Universidad Tecnica Particular de Loja V

La Universidad Católica de Loja
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Modalidad a Distancia
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

PARA LA EMPRESA VÉLEZ Y VANEGAS
CONSTRUCTORA CÍA. LTDA.DE LA
CIUDAD DE LOJA, PERIODO 2011 -
2015
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN

DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
AUTORES:
DIRECTORA:
Centro Universitario Loja
2011
Mgs. Paola Cabrera S.
DIRECTORA DE TESIS
CERTIFICA:
Que, el presente trabajo de invest igación, realizado por los egresados

Mar ía de las Mercedes Vélez Valdivieso y José Artur o Vélez Valdivieso,
ha sido cuidadosam ente revisado, por lo que he podido constatar que
cumple con todos los requisitos de f ondo y f orma establecidos por la
Escuela de Administración de Empresas, por lo que autorizo su
presentación.
Lo certifico.- Loja, abril de 2011
Mgs. Paola Cabrera S.

DIRECTORA DE TESIS
Nosotros María de la Mercedes Vélez Valdivieso y José Arturo Vélez Valdivieso
declaramos ser autores del presente trabajo y eximimos expresamente a la
Universidad Técnica Particular de Loja, y a sus representantes legales de posibles
reclamos o acciones legales.
Adicionalmente declaramos conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto

Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja, que en su parte pertinente
textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad
intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos de Tesis de Grado que se
realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la
Universidad”.
Mar ía de las Mercedes Vélez Valdivieso
José Arturo Vélez Valdivieso

El contenido del presente trabajo, conceptos, ideas, opiniones, procedimientos de
investigación, resultados, conclusiones y recomendaciones son de exclusiva
responsabilidad de sus autores.
Mar ía de las Mercedes Vélez Valdivieso
José Arturo Vélez Valdivieso

A José Nicolás e Isabel Alegr ía, mis hijos,
por el t iempo que dejé de entregarles.
A Leonardo Andrés, por su paciencia y amor.
A la Vida por no dej ar de of recerme oportunidades
para crecer.
María de las Mercedes
Con todo mi amor a

Liz, Car los Arturo y Pedro José.
José Ar turo
Agradecemos a la empresa Vélez & Vanegas Constructor a Cía. Ltda.
por su incondicional apoyo desde el inicio de nuestra investigación,
constit uyéndose en el pilar f undament al del presente trabajo; a sus
direct ivos y a todo su personal, quienes contr ibuyeron con la valiosa
inf ormación para llegar a culminar la tesis de Ingenier ía en
Administración de Empresas.
A los catedrát icos de la Universidad Técnica Particular de Loja, en

especial a los docentes que nos impart ieron sus ilustradas enseñanzas
en la Escuela de Administración de Empresas, a la Mgs. Paola Cabr era
S., Directora de Tesis y, a t odas aquellas personas que colaboraron con
sus conocim ientos para la culminación de nuestro trabajo de
investigación.
Los Autores
ÍNDICE DE CONTENIDOS Páginas
Certificación. ii
Declaración y cesión de derechos. iii
Autoría. iv
Dedicatoria. v
Agradecimiento. vi
Índice de contenidos. vii
Resumen ejecutivo. xi
Capítulo I: ASPECTOS GENERALES 1
1.1. La construcción. 2
1.1.1. La industria de la construcción. 2
1.1.1.1. Construcción de infraestructura. 2
1.1.1.2. Actividad edificadora. 3
1.1.2. La construcción en la ciudad de Loja. 6
1.1.3. Factores que influyen en la construcción. 8
1.1.3.1. La dolarización. 9
1.1.3.2. La emigración. 10
Capítulo 2: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 13
2.1. Referentes históricos. 14
2.2. Situación actual. 14
2.3. Diagnóstico empresarial. 15
2.3.1. Análisis administrativo. 15
2.3.2. Análisis financiero. 24
2.3.3. Eficiencia operativa. 28
2.3.4. Capacidad gerencial. 29
2.3.5. Nivel de desempeño. 38
2.3.6. Análisis de problemas, causas y soluciones. 39
2.3.7. Competitividad empresarial. 42
2.3.8. Análisis organizacional (MATRIZ FODA). 45
2.3.8.1. El medio interno. 45
2.3.8.2. El medio externo. 50
Capítulo 3: PROPUESTA ESTRATÉGICA 58
3.1. Definición del contexto estratégico. 59
3.1.1. Misión. 59
3.1.2. Visión. 59
3.1.3. Valores corporativos. 59
3.1.4. Objetivos del Plan Estratégico. 60
3.2. Plan a largo plazo. 63
3.3. Plan operativo anual. 70
3.3.1 Objetivo 1: Definir el orgánico estructural y funcional de la
empresa. 70
3.3.2 Objetivo 2: Establecer las políticas para contratar el plan de
marketing de la empresa. 72
3.3.3 Objetivo 3: Incrementar la competitividad empresarial para
mejorar y sostener la posición de la empresa en el mercado
mediante la oferta de productos diferenciados en calidad,
precio y asesoría personalizada. 72
3.3.4 Objetivo 4: Establecer políticas de reclutamiento y selección
de personal. 73
3.3.5 Objetivo 5: Formular parámetros que permitan mejorar la
productividad en los proyectos empleando adecuadamente
los recursos. 75
3.3.6 Objetivo 6: Atraer inversionistas para nuevos proyecto
inmobiliarios y cumplir con los porcentajes mínimos de
inversión en cada proyecto. 76
3.3.7 Objetivo 7: Fortalecer relaciones con la banca local a fin de
obtener créditos blandos para la empresa. 76
3.3.8 Objetivo 8: Determinar estrategias de venta y entrega de
viviendas para lograr un adecuado flujo financiero en la
empresa. 77
3.3.9 Objetivo 9: Planificar y comercializar propuestas
inmobiliarias en base a las necesidades del mercado
objetivo. 78
3.3.10 Objetivo 10: Potenciar el talento humano de la constructora. 78
3.3.11 Objetivo 11: Capacitar al talento humano sobre los
productos y servicios de la empresa. 79
CONCLUSIONES 80
RECOMENDACIONES 82
BIBLIOGRAFÍA 83
ANEXOS 84
ÍNDICE DE GRÁFICOS Páginas

1. Estructura orgánica de la empresa 16
2. Distribución física de la empresa - Plata Baja 21
3. Distribución física de la empresa – Primera Plata Alta 22
4. Distribución física de la empresa – Segunda Plata Alta 23
5. Nivel de desempeño de directivos 39
6. Estructura orgánica de la empresa 71
ÍNDICE DE TABLAS Páginas

1. Viviendas del cantón Loja 6
2. Distribución del personal 17
3. Capacidad técnica del personal permanente 18
4. Nivel de instrucción del personal ocasional 18
5. Capacitación recibida del personal 19
6. Tiempo de ingreso a la empresa 19
7. Cooperación para el trabajo en equipo 20
8. Recursos materiales y tecnológicos 20
9. Balance general 2009 – 2010 25
10. Estado de resultados 2009 – 2010 27
11. Ingresos generados por servicio 29
12. Gestión estratégica 30
13. Estructura organizacional y sistema administrativo 31
14. Manejo de recursos humanos 32
15. Cultura organizacional y talento humano 34
16. Gestión de información 35
17. Capacidad técnica y tecnológica 36
18. Capacidad financiera 37
19. Nivel de desempeño de directivos 38
20. Problemas, causas y soluciones 40
21. Proveedores de Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda. 42
22. Instituciones de apoyo 43
23. Clientes de Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda. 43
24. Competencia de Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda. 44
25. Sustitutos de Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda. 44
26. Matriz de fortalezas 46
27. Matriz de debilidades 47
28. Matriz de oportunidades 51
29. Matriz de amenazas 52
30. Matriz de relación de fortalezas y amenazas 54
31. Matriz de relación de fortalezas y oportunidades 55
32. Matriz de relación de debilidades y amenazas 56
33. Matriz de relación de debilidades y oportunidades 57
34. Clasificación de los objetivos según la perspectiva 62
35. Plan a largo plazo con objetivos, indicadores, metas e Iniciativas 64
36. Plan operativo anual (Primer año) 66
Esta investigación tiene por finalidad realizar un planeamiento estratégico para la
empresa VÉLEZ & VANEGAS CONSTRUCTORA CIA. LTDA. para el período 2011-
2015 a efectos de establecer bases sólidas que le permitan alcanzar un desarrollo
sostenible a través del correcto manejo de la información y de sus recursos y, del
aprovechamiento de su potencial humano.
En el Capítulo 1 el estudio se inicia analizando el entorno en el que se desarrolla la

organización como es, la industria de la construcción, la construcción en la ciudad de
Loja - salvando las dificultades encontradas por la falta de información estadística e
histórica- y, los factores que han influido en ésta como la migración y la dolarización.
En el Capítulo 2 a través de un diagnóstico estratégico se aborda el detalle de lo

histórico utilizando una revisión de archivos y documentos tanto para la
fundamentación metodológica y técnica como para la investigación de campo. Luego
de configurar, desde el punto de vista teórico y empírico, el análisis situacional de la
empresa se plantea el análisis FODA, concretándose en un conjunto de matrices de
selección y relación que al mismo tiempo se convierten en importantes puntos de
partida para hablar de un mejoramiento cualitativo de esta unidad empresarial lojana y,
deja expedito el terreno para la construcción del plan estratégico que los
investigadores proponemos a los directivos de la empresa para potenciar su
permanencia y desarrollo.
En el Capítulo 3 y como base para la construcción del Plan Estratégico de la empresa

se crea su filosofía conformada por la misión, visión y valores corporativos los mismos
que marcarán el camino hacia la consecución de los objetivos. Los objetivos y metas
planteados dan una visión organizacional cuya herramienta mide el desempeño
corporativo y constituyen el medio más efectivo para enlazar la planificación y la
estrategia a cuatro medidas de desempeño: resultados financieros, satisfacción del
cliente, operación interna de procesos y, aprendizaje-crecimiento del talento humano.
El presente trabajo constituye una directriz muy importante para la empresa ya que
según el análisis realizado, su crecimiento desorganizado la ha enfrentado a
situaciones como: desfinanciamiento de los proyectos; escasa planificación y
comercialización de las propuestas inmobiliarias; inexistencia de un orgánico
estructural y funcional; ser poco competitiva; empleo inadecuado de los recursos; y,
minimizar la importancia de la capacitación y potenciación de su talento humano.
Se dejan establecidas las acciones que permitirán el logro de los objetivos propuestos
dentro del Plan. Por considerar que son de vital importancia para la empresa, la
existencia de un Orgánico Estructural y Funcional, las políticas que rigen el
Reclutamiento y Selección del Recurso Humano y, los parámetros para el
mejoramiento de la Productividad, estos han sido desarrollamos en su totalidad.
Durante la presente investigación, una gran limitante constituyó la falta de información

estadística e histórica actualizada sobre el desarrollo del mercado inmobiliario en la
ciudad de Loja, inclusive, aún cuando en noviembre de 2010 se llevó a cabo el VII
Censo de Población y VI de Vivienda, el Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y
Censos (INEC) hasta la fecha no publica los resultados.
Las metodologías empleadas para la recopilación de la información contenida en este

trabajo fueron: investigación de campo, la entrevista y la observación directa.
Capítulo 1
ASPECTOS GENERALES
2
1.1. L A CONSTRUCCIÓN
En términos generales la construcción implica una larga cadena de actividades

relacionadas, se comienza con la extracción y procesamiento de las materias primas,
que luego pasan por diversas etapas de elaboración para llegar al usuario final; por lo
que, se podría definir que la construcción es la aplicación especial del trabajo humano
a un fin económico, en virtud del cual se transforman las primeras materias hasta
hacerlas aptas para satisfacer las necesidades del hombre.
1.1.1. LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
Según el diccionario enciclopédico Vox (2000), en la industria de la construcción

intervienen tres factores: naturaleza, trabajo y capital, el primero es constante,
mientras que la relación entre los otros dos varía según la época y las circunstancias
políticas y sociales de cada país.
La gran mayoría de las industrias se caracterizan por productos de alta calidad,

entrega oportuna, costos razonables de servicio y bajos índices de falla, mientras que
la industria de la construcción, sobre todo en Latinoamérica se caracteriza por todo lo
contrario. En los países desarrollados, la industria de la construcción tiene una alta
participación en la producción, llegando a ser en algunos casos el sector eje del
desarrollo. La actividad constructora se divide principalmente en dos áreas:
construcción de infraestructura y actividad edificadora.
1.1.1.1. CONSTRUCCIÓN DE INFRAESTRUCTURA
La construcción de infraestructura, está directamente relacionada con el Estado; es

decir, se trata de la obra pública, que según datos de la Cámara de Construcción de
Quito representa entre un 60% y 65% de la actividad. Esta actividad está muy
concentrada en pocas empresas debido a la capacidad financiera necesaria para
afrontar obras de gran envergadura; sin embargo existen muchos pequeños
constructores que se encargan de obras más pequeñas o son subcontratados. La obra
de infraestructura más importante para el Ecuador ha sido la construcción del
Oleoducto de Crudos Pesados OCP, con una inversión de US$ 1.400 millones, de
3
estos el 60% se destinó a importaciones y generó para el Estado durante todo el

período $200 millones por concepto de impuestos y aranceles de importación y se
estima que durante la operación generará US$ 300 millones adicionales. En el
proyecto se planificó contratar 7.000 trabajadores, pero debido a varias razones, hasta
octubre de 2002, se habían contratado 10.700 empleados, de los cuales 91% son
ecuatorianos, según datos de la Revista Oleoducto de Crudos Pesados, Septiembre
2003.
1.1.1.2. ACTIVIDAD EDIFICADORA
En relación a la actividad edificadora, ésta se desarrolla más en el ámbito privado en la

cual existen muchísimas empresas a nivel nacional que ofrecen sus servicios. El
sistema financiero juega un papel muy importante en esta actividad, puesto que de la
estabilidad de este sector depende mucho su éxito.
Según la Revista Criterios de la Cámara de Comercio de Quito (2009), el promedio de

participación del sector de la construcción en el PIB total es de alrededor del 7,5%
anual, ubicándose después de sectores como comercio y minas y canteras; mientras
que, en otros países alcanza niveles como por ejemplo en Perú 12%, Chile 14%,
Colombia 9%, Brasil 5,8% y Venezuela 5,4%.
Según la misma fuente, el sector de la construcción en nuestro país en el año 2002

absorbió el 6,3% de la Población Económicamente Activa (PEA), es decir, ocupaba a
287.735 personas, de las cuales, la mayor parte está concentrada en las áreas
urbanas que es donde existe mayor escasez de fuentes de trabajo.
A pesar del importante crecimiento de la actividad edificadora a partir del año 2000,
principalmente por la llegada de la dolarización y la emigración que han aportado de
manera significativa, existe aún un mercado muy amplio y desatendido con demanda
insatisfecha.
Analizando los datos del VI Censo de Población y V de Vivienda que se llevó a cabo
en 2001, de cada 100 ecuatorianos, 16 poseen vivienda propia y según el Instituto
4
Nacional de Estadísticas y Censos –INEC- se ha generado un déficit de

aproximadamente 200.000 unidades en los últimos años en todo el país.
De conformidad a la información de la revista de la Cámara de la Construcción de Loja

(2009), la construcción como actividad productiva tiene ciertas características que
pueden ser un inconveniente a la hora de aplicar controles de calidad. Estas
características son:
- La construcción es una industria nómada, una vez terminada una obra se

desplazan a otro lado.
- La construcción crea productos únicos y no productos seriados.
- En la construcción, a diferencia de otras industrias, no es aplicable la producción

en cadena, sino la producción concentrada, lo que dificulta la organización y
control de los trabajos y, provoca estorbos mutuos entre las diferentes actividades;
aunque pudiese ser paralela su ejecución en el tiempo.
- La construcción utiliza mano de obra intensiva poco calificada, el empleo de estas

personas tiene carácter ocasional y sus posibilidades de promoción son pocas.
Todo ello repercute en una baja motivación en el trabajo y disminución en la
calidad.
- La construcción es una industria muy tradicional con gran inercia a los cambios y
poca innovación tecnológica.
- Es un gran motor de la economía de una región o país, capaz de generar cientos

de miles de empleos no calificados en su mayoría.
- Interactúa con muchas otras industrias tanto fabricantes de productos como

prestadoras de servicios, las cuales, dependen directa o indirectamente de la
construcción como motor de empuje.
5
- En la construcción el producto es único o casi único, en la vida de cada usuario,

por lo tanto la experiencia del usuario final no repercute posteriormente en la
fabricación y mejora de la calidad de los productos.
- En construcción las responsabilidades aparecen dispersas y poco definidas, lo

que siempre origina zonas de sombra para la calidad final.
- El grado de precisión con que se trabaja en construcción, es en general mucho

menor que en otras industrias, cualquiera que sea el parámetro que se contemple:
el diseño, el presupuesto, los plazos, la resistencia mecánica, etc., la
consecuencia es que en construcción, el sistema es demasiado flexible.
- La industria de la construcción se ve fácilmente afectada por las recesiones

económicas.
- Muchas decisiones se basan solo en la experiencia, no en la investigación.
- Poca o nula inversión en Investigación y Desarrollo.
Finalmente, los aspectos relacionados con la calidad en la edificación suelen limitarse

a áreas estrechas y especializadas, referida principalmente al control de materiales y
su proceso de ejecución. Frente al concepto de calidad como única satisfacción de
demandas técnicas o de exigencias del usuario, se plantea en este caso la edificación
como resultado conjunto de concepción y ejecución, de desarrollo armónico entre arte
y ciencia, tecnología, arquitectura y construcción.
6
1.1.2. LA CONSTRUCCIÓN EN LA CIUDAD DE LOJA
Según el Plan de Desarrollo Regional del Sur 1998-2003, la construcción en la ciudad

de Loja tiene un impulso moderado en lo referente a la construcción de edificaciones
de altura, desarrollo de urbanizaciones y obra pública en general, sin embargo, no va a
la par con el crecimiento poblacional; por lo tanto, cada vez el requerimiento de
viviendas es mayor, en todo tipo de construcciones.
Si se toma como base los datos de los censos de 1990 y 2001 publicados por el
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), sobre la vivienda y quienes tienen
acceso a este beneficio social de acuerdo a posibilidades económicas, es notable el
comportamiento irregular del sector. En los informes de estos censos no se
encuentran datos sobre vivienda en la ciudad de Loja, por lo tanto se toman los del
cantón cuya clasificación en particulares y colectivas, urbanas y rurales, se detallan en
la siguiente tabla:
Tabla Nº 1
VIVIEND AS DEL C ANTÓN LOJ A
45.584
TO TAL
VIVIEND AS
PORCENTAJE 46%
31.305
AÑO URB AN A
VIVIEND AS
1990 P ARTICUL AR
17.188
RUR AL
VIVIEND AS
URB AN A 71 VIVIEND AS
COLECTIV A
RUR AL 20 VIVIEND AS
55.656
TO TAL
VIVIEND AS
PORCENTAJE 50%
37.709
AÑO URB AN A
VIVIEND AS
2001 P ARTICUL AR
17.860
RUR AL
VIVIEND AS
URB AN A 70 VIVIEND AS
COLECTIV A
RUR AL 17 VIVIEND AS
FUENTE: Subcomisión Ecuatoriana PREDESUR
ELABORACIÓN: Los autores
7
Analizando el cuadro anterior, se debe considerar solamente las viviendas urbanas ya

que de acuerdo al mismo INEC son las que se encuentran en la cabecera cantonal.
Por lo tanto se observa que en la ciudad de Loja la vivienda particular tiene un
crecimiento y la vivienda colectiva un decrecimiento.
Según el análisis realizado por el INEC (2001), el sector de la vivienda tiene las
siguientes características en forma general:
- La vivienda tiene un ligero crecimiento anual del 1%, debido a la falta de

promoción de programas de vivienda de tipo social.
- Todas las viviendas del área urbana cuentan con servicio de agua potable,
abastecimiento con agua tratada (entubada), servicios de alcantarillado sanitario y
pluvial, servicios de energía eléctrica y telefonía.
- La demanda de vivienda tiene un crecimiento mínimo con relación a la necesidad.

