“Logística y Gerencia en la Cadena de Abastecimiento”

4 aspectos centrales: Logística Inversa, Distribución física, Logística Interna y Aprovisionamiento.

La función logística deberá gestionar de forma integrada estos cuatro ciclos, en búsqueda de la máxima eficiencia. Con el
objetivo de “alcanzar una optimización interdisciplinaria que trascienda horizontalmente a través de la estructura de la
empresa frente a la verticalidad tradicional del organigrama funcional”, relacionando continuamente las distintas
unidades organizativas, y “extendiéndose desde el cliente al proveedor con retorno al cliente” (Brandín, 1992, p. 101).
Esta integración se ve favorecida, en gran medida, por el uso de las tecnologías de la información (Williams et al., 1997).

Efecto Látigo:

Inventarios Excesivos o faltantes muy frecuentes.

Pronósticos poco eficientes o útiles.
Poco enfoque en el cliente
Capacidades productivas excesivas o insuficientes.
Altos costos por atender siempre operaciones urgentes.
Cuello de Botella: Recurso que restringe la producción: Capacidad menor o igual que la demanda del mercado.
La identificación de cuellos de botella en la cadena de suministro nos permite identificar aquellos puntos en los que la
capacidad del proceso es menor a lo que está exigiendo el sistema.

1. Logística Inversa
SU FINALIDAD ES LA GESTION DE FLUJO DE RETORNO POSTERIOR A LA VENTA.
Corresponde al proceso de planificación y control del retorno de los productos desde los puntos de consumo o usuario
final hasta el fabricante o distribuidor para efectuar su recuperación, reparación, reciclaje o eliminación . De este modo,
la logística inversa es una etapa más de la cadena de suministro, y tiene lugar después de la etapa de “entrega”. La diferencia
entre la logística convencional, llevar la mercancía desde Origen hasta Cliente Final, es que el proceso se realiza de forma
inversa: llevar la mercancía desde Cliente Final hasta el Origen.

Tipos de logística inversa: logística inversa verde y logística inversa de devolución

Logística inversa verde:

Se trata del flujo inverso en el que el producto que se devuelve no puede volver a almacenarse y venderse de nuevo, si no
que pasa a un proceso de reparación, reciclaje o eliminación de forma respetuosa con el medio ambiente y rentable para la
empresa. Al final de la etapa de la logística inversa verde, se llevan a cabo los procesos de reutilización, reparación, restauración
y reciclaje.

Logística inversa de devolución:

Como su propio nombre indica, es la logística inversa vinculada al producto que puede volver a formar parte del stock y
estar en disposición de volver a comercializarse como, por ejemplo, un artículo de ropa cuya devolución se debe a un tallaje
inadecuado para el cliente que lo compró en primer lugar.
El imparable auge del e-commerce ha puesto sobre la mesa un escenario de compraventa en el que impera una experiencia de
compra super personalizada, con tiempos de entrega exigentes y ofreciendo la posibilidad de realizar devoluciones sin
limitaciones ni condiciones incómodas. Ofrecer una política de devoluciones ágil y fácil para el cliente hace que las empresas
hayan tenido que integrar procesos de logística inversa dentro de su cadena de suministro, teniendo en cuenta todos los aspectos
que participan en ese proceso: transporte, almacén o centro de distribución preparado para dar cabida a esa mercancía que
realiza el camino inverso, gestión de stock de esos productos que se devuelven, etc.
Los clientes se sienten más cómodos, más seguros y con mayor libertad cuando perciben que en caso de insatisfacción con la
compra, sea cual sea el motivo, no van a tener que cargar ni con el producto, ni con el coste, ni realizar trámites incómodos.

En la logística directa o convencional, la calidad, la cantidad y la gestión del producto es más predecible y, por tanto, puede ser
planificada y controlada de forma más fácil. Pero la logística inversa es un proceso más exigente por diversos motivos:

1. Imposible anticipar un número de devoluciones

Mientras que, en la logística convencional se puede programar la cantidad, la calidad y la gestión de los tiempos del producto de
forma mucho más estricta, es casi imposible anticipar un número de devoluciones. La complejidad de esa estimación es el
primer condicionante de la logística inversa, más impredecible y más exigente, puesto que la capacidad de reacción debe ser
mayor para mantener un servicio de óptimo y que satisfaga al cliente.

2. Transporte mas complicado coordinar y aumento de costos

En la logística inversa, el transporte de las mercancías a su punto de origen o al almacén del que salieron para la última etapa de
fase de entrega, suele llevarse a cabo a través de más de una empresa de transporte y distribución, cada una con sus propias
condiciones y características, por lo que albergar y coordinar esos tiempos con esas entregas resulta más complicado en la
logística inversa que en la logística directa.

3. Almacenaje o Bodega

Contar con una zona de almacén o bodega específica para los productos que se devuelven y que, por tanto, pasan a ser
objeto de la logística inversa, ayudará de forma considerable a que esta etapa de la cadena de suministro no interfiera en el resto
de las etapas. Una vez recibidos los productos, se procede a la verificación del estado del producto, por si se puede volver a
comercializar o si, por el contrario, debe retirarse o repararse. También se desarrollará un control de calidad y una nueva
clasificación en el inventario. Tras esa fase de identificación, algunos productos volverán a almacenarse. En esta fase del
proceso, es crucial contar son un sistema de almacenaje que se adapte perfectamente a las características del producto y/o las
unidades de carga y que, además, aproveche al máximo la superficie y altura del almacén.

4. Integración Estrategia Empresarial

Para ofrecer una experiencia de producto completamente satisfactoria, el cliente debe percibir que la devolución es un
trámite fácil, rápido y relativamente cómodo. Dicho de otra forma, el cliente debería tener la sensación de que el trámite de la
devolución resulta tan cómodo y eficiente que lo considera un factor de valor añadido a la hora de elegir un vendedor u otro.
Pero para lograr ese objetivo, es importante que la logística inversa esté integrada en la estrategia de negocio y que se destinen
los recursos materiales y humanos necesarios para que sea una parte del negocio eficiente, rentable y que, a poder ser, que su
buena gestión se perciba como una ventaja competitiva respecto a la competencia. Aquí entran áreas de administración,
financiera, de logística, de marketing, etc.

Ventajas de una logística inversa eficiente

Considerar la logística inversa como un elemento diferenciador y de valor agregado para una empresa, reportará en diversas
ventajas:

 Mejora de la imagen de marca: en primer lugar, porque el cliente percibe que realiza la compra a una empresa con
gran capacidad de gestión y respuesta. Y, en segundo lugar, porque si el material o el producto que se devuelve pasa a
formar parte de una cadena de reciclaje o reutilización, los usuarios percibirán un respeto y una implicación con el
medio ambiente cada vez más valoradas.
 Control de stock férreo: la logística inversa exigirá un mayor despliegue de recursos para que el control sobre el
inventario sea claro y ágil, pero esa exigencia de mayor planificación y control repercutirá muy posiblemente en un
menor margen de error y costes innecesarios.
 Mejor servicio al cliente: una capacidad de respuesta al cliente más amplia y más fluida hará que la empresa esté
mejor valorada, pudiendo atraer así a más clientes y fidelizando a los habituales.
 Fuente de información de valor:  la logística inversa permitirá a una empresa entender y conocer mejor al cliente,
pero también tener más y mejor información sobre el producto que comercializa. La devolución proporciona una
información que puede ser valiosa si se analiza: qué tipos de producto se devuelven más (si es que se comercializan
varios), por qué, qué aspectos se pueden mejorar del producto, qué parte del proceso falla (el cliente no recibe lo que
esperaba, el embalaje es defectuoso, el producto llega mal, los plazos de entrega se extienden más de lo deseado…)
La logística inversa facilita la creación de canales de recogida selectiva de residuos, bien sean industriales, de vehículos
o neumáticos fuera de uso, residuos de equipos eléctricos-electrónicos, residuos de la construcción o residuos de
subproducto cárnico.

Esta estrategia se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de
los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios
estacionales. Es una manera de hacer gestión de residuos, garantizando el retorno de estos para unos materiales que se
reutilizan, reciclan o destruyen.

Qué es lo que puede aportar la logística inversa?

La logística inversa es una necesidad y una oportunidad de aumentar la cantidad y calidad del material reciclado.
Entre los beneficios que se pueden alcanzar, encontramos:

Claras ventajas

 Cuidado del medio ambiente: reduce el impacto medioambiental, aunque no es un objetivo primordial, sí que
se ocupa de ello.
 Reduce el coste: el poder reciclar, volver a usar o incluso fabricar materiales de nuevo, es una manera de
ahorrar respecto a la compra de nuevas materias primas.
 Reducción en el consumo de recursos: esto hace que se minimice el gasto en compra y abastecimiento de
materiales, además de en recursos nuevos.
 Una mejor relación entre el cliente y los proveedores: las dos partes salen beneficiadas.

Algunos inconvenientes

 Aumento del trabajo: los procesos de logística inversa no son fáciles. Hay que saber gestionar la cadena de
suministros y hacer una programación adecuada para que funcione bien. Para que se puedan poner en marcha
estas funciones, es necesario más personal o hacer horas extras.
 Deben participar todos los departamentos de la empresa: mediante este proceso gran parte de la empresa se
tiene que involucrar, de no hacerlo, es posible que sea negativo para el trabajo en el día a día de algunas
secciones o departamentos de la empresa.
 Control de los productos que se devuelven: aquí es necesario contar con personal de inspección de los
materiales, debiendo hacerse la revisión uno a uno, algo costoso.
 Devolución de material: a veces no se puede amortizar el coste de la logística inversa. Si el cliente devuelve
cantidades pequeñas es posible que el reciclado o reutilización termine no mereciendo la pena.

GISIR, un sistema de gestión de logística inversa

Es la aplicación de gestión de logística inversa desarrollada por Hiberus Tecnología. Como explicábamos en el caso de
éxito de Sarga, Gisir se encarga de la organización de los procesos de recogida de residuos de los diferentes puntos de
recogida y su transporte al almacén o planta de tratamiento.
Utilizando la última tecnología, este software de gestión de residuos, permite un importante ahorro de los costes
derivados de este tipo de logística por medio de una gestión optima de recursos y tiempos, de una manera sencilla y
exacta.Entre algunas de sus características encontramos:

 Gestión de órdenes de recogida y albaranes.

 Seguimiento y optimización de rutas de recogida de los vehículos.
 Gestión de incidencias y reclamaciones.
 Facturación a cliente.
 Gestión de conductores y partes de trabajo.
 Toda la documentación digitalizada con lo que consigue la eliminación del papel.

Las principales características de la logística inversa son las siguientes:

1. La logística inversa puede darse entre varios stakeholders al mismo tiempo. Por ejemplo, si un cliente recibe un
producto defectuoso, hay una devolución del comprador al distribuidor, y después del distribuidor al proveedor.
2. Generalmente, la logística inversa se lleva a cabo a través del servicio de posventa.
3. Desde una perspectiva global, en la logística inversa intervienen múltiples departamentos de la empresa:
soporte técnico, atención al cliente, ventas, finanzas y logística.
4. La logística inversa es sostenible a través del efecto de economía de escala: mientras más productos sean
devueltos, mayor es la reducción de los costos de transporte terrestre  y otros asociados.
5. El proceso de logística inversa exige a la empresa más esfuerzo, trabajo e inversión; pero también genera una
oportunidad para establecer una mejor relación con el cliente.
6. Dentro de la categoría de logística inversa por devolución también se encuentra el proceso desencadenado
por entregas fallidas de última milla . Es decir, envíos que no fueron finalmente entregados a los clientes y que,
por tanto, deben ser devueltos y reprocesados.

