RESUMEN EJECUTIVO

Las estrategias departamentales de competitividad que se presentan en este documento

son el resultado de un trabajo participativo y de consenso con los principales actores del
sector público, privado y académico de cada uno de los nueve departamentos de
Bolivia, como parte de una iniciativa patrocinada por la Agencia de Cooperación de
Suecia (ASDI) a través del Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB),
ejecutado por la Cámara de Industria, Comercio y Servicios de Santa Cruz (CAINCO) a
través del INCAE Business School y su Centro Latinoamericano para la Competitividad
y el Desarrollo Sostenible (CLACDS).

El elemento fundamental de este trabajo es la PRIORIZACIÓN. Existen muchas

necesidades, pero la misión encomendada ha sido la de facilitar un proceso de
identificación de aquellas necesidades más críticas, tanto por sus efectos sobre el
accionar económico y social, como por su factibilidad.

El primer elemento de análisis es el entorno macroeconómico de Bolivia, como uno de

los determinantes para la competitividad. Bolivia presenta una relativa estabilidad
económica, explicada por la evolución de la política monetaria y su resultado en la
evolución de la inflación. De la misma forma, en el frente externo se destaca el
crecimiento de las exportaciones como resultado de un mejor aprovechamiento de los
acuerdos comerciales y un entorno favorable en los precios internacionales de las
materias primas. Los resultados de la política fiscal, demuestran la necesidad de
mejorar la generación de ingresos fiscales, ante una estructura inflexible del gasto. En
general, una mejor distribución de los recursos fiscales, permitiría una mejor inversión
en educación, salud e infraestructura, aspectos que mejorarían las condiciones de los
factores y las condiciones de la demanda en Bolivia.

En cuanto al clima de negocios, se han identificado cuatro aspectos fundamentales

susceptibles a mejoras: i) Consolidación de los mecanismos de COORDINACIÓN
INSTITUCIONAL público-privado en temas de desarrollo económico productivo, tanto
a nivel local y departamental como nacional y sectorial; ii) desarrollo de infraestructura
prioritaria de TRANSPORTE Y LOGÍSTICA, con énfasis en el desarrollo de los
encadenamientos productivos a nivel nacional y en la consolidación de los corredores de
exportación del país; iii) atracción selectiva de INVERSIONES, con énfasis en clusters
estratégicos y de alto potencial y, por último; iv) apoyo al incremento y diversificación
de las EXPORTACIONES, en cuanto a productos, países de destino y departamentos de
origen de esas exportaciones.

La vialidad es el principal tema dentro de las acciones de mejora del clima de negocios
de Bolivia. Se ha realizado un esfuerzo de priorización para identificar los proyectos
que permitirían obtener resultados económicos rápidos por sus efectos sobre el
desempeño de las vocaciones productivas y la consolidación de algunos corredores de
exportación. Todo esto con un presupuesto alcanzable de tres a cinco años.

Por otro lado, la coordinación institucional, consensuada y sostenida es la base

fundamental de ésta o de cualquier otra iniciativa que busque la mejora competitiva. En
este sentido, es importante fortalecer y mejorar la sostenibilidad de los Consejos
Departamentales de Competitividad y otros mecanismos de coordinación
interinstitucional para la competitividad, debido a la mayor probabilidad de éxito que
tienen los propios actores económicos y políticos departamentales y locales para
identificar y resolver sus problemas.

En cuanto a la definición de estrategias de competitividad, se ha comenzado con un

análisis sectorial con enfoque de sistema, considerando ciertas relaciones económicas
dentro de los sistemas productivos que trascienden a las fronteras de los departamentos.
Esto incluye encadenamientos productivos que involucran a otros departamentos de
Bolivia o inclusive a países vecinos.

Los sectores priorizados incluyen turismo y artesanías, forestal/madera, agroindustria de

exportación, servicios de logística e hidrocarburos. Los criterios utilizados para esta
priorización son: a) alto potencial de crecimiento en el mediano y largo plazo; b) su
grado de intensidad en el uso de mano de obra; c) que no presentan grandes economías
de escala (posibilidad de integración de PyMEs), y/o d) que participan en mercados
internacionales con relativamente bajas distorsiones.

El turismo se ha identificado como el sector de mayor potencial para el desarrollo

económico de Bolivia. Pero un turismo con sostenibilidad y paz social, de pequeñas
unidades productivas, con fuertes encadenamientos y efectos multiplicadores que tome
en cuenta la inmensa riqueza cultural, histórica y de recursos naturales con las que
cuenta Bolivia. El enfoque de desarrollo turístico presentado ha sido concebido con una
amplia participación de la población de menores ingresos, en la mayoría de los casos.

La mayor parte de los sectores considerados son de muy alto potencial de crecimiento,
pero necesitan recursos y tiempo para su desarrollo. Por esto, la agenda aquí expuesta
no sólo toma en cuenta a estas actividades económicas emergentes, sino también a
ciertas actividades tradicionales que generan la mayor parte de los ingresos actuales del
país, tal como es el caso de los hidrocarburos. Las acciones planteadas irán
produciendo un cambio estructural de la economía boliviana de manera gradual, pero no
es conveniente descuidar las actividades actualmente consolidadas antes de que otras
actividades emergentes crezcan lo suficiente como para sustituirlas o complementarlas.

Los proyectos propuestos han seguido los siguientes criterios de priorización: a) tienen
un alto impacto positivo sobre la competitividad de sectores claves de los
departamentos y del país; b) son factibles de realizar, desde el punto de vista financiero,
técnico y político y; c) pueden iniciar en su ejecución y comenzar a producir efectos
positivos de manera relativamente rápida (a corto o mediano plazo).

Las proyecciones cuantitativas realizadas sobre el posible crecimiento de la economía,

las exportaciones y el empleo en el año 2025 arrojan resultados optimistas pero realistas
para Bolivia. De implementarse de manera integral y sostenida las estrategias y líneas
de acción propuestas en este documento, se proyecta que el PIB puede crecer a una tasa
anual promedio cercana al 6%, impulsado por un crecimiento acelerado en las
actividades emergentes, las cuales presentan fuertes efectos multiplicadores y de
encadenamientos en la economía local. Un crecimiento aún mayor se proyecta para la
captación de divisas, con un nivel de ocupación cercano al pleno empleo.
Los cálculos realizados ilustran la importancia de avanzar hacia una nueva estructura
económica, más moderna y equitativa, que se enfoque en actividades productivas
urbanas y rurales con amplia participación de pequeñas y medianas empresas dentro de
sectores de alto potencial como es el caso de los servicios de valor agregado (tales como
turismo y artesanías, servicios de salud, centros de logística, etc.) y las exportaciones en
nichos de mercado de alta rentabilidad en los agronegocios y el sector forestal/madera.

El modelo actual no ha funcionado. Pobreza, desigualdad y disconformidad social han

sido sus resultados. Por lo tanto, que la economía crezca no es suficiente; es necesario
impulsar un cambio radical en la estructura productiva de Bolivia. La ejecución de
políticas que generen incentivos hacia este cambio estructural permitirían avanzar hacia
un ingreso per cápita que más que duplica el ingreso actual, pero con una mejor
distribución, en el 2025. Asimismo permitiría multiplicar varias veces la captación de
divisas del país, diversificando además la fuente de esas divisas, y ayudaría a alcanzar
niveles cercanos al pleno empleo dentro de la economía formal.

A partir de las visiones departamentales, las proyecciones económicas y la necesidad de

promover una perspectiva compartida de desarrollo y logro de bienestar, se propone la
siguiente Visión País para el crecimiento económico armonioso y con equidad de
Bolivia, con miras al año 2025:

“En el 2025, Bolivia será una nación totalmente integrada en lo vial y en lo

comercial que fundamentará su economía en actividades de amplio efecto
multiplicador económico y social, con énfasis en unidades productivas
de pequeña y mediana escala en sectores como el turismo cultural y
ecológico, las artesanías, los servicios de alto valor agregado y las
exportaciones agropecuarias, agroindustriales y forestales/madera en nichos
específicos, bajo un enfoque de desarrollo sostenible"

Finalmente, es posible que en Bolivia persista cierto nivel de inestabilidad política por
algunos años más. Esta posibilidad está siendo tomada en cuenta dentro de las
estrategias de competitividad propuestas, al pretender desarrollar rápidamente
actividades en donde sea factible una amplia participación de la población de menores
ingresos. El desarrollo económico requiere de cierto nivel de paz política, pero a su vez,
el desarrollo económico, si es de amplio alcance, con responsabilidad social y equidad,
promueve la paz política. El desarrollo del turismo cultural/natural, las artesanías y la
agricultura de nichos de pequeña escala de producción, pero de alto valor, son un claro
ejemplo de actividades que ayudarían en este sentido.
INTRODUCCIÓN
Han transcurrido cuatro años desde la creación del Sistema Boliviano de Productividad
y Competitividad (SBPC), hecho que significó un cambio de paradigmas en la
definición de políticas públicas, en la medida que hasta antes de 2001 se consideraba
que la estabilidad macroeconómica era suficiente para promover un clima de negocios
acorde con las necesidades de las actividades económicas en el país.

En este período se reconocen avances en temas de competitividad, especialmente en la

priorización de cadenas productivas y la identificación de sus principales cuellos de
botella, aunque todavía existe un importante camino por recorrer para la
implementación y financiamiento de los proyectos o líneas de acción, que permitan
resolver dichos cuellos de botella.

Otro de los aspectos que desde 2004 significa un avance importante, es la creación de
una institucionalidad para promover la competitividad departamental. Los Consejos
Departamentales de Competitividad (CDCs) que actualmente funcionan en los nueve
departamentos permiten, no solamente descentralizar la agenda de competitividad, sino
también promover un mejor clima de negocios para las principales actividades
económicas regionales, en un marco de coordinación entre actores públicos, privados y
académicos.

En este entorno, la Agencia de Cooperación de Suecia (ASDI), a través del Programa de

Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB) ejecutado por la Cámara de Industrias,
Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz (CAINCO); a principios de 2005, decidió
apoyar la agenda de competitividad regional, mediante una licitación internacional para
la contratación de una entidad idónea que apoye la definición de Estrategias
Departamentales de Competitividad.

El presente documento constituye la propuesta final de las estrategias de competitividad

para los nueve departamentos, a partir de un trabajo metodológico ejecutado en los
últimos once meses. Esto incluyó un intensivo trabajo de campo en los nueve
departamentos. La ejecución estuvo enfocada en la promoción de un proceso de
facilitación y concertación entre actores departamentales, para la priorización de
proyectos e iniciativas sectoriales, departamentales y/o nacionales que promuevan la
competitividad departamental.

Durante todo este proceso, el equipo de trabajo del INCAE ha contado con la valiosa
ayuda de muchas personas, líderes y personal técnico de instituciones públicas y
privadas en todo el país, así como de Organizaciones No Gubernamentales (ONGs) y
otras instituciones internacionales, quienes muy amablemente han brindado su oportuna
ayuda y valioso consejo. En particular, el equipo de trabajo del INCAE quiere agradecer
públicamente el decidido apoyo brindado por los nueve Consejos Departamentales de
Competitividad (CDCs) de Bolivia, incluyendo a sus presidentes, miembros de la junta
directiva, miembros de las comisiones de trabajo y a su personal gerencial, técnico y
profesional. A todos ellos, muchas gracias.
CAPITULO I. ANTECEDENTES Y OBJETIVOS

PROYECTO VISIÓN PAÍS

El proyecto “Visión País – Estrategias Departamentales de Competitividad” es una

iniciativa patrocinada por la Agencia de Cooperación de Suecia (ASDI) a través del
Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB), ejecutado por la Cámara de
Industria, Comercio y Servicios de Santa Cruz (CAINCO).

Como resultado de la licitación pública internacional, INCAE Business School a través

del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible
(CLACDS), fue seleccionado para la ejecución del proyecto. INCAE es una reconocida
escuela de negocios ubicada en Costa Rica y el CLACDS es el principal centro de
investigación en temas de competitividad y desarrollo sostenible de esa institución.

El alcance del servicio, incluye los siguientes componentes de acuerdo a los términos de
referencia del contratante:

1. Diseño de las Estrategias Departamentales de Competitividad.

2. Consenso y ajuste de las Estrategias Departamentales.

3. Elaboración de las Estrategias Departamentales Finales.

4. Identificación de las fuentes de financiamiento para los Perfiles de Proyectos.

5. Elaboración de la Visión País en base a las Estrategias Departamentales de

Competitividad.

La ejecución del servicio por parte de INCAE, cuenta con el apoyo de contraparte de los
Consejos Departamentales de Competitividad (CDC’s) en los nueve departamentos de
Bolivia.

El presente documento constituye el INFORME 2 de acuerdo al contrato de servicios y

representa la propuesta de Estrategias Departamentales de Competitividad.

METODOLOGÍA Y PLAN DE TRABAJO

La metodología general establecida para el servicio contempla cinco etapas:

a) Recopilación y análisis de información de fuentes primarias y secundarias,

incluido el estudio de los principales elementos de otras valiosas iniciativas de
competitividad realizadas en Bolivia en el pasado reciente (Junio-Julio 2005).

b) Facilitación de un proceso para la definición de la Visión y Objetivos de

Competitividad en cada uno de los nueve departamentos de Bolivia (Agosto
2005).
 c) Estrategias y acciones: Priorización de sectores, identificación de proyectos
prioritarios sectoriales o transversales (Noviembre 2005).

d) Identificación de potenciales fuentes de financiamiento para proyectos:

Elaboración de perfiles, presentación de perfiles a potenciales financiadores
(Febrero 2006).

e) Elaboración de una propuesta de Visión País (Abril 2006).

En el Anexo A se presenta un resumen de la metodología específica desarrollada en

todas las fases del proyecto.
CAPÍTULO II. ANÁLISIS DEL ENTORNO
MACROECONOMICO Y SOCIAL DE BOLIVIA
SECTOR REAL

Estructura del Producto Interno Bruto

El PIB de Bolivia para el 2005 fue de US$. 9,410 millones, cifra que representó una
tasa de crecimiento del 4.1% en términos reales con relación al periodo 2004. En el
Cuadro No. 2.1 se presenta el detalle de la estructura promedio del PIB según las
distintas actividades económicas para el periodo 2000-2005.