Esta situación se genera por el alto costo de los materiales de construcción que
encarecen el producto final y por los bajos ingresos familiares de la mayoría de la
población.
La falta de viviendas en la ciudad de Loja es evidente y se puede atribuir a tres

causas:
1. Deficiente planificación.
2. Insuficiente control de calidad por parte de los constructores.
3. Ausencia de una política de aseguramiento de calidad por parte del I. Municipio de
Loja, como ente regulador.
Esto se debe a la ausencia de normativas, ya que muchos proyectos se construyen en

base a estudios deficientes, que no aseguran el buen desempeño y durabilidad de las
obras. Ejemplos de esto es la falta de estudios de mecánica de suelos, indispensables
para el diseño de las cimentaciones de los edificios y, en general estudios muy
limitados e incompletos muchas veces con el afán de reducir costos de planificación.
8
Según la revista de la Cámara de la Construcción de Loja (2009), el control de calidad

de obra es una responsabilidad del constructor, situación que la Universidad Técnica
Particular de Loja ha corroborado a través de investigaciones sobre la calidad de la
construcción en la ciudad de Loja, cuya muestra poblacional responde a procesos
constructivos en edificaciones de más de cuatro pisos y 18 viviendas. Las
conclusiones de esta investigación llegan a establecer entre otras cosas las siguientes:
1. Que la calidad del hormigón, usada en la construcción es baja debido a la

variabilidad y en algunos casos mala calidad de los agregados, a lo que se suma,
la falta de supervisión técnica durante los procesos de fabricación y la colocación
en obra del hormigón.
2. Que en la mayoría de edificaciones no participa en forma permanente un

profesional responsable del proceso constructivo.
3. Que las inspecciones municipales, no se orientan al control del cumplimiento de

los diseños y especificaciones técnicas de las obras.
4. Que se construye en base a diseños estructurales que no se ajustan a las normas

vigentes.
En este proceso, el I. Municipio de Loja debe controlar, como ente regulador del
desarrollo urbano, que la obra pública y privada posea niveles adecuados de calidad
que aseguren su buen desempeño y durabilidad, protegiendo de esta manera al
usuario final. El proceso de aseguramiento de la calidad verifica el control de calidad
realizado por el constructor. En el caso de las obras que ejecuta el I. Municipio de Loja
por administración directa, es necesario que este procedimiento sea realizado por una
entidad independiente.
9
1.1.3. F ACTO RES QUE INFLUYEN EN L A CONSTRUCCIÓN
De conformidad a la información de la revista Decisión (2009), en el siglo XX, la

revolución industrial y la creación de las grandes industrias dieron predominio al
capital, mientras que en la actualidad se tiende a un equilibrio entre uno y otro factor.
A comienzos de la década de los cincuenta del siglo XX la industrialización en el
Ecuador fue propuesta por los economistas de desarrollo como la base fundamental
para el crecimiento económico. Esta posición se enraizó intelectualmente en los
modelos de desarrollo económico bisectoriales y de crecimiento por etapas.
Morris Whitaker en su artículo “El rol de la agricultura en el desarrollo económico del

Ecuador” sostiene que la industrialización para sustituir importaciones y, el crecimiento
orientado hacia adentro, han sido los principales elementos del modelo de desarrollo
económico del Ecuador, cuyo efecto produjo la extracción de recursos de áreas rurales
relativamente marginales para favorecer el desarrollo de los centros urbano-
industriales que se modernizaban rápidamente, en especial en Quito y Guayaquil. Este
hecho hizo que la industria de la construcción sea mayor en estos polos de desarrollo.
Al igual que otras provincias, Loja no se benefició de las políticas de incentivo para la
industrialización. Debido a su ubicación geográfica, alejada de los polos de desarrollo
y también por haberse constituido en zona de riesgo por el conflicto que por décadas
el país mantuvo con el Perú no resultaba atractiva para los inversionistas de capital.
Esta situación ha provocado que la provincia tenga su sustento en la agricultura,

convirtiéndola en una región de frágil economía, pues en ella no se ha desarrollado la
industria ni la visión empresarial; como consecuencia, se vende productos primarios a
bajos precios y se compra productos elaborados a precios altos, consolidando las
injustas relaciones de intercambio y contribuyendo al agotamiento de los recursos
naturales y al empobrecimiento de la población que se ve obligada a emigrar.
Existen dos factores muy relevantes que han contribuido notablemente al desarrollo
del sector de la construcción: la dolarización y la emigración.
10
1.1.3.1. LA DOLARIZACIÓN
Por un lado la dolarización en nuestro país constituyó un factor positivo para lograr de
alguna manera frenar el rápido crecimiento de los precios, el sector de la construcción
no fue la excepción, puesto que se generó una estabilidad a nivel de productor,
fabricante y/o importador.
Antes de la dolarización, la volatilidad en los precios impedía planificar aún a mediano

plazo y produjo la necesidad de calcular precios finales en dólares para proteger las
inversiones del elevado costo financiero especialmente. La estabilidad de la nueva
moneda permitió diseñar planes de financiamiento a largo plazo sin el temor de la
devaluación.
Según representantes de la Cámara de la Construcción de Guayaquil señalan que otro

beneficio ha sido la reducción de las tasas de interés y el restablecimiento del crédito a
largo plazo, puesto que la estabilidad monetaria abre las puertas a las concesiones y a
la inversión extranjera, así como al desarrollo hotelero e industrial.
1.1.3.2. L A EMIGR ACIÓN
La emigración de los ecuatorianos, ha ido creciendo con el transcurso de los años,

llegando a un punto extremo en el que hoy en día nuestro país depende
económicamente de las remesas enviadas por los emigrantes. Así es que la
dolarización implantada por el gobierno de Jamil Mahuad desde enero de 2000, se
sostuvo gracias a las remesas.
El tema de la emigración se ha vuelto de vital importancia en las relaciones políticas y

sociales de nuestro país, pues los dos receptores de emigrantes ecuatorianos más
grandes son los Estados Unidos de Norteamérica y España. Existen dos tipos de
emigrantes: los legales y los ilegales. Por lo general, los emigrantes legales tienen
muchas más oportunidades que aquellos ilegales que están expuestos a la explotación
y sometidos al chantaje y a la extorsión.
11
Según datos del Banco Central del Ecuador, más de 2,4 millones de ecuatorianos
trabajan en el extranjero, de los cuales el 25% de los viajeros legales no han retornado
al Ecuador (según información de la Dirección Nacional de Migración). Hasta 1999
viajaba más gente con destino a EEUU que a España, mientras que a partir del año
2000 las cosas cambiaron notablemente, siendo España el principal lugar de destino;
les siguen países importantes como Italia, Inglaterra y Alemania.
En los últimos 20 años se estima que las remesas enviadas por los emigrantes
bordean los 20.000 millones de dólares americanos. La población ecuatoriana en
España ha ido creciendo año tras año y hoy en día se ubica en el tercer lugar de
residentes extranjeros en España después de Marruecos y China.
La actividad edificadora se ha desarrollado gracias a la dinamización económica de los

últimos cinco años, producto de las remesas principalmente. Como ejemplo tenemos
que en el año 2002, las remesas alcanzaron una cifra de 1.432 millones de dólares, de
la cual se estima que al menos un 60 % estuvo dirigido a la compra y/o construcción
de inmuebles, especialmente vivienda. Para el año 2003, esta cifra superó los 1.500
millones de dólares.
Según información publicada en Diario La Hora (2009), en promedio en el lapso de los

años 1995 y 2000, las provincias que mayor participación tienen en cuanto a las
remesas de emigrantes son Azuay (Girón, Chordeleg, Paute y Santa Isabel) con el
45,6%. Manabí (Montecristi, Tosagua, Manta y Calceta) alcanza el 5,4%, Loja
(Cariamanga, Gonzanamá, Sosoranga, Macará y Vilcabamba) el 4,4%, Cañar
(Azogues y Guapán) el 3,7 %, y el resto del país el 40,9%.
De acuerdo al análisis realizado a principios del año 2008 por la Revista América
Economía, señala que tras casi una década de crecimiento, las remesas hacia
América Latina y el Caribe declinarían en 2009. La pérdida de empleos entre la
población latina de Estados Unidos y la inestabilidad del tipo de cambio, asoman como
los peores enemigos para las remesas hacia América Latina, según un estudio del
Banco Interamericano de Desarrollo. Esta sería la primera caída desde que la entidad
comenzó a medir estos flujos en el año 2000. En este informe, en 2007 los emigrantes
latinoamericanos y caribeños enviaron unos US$ 69.200 millones a sus países de
12
origen, un 0,9% más que en 2006. La tendencia cambió luego del primer semestre de
2008. Tras un tercer trimestre sin crecimiento, en el trimestre siguiente los flujos
cayeron a US$ 17.000 millones, 2% menos que en el cuarto trimestre de 2007. Para
los pocos países que han reportado datos para enero de 2009, las caídas han sido de
hasta un 13%.
A pesar de la complejidad para proyectar cifras, debido al creciente abanico de formas

y tecnologías disponibles para realizar envíos de dinero, dos variables impactarían
negativamente las remesas: las escasas perspectivas de empleo para los latinos en
Estados Unidos (el desempleo alcanzó el 8,1% para la población general y un 10,9%
para los hispanos) y Europa y, las fluctuaciones del dólar frente a las monedas locales.
Estas variables influirían directamente sobre la industria de la construcción, debiendo
tomar medidas que disminuyan los diferentes tipos de riesgos.
Capítulo 2
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
14
2.1. REFERENTES HISTÓRICOS
La empresa Vélez & Vanegas Cía. Ltda., fue constituida ante el Notario Primero del
Cantón Loja señor Dr. Ernesto Iglesias, el 29 de mayo de 2003 y es registrada en la
Superintendencia de Compañías el 9 de junio de 2003 bajo el nombre de Vélez, Mora
y Vanegas Constructora Cía. Ltda., por resolución de la Junta General de Socios. El
cambio de nombre de la empresa se realiza en razón de la decisión de la socia
señorita Karina Mora, de vender su derecho a participar en la empresa,
consecuentemente toma su nombre actual “Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda.”.
Se registra la modificación de estatutos ante el Notario Primero del Cantón Loja y ante
la superintendencia de Compañías, el 23 de septiembre de 2003.
La idea de negocio de la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda., fue
concebida desde el año 2003, nace con el afán de poder entregar a la ciudad de Loja
nuevas alternativas de vivienda a un costo razonable. Rige su funcionamiento de
conformidad con las leyes y reglamentos de la Ley de Compañías, Código Tributario y
del Trabajo. Está bajo la supervisión de los siguientes organismos: Superintendencia
de Compañías y el Servicio de Rentas Internas (SRI).
2.2. SITUACIÓN ACTUAL
En la actualidad la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda., se dedica a la

construcción de complejos habitacionales, edificaciones multifamiliares y al corretaje
de bienes raíces. Gracias a sus estándares de calidad reconocidos en la ciudad de
Loja, sus bienes y servicios han logrado ingresar a estratos sociales cada día más
exigentes, siendo atendidos en el domicilio de la empresa ubicada en la ciudad, cantón
y provincia de Loja.
La empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda., se caracteriza por poseer un
cierto posicionamiento en el mercado de la construcción, cuya cultura corporativa ha
venido garantizando la calidad del trabajo empresarial, así como la de sus proyectos
constructivos. Mantiene en la actualidad un prestigio ya ganado desde su creación, por
ello busca orientarse a cubrir nuevos proyectos constructivos tanto en el sector privado
como público que antes había descuidado, ya que sólo se la reconocía como
15
promotora de programas de vivienda. En la búsqueda de la innovación abre hace

aproximadamente cinco años los servicios complementarios de venta de bienes raíces
y consolida su producto principal que es el sistema constructivo a través de la
intervención de proyectos. Los demandantes responden a las expectativas de la
empresa, aun existiendo una marcada competencia.
Lamentablemente, por contratiempos a nivel legal, la empresa no ha podido avanzar

en su desarrollo. A pesar de esto unas de las ventajas competitivas desde su
conformación han sido contar con el apoyo de sus socios profesionales en el diseño y
construcción de programas de vivienda y, con su conocimiento en compraventa de
bienes raíces; consiguiendo con ésta última la supervivencia de la empresa.
2.3. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
El diagnóstico empresarial está orientado a analizar su situación desde los puntos de

vista: Administrativo, Financiero, Técnico y Operativo.
2.3.1. ANÁLISIS ADMINISTRATIVO
Actualmente la Estructura Orgánica de la Empresa V&V Constructora Cía. Ltda., es

preliminar, ya que no ha sido analizada ni aprobada por los socios, por lo tanto,
tampoco cuenta con un Manual Orgánico Funcional que defina el rol y funciones de
cada uno de sus directivos, empleados y trabajadores.
Su estructura actual, de acuerdo a la información verbal de parte de su Gerente

General, está conformada por varios niveles administrativos, entre los que se señalan:
NIVEL LEGISLATIVO.- Es el máximo organismo de la empresa y está constituido por

la Junta General de Socios; lo conforman el Presidente, el Secretario y
ocasionalmente las comisiones que sean necesarias de acuerdo a los requerimientos
empresariales.
16
NIVEL EJECUTIVO.- Es unipersonal y está integrado por el Gerente General, que es

designado por la Junta General de Socios.
NIVEL ASESOR.- Este nivel es de staff y se conforma por profesionales ocasionales

de conformidad con los requerimientos de la empresa. En la actualidad cuenta con el
Asesor Jurídico.
NIVEL DE APOYO.- Está conformado por el personal que contribuye al cumplimiento

de los objetivos de la empresa: la Secretaría y la Mensajería.
NIVEL OPERATIVO.- Es el nivel en donde se cumplen las funciones básicas de la

empresa y está integrado por las direcciones Administrativa, Financiera y Técnica.
A continuación se presenta el organigrama estructural, que de acuerdo a la

información obtenida estaría funcionando en la empresa.
Gráfico Nº 1
ESTRUCTURA ORGANICA DE LA EMPRESA
NIVEL LEGISLATIVO DIRECTORIO
GERENTE
NIVEL EJECUTIVO
GENERAL
SECRETARIA
NIVEL DE APOYO
GENERAL
Mensajero
DIRECCION DIRECCION DIRECCION DE

FINANCIERA MERCADEO PROYECTOS
Contador
Marketing y ventas PLANIFICACION GERENCIA TECNICA
Asistente de
Contabilitad Superintendente de
NIVEL OPERATIVO
construcciones
Avaluos y Catastros
Obra 1 Obra 2
Guarda almacén o
proveedor
Fuente: Información del Gerente

Elaboración: Los autores
17
El área administrativa de la empresa está conformada por personal que labora bajo
relación de dependencia en las áreas financiera, mercadeo y proyectos y, trabajadores
ocasionales que se contratan de acuerdo a los proyectos que se encuentran
desarrollando.
De conformidad con la información proporcionada por la secretaría y contabilidad de la

empresa, y para una mejor comprensión del análisis administrativo, se elaboró la
siguiente tabla:
Tabla Nº 2
DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL
CO N DI CIÓ N
TOTAL
DEPENDENCIA PR O F E SIÓ N P er m
O c as . GENERAL
.
Ad m in i st r ac ió n
In g. Adm .
G er en te G en er a l 1 1
Em pr es a
S ec r e t ar i a G en er al 1 1
Me ns aj er o 1 1
Di re c ci ó n F in an ci e ra
Co nt a b il i d ad Co nt a do r 1 1
As is t e nt e d e c o nt ab i l i da d 2 2
Di re c ci ó n d e Pr o ye ct o s
G er en te Pr o yec t os Ar qu i tec t o 1 1
P L AN IF I C AC IÓ N
A dm in is tr a dor In g. G eó l o go 1 1
Dis e ña d or es Ar qu i tec t os 1 1 2
Di b uj a nt e Ar qu i tec t o 1 1
G E R EN CI A T ÉC NI C A
G er en te T éc nic o In g en i er o Ci v i l 1 1
S up er i nt en d en t e
Ar qu i tec t o 1 1
Co ns tr uc c i ón
Res i de n tes In g en i er o Ci v i l 2 2
Ma es tr os A lb a ñ il es 10 10
A yu d a nt es d e a lb a ñ il e r ía 12 12
P eo n es d e a lb a ñi l er ía 21 21
Ma es tr o c ar p i nt er o 1 1
A yu d a nt es d e c ar pi n te r ía 3 3
P eo n es d e c ar p i nt er ía 5 5
Ma es tr o s ol d ad or 3 3
A yu d a nt e s o l da d or 3 3
T O T AL 14 59 73
Fuente: Rol de pagos de la empresa
18
Del personal que se encuentra trabajando en la empresa Vélez & Vanegas