Las actividades de la logística inversa varían según el producto con el que se trabaja. No obstante, algunas de
las actividades de la logística inversa más habituales son las siguientes: 

 Retirada de mercancías: consiste en la recolección de las mercancías o productos que se van a devolver
mediante la logística inversa.
 Clasificación de mercancías: permite categorizar las mercancías recolectadas para determinar qué hacer con
ellas.
 Reacondicionamiento de mercancías: en los casos en los que las mercancías o productos pueden ser vendidas,
se acondicionan y se preparan para volver a ofrecerlas en el mercado.
 Devolución a almacén de origen: la logística inversa de devoluciones es el proceso de transporte del producto
desde el comprador hasta la ubicación de origen en donde se gestionan los procesos logísticos. 
 Destrucción de mercancías inservibles: en el caso de productos inservibles, estos deben ser destruidos.
 Recuperación, reciclaje y gestión de materiales : en el caso de los productos que van a ser destruidos, este
proceso se debe llevar a cabo de forma correcta. Esto incluye la recuperación y reciclaje de materiales que
pueden ser reutilizados, así como la correcta gestión de aquellos que puedan ser peligrosos y requieran una
gestión especializada.
 Procesos administrativos: los procesos administrativos permiten dejar constancia del proceso de logística
inversa y de cómo se ha ejecutado cada operación de la misma. 

“Logística Interna”

Gestion de flujo de productos semielaborados necesarios para elaborar el producto final.

Acciones y las actividades que se llevan a cabo para ordenar y organizar los flujos de materiales y de información, con el
objetivo de garantizar un correcto servicio al menor costo posible. En otras palabras, es el proceso que agrupa las
actividades, tareas y procesos que tienen lugar de puertas para dentro de la empresa. La logística interna permite que
exista coordinación entre los recursos que obtiene la empresa y la demanda de los clientes. Cuanto más eficiente sea
esta logística, mayor será la ventaja competitiva de la organización. Los operadores logísticos se encargan, además de
controlar el stock, de recibir las existencias de los proveedores y de la distribución de los medios de producción de forma
adecuada.

La principal función de la logística interna es proveer a todas las unidades operativas de la compañía los suministros
necesarios y a tiempo. Esta tarea necesita de otras funciones que, juntas, cumplen con el objetivo de que la empresa
funcione correctamente.

Las funciones más importantes que se realizan en logística interna son:

#1 TRANSPORTES INTERNOS

Sin transporte no hay movimiento, y sin movimiento no hay productos que lleguen a su destino. El transporte en la
logística interna de la empresa es un factor esencial ya que sin él no se podría realizar el desplazamiento de los productos
ya fabricados y preparados para su posterior distribución, venta y consumo.

#2 INVENTARIO

El control de los inventarios es clave para garantizar que el proceso de logística en su conjunto funcione correctamente. El
coste de las operaciones del control de inventarios es más elevado porque ocupa mayor espacio y además se necesita de la
compra de equipos y de instalaciones. Se controlan y valoran las existencias de mercancías en los almacenes en cada
momento. El inventario debe contemplar, sobre todo, los fallos. Es decir, todos aquellos inconvenientes que puedan
aparecer en la empresa y que necesiten soluciones a corto plazo. De esta manera, se debe tener un control riguroso de los
posibles riesgos, como: accidentes laborales, falta de materiales, materias primas, falta de transporte, etc. Una vez
analizado el problema e investigado las posibles soluciones, los empleados pueden acceder al inventario y al plan de
contingencia para resolver el problema rápidamente.

#3 MATERIAS PRIMAS

La logística interna debe trabajar para que todas las materias primas se aprovechen y que no haya pérdidas importantes.
Con ello se consigue adecuar el coste de las materias primas y reducir los gastos de transporte y de almacenamiento.

Por otro lado, si se implantan sistemas de producción en el tiempo justo, las materias primas y los productos fabricados
estarán siempre disponibles en el momento en que se necesitan. De esta manera, se reducen los costos de inventario.
También habría una mejor relación entre la empresa y los proveedores de los materiales.

OTRAS FUNCIONES QUE TAMBIÉN DESEMPEÑA LA LOGÍSTICA INTERNA SON:

 Obtención y compras. Realizar el pedido y adquirir el material y las materias primas necesarios para la
elaboración del producto, así como vigilar la demora en los procesos.

 Almacenaje. Los operarios ubican, conservan y manipulan las mercancías durante el tiempo en el que éstas
permanecen en la empresa.

 Empaquetado. Embalar los productos así como mantener los controles de calidad.

TODAS ESTAS TAREAS PERMITEN ALCANZAR LOS OBJETIVOS SIGUIENTES:

 Valorar las mercancías utilizando el método más adecuado a cada situación.

 Controlar, ordenar y organizar las mercancías.
 Gestionar eficientemente el almacén.
 Determinar los materiales que se necesitan.
 Definir los recursos humanos.
La empresa debe trabajar en la mejora continua de todas las funciones de la logística interna, ya que, al mejorar esas
actividades, aumentan otros aspectos como la eficiencia o la ventaja competitiva.

Cada vez más empresas están innovando en el área de logística interna. Para ello, primero han tenido que cambiar la
visión tradicional que se tenía de este área y de sus funciones. Muchas compañías están optando por automatizar los
procesos, con lo que consiguen abaratar costes, aumentar la productividad y la eficiencia y minimizar los errores.

Algunos de los elementos que las empresas pueden automatizar en su logística interna son el transporte, los
distribuidores y los sistemas de almacenaje.

Algunos sistemas tecnológicos que permiten una automatización de los procesos son:

 RFID (o identificación por radiofrecuencia). Un sistema de almacenamiento y de recuperación de datos que

permite dinamizar los procesos logísticos, lo que permite una ejecución efectiva en la identificación de la
mercancía de origen, la integración de datos en tiempo real, la visibilidad de la cadena de suministro o el cambio
de ubicaciones.
 SGA. Es un sistema de gestión de operativa de almacenes, basado en programas informáticos, que posee
mecanismos de optimización del espacio de almacenaje. Lo hace mediante la localización y los movimientos
realizados por las máquinas o los empleados.
 SCOR. Un método que permite diagnosticar de la gestión de la cadena de suministro.

La logística interna es, por definición, la parte de la logística que hace referencia a la organización del conjunto
de flujos de materiales e información que se producen dentro de la propia empresa. Por ejemplo: los
movimientos de mercancía en el almacén, el control del stock. etc.

Partiendo de este principio, podemos destacar las siguientes áreas de la intralogística:

 El transporte interno de materiales: comprende el que se produce tanto en el interior de instalaciones de

almacenaje, como entre las distintas plantas productivas de la empresa y sus respectivos almacenes si
estamos hablando de una manufacturera.

 La gestión de stock y de los flujos de información: la empresa necesita reflejar los movimientos físicos de
mercancías en un sistema de información que controle las fluctuaciones del stock, permita localizar las
existencias y gestionar el reaprovisionamiento. Esta tarea suele llevarse a cabo desde distintos softwares
que se encargan de tareas de gestión de stock muy especializadas para llevar un seguimiento exhaustivo
de los flujos de mercancías, de su adquisición y de su facturación a los clientes.

 Gestión de almacenes: engloba todas las operativas que se producen en el interior de las instalaciones de
almacenaje como la preparación de pedidos, gestión de ubicaciones para los productos, recepción y
expedición de mercancías, entre otros procesos.

Del trabajo con sistemas separados a la hiperconectividad; de la multicanalidad a la omnicanalidad; y de reaccionar a

posteriori ante los contratiempos a prevenirlos y evitarlos gracias al big data: así cambiará la cadena de suministro (y
así la está cambiando ya) la logística 4.0, un nuevo paradigma que apuesta por la digitalización absoluta de los
procesos ante el advenimiento de la industria 4.0, nacida de la cuarta revolución industrial. En este nuevo
escenario desaparecen los silos de información, ya que los avances tecnológicos y el Internet de las Cosas
(IoT) harán posible que todos los dispositivos se comuniquen entre sí y compartan los mismos datos. Esto permitirá
ganar eficiencia y rapidez y minimizar las pérdidas en las actividades logísticas.

¿Qué es la logística 4.0?

 La actual industria 4.0 o cuarta revolución industrial se caracteriza por el gran protagonismo que tienen
la hiperconectividad y las nuevas tecnologías de la información en los procesos y formas de trabajo, moldeados
inevitablemente por la globalización y la internacionalización de las empresas.
  El concepto de logística 4.0 parte de estas mismas bases y hace referencia a una gestión logística determinada
por la interconexión, la digitalización de la información y el uso de aplicaciones informáticas en la nube. El
grado de complejidad y de información que manejar aumenta frente a los paradigmas de la logística 2.0 y 3.0,
basados más en el avance de la robotización y en una estandarización de procesos que se volvió obligatoria a
raíz de la expansión del comercio internacional.

“Distribución física”

Gestión de flujo de productos terminados e información asociada que transcurre desde la empresa fabricante hacia los
clientes.

Lleva a cabo las actividades logísticas de la última parte de la cadena de suministro, que permiten poner a disposición de
los clientes los productos necesitados según los parámetros de servicio pactados con ellos.

Los condicionantes de la distribución física motivan que se trate, en ocasiones, de un proceso de alta complejidad, por
ejemplo, por las distancias entre los orígenes y los destinos (las producciones de textiles de China tienen que llegar rápido
a Europa para que no les afecte el paso de la moda), las dificultades orográficas (zonas de difícil tránsito ralentizan el
transporte por carretera), por las restricciones de tiempo derivadas del propio proceso de producción de la empresa
(momento de producción u horarios de almacén) o del mismo cliente (horarios o ventanas de entrega y cantidades que
deben componer cada entrega), por las características del producto a distribuir (si es un producto fresco o congelado
requiere unas condiciones de almacenaje y transporte especiales, para que no se rompa la "cadena de frío" y esté en las
condiciones idóneas para su venta al consumidor), o por las limitaciones de los medios de transporte (el transporte por
carretera es el más flexible, porque es el único que permite dar un servicio puerta a puerta al cliente, ya que los demás –el
ferroviario, marítimo o aéreo- van a depender siempre de una infraestructura de salida y llegada del transporte -estaciones,
puertos y aeropuertos-).

Cómo se gestiona?

El ámbito de gestión de la logística de distribución engloba todas las actividades en las que se materializa el flujo de
productos e información desde que se encuentran listos para su venta, por la finalización de su fabricación, hasta que se
ponen a disposición del cliente. Para ello, se ocupa de gestionar: a) el transporte: acarreando la mercancía y entregándola
el cliente, b) el almacenaje: guardando la mercancía y manipulándola para componer las unidades de carga en que ha de
ser transportada, c) el stock: administrándolo para saber qué se ha de reponer (momento del pedido al proveedor, tipo de
producto y cantidad a pedir) y, d) la información: procesándola según que venga del departamento comercial al
concretarse en un pedido o del propio cliente por razón de una reclamación presentada. 

La distribución física pasa a convertirse en uno de los atributos intangibles de los productos que pueden afectar positiva o
negativamente a su percepción por el mercado (un producto con una buena relación calidad-precio puede perder esa
ventaja si continuamente faltan existencias en los comercios donde se vende). De aquí que este ámbito de gestión tenga
cada vez más importancia en las empresas al margen de su papel en la dirección de Marketing como integrante de una de
las cuatro variables de acción comercial: la Distribución Comercial.

Hay una serie de elementos de servicio al cliente sobre los que gira la logística comercial y de los que dependerá el éxito
de su prestación:

 a) El tiempo de entrega: es el período de tiempo que transcurre desde que se realiza el pedido hasta que se le
entrega al cliente. Éste debe saber con exactitud a partir de cuándo va a poder disponer de su mercancía.
 b) Fiabilidad: el pedido se entrega correctamente, sin fallos y en plazo. Una medida habitual a la hora de
determinar el nivel de servicio logístico es:
 Si hay un porcentaje de servicio del 90 por ciento significa que en 10 por ciento de las ocasiones no se han
servido los pedidos demandados (cliente insatisfecho y posible pérdida de este).

 c) Frecuencia: poco desfase entre una entrega y la siguiente, y además en cantidades pequeñas. Esto se demanda
cada vez más ya que si se hace con garantías permite al cliente no realizar labores de almacenamiento.
 d) Incidencias: capacidad a la hora de atender rápidamente las reclamaciones. Esto reduce significativamente los
efectos de un deficiente servicio prestado (percepción de respuesta rápida ante un imprevisto).
 e) Información: calidad en la documentación, para evitar no conformidades en las entregas y posibilidad de
informar al cliente en todo momento del estado de su pedido.