Cuadro No. 2.1

Estructura del PIB
Promedio 2000 - 2005

Industrias Manufactureras 16.6%

Agricultura, Silvicultura, Caza y Pesca 14.5%
Establecimientos Financieros, Seguros, Bienes, Otros 12.8%
Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones 11.0%
Extracción de Minas y Canteras 9.7%
Servicios de la Administración Pública 9.0%
Comercio 8.4%
Servicios Comunales, Sociales, Personales 4.5%
Restaurantes y Hoteles 3.1%
Construcción 3.1%
Electricidad Gas y Agua 2.0%
0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0% 16.0% 18.0% 20.0%

Crecimiento del PIB

El crecimiento anual promedio de la economía boliviana en los últimos 15 años, fue de

2.6 %. Este modesto crecimiento ha presentado una alta variabilidad interanual como
consecuencia de ciertos hechos que se han suscitado en el país. A continuación se
procederá a explicar esos hechos, diferenciando cuatro períodos entre los años 1985 y
2005

1985-1996. Período de relativa estabilidad política y social. Aplicación del Programa

de Ajuste Estructural (PAE) que impuso un nuevo estilo de desarrollo económico
basado en la preeminencia de las fuerzas del libre mercado, la apertura de la economía y
una drástica reducción del papel del Estado dentro del sector productivo.

1996-1998. Período en el que la política económica estuvo dominada por el objetivo de

asegurar la estabilidad de precios. El manejo de medidas cambiarias, fiscales y
monetarias se convirtió en el fundamento de las acciones estatales. Además, se
emprendió la segunda generación de reformas estructurales de la economía que
consistió principalmente en la privatización de empresas públicas mediante el proceso
de la capitalización. Estas privatizaciones contribuyeron al incremento de la inversión
extranjera directa, repercutiendo positivamente en el PIB. El PIB durante este período
experimentó uno de los crecimientos más altos de los últimos años (vea Gráfico Nº
2.1).

Gráfico N° 2.1
Tasa de Crecimiento del PIB (1991-2005)
CRECIMIENTO DEL PIB (%)
6.0

5.0

4.0

3.0

2.0

1.0

0.0
91 93 95 97 99 01 03 05(p)

1999-2001. Período marcado por la crisis internacional, cuyas consecuencias recesivas

se manifestaron con rigor en el desempeño de la economía boliviana por la caída de los
precios internacionales de productos de exportación como el estaño, el zinc, la plata, el
oro, la soya y la castaña.

Asimismo, durante este período tuvieron lugar las devaluaciones de las monedas locales
de Brasil y Argentina, lo que generó un impacto negativo en la economía boliviana.
Esto provocó un incremento abrupto del nivel de importaciones desde estos países y una
reducción dramática de la producción de textiles del sector microempresarial local. Esta
situación afectó la producción boliviana e incrementó las cifras de desempleo y
subempleo.

2001-2005. Período que se destaca por el crecimiento económico de los principales

países del mundo, principalmente de China, lo que impulsó el incremento de los precios
de ciertas materias primas que, coincidencialmente, exporta Bolivia. Durante esos años,
el sector exportador se constituyó en el factor determinante del crecimiento económico
boliviano.

En el Cuadro No. 2.2 se presenta el detalle de la estructura del PIB y las tasas de
crecimiento para todas las actividades económicas.
 Cuadro N° 2.2
Producto Interno Bruto según Actividad Económica
(PIB Real, Tasa de Crecimiento y Estructura Porcentual)
PIB Real
Estructura Porcentual (2000-
(Miles de Bs. Tasa de Crecimiento (2000-2005)
ACTIVIDAD ECONÓMICA 2005)
de 1990)
2005 (p) MIN PROM MAX MIN PROM MAX

PRODUCTO INTERNO BRUTO (a precios de mercado) 25,935,070 1.7% 2.8% 4.1% 100.0% 100.0% 100.0%
Derechos s/Importaciones, IVAnd, IT y otros Imp. Indirectos 2,468,893 2.7% 4.5% 7.5% 8.2% 8.7% 9.5%
PRODUCTO INTERNO BRUTO (a precios básicos) 23,466,177 1.6% 2.7% 3.7% 90.5% 91.3% 91.8%

1. AGRICULTURA, SILVICULTURA, CAZA Y PESCA 3,786,743 0.5% 4.0% 8.1% 14.2% 14.5% 14.9%
- Productos Agrícolas no Industriales 1,698,954 1.3% 4.6% 9.0% 6.3% 6.4% 6.6%
- Productos Agrícolas Industriales 741,548 -5.4% 6.7% 23.4% 2.5% 2.8% 3.1%
- Coca 38,236 -41.5% -10.9% 1.9% 0.1% 0.2% 0.2%
- Productos Pecuarios 1,072,924 1.4% 2.8% 4.5% 4.1% 4.2% 4.3%
- Silvicultura, Caza y Pesca 235,081 3.1% 4.1% 6.0% 0.9% 0.9% 0.9%

2. EXTRACCIÓN DE MINAS Y CANTERAS 2,815,264 -1.5% 4.9% 13.7% 9.3% 9.7% 10.9%
- Petróleo Crudo y Gas Natural 1,759,265 0.0% 7.6% 15.1% 4.8% 5.4% 6.8%
- Minerales Metálicos y no Metálicos 1,055,998 -3.1% 2.1% 11.6% 3.9% 4.3% 4.7%

3. INDUSTRIAS MANUFACTURERAS 4,314,282 0.7% 2.6% 3.6% 16.4% 16.6% 16.8%

- Alimentos 1,576,914 -1.2% 4.0% 8.1% 6.1% 6.2% 6.4%
- Bebidas y Tabaco 627,708 -1.8% 3.4% 8.2% 2.1% 2.2% 2.4%
- Textiles, Prendas de Vestir y Productos del Cuero 430,879 -2.0% 1.3% 2.8% 1.7% 1.7% 1.8%
- Madera y Productos de Madera 274,359 1.4% 3.1% 5.5% 1.1% 1.1% 1.1%
- Productos de Refinación del Petróleo 502,560 -6.0% 0.0% 4.2% 1.8% 1.9% 2.0%
- Productos de Minerales no Metálicos 345,184 -10.0% 1.9% 9.3% 1.1% 1.2% 1.3%
- Otras Industrias Manufactureras 556,678 0.6% 2.1% 3.4% 2.1% 2.3% 2.3%

4. ELECTRICIDAD GAS Y AGUA 514,271 0.7% 2.6% 5.0% 2.0% 2.0% 2.1%

5. CONSTRUCCIÓN 673,648 -23.2% -2.1% 17.0% 2.6% 3.1% 3.7%

6. COMERCIO 2,137,460 0.6% 2.6% 3.9% 8.2% 8.4% 8.5%

7. TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES 2,864,303 2.3% 3.6% 4.7% 10.7% 11.0% 11.1%
- Transporte y Almacenamiento 2,185,751 1.7% 3.3% 5.0% 8.2% 8.4% 8.5%
- Comunicaciones 678,552 2.3% 5.0% 9.4% 2.5% 2.6% 2.7%

8. ESTABLECIMIENTOS FINANCIEROS, SEGUROS, BIENES

INMUEBLES Y SERVICION PRESTADOS A LAS EMPRESAS 2,954,594 -2.9% -0.1% 4.3% 11.4% 12.8% 14.0%
- Servicios Financieros 804,747 -7.9% 0.0% 8.3% 3.0% 3.7% 4.4%
- Servicios a las Empresas 926,100 -10.0% -2.0% 6.2% 3.6% 4.2% 4.9%
- Propiedad de Vivienda 1,223,747 1.8% 2.1% 2.7% 4.7% 4.9% 4.9%

9. SERVICIOS COMUNALES, SOCIALES, PERSONALES 0.0% 0.0% 0.0%

Y DOMÉSTICO 1,146,269 2.0% 2.9% 4.1% 4.4% 4.5% 4.6%

10. RESTAURANTES Y HOTELES 763,158 0.4% 1.8% 2.6% 2.9% 3.1% 3.2%

11. SERVICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA 2,247,793 0.6% 2.3% 3.4% 8.7% 9.0% 9.3%

SERVICIOS BANCARIOS IMPUTADOS (751,608) -9.7% -0.6% 8.1% -4.0% -3.4% -2.8%
Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA
(p): Preliminar
Elaboración: INCAE

Evolución del PIB per cápita

En relación a la evolución del PIB per cápita, tal como se observa en el Gráfico N° 2.2,
éste alcanzó su máximo nivel en el año 1998 en el que registró un valor de US$ 1,053.
Sin embargo, en los siguientes años se produjo una caída, hasta que en la gestión 2005
se situó en US$ 998 1 . Con esas cifras, se evidencia que Bolivia presenta no solamente
uno de los niveles de ingreso per cápita más bajos de Latinoamérica, sino que también
registra una de las menores tasas de crecimiento de ingreso per cápita (menor al 1.5%)
del continente, lo que impide que los indicadores de pobreza medidos a través del
ingreso registren mejoras significativas.

Gráfico N° 2.2
PIB per cápita, en US$ corrientes (1988-2005)
PIB PER CÁPITA (1988-2005)
1,100
1,057
1,050
1,000
950
900
850
800
750
700
650
600
88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05

El Cuadro N° 2.3, presenta las proyecciones de los valores del PIB per cápita de
Bolivia en el año 2025. La evidencia demuestra que si Bolivia sigue creciendo a una
tasa promedio del 3.5%, como lo ha hecho en los últimos 10 años, el PIB per cápita
dentro de los próximos 20 años alcanzará un valor aproximado de US$ 1,426. Esta
situación sitúa a Bolivia como uno de los países con el nivel de ingreso per cápita más
bajo de la región, ya que de acuerdo a datos del Fondo Monetario Internacional para el
año 2006 países tales como: Honduras y Paraguay registran actualmente un PIB per
cápita de US$ 1,145 US$ 1,165 respectivamente.

Asimismo, tal como se muestra en el Cuadro N° 2.3 para que Bolivia logre alcanzar un
PIB per cápita de US$ 4,000 debe crecer a una tasa promedio sostenible del 9% en los
próximos 20 años. Siendo que en la actualidad, países tales como: Argentina, Brasil,
Chile y Uruguay ya cuentan con niveles de PIB per cápita superiores a los US$ 4,000.

1
Dato Preliminar al 2005.
 Cuadro N° 2.3
PIB Per Cápita Estimado al año 2025

BOLIVIA OTROS PAISES

PIB Real PIB Per Cápita (US$.) Países con PIB Per Cápita en el Rango
Tasa Crecimiento Proyectado al 2025
2.5% 1,175
3.0% 1,295 Honduras, Paraguay
3.5% 1,426
4.0% 1,571
5.0% 1,902 Ecuador, El Salvador, Guatemala,
6.0% 2,299 Colombia, Perú
7.0% 2,774
8.0% 3,341
Argentina, Brasil, Chile, Costa Rica,
9.0% 4,018
México, Panamá, Uruguay, Venezuela
10.0% 4,823
Elaboración propia

El Cuadro N° 2.4 muestra las tasas de crecimiento económico de varios de los países
latinoamericanos, en él se puede observar que Argentina y Venezuela son los únicos
países que en los últimos años han logrado obtener tasas de crecimiento económico
iguales o superiores al 9%.

El alto crecimiento económico de Venezuela se debe principalmente a los altos precios

del petróleo; mientras que las tasas de crecimiento de Argentina son consecuencia
fundamentalmente del incremento de la demanda agregada interna y la inversión, a raíz
de la reestructuración de la deuda pública y privada junto con las medidas tendientes a
sostener la estabilidad de precios, las mismas que fortalecieron el sistema financiero y la
solvencia fiscal argentina, generando un entorno propicio para el crecimiento
económico.
 Cuadro N° 2.4
Tasa de Crecimiento de los Países Latinoamericanos

País 2003 2004(p) 2005(p) 2006(e)

Argentina 8.8 9.0 9.2 7.3
Venezuela -7.7 17.9 9.3 6.0
Chile 3.7 6.1 6.3 5.5
Peru 4.0 4.8 6.7 5.0
Colombia 3.9 4.8 5.1 4.5
Panama 4.2 7.6 5.5 4.5
Honduras 3.5 4.6 4.2 4.3
Guatemala 2.1 2.7 3.2 4.1
Bolivia 2.8 3.6 4.1 4.1
Uruguay 2.2 12.3 6.0 4.0
Costa Rica 6.4 4.1 4.1 3.6
Brasil 0.5 4.9 2.3 3.5
El Salvador 1.8 1.5 2.8 3.5
Mexico 1.4 4.2 3.0 3.5
Paraguay 3.8 4.1 3.0 3.5
Ecuador 2.7 6.9 3.3 3.0
FUENTE: FONDO MONETARIO INTERNACIONAL
ELABORACIÓN: INCAE

Finalmente, si se toma en cuenta el Coeficiente de Gini 2 , que es un indicador que mide

la desigualdad en la distribución del ingreso, se evidencia que la inequidad en Bolivia es
muy elevada, con un Coeficiente de Gini mayor al 0.61, (vea Cuadro Nº 2.5) .

Cabe mencionar que la desigualdad de ingresos en Bolivia es aún más elevada en el área
rural, debido a que en esta región se registra un coeficiente de Gini de 0.63, que
convierte a Bolivia en el país con el mayor de nivel de inequidad en la distribución de
ingresos en las áreas rurales.

Por otro lado, Costa Rica es el país que presenta el menor coeficiente de Gini entre los
países latinoamericanos, tanto en el ámbito rural como en el urbano, siendo el país de la
región con mayor equidad distributiva de sus ingresos.

2
El Coeficiente de Gini toma valores entre 0 y 1 (0 y 100), siendo que si es cercano o igual a cero, la muestra está uniformemente
repartida a lo largo de todo su rango, es decir, la concentración del ingreso es mínima, existe equidistribución. Por el contrario, si
éste toma un valor igual a uno, entonces un solo valor de la muestra acumula el cien por ciento de los resultados, es decir, existe una
concentración máxima del ingreso.
 Cuadro N° 2.5
Coeficiente de Gini de Países Latinoamericanos
Coeficiente de Gini
País
Total Área Urbana Área Rural
Costa Rica 0.488 0.465 0.481
Venezuela 0.500 0.464 0.431
Ecuador 0.513 0.513 n.d.
Panamá 0.515 0.515 0.515
México 0.516 0.496 0.480
Perú 0.523 0.482 0.382
El Salvador 0.525 0.477 0.477
Argentina 0.537 0.537 n.d.
Guatemala 0.543 0.524 0.470
República Dominicana 0.544 0.548 0.473
Chile 0.552 0.547 0.507
Paraguay 0.570 0.511 0.548
Colombia 0.575 0.575 0.507
Nicaragua 0.579 0.560 0.506
Honduras 0.588 0.533 0.519
Bolivia 0.614 0.554 0.632
Brasil 0.621 0.612 0.564
FUENTE: CEPAL
ELABORACIÓN: INCAE

El Gráfico N° 2.3 evidencia que Bolivia es uno de los países de menores ingresos per
cápita entre los países latinoamericanos, y además es uno de los países con los niveles
más elevados de desigualdad de ingresos.