Constructora Cía. Ltda., 14 son permanentes lo que representan el 19.18% y 59 son
contratados esporádicamente y representan el 80.12%.
Para determinar la capacidad técnica que tiene el personal permanente, se aplicó la

entrevista y se relaciona con el nivel de estudios que poseen.
Tabla Nº 3
C AP ACI D AD TÉCNI C A DEL PERSON AL PERM ANENTE
NI V EL D E I NST R UC CI Ó N NUM ERO PO RC E NT AJ

E
S up er i or Inc om pl et a 2 14 . 29 %
S up er i or Com p le t a s i n T ítu l o 2 14 . 29 %
S up er i or Com p le t a c o n 9 64 . 29 %
T ítu lo
P os t gr a do 1 7. 1 3%
T O T AL 14 10 0 %
Fuente: Archivo de la empresa

En la tabla Nº 3 se observa que la capacidad técnica del talento humano, está en un

nivel técnico aceptable, ya que el 64.29% del personal tiene educación superior
completa con título, lo que constituye una fortaleza para la organización.
Tabla Nº 4
NIVEL DE INSTRUCCIÓN DEL PERSONAL OCASIONAL
NI V EL D E I NST R UC CI Ó N NUM ERO PO RC E NT AJ

E
Pr im ar i a c om pl e ta 32 54 . 24 %
S ec u n dar i a i nc om pl et a 19 32 . 20 %
S ec u n dar i a C om pl et a 8 13 . 56 %
T O T AL 59 10 0 %
Fuente: Archivo de la empresa

19
Según la información sobre el personal ocasional, desde el punto de vista del nivel de
instrucción, y tratándose de mano de obra calificada artesanalmente y mano de obra
no calificada, como se demuestra en la tabla Nº 4, el 54.24% solamente tiene
instrucción primaria completa y el 32.20% tiene instrucción secundaria incompleta.
Tabla Nº 5
C AP ACI TACION RECIBID A DEL PERSON AL
P ER SO N AL an u al nunca
C AP AC IT AD O
P er s o n a l adm i n is tr at i v o x
P er s o n a l T éc n ic o x
P er s o n a l de ap o yo x
T r abaj a dor es a l ba ñ i l e s x
T r abaj a dor es s o l da d or es x
T r abaj a dor es c ar p i nt er os x
Fuente: Investigación de campo
Respecto de la capacitación la mayor ía manif iesta que nunca la ha

recibido, situación que const ituye una debilidad em presar ial. Solamente
se ha capacitado al personal de carpinter ía, tal como se dem uestra en
la tabla Nº 5.
Tabla Nº 6
TIEMPO DE INGRESO A LA EMPRESA
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y TÉCNICO
PO RC E NT AJ
R AN G O S F R EC U EN CI A
E
Me n os d e 1 a ño 34 46 . 58 %
De 1 a 3 a ños 20 27 . 40 %
De 3 a 4 a ños 11 15 . 07 %
De 4 a 6 a ños 4 5. 4 8%
Más de 6 añ os 3 4. 1 1%
T O T AL 73 10 0 %
20
Se investigó sobre la estabilidad y experiencia que tiene el personal en la empresa y

se concluyó que el 46.58% trabaja menos de 1 año y el 27.40% entre 1 y 3 años; esto
obedece a que la mayoría del personal es ocasional y por lo tanto se contrata según el
requerimiento. Así mismo, se observa que solo la minoría tiene experiencia, ya que el
5.48% tiene de 4 a 6 años en la empresa y más de 6 años (desde que se creó en el
2003) apenas el 4.11%. Sólo el 15.07% lleva trabajando en la Institución de 3 a 4
años, los mismos que ingresaron con la renovación de autoridades últimamente
electas por votación (enero 2010).
Tabla Nº 7
COOPERACIÓN PAR A EL TRAB AJO EN EQUIPO
CO O P ER AC I Ó N SI NO
P er s o n a l adm i n is tr at i v o x
P er s o n a l T éc n ic o x
P er s o n a l de ap o yo x
T r abaj a dor es a l ba ñ i l e s x
T r abaj a dor es s o l da d or es x
T r abaj a dor es c ar p i nt er os x
En la actualidad uno de los factores internos de éxito que permiten cumplir con las
actividades, es la aportación para el trabajo en equipo. La mayoría están
predispuestos a colaborar, especialmente los mandos medios y bajos. La falta de
conciencia sobre la importancia de la cooperación por parte de los profesionales –
personal técnico y administrativo -, genera una debilidad para la empresa.
21
Tabla Nº 8
RECURSOS MATERIALES Y TECNOLÓGICOS
MATERIALES Y/O EQUIPOS ESTADO

DESCRIPCION Nº MUY BUENO BUENO REGULAR
Computadoras 6 X
Computador portátil 2 X
Escritorios 7 X
Impresoras 4 X
Telefax 1 X
Teléfonos 4 X
Archivadores 3 X
Copiadora 1 X
Camión KIA 2 X
Camioneta Ford doble cabina 1 X
Concretera 1 X
Elevador 1 X
Compactador 1 X
Bomba de agua 1 X
Equipo de carpintería 49 X
Soldadoras 3 X
Amoladoras 2 X
taladro de banco 1 X
tornillo de banco 1 X

En el análisis de los recursos disponibles, se toma en cuenta el estado en que se

encuentran los recursos materiales y tecnológicos, calificados cualitativamente como
muy bueno, bueno y regular. Se empleó la observación directa de los bienes que se
encontraban en las oficinas y en los proyectos constructivos en ejecución.
22
En forma general podemos indicar que los activos se encuentran en su mayoría en

muy buen estado, situación que se considera como fortaleza para el desempeño y
desarrollo de las actividades de la empresa.
Gráfico Nº 2
DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA EMPRESA
PLANTA BAJA
SUPERINTENDENCIA DE
CONSTRUCCION
BODEGA
ATENCION AL CLIENTE
ESPERA
ACCESO
15
14
13
HALL DISTRIBUIDOR
12
ADMINISTRACION 11
GENERAL 10
9
8
7 6
5 4 3 2 1
SUBE
CONTABILIDAD
ACCESO PRINCIPAL
acera exterior
PLANTA BAJA
Fuente: Directivos de la empresa

23
Gráfico Nº 3
DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA EMPRESA
PRIMER A PL ANT A ALT A
TERRAZA
INACCESIBLE
SALA DE REUNIONES
GERENCIA
DISTRIBUIDOR
PRIMERA PLANTA ALTA
N + 2.88
SUBE BAJA
GERENCIA DE 17
PROYECTOS 15
18
14
19
13
HALL DISTRIBUIDOR
20
12 PLANTA BAJA
21
22 11
10
23
9
8
7 6
5 4 PRESIDENCIA
3 2 1
SUBE
PRIMERA PLANTA ALTA

24
Grafico Nº 4
DISTRIBUCIÓN FÍ SIC A DE L A EMPRESA
SEGUND A PL AN TA ALT A
TERRAZA
INACCESIBLE
1 P. A
SEGUNDA PLANTA ALTA
DISENIO, DIBUJO Y
ARQUITECTURA
N + 5.94
17
15
18
14
19
13
HALL DISTRIBUIDOR TERRAZA
20
12 PLANTA BAJA ACCESIBLE
21
22 11
10
2 P. A
23
24 9
25 8
26 7
32 31 27 6
BAJA 30 29 28 5 4 3 2 1
SUBE
SEGUNDA PLANTA ALTA

25
La empresa presta sus servicios en una casa de tres pisos, la cual consta de 8
ambientes, donde se distribuyen de la siguiente manera: En la primera planta se
encuentra la administración general de la empresa, la superintendencia de
construcción, la contabilidad, atención al cliente y bodega. En la segunda planta están
las instalaciones de la gerencia, la presidencia, la gerencia de proyectos y la sala de
reuniones. En la tercera planta se encuentran las oficinas de diseño, dibujo y
arquitectura.
NIVEL DE REMUNERACIONES.- El nivel de remuneraciones está amparado por los

regímenes de la Inspectoría del Trabajo; es así que la Secretaria y el Mensajero,
perciben el salario básico unificado y los beneficios de ley; los técnicos están bajo el
sistema de contratación por servicios profesionales, sueldo más impuesto al valor
agregado (IVA); los trabajadores están bajo el sistema de contratación semanal y
aplican la liquidación de servicios. De manera general las remuneraciones son de
acuerdo a la ley y son aceptables para cada uno de los niveles y profesionalismo.
COMUNICACIÓN.- La comunicación interna de la empresa V&V Constructora Cía.

Ltda., es adecuada a decir del Gerente, lo cual permite optimizar los recursos, realizar
compras de materiales a tiempo y, seguimiento a los proyectos en ejecución. A nivel
externo, con los clientes es insuficiente, debido a que no existe un seguimiento
constante a fin de satisfacer correctamente las necesidades de los usuarios; falta
inventariar a los clientes para recordarles los pagos respectivos; con proveedores
mantienen buena comunicación, ya que disponen de Internet y dos líneas telefónicas,
página web, etc.
2.3.2. ANÁLISIS FINANCIERO
Las finanzas se reflejan en los estados de resultados de la gestión realizada en un

año. A continuación se presenta un análisis comparativo de los balances generales y
los estados de resultados de los años 2009 y 2010. Dicha información fue otorgada
por el contador y autorizada su utilización por el Gerente General de la empresa.
26
Tabla Nº 9
B AL ANCE GENER AL 2009 – 2010
CODIGO CUENTAS 2009 PORCENT. 2010 DIFERENCIA
1. ACTIVOS
1.1 ACTIVOS CORRIENTES
1.1.01 Fondos disponibles 356,19 0.01% 496,88 39,50
1.1.02 Cuentas por cobrar 4.371,27 0.04% 2.902,93 -33,59
1.1.03 Crédito tributario IVA 24.926,28 0,00 -100,00
Crédito tributario 0.02%
36,65
1.1.04 RENTA 1.344,46 1.837,19
1.1.05 Productos en proceso 173.154,49 99.33% 799.031,01 361,46
TOTAL ACTIVOS
204.152,69 93.36% 804.268,01 293,95
CORRIENTES
1.2. ACTIVOS FIJOS
1.2.01 Muebles y enseres 7.420,48 8.41% 7.420,48 0,00
1.2.02 Maquinaria y equipo 1.783,85 2.02% 1.783,85 0,00
1.2.03 Equipos de computación 15.413,64 17.47% 15.413,64 0,00
1.2.04 Vehículos 63.594,11 72.09% 63.594,11 0,00
1.2.05 Otros activos fijos 13.217,77 0,00 -100,00
1.2.99 Depreciación acumulada 0,00 -40.078,27
TOTAL ACTIVOS FIJOS 101.429,85 5.59% 48.133,81 -52,54
1.3. ACTIVOS DIFERIDOS
1.3.01 Gastos de amortización 0,00 9.104,12
TOTAL ACTIVOS
0,00 1.06% 9.104,12
DIFERIDOS
TOTAL ACTIVOS 305.582,54 100% 861.505,94 181,92
2. PASIVOS
2.1 PASIVOS CORRIENTES
2.1.01 Proveedores 82.574,58 55.34% 280.233,77 239,37
2.1.02 Obligaciones financieras 131.580,28 42.50% 215.204,63 63,55
2.1.03 Obligaciones tributarias 5.665,91 1.04% 5.284,44 -6,73
2.1.04 Obligaciones con el IESS 68,80 1.12% 5.623,83 8074,17
Obligaciones con
-100,00
2.1.05 empleados 1.927,88 0,00
TOTAL PASIVOS 221.817,45 58.77% 506.346,67 128,27
3. PATRIMONIO
CAPITAL INICIAL Y
3.1. APORTES
Capital suscrito y 0.11%
0,00
3.1.01 pagado 400,00 400,00
Aportes futuras 17.58%
-37,22
3.1.02 capitalizaciones 105.723,29 66.372,40
3.8. RESULTADOS
3.8.01 Pérdidas acumuladas -35.210,76 -22.358,20 -36,50
3.8.02 Utilidad del ejercicio 12.852,56 82.37% 310.745,07 2317,77
TOTAL PATRIMONIO 83.765,09 41.23% 355.159,27 323,99
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 305.582,54 100% 861.505,94 181,92
Fuente: Contabilidad de la empresa
ANÁLISIS DEL BALANCE GENERAL.- El balance general de la empresa Vélez &

Vanegas Constructora Cía. Ltda., al 31 de diciembre de 2009 se compone de un total
27
de activos de $ 861,505.94, de los cuáles el 93.36% es corriente, el 5.59% es fijo y el

1.06% de diferidos.
ACTIVO CORRIENTE.- El dinero en efectivo del cual dispone la empresa Vélez &
Vanegas Constructora Cía. Ltda, representa un 0.01% del total de activo corriente,
reflejando la utilización de una mínima cantidad de dinero en caja para llevar a cabo
las labores en egresos monetarios que verdaderamente se consideren indispensables.
Las cuentas por cobrar representan el 0.04% del total de activo corriente, lo cual
muestra un bajo riesgo en las ventas de la empresa. El crédito tributario representa el
0.02% que es mínimo. Los productos en proceso se encuentran reflejados por las
construcciones, mismos que dentro del total de activo corriente representan el 99.33%.
ACTIVO FIJO.- La empresa posee una inversión en muebles y enseres del 8.41% que
permiten las labores administrativas y técnicas; en maquinaria y equipo el 2.02%; en
equipos de computación el 17.47% y, en vehículos el 72.09% del total de activos fijos,
convirtiéndose este último en el principal rubro en el cual se han invertido un total de
63,594.11 dólares para el traslado de materiales de construcción e insumos así como
para la labor administrativa de la empresa. La depreciación acumulada representa un
-45.43% del total de activos, reflejando un valor de $ 40,078.27 acumulados, para
renovación de los activos.
ACTIVO DIFERIDO.- Tiene inversiones en activos intangibles que representa el 100%

del total del activo diferido, entre permisos, licencias y seguros prepagados a los
bienes que están asegurados.
PASIVO.- La totalidad del pasivo de la empresa representa el 58.77% respecto de la

suma del pasivo más patrimonio. Los proveedores representan el 55.34% del total del
pasivo, las obligaciones financieras el 42.50%, las obligaciones tributarias el 1.04% y
las obligaciones al IESS representan el 1.12%.
PATRIMONIO.- El patrimonio representa el 41.23% del total de pasivos más

patrimonio y lo constituyen: el capital suscrito y pagado de los socios con una
participación del 0.11%, las aportaciones futuras capitalizaciones el 17.58%; y, la
utilidad del último período contable el 82.37% que constituye un rendimiento positivo.
28
Tabla Nº 10
ESTADO DE RESULTADO S 2009 – 2010
CODIGO NOMBRE DE CUENTA 2009 POCENT. 2010 DIFERENCIA
4. INGRESOS
4.1 INGRESOS OPERACIONALES
4.1.01 Ventas IVA 12% 198.197,01 9,36 106.365,93 91.831,08
-
4.1.02 Ventas IVA 0% 821.696,00 89,42 1.015.964,44 194.268,44
4.1.03 Otros ingresos 0,00 1,21 13.786,53 -13.786,53
TOTAL INGRESOS -
OPERACIONALES 1.019.893,01 100,00 1.136.116,90 116.223,89
5. COSTO DE VENTAS
COSTO DE VENTA
5.1. PROYECTOS
5.1.01 Costo de ventas iva 12% 700.682,55 543.778,92 156.903,63
TOTAL COSTO DE VENTAS 700.682,55 47.86% 543.778,92 156.903,63
-
UTILIDAD BRUTA 319.210,46 52.14% 592.337,98 273.127,52
6. EGRESOS
6.1 EGRESOS OPERACIONALES
6.1.01 Sueldos 4.000,00 55.820,20 -51.820,20
6.1.02 Obligaciones sociales 1.276,11 11.387,63 -10.111,52
6.1.03 Honorarios profesionales 46.537,23 35.822,34 10.714,89
6.1.04 Remuneraciones ocasionales 189.127,80 55.016,00 134.111,80
Mantenimiento y
6.1.05 reparaciones 3.316,69 248,51 3.068,18
6.1.06 Arriendos 3.070,00 7.904,54 -4.834,54
6.1.08 Publicidad 5.751,80 2.733,43 3.018,37
6.1.09 Combustibles y lubricantes 1.386,28 451,90 934,38
6.1.10 Seguros y reaseguros 5.367,40 338,07 5.029,33
6.1.11 Suministros y materiales 226,26 1.873,76 -1.647,50
6.1.12 Transporte 24.294,94 17.909,60 6.385,34
6.1.13 Servicios básicos 0,00 192,00 -192,00
6.1.14 Gastos de viaje 8.962,62 0,00 8.962,62
6.1.15 judiciales y notariales 379,74 240,80 138,94
6.1.16 Depreciaciones 0,00 26.860,50 -26.860,50
6.1.17 Intereses pagados 12.661,03 0,00 12.661,03
6.1.19 Gasto IVA 0,00 64.793,63 -64.793,63
TOTAL GASTOS GENERALES 306.357,90 24.79% 281.592,91 24.764,99
-
UTILIDAD O PERDIDA 12.852,56 27.35% 310.745,07 297.892,51
ANÁLISIS DEL ESTADO DE RESULTADOS
INGRESOS.- Su total $1.136.116,90, representan las ventas del año 2009, esto quiere
decir que esta actividad productiva tiene acogida por parte de la ciudadanía lojana.
29
COSTOS DE PRODUCCIÓN.- Los costos de producción suman $ 543,778.92 que

representan el 47.88% de las ventas, esto incluye los costos directos e indirectos.
UTILIDAD BRUTA.- El nivel de utilidad bruta es de $ 592,337.98 que representa el

52.14% del total de las ventas, se la obtiene de restar de las ventas el costo de
producción.
COSTO OPERATIVO.- Los gastos administrativos representan el 24.79% del total de

las ventas, esto es $ 281,592.91. El costo operativo no se encuentra clasificado en
gastos de ventas, gasto financiero y gasto administrativo, que permitan un mejor
control de los costos.
UTILIDAD NETA.- El nivel de utilidad neta generada por la empresa Vélez & Vanegas
Constructora Cía. Ltda., suma un total de $ 310,745.07 que representa el 27.35% de
las ventas, debiéndose hacer hincapié que no se ha realizado la distribución del15%
de utilidades para los trabajadores de acuerdo a la ley, así como el pago del impuesto
a la renta que es del 25%. Tampoco se ha calculado la reserva legal que para este tipo
de empresas es del 5% anual hasta completar el 50% del capital.
2.3.3. EFICIENCIA OPERATIVA
A continuación se presenta la diversidad de productos y servicios que la empresa V&V

Constructora Cía. Ltda., brinda a la ciudad de Loja:
1. Inmobiliaria (Compra, venta y asesoría de bienes raíces).

