida personal, familiar y social. Los
programas son adecuados y oportunos a las necesidades de la organización y de
los trabajadores y se innovan constantemente.

7.5 Procedimientos para la evaluación del desempeño del trabajador

La organización cuenta con procedimientos establecidos para la evaluación del

desempeño de todos los trabajadores. Se utilizan métodos correctos, honestos
e imparciales, que evitan herir al trabajador. Los resultados son utilizados para
impulsar el mejoramiento continuo y el reconocimiento de las labores bien
hechas. Los procedimientos de evaluación se elaboran conjuntamente, entre el
gerente y el trabajador. La meta es que cada trabajador ser autoevalue.

7.6 Sistema de reconocimiento por buenas labores y éxitos obtenidos

La organización cuenta con un sistema de reconocimiento para premiar metas

alcanzadas con éxito y para desempeño sobresaliente de los integrantes. Este
sistema es adecuado y motivante, tanto para los integrantes como para la
organización.

7.7 Existencia y calidad de comunicación entre todos los integrantes

La organización cuenta con un ambiente en el cual todos los integrantes se

comunican en forma adecuada, amigable, confiable. La comunicación es
oportuna, eficiente y eficaz. La comunicación fluye vertical, horizontal y
diagonalmente.

7.8 Existencia de sentimiento de pertenencia a la empresa

Todos los integrantes se sienten propietarios de la organización y ejecutan

177
sus labores con entusiasmo e interés, tal y como se espera de un propietario.
Los integrantes se sienten orgullosos de pertenecer a la empresa.

7.9 Procedimientos para el manejo de culpas, errores y conflictos

La organización cuenta con sistema adecuado para la solución de conflictos y

problemas en el que tanto los integrantes como la empresa salen beneficiados.
Existe un ambiente en el que los errores son una oportunidad para la superación
continua. En la organización nadie se siente culpable ni siente temor o miedo.

7.10 Personal responsable, convencido y motivado

Los integrantes responden a sus tareas en forma responsable y oportuna de

acuerdo a lo programado. Se encuentra convencidos de lo importante de sus
tareas y se mantienen constantemente motivados en cumplir nuevas metas y
responsabilidades.

7.11 Trabajo en equipo

Todos los miembros de la organización trabajan en equipo para la ejecución de

sus funciones y actividades. Los equipos de trabajo son adecuados a los retos de
la organización. En la organización no se siente el egoísmo y todos trabajan hacia
un fin común, en forma armoniosa.

7.12 Personal colaborador, cooperador y abierto al cambio

Todos los integrantes de la organización están con buena disposición al cambio,

colaboran y cooperan con los demás miembros en la ejecución de los distintos
procesos y con los socios estratégicos para cumplir con las metas.

7.13 Seguridad laboral

La organización cuenta con un desarrollo y compromiso para asegurar la

estabilidad laboral de sus trabajadores. Este sistema es adecuado a la propia
organización y a las necesidades de sus integrantes.

7.14 Seguridad industrial

La organización cuenta con procedimientos de prevención y mantenimiento

que establecen un ambiente de seguridad industrial adecuado a la propia
178
organización y a las necesidades de sus trabajadores. Los trabajadores se
mantiene motivados y concentrados en sus labores, evitando así los accidentes.

CATEGORÍA 8

EL MANEJO DEL FACTOR COMPETENCIA

8.1 Conocimiento de la situación actual y los planes de la

competencia

La organización cuenta con un sistema que la mantiene actualizada sobre su

situación real, el entorno y de la estrategia, los planes y acciones de la
competencia.

8.2 Análisis de las fortalezas y debilidades de la competencia

La organización posee un sistema que analiza en forma imparcial, contable,

profesional y continuamente las fortalezas y debilidades de su competencia.

8.3 Análisis de las amenazas del mercado

La organización posee un sistema que analiza en forma imparcial, confiable,

profesional y continuamente las amenazas del mercado.

8.4 Análisis comparativo (FODA) en todas las áreas gerenciales con la

competencia, incluyendo los márgenes de ganancia

La organización cuenta con un sistema que compara en forma imparcial,

confiable, profesional y continuamente todas sus áreas gerenciales de acuerdo
con las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la competencia
(benchmarking continuo).

8.5 Identificación de las ventajas relativas respecto a la competencia

La organización conoce claramente cuales son sus ventajas relativas respecto

a la competencia y las utiliza en su estrategia y tácticas. Identifica áreas en
donde puede desarrollar una ventaja competitiva.

8.6 Grado de respuesta a los retos que presenta la competencia

La organización responde adecuada, innovativa y rápidamente a los diferente:

179
retos que le presenta la competencia. La empresa siempre mantiene ventajas
relativas frente a la competencia. Los resultados demuestran eficiencia,
efectividad y rentabilidad mayor que la competencia.

CATEGORÍA 9

EL MANEJO DEL FACTOR TIEMPO

9.1 Conocimiento actualizado de la situación de la organización

La gerencia posee un conocimiento oportuno, imparcial y actualizado, en

términos de tiempo real, de la situación integral de la organización, de cada uno
de los proceso gerenciales y del entorno.

9.2 Conocimiento actualizado del cumplimiento de los planes de

trabajo

La gerencia cuenta con un sistema que le permite el conocimiento actualizado

sobre el avance, la situación y el cumplimiento de los planes de trabajo
establecidos.