Existen estudios 3 que sostienen que Bolivia requiere crecer a un porcentaje cercano al
6% anual para neutralizar el efecto de la desigualdad. Como se explicó en el Cuadro
No 2.3 un crecimiento sostenido del 6% los próximos 20 años, le permitiría a Bolivia
tener un ingreso per cápita cercano a US$. 2,300, cifra que representa más de dos veces
el PIB per cápita actual.

3
Unidad de Análisis de Políticas Sociales y Económicas (UDAPE): Desigualdad en Bolivia, George Gray
Molina (2004).
 Gráfico N° 2.3
Coeficientes de GINI y PIB Per Cápita de la Región (2002)
8,000
MEX
7,000 CHI
Ingreso Per Cápita US$
URU
6,000 ARG
BRA

5,000
4,000 PAN
3,000 VEN COL
PER ECU
2,000 RDOM GUA
PAR BO L-TO TAL
1,000 HON

0
40 45 50 55 60 65
FUENT E: CEPAL Coeficiente de GINI

POLÍTICA MONETARIA

Desde 1985, la política monetaria de Bolivia ha sido restrictiva en cuanto a la

otorgación de créditos al sector público y a entidades financieras. El objetivo del Banco
Central de Bolivia (BCB) ha sido el de mantener bajos niveles de inflación,
concediendo créditos únicamente en casos excepcionales y contemplados por ley.

El 31 de octubre de 1995 fue aprobada la Ley 1670 que le otorga total autonomía al
Banco Central de Bolivia y le confiere la capacidad institucional para defender la
estabilidad del nivel de precios.

Como resultado de todas las medidas monetarias aplicadas por el BCB, el período
comprendido entre 1991 y 2005 se ha caracterizado por una tendencia decreciente de las
tasas de inflación, que han pasado de 14.5% en 1991 a 4.9% en el año 2005 (vea
Gráfico N° 2.4).
 Gráfico N° 2.4.
Evolución de la Inflación (1991-2005)
TASA DE INFLACIÓN
14.0

12.0

PORCENTAJE 10.0

8.0

6.0

4.0

2.0

0.0
93 95 97 99 01 03 05(p)

POLÍTICA FISCAL

Déficit Fiscal

Bolivia presenta un déficit fiscal considerable, como consecuencia de los siguientes

factores:

• Gestión pública poco eficiente.

• Incremento de los costos de la Reforma de Pensiones (4% del PIB):

ƒ Altos beneficios.
ƒ Edad de jubilación relativamente temprana.
ƒ Necesidad de mejoras en la administración.

• Necesidad de mejoras en la recaudación fiscal.

En el año 2005 el déficit fiscal fue de 1.6% del PIB (vea Gráfico Nº 2.5).
 Gráfico N° 2.5
Evolución del Déficit como % del PIB (2000-2005)

-10
Excl.Reforma
-8 de Pensiones
Incl. Reforma
-6
de Pensiones
% DEL PIB -4

-2

4
97 98 99 00 01 02 03 04 05(p)

Deuda Externa e Interna

La deuda pública externa asciende a US$. 4,801 millones, mientras que la deuda interna
es de US$. 2,818 millones, de los cuales el 35.3% le corresponde al endeudamiento con
el sector público y el restante 64.7% proviene del sector privado, principalmente de las
Administradoras de Fondos de Pensiones (AFPs), situación que crea un efecto adverso
para el sector productivo, ya que los recursos que financian el gasto público,
primordialmente corriente, podrían ser destinados a inversiones en la actividad
productiva, lo que generaría mayores niveles de empleo, demanda, producción y,
consecuentemente, un mayor crecimiento económico. (vea Gráfico No 2.6)

Gráfico N° 2.6
Deuda externa e interna
100%
8,000
90%
7,000
80%
M illones de D ólare s

6,000 70%
% de l PIB

5,000 60%

4,000 50%
40%
3,000
30%
2,000
20%
1,000 10%
0 0%
93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05(p)
Externa Interna % del PIB

Otro de los efectos adversos de recurrir cada vez a mayores niveles de endeudamiento
interno, se debe al hecho de que a pesar de que éste sólo representa el 59% del stock de
la deuda pública externa, los intereses que se pagan por este concepto, son mayores a
aquellos que se pagan por la deuda externa, lo que podría causar que en el futuro, el
Gobierno requiera aumentar los impuestos, recurrir a financiamiento del Banco Central
de Bolivia para generar recursos, generando de esta manera un efecto adverso para el
sector productivo.

Gasto Público por Sectores

Otra de las consecuencias negativas del manejo inadecuado de las finanzas públicas,
dentro del sector productivo, se refleja en la baja cantidad de recursos que el Tesoro
General de la Nación (TGN) destina a este sector. Como se muestra en el Gráfico Nº
2.7. la inversión pública en el sector productivo durante el transcurso de los años 1998-
2005, se mantuvo relativamente constante con un promedio anual de US$. 58 millones,
convirtiéndose en el sector con menor participación (9%) dentro del gasto público.

Gráfico N° 2.7
Gasto Público por Sectores

450
400
350
Millones de US$

300
250
200
150
100
50
0
98 99 00 01 02 03 04 05 06 (p)
PRO DUCTIVO INFRAESTRUCTURA SO CIAL MULTISECTO RIAL
SECTOR EXTERNO

Evolución y Estructura de las Exportaciones

Durante el transcurso del periodo 1990-2005, las exportaciones bolivianas han

registrado un valor promedio anual de US$ 1,300 millones, sin embargo se debe
destacar que en los últimos dos años (2004 y 2005) el valor de las exportaciones
bolivianas han logrado sobrepasar la barrera de los US$ 2,000 millones, como
consecuencia del contexto internacional favorable que ha permitido el crecimiento
económico de las economías más importantes del mundo incrementado la demanda y
por ende los precios de los principales productos de exportación de Bolivia.

Las exportaciones tradicionales se encuentran constituidas por los minerales y los

hidrocarburos. Ambos sectores durante el periodo (1990-2005) representaron la mitad
de las exportaciones totales de Bolivia generando un valor promedio de US$ 653
millones, demostrando de esta manera que la oferta exportable boliviana es muy
limitada y se concentra en la explotación de los recursos naturales.

Existe poca diversificación de la oferta exportable. Tres productos agregan el 63% de

las exportaciones tradicionales totales:

• Zinc: 22% (US$ 145 millones).

• Estaño: 13% (US$ 84 millones).
• Gas natural: 27% (US$ 180 millones).

Las exportaciones no tradicionales aportan el 41% de las exportaciones totales, con un

valor promedio de US$ 546 millones. Dentro de las exportaciones no tradicionales tres
sectores concentran el 56% de las exportaciones de esta categoría:

• Soya: 40% (US$ 217 millones).

• Maderas: 11% (US$ 60 millones).
• Castaña: 5% (US$ 27 millones).

Por otro lado, Bolivia presenta una elevada concentración en los destinos de sus
exportaciones. El 74% de las exportaciones se destinan a seis países, Brasil, Estados
Unidos, Venezuela, Perú, Argentina, Colombia. Los tres primeros países (Brasil,
Estados Unidos y Venezuela) agregan el 57% de las exportaciones totales bolivianas

El Gráfico Nº 2.8 ilustra que el comportamiento de las exportaciones bolivianas en los

últimos dos años ha remontado su tendencia creciente. En el 2004 y 2005 el valor de las
exportaciones fueron de US$. 2,200 y US$ 2,800 4 millones respectivamente.

4
Dato Preliminar al 2005.
 Gráfico N° 2.8
Evolución de las Exportaciones
(1991-2005)

2,700

2,200
Millones de Dólares

1,700

1,200

700
91 93 95 97 99 01 03 05(p)

No obstante, la causa principal de este incremento como se mencionó anteriormente se

debe al factor precio. Las elevadas tasas de crecimiento económico de China e India
han ocasionado un alza significativa de los precios de ciertos commodities que exporta
Bolivia, lo que representó un fuerte impulso externo para la economía boliviana e
incentivos considerables para el desarrollo de la actividad productiva.

En síntesis, las principales características de las exportaciones bolivianas son:

• Escaso nivel de diversificación de productos así como también de mercados de

destino.
• Basadas principalmente en la explotación y exportación de materias primas básicas
con baja diferenciación y relativamente poco valor agregado.
• Bajos niveles históricos de crecimiento.

Por último, en el Cuadro No. 2.6 se presenta la estructura y crecimiento de las

exportaciones bolivianas.
 Cuadro N° 2.6
Exportaciones según Actividad Económica
(Tasa de Crecimiento y Estructura Porcentual)

Exportaciones 2004 Tasa de Crecimiento (2000-2004) Estructura Porcentual (2000-2004)

ACTIVIDAD ECONÓMICA
US$. Millones MIN PROM MAX MIN PROM MAX

TOTAL GENERAL 2,254,372 -8% 11% 34% 100.0% 100.0% 100.0%

TRADICIONALES 1,302,799 7% 24% 51% 40.9% 49.6% 57.8%

MINERALES 455,823 -20% 4% 24% 20.2% 24.3% 28.8%

Estaño 147,116 -27% 23% 97% 4.1% 4.9% 6.5%

Zinc 151,643 -30% 1% 23% 6.7% 8.5% 11.6%
Wólfram 2,554 -61% 28% 110% 0.1% 0.2% 0.3%
Antimonio 8,551 -53% 33% 96% 0.1% 0.2% 0.4%
Plomo 9,505 -15% 22% 116% 0.3% 0.3% 0.4%
Oro 34,323 -52% -14% 5% 1.5% 5.0% 6.8%
Plata 91,224 -27% 8% 27% 4.0% 4.5% 5.0%
Otros 10,907 0% 12% 21% 0.5% 0.6% 0.7%

Exportación de metales con 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

materia prima importada

HIDROCARBUROS 846,976 14% 67% 138% 12.1% 25.4% 37.6%

Gas natural 619,720 11% 91% 242% 8.2% 19.1% 27.5%

Otros 227,256 12% 45% 98% 3.9% 6.3% 10.1%

NO TRADICIONALES 880,962 -9% 10% 23% 39.1% 42.8% 45.6%

Ganado vacuno 0 -86% -76% -66% 0.0% 0.0% 0.1%

Castaña 53,363 -19% 14% 45% 2.0% 2.2% 2.4%
Café 9,353 -44% -3% 46% 0.4% 0.5% 0.7%
Cacao 1,354 -6% 10% 25% 0.1% 0.1% 0.1%
Azúcar 30,431 -22% 31% 58% 0.5% 1.0% 1.4%
Bebidas 14,289 -34% 15% 82% 0.4% 0.5% 0.7%
Gomas 0 -97% 17% 183% 0.0% 0.0% 0.0%
Cueros 23,603 -11% 18% 84% 1.0% 1.5% 1.8%
Maderas 56,100 -29% 4% 31% 2.5% 3.0% 3.9%
Algodón 5,284 -57% -16% 44% 0.2% 0.4% 0.7%
Soya 423,561 -8% 15% 34% 18.8% 20.9% 23.2%
Joyería 44,536 -12% 30% 107% 2.0% 2.3% 3.0%
Joyería con Oro Importado 17,267 -57% -3% 48% 0.7% 0.9% 1.2%
Otros (1) 201,821 -16% 8% 41% 8.6% 9.5% 10.9%

REEXPORTACIÓN 68,096 -58% -20% 61% 3.0% 7.3% 15.3%

EFECTOS PERSONALES 2,515 -12% 1% 17% 0% 0% 0%
(p): Preliminar
(1): Incluye Energía Eléctrica.
FUENTE : INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA
ELABORACION: INCAE
INDICADORES SOCIALES

Índice de Desarrollo Humano

El enfoque nacional

En el Cuadro No. 2.7 se presenta el detalle de algunos indicadores demográficos y

socioeconómicos, los cuales reflejan lo siguiente:

Cuadro No. 2.7

Población, Pobreza, Aporte al PIB e Índice de Desarrollo Humano
(por departamentos)

Departamento Población Población Rural Nivel Pobreza IDH Aporte al PIB

La Paz 29% 34% 66% 0.631 24%
Santa Cruz 24% 24% 38% 0.689 31%
Cochabamba 18% 41% 55% 0.627 18%
Potosí 9% 66% 80% 0.514 5%
Chuquisaca 6% 59% 70% 0.563 5%
Oruro 5% 40% 68% 0.618 6%
Tarija 5% 37% 51% 0.641 7%
Beni 4% 31% 76% 0.639 4%
Pando 1% 60% 72% 0.624 1%
BOLIVIA 100% 38% 59% 0.641 100%
Fuente: PNUD, INE

• El 71% de la población se concentra en tres departamentos: La Paz,

Cochabamba y Santa cruz. Estos tres departamentos agregan el 72% del PIB
nacional.
• Los niveles de pobreza del país son altos. Los departamentos Potosí, Beni,
Pando, Chuquisaca, Oruro y La Paz, presentan los mayores niveles de pobreza,
por encima del 60% de su población.
• Existe cierta correlación positiva entre el nivel de pobreza y el porcentaje de
población rural. Tales son los casos de Potosí, Pando y Chuquisaca.
• EL IDH promedio es de 0.641. Los departamentos mejor ubicados con respecto
a esta variable son Santa Cruz y Tarija.