2. Proyectos: arquitectónico, estructural, eléctrico e hidrosanitario.
3. Administración de proyectos de construcción.
4. Dirección Técnica.
5. Fiscalización,
6. Consultoría (avalúos, peritaje, catastros, ordenamiento territorial, ordenamiento
urbano).
En el siguiente cuadro se presenta el nivel de ingresos que generan los principales

servicios que brinda la empresa:
30
Tabla Nº 11
INGRESOS GENERADOS POR SERVICIO
NIVEL DE INGRESOS
SERVICIOS OBSERVACIONES
ALTA MEDIA BAJA NADA
se utiliza recursos de la
Diseño x
empresa
Planificación x
Construcción privada x
Inmobiliaria x
Construcción pública x
Dirección Técnica x
Consultoría x
produce solamente para
Carpintería x
la empresa
2.3.4. CAPACIDAD GERENCIAL
Para medir la capacidad gerencial de la empresa se aplicaron algunos indicadores que

permitieron evaluar las habilidades en la definición de estrategias relacionadas con su
mejoramiento y desarrollo. El análisis se realizó en base a siete factores, los cuales
fueron planteados con cuatro criterios preestablecidos por los investigadores, de estos
el Gerente de la empresa seleccionó aquel que se adaptaba a la realidad de la
misma. Los factores se exponen en el siguiente cuadro:
Tabla Nº 12
GESTIÓN ESTRATÉGICA
CRITERIOS
FACTORES
1 2 3 4
1. Plan No existe Existe, actualizado y Es manejado por los Todo el personal, directivos
Estratégico declarado por escrito, directivos, no es bien y la comunidad lo conocen,
pero solamente lo conocida por todo el y se hace un seguimiento y
conocen directivos personal y la comunidad evaluación
2. Misión y No existen Existen declarados por Es manejado por los Son declarados y
Visión escrito, pero solamente directivos, pero no es conocidos por todo el
empresarial. los conocen el bien conocida por todo el personal, los directivos y la
directorio personal. comunidad.
3. Valores No existen Son declarados pero no Son conocidos, pero no Son conocidos e
Organizaciona conocidos interiorizados por todo el interiorizados por el
les personal personal y difundidos en la
comunidad
4. Objetivos No existen Existen pero no son Son claros y consistentes Son susceptibles de
organizacional claros ni realistas, son con la misión y visión. medición y se realiza un
es / desconocidos por el seguimiento del
Lineamientos personal y no cumplimiento
Estratégicos concuerdan con la
misión
31
5. Planes No existen Se han elaborado, en el Existen pero no Son Claros, medibles,

Operativo área financiera concuerdan con el Plan evaluados y coherentes
Anual Estratégico con el plan estratégico
Institucional.
6. Planes No existen Se han elaborado, en Existen pero no Son Claros, medibles,
operativos de área de medio concuerdan con el Plan evaluados y coherentes
actividades de ambiente, Operativo Anual con el plan operativo anual
departamento departamento médico,
o servicios.
7. Planes No existen Se han elaborado, Existen pero no Son Claros, medibles,
operativos pero no se ejecutan concuerdan con el Plan evaluados y coherentes
individuales. en un 100% de departamentos o con el plan del
servicios departamento o servicios
Fuente: Gerencia de la empresa

GESTIÓN ESTRATÉGICA.- De conformidad con la información reflejada en la tabla Nº

12 se puede comprobar que no ha existido un plan estratégico desde el inicio de la
empresa, debiéndose indicar que solamente se han basado en el estatuto;
consecuentemente no existe la propuesta de la misión que cumple la empresa en el
contexto social, tampoco existe una visión de desarrollo futuro; no se establecen los
valores organizacionales que le permitan interactuar en el desarrollo empresarial; no
se han planteado los objetivos que le otorguen un lineamiento de gestión estratégica;
y, no existen planes operativos de la empresa ni de las unidades administrativas. Es
necesario remarcar que se han elaborado planes operativos anuales individuales, pero
no se han ejecutado al 100%.
Tabla Nº 13
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SISTEMA ADMINISTRATIVO
CRITERIOS
FACTORES
1 2 3 4
1. No existe La EO está formalizada al Es formalizada en las La empresa es
Reconocimiento interior (estatutos). instancias legales formalizada y
Legal / Estatutos pertinentes y reconocida a nivel
formalizadas las interior, entre las
relaciones organizaciones y en
interinstitucionales la comunidad
2. Organigrama No existe Existe organigrama El organigrama muestra El organigrama es

Institucional: estructural que muestra los cargos niveles de conocido y aceptado
Estructura los niveles de autoridad autoridad y las por toda la
orgánico y cargos del personal, interrelaciones organización.
funcional pero no corresponde a actualizadas del personal Muestra los cargos
la realidad. actualizados y el tipo
de relaciones en toda
la organización
3. Jerarquía No aplica Autocrático y vertical Democrático - dirigido Participativo y
Organizacional horizontal
4. Reglamento No existen Existen reglamentos Existen reglamentos Existen reglamentos
Interno: políticas registrados pero no se normas y políticas pero normas y políticas y
y normas los aplica se los aplica a discreción se los aplica siempre
sistemáticamente
Fuente: Gerencia de la empresa Elaboración: Los autores

32
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SISTEMA ADMINISTRATIVO.- Como se

puede observar en el gráfico Nº 1, la empresa tiene un organigrama estructural que
demuestra los niveles jerárquicos, la línea de mando o de autoridad en donde se
establecen las unidades administrativas, pero no corresponde a la realidad actual. El
sistema organizacional presenta una jerarquía vertical.
Dentro del Estatuto de la empresa se establece el reglamento interno en donde se

instituyen las políticas y normas de funcionamiento, pero no se las aplica
sistemáticamente ya que no se las ha socializado.
Tabla Nº 14
M ANEJO DE RECURSOS HUM ANOS
FACTORES CRITERIOS
1 2 3 4
1. Manual de No Existen Existe pero esta Todo el personal El personal labora en
descripción de desactualizado, cuenta con una función del perfil del
cargos y pocos lo conocen descripción clara de cargo actual y conoce
funciones su cargo actual, sus sus funciones y se
responsabilidades y comunica con los
niveles de autoridad niveles de autoridad
2. Manual de No existen. Existen Existen un manual de Existe manual de
procedimientos procedimientos procedimientos procedimientos
y prácticas para sistemas estandarizados pero estandarizado y
administrativas específicos, pero se lo sigue solo para actualizado y se
formalizadas no se los aplica áreas específicas cumplen en todas las
sistemáticamente actividades
3. Protocolos de No existen. Existe Protocolo Existen Protocolos Existen Protocolos
atención para sistemas estandarizados pero estandarizados y se
específicos, pero se lo sigue solo para cumplen en todas las
no se los aplica. áreas específicas actividades
4. Suficiencia de No aplica Es insuficiente Se tiene identificadas Cuenta con los RRHH
RRHH para la las necesidades de necesarios para
capacidad RH para la cantidad y producir con la cantidad
organizacional tipo de servicios, pero y calidad acordes a la
no son eficientes demanda
5. Contratación No existen Existen diferentes Existe sistema de Existe sistema de
documentos tipos de contratos contratación contratación definido y
contractuales no actualizados, actualizado y aplicado, cuenta con
regulados ni reglamentado y es apoyo legal, y es
administrativame aceptado solo a nivel aceptado por los
nte aplicables administrativo. directivos y personal
6. Políticas de No Existen Existe Se han desarrollado Se cuenta con políticas
motivación y reglamento de políticas referentes al de desarrollo humano y
desarrollo motivación pero personal pero no las decisiones se
humano del no satisface a están disponibles y toman en base a dichas
personal los beneficiarios no se implementan políticas.
en forma consistente
7. Procesos de No Existe Selección de Existe políticas y Existe políticas de
Selección e personal proceso de selección selección e inducción
inducción esporádica, sin interna y externa reglamentadas, con
un análisis de definidas por escrito, procesos
perfil para los pero no son estandarizados y
cargos. aplicadas. evaluados.
8. Educación No existe El personal se Existe un diagnóstico, Existe planes de
continua y capacita solo programación, capacitación con visión
capacitación conforme a las presupuesto y del fortalecimiento
33
invitaciones ejecución para organizacional e

existentes capacitación. individual y se evalúa.
9. Desempeño No Existen Evaluación de Existen políticas, Existe un sistema de
laboral desempeño instrumentos evaluación laboral,
informal, sin definidos aplicados; enfocados al desarrollo
criterio pero sin visión del de perfiles ideales de
organizacional, desarrollo. carrera.
10. Sistema de Se limita al Existen salarios Existen políticas de Sistema de
compensación salario y de contratos compensación y compensación
nómina del laborales y contempla otras relacionado con la
personal. aplican otras bonificaciones de evaluación de
compensaciones. manera sistemática, desempeño.
11. Estabilidad No aplica Baja estabilidad moderada estabilidad Alto nivel de
del personal laboral laboral estabilidad, evaluada
por años de servicio

MANEJO DE RECURSOS HUMANOS.- De conformidad a las respuestas del Gerente

de la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda., expresadas en la tabla Nº 14,
se establece que no existe un Manual de Funciones, que dé a conocer los cargos y las
funciones que debe desempeñar el personal. No existe un Manual de Procedimientos
de tal manera que se conozca las actividades en las diferentes fases y el grado de
responsabilidad. No existen protocolos de atención que permitan estandarizar las
actividades y servicios que presta la empresa.
Es importante indicar que no existen documentos contractuales del personal que

labora en la empresa, circunstancia que dificulta las actividades administrativas y
legales. Las políticas de motivación y desarrollo humano no se encuentran
establecidas por lo que no satisfacen a los clientes internos de la empresa. Los
procesos de selección e inducción de personal son nulos, por lo que no se puede
lograr la eficiencia y eficacia requerida en el mercado competitivo. Respecto de la
educación continua y capacitación, el personal de la empresa solamente se ha
preparado conforme a las invitaciones personales externas, gracias a la iniciativa
individual.
El desempeño laboral no se mide de conformidad a un manual, situación que dificulta

la observancia de estándares e indicadores y metas que debe cumplir el personal,
consecuentemente no existe un control técnico. No existe un sistema de
compensaciones para el personal, por tanto la empresa Vélez & Vanegas Constructora
Cía. Ltda., se limita al pago del salario mínimo fijado por el Gobierno Nacional.
Respecto de la estabilidad del personal, se demuestra que es baja, existiendo una
34
movilidad muy alta especialmente en la mano de obra no calificada, tal como se

demostró anteriormente en la tabla Nº 6.
Tabla Nº 15
CULTUR A ORG ANIZACION AL Y TALENTO HUM ANO
FACTORES CRITERIOS
1 2 3 4
1. Calidad de Mala o regular Buena Muy Buena Excelente
Servicio
2. Trabajo de Trabajo operativo Se reconoce la Se tiene grupos de Existen equipos de

equipo individual necesidad de trabajo establecidos, trabajo implementado,
interacción e con un desarrollo sistematizado y con
interrelación grupal y incipiente. hábitos de trabajo en
trabajo en equipo equipo.
3. Liderazgo Jefaturas Nivel directivo Esfuerzo de liderazgo Líder es innovador,
nombradas, no nombrado, adopta rol facilitador y negociador, diseñador,
lideradas de supervisor participativo estratega.
4. Participación Se reconoce al Existe la necesidad Existen equipos de
Participación política directivo como de organizarse en trabajo, que participan
en cambios supervisor y se cumple grupos, y conjuntamente con el
los requerimientos de participación en los líder en la gestión.
este cambios.
5. Formación Dirigentes no Dirigentes tienen Dirigentes han tenido Dirigentes han tenido
gerencial tienen interés y interés y han asistido formación en formación en el campo
no han asistido a a cursos de gerencia, gerencia y hay administrativo
formación la aplicación de lo esfuerzos para gerencial, y se está
gerencial aprendido es nulo aplicar lo aprendido aplicando lo aprendido.
6. Negociación No aplicable Débil capacidad de Se reconoce la Se aprecia buena
negociación por parte importancia de la capacidad de
de los directivos negociación negociación,
7. Solución de Hay un ambiente El personal Los directivos han Hay un ambiente de
conflictos de conflictos y reconocen que hay recibido capacitación armonía y de trabajo en
división interna y conflictos y la para resolver equipo, discuten los
no es reconocido importancia de conflictos y estos han conflictos y plantean
por los directivos resolverlos sido identificados. soluciones
8. Gestión del Organización Existen cambios Dirigentes aceptan Dirigentes y el
cambio conservadora no pequeños en la ideas nuevas, hay personal, son
hay apertura al empresa. autocrítica y apertura autocríticos y hay
cambio. al cambio. apertura al cambio.
9. Solución de No se identifican Se identifican Los problemas son Los problemas son
problemas problemas, o se problemas incluyendo identificados identificados incluyendo
lo hace con puntos de vista del incluyendo el punto el punto de vista del
criterio de los usuario, pero no se de vista del usuario y usuario y manejan una
miembros de la realiza esfuerzo por no se maneja una metodología para su
empresa. resolverlos. metodología. resolución.
10. Toma de La toma de El comité directivo toma El comité directivo y Todo el personal
decisiones decisiones está las decisiones el personal de participa en la toma de
en una sola jerarquía toman las decisiones
persona decisiones. trascendentales

CULTURA ORGANIZACIONAL Y TALENTO HUMANO.- De conformidad con el

criterio del Gerente de la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda., la calidad
del servicio es buena y, respecto del trabajo en equipo se reconoce la necesidad de
interactuar e interrelacionar al grupo. El liderazgo en la empresa no se aplica pero si
35
existe una participación política en los cambios que se están generando. En cuanto a
la formación gerencial algunos directivos si tienen interés y han asistido a cursos de
Gerencia a pesar de que lo aprendido aún no se emplea en la gestión de la empresa.
En lo que se refiere a la capacidad de negociación, se reconoce la importancia que
tiene ésta en la solución de conflictos laborales y de procedimientos y, aunque se han
producido pequeños progresos en este campo son poco perceptibles. Se identifican
problemas en la prestación de servicios, se aceptan los puntos de vista del usuario, sin
embargo no se realiza ningún esfuerzo sistematizado por resolverlos. Respecto de la
toma de decisiones, estas se dan a nivel directivo y personal de mayor jerarquía.
Tabla Nº 16
GESTIÓN DE INFORMACIÓN
FACTORES CRITERIOS
1 2 3 4
1. Manejo de la Solamente Se la registra y se Se procesa, se analiza Toda información es
información se archiva procesa para realizar y se sistematiza sistematizada y se utiliza
informes cuando se informes que se para la toma de decisiones
necesita preparan e informes regulares para
regularmente todas las actividades.
2. Instrumentos No existe Existen instrumentos Existe una metodología Existe un sistema
de recolección de recolección implementada de automatizado e integrado
de información básicos recolección y de registro, procesamiento,
(SIG) procesamiento análisis y de reportes
3.Comunicación La Están definidos Existen procesos de Comunicación interna clara
interna comunicaci mecanismos y comunicación claros y y armónica entre los
ón escrita y herramientas de en funcionamiento. diferentes niveles del
verbal es comunicación Tiende a ser abierta y personal. Es abierta ,
reactiva y interna, pero no son democrática. proactiva y participativa
represiva. adecuados.
4.Retroalimenta No existe La comunicación Existen mecanismos Se proporciona una
ción informal es influyente informales de retroalimentación al
en gran medida en la comunicación y personal en base a los
retroalimentación. retroalimentación registros que mantiene de
verbal y en el puesto de los comentarios escritos
trabajo sobre el desempeño.
5. Manejo de Las Las reuniones son Existe una metodología Se aplica la metodología y
reuniones reuniones manejadas de manejo de las las reuniones frecuentes
son solamente por la reuniones son productivas
improductiv autoridad y no son
as. frecuentes
6.Comunicación No existe, Existe la imagen La imagen de la Se tiene una buena
externa ni hay institucional pero no organización solamente imagen y es conocida por
interés en es conocida en la es conocida por las todas las instituciones y
crear una comunidad autoridades de aceptada por toda la
imagen diferentes instituciones comunidad
institucional
Fuente: Gerencia de la empresa Elaboración: Los autores
GESTIÓN DE INFORMACIÓN.- De igual manera, de acuerdo a las respuestas del

Gerente de la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda., el manejo de la
información se procesa, se analiza y se sistematiza en informes presentados por
36
escrito que se preparan ocasionalmente y, verbales a través de sesiones de trabajo.