9.3 Conocimiento y práctica de herramientas gerenciales actualizadas

La gerencia en todos los niveles conoce, se mantiene actualizada y practica las

herramientas gerenciales más adecuadas, novedosas y oportunas a los retos que
se le presentan. Estas herramientas son adaptadas al medio cultural de la
organización.

9.4 Prácticas de mejoramiento continuo para aprovechamiento y

ahorro del tiempo

La organización cuenta con programas y prácticas que involucran a todas las

funciones, procesos y procedimientos en el mejoramiento continuo, con base en
el benchmarking. Estos programas son adaptados a los retos y están enfocados
al aprovechamiento óptimo del tiempo en todos los aspectos.

9.5 Velocidad de respuesta adecuada a los retos y situaciones

cambiantes

La organización se adapta más rápidamente que su competencia a las situa-

180
ciones cambiantes generadas por el mercado, condiciones económicas u otros.
Los resultados demuestran eficiencia, efectividad y rentabilidad mejor que la
competencia.

9.6 Velocidad de respuesta a nuevas tecnologías e innovaciones de

acuerdo a los retos

La organización adquiere y desarrolla tecnología y realiza innovaciones en sus

productos o servicios en forma adaptada, oportuna y más rápidamente que la
competencia.

9.7 La organización ejecuta todas sus funciones y tareas en forma

efectiva y eficiente con relación al cumplimiento de tiempos

La agilidad de la estructura y procesos organizacionales permite el cumplimiento

de todas las funciones y tareas planificadas cada vez en menor tiempo.

CATEGORÍA 10

RELACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON SOCIOS ESTRATÉGICOS

10.1 Existencia y calidad de alianzas estratégicas con los trabajadores

Los trabajadores se sienten socios y dueños de la empresa. Esta alianza permite

a la organización la obtención de los resultados esperados con eficiencia,
efectividad y rentabilidad, y los trabajadores logran satisfacer sus necesidades.
En esta relación tanto los trabajadores como la empresa ganan.

10.2 Existencia y calidad de alianzas estratégicas con los consumidores

Los consumidores se identifican con la empresa. La alianza traducida en lealtad

y capital social permite a la organización alcanzar sus metas de ganancias y
desarrollo y por otra parte, el consumidor satisface sus necesidades. Ésta es una
situación en la que ambas partes ganan.

10.3 Existencia y calidad de alianzas estratégicas con los proveedores

Los proveedores se convierten en socios de la empresa y la consideran un mer-

cado seguro. Esta alianza permite a la organización la obtención materias pri-
181
mas e insumos que aseguran los resultados esperados con eficiencia, efectivi-
dad y rentabilidad. Ésta es una situación en la que ambas partes ganan.

10.4 Alianzas estratégicas con empresas nacionales, regionales y/o

internacionales

La organización participa en alianzas estratégicas con otras empresas. Esto le

permite a la organización utilizar la fortaleza de las otras empresas en campos
de propia debilidad y ofrecer a las otras empresas ventajas donde ellas tiene
debilidad. Ésta es una situación en la que ambas partes ganan.

10.5 Alianzas estratégicas con otras organizaciones (educativas, de

mantenimiento, de computación, etc.)

La organización posee alianzas estratégica con empresas que le proveen

diferentes servicios en forma más eficiente que lo que la propia organización lo
puede hacer (entrenamiento, computación, mantenimiento, etc.). La alianza le
ahorra a la empresa y asegura servicios de primera categoría.

CATEGORÍA 11

EL MANEJO DEL FACTOR CAPITAL

11.1 Existencia de presupuestos apropiados

La organización cuenta con un presupuesto para los diferentes procesos geren-

ciales. El presupuesto se ajusta a las prioridades y retos.

11.2 Existencia de plan y presupuesto de inversiones apropiado

La organización cuenta con un plan y presupuesto de inversiones para los

diferentes procesos gerenciales. El plan de inversiones es según las prioridades
y los retos del mercado.

11.3 Información financiera adecuada y computarizada

La organización cuenta con un sistema computarizado y con los procedimientos

para el manejo de una adecuada y oportuna información financiera. El personal
esta capacitado y motivado para entregar la información a tiempo.
182
11.4 Estados financieros actualizados

La gerencia recibe estados financieros confiables y en tiempo real.

11.5 Auditoría financiera

La organización ejecuta periódicamente auditorías financieras, tanto internas

como externas, que son veraces y a tiempo. Estas auditorías financieras sirven
como base para un proceso de ajuste de mejoras continuas y toma de decisiones.

11.6 Obtención y ubicación de recursos financieros

La organización posee los contactos necesarios para la ubicación y obtención de

los recursos financieros de acuerdo a los retos y los planes de inversión y gastos.

11.7 Resultados financieros adecuados

Los resultados financieros demuestran un manejo del capital y de las inversiones

con eficiencia, efectividad y rentabilidad. Las ganancias son de acuerdo a los
previsto y utilizables para reinversión, pago a accionistas y para beneficio
económico de todos los trabajadores. Los resultados son mejores que los de la
competencia.

11.8 Manejo apropiado del capital y los resultados a los retos de la

empresa

La organización maneja el capital a través de un sistema que asegura su

utilización eficaz y eficiente de acuerdo a los retos y prioridades.