La distribución física de mercancías consiste en el conjunto de actividades que realiza una empresa para
movilizar sus productos terminados desde el punto de producción hasta el consumidor final. En este sentido,
en la distribución física interviene tanto la distribución comercial como la distribución logística. Por un lado,
la comercial se refiere a todos los procesos transaccionales (compras, ventas, pedidos, documentación, etc.).
Por otro lado, la logística se refiere a las operaciones y a los flujos de materiales (almacenamiento,
despachos, transporte logístico , etc.).

Por tanto, de una adecuada gestión de la distribución física depende que el producto llegue a tiempo y en
buenas condiciones a su destino, garantizando así la satisfacción del cliente y la buena reputación de la marca.

6 funciones de la distribución física en logística

1. Planificación de la demanda: la planificación de la demanda en la distribución física consiste en desarrollar un plan de

acción que permita disponer de los productos que el mercado necesita, en el momento correcto y en la cantidad precisa.
Por tanto, planificar la demanda evita que se produzcan menos productos de los necesitados o, por el contrario, también
evita la sobreproducción. Este es el punto de partida de la cadena de distribución logística . 
2. Procesamiento de pedidos: el procesamiento de pedidos en la distribución física es la etapa en la que se gestionan todos
los procesos relacionados con las órdenes de compra de las mercancías; desde su documentación, recepción y validación,
hasta el análisis de inventario, la gestión de garantías, reclamaciones y tratamiento de incidencias.
3. Gestión de almacén: la gestión de almacén en la distribución física tiene que ver con todos los procesos de
almacenamiento y despacho de las mercancías y el control de inventario. Esto incluye, por ejemplo, las tareas de recibir los
productos, identificarlos, clasificarlos, almacenarlos buscando siempre el mayor aprovechamiento del espacio, conservarlos
en buen estado y despacharlos cuando sea necesario.
4. Transporte de mercancías: el transporte de productos  en la distribución física se refiere a los procesos de trasladar las
mercancías desde el almacén hasta el usuario final. Algunas de las actividades que se realizan en esta etapa son la carga de
mercancía en el transporte correcto, la planificación de las rutas de distribución  y el monitoreo de la entrega en la última
milla.
5. Servicio al cliente: el servicio al cliente en la distribución cliente es la gestión del área de la empresa que se encarga de
atender a los clientes para recibir sus reclamos, procesar los cobros, procesar las garantías o devoluciones, entre otros.
6. Medición de desempeño: una vez finalizada cada función, las empresas deben medir el nivel de desempeño de la
distribución física. Esto se hace a través de KPI relacionados con las entregas a tiempo, la satisfacción del cliente, las
entregas fallidas, entre otros. Objetivos de la distribución física de productos

OBJETIVOS DISTRIBUCION FISICA

Como hemos esbozado anteriormente, los objetivos de la distribución física se relacionan con garantizar que la empresa
pueda disponer de todos los productos que el mercado demanda, en la cantidad necesaria y en el momento oportuno.
En otras palabras, los objetivos de la distribución física tienen que ver con satisfacer la demanda a través de la oferta
adecuada, no con una menor oferta ni con una mayor. Para lograrlo, la gestión de la  logística de distribución  debe
garantizar que los procesos se desarrollen de la manera correcta, tanto a nivel operativo como de control de costes y de
atención al cliente.

Importancia de la distribución física de mercancías

De acuerdo con el Estudio de Venta Online 2020  realizado por la AMVO, el 62% de las personas compra en línea para
recibir sus pedidos a domicilio. En este punto, los consumidores tienen cierto grado de exigencia, y determinan que, para
que el servicio sea satisfactorio, se debe cumplir alguna de las siguientes condiciones:  

1. Que la mercancía llegue en perfecto estado (53%).

2. Que se cumplan los tiempos de entrega indicados en la página de la empresa (18%).
3. Que la compra tenga garantía en caso de daño o defecto (15%).
4. Que se puedan saber dónde se encuentra en pedido a través de un número de seguimiento (12%).
5. Que el proceso de devolución sea fácil y rápido (1%).

Todas estas condiciones se relacionan directa o indirectamente con las  funciones de la distribución física, lo que implica
que la satisfacción del cliente depende, en gran medida, de estas actividades. Así pues, la  importancia de la distribución
física radica en el hecho de que, gracias a esta, es posible implementar los recursos necesarios para satisfacer al cliente
y, al mismo tiempo, generar rentabilidad en la empresa, ya sea tanto para negocios digitales como para negocios físicos.

Tipos de distribución logística en las empresas

Dentro de la distribución física intervienen las  estrategias de distribución logística comercial , las cuales se clasifican de
la siguiente manera:

1. Distribución exclusiva : la empresa le da a un intermediario la exclusividad de vender su producto en una zona geográfica
definida.
2. Distribución selectiva: la empresa selecciona los puntos en donde venderá su producto. De esta forma, se busca llegar a
una parte selecta o limitada del mercado.
3. Distribución intensiva: la empresa decide distribuir su producto en todas las tiendas y establecimientos que tengan su
misma rama comercial. 
4. Distribución extensiva: la empresa decide no hacer ningún filtro para vender su producto, ya que este puede ser
comercializado en cualquier establecimiento. Así se genera una mayor cobertura y disponibilidad en el mercado.

Ejemplos de distribución física en logística

1. Ejemplo de distribución física de Paraíso del Perú

Paraíso del Perú  es una empresa cuya finalidad es producir colchones de alta calidad, que además posee un
sistema de logística terrestre  que permite trasladar los colchones desde sus almacenes hasta los hogares de
sus clientes. 

De esta manera, la empresa despacha su producto a nivel nacional, a través de una  estrategia de distribución
física que abarca factores claves que van desde el uso del transporte correcto para movilizar los pedidos, hasta
el monitoreo en tiempo real de la entrega, de cara al cliente final.

2. Ejemplo de distribución física de Transytec

Transytec  trabaja con ingeniería logística para diseñar soluciones de delivery de documentos de alto valor. Sus
principales clientes son los bancos, quienes los contratan para desarrollar una distribución física de sus
productos bancarios de forma efectiva y exclusiva hacia los clientes finales.
Por ejemplo, las tarjetas de crédito, los documentos de cuentas corrientes, entre otros productos de valor, son
entregados a los usuarios de los bancos de forma segura, implementando los recursos necesarios para
procesar, gestionar y monitorear cada pedido en tiempo real desde el hogar del cliente, siendo esta
última etapa de última milla.

Ventajas de la distribución física

Promueve una mejor comercialización del producto, generando un alcance importante en el mercado a través de una
gestión estratégica de la logística y la distribución .

1. Facilita una planificación rigurosa de cada entrega. De esta forma, mejora considerablemente el servicio al cliente y
su experiencia con la marca.
2. Permite visualizar qué procesos y herramientas son más rentables para la empresa, lo que fomenta el ahorro en
gastos innecesarios, generalmente promovidos por la falta de planificación. 

Desventajas de la distribución física

Por lo general, la distribución física implica gastos para la empresa, mayormente a nivel de transporte de mercancías ,
tecnología, contratación y capacitación de personal. Por eso, muchas organizaciones deciden recurrir a soluciones
logísticas de 3PL  o tercerización.

Una mala planificación de la distribución física puede implicar pérdidas importantes para la empresa. Por lo que debe
hacerse de la mano de profesionales en el área y con las tecnologías adecuadas.

APROVISIONAMIENTO

Gestión materias primas , piezas y otros elementos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo de la empresa.

 logística de aprovisionamiento hace referencia a la primera fase por la que pasan los productos en una cadena de suministro.
Concretamente, la de adquisición y almacenamiento. ¿Qué podemos hacer para dinamizar este proceso a fin de obtener una mayor
rentabilidad?

¿Qué es la logística de aprovisionamiento?

La logística de aprovisionamiento se encarga de gestionar los suministros requeridos para la venta y fabricación de productos
elaborados, semielaborados y materias primas con el objetivo de garantizar un correcto funcionamiento del resto de operativas de la
cadena de suministro.

Para entender mejor qué es la logística de aprovisionamiento es preciso definir la esencia del concepto de aprovisionamiento. El
aprovisionamiento consiste en adquirir los materiales necesarios para la actividad de la empresa (producción y/o venta) y
almacenarlos hasta que empiece el proceso de producción o comercialización.

Si hablamos, por ejemplo, de una empresa productora, su logística de aprovisionamiento se centrará en la adquisición de materias
primas, materiales, piezas, etc. En el caso de que nos refiramos a una empresa de servicios, la logística de aprovisionamiento
gestionará la obtención de mercancías y productos terminados desde el proveedor hasta el almacén.

Funciones de la logística de aprovisionamiento

Es posible sintetizar y agrupar todas las funciones que lleva a cabo la logística de aprovisionamiento en torno a tres operativas.

La primera está relacionada con la adquisición de la mercancía, es decir, el proceso de compra de los productos que necesita el
departamento de producción y/o comercial, seleccionando proveedores y teniendo en cuenta el precio, la calidad, plazo de entrega,
condiciones de pago, etc.
La segunda tiene que ver con el almacenaje, pues es preciso habilitar un espacio para alojar los productos que posteriormente
utilizará el departamento de producción. Cuando el producto ya está fabricado, este también debe almacenarse hasta su proceso de
expedición y distribución hacia los clientes finales.

La última función de la logística de aprovisionamiento es la de gestionar el inventario a fin de determinar la cantidad de existencias
con las que trabajar, así como la periodicidad en los pedidos de suministros para cubrir los requerimientos productivos y de
comercialización de la organización.

El almacenaje es la segunda operativa que interviene en la logística de aprovisionamiento

Tipos de aprovisionamiento

Hay distintas maneras de realizar el aprovisionamiento, según la antelación con la que recibimos los suministros o la variabilidad de
nuestra demanda. Veamos los tres métodos principales de gestión del aprovisionamiento de una empresa:

 Just-in-time: con el just-in-time o JIT los suministros se adquieren a medida que se necesitan, de modo que no es preciso
almacenarlos. Esta técnica reduce los costos de almacenaje, pero aumenta el riesgo de desabastecimiento, así como la
excesiva dependencia hacia los proveedores.
 Sincronizado con producción: las necesidades de producción marcan el ritmo de las adquisiciones de existencias. De ese
modo y con un tiempo de antelación, se establece una planificación con las fechas exactas en las que los proveedores
entregarán la mercancía. Este sistema también rebaja los costos de almacenaje y, al mismo tiempo, minimiza posibles
problemas de desabastecimiento.
 Stock de seguridad: estableciendo un stock de seguridad, se dispone de existencias extras para hacer frente a cualquier
imprevisto relacionado con los cambios en la demanda o retrasos de los proveedores. Implica mayores costos de
almacenaje y elimina cualquier posibilidad de desabastecimiento. Eso sí, requiere un control más riguroso de todo el
proceso de aprovisionamiento, producción y comercialización, ya que un excesivo tiempo en las instalaciones puede derivar
en pérdidas de calidad y en un deterioro del stock almacenado.

No hay un método de gestión del aprovisionamiento que sea mejor que otro, dado que cada compañía decide cómo llevarlo a
término en función de sus particularidades, de su metodología de trabajo y de sus recursos.

Factores que tener en cuenta en la logística de aprovisionamiento

Para cumplir con una logística de aprovisionamiento ágil y eficiente, las organizaciones deben contemplar una serie de variables,
entre las que destacan:

 Flujos de suministro. Decidir y gestionar las cantidades de stock que suministrar y la frecuencia de aprovisionamiento para
disponer de la mercancía requerida siempre que sea preciso.
 Tipo de inventario. Determinar qué modelo de gestión de stock se ajusta mejor a mi cadena de suministro e incrementa el
nivel de servicio al cliente y la rentabilidad de la empresa.
 Demanda. Consiste en hacer estimaciones sobre la demanda futura de los clientes a partir de datos históricos (Big Data).
 Proveedores. Una buena selección de proveedores garantiza un producto de calidad y una entrega a tiempo de la
mercancía.
 Recepción de material. Es primordial verificar y asegurarse de que la mercancía recibida coincida con la que se ha pedido.
 Unidad de carga. Elegir la unidad o unidades de carga que se utilizarán para el almacenaje, transporte y manutención de la
mercancía (caja, estiba, contenedor, etc.).