En las labores administrativas y contables no existen instrumentos de recolección de
información que permitan a la gerencia tomar apropiadas decisiones (información
estadística). Analizando la comunicación interna están definidos los mecanismos y
herramientas de información pero no son los adecuados, la comunicación escrita y
verbal no es clara y está centralizada en la autoridad. La retroalimentación de la
información para mejorar los procesos de comunicación es nula. En cuanto a la
organización de las reuniones, son convocadas por la máxima autoridad y no son
frecuentes. La comunicación externa se encuentra bien dirigida permitiendo una buena
imagen reflejada en la aceptación y credibilidad por parte de la comunidad.
Tabla Nº 17
CAPACIDAD TÉCNICA Y TECNOLÓGICA
FACTORES CRITERIOS
1 2 3 4
1. Dotación de Insuficientes Existen pocos equipos Existen los equipos Cuenta con todo el
equipos técnicos y no lo manejan funcionando para brindar equipo técnico para
para servicios servicios de calidad y gran brindar servicios de
constructivos parte del personal está calidad. Todo el
capacitado para manejarlo personal está
capacitado para
manejarlos.
2. Infraestructura Inadecuada Es insuficiente para el Es adecuada pero no es Funcional y
operativa requerimiento actual funcional adecuada para
de la empresa. brindar servicios de
calidad
3. Actualidad No existen Existen pocos equipos Existen los equipos que Tienen todos los
tecnológica y tecnológico y no los requieren, pero equipos tecnológicos.
equipos manejan solamente los manejan Todos manejan estos
computarizados una parte del personal. equipos

CAPACIDAD TÉCNICA Y TECNOLÓGICA.- A criterio del Gerente -sobre la dotación

de equipos técnicos para las labores administrativas y técnicas en el diseño y
planificación de proyectos constructivos - la empresa Vélez & Vanegas Constructora
Cía. Ltda., cuenta con todo el equipo técnico para brindar servicios de calidad y todo el
personal a este nivel está capacitado para manejarlo. La infraestructura operativa es
insuficiente para el requerimiento actual de la empresa. Respecto de la actualización
tecnológica, los equipos computarizados existen, pero su manejo esta limitado a una
parte del personal.
37
Tabla Nº 18
CAPACIDAD FINANCIERA
FACTORES CRITERIOS
1 2 3 4
1. Sistemas La organización mantiene La organización La organización tiene
contables sistemas de contabilidad mantiene sistemas de sistemas de
financieros básica, pero no se realizan contabilidad básica, contabilidad
No existen controles contables pero se realizan completamente
estándar en forma controles contables automatizado y se
consistente estándar en forma realizan controles
consistente periódicamente
2.Administra- La organización realiza Está en condiciones Está en condiciones
ción de seguimiento de los gastos de estimar la tasa de de estimar la tasa de
presupuestos No existe pero no predice la tasa de gastos pero no aplica gastos. Alcanzando
gastos en las diversas un nivel de
actividades sostenibilidad
financiera.
3. Sistemas de Los problemas de auditoría Las auditorias Las auditorias no
control y se identifican, pero raras periódicas informan los identifican ningún
auditoria No existen veces se los resuelve problemas de auditoría problema y las
se los resuelve en recomendaciones se
forma parcial implementan.
4. Sistemas de No existen Solamente se producen Se producen informes Se realizan informes
costos y formas de informes con respecto a financieros sobre amplios sobre los
determinación control gastos y la organización no gastos y se elaboran ingresos y gastos de
de costos tiene la capacidad de presupuestos para la organización. La
unitarios realizar una contabilidad de actividades financiadas organización evalúa
costos unitarios de los y se evalúa el costo de costos y precios de
servicios, ni por paquetes los servicios los servicios.
5. Mecanismos No existen Las actividades que Las actividades que Las actividades que
de generan ingresos generan ingresos generan ingresos
financiamiento representan un pequeño representan un 10% del representan un 25%
porcentaje del financiamiento de la del financiamiento de
financiamiento organización la organización

CAPACIDAD FINANCIERA.- De conformidad con las respuestas del Gerente

expresadas en el tabla Nº 18, los sistemas contables financieros que tiene la empresa
Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda., son sistemas de contabilidad básica pero se
realizan controles contables estándar en forma consistente. La administración de
presupuestos se encuentra en condiciones de estimar la tasa de gastos, pero no se
aplican. El sistema de control posterior (auditoría) no existe, por lo que no son
comprobados los estados financieros. En cuanto al sistema de costos y determinación
de costos unitarios tampoco existe y, sobre los mecanismos de financiamiento
adicionales a su actividad principal estos representan un pequeño porcentaje.
Del análisis realizado se puede observar que la Capacidad Financiera de la empresa

se encuentra en un término medio, la cual debe mejorar en cada uno de sus
componentes para lograr ser productiva y competitiva.
38
2.3.5. NIVEL DE DESEMPEÑO
El nivel de desempeño de la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda.,

depende del trabajo individual y colectivo, de la capacidad de las personas para
aprender y de la forma de enfrentar situaciones imprevistas.
Tabla Nº 19
NIVEL DE DESEMPEÑO DE DIRECTIVOS
CRITERIOS PROMEDIO
Creando una cultura de soporte 13.5
Acoplando experiencia interna 9.0
Accesibilidad a aprendizajes externos 2.5
Sistema de comunicación 13.0
Mecanismo para definir conclusiones 9.7
Desarrollando una memoria organizacional 20.0
Aprendizaje de políticas y estrategias 18.5
Aplicando lo aprendido 15.7
Fuente: Gerencia y Directivos de la empresa

Para medir el nivel de desempeño de la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía.
Ltda., se aplicaron ocho criterios, los mismos que fueron cuantificados por el Gerente y
los directivos. Los resultados son analizados estadísticamente mediante promedios,
luego de haber calificado sobre 20 a cada directivo. Se aplica la gráfica radial, la
misma que se visualiza en el siguiente gráfico:
39
Gráfico Nº 5
NIVEL DE DESEMPEÑO DE DIRECTIVOS
Creando una cultura

de soporte
20
Aplicando lo 13,5 Acoplando experiencia
15
aprendido15,7 interna
10 9
5
Aprendizaje a políticas Accesibilidad a
18,5 0 2,5
y estrategias aprendizaje externo
Desarrollando una 13 Sistema de

9,7
memoria… 20 comunicación
Mecanismos para
definir conclusiones
1º nivel = malo, 2º nivel = regular, 3º nivel = bueno y 4º nivel = excelente

Fuente: Gerencia y directivos de la empresa
El nivel de desempeño de los directivos es débil, en el análisis tanto de la tabla Nº 19 y

del gráfico Nº 5 se observa que dentro del primer nivel (malo) está el criterio de
accesibilidad a aprendizaje externo, en el segundo nivel (regular) están los criterios
acoplando una experiencia interna y mecanismos para definir conclusiones; en el
tercer nivel (bueno) están creando una cultura de soporte, sistemas de comunicación y
aplicando lo aprendido; y, en el cuarto nivel (excelente) están desarrollando una
memoria organizacional y aprendizaje de políticas y estrategias. El nivel de
desempeño analizado es favorecedor ya que los criterios de los directivos son
positivos para el cambio y la aplicación de gestión estratégica.
2.3.6. ANÁLISIS DE PROBLEMAS, CAUSAS Y SOLUCIONES
Para realizar este análisis se determinaron en primer lugar los problemas por los
cuales está atravesando la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda., para
luego encontrar las posibles causas que los provocan y con las técnicas y
herramientas administrativas, plantear la posible solución o soluciones.
40
Tabla Nº 20
PROBLEMAS, CAUSAS Y SOLUCIONES
PROBLEMA CAUSAS POSIBLES SOLUCIONES
• Inexistencia y no • Falta de recursos económicos • Definir los funciones típicas de
aplicación de manuales • No se sentía la necesidad los puestos de trabajo
administrativos • Falta de definición de políticas y • Elaborar procedimientos y
procedimientos políticas empresariales
• Técnicos no cumplen con • Falta de planificación • Nombrar al Técnico de
sus responsabilidades • Falta de técnicos Planificación.
adecuadamente • Falta de definición de funciones • Establecer mecanismos
• No se cuenta con información técnica, adecuados de comunicación
financiera y de proveedores • Planificación semanal de
• Débil comunicación interna actividades
• Mezcla de recursos • Débil planificación financiera • Desarrollar el Programa –El
económicos entre los • Falta de planificación de cada proyecto último planificador-
proyectos • Imprevistos y fallas técnicas • Buscar recursos financieros
blandos.
• Poca coordinación • Inexistencia de manual de • Elaborar manual de
técnica, administrativa y procedimientos técnicos, procedimientos.
financiera administrativos y financieros • Coordinar los proyectos con un
• Falta de archivos especializados de responsable en todo el proceso
cada proyecto constructivo.
• Incumplimiento de los • Descoordinación técnica, • Realizar un seguimiento a cada
presupuestos de los administrativa y financiera proyecto.
proyectos • Falta de actualización de precios y • Actualizar y revisar los
presupuesto presupuestos en base a los
planos constructivos
• Baja publicidad de los • Falta establecer presupuesto para la • Elaborar un Plan de marketing
proyectos y servicios publicidad • Definir políticas de atención al
• No se aplican estrategias de marketing cliente
adecuadas • Incrementar publicidad en la
• No existen políticas de atención al página web.
cliente.

INEXISTENCIA Y NO APLICACIÓN DE MANUALES.- Como ya se indicó, la empresa

entre sus manuales administrativos solamente cuenta con el Estatuto por ser este un
requisito para su constitución legal. La inexistencia de los dos manuales básicos, de
Funciones y Procedimientos, constituye un problema latente; su causa ha sido la falta
de recursos económicos y a que no se siente la necesidad de estas herramientas
administrativas. Para contrarrestar esta debilidad se plantea la definición de funciones
de los puestos de trabajo existentes y la elaboración de procedimientos y políticas
empresariales.
TÉCNICOS NO CUMPLEN CON RESPONSABILIDADES.- Este problema se detecta

por la falta de planificación estratégica, falta de técnicos en cada rama de la
construcción, definición de funciones, falta de información técnica, financiera y de
proveedores y, a la débil comunicación interna. Frente a esto se plantea nombrar al
41
Técnico de Planificación, establecer mecanismos adecuados de comunicación y

realizar planificaciones semanales con la programación de actividades.
MEZCLA DE RECURSOS ENTRE LOS PROYECTOS.- De acuerdo con lo verificado

por la contadora se puede evidenciar que no existe un adecuado control en el registro
de los costos en cada proyecto y esto se debe a la escasa planificación financiera, a
la falta de planificación de cada proyecto e imprevistos y fallas técnicas; por ello se
propone desarrollar el programa (software) “el último planificador” y buscar recursos
financieros blandos con la finalidad de que cada uno de los proyectos estén
íntegramente financiados.
POCA COORDINACIÓN.- En los aspectos: técnico, financiero y administrativo falta

coordinación debido a la inexistencia de un Manual de Procedimientos y a la falta de
archivos especializados de cada proyecto. Ante esta realidad se propone la
elaboración del manual y designar un responsable para cada etapa del proceso
constructivo desde el anteproyecto, el proyecto con su presupuesto de obra y, la
ejecución de la construcción.
INCUMPLIMIENTO DE LOS PRESUPUESTOS.- En los diferentes proyectos que se

encuentra desarrollando la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda., existe
un incumplimiento de los presupuestos y esto se debe a la descoordinación técnica,
administrativa y financiera de la empresa, a la falta de actualización de precios de los
materiales de construcción y, a la inexistente determinación de costos unitarios. Para
ello se plantea realizar un seguimiento a los presupuestos de cada proyecto con la
actualización de precios y, la revisión de estos en base a los planos constructivos
aprobados.
BAJA PUBLICIDAD DE PROYECTOS Y SERVICIOS.- La empresa no establece

presupuesto para su promoción y los servicios que presta, no se aplican estrategias de
marketing y no existen políticas de atención al cliente. Estos problemas se pretenden
solucionar mediante la elaboración de un plan de marketing y la definición de las
políticas de atención al cliente.
42
2.3.7. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
La competitividad de la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda., fue

analizada utilizando la herramienta básica de Michael Porter (Las cinco fuerzas de la
competitividad). Las principales fuerzas que influyen en el mercado son: los
proveedores, las instituciones de apoyo, los clientes, la competencia y los sustitutos.
Tabla N° 21
PROVEEDORES DE VÉLEZ & VANEGAS CONSTRUCTORA CÍA. LTDA.
PROVEEDORES FORTALEZAS DEBILIDADES
DIREL Variedad y stok Poco crédito en hierro y cemento
Aceros del Sur Crédito de 30 a 60 días Precios altos
Mega Construcciones Entrega a domicilio Poca variedad en aditivos y acabados
Distribuidora Burneo Entrega a tiempo Precios altos
Ferromarcas Calidad de productos Alta rotación de peones
Placa Centro Buena atención Escaza mano de obra calificada
Electrocomercial Loayza Entrega a domicilio Poca variedad en materiales eléctricos
Paco Guevara Crédito de 30 a 60 días Incumplimiento en la entrega
Cerámica del Sur Entrega a tiempo Baja calidad de productos
PROVEEDORES.- Los proveedores se seleccionan de acuerdo a la conveniencia de

la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda., en razón de los beneficios
ofrecidos y al requerimiento de las obras que se encuentra ejecutando. Se requieren
proveedores de hierro y acero como es Aceros del Sur y Ferromarcas; de materiales
de construcción DIREL, Mega Construcciones y, Distribuidora Burneo; Cerámica del
Sur y Paco Guevara que proveen de insumos y materias primas (cemento, cerámicas,
tubería, sanitarios, celosías, mampostería, entre otros); maderas y tableros Placa
Centro y, material eléctrico Electrocomercial Loayza; entre los más importantes; así
como también, proveedores de materiales y equipos de oficina, mobiliario, entre otros.
43
Tabla N° 22
INSTITUCIONES DE APOYO
INSTITUCIONES FORTALEZAS DEBILIDADES

Instituciones Financiera Créditos Trámites dificultosos
Cámaras de Construcción Capacitación Cámaras son circulos viciosos
Colegio de arquitectos Agilidad en trámites Faltan normas para aprobación
Municipio Control adecuado inmediataengorrosos municipales
Trámites
Registro de la propiedad Atención adecuada Trámites engorrosos y demorados
Notarias Agilidad en trámites Costos demasiado elevados

INSTITUCIONES DE APOYO.- En el sector de la construcción, permanentemente se

requiere de las instituciones de apoyo tales como el I. Municipio de Loja y el Colegio
de Arquitectos de Loja para la aprobación de los diseños, planos y presupuestos de
los proyectos constructivos, del Registro de la Propiedad y Notarías de Loja para
realizar las transferencias de dominio de las edificaciones o terrenos; de las
instituciones financieras como los bancos y cooperativas de ahorro y crédito para el
financiamiento en la compraventa de terrenos y viviendas, tanto de la empresa como
de los clientes; y, de la Cámara de la Construcción para la capacitación del personal
técnico.
Tabla N° 23
CLIENTES DE VÉLEZ & VANEGAS CONSTRUCTORA CÍA. LTDA.
CLIENTES FORTALEZAS DEBILIDADES
Demora en liquidación de la vivienda al
Emigrantes Poder adquisitivo de migrantes
recibirla
Personas de clase Trámites lentos para obtener crédito en
Son exigentes
media banco
Empresas particulares Entrega a tiempo de recursos No pagan obras adicionales
Constructores Buscan calidad y entrega a tiempo

Los clientes están constituidos por: emigrantes que envían sus remesas para invertir
en bienes raíces en la ciudad de Loja, personas de clase media que requieren de
44
viviendas (casas y departamentos), empresas particulares para desarrollar

edificaciones y, constructores para desarrollar proyectos.
Tabla N° 24
COMPETENCIA DE VÉLEZ & VANEGAS CONSTRUCTORA CÍA. LTDA.
COMPETIDORES FORTALEZAS DEBILIDADES
David Regalado Realiza proyectos ocasionales Vivienda media alta
Vinicio Suárez Programas diversos Vivienda media
PRODECO Programas ocasionales Vivienda alta
JM Sánchez Programas pequeños Vivienda media

Los principales competidores que tiene la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía.
Ltda. son: la empresa PRODECO que realiza programas de vivienda en forma
ocasional y compraventa de bienes raíces y, las empresas unipersonales de
responsabilidad limitada, David Regalado, Vinicio Suárez y JM Sánchez quienes
realizan programas de vivienda con similares características pero diferenciadas por el
diseño y estructura.
Tabla N° 25
SUSTITUTOS DE VÉLEZ & VANEGAS CONSTRUCTORA CÍA. LTDA.
SUSTITUTOS FORTALEZAS DEBILIDADES
Cuenta con aceptación en el
Venta de casas usadas Alta depreciación
mercado
Compra y venta de Bienes
Fnanciamiento directo Venta dificultosa
Raíces
Casas renteras Viviendas baratas Arriendos altos
Se constituyen sustitutos de la empresa Vélez & Vanegas quienes se dedican a la

compraventa de casas usadas, la compraventa de bienes raíces y, las casas renteras
que son una alternativa para los clientes.
45
2.3.8. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL (MATRIZ FODA)
El objetivo específico de esta investigación, es proponer un plan estratégico para el

próximo quinquenio de la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda., con un
plan táctico que desarrolle los objetivos, estrategias, programas y proyectos de acción
que se plantearán para los diferentes departamentos.
El propósito de este análisis es detallar en forma objetiva la verdadera problemática

tanto al interior como al exterior de la organización. Para el efecto se utilizó un
esquema de preguntas estandarizado, elaborado por los autores.
2.3.8.1. EL MEDIO INTERNO
En la organización empresarial se conoce como análisis del medio interno a la

autoevaluación con el propósito de tomar medidas desarrollantes en la planificación
estratégica.
Este análisis focaliza su atención en priorizar las fortalezas y debilidades que existen
en la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda. Con este propósito, se
plantean las características que se someten a pesos trazados por los investigadores,
esto es para el costo 25, para el tiempo 20, para impacto 40 y colaboración 15; dando
un total de 100, luego se da una calificación que va del 1 al 4 (pie de cuadro) para
cada factor y se multiplica por el peso dando el valor que luego se suma y el total se
ordena en forma ascendente comenzando por el primero que es el del mayor puntaje
hasta culminar con el menor que es la fortaleza con menos puntaje.
46
Tabla N° 26
MATRIZ DE FORTALEZAS
COSTO TIEMPO IMPAC. COLAB. TOTAL
FORTALEZAS
25 20 40 15 100
1. Equipo técnico y gerencial capacitado para responder 4 4 4 3 385
a los productos y servicios actuales 100 80 160 45 1º
2. Conocimiento y aplicación de tecnologías y técnicas
4 3 3 4 340
constructivas actuales. Nuevas tecnologías
100 60 120 60 4º
constructivas
3. Cuenta con nuevas propuestas arquitectónicas 3 3 4 4 255
contemporáneas 75 60 160 60 3º
4. Profesionales multidisciplinarios: 3 Ing. Civiles en
2 3 4 1 285
Estructuras, 2 arquitectos, 1 Ing. Geólogo, 1 Ing.
50 60 160 15 7º
Comercial, 1 Secretaria, 1 contador)
5. Crecimiento de la empresa a pesar de los escasos 1 2 2 4 205
recursos financieros 25 40 80 60 11º
4 3 4 3 365
6. Equipo técnico capacitado
100 60 160 45 2º
2 3 4 2 300
7. Buen equipo de diseño
50 60 160 30 6º
4 2 4 1 315
8. Socios emprendedores
100 40 160 15 5º
2 1 4 3 275
9. Grupo de profesionales multidisciplinario
50 20 160 45 9º
4 3 4 3 365
10. Precios competitivos de los bienes y servicios
100 60 160 45 2º
2 3 4 2 300
11. Equipo joven de trabajo.
50 60 160 30 6º
4 2 4 1 315
12. Libertad de opinión para realizar los proyectos
100 40 160 15 5º
2 1 4 3 275
13. Software adecuado para proyectos y diseño
50 20 160 45 9º
14. Animo de superación por parte de directivos y 4 4 1 4 280
trabajadores 100 80 40 60 8º
1 2 3 4 245
15. Oferta de nuevos servicios
25 40 120 60 10º
Los pesos son planteados por los investigadores
1 = poco 2 = regular 3 = mediano 4 = mucho
Las fortalezas son aspectos ventajosos con los que cuenta la empresa y son
inherentes a la misma, ayudan al logro de la misión y visión, permitiendo su
coexistencia y superación. Entre las fortalezas, se pueden enunciar:
• Equipo técnico y gerencial capacitado para responder a los productos y servicios

actuales
• Cuenta con nuevas propuestas arquitectónicas contemporáneas
• Precios competitivos de los bienes y servicios
• Conocimiento y aplicación de tecnologías y técnicas constructivas actuales.
47
• Socios emprendedores
• Libertad de opinión para realizar los proyectos
• Buen equipo de diseño
• Equipo joven de trabajo
• Profesionales multidisciplinarios: 3 Ing. Civiles en Estructuras, 2 arquitectos, 1 Ing.
Geólogo, 1 Ing. Comercial, 1 Secretaria, 1 contador)
• Animo de superación por parte de directivos y trabajadores
• Software adecuado para proyectos y diseño
• Oferta de nuevos servicios
• Crecimiento de la empresa a pesar de los escasos recursos financieros
De igual manera, se cuali-cuantifican las debilidades de acuerdo a cada actividad

empresarial, esto es, administrativa, clientes, marketing, técnico y finanzas dando
pesos a las características, para el costo 35, para el tiempo 20, para el impacto 30,
para colaboración 15; luego se califica del 1 al 4 cada característica y se multiplica por
el peso dando un valor que luego se suman y se prioriza en orden descendente, el de
mayor puntaje primero y el del menor puntaje será la última debilidad en importancia,
tal como se demuestra en la siguiente tabla.
Tabla N° 27
MATRIZ DE DEBILIDADES
COSTO TIEM. IMPAC. COLAB. TOTAL