9.3.3 Calificación

En el lado de las columnas de la ficha de la auditoría PCE se

encuentran los grados de calificación:

* Falla Estructural (FE),

* Falla Circunstancial (FC),

* Cumple satisfactoriamente (CS).

183
 El auditor procede de la siguiente manera:
I . En cada categoría se determina si su mala ejecución o desarrollo
ponen en peligro la sobrevivencia de la organización ante la
competencia regional e internacional.
2. En caso afirmativo coloca una marca en FE.
3. En caso que la falla no arriesga la sobrevivencia inmediata de la
organización, pero que aún falta trabajo por hacer, se coloca una
marca en FC.
4. En caso de ausencia de fallas, coloca una marca en CS.

9.3.4 Priorización en orden jerárquico de las fallas

Muchas veces es inútil, ineficiente e ineficaz resolver un proble-

ma que tenga un orden jerárquico bajo, antes de solucionar uno que
esté más arriba. Por lo tanto, primero se solucionan los problemas
que tienen mayor jerarquía, que más influyen sobre la eficiencia,
efectividad y rentabilidad de la organización y que ponen en peli-
gro la existencia de la organización. Por ejemplo:

* Si no existe una Visión y una Misión, no se pueden desarrollar

planes de trabajo efectivos,

* Si no existen programas efectivos de capacitación y enseñanza, no

se le puede pedir a los trabajadores que tengan autocontrol o
autoevaluación,

* Si no existe un sistema ordenado, actualizado y adecuado para la

obtención de la información, no se puede requerir que ésta sea
esencial y confiable,

* Si no existen presupuestos apropiados, no se pueden desarrollar

planes efectivos de inversión,

* Si no existen políticas y tácticas adecuadas para el desarrollo

organizacional, no se puede esperar que la organización se
mantenga en un aprendizaje continuo.

- En caso de autoevaluación, la gerencia analiza la evaluación

y procede a priorizar las Fallas Estructurales por orden jerár-
quico, es decir, las fallas que más influyen para la sobrevivencia
184
 de la organización se colocan primero y así sucesivamente. Si en
caso existen pocas fallas estructurales se colocan todas ellas y
se siguen en el orden con las fallas circunstanciales. Cabe desta-
car que las categorías que se encuentran en la Auditoría PCE,
están arregladas en orden jerárquico. Esto puede ayudar
al gerente en la priorización. En este proceso se toman en
cuenta tanto los Puntos Críticos comunes, como los puntos
críticos particulares.

- En caso de una evaluación realizada por una persona

diferente al gerente, una vez terminada la calificación, el auditor
presenta a la gerencia los resultados. La gerencia analiza la
evaluación y procede a priorizar las Fallas Estructurales por or-
den jerárquico, es decir, las fallas que más influyen para la
sobrevivencia de la organización se colocan primero y así suce-
sivamente. Sí en caso existen pocas fallas estructurales, se
colocan todas ellas y se siguen en el orden con las fallas
circunstanciales.

Una vez terminada la priorización, se lleva a cabo a la elaboración

de los planes de trabajo para que la organización comience con el
proceso de mejoras continuas en los procesos gerenciales débiles
detectados por la auditoría realizada.

Nota: La auditoría PCE se realizará en forma cíclica según lo

indique la planificación y en intervalos, según la decisión del
gerente o bien cuando se presentan nuevas metas o cuando los
resultados internos no son adecuados.

9.4 Retroalimentación y la Ejecución de los Planes

deTrabajo

Mediante el proceso de retroalimentación, se intenta solucionar los

problemas existentes, según lo indica la auditoría, en orden jerárquico. Estos
problemas o fallas pueden ser simples y fácilmente solucionables, pero
también pueden existir problemas o fallas que comprometen la sobrevivencia
de la organización y de mucho más difícil solución. Por lo tanto, el proceso
de retroalimentación debe ser rápido y eficaz en solucionar la falla o el
problema en forma completa y radical.

185
 El proceso de retroalimentación debe ser estructurado por la misma
gerencia de la organización, según la propia personalidad de la organización,
y la solución siempre debe ser completa y a fondo.

Por el hecho de que cada organización puede tener muchas fallas y problemas
por resolver, la gerencia pone en marcha un proceso de evaluación y
priorización. El resultado de este proceso es una decisión sobre las
funciones y acciones prioritarias que debe asumir la organización en el futuro
cercano y a largo plazo.

Una organización no puede abarcar para un mismo período una carga

elevada de proyectos de mejora continua, por lo tanto, la gerencia tiene
la obligación de priorizar los recursos y acciones. La forma más adecuada
de priorizar es de acuerdo a la gravedad de las fallas y al tiempo necesario
para corregirlas. Las fallas y problemas a resolver se clasifican en orden
jerárquico.

Para la ejecución del plan de trabajo se selecciona, en orden jerárquico, un

número razonable de fallas que deben ser corregidas y manejadas en un
tiempo dado. Posteriormente se procede a la ejecución del plan. Para la
ejecución del plan, primeramente la gerencia asume la responsabilidad
integral y luego delega las funciones y autoridades para el detalle de las
actividades, tomando en cuenta el principio de cascada.