Gestionar correctamente el stock es indispensable para una eficiente logística de aprovisionamiento

¿Qué beneficios ofrece la logística de aprovisionamiento?

Es imprescindible una planificación y una estrategia en lo referente a la compra de materiales y su posterior almacenamiento. Por
ese motivo, es conveniente llevar a cabo una buena logística de aprovisionamiento que nos permite, por ejemplo, una mayor
previsibilidad en los tiempos de entrega y, por ende, mejorar la puntualidad y el rendimiento de las operaciones.

Otro de los grandes beneficios de una logística de aprovisionamiento eficiente tiene que ver con la reducción de costos. Ya no
tendrás que preocuparte por adquirir más producto del que necesitas y que este se convierta en stock inactivo, acarreando gastos
innecesarios de almacenaje. Los costos de producción también se verán disminuidos, puesto que dispondrás en todo momento de la
mercancía indispensable para mantener los niveles de productividad estipulados, sin sufrir roturas de stock.
Asimismo, elegir buenos proveedores te permitirá minimizar los gastos de transporte y disfrutar de un abastecimiento periódico,
económico y con material de calidad. Todo ello, mejorando el servicio final al cliente y la reputación de la marca, al mostrar el
compromiso e interés por beneficiarse de una cadena de suministro sostenible y competitiva.

“La función de la logística debe gestionar de forma integra estos 4 ciclos en búsqueda de la máxima eficiencia”

“EFECTO LATIGO”

Inventario excesivo o faltantes muy frecuentes

Pronósticos poco eficientes o útiles

Poco enfoque en el cliente

Capacidades productivas excesivas o insuficientes

Altos costos por atender siempre operaciones urgentes

Efecto látigo se produce porque cadena de suministro carece de coordinación e integración.

El efecto látigo o bullwhip effect es, en su definición logística, un fenómeno de imprecisión en la estimación de la demanda por
parte de cada miembro de la cadena de suministro cuando hay fluctuaciones en los volúmenes de los pedidos.

Este efecto se produce porque, en lugar de tener como referencia la demanda del cliente final, los miembros de la supply
chain toman como indicador la demanda que le transmite su antecesor en la cadena (afectada, por ejemplo, por stocks de seguridad
u ofertas especiales). Esto añade una amplificación extra en el aprovisionamiento que se traduce en descompensaciones de stock
almacenado.

¿Cuándo se produce el efecto látigo o ‘bullwhip effect’? Consecuencias

Según este concepto, la percepción de la demanda se va distorsionando a medida que se aleja del consumidor final. Abordémoslo
con un ejemplo: la demanda del producto X es de 100 unidades diarias, pero llega un día en el que los clientes piden 200 unidades
del producto X. Bajo el efecto látigo, la cadena de suministro reaccionaría del siguiente modo:

 En una tienda o comercio hay una demanda de 100 de un producto X. La tienda normalmente tiene un stock de 200, que se
divide en: 100 unidades para cubrir la demanda normal y otras 100 como stock de seguridad. En un momento dado, se
registra un incremento de la demanda en 100 unidades (demanda total de 200 unidades). Para atender a sus clientes, la
tienda echa mano de su stock de seguridad, así que el siguiente pedido que realiza al distribuidor pasa a ser de 300
unidades: 200 para cubrir la nueva demanda y 100 para compensar el stock de seguridad gastado excepcionalmente.

 El pedido de la tienda minorista de 300 unidades llega al distribuidor y, frente al aumento, él también utiliza parte de su
stock en el almacén para cubrir esa demanda extra (200 más frente a los 100 habituales). El distribuidor tiene la percepción
de que la demanda ha pasado a ser 300 unidades y realizará un pedido al fabricante por 400 unidades (añade 100 más para
abastecer su propio stock de seguridad).

 El fabricante acudirá a sus propios stocks de seguridad para satisfacer esta demanda de 400 unidades, pero empezará a
producir lotes mayores bajo la percepción de que se ha disparado el consumo de sus productos.

Cada eslabón de la cadena de suministro está aumentando la diferencia entre la demanda real y la que perciben. En este ejemplo,
por no considerar los stocks de seguridad de cada miembro como parte de esa demanda, el resultado es que los desajustes florecen
a lo largo de la cadena de suministro causando:
  Una mayor inversión en inventarios, tanto por costos de almacenamiento como por los logísticos, sin que realmente sean
necesarios.
 Paradójicamente, el desajuste también puede resultar en situaciones de falta de existencias o roturas de stock. Esto tiene
lugar sobre todo al tratar de paliar el efecto látigo tras diagnosticar el sobredimensionamiento de inventarios o haberse
producido un efecto látigo inverso por una fluctuación negativa.

 La distorsión puede incitar al fabricante a incrementar la producción, que se tornará ineficiente al volcar en el mercado
una oferta que excede en mucho la demanda real y que puede provocar una caída de los precios al necesitar eliminar el
sobrestock.

Causas del efecto látigo en logística

El origen del efecto látigo en logística se halla en los problemas que tiene cada miembro de la supply chain para determinar la
demanda real de sus productos. Esta falta de visibilidad hace que las empresas destinen recursos a la adquisición de stock en base a
datos distorsionados o mal contextualizados.

El terreno perfecto para que fructifique el bullwhip effect suele estar abonado con:

 Una falta de visión estratégica en la planificación de la cadena de suministro.

 Una carencia de procesos, herramientas y sistemas de información que fortalezcan la colaboración entre los miembros.

 Dificultades para que la comunicación fluya dentro y fuera de la compañía por razones de cultura empresarial y de
formación de los trabajadores.

Antes de repasar estrategias para frenar el efecto látigo en logística, hay que tener presente que se trata de una problemática que
debe tratarse de manera integral y sostenida en el tiempo.

Algunas soluciones para paliar el efecto látigo en logística

La solución para el efecto látigo pasa por conseguir una mayor precisión de las estimaciones de ventas. Veamos las buenas
prácticas que se pueden aplicar para limitar el efecto látigo en logística:

1. Habilita los sistemas de información necesarios para abordar una planificación logística fluida
La integración de los distintos software en logística permite configurar un sistema de información transversal que mejore la
visibilidad de los datos y ajuste las previsiones de ventas para todos los implicados. Con la complejidad que caracteriza al entorno
logístico omnicanal, cada vez se desarrollan más soluciones que plantean dotar de fluidez a los intercambios de datos en logística.
Por ejemplo, la instalación de un software de gestión del almacén potencia el control de stock en base al sistema ERP (Enterprise
Resource Planning). Del mismo modo, es posible añadir funcionalidades que controlen las existencias en las tiendas físicas y
registren las fluctuaciones de la demanda real en cada una de ellas. En el caso del ecosistema Easy WMS de Mecalux, esta función la
suple el módulo Store Fulfillment, que se comunica directamente con el SGA que opera en el almacén.
Conciencia a tu equipo interno de que su colaboración es crucial para reducir el efecto látigo logístico
A pesar de que las herramientas y sistemas de información allanan el camino, lo cierto es que este no puede recorrerse
de modo efectivo si cada área de la empresa funciona independientemente del resto. Trabajar de forma
compartimentada y que cada equipo “proteja” sus propios datos es un error. El área comercial debe ser un canalizador
de la información de ventas, no un obstáculo que la retiene en su poder.

Una planificación centrada en los consumidores y no en los compradores es muy beneficiosa para la empresa en su
conjunto. Al fin y al cabo, los consumidores son los clientes finales que utilizarán el producto.

Por ejemplo, para un comercio minorista, el consumidor y el comprador coinciden, pero no es así según avanzamos en la
cadena de suministro: para el fabricante, el comprador es el distribuidor y éste no es la persona que va a hacer uso del
producto. Centrar la estrategia en la demanda del consumidor final es fundamental para limitar el efecto látigo, puesto
que los datos no se corrompen con stocks de seguridad añadidos.
3. Estrecha la coordinación entre los miembros de la cadena de suministro
En nuestro artículo sobre Lean logistics ya vimos los inconvenientes que acarrea el sobredimensionamiento de los
stocks: es uno de los principales puntos de fuga de eficiencia operacional.
La coordinación entre los distintos eslabones de la cadena de suministro adquiere más importancia que nunca para
disminuir el bullwhip effect y, ante todo, evitar que se produzca. Para ello, conviene:

1. Añadir como criterio en la selección de proveedores el requerimiento de compartir esta información y establecer el
marco legal requerido para concertar este tipo de acuerdos. Tus proveedores deben estar dispuestos a ejecutar una
estrategia de gestión de la cadena de suministro común que aproveche las sinergias.

2. Asegurarse de que tus propios datos sean fiables: para ello, es muy útil contar con el módulo Supply Chain Analytics
Software, que registra un histórico exhaustivo de los movimientos de stock.
3. Crear procesos y designar equipos para el control de la nueva información entrante: a pesar de que es posible
configurar alertas en el SGA que avisen de desviaciones inusuales, es recomendable que el equipo revise y vigile su
correcto funcionamiento.

El papel del almacén frente al efecto látigo

El almacén también puede verse sometido a una presión extra como resultado del efecto látigo. De hecho, puede comprometer
su capacidad de almacenamiento ante un aumento desproporcionado de las existencias, complicando así su gestión.
Gracias a herramientas como los sistemas de gestión de bodegas es posible:
1. Aplicar un método de trabajo adaptativo en lugar de reactivo en el almacén
Con un enfoque adaptativo, la instalación está preparada para lidiar con los cambios de manera solvente porque se apoya en la
experiencia previa y diseña una respuesta basada en la información que tiene el software. En cambio, el enfoque reactivo carece
de este trabajo previo y opera sobre la marcha para tratar de resolver el imprevisto, generando una respuesta menos óptima.

2. Facilitar la interconexión con el resto de implicados en la cadena de suministro

Existen distintos módulos para Easy WMS que cumplen esta función. Destacamos:

 Módulo para E-commerce: adapta la forma de trabajar del almacén a los requerimientos ligados a las tiendas online
ajustándose así a las expectativas de la demanda: pocas unidades por pedido, plazos de envío mínimos, actualización del
estado de cada pedido y trazabilidad de mercancías.
 Módulo Multi Carrier Shipping Software: agiliza el trabajo con las principales agencias de transporte integrando su sistema
de codificación y etiquetaje.
 Módulo del SGA para producción: coordina el abastecimiento con los proveedores de materias primas habilitando la
visibilidad en tiempo real de los suministros, productos semielaborados y productos terminados.
El software, esencial para la gestión logística y de la ‘supply chain’ sin rastro del efecto látigo

Los SGA abren enormes posibilidades para la mejora de los procesos no solo en el almacén sino en toda la supply chain. Si quieres
explorar cómo los distintos módulos y funcionalidades ayudan a limitar el efecto látigo en tu cadena de suministro, ponte en
contacto con nosotros y te enseñaremos una demostración personalizada para tu caso.
“FUNCIONES LOGISTICAS”

En el ámbito académico, su estudio se realizaba desde la perspectiva industrial o técnica, en busca de modelos que
permitiesen optimizar espacios, planificar distribuciones y reducir costes.

“TEORIA DE LAS RESTRICCIONES EN CADENA DE ABASTECIMIENTO”

Todos los sistemas, por muy eficientes que sean, tienen un cuello de botella. Algún punto del proceso es lento o simplemente
ineficaz en comparación con otros. Y para encontrarlo basta la teoría de las restricciones.La theory of constraints (ToC, por sus
siglas en inglés), también denominada teoría de las limitaciones, es una filosofía de gestión empresarial y de la cadena de
suministro planteada por el doctor en física Eliyahu Goldratt y popularizada a partir de su best seller “The Goal” (“La meta” en
español) publicado en 1984. Señala que todo sistema (una planta de producción, una supply chain, etcétera) está formado por
elementos interdependientes y que, al igual que en una cadena, el sistema sólo puede ser tan fuerte como su eslabón más débil,
es decir, el bottleneck: la restricción o cuello de botella. Su aplicación original fue en la fabricación, pero desde su aparición la ToC
se ha convertido desde entonces en una forma de pensar ampliamente aplicable en múltiples ámbitos.