DEBILIDADES
35 20 30 15 100
ADMINISTRATIVA
3 2 3 3 285
Falta de planificación y organización
105 40 90 45 3º
No se cuenta con una campaña de
1 2 2 3 180
comunicación que promocione los
35 40 60 45 7º
productos y servicios de la empresa
No se da importancia a los escasos
2 4 4 2 300
informes financieros, administrativos y
70 80 120 30 1º
técnicos que se realizan
No existen procedimientos 1 1 2 2 145
(administrativos, técnicos) en la empresa 35 20 60 30 11º
No toman decisiones en forma oportuna 2 1 1 2 150

los técnicos y ejecutivos de la empresa 70 20 30 30 10º
No hay área de exhibición adecuada para 2 2 1 1 155
las maquetas y proyectos 70 40 30 15 9º
48
Falta de un día de integración entre 2 3 4 3 295

empleados de la empresa 70 60 120 45 2º
Falta de actualización de planos en las 2 1 1 2 150
municipalidades 70 20 30 30 10º
CLIENTES
2 1 1 2 150
Incumplimiento de obras con el cliente
70 20 30 30 10º
No hay un buen sistema de coordinación 2 1 1 2 150
de venta y entrega de casas al cliente 70 20 30 30 10º
MARKETING
Débiles estrategias de marketing de la 1 1 2 2 145
empresa 35 20 60 30 11º
TÉCNICO
Falta de software para presupuestos y 2 4 4 2 300
programaciones 70 80 120 30 1º
Desinformación y descoordinación en la 1 1 2 2 145
elaboración de los proyectos 35 20 60 30 11º
No se define el alcance de las
2 1 1 2 150
responsabilidades en la elaboración de los
70 20 30 30 10º
proyectos
Débil custodia de los bienes y materiales 2 2 1 1 155
en la obra y en la empresa 70 40 30 15 9º
No se realizan planos de acuerdo a la 2 3 4 3 295
tecnología que se utilizará 70 60 120 45 2º
No se definen prioridades en el diseño de 2 1 1 2 150
los proyectos 70 20 30 30 10º
Incompleta conexión de tecnologías de
2 1 1 2 150
Internet en Intranet en todas las oficinas
70 20 30 30 10º
de los técnicos
FINANZAS
2 4 4 2 300
Falta de recursos económicos
70 80 120 30 1º
1 1 2 2 145
Falta de planificación financiera
35 20 60 30 11º
Débil sistema de seguimiento de 2 1 1 2 150
cobranzas a los clientes 70 20 30 30 10º
Capital amortizado en casas que no se 2 2 1 1 155
entregan a tiempo al cliente 70 40 30 15 9º
No existe planificación del presupuesto 2 4 4 2 300
anual 70 80 120 30 1º
Falta de cruce de información entre la 1 1 2 2 145
parte técnica y financiera 35 20 60 30 11º
2 1 1 2 150
Retraso de pago a proveedores
70 20 30 30 10º
Falta de capacitación al personal directivo, 2 2 1 1 155
técnico y operativo 70 40 30 15 9º
Falta de capacitación y especialización
2 1 1 2 150
para ofrecer los nuevos productos y
70 20 30 30 10º
servicios en función de los nuevos retos
Fuente: Personal de la empresa

49
Las debilidades son aspectos desventajosos referentes al presente e inherentes a la

empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda., siendo un obstáculo para lograr la
misión y visión, perjudicando la coexistencia y restringiendo la superación de la
empresa. Las debilidades son los defectos y flaquezas ya sea de la empresa o de las
personas involucradas en ella, y son factores internos que pueden influir
negativamente sobre los objetivos. Se han determinado las siguientes:
ADMINISTRATIVO
• No se da importancia a los escasos informes financieros, administrativos y
técnicos que se realizan
• Falta de planificación y organización.
• No se cuenta con una campaña de comunicación que promocione los productos y
servicios de la empresa.
• No existe área de exhibición adecuada para las maquetas y proyectos.
• No toman decisiones en forma oportuna los técnicos y ejecutivos de la empresa.
• Falta de actualización de planos en las municipalidades.
• No existen procedimientos (administrativos, técnicos) en la empresa.
CLIENTES
• Incumplimiento de obras con el cliente.
• No existe un buen sistema de coordinación de venta y entrega de casas al cliente.
MARKETING
• Débiles estrategias de marketing de la empresa.
TÉCNICO
• Falta de software para presupuestos, programaciones.
• No se realizan planos de acuerdo a las especificaciones técnicas que se utilizarán.
• Débil custodia de los bienes y materiales en la obra y en la empresa.
• No se define el alcance de las responsabilidades en la elaboración de los
proyectos.
• No se definen prioridades en el diseño de los proyectos.
50
• Incompleta conexión de tecnologías de Internet e Intranet en las oficinas de los

técnicos.
• Desinformación y descoordinación en la elaboración de los proyectos.
FINANZAS
• Falta de recursos económicos.
• No existe planificación del presupuesto anual.
• Capital amortizado en casas que no se entregan a tiempo al cliente.
• Débil sistema de seguimiento de cobranzas a los clientes.
• Retraso en el pago a proveedores.
• Falta de capacitación al personal directivo, técnico y operativo.
• Falta de capacitación y especialización para ofrecer los nuevos productos y
servicios en función de los nuevos retos.
• Falta de planificación financiera.
• Falta de cruce de información entre la parte técnica y financiera.
2.3.8.2. EL MEDIO EXTERNO
El análisis del medio externo de la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda.,
es una evaluación de su accionar en la sociedad, el mismo que identifica el nivel de
impacto que los procesos empresariales están generando, fundamentalmente en el
sector demandante de sus servicios. Generalmente este análisis se remite a la
determinación de oportunidades y amenazas existentes en el mercado.
La priorización de factores se lo realiza dando pesos a las características, para el

costo es 35, para el tiempo 15, para el impacto 25 y para colaboración 20; luego se
califica del 1 al 4 cada característica y se multiplica por el peso dando un valor que
luego se suma para obtener un total de cada oportunidad. Se prioriza en orden
descendente, el de mayor puntaje primero hasta el menor que será la última
oportunidad.
51
Tabla N° 28
MATRIZ DE OPORTUNIDADES
COSTO TIEM. IMPAC. COLAB. TOTAL
OPORTUNIDADES
40 15 25 20 100
1. Existen inversionistas que desean
3 2 3 2 265
canalizar sus recursos en proyectos
120 30 75 40 4º
inmobiliarios
2. Alta demanda de viviendas por parte de 2 3 3 3 260
migrantes 80 45 75 60 5º
3 4 3 2 295
3. Aumento del bono de la vivienda
120 60 75 40 2º
4. Alta demanda de servicios de carpintería

2 3 3 4 280
y estructuras metálicas a las empresas
80 45 75 80 3º
constructoras locales
5. Ampliación y mejoramiento de viviendas 4 4 3 4 375

particulares 160 60 75 80 1º
6. Existe una creciente demanda de 3 3 2 2 255

asesoría y realización de proyectos 120 45 50 40 6º
7. Clientes atraídos por las nuevas 3 3 2 2 255

propuestas arquitectónicas 120 45 50 40 6º
1 1 2 1 125
8. Líneas de créditos para la vivienda
40 15 50 20 9º
1 2 3 1 165
9. Concursos de consultoría
40 30 75 20 8º
10. Estabilidad económica nacional por el 1 1 2 1 125
dólar 40 15 50 20 9º
11. Clientes satisfechos atraen nuevos 3 2 1 2 215

clientes 120 30 25 40 7º


Las oportunidades son las condiciones favorables a la institución generadas por el

ambiente externo. Son temporales y están orientadas a la misión y visión empresarial.
Su provecho es mayor si se identifican antes de ser evidentes. Las oportunidades son
factores externos para la empresa, que pueden favorecer al cumplimiento de los
objetivos de la misma. Dentro de la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda.,
se presentan las siguientes:
• Ampliación y mejoramiento de viviendas particulares.

• Aumento del bono de la vivienda.
52
• Existen inversionistas que desean canalizar sus recursos en proyectos

inmobiliarios.
• Alta demanda de viviendas por parte de emigrantes.
• Existe una demanda de asesoría y realización de proyectos urbanísticos.
• Clientes atraídos por las nuevas propuestas arquitectónicas.
• Líneas de créditos para la vivienda.
• Clientes satisfechos atraen nuevos clientes
• Concursos de consultoría.
• Estabilidad económica nacional por el dólar
La priorización de factores para el caso de las amenazas se lo realiza dando pesos a

las características, el costo es 25, para el tiempo 20, para el impacto 40 y para
colaboración 15; luego se califica del 1 al 4 cada característica y se multiplica por el
peso dando un valor que luego se suma para dar un total a cada amenaza y se
priorizan en orden descendente.
Tabla N° 29
MATRIZ DE AMENAZAS
COSTO TIEMPO IMPAC. COLAB. TOTAL
AMENAZAS
25 20 40 15 100
1. Escasa mano de obra 4 2 4 2 330
calificada y no calificada 100 40 160 30 1º
2. Aumento de empresas 4 4 3 1 315

constructoras inmobiliarias. 100 80 120 15 2º
3. Incremento de constructores 4 4 2 1 275

informales 100 80 80 15 4º
4. Falta de líneas de crédito para 2 3 4 2 300

empresas constructoras 50 60 160 30 3º
5. Ciertos proveedores ya no
4 4 2 1 275
quieren dar crédito a la
100 80 80 15 4º
empresa
6. Clientes no aceptan nuevas 2 3 4 2 300
tecnologías 50 60 160 30 3º
7. Disminución del envío de 2 3 4 2 300

remesas del exterior 50 60 160 30 3º
Fuente: Personal de la empresa
53
Las amenazas son las condiciones riesgosas generadas por el medio en el que se
encuentra la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda., son de duración
variada y no las controla la organización, su perjuicio será menor si se evitan lo más
pronto posible.
Las amenazas son factores externos a la empresa que pueden impedir o perjudicar el
cumplimiento de los objetivos de la organización. Constituyen amenazas las
siguientes:
• Escasa mano de obra calificada y no calificada.

• Aumento de empresas constructoras inmobiliarias.
• Falta de líneas de crédito para empresas constructoras.
• Incremento de constructores informales.
• Disminución del envío de remesas del exterior.
A continuación con los factores internos y externos priorizados, se realiza la

elaboración de las matrices FODA, para establecer los planteamientos FA, FO, DA y
DO; mismos que permiten realizar la planificación estratégica.
54
Tabla N° 30
MATRIZ DE RELACIÓN DE FORTALEZAS Y AMENAZAS
AMENAZAS
Factores externos
1. Escasa mano de obra calificada y no
calificada.
2. Aumento de empresas constructoras

inmobiliarias.
3. Clientes no aceptan nuevas

tecnologías.
4. Falta líneas de crédito para empresas

constructoras.
5. Ciertos proveedores ya no quieren dar

crédito a la empresa.
6. Disminución del envío de remesas del

exterior.
Factores internos
FORTALEZAS PLANTEAMIENTOS FA
1. Equipo técnico y gerencial - Incrementar la competitividad

capacitado para responder a los empresarial, a fin de ampliar la
productos y servicios actuales. presencia de la empresa en el mercado
local, y contrarrestar la competencia.
2. Propuestas arquitectónicas
contemporáneas. - Innovar productos y servicios que se
ofertan de manera diferenciada en
3. Conocimiento y aplicación de calidad, precio y asesoría
tecnologías y técnicas personalizada.
constructivas actuales.
4. Socios Emprendedores.
5. Libertad de opinión para realizar

proyectos.
6. Buen equipo de diseño.

Fuente: Cuadros Nº 26 y 29
55
Tabla N° 31
MATRIZ DE RELACIÓN DE FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
Factores externos 1. Ampliación y mejoramiento de
viviendas particulares.
2. Aumento del bono de la vivienda.
inmobiliarios.
4. Alta demanda de viviendas por parte
de emigrantes.
5. Existe una demanda de asesoría y
realización de proyectos urbanísticos.
6. Atraer nuevos clientes por las nuevas
Factores internos propuestas arquitectónicas.
7. Líneas de créditos para la vivienda.
FORTALEZAS PLANTEAMIENTOS FO
- Atraer nuevos inversionistas en nuevos
1. Equipo técnico y gerencial proyectos inmobiliarios aprovechando la
capacitado para responder a los capacidad y credibilidad de la empresa.
productos y servicios actuales. - Crear y vender propuestas inmobiliarias
2. Cuenta con nuevas propuestas en base a las necesidades de
arquitectónicas contemporáneas inversionistas.
3. Precios competitivos de los - Establecer estrategias de mercadeo
bienes y servicios para difundir las nuevas propuestas
4. Socios emprendedores. arquitectónicas para incrementar
5. Libertad de opinión para realizar nuevos clientes.
los proyectos - Desarrollar planes de vivienda a precios
6. Buen equipo de diseño. competitivos para aprovechar la
demanda por parte de los migrantes y
beneficiarios del bono de la vivienda.
- Desarrollar alianzas estratégicas con la
banca local para otorgar créditos
preferenciales a los clientes de la
empresa.
- Fortalecer relaciones con la banca local
e internacional para conseguir crédito
para la constructora.
- Ampliar y mejorar los productos y
servicios de la carpintería y cerrajería
para satisfacer en forma oportuna al
cliente.
Fuente: Cuadros Nº 26 y 28 Elaboración: Los autores
56
Tabla N° 32
MATRIZ DE RELACIÓN DE DEBILIDADES Y AMENAZAS
AMENAZAS
Factores externos 1. Escasa mano de obra calificada y no
calificada.
2. Aumento de empresas constructoras
inmobiliarias.
3. Falta de líneas de crédito para
empresas constructoras.
4. Incremento de constructoras
informales.
5. Ciertos provedores ya no quieren dar
crédito a la empresa.
Factores internos 6. Disminución del envío de remesas del
exterior.
DEBILIDADES PLANTEAMIENTOS DA
ADMINISTRATIVO TÉCNICO
1. No se da importancia a los - Establecer políticas de reclutamiento y
escasos informes financieros, selección de personal.
administrativos y técnicos.
2. Falta de un día de integración - Desarrollar el Plan de Marketing
entre empleados de la empresa. empresarial.
3. Falta planificación y
organización. - Gestionar créditos para proyectos
CLIENTES inmobiliarios a largo plazo.
4. Incumplimiento de obras con el
cliente.
5. No hay un buen sistema de
coordinación de venta y entrega
de casas al cliente
MARKETING
6. Débiles estrategias de marketing
de la empresa.
TÉCNICO
7. Falta de software para
presupuestos, programaciones
8. No se realizan planos de acuerdo
a la tecnología que se utilizará.
FINANZAS
9. Falta de recursos económicos.
10. No existe planificación del
presupuesto anual.
11. Capital en casas que no se
entregan a tiempo al cliente.
Fuente: Cuadros Nº 27 y 29
57
Tabla N° 33
MATRIZ DE RELACIÓN DE DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
Factores externos 1. Ampliación y mejoramiento de

viviendas particulares.
2. Aumento del bono de la vivienda.
3. Alta demanda de servicios de
carpintería y estructuras metálicas a
las empresas constructoras locales.
inmobiliarios.
5. Alta demanda de viviendas por parte
de emigrantes.
6. Existe una demanda de asesoría y
realización de proyectos
urbanísticos.
Factores internos 7. Atraer nuevos clientes por las
nuevas propuestas arquitectónicas.
8. Líneas de créditos para la vivienda.
DEBILIDADES PLANTEAMIENTOS DO
ADMINISTRATIVO TÉCNICO - Atraer nuevos inversionistas para

1. No se da importancia a los escasos cubrir los porcentajes mínimos de
informes financieros, administrativos y inversión por proyecto.
técnicos que se realizan. - Capacitar al talento humano para
2. Falta planificación y organización. ampliar y mejorar los productos y
CLIENTES servicios de la empresa, en base de
3. Incumplimiento de obras con el cliente las necesidades del mercado.
4. No hay un buen sistema de coordinación - Planificar los proyectos (software) y
de venta y entrega de casas al cliente servicios en función de los
MARKETING requerimientos del sector
5. Débiles estrategias de marketing de la inmobiliario y servicios de
empresa. consultoría.
TÉCNICO - Desarrollar un Plan de Marketing
6. Falta de software para presupuestos, empresarial.
programaciones - Planificar adecuadamente los
7. No se realizan planos de acuerdo a la recursos de la empresa para cumplir
tecnología que se utilizará. con las obligaciones adquiridas con
FINANZAS el cliente y atraer nuevos clientes.
8. Falta de recursos económicos. - Establecer políticas y
9. No existe planificación del presupuesto procedimientos de venta y entrega
anual. de viviendas para tener un adecuado
10. Capital amortizado en casas que no se flujo financiero en la empresa.
entregan a tiempo al cliente. - Definir el orgánico estructural y
funcional de la empresa.
Capítulo 3
PROPUESTA ESTRATÉGICA
59
3.1. DEFINICIÓN DEL CONTEXTO ESTRATÉGICO
La filosofía de la empresa definida a través de su misión, visión y valores corporativos,

será el pilar fundamental en el desarrollo de las estrategias para la consecución de los
objetivos.
El logro de lo planteado a través de un plan estratégico para la empresa Vélez &

Vanegas Constructora tendrá como base la elaboración de su orgánico estructural y
funcional, ya que constituye una de las herramientas principales para el éxito de la
propuesta.
3.1.1. MISIÓN
Contribuir al desarrollo socioeconómico de Loja y al bienestar humano de sus

habitantes a través de la oferta de proyectos inmobiliarios y servicios constructivos.
3.1.2. VISIÓN
La empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda., estará posicionada en el

mercado local como una empresa eficiente, con talento humano altamente calificado y
motivado, tecnología e infraestructura adecuada, lo que le permitirá desarrollar
proyectos inmobiliarios y de servicios innovadores, consiguiendo la preferencia de sus
clientes y la satisfacción financiera de sus accionistas e inversionistas.
3.1.3. VALORES CORPORATIVOS
La identificación de los valores de la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía.