El enfoque global

Dentro del ranking más reciente del Índice de Desarrollo Humano (IDH) a nivel
mundial, Bolivia se situó en el puesto 113 de 177 países. En los últimos años el IDH de
Bolivia ha presentado una mejora significativa, comparado con países como Perú y
Ecuador, pero todavía su valor es muy bajo. (vea Cuadro 2.8)
 Cuadro N° 2.8
Índice de Desarrollo Humano
País 1990 1995 2000 2003
Bolivia 0.604 0.636 0.672 0.687
México 0.764 0.782 0.809 0.814
Argentina 0.810 0.833 0.856 0.863
Brasil 0.719 0.747 0.783 0.792
Chile 0.785 0.816 0.843 0.854
Perú 0.707 0.734 n.d. 0.762
Ecuador 0.715 0.73 n.d. 0.759
FUENTE: Informe de Desarrollo Humano 2005

Pobreza

A pesar de los resultados poco alentadores en el crecimiento del PIB y a las dificultades
en la generación de empleos, es de destacar los avances logrados en la disminución de la
pobreza. La pobreza registró una tendencia decreciente, entre 1992 y 2001,
reduciéndose de 70.9% a 58.6%, tal como se muestra en el Gráfico Nº 2.9

Gráfico N° 2.9
Nivel de Pobreza en Bolivia
EVOLUCIÓN DE LA POBREZA

95% 98.6%
95.3%
(% de la población

85% 85.5% 90.8%

70.9%
75%
65% 66.3%
53.1% 58.6%
55%
45%
39.0%
35%
1976 1992 2001

Rural Area Urban Area Total

Empleo

La elevada tasa de desempleo abierto en Bolivia (vea Gráfico No. 2.10) y el aumento
de las microempresas en el sector informal, son reflejo del bajo crecimiento económico,
y la modesta inversión nacional. La inversión extranjera se ha concentrado en sectores
intensivos en el uso de capital, por lo que su efecto sobre el empleo ha sido en general
bajo.
 Gráfico N° 2.10
Evolución de la Tasa de Desempleo Abierto
TASA DE DESEMPLEO URBANO
12

10

0
90 91 92 93 94 95 96 97 98 00 01 02 03 04

El subempleo se constituye en un problema adicional. En la actualidad el subempleo,

representa aproximadamente el 59% 5 de la población ocupada urbana. De este
porcentaje, una parte significativa corresponde al subempleo invisible, en el cual los
trabajadores perciben un ingreso inferior al salario mínimo establecido 6 . No obstante, el
indicador que muestra el verdadero deterioro de las condiciones de empleo en Bolivia,
es el aumento de la participación del empleo informal dentro de la población ocupada
urbana.

El empleo informal urbano se incrementó de 46% en 1990 a 53% en 2004. Esa

tendencia refleja la extraordinaria capacidad de los bolivianos de desarrollar
mecanismos de sobrevivencia en etapas de crisis, tales como la creación de
microempresas en el sector informal, que aunque no generan un empleo de calidad,
aseguran -al menos-, un ingreso mínimo de subsistencia. Pero por otro lado, también
refleja la falta de inversión en el sector productivo formal.

La Agricultura, Ganadería, Silvicultura y Pesca emplean al 41% de la población total

ocupada de Bolivia (1.6 millones de trabajadores). Sin embargo, esta gran número de
personas generan sólo el 6% de las exportaciones y el 15% del PIB.

Por el contrario, la Minería y los Hidrocarburos sólo contribuyen con el 1% de la

población ocupada, es decir que este sector ocupa apenas alrededor de 43 mil personas.
Sin embargo, su aporte dentro de las exportaciones bolivianas es del 60%. La
participación de los sectores extractivos dentro el PIB es de aproximadamente un 11%.

Los datos del sector de Minería e Hidrocarburos, reflejan que el patrón de desarrollo
económico de Bolivia se centra en la explotación de recursos naturales básicos. Esta
situación debe ser revertida hacia una economía de mayor aprovechamiento de factores
de producción avanzados que diversifica sectores, multiplica actores competitivos
generando mayores y mejores fuentes de trabajo.

En lo que respecta a la Industria Manufacturera, este sector es el que mayor porcentaje

de participación tiene dentro del PIB, con un porcentaje del 17%, contribuyendo con el
5
Fuente: CEDLA 2004, La Paz
6
El salario mínimo establecido es de Bs 440 equivalente a US$ 54.
 34% de las exportaciones y dando empleo a alrededor de 402 mil trabajadores que
representan el 11% de la población ocupada total.

Por último, lo anterior pone en evidencia que las políticas y acciones tanto públicas
como privadas deben dirigir gran parte de sus esfuerzos al desarrollo y crecimiento de
los sectores productivos, como lo son: la Industria Manufacturera, el Turismo, la
Ganadería, la Agricultura, entre otros; por la relevancia y efectos multiplicadores que
cada uno de esos sectores genera dentro del ámbito económico y social de Bolivia.

Cuadro N° 2.9
Aporte del Sector Productivo al PIB, Mano de Obra y Exportaciones

Millones de Bolivianos Millones de Dólares Número de Personas

Sector Productivo Mano de
PIB Real % Exportación % %
Obra
Agricultura, Ganadería, Caza
3,787 15% 170 6% 1,561,947 41%
Silvicultura y Pesca
Minerales e Hidrocarburos 2,815 11% 1,641 60% 42,763 1%
Industria Manufacturera 4,314 17% 923 34% 401,767 11%
Hoteles y Restaurantes 763 3% 167,180 4%

Sub-Total Sector Productivo 11,679 45% 2,734 100% 2,173,658 57%

Total Bolivia 25,935 100% 2,734 100% 3,813,182 100%

Cuadro N° 2.10
Aporte del Comercio y Servicios al PIB y Mano de obra

Mano de
Sector Comercio y Servicios PIB Real % %
Obra
Servicios 9,649 37% 820,431 22%
Comercio 2,137 8% 819,093 21%
Otros(1) 2,469 10%
Sub-Total Sector Servicios-
Comercio 14,256 55% 1,639,524 43%
Total 25,935 100% 3,813,182 100%
(1) Incluye Derechos,IVA no deducible, IT y otros impuestos indirectos
CAPÍTULO III. SITUACIÓN DEL CLIMA DE NEGOCIOS
MICROECONÓMICO EN BOLIVIA
MARCO CONCEPTUAL

Tradicionalmente, se ha señalado que la dotación de factores básicos de producción y,

en especial, la abundancia de mano de obra barata, son los determinantes principales de
la competitividad de las industrias. De acuerdo a investigadores como el Dr. Michael
Porter 7 de la Universidad de Harvard, la dotación de factores puede incidir de cierta
manera en algunos casos, pero, hay otros factores que son mucho más críticos.

El desarrollo económico depende de bases microeconómicas que inciden en las

prácticas y estrategias de las empresas, al moldear el ambiente en el cual éstas compiten
dentro de una nación. A menos que haya una mejora apropiada en el nivel
microeconómico, las reformas político-institucionales, macroeconómicas o sociales no
podrán dar frutos 8 . Para esto, la creación de un clima de negocios favorable para las
empresas, se constituye en un factor clave, ya que éste incidirá en su productividad, la
cual, dentro de la teoría de competitividad, es la clave del desarrollo. Por ende, el
asunto central en el desarrollo económico reside en cómo crear las condiciones para un
aumento rápido y sostenible de la productividad.

La nueva visión establece que la competitividad es un concepto dinámico y no estático,

que depende de la innovación y la búsqueda de diferencias estratégicas. Conforme los
mercados nacionales e internacionales se han ido volviendo más eficientes y han
disminuido la intensidad de la competencia por los factores, los factores básicos de
producción han visto reducida su importancia como determinantes de la
competitividad 9 .

La competitividad no es producto de la casualidad ni surge espontáneamente; se crea y

logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por parte de grupos
colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como
los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el
mercado, y, finalmente, por el gobierno y la sociedad en general.

La estrategia de desarrollo sostenible y competitivo desarrollada por el Centro

Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS), está
articulada alrededor del objetivo central de mejorar la calidad de vida de la población.
Con esta premisa se busca incentivar el incremento de la productividad en el largo plazo
y lograr con ello una inserción exitosa en el mercado internacional. El principal ámbito
de aplicación de las orientaciones de esta estrategia es el del clima de negocios en el que
están inmersas las empresas bolivianas. La dinámica del clima de negocios no se
reduce a los procesos estrictamente económicos, sino también a las dimensiones
sociales, ambientales y política-institucionales 10 .

7
PORTER, Michael. Dónde Radica la Ventaja Competitiva de las Naciones. 1995.
8
CONDO, Arturo y Alberto Trejos. INCAE. El Clima para los Negocios en Centroamérica.
9
DORYAN, Eduardo, J. Sánchez, G. Monge y L. Marshall. Competitividad y Prosperidad Económica Sostenible: Avances
Conceptuales y Orientaciones Estratégicas. 1999.
10
CONDO, Arturo y Alberto Trejos. INCAE. Competitividad Empresarial en Centroamérica. 2001.
El clima de negocios está constituido por cuatro aspectos determinantes de la ventaja
competitiva de las empresas. Al operar en forma simultánea en el tiempo y en el
espacio, estos factores inciden directamente en el aumento de la productividad y en el
desarrollo de clusters. Estos cuatro aspectos son:

• Condiciones de los factores.

• Estructura, estrategia y rivalidad en la industria.
• Condiciones de la demanda.
• Industrias relacionadas y de apoyo.

Condiciones de los Factores

Las condiciones de los factores se refieren tanto a los activos tangibles como a la
infraestructura física, así como a otros menos tangibles como la información, el sistema
legal y los institutos de investigación de las universidades. Estos factores se clasifican
como factores básicos (la mano de obra y los recursos naturales) y como factores
creados (el transporte, las comunicaciones, la educación, el marco jurídico y legal, los
mercados de capitales, y otros). Son precisamente estos últimos los que determinan de
modo más contundente la ventaja competitiva de una actividad.

La calidad de los factores creados que un país ofrezca serán elementos claves en la
productividad de las empresas. Para aumentar la productividad, los factores deben
mejorar su eficiencia, su calidad y, en última instancia, su especialización en áreas
particulares del cluster. Los factores especializados, además de ser necesarios para
aumentar los niveles de productividad, tienden a ser menos comercializables y, por
ende, menos fáciles de encontrar en otras partes.

Estructura, Estrategia y Rivalidad en la Industria

El contexto para la estrategia y rivalidad de las empresas tiene que ver con las reglas,
los incentivos y las normas que rigen el tipo y la intensidad de la rivalidad local. Este
componente se refiere al entorno de la competencia entre las empresas y sus estrategias
para lidiar con el mismo, tales como la transparencia, la propiedad intelectual, la
ecoeficiencia y la rivalidad.

Es un hecho que la intensa rivalidad entre empresas en el mercado nacional debe verse
de manera positiva, puesto que la misma redunda en innovación, en productos
diferenciados, en menores costos y mejor calidad.

Condiciones de la Demanda

La existencia de consumidores locales exigentes y un mercado demandante crea la

plataforma para la competencia global. Las naciones logran ventaja competitiva en los
sectores en los que su demanda interna orienta a sus empresas de manera clara y
temprana sobre las necesidades de los compradores. Se ha observado que las empresas
de una nación ganan ventaja competitiva, si los compradores nacionales del producto o
servicio en cuestión son los más refinados y exigentes del mundo. Estos compradores
presionan a las empresas para que alcancen altos niveles de desempeño, ya que las
estimulan a mejorar e innovar.

Industrias Relacionadas y de Apoyo

El funcionamiento de un cluster es crítico para la competitividad de un determinado

sector. Estar ubicado dentro de un cluster brinda acceso superior o de menor costo a
insumos altamente especializados. Esto incluye maquinaria, materias primas, servicios
y otros, los cuales pueden estar disponibles de manera más rápida y a un menor costo
que con integración vertical o importación.

Las industrias dentro del cluster se proporcionan ventajas entre sí, no sólo por estar
situadas cerca unas de otras, sino también por las cortas líneas de comunicación, el
rápido y constante flujo de la información y un intercambio permanente de ideas e
innovaciones.

TEMAS PRIORITARIOS PARA BOLIVIA

Diagnóstico de los factores de la competitividad

A partir de lo explicado en el inciso precedente, a continuación se presenta un análisis

de los principales factores de la competitividad de Bolivia, lo cual es un reflejo de las
percepciones de los actores de cada uno de los nueve departamentos de Bolivia, además
del análisis técnico del equipo de INCAE.

CONDICIONES DE LOS ESTRUCTURA, CONDICIONES DE LA INDUSTRIAS

FACTORES ESTRATEGIA Y DEMANDA RELACIONADAS Y DE
RIVALIDAD EN LA APOYO
INDUSTRIA
Desigualdad en el acceso de la Alta informalidad de la Las condiciones Bajo nivel de interacción entre
población a educación, salud, economía. socioeconómicas de la universidades y sectores
saneamiento básico. población no favorecen una productivos. No se promueve la
cultura de calidad y investigación y desarrollo.
sofisticación del
consumidor
Desigualdad entre la Bajo nivel de rivalidad en Necesidad de promover Bajo nivel de coordinación
población urbana y población los principales sectores de políticas para la educación entre sector público y sectores
rural la economía y/o defensa del consumidor productivos a nivel nacional,
departamental y/o municipal
Deficiente integración vial Bajo nivel de atracción de Avance desigual en la
internacional, inversión extranjera que institucionalidad pública
interdepartamental e promueva competencia y departamental y en las
intradepartamental. transferencia de instituciones gremiales del
conocimiento sector privado

Abundancia de recursos Alta dependencia del Ausencia de políticas o

naturales: forestales, mineros, sector exportador a iniciativas que promuevan una
hidrocarburíferos, hídricos acuerdos bilaterales de coordinación explícita de
corto plazo. actores para la creación de
clusters competitivos
Economía concentrada en la Debilidad institucional del
explotación y exportación de sector público para la
de recursos naturales: promoción de exportaciones
agrícolas, mineros e
hidrocarburos
Acceso desigual al recurso
tierra.
En diversas iniciativas de competitividad adelantadas recientemente en Bolivia, se ha
identificado un buen número de áreas susceptibles de mejoras dentro de las condiciones
del clima de negocios del país. Esto sería parecido en cualquier país de Latinoamérica
que se elija analizar. No obstante, los objetivos y la metodología de trabajo del presente
proyecto enfatizan la necesidad de lograr una priorización de los temas a atender. Para
esto, se han realizado numerosas consultas y reuniones de trabajo y se han establecido
criterios objetivos.

Los criterios considerados para esta priorización se presentan a continuación:

a) Que las acciones tengan un IMPACTO significativo sobre la competitividad de

las actividades productivas de mayor potencial para el país.

b) Que los efectos de estas acciones puedan empezar a sentirse relativamente

RÁPIDO. (a corto o mediano plazo).

c) Que las acciones sean FACTIBLES de implementar. Esto en cuanto a recursos,

legislación, viabilidad política, entre otros factores a considerar.

d) Que no sean excluyentes, ni contradictorias, con respecto a las mejoras

estructurales de largo plazo que necesita el país, pero que este proyecto no
contempla debido a la naturaleza de sus objetivos.