Los puntos de enfoque de la teoría de las restricciones La parte medular de la teoría de las restricciones tiene cinco puntos de
enfoque, según un artículo de la revista digital sobre mejores prácticas empresariales CMS Wire:

Identificar: ¿Qué parte del proceso está teniendo el mayor impacto en su incapacidad para ofrecer valor? :Este primer punto es
fundamental, porque una mala selección implicaría mejorar una parte del sistema que no es un cuello de botella y eso podría
empeorar las cosas.

Explotar: Se buscan ganancias rápidas que puedan agilizar el trabajo dentro de las limitaciones, pero esto no significa, de ninguna
manera, hacer que el cuello de botella trabaje horas extras.

Subordinadar: Se deben cambiar las áreas alrededor de la restricción para servirla mejor. Esto significa: asegúrate de que el
trabajo esté 100% listo antes de que llegue al cuello de botella y de que no se presenten problemas más adelante en el proceso
que enviarían el trabajo de vuelta a través del cuello de botella.

Elevar: Si los dos primeros pasos no funcionaron, es posible que se deba realizar una inversión más significativa de tiempo y
dinero en esa restricción. En este punto entran en juego la mejora de las competencias, la formación cruzada y /o la contratación.

Este último concepto va precisamente en ese lugar porque debe ser precisamente el último recurso: primero se deben probar
todas las opciones.

Repetir: Si se corrige una restricción, otra parte del sistema se convertirá en el nuevo cuello de botella. Por tanto, se trata de un
ejercicio de evaluación constante, comenzando por el primer paso con cada nueva restricción.

Tipos de restricciones

Las restricciones pueden ser físicas, que son las más fáciles de identificar. Por ejemplo, una máquina que ralentiza la cadena de
producción o la limitación de espacio en un almacén. Sin embargo, la gran mayoría de éstas son de otra índole.

 Restricciones políticas: Esto incluye las formas de trabajo requeridas y recomendadas. Puede deberse a
procedimientos de la empresa, obligaciones contractuales y/o regulaciones gubernamentales.

 Restricciones del paradigma: Va íntimamente ligado con el punto anterior. Son creencias o hábitos
profundamente arraigados, que suelen convertirse en vicios.

 Limitaciones del mercado: Cuando no se puede hacer más de lo que exige la demanda mercantil.

Lamentablemente, tras los impedimentos físicos, las restricciones en la empresa suele ser el segundo cuello de botella más

común.

Te imaginas dónde puede fallar tu cadena de suministro? ¿Conoces cuál es el eslabón más débil de supply
chain? Una respuesta afirmativa a estas dos cuestiones te permite minimizar la incertidumbre y enfrentarte al futuro
con altas probabilidades de éxito. Sin embargo, contestar a estas preguntas no es tan sencillo. ¿Conoces la teoría de
las restricciones?
Una cadena de suministro es tan fuerte y eficiente como su componente más débil e ineficiente. La fortaleza de
un único vínculo puede dictar la efectividad y el éxito final de todo el sistema. Por eso, si se quiere aumentar el
beneficio de la cadena de suministro, hay que poner el foco en descubrir los enlaces más débiles y una de las
formas de lograrlo es aplicando la teoría de las restricciones.
Según la teoría de las restricciones, cada sistema puede contar con, al menos, una restricción que lo
limite. Esta restricción le impediría incrementar su rendimiento, por lo que la productividad se vería comprometida y
los resultados quedarían afectados.
Pero ¿qué es una limitación? Para la teoría de las restricciones, bajo esta denominación se puede agrupar
cualquier impedimento que obstaculice el progreso de la organización o la consecución de un mayor
rendimiento. En el contexto de la cadena de suministro las limitaciones la alejarían de lograr sus objetivos de
eficacia y eficiencia, a pesar de los esfuerzos.
Así, cuando los responsables de supply chain no aciertan a gestionar esta restricción, la situación desemboca
en una disminución significativa de la productividad de los procesos. Desaceleración de la producción, latencias
en la distribución y retrasos en la entrega podrían dibujar uno de los escenarios más habituales.
Todo suele comenzar con un hecho que desencadena la pérdida de efectividad. En ocasiones, se trata de la escasez
de productos que dificultan que el minorista pueda satisfacer las necesidades del cliente y, en consecuencia, la
experiencia de servicio queda deteriorada.
¿Cuál es el eslabón más débil de la cadena? Evaluar cada componente, cada función, resulta indispensable para
averiguar si la limitación tiene que ver con:

 La capacidad de producción del proveedor.

 La sincronización en el muelle de abastecimiento.

 La gestión del almacén.

 La eficiencia del transporte.

Una vez se determine el elemento con el potencial de afectar a toda la cadena, hay que actuar. Poner medidas
puede pasar por:

 Establecer amortiguadores, por ejemplo, asociados a la función de inventario.

 Externalizar servicios.

 Implementar tecnología.

 Reclutar talento.

El objetivo de las medidas correctoras debe ser proteger contra la variabilidad y reducir la incertidumbre. De esta
forma, se asegura la mejora continua de los procesos de la cadena de suministro.
El éxito en supply chain está muy relacionado con la aplicación de la teoría de las restricciones y, si aún no la
empleas en tu gestión, todavía estás a tiempo de hacerlo, siguiendo estos sencillos pasos:

1. Identificar el eslabón más débil en la cadena de suministro.

2. Decidir cómo extraer oportunidad del problema, determinando cómo aprovechar al máximo el eslabón
más débil sin necesidad de incurrir en cambios potencialmente costosos.
3. Ajustar el resto de los procesos de la cadena de suministro para permitir que la restricción funcione con la
máxima eficacia.
 4. Tratar de eliminar la limitación, en la medida de lo posible.
5. Seguir buscando nuevas restricciones para mejorar continuamente el rendimiento de la cadena de
suministro.

En los diferentes procesos de producción de una empresa se suceden habitualmente conflictos que
pueden provocar no llegar al objetivo. Para resolver esto, existe la Teoría de las Restricciones, te
contamos en qué consiste en el post.

¿Qué es la Teoría de las Restricciones?

En torno a esta situación surge la Teoría de las Restricciones (TOC) o Teoría de las Limitaciones,
un conjunto de metodologías que ayuda a identificar aquellos impedimentos que dificultan la
consecución de los objetivos fijados. Se trata pues de un sistema de mejora continua a implementar
en una organización con problemas de desarrollo o productividad.

La Teoría de las Limitaciones fue desarrollada por el doctor en Física, Eliyahu M. Goldratt, en su
Libro ‘La Meta’, donde aborda los fundamentos de esta metodología de gestión a partir del caso de
una empresa manufacturera cuyo gerente tiene que conseguir que vuelva a ser rentable en un plazo
máximo de tres meses. En su búsqueda para encontrar las causas, el autor define los factores
limitantes como restricciones o “cuellos de botella”.

¿Qué entendemos por “cuellos de botella”? Aquellos elementos del proceso que por alguna
razón suponen un obstáculo que impide o retrasa la realización de una determinada acción.
En este caso, dificulta que la empresa alcance su metas como puede ser producir un número
determinado de productos antes de una fecha concreta. Estos recursos son los que marcan el ritmo
de la producción.

Y ¿qué tipo de limitaciones podemos encontrarnos? Podemos diferenciar entre

restricciones internas y externas. En el primer grupo, pueden suceder situaciones como contar con
pocos recursos. que una determinada maquinaria no funcione correctamente o que varíe la política
de ventas o de contratación. Por su parte, entre las limitaciones externas, destacamos las
necesidades que requiera el mercado y nuestra adaptación a éste.

fundamentos del DBR: la metodología de la Teoría de las

Restricciones.
La aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC) en una cadena de producción, para lograr que
una empresa consiga sus objetivos, se realiza a través de la metodología DBR (Drum, Buffer,
Rope). Esta técnica permite identificar las limitaciones a partir de 5 pasos.
Identificar el cuello de botella

Para saber qué elemento es el que provoca ese conflicto podemos tener en cuenta parámetros como:
la carga de trabajo y el tiempo que tiene para realizar la tarea o si es el elemento de la cadena con
más inventario a procesar.

Decidir cómo explotar el cuello de botella

Un error muy común es intentar parar el cuello de botella, en su lugar, debemos saber explotarlo
para evitar que la producción se detenga. ¿Cómo lograrlo? Si el sistema no es capaz de fabricar
todos los productos que se demandan habrá que elegir cuáles son los que mayor beneficio aporta a
la empresa. Por ejemplo, si fabricamos dos productos y uno de ellos no utiliza la máquina que
produce la limitación, debemos apostar por éste: en caso de que ambos lo usen debemos decantar
por el que mejor aproveche el tiempo del cuello de botella.
.

Subordinar todo a la decisión anterior

Una vez sepamos qué queremos hacer con el cuello de botella, debemos convertirlo en el centro de
la producción, en el tambor (drum) para que el resto de máquinas trabajen para garantizar que
nunca se pare.

Para lograrlo se recurre al Buffer, un amortiguador, que en lugar de crear una cantidad adicional de
material para evitar el desfase del cuello de botella, hace llegar material a los puntos críticos con
antelación. Así protege el proceso de las interrupciones habituales y asegura que el tambor no se
queda sin material.
Tanto el Buffer como el tiempo de preparación y ejecución de aquellas piezas que son anteriores
al cuello de botella determinan cómo será la cuerda (Rope)
.

Elevar el cuello de botella

Si necesitamos aumentar la producción de todo el sistema habrá que aumentar también la capacidad
del cuello de botella. Para ello podremos mejorar toda la eficiencia del equipo, buscar maquinaria
nueva, subcontratar…
.

Una vez eliminado el cuello de botella, empezar de nuevo

Si se ha aumentado la capacidad de producción, ya no será necesario mejorar esa máquina o punto del proceso. Eso sí, esta
metodología está basada en la búsqueda de la mejora continua por lo que debemos reiniciar el proceso para analizar todo el
sistema.

“LEAD TIME”

El lead time –o tiempo de ciclo, de entrega o de suministro– hace referencia al tiempo que discurre desde que se genera una
orden de pedido a un proveedor hasta que se entrega la mercancía de ese proveedor al cliente (puede ser un particular o una
tienda). El manejo de este concepto es fundamental para la organización de todos los procesos a lo largo de toda la cadena
de suministro.
¿Qué mide cada lead time a lo largo de la cadena de suministro?

Dependiendo de tramo de la cadena de suministro en que nos fijemos y del punto de vista que tomemos, el significado
de lead time variará ligeramente. Este concepto puede dividirse en parcelas para comprender cómo afecta a cada área:

 Ventas o gestión comercial: conocer el lead time con precisión permitirá comprometerse a una fecha de entrega u
otra con los clientes.

 Compras o aprovisionamiento: manejar el lead time de los proveedores de materias primas es esencial para
controlar que no haya desabastecimientos en la línea de producción.

 Lead time de producción: el lead time de los procesos manufactureros facilita el cálculo de los tiempos de
fabricación y esto luego tendrá impacto en la gestión logística y comercial.

 Logística y distribución: el lead time logístico cobra una dimensión integral: necesitas conocer el tiempo de
suministro del resto de áreas para poder saber cuánto va a tardar producción en fabricarlos, cuándo van a llegar a la
bodega y en cuánto tiempo se pueden tramitar y entregar al cliente.

¿Cómo se calcula el lead time?

La forma habitual de calcular el tiempo de suministro es:

Lead time = Fecha de entrega - fecha de pedido

El resultado muestra los días desde que se realizó el pedido hasta que este llegó al cliente. Se mide en días de calendario
para simplificarlo. Este cálculo debe realizarse atendiendo a cada parcela de la cadena de suministro que hemos

identificado anteriormente y por cada producto en particular .