Se trabaja en ciclos cortos, ya que esto asegura una atención continua por
parte de la organización, una motivación constante en el personal y la
obtención más rápida de resultados. Estos ciclos cortos van integrando
ciclos más grandes cuyo avance es siempre hacia el mejoramiento continuo,
según lo indique el benchmarking. En caso que sea necesario dar saltos
grandes, se aplica entonces la reingeniería.

9.5 El Control, Las Auditorías y la

Retroalimentación como Herramientas para
Enfrentar el Terremoto Empresarial

Mediante el ciclo de control, auditorías y retroalimentación, el gerente se

asegura que la empresa marcha por el rumbo designado. Esta herramienta
es de uso en empresas de categoría mundial y facilita enfrentar con éxito el
terremoto empresarial.

186
A continuación se presenta un ejemplo de cómo la Auditoría PCE se puede
utilizar para la priorización de funciones y actividades en la gestión gerencia¡.

FICHA DE EVALUACIÓN
AUDITORÍA DE LOS PUNTOS CRÍTICOS DEL ÉXITO
EMPRESARIAL AUDITORÍA PCE

Nombre de la empresa: Procesadora de alimentos

"Montaña Blanca"

Nombre del evaluador: René Dubón

Fecha de ejecución: 15 de marzo de 199...

187
188
189
190
La auditoría llevada a cabo en la Procesadora de Alimentos "Montaña
Blanca", señala la existencia de fallas estructurales masivas que ponen en
peligro su propia existencia. La empresa se encuentra evidentemente fue-
ra de la filosofía de la Excelencia Gerencial y Empresarial y por lo tanto, su
capacidad es limitada para enfrentar a su competencia y sobrevivir el
Terremoto Empresarial.

Sin embargo, la empresa muestra un ambiente de comunicación y cuenta

con un gerente que está involucrado y que conoce muy bien la empresa
y todos sus procesos. Estos aspectos son considerados como altamen-
te positivos y muestran que la empresa puede encaminarse hacia la Exce-
lencia Gerencial y la Calidad Total.

Por el hecho que la Procesadora de Alimentos "Montaña Blanca" ni cualquier

otra empresa, no puede asumir numerosos retos a la vez, se lleva a cabo,
entonces, una priorización de actividades. Para la priorización la geren-
cia toma en cuenta que la ficha de evaluación de la auditoría PCE se encuen-
tra ordenada jerárquicamente de acuerdo a la magnitud de las fallas.
Además, la gerencia evalúa el entorno y la situación interna de la organi-
zación antes de elaborar el plan operacional de trabajo a ejecutarse en
los próximos meses. El plan operacional contendrá metas cualitativas
y cuantitativas. La duración óptima del plan operacional es de 3 - 6 meses,
ya que este lapso facilita a la organización mantenerse atenta y motivada
por los refuerzos positivos provenientes del cumplimiento exitoso de las
labores.

El plan operacional de trabajo contiene siempre tareas bien definidas. En

191
caso de tener fallas en las categorías de la "Cultura de la Calidad Total", la
gerencia no puede asignar una tarea tal como "mejoramiento del ambiente
de confianza". Lo correcto es definir acciones concretas a tomar para
alcanzar el ambiente que se pretende crear. Por otro lado, es importante
destacar que los ambientes señalados como fallas estructurales son el
resultado de acciones que no se han llevado a cabo; por lo tanto, el problema
no es el ambiente, sino las mismas funciones o actividades que no se han
ejecutado o que se han ejecutado mal.

A causa de la limitada capacidad para ejecutar tareas numerosas en un tiempo

dado y absorber el mensaje de excelencia en un solo golpe, la empresa
"Montaña Blanca" decide elaborar inicialmente un plan de trabajo con una
duración de 6 meses y con solamente seis tareas prioritarias para su
ejecución, en las cuales muestra fallas estructurales y que son del orden
jerárquico más alto. A continuación se detalla el plan de trabajo:

PLAN DE TRABAJO
PROCESADORA DE ALIMENTOS "MONTAÑA BLANCA"
JUNIO A NOVIEMBRE

192
Como se puede observar, al encaminarse la organización hacia la Excelen-
cia Gerencial y Empresarial, ha tomado las siguientes determinaciones:

* La gerencia ha reconocido el hecho de tener fallas que ponen en peligro

la vida de la empresa, al no poder enfrentar a la competencia a mediano
ni a largo plazo.

* La gerencia ha decidido enfrentar sus fallas con un compromiso total,

sabiendo que lo que cuenta es la decisión de avanzar y no la situación actual.

* La gerencia ha decidido actuar, escogiendo primeramente las fallas que

tienen el mayor orden jerárquico. De esta manera se le puede dar a los
problemas de las empresas una solución a fondo.

Como puede observarse, la Auditoría PCE determina el tipo de planificación

que requiere la empresa. En el caso de la empresa "Montaña Blanca", ésta
requiere la planificación estratégica, la planificación a largo plazo y la
planificación operacional. Por el hecho que la planificación estratégica es de
mayor orden jerárquico que las otras dos, ésta se coloca como primer pun-
to en el plan de trabajo. De esta forma se sigue priorizando en las tareas
gerenciales en todos los campos de acción. La auditoría PCE ordena los
problemas y fallas en forma tal, que le ayuda al gerente a priorizar, toman-
do en cuenta otros factores, tales como los puntos críticos particulares,
el entorno, etc.