Siguiendo estos criterios de priorización, la selección de las áreas de mejora del clima
de negocios de Bolivia que serán incluidas dentro de esta iniciativa se resumen en
cuatro aspectos:

1. Consolidación de los mecanismos de COORDINACIÓN INSTITUCIONAL

público-privado en temas de desarrollo económico productivo, tanto a nivel
local y departamental como nacional y sectorial.

2. Desarrollo de infraestructura prioritaria de TRANSPORTE Y LOGÍSTICA, con

énfasis en el desarrollo de los encadenamientos productivos a nivel nacional y
en la consolidación de los corredores de exportación del país.

3. Atracción selectiva de INVERSIONES, con énfasis en pocas inversiones de

montos grandes para el fortalecimiento de clusters estratégicos y de alto
potencial dentro de Bolivia.

4. Apoyo al incremento y diversificación de las EXPORTACIONES del país, en

cuanto a productos, países destino y departamentos de origen de esas
exportaciones dentro de Bolivia.

Existen otros temas que también son importantes y que deberían ser atendidas
eventualmente (o paralelamente) por otras iniciativas. Por ejemplo, la mejora de la
educación, el mayor acceso al financiamiento para los sectores productivos, la
erradicación del contrabando, la lucha contra la corrupción, la implantación de una
cultura impositiva, la promoción de una cultura emprendedora, entre otros.
Sin embargo, en este proyecto es imprescindible realizar un esfuerzo de priorización de
las áreas a atender en primera instancia, debido a que concentrando los esfuerzos en
cambiar la situación de pocas áreas claves incrementa la probabilidad de lograrlo. En
cambio, tratar de atender todas las áreas al mismo tiempo diluye los recursos humanos y
financieros disponibles, elevando el riesgo de no obtener resultados.

Por otro lado, la mejora de estas cuatro áreas planteadas es suficiente para causar un
incremento significativo en el desempeño competitivo de ciertas actividades productivas
claves. Finalmente, la mejora de estas cuatro áreas produciría un efecto positivo
indirecto sobre otras áreas no incluidas en primera instancia.

En las rondas de consultas realizadas con diferentes actores en todo el país, en ocasiones
se ha señalado que si no se incluyen todas las áreas relevantes dentro de una estrategia
de mejora competitiva, el esfuerzo es vano, es decir no tiene ningún sentido realizar
estas cuatro mejoras iniciales, dado que el comportamiento económico es integral. Con
todo el respeto y la consideración que se merecen estas personas y sus ideas, el equipo
de trabajo involucrado en este proyecto no comparte esa posición.

Atender todos lo temas al mismo tiempo, aunque pareciera ser lo más correcto, lógico y
deseable desde el punto de vista conceptual, en la práctica, lamentablemente, se traduce
en muy poca efectividad. Es decir, en ninguno (o casi ningún) resultado. Es por ello
que esta iniciativa insiste, como uno de sus elementos fundamentales, en la priorización
para lograr resultados en el corto y mediano plazo. Obviamente, priorizar
necesariamente significa dejar cosas por fuera.

A continuación se presenta el análisis y la justificación de cada una de las cuatro áreas

consideradas, dentro de esta iniciativa, como prioritarias para lograr una significativa
mejora competitiva en Bolivia en el mediano plazo:

A) COORDINACIÓN INSTITUCIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD

Se propone la consolidación de los mecanismos de COORDINACIÓN

INSTITUCIONAL público-privado en temas de desarrollo económico productivo, tanto
a nivel local y departamental como nacional y sectorial.

La coordinación institucional pública-privada-académica es la base de cualquier proceso

de mejora competitiva. En Bolivia, esta coordinación se realiza a tres niveles: A nivel
nacional, departamental y sectorial.

Coordinación Nacional:

A partir de la creación del Sistema Boliviano de Productividad y Competitividad

(SBPC) en noviembre de 2001, se definen políticas públicas explícitas para la mejora de
la competitividad nacional a través de distintas iniciativas que son ejecutadas por la
Secretaría Técnica del SBPC y la Unidad de Productividad y Competitividad (UPC).

En esta dimensión, los mecanismos de coordinación institucional existen formalmente y

están definidos operativamente por la coordinación interministerial del área económica
y la UPC, además de los mecanismos creados en el marco del SBPC como es el Foro
Boliviano de Productividad y Competitividad (FBPC) y el Comité Interinstitucional de
Productividad y Competitividad (CIPC), los cuales definen los mecanismos de
coordinación del sector público con el sector privado y el sector académico.

En la práctica, los distintos actores reconocen los avances positivos en temas de

competitividad, especialmente en el posicionamiento nacional de una agenda de
competitividad con sus distintos componentes como son la mejora del clima de
negocios, simplificación de trámites y competitividad de clusters, entre otros. Sin
embargo, los actores también perciben que la inestabilidad política de los últimos años,
sumada a la debilidad fiscal que ha enfrentado el Estado, no ha permitido generar
resultados cuantitativos en la mejora de la competitividad nacional.

Por lo tanto, si bien existen y están definidos los mecanismos formales de coordinación
nacional, existen todavía desafíos para la implementación de las agendas y el posterior
logro de resultados en temas de competitividad nacional.

Coordinación Departamental:

En junio de 2004 se promulgó el Decreto Supremo Nº 27567 que redefine las

atribuciones del SBPC, pero además promueve la consolidación de los Consejos
Departamentales de Competitividad (CDCs) en los nueve departamentos, con el
objetivo de promover la competitividad departamental.

Los CDCs se definen como entidades de coordinación público/privada para el desarrollo

de la competitividad departamental. A la fecha están en funcionamiento nueve CDCs
donde participan actores públicos, privados y académicos organizados en mesas
sectoriales y/o mesas transversales.

Si bien el Estado promueve la descentralización de la agenda de competitividad a través

de los CDCs, es evidente que todavía la institucionalidad se encuentra en fase inicial, en
la mayoría de los departamentos. Los CDCs representan un gran avance en materia de
coordinación institucional departamental en Bolivia, no obstante, se han detectado
ciertas debilidades en varios departamentos:

a) Baja participación de actores claves.

b) Problemas de equipamiento e infraestructura.

c) Problemas de financiamiento operativo.

d) Poco personal.

Por lo tanto, tomando en cuenta que Bolivia se encuentra en un proceso de avance hacia
modelos de descentralización administrativa 11 , la agenda de competitividad
departamental requiere de mecanismos efectivos de coordinación institucional, a partir
de las siguientes líneas de acción:

11
En el mes de julio de 2006, se lleve a cabo un Referéndum sobre Autonomías Departamentales
Coordinación Departamental. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios
Propuestos

1. Fortalecimiento técnico-financiero de los CDCs de largo plazo, como

mecanismos idóneos de coordinación en materia de competitividad.

2. Mayor participación del sector privado en el financiamiento operativo de los

CDCs, que permita asegurar la sostenibilidad operativa y financiera.

3. Interacción y coordinación para la definición de agendas departamentales

comunes con entidades públicas (prefecturas, municipios, universidades,
institutos de investigación, entre otros) y entidades privadas (asociaciones
gremiales, empresas, universidades, entre otros).

Coordinación Sectorial:

Los principales avances en temas de coordinación para la competitividad se registran

principalmente en el ámbito sectorial. A partir del Programa de Cadenas Productivas
promovido por la UPC de forma operativa desde el 2001, se han logrado avances
importantes en la priorización de sectores productivos, asociatividad, identificación de
cuellos de botella y coordinación público/privada/académica, entre otros.

Los avances son importantes en la coordinación sectorial, empero, los desafíos para
consolidar los mencionados logros se darán a partir de las siguientes iniciativas:

Coordinación Sectorial. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos

1. Los actores del sector productivo consideran que la fase de diagnóstico y/o
identificación de cuellos de botella de las cadenas está plenamente determinada,
por lo que se requiere implementar los proyectos que mejoren clima de negocios
y/o competitividad sectorial.

2. El Estado debe realizar esfuerzos para destinar recursos que permitan financiar
la implementación de proyectos, en especial, aquellos que cuenten con
características de bien público como son la investigación y desarrollo, la
capacitación, la atracción de inversiones y la promoción de exportaciones, entre
otros.

3. Si bien la creación de CDC’s es una medida que permite descentralizar la

agenda de competitividad a nivel departamental, se requiere un mayor apoyo
público/privado para promover su sostenibilidad, lo que permitiría mejorar no
sólo la coordinación a nivel sectorial y departamental, sino resolver los cuellos
de botella a partir de recursos de entorno departamental y/o municipal.

B) INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTE (VIALIDAD)

El segundo tema prioritario es el desarrollo de una infraestructura mínima de

TRANSPORTE Y LOGÍSTICA, con énfasis en el desarrollo de los encadenamientos
productivos a nivel nacional y en la consolidación de los corredores de exportación del
país.

Bolivia presenta importantes brechas en su interconexión de transporte interno y

externo. Varias regiones se encuentran prácticamente aisladas del resto del país, siendo
su mayor relación económica con países vecinos, antes que con el resto del país. Este
aislamiento relativo de ciertas regiones del país atenta contra el desarrollo de clusters
(encadenamientos productivos) competitivos dentro de Bolivia, debido a los mayores
costos de transporte implícitos y a los más largos tiempos de respuesta entre eslabones
nacionales de la misma cadena.

A manera de ejemplo, un pedido de materia prima de madera puede demorar hasta 14

días para llegar desde Pando hasta La Paz. En términos prácticos, esto se traduce en
mayores costos de inventarios dentro del sistema y en una menor flexibilidad de las
empresas para atender a sus clientes.

El relativo aislamiento también limita la oferta exportable del país, en cuanto a su

diversidad, ubicación geográfica y volumen. Según cifras del Instituto Nacional de
Estadística (INE), el 33% de las exportaciones del país sale por carreteras.
Considerando el transporte multimodal, se puede decir que cerca del 50% de las
exportaciones de Bolivia utiliza en alguna medida las carreteras. Pero de este total, la
mayor parte se concentra en el eje troncal (La Paz – Cochabamba- Santa Cruz).

Situación Actual de la Red Vial

El desarrollo de toda la infraestructura de transporte faltante en Bolivia es una tarea que

requerirá varias décadas de trabajo y muchos recursos. De los casi 61,000 Km. de vías
que tiene Bolivia, sólo el 7% está pavimentado, mientras que el 62% son vías de tierra.
Sólo en vialidad (red fundamental, red secundaria y caminos vecinales) se estima que se
requieren US$ 42 mil millones aproximadamente para completar la pavimentación de
todas estas vías (ver Cuadro Nº 3.1).

Esta cifra es sumamente alta, en particular si se considera que el presupuesto de

inversión pública de Bolivia en materia de vialidad es de US$ 250 millones al año. Es
decir, el total de las necesidades actuales en materia de vialidad equivale a más de 160
años de presupuesto actual, lo que evidencia la necesidad de una priorización.

La vialidad no sólo es importante por el aspecto económico, sino también por razones
sociales. Una mejor vialidad ayudaría a ampliar la cobertura de servicios públicos tales
como la salud, la educación, las comunicaciones y electricidad, entre otros y a mejorar
la seguridad y la presencia del Estado en todo el país.

Cuadro Nº 3.1
Estado de la Infraestructura Vial
(en Km.)

Detalle Pavimento Ripio Tierra Total

Red Fundamental 4,032 4,738 3,485 12,255
Red Complementaria 195 6,928 7,101 14,224
Red Vecinal 56 6,856 27,360 34,272
Total 4,283 18,522 37,946 60,751
 Estructura Porcentual por Tipo de Red
Red Fundamental 94% 26% 9% 20%
Red Complementaria 5% 37% 19% 23%
Red Vecinal 1% 37% 72% 56%
Total 100% 100% 100% 100%
Estructura Porcentual por Tipo de Vía
Red Fundamental 33% 39% 28% 100%
Red Complementaria 1% 49% 50% 100%
Red Vecinal 0% 20% 80% 100%
Total 7% 30% 62% 100%
Fuente: Servicio Nacional de Caminos

Otro aspecto importante dentro del fortalecimiento de la vialidad tiene que ver con la
consolidación de los corredores de exportación. En la siguiente sección se presenta un
análisis sobre el estado de los corredores de exportación en Bolivia.

Red Vial y Corredores de Exportación

Los corredores de exportación, también denominados corredores de integración,

vinculan a Bolivia consigo misma y con otros países, promoviendo el flujo de personas
y el intercambio de bienes y servicios. Los corredores que conforman la Red
Fundamental son los siguientes:

• Corredor Este - Oeste: Vincula a Bolivia con Perú, Chile y Brasil.

• Corredor Norte - Sur: Vincula a Bolivia con Argentina y Paraguay.
• Corredor Oeste - Sur: Vincula a Bolivia con Chile y Argentina.
• Corredor Oeste - Norte: Vincula a Bolivia con Perú y el oeste de Brasil.