Tomando como ejemplo este diagrama, si eres uno de los clientes al final de una cadena de suministro larga, tu lead
time será el acumulado del resto: el de los proveedores de materias primas, el de la fábrica que tiene que producirlo y el del
centro de distribución que te lo va a mandar.

Por ello, aunque pueda parecer que el cálculo del lead time es sencillo, para una correcta planificación de operaciones es
esencial conocer cómo se desgrana a fondo. Y a ello se suman otras variables adicionales que tener en cuenta, como por
ejemplo que el proveedor solo acepte pedidos un día concreto a la semana (si solo acepta órdenes de compra los martes y
jueves, el retraso de un pedido realizado el lunes será de un día, pero el del viernes será de cuatro días).

Los tiempos de suministro se miden con mayor precisión tomando como base el histórico de pedidos de la empresa y sus
entregas. Se trata de un punto de partida más fiable que las promesas oficiales por parte de los proveedores, ya que en la
realidad suelen producirse variaciones.

La importancia de contar con un lead time logístico corto

Los principales objetivos de la logística son entregar los productos demandados en el lugar concreto, en el momento exacto
y en las cantidades y condiciones requeridas. Dentro de la ecuación logística, el lead time hace referencia a la dimensión
temporal, que está íntimamente relacionada con el nivel de servicio, pero tiene un gran impacto sobre el control de stock y
la planificación de la demanda.

Las ventajas de contar con unos tiempos de suministro reducidos se reflejan en:

 Una planificación de la demanda más precisa: realizar las labores de demand forecasting a corto plazo permite ganar
en exactitud. Una de las principales reglas de la gestión de la demanda es que cuanto más a futuro se organice, más
incertidumbre habrá. Con tiempos de suministro más cortos es posible reducir esta incertidumbre, ya que esto
permite realizar pronósticos más confiables y que se cumplan con mayor exactitud.
  La posibilidad de contar con niveles de stock reducidos: un lead time corto permite operar con menor volumen de
inventarios para satisfacer la demanda del cliente. La razón fundamental por la cual existe la gestión de stocks
almacenados es cubrir la diferencia de tiempo entre que un cliente realiza una orden de pedido y el tiempo que
tarda el proveedor en hacértelo llegar. Los tiempos de suministro tienen un efecto lineal en la política de
inventarios: a mayor lead time, mayor stock almacenado y a la inversa.
 Una mejora global en el servicio ofrecido al cliente: tener un lead time corto permite acelerar los tiempos de entrega y
cumplir con los compromisos ante el cliente. En la época de la logística 4.0 y de la logística omnicanal, la eliminación
de pasos intermedios y la simplificación de procesos se revelan como un valor añadido crucial para la empresa.

Cómo optimizar el lead time en la cadena de suministro

1. Medir con precisión todos los tiempos de suministro por rangos

El punto de partida perfecto para reducir los tiempos de suministro es conseguir aislar e identificar los lead times críticos (por
ejemplo: fabricación, transportes, procesamiento en el almacén…). Después, hay que descomponer cada tiempo de
suministro y acotarlo en parcelas para poder entenderlo y optimizarlo.

Se trata de la misma base sobre la que se asienta la medición de KPI en el almacén. Para facilitar esta tarea, se suele utilizar
software especializado que integre los datos de toda la cadena de suministro, como es el caso del módulo Supply Chain
Visibility de Easy WMS de Mecalux.
2. Analizar los procesos y subprocesos de la intralogística al detalle
Es importante analizar las operaciones ligadas a la intralogística con el fin de detectar cuellos de botella y fallos que estén
demorando el flujo de materiales. Si lo trasladamos al almacén, la gestión operativa global es resultado de múltiples
subprocesos que funcionan en cadena y el más mínimo detalle, por nimio que parezca, puede alterar estos flujos.

Pongamos un ejemplo: supongamos un caso donde el movimiento de mercancías sigue el criterio FIFO (el primero en llegar,
el primero en salir) y para ello se usa un transportador de rodillos. Llegados a un punto del recorrido, el transportador no es
capaz de mantener el flujo en movimiento y las cajas se acumulan en el suelo junto al transportador repleto. Se van
amontonando unas encima de otras.
Cuando se salve la aglomeración al otro lado del circuito y el transportador vuelva a admitir carga, es probable que los
operarios tomen primero las cajas que se encuentren arriba, cambiando el criterio a LIFO (el último en llegar, el primero en
salir) y dando prioridad al orden inadecuado. Y aquí ya tenemos un enclave de ineficiencia que está alargando los tiempos
operativos. Por ello, realizar un análisis en detalle de los flujos en la bodega es imprescindible para detectar las causas de los
problemas y ponerles remedio.

3. Gestionar los imprevistos con la ayuda de software especializado

Existe una gran variedad de causas que pueden provocar fluctuaciones en los tiempos de suministro. Muchas de ellas son
aleatorias e inesperadas. En este sentido, el software logístico especializado permite limitar esta incertidumbre y mejorar
el lead time:

 Ganando en capacidad de reacción ante imprevistos: esto se multiplica en el entorno del almacén. ¿Qué hacer ante
una recepción ciega (llega stock no esperado)? ¿Qué parámetros logísticos seguir para ordenar la preparación de
pedidos? Estas cuestiones y muchas más pueden ser resueltas con gran rapidez gracias al uso de un sistema de
gestión de almacenes como Easy WMS.
 Integrando y centralizando toda la información de la cadena de suministro: el uso de software dotado de avanzados
algoritmos facilita la toma de decisiones y la detección de puntos críticos a lo largo de toda la cadena de suministro.
Es el caso del Supply Chain Analytics Software, módulo especial dedicado al análisis de datos de Easy WMS.
4. Llegar a acuerdos de colaboración con los proveedores
A la hora de seleccionar proveedores, cada vez se tiende más a priorizar relaciones a largo plazo. Esto es así porque
permite estandarizar procesos y afinar la planificación de los tiempos de suministro, de manera que se pueden acortar hasta
conseguir llegar a operar con cross-docking o seguir el método just-in-time en la bodega.
Software como el módulo Multi Carrier Shipping para Easy WMS de Mecalux simplifica la integración del almacén con las
principales agencias de transporte, punto esencial para la logística de e-commerce, entre otros sectores.

“ABASTECIMIENTO ESTRATEGICO”
. El abastecimiento estratégico es un proceso de adquisición que mejora y reevalúa continuamente las actividades de
compra de una empresa para reducir los costos, alinear la estrategia de compras con los objetivos comerciales de la
empresa, mejorar la estabilidad y proporcionar una serie de otros beneficios.

Requiere un análisis de lo que compra una organización, a quién, a qué precio y en qué volumen. El abastecimiento
estratégico se diferencia de las compras convencionales porque pone énfasis más allá del precio de compra inicial para
enfocarse en el costo total y optimizar el proceso de abastecimiento a través del análisis continuo del mercado y la
construcción de relaciones con los proveedores.

¿Cómo funciona el Abastecimiento Estratégico (Strategic Sourcing)?

Las empresas pueden utilizar el abastecimiento estratégico para hacer que sus procesos de adquisición sean menos miopes
y centrados sólo en el precio. Un plan de abastecimiento les permite desarrollar un sistema adaptable que contribuya al
valor general del negocio a largo plazo. El proceso comienza con el análisis de las necesidades de la empresa y el gasto
histórico, luego se desarrolla un plan estratégico y posteriormente la recopilación de datos y el análisis de mercado para
obtener una lista de proveedores.

Una vez seleccionados los proveedores y realizadas las negociaciones, el abastecimiento estratégico también incluye medir
el desempeño y mejorar el proceso de manera continua, haciendo hincapié en todo el ciclo de vida del producto.

Existen proveedores de subcontratación para el abastecimiento estratégico para aquellas organizaciones

que desean delegar la función a un especialista. Esto permite a las empresas poner más atención en sus
actividades generadoras de ingresos.

¿Cuáles son los beneficios del abastecimiento estratégico (Strategic Sourcing)?

Implementar la metodología de abastecimiento estratégico (Strategic Sourcing) permite un análisis exhaustivo de todos
los costos externos e internos que influyen en el valor de los productos finales, incluyendo la logística, el almacenamiento
y las adquisiciones.

De manera práctica, con el Strategic Sourcing, las organizaciones que compran pueden dejar de centrarse únicamente en
los aspectos transaccionales de la compra, incorporando mayor inteligencia en el proceso como un todo, incluida la
selección de proveedores.

A continuación, se mencionan algunos beneficios del abastecimiento estratégico:

Beneficios para el comprador:

Mejoras en el manejo de información: las metodologías de abastecimiento estratégico permiten a las empresas recopilar
datos y tomar decisiones informadas con una mejor idea del resultado, lo que permite reevaluar los contratos actuales.

Mejores relaciones dentro de la cadena de suministro: Mejora la relación con proveedores y clientes internos. El
abastecimiento estratégico puede garantizar que las necesidades de abastecimiento futuras se establezcan con anticipación
para evitar situaciones que puedan dañar financieramente el negocio o de otra forma.

Mejor organización: el abastecimiento estratégico permite estandarizar los procesos y mejorar la planificación con
enfoque en el largo plazo, permitiendo mejorar la capacidad de negociación con los proveedores y acelerar el flujo de
adquisiciones, permitiendo liberar tiempo de los líderes de la empresa para prestar atención a desafíos urgentes que
podrían afectar el futuro inmediato.

Gestión de riesgos: las relaciones estrechas con los proveedores pueden ayudar a las empresas a identificar y resolver
rápidamente potenciales problemas. Por ejemplo, si un proveedor estratégico tiene problemas de flujo de efectivo, la
empresa compradora puede adelantar algo de capital de trabajo para continuar con sus operaciones.

Reducción de costos y mejora tiempos de entrega: las empresas pueden dejar de centrarse únicamente en los aspectos
transaccionales de la compra, incorporando mayor inteligencia al proceso en su conjunto, la consolidación de demanda, la
elección de proveedores y la generación de ahorros como un todo.
Beneficios para el proveedor:

Gestión de costos: el abastecimiento estratégico permite a los proveedores vender una parte significativa de su producción,
de modo que puedan mejorar la planificación, visibilizar y administrar de mejor manera el flujo de caja a largo plazo.

Mayor estabilidad: dependiendo del comprador, el abastecimiento estratégico puede conducir a la consolidación de
proveedores. Si un minorista elige utilizar un proveedor en lugar de varios, permite un mayor grado de estabilidad en las
operaciones diarias del proveedor.

Mejores prácticas para el abastecimiento estratégico

Plataformas de Licitaciones electrónicas: la licitación electrónica permite a los compradores automatizar y estandarizar
cómo se crean, distribuyen, recopilan y almacenan las licitaciones, lo que permite una mayor eficiencia y transparencia en
comparación con la gestión de licitaciones manual.

Software de gestión de contratos: un software de gestión de contratos puede ayudarle a gestionar cualquier número de
contratos, integrando detalles de proveedores preferidos, el uso de campos personalizados para capturar datos específicos
del contrato. Sin las herramientas de gestión adecuadas, los acuerdos con los proveedores se pueden renovar sin revisar
sus condiciones, lo que conlleva precios y servicios deficientes.

Seguimiento de gastos y ahorros: en lugar de depender de varias hojas de cálculo para medir e informar gastos y ahorros,
una solución de seguimiento de gastos puede permitirle generar fácilmente pronósticos de ahorro, crear documentos de
seguimiento y entregar informes que ilustren sus productos y valor.

El abastecimiento estratégico es un proceso de compra que conecta la recolección de datos, el análisis de gastos, la
investigación de mercado, la negociación y la contratación. Culmina antes de llegar a la compra real y el pago de bienes
y servicios.

El abastecimiento estratégico se puede personalizar para satisfacer las necesidades específicas de un cliente, pero su
principal objetivo es aprovechar un sistema único e integrado para mejorar la rentabilidad.