Al atender primero los procesos de mayor orden jerárquico, muchos

procesos deficientes de menor orden se solucionan por sí mismos. Por
ejemplo:

* Al establecer el Orden, la Disciplina y la Limpieza, los integrantes se

sentirán que trabajan en un ambiente ameno y responderán favorable-
mente a ello, transformándose en agentes de cambio para mejorar los
cientos de procesos de un nivel jerárquico más bajo.

* Al establecer la política de Recursos Humanos, se coloca la base para la

creación de un ambiente de justicia y honestidad.

Por esta razón, el gerente líder prioriza su plan de trabajo utilizando el

efecto de cascada, en donde se atiende primero los problemas de mayor
orden jerárquico.

193
El plan operacional de trabajo de corta duración (3 a 6 meses) asegura que
la organización se mantenga atenta en cumplir el plan y a la vez motivada por
los resultados obtenidos para la elaboración del próximo plan. Por ser tan
ventajosamente corto el plan operacional, la planificación a largo plazo
también se ejecuta mediante numerosos planes de corto plazo.

El camino hacia la Excelencia Gerencial y la Calidad Total es largo y difícil.

Cualquier empresa y definitivamente la empresa "Montaña Blanca", traba-
jando a pleno compromiso y con profesionalismo, necesitarán por lo menos
3 años para alcanzar la meta de la Excelencia Gerencial y fuertes ventajas
comparativas en el mercado.

Solamente mediante el ciclo de Auditar-Planificar-Ejecutar-Evaluar-Auditar,

se llega a la meta de la Excelencia Gerencial y a triunfar sobre el Terremoto
Empresarial.

19 4
El camino hacia el éxito gerencial y empresarial es largo, difícil, complejo,
con sorpresas y trampas durante el recorrido del camino. Muchas veces la
gerencia y los trabajadores sentirán el deseo de abandonarlo y regresar a lo
conocido. Ante esta eventualidad, es necesario no perder jamás la fe de que
el éxito se alcanzará.

El camino está compuesto por muchos pasos y pequeños logros. Una

empresa no puede llegar a la Excelencia Gerencial y Empresarial en me-
nos de 3 años. Al ser profesional, persistente y con la esperanza, al final
del camino se encuentra la recompensa y el éxito, por lo tanto es esen-
cial comenzar el avance sobre ese camino con fe y dedicación, sabiendo
bien que muchos obstáculos y momentos de desesperación tendrán que
vencerse.

Para iniciar el camino de la excelencia, primeramente la gerencia debe

reconocer que tiene fallas en el funcionamiento de la organización que la
ponen en desventaja frente a la competencia y amenazan la propia exis-
tencia de la empresa. Este reconocimiento es la precondición para el inicio
del recorrido hacia la Excelencia Gerencial. Una vez convencida la geren-
cia de que la empresa tiene desventajas ante la competencia, que posee
fallas estructurales graves y que ha decidido cambiar su destino, la orga-
nización está lista para iniciar la jornada de trabajo hacia la Calidad Total
y Excelencia Gerencial.

195
Lamentablemente, no existe una fórmula fácil, milagrosa y rápida, aplicable
a una organización para acortar el tiempo de transcisión hacia una empresa
de categoría mundial. Las tareas a ejecutar toman su tiempo, la empresa
normalmente tiene una capacidad limitadas para solucionar numerosos
problemas a la vez y la absorción del mensaje de la Excelencia Gerencial toma
su tiempo. Tampoco existe una única fórmula que cada organización pueda
seguir paso a paso. Por lo tanto, cada organización debe recorrer su propio
camino hacia la excelencia, aplicando a su medida las herramientas y prácticas
gerenciales que más se adapten a sus necesidades.

Debe destacarse que la situación actual de la empresa y la masividad de los

problemas y las fallas no tienen por que reducir el deseo de comenzar con
las acciones de cambio. Lo único que en realidad importa es una entrega con
completo compromiso y entusiasmo en las labores, con una decisión
compartida por todos los integrantes de la organización para que la empresa
alcance la Excelencia Gerencial y Empresarial, con grandes ventajas
comparativas en el mercado y satisfaciendo plenamente los deseos del
consumidor.

El análisis de las causas más comunes del fracaso empresarial nos muestra
cuáles errores evitar y cómo gestionar las acciones de la organización en
forma exitosa. A continuación se encuentran algunas de las causas más
comunes de fracaso empresarial:

* Cuando se trabaja sin estrategia,

* Cuando la gerencia tiene solamente metas a corto plazo,

* Cuando la gerencia esta fuera de contacto con las macrotendencias,

* Cuando la gerencia no se dedica al negocio,

* Cuando la gerencia teme la competencia,

* Cuando los gerentes no están dispuestos a experimentar y asumir riesgos,

196
* Cuando la gerencia no es profesional,

* Cuando no miran más allá de los mercados tradicionales (Miopía de

Mercado),

* Cuando el gerente crea conformidad en el personal,

* Cuando la gerencia está cerrada al cambio,

* Cuando no se reconocen los méritos ni se atienden los fracasos,

* Cuando la gerencia no cultiva las alianzas estratégicas,

* Cuando la gerencia y los trabajadores no se involucran en el desarrollo,

* Cuando la empresa se concentra en el producto y la competencia y no en

el consumidor,

* Cuando la empresa está demasiado ocupada reaccionando a la compe-

tencia en vez de concentrar su visión en el consumidor,

* Cuando atrae personas pasivas y sin creatividad,

* Cuando el trabajo provoca un sentimiento de aburrimiento en el per-

sonal,

* Cuando se violan las leyes de la Calidad Total,

* Cuando los costos son muy altos,

* Cuando no se crea capital social con el consumidor,

* Cuando el trabajo toma mucho tiempo, en comparación con la

competencia,

* Cuando se tienen muchos cuellos de botella,

* Cuando las condiciones del entorno cambian y la empresa no responde,

* Cuando la empresa no tiene el compromiso de ser líder,

197
* Cuando se camina sin saber hacia dónde,

* Cuando la empresa no innova y hace las mismas cosas de la misma forma

por largo tiempo,

* Cuando los procesos y procedimientos son obsoletos y anticuados.

Es evidente que se deben evitar todos estos errores y adaptar prácticas

gerenciales que garanticen el éxito. Debemos aclarar nuevamente que la
magnitud de los problemas no cuenta. Lo único que cuenta es el deseo del
gerente por cambiar su destino y comenzar su trabajo hacia la Excelencia
Gerencial.

11.1 Cimentando el Camino Hacia el Éxito

De acuerdo al entorno, a la situación interna de la organización y sus valores
culturales, la gerencia de cada una de las diferentes empresas tendrá que
adaptar, a la medida de la organización, el camino hacia el éxito, estableciendo
las planificaciones, actividades, procedimientos, velocidad de avance, etc.

Los siguientes son los fundamentos del camino hacia el éxito:

11.1.1 Liderazgo

La gerencia y todo el personal deben desarrollar siempre sus

habilidades y actitudes de liderazgo, dar el ejemplo personal,
mantenerse al frente de las cosas y asegurarse que los demás lo sigan
por su propia voluntad y nunca por presión.

11.1.2 Convencimiento

La empresa y la gerencia están convencidas que el camino actual por

el que va la organización la lleva directamente al abismo y al fracaso.

11.1.3 Decisión

Luego de estar convencida la gerencia que la empresa está mal

encaminada, se toma entonces la decisión de cambiar el rumbo y
solventar la situación de la empresa.
198
11.1.4 Confianza

El siguiente paso es la toma de confianza por parte de la gerencia y

la empresa de que lograrán alcanzar la meta de la excelencia y el
liderazgo en su nicho de actividades.

11.1.5 Profesionalismo

Toda la gestión y las actividades se ejecutan con el nivel más alto de

ética y profesionalismo.

11.1.6 Siguiendo el principio de cascada

Todos los procesos o actividades que se introducen en la organización

se mantendrán siempre dentro del principio de cascada. Bajo este
concepto se trabaja desde arriba hacia abajo, desde la gerencia hacia
los trabajadores, desde los problemas de mayor orden jerárquico
hacia los problemas de menor orden, desde lo prioritario hacia lo
menos prioritario. Por ejemplo:

* Primero se establece la Visión y la Misión y luego la planificación

a largo plazo y la planificación operacional,

* Primero se solucionan los problemas de mayor significado desde

el punto de vista jerárquico y de urgencia,

* Primero se automotiva la gerencia y después la organización,

* Primero es el enfoque hacia el consumidor y luego la respuesta de

l a organización,

* Primero se compromete la gerencia y luego el personal de la

organización,

* Primero delega la gerencia y luego las gerencias de área,

* Primero se compromete la gerencia al desarrollo personal,

profesional y social y luego el personal,

* Primero la gerencia da el ejemplo y luego lo solicita del personal.

19 9
 11.1.7 Trabajando con orden, disciplina y limpieza -
ODL-

Para funcionar eficiente, eficaz y rentablemente, la empresa ase-

gura el orden, la disciplina y la limpieza, no solo físicamente, sino
también en todos los procesos gerenciales y actividades de eje-
cución por parte de los integrantes de la organización. Esto ani-
ma a la empresa y la prepara para la jornada al éxito, ya que como
se mencionó anteriormente, el ODL físico facilita el ODL mental.

11.1.8 Persistencia

La empresa tiene persistencia, paciencia, no pierde el enfoque y

entiende que el camino hacia la excelencia se basa en el mejora-
miento continuo de todas las áreas, según lo indica el benchmar-
king, acompañado de vez en cuando con procesos de reingeniería.
El proceso de reingeniería significa dar un salto alto y luego conti-
nuar con el proceso de mejoras continuas.

La persistencia se aplica en todas las tareas gerenciales, en el

desarrollo del recurso humano, en el mercadeo y en la espera de los
resultados económicos.

11.1.9 Firmeza

La gerencia actúa con honestidad y justicia, pero en forma co-

herente, consistente y firme. Esto lo llamamos el factor SOB.