Para identificar la importancia de los corredores de exportación, en el Cuadro Nº 3.2

se presentan las exportaciones de Bolivia a diciembre de 2004, de acuerdo a las
principales vías de salida.
Cuadro Nº 3.2
Exportaciones de Bolivia por vía de salida

MODO/VÍA PAÍS / Vía de Salida US$.Miles %

Carretera 1,004,636 46%
Chile ( Puerto de Arica) 456,412 21%
En tránsito por hidrovía 320,946 15%
Argentina (Yacuiba) 32,110 1%
Perú (Desaguadero-Matarani) 193,242 9%
Chile (Pisiga - Iquique) 1,926 0%
Ductos Brasil/Argentina/Chile 767,066 35%
Ferroviario Chile (Arica) y tránsito por hidrovía 217,864 10%
Otros 194,195 9%
Total 2,183,761 100%
Fuente: INE

En primer lugar, se evidencia que el 45% de las exportaciones tienen como principales
vías de salida la carreteras y/o transportes bimodales sobre el corredor este-oeste, con
destino hacia los puertos de salida en Arica (Chile), Iquique (Chile), Matarani (Perú) y
las exportaciones a ultramar a través de la Hidrovía Paraguay/Paraná.
 Cuadro Nº 3.3
Estado de los Corredores de Exportación

Corredor Longitud Longitud Longitud Longitud

(km.) pavimentada pavimentad por
(Km.) a (%) pavimentar
(Km.)
Este - Oeste 2,100 1,890 90% 210
Norte - Sur 1,123 831 74% 292
Oeste - Norte 2,911 271 9% 2,640
Oeste - Sur 1,526 1,160 76% 366
TOTAL 7,660 4,152 54% 3,508
Fuente: Elaboración propia, a partir de información primaria y secundaria

La consolidación de los corredores de exportación debería ser un elemento de

priorización para la inversión pública en infraestructura vial. A partir de la información
presentada en el Cuadro Nº 3.3 se concluye lo siguiente:

• El 54% de la extensión de los corredores de exportación de Bolivia están

pavimentados. El corredor este-oeste presenta un avance del 90% en su
pavimentación, seguido del corredor oeste-sur con un avance del 76% y el corredor
norte-sur que presenta un avance del 74%. El corredor oeste-norte presenta el
menor avance en su pavimentación.
• El monto de inversión requerido para completar la pavimentación de los cerca de
3,500 km. de extensión de los corredores de exportación de Bolivia es de US$.
2,600 millones, cifra que es muy elevada en comparación con los presupuestos
anuales de inversión pública destinados a la infraestructura vial del país.
• Dado lo anterior, debería comenzarse por priorizar la consolidación del corredor
este-oeste que se constituye en el principal corredor de exportación del país y que a
su vez presenta mayor grado de avance.

Infraestructura de Transporte. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios

Propuestos

Cada uno de los departamentos de Bolivia ha venido trabajando en la obtención de una

priorización de consenso de sus necesidades más sentidas en materia de vialidad,
alcanzables con montos y plazos mucho menores y más factibles.
 Figura Nº 3.1
Proyectos Departamentales de Infraestructura Vial

La figura anterior ilustra las vías que han sido priorizadas por los departamentos, a
través de procesos participativos y de consenso involucrando a las principales
instituciones y actores del sector privado, sector público, académicos y ONGs.

Cuadro Nº 3.4
Proyectos Departamentales de Infraestructura Vial
Priorizados por Actores Departamentales
DEPARTAMENTOS TRAMO LONGITUD INVERSIÓN
Km. US$. Millones
Beni y Cochabamba: Villa Tunari – San Ignacio 308 174
Chuquisaca, Puente Arce-Aiquile-La 181 100
Cochabamba, Santa Palizada
Cruz: Paracaya-Mizque-Aiquile 148 30
La Paz, Beni y Pando: La Paz – Cobija 1,386 1,000
Oruro: Toledo-Ancaravi y 53 61
Huachacalla-Pisiga 71
Pando: Cobija-Extrema 80 27
Potosí: Potosí-Salar de Uyuni 209 130
Santa Cruz (vía férrea) Motacucito - Pto. Busch 100 140
Tarija Tarija-Villamontes 243 120
TOTAL 2,779 1,782
Fuente: Elaboración propia

El Cuadro Nº 3.4 muestra que la priorización realizada por los actores departamentales
se traduce en requerimientos de inversión cercanos a los US$. 1,800 millones de
dólares, los cuales continúan siendo elevados en comparación con el presupuesto de
inversión pública. Sin embargo, dentro de esa priorización se requiere hacer las
siguientes consideraciones y ajustes:
 Tramo Villa Tunari–San Ignacio: La construcción de este tramo requiere una
evaluación de impacto ambiental exhaustiva debido a la presencia del Parque
Nacional Isiboro-Secure. Por lo tanto, esta obra tiene una baja probabilidad de
construirse en el corto plazo. Por otra parte, el departamento de Beni está
conectado plenamente a través de carretera asfaltada con la ciudad de Santa Cruz
de la Sierra y, desde allí, con todo el eje central del país.

Tramo La Paz–Cobija: Al igual que en el caso anterior, ese tramo tiene la

presencia del Parque Nacional Madidi. Sin embargo, en el corto plazo existe
una mayor probabilidad de ejecutar el tramo Santa Bárbara–Yucumo.

Tramo ferroviario Motacucito-Puerto Busch: En la actualidad, se encuentra

en proceso una licitación internacional para la explotación del Mutún 12 , la
construcción de la vía férrea y las facilidades portuarias de Puerto Busch sobre
la Hidrovía. Es decir, se trata de un proyecto con reales posibilidades de
ejecución y, por otra parte, el departamento de Santa Cruz actualmente cuenta
con un acceso ferroviario y carretero (en construcción) hasta Puerto Suárez.

En el Cuadro Nº 3.5 se presenta la priorización departamental ajustada a partir de los

aspectos explicados en el párrafo precedente.

Cuadro Nº 3.5
Proyectos Departamentales de Infraestructura Vial - Revisados
Priorizados por Actores Departamentales

DEPARTAMENTOS TRAMO LONGITUD INVERSION

(km.) US$. Millones
La Paz, Beni y Pando: Santa Barbara – Yucumo 225 200
Chuquisaca, -Puente Arce-Aiquile-La 181 100
Cochabamba, Santa Palizada
Cruz: -Paracaya-Mizque-Aiquile 148 30
Oruro: Toledo-Ancaravi y 53 61
Huachacalla-Pisiga 71
Potosí: Potosí-Salar de Uyuni 209 130
Tarija Tarija-Villamontes 243 120
Pando: Cobija-Extrema 80 27
TOTAL 1,210 668
Fuente: Elaboración propia

El cuadro anterior muestra que la priorización revisada de los proyectos

departamentales de infraestructura vial requeriría un monto de cerca de US$. 670
millones, que representa cerca de tres anos de presupuesto de inversión pública y con
una mayor probabilidad de ejecución.

12
El Mutún es un rico yacimiento de hierro ubicado en las proximidades de Puerto Suárez, (fronte con Brasil).
 Figura Nº 3.2
Proyectos Departamentales de Infraestructura Vial
Priorización Revisada

Por último, la Figura Nº 3.2 presentan los tramos viales priorizados que reflejan el
análisis precedente.

Argumentos para la Priorización

A continuación se presentan los principales argumentos para la priorización de los

tramos de infraestructura vial.

a) Tramo Santa Bárbara–Yucumo (225 km. y US$. 200 millones):

• Integración del departamento de La Paz con sus provincias del noreste (Los
Yungas), que tienen las siguientes características:
o Población de más de100 mil habitantes en el área de influencia.
o Desarrollo agropecuario: producción de café, frutas y cacao.
o Alto potencial para el desarrollo del turismo de selva.

• Construcción de la primera etapa del corredor norte para la conexión con los
departamentos de Pando y Beni.
• Mejor integración vial del Beni hacia la ciudad de La Paz y los puertos del
Pacífico.
• Beni es un departamento de alto potencial para la exportación de carne a los
mercados de Chile y Perú.

• Permite diversificar la producción y oferta exportable agrícola del departamento de

La Paz.

b) Sucre–Cochabamba–Santa Cruz: Puente Arce–Aiquile-La Palizada y Aiquile–

Mizque-Paracaya (329 km. y US$. 130 millones)

• Conexión directa de la capital de la República (Sucre), con dos de las ciudades más
importantes del país como son Santa Cruz y Cochabamba.
o Integración turística de Santa Cruz y Cochabamba con los atractivos de
Chuquisaca, Potosí y Oruro (Corredor Turístico Sucre-Potosí-Uyuni).
o Integración comercial de Chuquisaca y Potosí con Santa Cruz y
Cochabamba (cerca de cuatro millones de habitantes).

• Posibilidad de utilizar los aeropuertos de Cochabamba o Santa Cruz como

aeropuertos alternativo al de Sucre (a seis horas de camino).

• Incremento y diversificación de la oferta exportable desde el departamento de

Chuquisaca.

c) Oruro–Pisiga (124 km. y US$. 61 millones):

• Obra indispensable dentro del proyecto Puerto Seco de Oruro, aunque en primera
instancia se requiere de la realización de un estudio de factibilidad para la
construcción del Puerto Seco de Oruro.

• Consolidación del corredor de exportación este-oeste.

• Salida alternativa a Chile (Puerto de Iquique) para las exportaciones del país.

• Facilita el ingreso de importaciones desde Iquique, en particular para el oriente y

sur del país.

• Acceso directo a Chile de las exportaciones desde Potosí y Chuquisaca.

d) Potosí-Salar de Uyuni (209 km. y US$. 130 millones):

• Conexión vial asfaltada con uno de los principales atractivos turísticos de Bolivia.
En la actualidad sólo se llega por tren, por avión o por carretera de tierra.

• Consolidación del Corredor Turístico Sucre-Potosí-Uyuni. Importantes efectos

multiplicadores, por el potencial de integración turística, en las economías de
departamentos de bajo ingreso dentro del área de influencia del Salar. (Potosí,
Oruro y Chuquisaca).
• Para que este proyecto tenga mayor viabilidad económica, deberá ir acompañado
con la conexión vial Sucre–Cochabamba–Santa Cruz.

e) Tarija–Villamontes (243 km. y US$. 120 millones):

• Interconexión entre la ciudad de Tarija y el este del departamento de Tarija. Esto

no sólo incluye vialidad, sino también comunicaciones y electricidad.

• Acceso de la ciudad de Tarija al corredor de exportación Santa Cruz–Yacuiba-

Argentina.

• Mejora del acceso carretero hacia las zonas gasíferas del departamento (Caraparí).

• Primera etapa del corredor de exportación este-oeste del sur, conectando a cinco
países hasta el Puerto de Iquique, Chile.

f) Cobija–Extrema (80 km. y US$. 27 millones)

• Interconexión asfaltada directa de la capital departamental más aislada del país con
el corredor Brasil–Perú, en particular con Puerto Maldonado, en Perú.

• Potencial de fomentar exportaciones de nuevos productos agroforestales desde el

departamento de Pando.
• Su monto es relativamente pequeño con respecto a otros proyectos de vialidad del
país y sus efectos económicos y sociales son potencialmente grandes a mediano y
largo plazo en la economía departamental.

C) ATRACCIÓN DE INVERSIONES

El tercer elemento prioritario para la mejora del clima de negocios es la ATRACCIÓN

DE INVERSIONES en sectores específicos.

Situación Actual de la Inversión Extranjera Directa en Bolivia

En el Cuadro Nº 3.6 se presenta la evolución de la Inversión Extranjera Directa (IED)

bruta registrada entre 1996 y 2005. En 1996 se inició en Bolivia el período de
privatización de las principales empresas estatales (telecomunicaciones, hidrocarburos,
ferrocarriles, energía eléctrica y una línea aérea) lo que tuvo como resultado un período
de inversiones que registró valores cercanos a los US$. 1,000 millones anuales entre
1997 y 2002, para luego ir decreciendo hasta los US$. 404 13 millones registrados en
2005, valor similar al de 1996. De acuerdo a un informe del Banco Central de Bolivia,
los motivos que explican dicho descenso se deben principalmente a la percepción
desfavorable de parte de los inversionistas sobre el riesgo país de Bolivia, como
resultado de la inestabilidad política, la inestabilidad social 14 y la consolidación del
proceso de capitalización de las empresas privatizadas.

13
Dato estimado por el Banco Central de Bolivia.
14
Banco Central de Bolivia, “Memoria 2004”, Capítulo 3, Pag. 50, La Paz.
 Cuadro Nº 3.6
Evolución de la Inversión Extranjera Directa (1996 – 2005)
En Millones de Dólares
1,200
1,026 1,010 999
1,000 854 877
832
800
567
600
427 404
385
400

200

0
96 97 98 99 00 01 02 03 04(p) 05(e)
FUENTE: BCB

En los Gráficos Nº 3.1 y Nº 3.2 se presenta la estructura de la IED por actividad

económica y por departamento receptor, donde se evidencia lo siguiente:

• En el período 1996-2003, la IED promedio anual estuvo concentrada en el sector

de hidrocarburos (40%), telecomunicaciones (21%), construcción asociada a
telecomunicaciones e hidrocarburos (12%) y energía eléctrica (8%), lo que agrega
el 80% de la IED. Estas inversiones son el resultado de las privatizaciones que se
ejecutaron en el período de análisis.

• El restante 20% de la IED estuvo concentrada en los sectores de la industria

manufacturera y los servicios financieros.

• En relación a los departamentos receptores de IED entre 1996 y 2003, se evidencia

que al igual que en el caso anterior, existe una alta correlación con las inversiones
en los sectores privatizados y concentrados en el eje central del país, a excepción
de Tarija donde se registran las inversiones en exploración y producción de
hidrocarburos. En este caso, el 93% de la inversión extranjera directa se concentra
en La Paz, Cochabamba, Santa Cruz y Tarija.
 Gráfico Nº 3.1
Inversión Extranjera Directa
Promedio Anual 1996-2003
Por Actividad Económica
(en %)

Gas & Petróleo

Comunicaciones

Construcción

Industria Manufacturera

Energía Electrica

Servicios Financieros

Otros

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Fuente: INE

Gráfico Nº 3.2
Inversión Extranjera Directa
Promedio Anual 1996-2003
Por Departamento Receptor
(en %)

Santa Cruz

Tarija

La Paz

Cochabamba

Otros

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Fuente: INE

La evidencia cuantitativa demuestra que si bien Bolivia atrajo niveles importantes de

inversión extranjera directa (IED), ésta estuvo relacionada con el proceso de
privatización de las empresas públicas iniciado en 1996 en sectores intensivos en capital
(hidrocarburos, telecomunicaciones y energía eléctrica) y no necesariamente con altos
impactos en la generación de mano de obra. Por otra parte, la caída registrada en los
dos últimos años es el resultado de la consolidación de la capitalización de las empresas,
además de la inestabilidad política y/o social. Es decir, que no se han registrado otras
fuentes de IED sostenible en el largo plazo que permitan reducir el riesgo de volatilidad
del capital extranjero.
Institucionalidad para la Atracción de Inversiones en Bolivia

En este punto se hace necesario realizar un análisis comparativo de la evolución de la

inversión extranjera directa (IED) en países de la región, no solamente en términos
absolutos, sino también en términos relativos. En el Cuadro Nº 3.6 se muestra la IED
Neta 15 y la IED relativa en términos per capita.