Ltda., es primordial, pues son estos los que soportan la ejecución e interiorización de
la misión por parte de los miembros de la empresa.
• Honestidad.
• Transparencia.
• Lealtad.
• Responsabilidad.
60
3.1.4. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO
- Definir el Orgánico estructural y funcional de la empresa.
- Atraer inversionistas para nuevos proyectos inmobiliarios y poder cumplir con los
porcentajes mínimos de inversión en cada proyecto.
- Planificar y comercializar propuestas inmobiliarias en base a las necesidades del

mercado objetivo.
- Establecer las políticas para contratar el Plan de Marketing de la empresa.
- Potenciar el talento humano de la constructora.
- Fortalecer relaciones con la banca local a fin de obtener créditos blandos para la
empresa.
- Incrementar la competitividad empresarial mediante la oferta de productos

diferenciados en calidad, precio y asesoría personalizada con la finalidad de
alcanzar, sostener y mejorar la posición de la empresa en el mercado.
- Establecer políticas de reclutamiento y selección de personal.
- Capacitar al talento humano sobre los productos y servicios que ofrece la

empresa.
- Formular parámetros que permitan mejorar la productividad en los proyectos

empleando adecuadamente los recursos.
- Determinar estrategias y procedimientos de venta y entrega de viviendas para

obtener un adecuado flujo financiero en la empresa.
Los objetivos planteados facilitan la visión organizacional y permiten emplear las

herramientas más adecuadas para medir el desempeño corporativo de la empresa.
61
A continuación en la Tabla Nº 34 los objetivos han sido clasificados de acuerdo a su

perspectiva, se ha considerado que constituye la dirección más efectiva para enlazar
la planificación y la estrategia en cuatro medidas de desempeño: resultados
financieros, bienestar del cliente, manipulación interna de procesos y, aprendizaje-
crecimiento del talento humano.
62
Tabla Nº 34
CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS SEGÚN LA PERSPECTIVA
UBICACIÓN
PERSPECTIVAS Y ESTRATÉGIAS
PF PCL PP PAC
Definir el Orgánico estructural y funcional de la
X
empresa.
Atraer inversionistas para nuevos proyectos
inmobiliarios y poder cumplir con los
X
porcentajes mínimos de inversión en cada
proyecto.
Planificar y comercializar propuestas
inmobiliarias en base a las necesidades del X
mercado objetivo.
Establecer las políticas para contratar el Plan
X
de Marketing de la empresa.
Potenciar el talento humano de la constructora. X
Fortalecer relaciones con la banca local a fin de

X
obtener créditos blandos para la empresa.
Incrementar la competitividad empresarial para
alcanzar, sostener y mejorar la posición de la
empresa en el mercado mediante la oferta de X
productos diferenciados en calidad, precio y
asesoría personalizada.
Establecer políticas de reclutamiento y
X
selección de personal.
Capacitar al talento humano sobre los
X
productos y servicios de la empresa.
Formular parámetros que permitan mejorar la
productividad en los proyectos empleando X
adecuadamente los recursos.
Determinar estrategias de venta y entrega de
viviendas para lograr un adecuado flujo X
financiero en la empresa.
PF = Perspectiva Financiera, PCL = Perspectiva del Cliente,
PP = Perspectiva de Procesos, PAC = Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Fuente: Estrategias para el Plan Estratégico.

63
3.2. PLAN A LARGO PLAZO
La estructura orgánica de la empresa Vélez y Vanegas Constructora Cía. Ltda.,

presupone recursos y talento humano calificado y capacitado, con perfiles
profesionales eficientes; una gestión de construcción y comercialización de viviendas
enfocados a la satisfacción del cliente externo; mejoramiento de la competitividad,
productividad y rentabilidad; y, mayor captación de recursos financieros.
Para lograr estas estrategias, se desarrollará un plan a largo plazo (5 años), dentro del
cual se manejarán planes operativos anuales. Es muy importante, que desde un inicio,
se implemente el mejoramiento continuo como un pilar fundamental en el desarrollo de
la planificación anual de los siguientes años.
A continuación en la Tabla Nº 35 describiremos los indicadores, metas e iniciativas

para alcanzar los objetivos propuestos dentro del plan a largo plazo.
Tabla Nº 35
PLAN A LARGO PLAZO (5 AÑOS) CON OBJETIVOS, INDICADORES, METAS E INICIATIVAS
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS
Atraer inversionistas para nuevos
proyectos inmobiliarios y poder a) Mayor capital de trabajo 300% de incremento del a) Realizar reuniones informativas y de
cumplir con los porcentajes b) Proyectos totalmente capital actual de promoción
mínimos de inversión en cada financiados inversionistas. b) Determinar potenciales inversionista.
proyecto.
Condiciones más a) Determinar las mejores condiciones
Fortalecer relaciones con la banca Mejores condiciones en el
favorables en tasas, que pueda ofrecer la banca
local a fin de obtener créditos apalancamiento financiero de
FINANCIERA plazos y montos en b) Establecer convenios de mutuo
blandos para la empresa. la empresa
créditos beneficio con la institución seleccionada.
a) Condiciones de pago con porcentajes
Determinar estrategias de venta y Proyectos con flujos 100% convenientes en la reserva y cuotas de
a) Entrega de las viviendas a
entrega de viviendas para lograr un viables debidos a las financiamiento
tiempo
adecuado flujo financiero en la políticas de venta y b) Coordinación entre los departamentos
b) Flujo de caja positivos
empresa. entrega de las viviendas. administrativo y de construcciones para
entregas a tiempo
a) Estudios de mercado para a) Definir las necesidades comunes y
Planificar y comercializar determinar las necesidades y preferencias de cada uno de los
propuestas inmobiliarias en base a preferencias 80% de las necesidades segmentos del mercado objetivo
CLIENTE
las necesidades del mercado b) Diseño de proyectos satisfechas. b) Construir proyectos inmobiliarios que
objetivo. acordes a los resultados del cubran las expectativas de los clientes
estudio potenciales
Definir el Orgánico estructural y Análisis de los requerimientos Empresa 100% Elaboración del orgánico estructural y
funcional de la empresa. en cuanto a cargos y funciones estructurada. funcional de la empresa
a) Incremento de las ventas

PROCESOS Establecer las políticas para 20% de incremento de las a) Plan basado en el análisis del FODA
b) Mayor participación de la
contratar el Plan de Marketing de la ventas con relación al año actual
empresa en el mercado
empresa. anterior. b) Contratación del Plan de Marketing
inmobiliario
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS
a) Mejor calidad del producto a
través de un proceso
constructivo eficaz
Incrementar la competitividad
b) Ofertar los productos a
empresarial para mejorar y Disminución del 10% de
menor precio logrado por la a) Reducción de los costos mediante las
sostener la posición de la empresa los costos operativos,
disminución de costos y economías de escala
en el mercado mediante la oferta financieros y
optimización de procesos. b) Optimización de los procesos de la
de productos diferenciados en administrativos de la
c) Lograr una ventaja empresa
calidad, precio y asesoría empresa.
competitiva mediante una
personalizada.
completa e integral asistencia
al cliente durante la pre y post
venta
PROCESOS
a) Contar con una base de
a) Establecer los requisitos en base al
postulantes que reúnan los
Establecer políticas de 100% de personal idóneo orgánico funcional de la empresa
requisitos de los puestos a
reclutamiento y selección de en cada uno de los cargos b) Implantar un proceso objetivo, ágil y
cubrirse
personal. de la empresa. oportuno para la selección de personal,
b) Proceso de selección
que garantice la idoneidad del postulante
eficiente
a) Análisis de tiempos y movimientos
a) Disminución de costos
Formular parámetros que permitan b) Eliminar los desplazamientos
b) Disminución y cumplimiento 5% de ahorro en el costo
mejorar la productividad en los innecesarios de materiales y de
de los plazos de entrega de cada uno de los
proyectos empleando trabajadores
c) Uso eficiente de los recursos proyectos
adecuadamente los recursos. c) Identificar y aplicar soluciones de bajo
y de la fuerza laboral
costo
a) Agilidad en la toma de
decisiones y la solución de
Potenciar el talento humano de la 100% del talento humano Planes de capacitación al personal
problemas
constructora. fortalecido técnico, administrativo y operativo
b) Incremento de la
APRENDIZAJE Y
productividad
CRECIMIENTO
a) Mejora de las aptitudes
Capacitar al talento humano sobre
comunicativas 100% de personal
los productos y servicios de la Talleres de capacitación
b) Satisfacción de los clientes capacitado
empresa.
c) Incremento de ventas
Fuente: Propuesta del plan estratégico / Elaboración: Los autores
Tabla Nº 36
PLAN OPERATIVO ANUAL (PRIMER AÑO)
P E R S P E C T IV
A OBJETIVO METAS ACCIONES y RESPONSABLES
A. Por considerar que la elaboración del orgánico estructural y funcional
de la constructora es la base para la consecución de los objetivos de la
empresa, proponemos el siguiente esquema:
Definir el Orgánico estructural y Empresa 100%
Se adjunta el Manual del Orgánico Funcional.
funcional de la empresa. estructurada.
B. Análisis y aprobación del esquema propuesto
RESPONSABLE: El Directorio
El Plan de Marketing deberá:
P - Enfocarse en el FODA de la empresa.
R - Establecer objetivos de mercadeo.
O Establecer las políticas para 20% de incremento de - Establecer un presupuesto.
contratar el Plan de Marketing de las ventas con relación al - Estar por escrito.
C la empresa. año anterior. - Establecer un sistema para controlar su desarrollo.
E - Ser revisado y actualizado trimestralmente.
S RESPONSABLE: Director Administrativo y Gerencia

O A. Análisis de los rubros y procesos constructivos para lograr disminuir
S Incrementar de la competitividad los costos operativos.
empresarial para mejorar y Disminución del 2% de
sostener la posición de la los costos operativos, RESPONSABLE: Director de Construcciones.
empresa en el mercado mediante financieros y
la oferta de productos administrativos de la B. Establecer estrategias para la disminución de los costos financieros
diferenciados en calidad, precio y empresa. y administrativos.
asesoría personalizada.
RESPONSABLE: Gerente Financiero y Gerencia General.
A. Estas políticas se establecerán con la finalidad de reclutar y seleccionar el
100% de recurso humano. (Se detallan a continuación)
Establecer políticas
personal idóneo
P de reclutamiento y
en cada uno de B. Análisis y aprobación de las Políticas de Reclutamiento.
R selección de
los cargos de la
O personal.
empresa. RESPONSABLE: Director Administrativo y Gerencia General.
C
E Formular parámetros A. Como base para determinar los parámetros, proponemos los siguientes puntos.
S que permitan mejorar (Se detallan a continuación)
1% de ahorro
O la productividad en
en el costo de
S los proyectos B. Determinar medidas que logren mejorar la productividad en los proyectos.
cada uno de los
empleando
proyectos
adecuadamente los RESPONSABLE: Director de Construcciones y Director de Planificación.
recursos.
A. Elaboración del Brochure de la em pres a.
RESPONSABLE: D irector de Adm inis trativo.

Atraer inversionistas para
B. Preparación del Plan de N egocio del nuevo proyecto inm obiliario.
nuevos proyectos
80% de increm ento del
inm obiliarios y poder cum plir RESPONSABLE: D irector de Adm inis trativo, D irector de Planificación y
capital de inversionistas
con los porcentajes m ínim os Gerencia General.
actual.
de inversión en cada
C. R euniones de negocios con los potenciales invers ionis tas .
F proyecto.
I RESPONSABLE: D irector de Adm inis trativo, D irector de Planificación y
Gerencia General.
N
A. D eterm inar la ins titución Financiera que otorgue los m ejores
A beneficios para la em pres a.
N Fortalecer relaciones con la Condiciones m ás RESPONSABLE: Gerente Financiero.

banca local a fin de obtener favorables en tasas,
C créditos blandos para la plazos y m ontos en B. Es tablecer una alianza es tratégica con la ins titución s eleccionada,
I em presa. créditos bas ada en el principio de reciprocidad.
E RESPONSABLE: Gerente General.

R A. Es tablecer las condiciones económ icas que rijan las ventas para
A lograr un flujo financiero acorde a las neces idades de cada proyecto.
Determ inar estrategias de Proyectos con flujos RESPONSABLE: Gerente Financiero.
venta y entrega de viviendas 100% viables debido a

B. Im plantar un s is tem a de coordinación entre los departam entos de
para lograr un adecuado flujo las políticas de venta y C ons trucciones y el Adm inis trativo que perm ita la entrega a tiem po de
financiero en la em presa. entrega de las viviendas. las viviendas y el cobro de las m is m as .
RESPONSABLE: D irector de Adm inis trativo y D irector de C ons trucciones .

A. Contratar la realización de un Estudio de Mercado para cada proyecto
nuevo, el mismo que determine las necesidades, gustos y preferencias del
mercado objetivo.
Planificar y comercializar
80% de las RESPONSABLE: Director de Administrativo.
propuestas inmobiliarias en base
CLIENTE necesidades
a las necesidades del mercado B. Planificar proyectos inmobiliarios basados en los resultados obtenidos en la
satisfechas.
objetivo. acción anterior.
RESPONSABLE: Director de Planificación.
A. Determinar las necesidades de capacitación del recurso humano.
100% del RESPONSABLE: Directores Departamentales.

Potenciar el talento humano de talento
B. Establecer los cursos, seminarios y/o talleres que permitan solventar los
la constructora. humano requerimientos de capacitación de la empresa
fortalecido
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO RESPONSABLE: Director Administrativo.
A. Completar, ampliar o desarrollar el nivel de conocimientos y experiencias a

Capacitar al talento humano 100% de través de talleres de adiestramiento sobre los productos y servicios que oferta
la empresa.
sobre los productos y servicios personal
de la empresa. capacitado
RESPONSABLE: Director Administrativo.
Fuente: Propuesta del plan estratégico

70
3.3. PLAN OPERATIVO ANUAL
A continuación se presentan las actividades a ser ejecutadas en el primer año del plan
estratégico:
3.3.1. Objetivo N° 1:
Definir el Orgánico estructural y funcional de la empresa.
META:
Empresa 100% estructurada.
ACCIONES:
A. Por considerar que la elaboración del orgánico estructural y funcional de la

constructora es la base para la consecución de los objetivos de la empresa,
proponemos el siguiente esquema:
Se adjunta el Manual del Orgánico Funcional.

Gráfico Nº 6
ESTRUCTURA ORGANICA DE LA EMPRESA
DIRECTORIO GENERAL
PRESIDENTE EJECUTIVO
GERENTE GENERAL
GERENTE FINANCIERO
CONTADOR SECRETARIA
AUX. CONTABILIDAD AUX. SERVICIOS
DIRECCION DIRECCION
DIRECCION PLANIFICACIÓN
ADMINISTRATIVA CONSTRUCCIONES
SUPERINTENDENTE
ADQUISICIIONES COMERCIALIZACIÓN
DISEÑO ARQUITECTÓNICO,
RESIDENTE DE OBRA
CHOFER ASESORES ELÉCTRICO, HIDROSANITARIO
COMERCIALES
DIBUJANTES BODEGUERO MAESTRO MAYOR

Fuente: Los Autores
Elaboración: Los Autores
71
72
B. Análisis y aprobación del esquema propuesto
RESPONSABLE: El Directorio
Establecer las políticas para contratar el Plan de Marketing de la empresa.
META:
20% de incremento de las ventas con relación al año anterior.
ACCIONES:
El Plan de Marketing deberá:

- Enfocarse en el FODA de la empresa.
- Establecer objetivos de mercadeo.
- Establecer un presupuesto.
- Estar por escrito.
- Establecer un sistema para controlar su desarrollo.
- Ser revisado y actualizado trimestralmente.
RESPONSABLE: Director Administrativo y Gerencia
Incrementar la competitividad empresarial para mejorar y sostener la posición de la

empresa en el mercado mediante la oferta de productos diferenciados en calidad,
precio y asesoría personalizada.
META:
73
Disminución del 2% de los costos operativos, financieros y administrativos de la

empresa.
ACCIONES:
A. Análisis de los rubros y procesos constructivos para lograr disminuir los costos
operativos.
RESPONSABLE: Director de Construcciones.
B. Establecer estrategias para la disminución de los costos financieros y

administrativos.
RESPONSABLE: Gerente Financiero y Gerencia General.
Establecer políticas de reclutamiento y selección de personal.
META:
100% de personal idóneo en cada uno de los cargos de la empresa.
ACCIONES:
A. Estas políticas se establecerán con la finalidad de reclutar y seleccionar el

recurso humano, en una forma justa, formal, transparente y sobre todo
colaboradores con los requisitos y características que se adecuen al puesto o
cargo:
a. Las vacantes serán ocupadas prioritariamente con personal de la

empresa, promoviendo su línea de carrera, siempre que cumpla con los
requisitos y exigencias de los puestos.
74
b. El reclutamiento de postulantes para la selección deberá llevarse a

cabo mediante la convocatoria a concurso interno o externo.
c. Todos los postulantes serán sometidos necesaria y obligatoriamente al

proceso de selección técnica.
d. Deberá ser política de la empresa colocar personal competente en

todos los niveles jerárquicos de la organización.
e. El perfil ocupacional del puesto vacante descrito en el Orgánico

Funcional de la empresa, constituye la base técnica sobre la cual se
desarrollará la selección. Contiene las funciones del puesto, sus
requisitos de instrucción, experiencia y conocimientos, así como las
aptitudes y características de personalidad requeridas.
f. El proceso selectivo comprenderá el análisis de las calificaciones de los

postulantes, la aplicación de pruebas prácticas y entrevistas técnicas, y
la verificación de sus condiciones aptitudinales, de personalidad y
salud.
g. El reclutamiento y selección de recursos humanos, se efectuará en un

marco de estricta ética.
h. Los puestos se adjudicarán en estricto cumplimiento al orden de

méritos de los postulantes.
i. La edad máxima para el ingreso a la empresa, será de: funcionarios y

ejecutivos 45 años, personal técnico y auxiliar 30 años.
j. Las fuentes de reclutamiento de personal serán:
- Colaboradores dentro de la propia empresa.