11.1.10 Planificación

La gestión gerencial y empresarial se lleva a cabo mediante la

planificación estratégica, la planificación a largo plazo y la planifica-
ción operacional, utilizando como base un benchmarking constante.
Sin embargo, las primeras dos se ejecutan mediante los planes
operacionales. Los planes operacionales se desarrollan para lapsos
cortos de tiempo. Esto facilita un proceso de retroalimentación y
ajuste más rápido. Mantiene a la organización atenta para cumplir
el plan y a la vez motivada por los refuerzos positivos obtenidos de
los resultados exitosos para la elaboración del próximo plan.
200
11.1.11 El aprendizaje continuo

La gerencia reconoce que el recurso humano es el recurso más

importante de la organización y por lo tanto se le dedica la mayor
prioridad. La gerencia establece como meta asegurar la estabilidad
laboral y la oportunidad para el desarrollo personal, profesional y
social. Se crea un ambiente en el que todos los integrantes se sientan
realizados, felices en el trabajo, tratados justamente y contribuyendo
al crecimiento y desarrollo de la organización. Los integrantes se
autocontrolan, autoevaluan, actúan como si fueran los dueños del
negocio y mantienen un proceso de aprendizaje continuo.

11.1.12 Logrando la comunicación

Se establece un sistema de información y comunicación en forma

adecuada y estructurada, pero al mismo tiempo permitiendo la
contribución de todos los integrantes para el apoyo de la ejecución
de actividades. Este sistema se basa en la confianza, trabajo en
equipo, colaboración, honestidad y veracidad, se permite y se
promueve la comunicación vertical, horizontal y diagonal.

11.1.13 Satisfaciendo a los socios estratégicos

La satisfacción completa del consumidor es el enfoque principal que

debe tener el negocio de la organización. Un consumidor satisfecho
es el mejor aliado estratégico que puede tener una empresa. Aquí se
toma en cuenta también al trabajador y al proveedor.

11.1.14 Mercadeando

La actividad del mercadeo es la fuerza que orienta a la organización

e indica el camino a seguir. El enfoque es siempre hacia la satisfacción
completa del consumidor, sus necesidades cambiantes y el precio
requerido por el producto o servicio para que el consumidor perciba
siempre el valor deseado.

11.1.15 Creando Capital Social

El capital social de la empresa es la lealtad del consumidor, además

201
 del esfuerzo adicional y precio diferencial que el consumidor está
dispuesto a asumir por adquirir los productos o servicios de la
empresa. La fortaleza de la organización se mide por el capital social
que tiene y que puede mantener frente a su competencia.

11.1.16 Armonizando los procedimientos de trabajo

Todos los procesos y funciones gerenciales, tales como la planifica-

ción, la organización, el desarrollo organizacional, la coordinación,
el control, las auditorías y la retroalimentación se llevan a cabo en
forma armoniosa y que más se adapte a la personalidad y retos de
la empresa, asegurando siempre la participación de todos los
integrantes. Se priorizan las actividades y los recursos, creando un
proceso de mejoras continuas, de acuerdo a lo señalado por el
benchmarking, y alcanzando los resultados esperados

11.1.17 Siguiendo la Calidad Total

El concepto de Calidad Total se aplica en todas las actividades de

gestión de la organización, innovación de procesos, desarrollo de
productos, atributos de los productos y servicios. Todo se hace bien
desde la primera vez a satisfacción completa del consumidor, tanto
i nterno como externo, y al nivel más económico.

11.1.18 Conociendo la situación actual

La empresa monitorea constantemente su situación interna, el

entorno, al consumidor y a la competencia.

11.1.19 Previniendo

En todos los procesos se trabaja con la filosofía de la prevención de

problemas, solucionando a fondo los conflictos y utilizando los
errores como una oportunidad para el mejoramiento continuo, la
enseñanza y la retroalimentación. La prevención se manifiesta en el
diseño robusto de los productos y servicios, con cero defectos en el
proceso de la producción y con un aprovechamiento óptimo del
tiempo. Los procesos son eficaces, eficientes y rinden el mayor
retorno.
202
11.1.20 Delegando

El proceso de la gestión dentro de la organización se facilita cuando

se transmite a otros responsabilidades y autoridad. La gerencia
comprende que con una delegación eficaz y una estructura adecuada
y dinámica, se alcanzan las metas, la Visión y la Misión de la
organización. El proceso de la delegación requiere de un ambiente
de confianza, fe, motivación y de superación constante.

11. 1.21 Avanzando a saltos grandes

La empresa entiende que a veces es necesario dar saltos grandes

(reingeniería o avances importantes) para luego consolidar las áreas
débiles que se hayan quedado a la zaga. Esto es para responder a las
necesidades del mercado, retos de la competencia y motivar al
personal.

11.1.22 Estableciendo alianzas estratégicas

La empresa funciona en un medio de alianzas estratégicas con los

propios trabajadores, los consumidores, los proveedores y otras
empresas, fomentando una relación de mutuo beneficio a largo
plazo.

11.1.23 Aplicando el control, la auditoría y la

retroalimentación

La gerencia reconoce la necesidad de llevar a cabo controles y

evaluaciones de los diferentes procesos empresariales para verificar
su buen funcionamiento y, en el caso de fallas o problemas
solucionarlos lo más rápido posible. La gerencia establece un
sistema estructurado, rápido y eficaz para señalar la falla y su
respectiva causa

11.1.24 Innovando y creando

La empresa mantiene un ambiente de constante innovación y

creatividad, que le facilita sostener las ventajas relativas ante la
competencia.
203
 11.1.25 Orientándose a resultados

Los resultados deben ser la creación de una organización que se

mantiene en aprendizaje continuo, la creación de capital social, de
ventajas relativas frente a la competencia y una mayor rentabilidad.