Cuadro Nº 3.6
Evolución de la IED Neta
Promedio Anual (2001-2004)
País IED Neta IED Neta
(US$. Millones) per capita
Chile 4,684 290
Costa Rica 569 131
Ecuador 1,340 103
Venezuela 2,067 77
Perú 1,517 54
Bolivia 422 47
Fuente: CEPAL

La información presentada muestra que entre los países de la región, Bolivia cuenta con
el índice más bajo de IED per capita en el período comprendido entre 2001 y 2004.
Una de las principales razones que podría explicar estos resultados es la etapa de
inestabilidad social y política que enfrentó Bolivia durante esos años, es por esta razón
que se eligió el período 2001-2004 como horizonte de análisis. Sin embargo, llaman la
atención los resultados de Ecuador y Venezuela, países con una inestabilidad política
y/o social, igual o mayor a la registrada por Bolivia en similar período, no obstante
ambos países muestran cifras de IED per capita más altas en términos comparativos.

Es decir que si bien es evidente que el riesgo país es un determinante importante para la
atracción de inversiones, al parecer no es el único. En el presente análisis se ha
identificado que otra de las razones que explicarían las asimetrías es que a diferencia de
Bolivia, todos los demás países de la muestra comparativa, cuentan con agencias
especializadas para la atracción de inversiones tal es el caso de CORPEI en Ecuador,
CORFO en Chile, CINDE en Costa Rica, CONAPRI en Venezuela y ProInversión en
Perú. En el caso de Bolivia, CEPROBOL incluye entre sus funciones, además de la
promoción de las exportaciones, la atracción de inversiones; sin embrago las mejores
prácticas demuestran la necesidad de contar con una institución especializada y
dedicada exclusivamente a la atracción de inversiones, debido a que se requieren
habilidades y capacidades totalmente distintas a las de la promoción de exportaciones.

Atracción de Inversiones. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos

A continuación se plantean las líneas de acción requeridas para mejorar las actividades
atracción de inversión en Bolivia, como un mecanismo estratégico, no sólo para mejorar

15
IED Neta = IED Bruta – [remesas de los mismos inversionistas].
el clima de negocios, sino también para incrementar la competitividad del sector
privado.

1. Creación de oficinas nacionales de atracción de inversiones para sectores claves que

requieren inversiones de montos grandes.

2. Creación de oficinas departamentales de atracción de inversiones, con enfoque en

pocos sectores, como por ejemplo:

o Oficina nacional de atracción de inversiones para minería (una oficina que cubra
a Oruro, Potosí, La Paz y Santa Cruz).

o Oficina nacional de atracción de inversiones para forestal y madera, con sede en

un lugar por definir (una oficina que cubra a Pando, Beni, La Paz y Santa Cruz).

o Oficina departamental de atracción de inversiones en turismo y logística, con

sede por definir (oficina que cubra a todos los departamentos).

o Oficina departamental de atracción de inversiones en Tarija con enfoque en

energía eléctrica, gas y petroquímica.

D) PROMOCIÓN DE EXPORTACIONES

El cuarto aspecto prioritario para la mejora del clima de negocios es el desarrollo de una
activa estrategia de PROMOCIÓN DE EXPORTACIONES, que permita diversificar e
incrementar el volumen de la oferta exportable de Bolivia.

Situación Actual de las Exportaciones

En el año 2005 las exportaciones de Bolivia alcanzaron un total de US$. 2,800 16

millones, el valor más alto registrado desde 1980. El valor promedio de las
exportaciones en el período 1980-2005 fue de apenas US$.1,142 millones de dólares, es
decir, que se necesitaron cerca de 25 años para doblar el valor de las exportaciones (ver
Gráfico Nº 3.3). Por otra parte, el valor registrado en 2005 se debe, principalmente, al
entorno internacional favorable en los precios de las materias primas (minerales,
oleaginosas, hidrocarburos) y el ATPDEA 17 firmado con Estados Unidos, que ofrece
ventajas arancelarias para la oferta boliviana, a cambio de una efectiva lucha contra la
erradicación del cultivo ilegal de la hoja de coca.

16
Dato Preliminar al año 2005.
17
Andean Trade Promotion and Drug Eradication Act.
 Gráfico Nº 3.3
Evolución de las Exportaciones de Bolivia (1980-2005)
En Millones de Dólares

2,700

2,200
Millones de Dólares

1,700

1,200

700
80 85 90 95 00 05(p)

Fuente: INE

El Cuadro Nº 3.7 explica el grado de diversificación de la oferta exportadora de

Bolivia, para el año 2005, a partir del cual se concluye lo siguiente:

• El 66% de las exportaciones está concentrado en los sectores de minería e

hidrocarburos.

• Sin embargo, en una revisión por productos se evidencia que el 56% de las
exportaciones se concentra en cuatro productos: zinc, estaño, gas natural, soya y
derivados.

• Estos aspectos se traducen en riesgos en el mediano plazo, como resultado de la

concentración de las exportaciones. No obstante, el mayor riesgo proviene del
hecho que los principales productos son commodities (materias primas transables)
con alta exposición a la ciclicidad de los precios internacionales.
 Cuadro Nº 3.7
Exportaciones de Bolivia (2005)
En Millones de Dólares
MINERALES 540 19%
Estaño 123.4 4%
Zinc 198.7 7%
Plata 92.3 3%
Antimonio 17.9 1%
Wólfram 7.4 0%
Oro 77.8 3%
Otros 22.5 1%
HIDROCARBUROS 1321.4 47%
Petróleo (1) 309.4 11%
Gas Natural 984 35%
Otros (2) 28 1%
NO TRADICIONALES 701.3 25%
Café 11.3 0%
Maderas 39.8 1%
Azucar 18.2 1%
Cueros 19.2 1%
Soya 263.1 9%
Artesanías 6.1 0%
Castaña 65.8 2%
Algodón 3.8 0%
Prendas de Vestir 43.2 2%
Artículos de Joyería 49.3 2%
Otros (3) 181.5 6%
Sub Total 2563 92%
Otros(4) 237.9 8%
Total 2,801 100%
(1) A partir de 1991 incluye diesel oil.
(2) Gas licuado, fuel oil, gasolina.
(3) Incluye: flores, palmitos, alcohol, cacao, madera trabajada, efectos personales, bebidas y
otros.
(4) Comprende reexportaciones, bienes para transformación, bienes para reparación,
combustibles y lubricantes.
(p) Cifras preliminares.
Fuente: Banco Central de Bolivia
Elaboración: INCAE

En el párrafo anterior se explicó la oferta exportadora y la concentración por sectores y

productos. A continuación se presenta el análisis de las exportaciones y los mercados
de destino:

• El 75% de las exportaciones está concentrado en seis países de destino: Brasil,

Estados Unidos, Venezuela, Perú, Argentina y Colombia (ver Gráfico Nº 3.4.) Sin
embargo, las exportaciones a tres países: Brasil, Estados Unidos y Argentina;
agregan el 59% de las mismas, lo cual ratifica la alta concentración en los
mercados de destino.

• Por otra parte, en el Cuadro Nº 3.8 se presentan los principales productos

exportados a Brasil, Estados Unidos y Argentina, donde se evidencia nuevamente
 la concentración en productos minerales, hidrocarburos y materias primas
agrícolas.

Gráfico Nº 3.4
Exportaciones de Bolivia (2005)
Por País de Destino
En Millones de Dólares

1200
1,012
1000

800

600
385
400
260
180 159
200 124

0
BRASIL USA ARGENTINA CO LO MBIA VENEZUELA PERU
FUENTE:INE

Cuadro Nº 3.8
Exportaciones de Bolivia (2005)
Por País de Destino y Productos
Detalle Millones US$ %
Exportaciones Totales 2,801 100%
Brasil 1,012 36%
Gas Natural 822
Aceites Crudos de Petróleo 153
Estados Unidos 385 14%
Estaño 80
Joyería 64
Aceites Crudos de Petróleo 104
Argentina 260 9%
Mineral de Zinc y sus concentrados 12
Aceites Crudos de Petróleo 52
Gas Natural 162
Fuente: INE
Elaboración: INCAE

Por lo tanto, a partir de la evidencia estadística y el análisis presentado en los párrafos

anteriores, se desprenden las siguientes conclusiones en relación a la estructura de la
oferta exportable de Bolivia:

o En la gestión 2004 la oferta exportable de Bolivia estuvo concentrada

principalmente en cuatro productos y orientada a tres países. Estos datos
demuestran una alta exposición a riesgos de variaciones de precios y de tipo
político comercial.
 o Una estrategia de competitividad comercial de largo plazo debe enfocarse en la
diversificación de la oferta por sectores, países y tipo de productos.

Promoción de Exportaciones: Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios

Propuestos

A partir del trabajo de campo ejecutado por el equipo de INCAE en los nueve
departamentos y a la evidencia explicada en el inciso anterior, se plantean las siguientes
líneas de acción que permitirán promover la diversificación y el incremento de las
exportaciones de Bolivia.

1. Fortalecimiento técnico y económico de CEPROBOL.

2. Desarrollo de un sistema efectivo de información de mercados, complementado con

servicios de apoyo al potencial exportador pequeño y mediano.

3. Oferta de modalidades alternativas de financiamiento al exportador, mejor

adaptados a las características de los negocios.

4. Mayor coordinación con agregados comerciales del servicio exterior.

5. Mejoramiento de la infraestructura vial, aspecto que traerá potenciales efectos

positivos sobre el incremento y la diversificación de la oferta exportable,
especialmente en aquellos departamentos relativamente aislados.
CAPÍTULO IV. VOCACIONES PRODUCTIVAS
PRIORITARIAS Y POTENCIALIDADES
CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN

Para la definición de las vocaciones productivas a ser incluidas de manera prioritaria

dentro de las estrategias departamentales de competitividad, se han considerado los
siguientes criterios de selección:

1. Con alto potencial de crecimiento en el mediano y largo plazo.

2. Son intensivas en el uso de mano de obra.

3. No presentan grandes economías de escala, lo que permite la incorporación

masiva de pequeñas y medianas empresas.

4. De mercados internacionales con bajas distorsiones.

Cuadro Nº 4.1
Criterios de Priorización

Vocaciones Potencial Intensivo PyMEs Baja PUNTOS Rel. alta

productivas crecimiento mano de distorsión incidencia
obra PIB
Turismo X X X X 4 -
Artesanías X X X X 4 -
Madera y manufact. X X X X 4 X
Nichos agro export. X X X X 4 -
Servicios logística X X X X 4 -
Maquila textil X X - - 2 -
Bovinos - X - - 1 X
Hidrocarburos X - - - 1 X
Minería - - - - 0 X
Oleaginosas - - - - 0 X
Avícola - - - - 0 X

El Cuadro Nº 4.1 muestra la evaluación de los criterios de priorización sobre las

principales actividades productivas del país, de donde se concluye que el turismo,
artesanías, madera, nichos de agro exportación y servicios de logística son los sectores
que cumplen plenamente con los cuatro criterios de priorización establecidos, por lo
tanto, se constituyen en las vocaciones productivas prioritarias. Aunque de estos cinco
sectores, sólo la madera presenta una alta incidencia relativa sobre el PIB actual de
Bolivia, lo que implica que cuatro de las cinco actividades productivas que más
prometen, generan en la actualidad escasos ingresos.

Por ello, es necesario apoyarse en algunas actividades que actualmente generan la

mayor parte de los ingresos del país para, obtener los recursos que permitan, de alguna
manera, financiar el desarrollo de las vocaciones prioritarias (vocaciones de alto
potencial de crecimiento y connotaciones sociales positivas dentro de un marco general
de sostenibilidad); pero por otro lado, lograr un compás de espera económico mientras
las vocaciones prioritarias se desarrollan hasta alcanzar una escala mínima. Es decir,
los sectores tradicionales permitirán ganar tiempo mientras se realiza gradualmente el
necesario cambio estructural dentro de la economía boliviana.

Por lo expuesto anteriormente, las estrategias de competitividad que se presentan en este

documento no sólo incluyen a las cuatro vocaciones prioritarias, sino también algunas
líneas de acción y/proyectos dirigidos a sectores más tradicionales de relativo menor
potencial de crecimiento, pero que actualmente generan una parte importante del PIB de
Bolivia.

Finalmente, la maquila textil también fue incluida debido a su potencial de generación

masiva de empleos en el corto y mediano plazo.

TURISMO

Aporte al Producto Interno Bruto (PIB)

La actividad de restaurantes y hoteles, relacionada con el sector turismo, aportó más del
3% del PIB nacional durante el año 2004, equivalente a 755 millones de Bolivianos de
1990. Los gastos vinculados al turismo receptivo internacional durante 2004
ascendieron a alrededor de US$ 188 millones, distribuidos básicamente en gastos de
alojamiento, compra de bienes y otros servicios como transporte y alimentación.

Producción

De acuerdo a información del Viceministerio de Turismo, el número de visitantes

extranjeros que arribaron a Bolivia en 2004 ascendió a 400 mil. El turismo interno
estuvo representado por 299 mil visitantes. El motivo de viaje de más de la mitad de los
turistas internacionales fue el de vacaciones, destacándose también la visita a familiares
y amigos y trabajo (ver Cuadro Nº 4.2).
Cuadro Nº 4.2
Turismo receptivo Internacional de Bolivia – Motivo de Viaje

Motivo de viaje %
Vacaciones 56.1
Congresos/seminarios 4.2
Negocios 3.1
Trabajo 10.4
Estudios 1.7
Visita a familiares y amigos 12.7
Otros 11.8
TOTAL 100.0
Fuente: Encuesta del Gasto Turístico 2003 (Viceministerio de Turismo, Banco Central de Bolivia, Instituto Nacional de
Estadística)

Divisas

Durante la gestión 2004, los ingresos derivados de la actividad turística ascendieron a

US$ 188 millones, constituyéndose en el tercer producto de exportación detrás del 1)
Gas Natural, 2) Torta y Aceite de Soya y 3) Otros Derivados de Hidrocarburos.
Los gastos vinculados a la actividad turística se distribuyen en aproximadamente un
30% para alojamiento, 15% para compras (souvenirs, artesanías, ropa, regalos, etc.) y
55% en otros servicios (transporte, alimentación, esparcimiento).

Generación de empleo

Según datos del INE actualizados a 2003, el 5.4% de la Población Económicamente

Activa (PEA) estaba dedicada a la actividad de restaurantes y hoteles, vinculada
directamente con el sector turismo, lo que representa unas 220 mil personas ocupadas en
el sector de un total de 4.1 millones de la Población Económicamente Activa (PEA.)