Entre las mejores prácticas de abastecimiento estratégico se incluyen: digitalización de documentos, participación en una
red de negocio digital y automatización de flujos de trabajo. El proceso puede desglosarse en cuatro etapas:

1. Recolección de datos y análisis de gastos: el análisis de gastos concentra los datos de los proveedores en
una fuente, lo que les permite a las organizaciones saber exactamente qué se gasta y en dónde; además, ofrece
la oportunidad de optimizar a los proveedores.
2. Descubrimiento de proveedores y RFx: el abastecimiento se convierte en una ventaja estratégica cuando las
organizaciones pueden acceder a los datos de proveedores a través de una red de negocio digital, lo que les
permite pedir solicitudes de propuesta (RFP) para que los proveedores compitan por su negocio.
3. Negociaciones y contratación: las herramientas automatizadas pueden acelerar los flujos de trabajo, simplificar
el proceso de firma digital y crear un repositorio electrónico de contratos donde las organizaciones pueden -
configurar alertas de renovación. 
4. Implementación y optimización: cuando se digitaliza y automatiza el abastecimiento, las organizaciones
pueden moverse con mayor velocidad, incorporar ciclos de feedback para una optimización continua y evaluar
 constantemente a los proveedores para asegurarse de que obtengan los mejores acuerdos de abastecimiento
posibles.

“KANBAN”

Método Kanban: ¿qué es y cómo funciona en logística?

El método Kanban se encarga de organizar el abastecimiento y la producción de bienes en procesos de fabricación que
operan bajo la metodología just-in-time (JIT), que es cuando se dispone solo de la materia prima necesaria en el
momento adecuado. El objetivo final es ajustar la capacidad de fabricación a la demanda para evitar el sobrestock y las
esperas innecesarias entre procesos.

Es en la japonesa Toyota donde se idea el sistema Kanban en los años cincuenta, como parte de la metodología Lean
manufacturing (minimizar el desperdicio para aumentar la productividad). El ingeniero industrial Taiichi Ohno fue quien
diseñó este modelo de producción, que se reveló como la solución para hacer frente a la profunda depresión en la que
se había hundido la industria japonesa tras la Segunda Guerra Mundial.

¿Qué es el sistema Kanban? Definición y origen

El método Kanban establece un protocolo para la reposición de stock. Es un sistema de comunicación de órdenes de
producción y de reposición de materiales. Se utiliza en modelos de producción que responden de manera directa a la
demanda (sistema pull, el producto no se empieza a fabricar hasta que la planta de producción recibe el pedido en firme
del cliente).

Taiichi Ohno concibió el sistema Kanban inspirándose en las reglas de reposición de los supermercados americanos. En
ellos, los clientes retiran los productos de las estanterías. Cada producto está etiquetado y, al pasar por caja, esta
recopila todas las referencias vendidas y emite una orden de reposición al almacén, que identifica la mercancía con el
mismo sistema. Una vez repuestos los artículos en el supermercado, el almacén envía, a su vez, otra orden de reposición
a sus proveedores o fabricantes, y así sucesivamente a lo largo de toda la cadena de suministro. Para determinar en qué
momento se disparan las órdenes de reposición se emplea el sistema de punto de pedido.

¿Cómo funciona? Las tarjetas y los tableros Kanban

La traducción literal de Kanban en japonés es “tarjetas de colores”. Esto es así porque, originalmente, se usaban
cartulinas para solicitar al proceso anterior las piezas que se necesitaban. Cuando se completaba la orden de reposición,
la tarjeta Kanban volvía al casillero original.

Estas tarjetas recogían la información que identificaba cada lote de material: SKU, código, tamaño de lote, destino de
la mercancía, cliente que lo ha solicitado… Las tarjetas se colgaban en cada uno de los contenedores o estantes donde se
hallaba el producto.
Ejemplo de tarjeta Kanban
Hoy en día, el sistema Kanban ha sido sustituido por aplicaciones informáticas, que son las que desencadenan el proceso
de reabastecimiento. El sistema de trabajo también se puede representar mediante tableros Kanban, que constan de
varias columnas donde situar las tarjetas o etiquetas virtuales. De esta forma, cada columna indica el estado en que se
encuentra cada tarea y a quién le corresponde ejecutarla.

Aunque el método Kanban surgió originalmente en un contexto industrial, actualmente también se aplica en la gestión
de todo tipo de proyectos como, por ejemplo, aquellos relacionados con el desarrollo de software.

Tipos de tarjetas de Kanban

Existen dos principales tipos de tarjetas Kanban:

 Kanban de transporte: marca cuánto producto hay que reponer para cumplir con el siguiente proceso en la
cadena. Si tomamos el ejemplo del supermercado, la tarjeta Kanban de transporte se utilizaría para indicar que
un tipo de producto se ha vendido y tiene que ser trasladado del almacén al lineal de la tienda.
 Kanban de producción: se usa para solicitar la fabricación de un producto. Con el mismo ejemplo, este tipo de
tarjeta Kanban la emitiría el almacén al quedarse sin stock (porque ya lo ha mandado a tienda).

En el siguiente diagrama, vemos de forma esquemática el funcionamiento encadenado de las tarjetas Kanban de
producción y transporte en una línea de fabricación simplificada:
Funcionamiento simplificado del método Kanban con tarjetas de transporte y de producción
Ventajas de usar el sistema Kanban en logística y producción

El método Kanban es el aliado perfecto del sistema just-in-time o justo a tiempo porque:

 Permite visualizar el desarrollo del trabajo y así identificar cada fase del ciclo de producción o
reaprovisionamiento con facilidad.
 Con el sistema Kanban es sencillo fijar el límite del trabajo en curso (también llamado WIP, work in progress)
para prevenir que se formen cuellos de botella.
 Se puede medir el lead time entre procesos, es decir, el tiempo que se tarda en completar cada fase.
 Al enlazar las distintas etapas, funciona como un sistema de control de la producción y de los materiales
disponibles en las diferentes instalaciones de almacenaje.
 Se evita caer en situaciones de sobreproducción o exceso de stock, lo que genera un ahorro de espacio de
almacenaje.

Desventajas de emplear Kanban

Algunas de sus restricciones hacen que no siempre resulte el método más adecuado:

 El sistema Kanban proporciona resultados óptimos cuando el flujo de producción se distribuye de manera
homogénea a lo largo del año y se organiza en series cortas con volúmenes similares. En cambio, si el negocio
está sometido a una elevada volatilidad de la demanda que exige ajustes bruscos en la producción, el método
Kanban experimenta ineficiencias que desaconsejan su utilización.
 Puede agravar retrasos en la cadena de producción si alguno de los eslabones falla (se pierde una tarjeta o se
emite mal una orden, por ejemplo).
 El sistema Kanban no es el más flexible para hacer frente a cambios importantes en las técnicas de fabricación
de los productos.
 No funciona correctamente si los proveedores no aplican las mismas reglas Kanban para el reaprovisionamiento.

¿Cuándo usar Kanban en el almacén? El papel del SGA

En la actualidad, la aplicación del método Kanban en el almacén ha dejado atrás las tarjetas de papel: ahora se aplica en
las organizaciones mediante un sistema de gestión del almacén (como Easy WMS) en combinación con sistemas de
identificación automática como los códigos de barras o RFID. Cada registro en el SGA funciona como una tarjeta Kanban,
ya que, al leer los datos con un escáner, el sistema devuelve toda la información ligada a ese SKU.

En logística, el método Kanban se utiliza para organizar el reaprovisionamiento de stock a distintos niveles:
Kanban en un mismo almacén

Si las ubicaciones dedicadas al picking y las de almacenamiento están divididas, el sistema Kanban es especialmente útil
para la reposición de stock de las estanterías de picking.

Una vez que se agoten las referencias en esas ubicaciones de picking, el SGA emite un aviso automático para la
reposición que funciona como una tarjeta Kanban, aunque también puede activarlo de forma manual cualquier operario
al detectar la falta de material.

De este modo, el cambio de ubicación de la mercancía se programará en función de la prioridad, aunque suele
reservarse para los momentos valle de la instalación (por ejemplo, así ocurre en el picking por olas o wave picking).

Si al hacer el traslado de mercancía de almacenamiento a picking se observa que las referencias se han terminado
también en la zona de almacenaje, el SGA puede enviar una notificación directa al departamento de compras para que
lo tengan en cuenta en las solicitudes de pedidos a proveedores.

¿Qué es la Matriz de Kraljic?

La Matriz de Kraljic es una herramienta utilizada en la gestión de Compras que permite clasificar los
materiales y/o servicios a comprar en función del riesgo que entrañan para la empresa y su incidencia
en los resultados. Tiene su origen en el artículo “Purchasing must become Supply Management”
escrito por Kraljic en 1983 y publicado en Harvard Business Review.
La clasificación de los materiales permitirá definir una estrategia de compra en función de la posición
que ocupe cada material en la matriz.
Cómo se construye la Matriz de Kraljic
En el eje horizontal el riesgo de suministro creciente de cada material: Si un material tiene muchos
proveedores estará en la zona izquierda (poco riesgo ya que hay muchos proveedores que nos lo
pueden suministrar), si tiene pocos proveedores se situará hacia la derecha (el punto exacto dependerá
de cada organización y su gestión del riesgo). El extremo derecho será los materiales que sólo tienen
un proveedor (máximo riesgo).

En el eje vertical la incidencia en los resultados de la empresa. El punto exacto dependerá de la

actividad de la empresa: el gasóleo para una empresa de Transporte será muy importante, para una
empresa comercial pueden ser sus mercancías.

Se divide el área del gráfico en cuatro cuadrantes. La situación exacta de esas líneas de división
dependerá de cada empresa. Quedará algo así:
Cada material, en función de su impacto en los resultados y su riesgo, estará situado en un punto del
gráfico. Dependiendo del cuadrante se denominan

 Rutinarios: Materiales con poco impacto en los resultados y de escaso riesgo. Ej. material
de oficina en la mayoría de los negocios
 Cuello de botella: Materiales con poco impacto en los resultados pero de alto riesgo por
tener pocos proveedores o sólo uno como pueden ser los repuestos del camión de una
empresa de transporte.
 Palancas: Materiales de alto impacto en los resultados y de bajo riesgo por tener muchos
proveedores como el gasóleo para la empresa de Transporte.
 Estratégicos: Materiales de alto impacto en resultados y de alto riesgo como un producto
químico muy específico o una placa electrónica.

Estrategias a seguir
En cada cuadrante la estrategia a seguir para la gestión de compra será distinta.

 Rutinarios: Son los de menor importancia: No inciden apenas en los resultados y el riesgo

es bajo: La estrategia a seguir es reducir referencias, simplificar los procesos
 administrativos, en algunos casos descentralizar la compra: cada unidad de negocio busca
su proveedor local.
 Cuello de botella: No inciden de manera importante en los resultados pero sí hay un riesgo
en el suministro. La estrategia consiste en garantizar ese suministro, buscar alternativas,
elaborar un plan de contingencia ante su posible falta. En estos materiales se puede incluso
aceptar un mayor coste ya que su incidencia en los resultados va a ser pequeña.
 Palancas: Son importantes en los resultados de la empresa y disponemos de muchos
proveedores. En estos materiales la estrategia a seguir consiste en minimizar costes ya que
su influencia en los resultados es importante, para ello hay que buscar alternativas de
suministro y con ellas presionar al proveedor en precio y servicio.
 Estratégicos: Muy peligrosos: el impacto en resultados es alto y el riesgo de suministro
también. Hay que garantizar el suministro haciendo todo lo que sea necesario: asociarse
con el proveedor implicando a la Dirección General si es necesario o buscar alternativas en
base a proyectos de I+D.
Los Riesgos
El Riesgo en el suministro de un material se puede definir como la posibilidad de que dicho material no
pueda ser aprovisionado.
En numerosas ocasiones este riesgo se cuantifica por experiencia y conocimiento del mercado y se le
dan dos valores: o hay riesgo de suministro o no lo hay, o el material está en la parte derecha de la
tabla o en la izquierda. Estas apreciaciones suelen ser acertadas ya que parten de un enorme
conocimiento del mercado. Son todo/nada, no hay estados intermedios dada la dificultad para
cuantificar una variable así.
El método de factores ponderados permite cuantificar ese riesgo en función del negocio. Las etapas de
este método son:
1. Definición de factores: Aquellos que afectan al riesgo.
2. Ponderar los factores definidos: Se les da un peso (normalmente en %) en función de las
características del negocio y del mercado.
3. Definir medición para cada factor: cómo se medirá, qué variables cuantificables se
utilizarán.
4. Valorar: A cada material se le asigna un valor en cada uno de los factores definidos según el
método de medición anterior.
5. Calcular la nota final de acuerdo con el valor asignado y su ponderación.
Este método nos garantiza una valoración homogénea para todos los materiales.