La empresa entiende que el futuro ambiente empresarial se caracte-

riza por cambios bruscos; por lo tanto, para llegar a ser una em-
presa de categoría mundial, se organiza mental y físicamente para
enfrentar los cambios con determinación, persistencia,
profesionalismo y aceptando los riesgos necesarios.

11.2 ¿Cómo Enfrenta el Gerente alTerremoto

Empresarial?
El gerente líder entiende que el proceso de gerencia integral es una
sumatoria de todos los procesos que ocurren simultáneamente en la
organización. El gerente se asegura que todos los procesos estén armoni-
zados y sincronizados en la misma dirección, al mismo ritmo y con per-
fecta coordinación. Los avances y las mejoras deben ocurrir en todos los
procesos. La dirección de avance es hacia una situación mejor que la
presente, en donde existan ventajas sobre la competencia y con un proceso
de mejoras continuas que nunca termina.

Debido a que es difícil atender a los cientos de procesos que ocurren a la vez,
el gerente pone en marcha un sistema de trabajo en el cual se establecen las
actividades prioritarias para atender los procesos de mayor jerarquía y que
su desarrollo y superación son más urgentes e importantes. Además, el
gerente crea un ambiente que facilite los cientos y miles de mejoras continuas
motivadas por sus agentes de cambio, que realmente son sus socios
estratégicos: los trabajadores, los consumidores, los proveedores y otras
empresas. Este ambiente es de motivación, responsabilidad, trabajo en
equipo y el sentimiento de ser dueño de la organización.

Para poder liderar, el gerente debe tener una macrovisión del entorno, de
la situación de la empresa y su estilo gerencial debe ser alcanzar las metas a
través de otros. No se espera que gerente general entre en detalles; sin
embargo, en la medida que se desciende en el organigrama, las personas
tienen menos amplitud de visión y más responsabilidad de ejecución.
20 4
El gerente líder, al establecer la Visión y la Misión, determina el rumbo y
suerte de la organización. Una vez determinada la Visión y la Misión,
mediante la planificación a largo plazo y los planes operacionales se esta-
blecen en forma cualitativa y cuantitativa las tareas gerenciales a ejecu-
tarse. El gerente recuerda que la sumatoria de pequeños pasos y logros
a corto plazo, reafirma los resultados a largo plazo. En términos operativos
la actividad gerencial para el camino hacia el éxito será:

1. Planificación estratégica y establecimiento de una Visión y Misión,

2. Elaboración y establecimiento de planes operacionales de trabajo,

3. Involucramiento a nivel gerencial en la dirección y ejecución de las

labores,

4. Control superior y retroalimentación,

5. Ejecución de la Auditoría de los Puntos Críticos para la Excelencia

Gerencial y Empresarial (Auditoría PCE) y también la ejecución de
auditorias puntuales para las distintas áreas de la gestión, de acuerdo al
plan establecido, o bien cuando cambie el entorno o la situación de la
organización,

6. Evaluación de los resultados de las auditorías y priorización según el

orden jerárquico de los retos,

7. Elaboración y ejecución de los planes de trabajo,

8. Involucramiento total durante la ejecución de los planes de trabajo,

9. Control y retroalimentación,

10. Ajustes en procedimientos y tareas,

11. Nueva Auditoría PCE,

12. Planificación para otro ciclo de actividades (numerales 6 a I l).

Mediante este ciclo y tomando en cuenta los fundamentos de la Exce-

lencia Gerencial y Empresarial, cualquier empresa de productos o servi-
205
cios se puede transformar en una empresa de categoría mundial, con
fuerte ventajas relativas para enfrentar con éxito el terremoto gerencial.

Este libro facilita a los gerentes:

* Entender qué es la Calidad Total y la Excelencia Gerencial,

* La mejor dirección hacia la Calidad Total mediante la Auditoría PCE y la

formlación de los planes de trabajo,

* La información necesaria para ejecutar las tareas gerenciales indicadas en

los planes de trabajo.

¡Confiamos que mediante la aplicación de la metodología

sugerida, cualquier empresa podrá encaminarse hacia el éxito y
con fortaleza para enfrentar el Terremoto Empresarial!

20 6
 I. FICHA DE EVALUACION ISO 9000-3

MB = Muy bien.
ML = Debe mejorarse ligeramente.
MN = Debe mejorarse notablemente.
NSR = No se realiza.

208
 2. FICHA DE EVALUACION ISO 9001

MB = Muy bien.
ML = Debe mejorarse ligeramente.
MN = Debe mejorarse notablemente.
NSR = No se realiza.

20 9
 3. FICHA DE EVALUACION ISO 9002

MB = Muy bien.
ML = Debe mejorarse ligeramente.
MN = Debe mejorarse notablemente.
NSR = No se realiza.

210
 4. FICHA DE EVALUACION ISO 9003

MB = Muy bien.
ML = Debe mejorarse ligeramente.
MN = Debe mejorarse notablemente.
NSR = No se realiza.

211
 5. FICHA DE EVALUACION ISO-9004

212
FICHA DE EVALUACION ISO-9004 (Continuación)

213
FICHA DE EVALUACION ISO-9004 (Continuación)

214
 FICHA DE EVALUACION ISO 9004-2

MB = Muy bien.
ML = Debe mejorarse ligeramente.
MN = Debe mejorarse notablemente
NSR = No se realiza.

215
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