- Archivos de postulantes.
- Institutos superiores o Universidades.
- Recomendaciones de colaboradores.
75
- Oficinas de colocación.
- Mercado laboral.
B. Análisis y aprobación de las Políticas de Reclutamiento.
RESPONSABLE: Director Administrativo y Gerencia.
Formular parámetros que permitan mejorar la productividad en los proyectos

empleando adecuadamente los recursos.
META:
1% de ahorro en el costo de cada uno de los proyectos inmobiliarios.
ACCIONES:
A. Como base para determinar los parámetros, proponemos tomar en cuenta los
siguientes puntos:
- Evitar cuellos de botella en el flujo de materiales.

- Minimizar el desperdicio de materiales.
- Realizar un adecuado mantenimiento de la maquinaria.
- Evitar retrasos en los cronogramas.
- Controlar la calidad en la ejecución de los trabajos.
- Retrasos provocados por subcontratistas y subcontratistas afectados
por retrasos.
- Evitar la escasez de recursos.
- Información insuficiente al personal operativo.
- Obra congestionada.
- Condiciones de trabajo adecuadas.
- Alta rotación de personal.
76
- Trabajos temporales mal programados.

- Mala organización de la obra.
B. Determinar medidas que logren mejorar la productividad en los proyectos.
RESPONSABLE: Director de Construcciones y Director de Planificación.
Atraer inversionistas para nuevos proyectos inmobiliarios y cumplir con los porcentajes
mínimos de inversión en cada proyecto.
META:
80% del capital de inversionistas actual.
ACCIONES:
A. Elaboración del Brochure de la empresa.
RESPONSABLE: Director de Administrativo.
B. Preparación del Plan de Negocio del nuevo proyecto inmobiliario.
RESPONSABLE: Director de Administrativo, Director de Planificación y

Gerencia General.
C. Reuniones de negocios con los potenciales inversionistas.
RESPONSABLE: Director de Administrativo, Director de Planificación y

Gerencia General.
77
Fortalecer relaciones con la banca local a fin de obtener créditos blandos para la
empresa.
META:
Condiciones más favorables en tasas, plazos y montos en créditos.
ACCIONES:
A. Determinar la institución Financiera que otorgue los mejores beneficios para la

empresa.
RESPONSABLE: Gerente Financiero.
B. Establecer una alianza estratégica con la institución seleccionada, basada en el

principio de reciprocidad.
RESPONSABLE: Gerente General.
Determinar estrategias de venta y entrega de viviendas para lograr un adecuado flujo

financiero en la empresa.
META:
Proyectos con flujos 100% viables, debidos a las políticas de venta y entrega de las
viviendas.
ACCIONES:
A. Establecer las condiciones económicas que rijan las ventas para lograr un flujo
financiero acorde a las necesidades de cada proyecto.
78
RESPONSABLE: Gerente Financiero.
B. Implantar un sistema de coordinación entre los departamentos de

Construcciones y el Administrativo que permita la entrega a tiempo de las
viviendas y el cobro de las mismas.
RESPONSABLE: Director de Administrativo y Director de Construcciones.
Planificar y comercializar propuestas inmobiliarias en base a las necesidades del

mercado objetivo.
META:
80% de las necesidades satisfechas.
ACCIONES:
A. Contratar la realización de un Estudio de Mercado para cada proyecto nuevo,

el mismo que determine las necesidades, gustos y preferencias del mercado
objetivo.
RESPONSABLE: Director de Administrativo.
B. Planificar proyectos inmobiliarios basados en los resultados obtenidos en la

acción anterior.
RESPONSABLE: Director de Planificación.
3.3.10. Objetivo N° 10:
Potenciar el talento humano de la constructora.

79
META:
100% del talento humano fortalecido.
ACCIONES:
A. Determinar las necesidades de capacitación del recurso humano.
RESPONSABLE: Directores Departamentales.
B. Establecer los cursos, seminarios y/o talleres que permitan solventar los
requerimientos de capacitación de la empresa
3.3.11. Objetivo N° 11:
Capacitar al talento humano sobre los productos y servicios de la empresa.
META:
100% de personal capacitado.
ACCIONES:
A. Completar, ampliar o desarrollar el nivel de conocimientos y experiencias a

través de talleres de adiestramiento sobre los productos y servicios que oferta
la empresa.

80
CONCLUSIONES
• Existe escasa o casi nula información tanto histórica como estadística de una
de las actividades más importantes como es la industria de la construcción, la
misma que se constituye en un reflejo del crecimiento y la mejora de la calidad
de vida de los habitantes.
• A pesar de que la Empresa Vélez & Vanegas Constructora demostraba un

importante crecimiento, nuestro diagnóstico detectó que algunos errores y
desaciertos estaban revelando una falsa realidad reflejada en problemas de
liquidez y disminución de sus ventas. Este análisis nos permitió, junto con la
colaboración y apoyo de sus directivos, proponer un Plan Estratégico enfocado
a encauzar sus fortalezas y reducir sus debilidades con el objetivo claro de
lograr un verdadero crecimiento sostenido.
• El desarrollo integral de la empresa Vélez & Vanegas Constructora requiere de

tres enfoques importantes: organización y funcionalidad, incremento del capital
de trabajo y, marketing de la empresa.
• El mejoramiento de la competitividad y la productividad han sido considerados

dentro del Plan Estratégico como parámetros fundamentales para crear una
ventaja competitiva y garantizar de esta manera la permanencia de la empresa
en el mercado.
• La principal causa que ha frenado el crecimiento de la organización es la

inexistencia de un orgánico estructural y funcional que defina su estructura y
las funciones de cada uno de sus componentes.
• La falta de capital de trabajo ha limitado el crecimiento y el desarrollo de

nuevos proyectos. Así mismo ha llevado en ciertos momentos a una iliquidez y
retraso en la ejecución de los planes de vivienda que mantiene la empresa
actualmente.
81
• La subutilización de los recursos de la empresa la ha llevado a un incremento

marginal de los costos, perdiendo competitividad y cediendo parte de su
participación en el mercado.
• La falta de organización y planificación ha llevado a la empresa a un

estancamiento del crecimiento, a la perdida de la preferencia por parte de los
clientes, demora en las entregas de las viviendas y capital amortizado en las
obras inconclusas.
• El desestimar la importancia de implementar un adecuado plan de marketing es

otro de los factores que han influenciado en el escaso posicionamiento de la
empresa en el mercado.
82
RECOMENDACIONES
• Aplicar inmediatamente el rediseño organizacional de la empresa. Instruir al

recurso humano sobre los requerimientos y obligaciones de cada uno de los
cargos con la finalidad de encaminar las acciones a la consecución de los
objetivos trazados.
• Incorporar nuevos inversionistas a la empresa le permitirá un crecimiento más

acelerado y sostenible; para ello deberán conformarse grupos de trabajo que
elaboren los planes y propuestas que permitan demostrar a éstos las ventajas
de invertir con la Constructora Vélez & Vanegas.
• Incrementar la competitividad y la productividad de la empresa, será uno de los

retos más importantes para los próximos años, mediante la disminución de
costos operativos, financieros y administrativos; el uso eficiente de los recursos
y, una adecuada organización y control de calidad en la ejecución de los
proyectos inmobiliarios.
• Que la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda. tenga como política
la capacitación y potenciación permanente del personal en las diferentes áreas.
• Desarrollar proyectos que satisfagan las necesidades, gustos y preferencias de

los clientes, según lo determinen los estudios de mercado que se realicen para
cada segmento, asegurando con esto el éxito de cada plan de vivienda.
83
BIBLIOGRAFÍA
Acta de Constitución (2003). Empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda.
Decisión, (2009). El sistema constructivo en el Ecuador. Volumen 10. N°1. Morinda

Inc. Impreso en México.
Gimbert, X. (2001). El Enfoque Estratégico de la Empresa. España: Editorial Gestión.
Goodsten, L. y otros (2000). Planeación Estratégica Aplicada. Colombia: Editorial

McGraw-Hill.
Hamermesh R. (1997). Planificación Estratégica. México: Editorial Luminosa S.A.
Hill, Ch. y Gareth, J. (2001). Administración Estratégica, un enfoque integrado

Colombia: Editorial McGraw-Hill. Tercera Edición.
Marín, J. y Montiel, L. (1993). Diseño y Ejecución de Empresas. San José: 2da

Edición.
Mintzberg, H. y Brian, J. (1993). El Proceso Estratégico. México: Segunda Edición.

Editorial McGraw-Hill.
Morrisey, G. (2005). Pensamiento Estratégico. México: Prentice - Hall

Hispanoamericana S.A.
PREDESUR, (1997). Plan de desarrollo regional del Sur 1998-2003

84
ANEXOS
Anexo Nº 1
GUIA DE ENTREVISTA AL PERSONAL
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
Escuela De Administración de Empresas
La presente entrevista está dirigida al personal que labora en la Empresa Vélez &
Vanegas Constructora Cía. Ltda., información que permitirá realizar el análisis de la
consecución de los objetivos con respecto a su operatividad y ejecución.
1. ¿Cada qué tiempo se diseñan nuevos planes estratégicos para la empresa?

…………………………………………………………………………..…………
2. ¿Cómo contribuye usted para fortalecer la imagen de la empresa?

…………………………………………………………………………………...…
3. ¿Con qué frecuencia realizan estudios con respecto a los productos y servicios
que ofrecen?
………………………………………….………………………………………….
4. Indique cuales son los servicios constructivos y productos que ofrece la

empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda. al momento:
……………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………......
85
5. ¿Cree que el presupuesto para promoción de la empresa es el adecuado?

SI ( ) NO ( )
Porque……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
6. ¿Cree que los medios de comunicación que ocupa para realizar su publicidad y
propaganda son necesarios?
SI ( ) NO ( )
Porque……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………..
7. Indique los medios de comunicación que utiliza para su promoción:
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
8. ¿Cuál es la operatividad que se da para la creación o implementación de

nuevos productos o servicios?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
9. Se han seleccionado nuevas formas de comunicación con los clientes:
SI ( ) NO ( )
Indique cuales: …………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………...
10 ¿Qué clase de boletines informativos ha editado la empresa con respecto a los

productos, servicios y atención a los clientes?
86
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
11 Se analiza periódicamente las circunstancias del mercado y la competencia

con nuevas tendencias de los productos constructivos
SI ( ) NO ( )
Para que: …………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………..
Gracias por su colaboración

87
Anexo Nº 2
GUÍA DE ENTREVISTA A DIRECTIVOS
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
Escuela de Administración de Empresas
1. Tema: Visión ideal de futuro
Definición: La visión representa el ideal que la empresa desea alcanzar para servir a
sus clientes finales a través de la práctica social que oferta. Constituye una aspiración
factible, por tanto, es el futuro deseado y realizable a largo plazo, que aspiran los
clientes.
Objetivo: Determinar en forma participativa, la visión que la empresa Vélez &

Vanegas Constructora Cía. Ltda., desea alcanzar en el futuro. Escriba en pocas
palabras una propuesta de visión.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2. Tema: Misión (Propósito Central)
Definición: Es la necesidad genérica que la empresa pretende satisfacer. Representa

el propósito y la contribución que aspira cumplir en la sociedad; es la determinación de
qué funciones, bienes y servicios específicos va a producir, con qué tecnología y para
qué demandas sociales.
Objetivo: Determinar en forma participativa, la misión que cumple o debe cumplir la

empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda.. Escriba una propuesta de misión.
88
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
3. Tema: Objetivos de la empresa, en cuanto a comercialización.
Definición.- Enunciado general de una situación determinada que la empresa espera

alcanzar en el marco de su finalidad y mediante el cumplimiento de sus funciones.
Exposición cualitativa, pero susceptible de ser cuantificado, en los fines que pretende
alcanzar.
Objetivo: Definir los objetivos generales para la empresa. Escriba cinco objetivos
generales para la empresa Vélez & Vanegas Constructora Cía. Ltda.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. Tema: Políticas de la empresa.
Definición: Conjunto de directrices empresariales que definen el énfasis con que

deberán ejecutarse las acciones para asegurar la consecución de los objetivos.
Objetivo: Diseñar un conjunto de políticas para la empresa Vélez & Vanegas

Constructora Cía. Ltda., orientadas a la consecución de los objetivos. Escriba cuatro
políticas generales.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
89
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. Tema: Análisis del medio interno. Fortalezas
Definición: Fortalezas son aquellos factores en los cuales la empresa se encuentra

bien, ha conseguido logros y posee ventaja competitiva con relación a otras empresas
de la misma naturaleza. Estos logros son en todas las áreas de su competencia.
Objetivo: Identificar los principales logros que tiene la empresa en forma general y
especialmente donde usted presta sus servicios. Escriba cuatro fortalezas.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
6. Tema: Análisis del medio interno. Debilidades.
Definición: Debilidades son aquellas desventajas o factores que provocan

vulnerabilidad en la empresa.
Objetivo: Identificar las principales debilidades que tiene la empresa Vélez & Vanegas
Constructora Cía. Ltda., en general y especialmente donde usted presta sus servicios.
Escriba cuatro debilidades.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
7. Tema: Análisis del medio externo. Oportunidades y Amenazas
Definición:
90
Oportunidades: Son fenómenos que están ocurriendo o que podrán ocurrir en el futuro
y que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa o favorecen su desarrollo.
Amenazas: son fenómenos que están ocurriendo o que podrán ocurrir en el futuro, que
dificultan el logro de los objetivos de la empresa y que inclusive ponen en peligro su
sobrevivencia.
Objetivo: Identificar las principales oportunidades y amenazas que tiene la empresa.

Escriba al menos dos oportunidades y dos amenazas por cada entorno que se
mencione a continuación (económico, social, político, jurídico, científico-tecnológico)
Entorno económico
Oportunidad:
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Amenaza:
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Entorno social
Oportunidad:
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Amenaza:
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Entorno Político
Oportunidad:
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Amenaza:
91
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Entorno jurídico
Oportunidad:
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Amenaza:
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Entorno científico-tecnológico
Oportunidad:
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Amenaza:
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Gracias por su colaboración

Universidad Tecnica Particular de Loja V

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Universidad Tecnica Particular de Loja V

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Universidad Tecnica Particular de Loja V

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

La Universidad Católica de Loja

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN

Centro Universitario Loja

Que, el presente trabajo de invest igación, realizado por los egresados

Lo certifico.- Loja, abril de 2011

Mgs. Paola Cabrera S.

Adicionalmente declaramos conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto

Mar ía de las Mercedes Vélez Valdivieso

José Arturo Vélez Valdivieso

Mar ía de las Mercedes Vélez Valdivieso

José Arturo Vélez Valdivieso

María de las Mercedes

Con todo mi amor a

A los catedrát icos de la Universidad Técnica Particular de Loja, en

ÍNDICE DE GRÁFICOS Páginas

ÍNDICE DE TABLAS Páginas

En el Capítulo 1 el estudio se inicia analizando el entorno en el que se desarrolla la

En el Capítulo 2 a través de un diagnóstico estratégico se aborda el detalle de lo

En el Capítulo 3 y como base para la construcción del Plan Estratégico de la empresa

Durante la presente investigación, una gran limitante constituyó la falta de información

Las metodologías empleadas para la recopilación de la información contenida en este

En términos generales la construcción implica una larga cadena de actividades

1.1.1. LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

Según el diccionario enciclopédico Vox (2000), en la industria de la construcción

La gran mayoría de las industrias se caracterizan por productos de alta calidad,

1.1.1.1. CONSTRUCCIÓN DE INFRAESTRUCTURA

La construcción de infraestructura, está directamente relacionada con el Estado; es

estos el 60% se destinó a importaciones y generó para el Estado durante todo el

1.1.1.2. ACTIVIDAD EDIFICADORA

En relación a la actividad edificadora, ésta se desarrolla más en el ámbito privado en la

Según la Revista Criterios de la Cámara de Comercio de Quito (2009), el promedio de

Según la misma fuente, el sector de la construcción en nuestro país en el año 2002

Nacional de Estadísticas y Censos –INEC- se ha generado un déficit de

De conformidad a la información de la revista de la Cámara de la Construcción de Loja

- La construcción es una industria nómada, una vez terminada una obra se

- La construcción crea productos únicos y no productos seriados.

- En la construcción, a diferencia de otras industrias, no es aplicable la producción

- La construcción utiliza mano de obra intensiva poco calificada, el empleo de estas

- Es un gran motor de la economía de una región o país, capaz de generar cientos

- Interactúa con muchas otras industrias tanto fabricantes de productos como

- En la construcción el producto es único o casi único, en la vida de cada usuario,

- En construcción las responsabilidades aparecen dispersas y poco definidas, lo

- El grado de precisión con que se trabaja en construcción, es en general mucho

- La industria de la construcción se ve fácilmente afectada por las recesiones

- Muchas decisiones se basan solo en la experiencia, no en la investigación.

- Poca o nula inversión en Investigación y Desarrollo.

Finalmente, los aspectos relacionados con la calidad en la edificación suelen limitarse

1.1.2. LA CONSTRUCCIÓN EN LA CIUDAD DE LOJA

Según el Plan de Desarrollo Regional del Sur 1998-2003, la construcción en la ciudad

Analizando el cuadro anterior, se debe considerar solamente las viviendas urbanas ya

- La vivienda tiene un ligero crecimiento anual del 1%, debido a la falta de

- La demanda de vivienda tiene un crecimiento mínimo con relación a la necesidad.

La falta de viviendas en la ciudad de Loja es evidente y se puede atribuir a tres

Esto se debe a la ausencia de normativas, ya que muchos proyectos se construyen en

Según la revista de la Cámara de la Construcción de Loja (2009), el control de calidad

1. Que la calidad del hormigón, usada en la construcción es baja debido a la

2. Que en la mayoría de edificaciones no participa en forma permanente un