En primer lugar se definen los factores que afectan al suministro de materiales o servicios en la
empresa. Estos factores serán los mismos para todos los materiales o servicios. Una lista puede ser:

 Número de proveedores: Es un factor clave. Si un material sólo puede ser suministrado por
un proveedor, su riesgo será alto independientemente del resto de factores. Es el caso de
materiales patentados, determinados reactivos en la Industria Química o placas base en
Electrónica.
 Evolución del mercado: Factor importante en sectores con alto componente de I+D. Es el
caso del sector Informático.
 Aranceles: Este factor puede ser tenido en cuenta para materiales de importación. Da una
idea de la dificultad de salida del país origen.
  Coste Logístico: Da una idea de la dificultad del transporte del material. A mayor coste
logístico, mayores posibilidades de interrupción del suministro.
 Otros (a definir): Factores poco usuales pero que pueden ser importantes para
determinados negocios o materiales, como son inestabilidad Política o Social en el País
origen o cualquier otro factor que pueda afectar al suministro.
 

Conclusión
La Matriz de Kraljic es una excelente herramienta para la clasificación de materiales con el objeto de
definir una estrategia de Compras adecuada según tipos, grupos, etc..

7 Pasos para Implementar un Abastecimiento

Estratégico
¿Sabías qué, un proceso de compras organizado y estratégico hace la diferencia entre el éxito y el fracaso de
cualquier empresa? Es por eso que hoy te explicaremos  7 pasos para implementar un proceso de
abastecimiento estratégico, basándonos en la obra “7 steps for sourcing information products” de Helen
Clegg y Susan Montgomery.
Definiremos antes algunos conceptos claves y te enseñaremos cómo utilizar un software de gestión de
compras para sacarle provecho a tu estrategia de compras. ¡Acompáñanos!
¿Qué es un proceso de abastecimiento
estratégico?
Si un proceso de abastecimiento es la metodología que las empresas llevan a cabo para satisfacer sus demandas
de forma organizada con sus proveedores, un proceso de compras o abastecimiento estratégico es una forma
de emplear esta metodología, utilizando conjuntamente herramientas de planificación estratégica para un
análisis más profundo y asertivo de los recursos que posee tu empresa, sus necesidades, el entorno de tus
proveedores, los procesos de negociación e integración de nuevos proveedores, etc.
Quizás te interese leer: Todo lo que necesitas saber sobre el abastecimiento estratégico

Pasos para lograr hacer estratégico tu proceso

de compras o abastecimiento:
Helen Clegg y Susan Montgomery, quienes se han dedicado a desarrollar metodologías de compras
empresariales en la consultora A. T. Kearney Procurement Solutions, idearon 7 pasos básicos para emplear en
el proceso de abastecimiento estratégico, éstos son: 

Paso 1: Perfil de la categoría

En este primer paso, debes establecer el gasto interno de tu organización por categorías, de acuerdo a los
insumos que se necesiten tanto para el desarrollo productivo como operativo y administrativo (análisis de gasto
y necesidades) y la relación de los proveedores con su mercado (análisis del mercado de proveedores)
El Paso 1 es uno de los pasos más largos de todo el proceso, por lo tanto, es importante dedicarle tiempo a
tomar en cuenta las necesidades de tu empresa y y de esta forma poder  analizar el gasto, los vendedores y el
mercado.
Fase 1: Análisis de gasto por categoría y necesidades
Por lo general, una categoría consiste en una serie de productos de proveedores similares que se pueden agrupar
en un ejercicio de abastecimiento competitivo. Por ejemplo, una compañía automotriz podría comprar diferentes
neumáticos para diferentes vehículos de diferentes fabricantes. 
Puede tener sentido agrupar el gasto total en neumáticos en una categoría para identificar oportunidades de
ahorro y necesidades de compra. En este sentido, en este primer momento, se agrupan productos similares,
conjunto a sus gastos y los recursos que posee tu empresa para adquirirlos, además de todos los insumos que
necesita en un período de tiempo estipulado.
Fase 2: Análisis del mercado de proveedores
La segunda faceta del Paso 1 es comprender el mercado de suministro externo en el que opera el proveedor y las
presiones del mercado que enfrenta el proveedor. 
¿Cuál es la situación competitiva actual?, ¿Están los proveedores bajo presiones de costos, presiones
competitivas, presiones tecnológicas?, ¿Qué otros proveedores podrían suministrar el mismo contenido? ,
¿Cuáles son las tendencias en la industria de tu proveedor? , ¿Qué información puede obtener sobre la cadena
de valor, las estructuras de costos de los proveedores y los precios? 
Responder estas preguntas es clave, ya que, cualquier información que pueda obtener sobre la política de
precios del proveedor puede convertirse en una poderosa herramienta de negociación. En la planificación
estratégica existen herramientas que pueden ayudarte a aclarar mejor este panorama con tus proveedores, como
lo son las 5 Fuerzas de Porter y un análisis FODA, planteados desde la perspectiva de tus proveedores.

Paso 2: Determinar la estrategia

Con los conocimientos del paso 1, ya estás listo/a para considerar la estrategia de compras a seguir y saber
cómo el producto que estás adquiriendo, se alinea con la estrategia general de tu empresa. En este paso,
pregúntate ¿Dónde ubicarías tus materiales de compra dentro de una matriz de posicionamiento de categoría? 
La Matriz de Kraljic es una matriz de posicionamiento de categoría en la que puedes clasificar los materiales e
insumos que necesitas para tu empresa,  considerando sus riesgos y su impacto en los estados de resultados. Si
te interesa saber cómo hacer esta matriz paso a paso, te recomendamos leer el siguiente artículo: ¿Qué es la
Matriz de Kraljic y cómo usarla para la gestión de compras?
En ese blog te explicamos cómo identificar y determinar en un cuadrante, cuáles son tus productos:

 Apalancados  (alto impacto, poco riesgo)

 Estratégicos (alto impacto y  alto riesgo)

 Rutinarios o no críticos (bajo impacto, bajo riesgo) 

 Cuello de botella (bajo impacto y alto riesgo)

Así como también, la estrategia qué estrategia seguir para cada uno de ellos.

Paso 3: Portafolio de proveedores

En este tercer paso, debes identificar a todos los proveedores viables para las categorías identificadas. ¿Cuáles
son los proveedores que están abasteciendo o van abastecer, por ejemplo, tus productos rutinarios (materiales de
oficina? 
En caso de necesitar nuevos proveedores, usa el análisis del paso 1 para desarrollar sus criterios para la
selección de éstos. Si quieres conocer algunos ejemplos de criterios, te invitamos a leer nuestro artículo: 5
recomendaciones para una mejor gestión de proveedores
Te sugerimos no descartar ningún proveedor en esta etapa. Incluso si son proveedores nuevos o pequeños con
los que no estás familiarizado, pueden ofrecer términos de contrato más favorables que algunos de los
proveedores más grandes.

Paso 4: Determina la ruta de implementación o cómo se

va a ejecutar el proceso de compras
La ruta tradicional tomada por muchos departamentos de compras es llevar a cabo una orden de compra. En la
solicitud de propuesta, tu empresa manifiesta sus requisitos de compra y solicita a los proveedores que envíen
cotizaciones.
El uso de un software de gestión de proveedores es una herramienta para garantizar que todos los proveedores
potenciales respondan de manera centralizada. Esto te permite acelerar todo el proceso y simplificar el análisis
de respuestas. En este artículo, te enseñamos 9 pasos para lograr operativamente un buen proceso de compras,
incluyendo a múltiples departamento de tu empresa.
Quizás te interese leer: 5 ventajas de Invertir en un Sistema de Pago a Proveedores

Paso 5: Negociación con proveedores

Como vimos en su definición, un proceso de abastecimiento estratégico toma en cuenta la negociación con
proveedores para conseguir el mejor precio. Hay varias formas de cerrar contratos; ya sea por e-auction o
negociación “cara a cara”. Tanto el proveedor como tu empresa, deberán estar dispuestos a ceder y exigir hasta
llegar a un acuerdo mutuo.
A muchas personas no les gusta negociar, pero este quinto paso del proceso de abastecimiento estratégico es
importante y necesita una preparación previa. Incluso puedes contratar a un negociador profesional, si está
negociando un contrato extremadamente grande e importante y tienes poca experiencia en negociaciones.
No obstante, es sumamente importante poseer una estrategia de negociación, que te permita obtener los mejores
precios y plazos de crédito. Si quieres profundizar en este paso, te invitamos a leer este artículo: ¿Cómo
negociar con proveedores difíciles? 

Paso 6: Alinear proveedores

Este paso es importante al incorporar nuevos proveedores a tu portafolio, ya que, estos deben conocer en
primera instancia, los objetivos y procesos de la compañía para estar alineados. En esta etapa, debes:

 Identificar cualquier problema de transición.

 Considerar las implicaciones organizativas y los cambios necesarios en cuanto a papeleo y

contrataciones.

 Crear nuevos procesos y procedimientos si es necesario (existen proveedores que manejan políticas y

logísticas de trabajo particulares.

 Paso 7: Monitorear y evaluar

Finalmente, para implementar un proceso de compras estratégico debes monitorear y evaluar, como tu
equipo de trabajo llevó a cabo cada paso y el desempeño de los proveedores. Para ello debes utilizar kpis o
métricas de gestión de compras que te permitan comparar ese antes y después de aplicar este modelo, así como,
saber con mayor exactitud tu rendimiento en un periodo de tiempo determinado.

La reposición de stock de componentes puede programarse siguiendo el método Kanban

Kanban en una red de almacenes logísticos

El método Kanban también se puede aplicar en empresas que trabajan con un inventario distribuido en varios centros
de almacenaje. Estos pueden servir a una misma línea de producción (como en logística de producción) o formar parte
de la misma red logística (como en redes logísticas retail).

Veamos en detalle cómo funciona el Kanban en cada caso y qué funciones desempeña el SGA:

 Kanban en almacenes de producción: la principal particularidad de las instalaciones que surten a fábricas es que
manejan stocks clasificados como materias primas, semielaborados y productos acabados. Para controlar que
no se produzca ninguna rotura de stock en el proceso productivo, es fundamental mantener un control de stock
informatizado. En este sentido, el SGA para producción opera siguiendo el método Kanban ya que, ante un
nuevo pedido, el WMS lanza órdenes de trabajo a fábrica y monitoriza el stock de seguridad disponible de cada
referencia.
 Kanban en cadenas de suministro del retail: en este caso, la red logística está compuesta por almacenes
(centrales y regionales) y tiendas físicas. Siguiendo el método Kanban, la demanda de los productos se registra
en el punto de venta y, desde él, se generan las órdenes de reposición a los almacenes. Aquí el SGA funciona
como un catalizador del reaprovisionamiento entre centros, puesto que contiene los datos globales de stock.
Además, si tomamos el ejemplo de Easy WMS de Mecalux, con el módulo Store Fulfillment es posible organizar y
ordenar movimientos de stocks entre centros sin intermediarios: esto permite aprovechar al máximo la
capacidad logística de la empresa.

Gestión de stock con el método Kanban

Aplicar el sistema Kanban tradicional con extensos inventarios distribuidos entre distintos centros y manejando un
volumen muy alto de SKU resulta ineficiente debido a la creciente complejidad. No obstante, es posible poder planificar
la reposición de stock y aprovechar las ventajas del método Kanban con la ayuda de un SGA.

Easy WMS cuenta con avanzadas funcionalidades para la gestión de stock integrada y permite operar con distintas
reglas de reposiciones. Si quieres profundizar en el funcionamiento de nuestro SGA, ponte en contacto con nosotros y
uno de nuestros especialistas te enseñará detenidamente cómo puede contribuir a la gestión optimizada de tu almacén.