Aspectos Ambientales

En el sector turístico la calidad del servicio y de las prestaciones a ofrecer está

relacionada directamente con la gestión ambiental de los establecimientos o destinos.
En este sentido, no debería entenderse exclusivamente la gestión ambiental como la
asociada a la ubicación de los establecimientos, sino también la ligada a los sistemas
implantados en los mismos, a objeto de disminuir el impacto sobre el medio ambiente.

El tipo de impacto ambiental generado por los establecimientos o destinos turísticos no

guarda muchas diferencias con el generado en el ámbito doméstico (aceites de cocina,
detergentes, emisiones de las hornos o cocinas, consumos energéticos, etc.).

La normativa que regula los aspectos ambientales en Bolivia es la Ley 1333. De ella
puede extraerse lo siguiente:

a) La magnitud de la actividad según la superficie afectada, tamaño de la obra,

volumen de producción, etc.

b) Las modificaciones importantes de las características del ambiente, tanto en

extensión, como en intensidad, especialmente si afectan su capacidad de
recuperación, o reversibilidad después del impacto.

c) Localización próxima a áreas protegidas, recursos naturales que estén

catalogados como patrimonio ambiental, áreas forestales o de influencia,
poblaciones humanas susceptibles de ser afectadas de manera negativa, etc.
d) Consideraciones cuantitativas y cualitativas sobre utilización de recursos
naturales.

e) Calidad y cantidad de efluentes, emisiones y residuos que genere; así como, los
límites máximos permisibles.

f) Elementos de riesgo para la salud de la población humana.

g) Posibilidad de reubicación permanente o transitoria, u otras alteraciones de

poblaciones humanas.

h) Introducción de cambios en las condiciones sociales, culturales y económicas de

la región.
 i) Presencia en el ambiente de atributos que cuenten con un valor de especial
consideración y que hagan deseable evitar su modificación, tales como valores
históricos y culturales.

La incorporación de sistemas de control como parte de las actividades de gestión

ambiental en el sector turístico, aumentaría la competitividad de las empresas y la
satisfacción de los clientes que reciben sus servicios, aspectos que resultan
determinantes para hacer sostenible el futuro del sector.

TURISMO EN GENERAL

Toda Bolivia tiene un enorme potencial turístico, prácticamente sin explotar. Este sector
presenta el mayor potencial de crecimiento a mediano plazo para Bolivia en general.
Adicionalmente, el crecimiento de este sector trae implícito efectos multiplicadores
económicos y sociales potencialmente grandes.

Actualmente Bolivia recibe 400 mil turistas del exterior. Los ingresos por turismo del
2004 fueron de US$ 188 millones, como ya se ha mencionado. Esto equivale al 8.6% de
las exportaciones totales del país, convirtiendo al turismo como el tercer producto
generador de divisas de Bolivia, superado sólo por los hidrocarburos y la soya.

Una estrategia integral y concatenada de multidestinos (nacionales e internacionales) es

mucho más atractiva “para la venta” que esfuerzos aislados. Los destinos turísticos de
Bolivia pueden enlazarse a la demanda turística extranjera que ya llega a destinos en
países vecinos.

Por ejemplo, Macchu Picchu recibe cerca de 400 mil turistas extranjeros al año.
Argentina recibe 3.3 millones y sólo el noroeste argentino (NOA) atrae 180 mil. El
suroeste de Brasil, en el año 2000, recibió 400 mil visitantes extranjeros en turismo de
selva.

Por otro lado, una mayor oferta turística no sólo significa mayor llegada de turistas, sino
también mayor tiempo de estadía y mayores ingresos asociados al turismo para Bolivia.

Turismo en General. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos

Proyectos de Alcance Nacional:

1. Desarrollo de infraestructura de transporte prioritaria.

2. Mercado interno de transporte aéreo más competitivo y de mayores opciones

(destinos, itinerarios, etc.)

3. Información estadística del sector.

4. Creación de un fondo de turismo para financiar estrategias internacionales de

mercadeo.

5. Atracción de demanda turística internacional desde países vecinos a través de

paquetes multidestinos.
 Por ejemplo:

• Turismo Cultural: Visitantes europeos y americanos provenientes de Perú.

• Turismo de Selva: Visitantes del suroeste de Brasil.

• Agroturismo: Visitantes de Argentina.

6. Promoción internacional turística, por destino.

7. Información turística a nivel nacional.

8. Programas de capacitación en temas de asociatividad empresarial.

Benchmarking con CONAMYPE en El Salvador.

9. Programas de capacitación turística (dirigidos a los oferentes turísticos) y de

concientización turística (dirigidos a las comunidades, escuelas, etc.).

10. Recuperación e inventario de sitios de interés turístico.

11. Señalización turística.

12. Fortalecimiento de la certificación turística.

13. Promulgación de reglamento de transporte de turismo.

En el inciso anterior se han identificado los principales elementos del turismo como
sector agregado, sin embargo la diversidad geográfica de Bolivia, permite segmentar en
subsectores con alcance departamental. Es así que a continuación se describen las
principales líneas de acción y/o proyectos para los siguientes segmentos:

o Turismo Natural/Cultural.

o Turismo de Selva.

o Turismo de Negocios.

o Turismo de Salud.

o Agroturismo.
TURISMO CULTURAL/NATURAL

Los principales atractivos de turismo cultural o natural de Bolivia son: Tiwanaku y EL

Lago Titicaca (La Paz), Ciudad de La Paz (La Paz), Chiquitanía (Santa Cruz), Ciudad
de Sucre y Artesanías de Chuquisaca (Chuquisaca), Huellas de Dinosaurios
(Chuquisaca), Ciudad de Potosí y Salar de Uyuni (Potosí), Atlántida y Parque Sajama
(Oruro) 1 , Cultura Hidráulica de las Tierras de Moxos (Beni).

Turismo Cultural/Natural. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos

Chuquisaca y Potosí:

1. Conexión vial de Sucre con Cochabamba y Santa Cruz. (Carretera Puente Arce–
Aiquile, Aiquile–Mizque-Paracaya y Aiquile-La Palizada)

La conexión e integración vial de los departamentos de Potosí, Chuquisaca,

Cochabamba y Santa Cruz es de alta importancia para el turismo. Santa Cruz y
Cochabamba atraen unos 140 mil turistas extranjeros al año, mientras que Chuquisaca y
Potosí atraen a unos 43 mil. Con la conexión vial, el arribo de turistas extranjeros a
Chuquisaca y Potosí podría incrementarse significativamente, así como la extensión de
su estadía.

Con esta conexión vial se busca consolidar el CORREDOR TURÍSTICO

CHUQUISACA–POTOSÍ. Conectado con Cochabamba y Santa Cruz , conectado con el
resto de Bolivia y el exterior mediante un nuevo aeropuerto. Con una relación estrecha
y efecto multiplicador con otras actividades, tales como artesanías (textil, joyería,
cerámica, otras), chocolates, sombreros, agro orgánico, medicinas naturales, educación,
idioma español y otras.

2. Señalización turística del circuito turístico Chuquisaca-Potosí y de la ciudad de

Sucre.

3. Realización de estudio de Benchmarking de pueblos/mercados artesanales en

otros países de Latinoamérica.

Ejemplos:

• Chichicastenango (Guatemala).

• La Antigua (Guatemala).

• Pueblo artesanal del Valle del Elqui (Coquimbo, Chile).

• San Pedro de Atacama (Chile).

1
Actores departamentales de Oruro consideran que las fuentes de aguas termales que posee el departamento son un potencial para
un cluster de turismo de salud. Sin embargo los consultores consideran que este atractivo más bien apoya el circuito integral
cultural de Oruro.
 • Pomaire (Chile).

4. Construcción del pueblo artesanal del circuito Chuquisaca–Potosí, con sede en

Chuquisaca.

• Textiles, orfebrería en plata, alimentos orgánicos, productos medicinales

naturales, frutos secos, cosmética natural, textiles y ropa típica, muebles
y adornos de madera y antigüedades.

No sólo para ventas de artesanías, sino también:

• Áreas de producción modelo, para apreciar procesos artesanales.

• Anfiteatro al aire libre para eventos artísticos y folclóricos.

• Museos y salas de exposición artesanal.

• Hostales y posadas.

• Comida típica.

• Áreas de recreación y familiares.

• Estacionamientos naturales de vehículos y un bebedero para camélidos y

ovinos.

• Centro de Salud (Posta).

• Centro de Internet y comunicaciones.

5. Apoyo al sector artesanal del circuito turístico Chuquisaca-Potosí.

• Análisis de la demanda de productos artesanales.

• Mejoras y adaptación de productos conforme a las necesidades de

la demanda.
• Innovación y tecnología (diseño de productos, temas ambientales,
etc.).
• Divulgación y asistencia técnica.

• Estudios para mercados específicos.

• Información regular de fácil acceso al sector artesanal.

• Inclusión de todos los municipios de Chuquisaca en los proyectos

sectoriales, tales como el Pueblo Artesanal de Chuquisaca.

6. Nuevo aeropuerto internacional de Chuquisaca (Yamparaez).

 • Según el Estudio de Prefactibilidad y Factibilidad realizado por H.J.
Ross - Grimaux - Contegral - Johnson & Selaya:

• TIR económico de 15.8%, por encima del costo de oportunidad

del capital en Bolivia (12%).
• VAN económico positivo (US$ 18 millones), descontado al 12%.
• Impactos ambientales no significativos durante su
funcionamiento. De moderados a bajos durante su construcción.
• Probabilidad de VAN negativo es 1.5%.

La Paz:

7. Implementación de la Estrategia Departamental de Turismo. (Iniciativa de la

Mesa Turismo del CDC de La Paz).

8. Creación de un centro de capacitación y certificación de mano de obra.

(Iniciativa de la Mesa Madera-Metalmecánica-Joyería-Turismo del CDC de La
Paz).

9. Construcción del pueblo artesanal en La Paz/El Alto.

Oruro:

10. Promoción del destino turístico Lago Poopo–Pampa Aullagas–Salar de Coipasa.

11. Articulación de la cadena de camélidos con el turismo a través de centros

temáticos.

12. Creación de pueblo artesanal de Oruro, con alcance departamental.

Potosí:

13. Carretera Potosí–Salar de Uyuni. (El Salar de Uyuni recibe unos 40 mil turistas
al año).
14. Señalización turística de la ciudad de Potosí y del Salar de Uyuni.

15. Sistema de gestión ambiental en el Salar de Uyuni y sus alrededores.

16. Articulación de la cadena de camélidos con el turismo a través de centros

temáticos.

Santa Cruz:

17. Señalización urbana de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.

18. Construcción de vías pavimentadas a las Misiones Chiquitanas.

19. Estrategia de mercadeo internacional del departamento de Santa Cruz y sus

atractivos turísticos.
Tarija:

20. Organización de una Feria/Simposio internacional anual sobre la uva y el vino.

TURISMO DE SELVA

Los principales atractivos de turismo de selva de Bolivia son el Parque Madidi (La Paz),
Chapare (Cochabamba), Parque Noel Kempff (Santa Cruz), Amazonía (Beni y Pando).

Turismo de Selva. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos

Beni y Pando:

1. Estudio de mercado de demanda internacional para turismo amazónico.

La Paz:

2. Construcción carretera Santa Bárbara–Yucumo (Primera etapa del corredor

norte).

TURISMO DE NEGOCIOS

Los principales centros de turismo de negocios del país son las ciudades de Santa Cruz
(Santa Cruz) y La Paz (La Paz).

Turismo de Negocios. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos

Santa Cruz:

1. Estudio de Benchmarking de países enfocados en turismo de negocios.

2. Desarrollo de una estrategia de mercadeo de Santa Cruz de la Sierra como centro

de negocios, convenciones y ferias.

3. Oficina departamental de atracción de inversiones en Santa Cruz, con enfoque

en pocos sectores (Ej: Turismo de negocios).

TURISMO DE SALUD

Antecedentes

El Turismo de Salud del departamento de Cochabamba, localizado fundamentalmente

en el eje urbano, se constituye en una actividad de enorme potencial.

En el departamento de Cochabamba existen más de 400 centros de salud de diferentes

categorías, con una capacidad cercana a las 3,000 camas. Allí se realizan alrededor de
80,000 consultas y 5,000 internaciones cada mes.

La actividad tiene un alto potencial para la promoción de encadenamientos (industrias

relacionadas y de apoyo). Además, la promoción del turismo de salud en un marco de
desarrollo sostenible, puede convertirse en el corto y mediano plazo en una fuente de
atracción de inversión nacional y extranjera.
Según entrevistas realizadas a actores del sector, con la valiosa colaboración de la
Comisión de Salud y Turismo del CDC de Cochabamba, se advierte que la cobertura de
servicios de salud dirigida a visitantes del interior y exterior del país, en los principales
centros de Cochabamba, oscila entre el 20% y el 50%, según el tipo de servicio y el
centro de salud considerado (ver Cuadro Nº 4.3).

En el departamento de Cochabamba existe un adecuado nivel de educación profesional

en temas de salud, respaldado por varias universidades de prestigio nacional e
internacional.
El Clúster de Salud y Turismo en Cochabamba

Desde mediados del presente año se viene consolidando en Cochabamba una iniciativa
de Turismo de Salud, que tiene por objetivo prioritario mejorar la capacidad de los
servicios de salud, mediante la acreditación de centros de clínicas y hospitales y la
creación de normas de calidad y seguridad medico-alimentaria, entre otros.
Adicionalmente, se pretende incorporar rutas turísticas 2 en los valles y trópico
cochabambinos, combinando la atención médica curativa y preventiva, para visitantes
tanto del mercado nacional como del extranjero.

El clúster de Salud y Turismo promovido a través de la Comisión de Medicina y Salud

del Consejo Departamental de Competitividad (CDC) en Cochabamba, se constituye en
una iniciativa pionera en Bolivia. Dentro de este clúster concurren los esfuerzos
coordinados del CDC, clínicas y hospitales de la red pública y privada, la Universidad
Mayor de San Simón, la Universidad Privada Boliviana, la Universidad del Valle,
además de prestigiosos médicos y representantes de los centros hospitalarios más
importantes del país.

La Misión que se plantean en la Comisión del CDC es gestionar contactos, enlaces,

acuerdos, diálogos y otros entre las instituciones público-privadas para mejorar la
calidad de servicios médicos de la región, generando bienestar y productividad en una
población saludable, que es el principal motor del desarrollo regional y nacional.

En cuanto a Visión de mediano-largo plazo, prevén integrar el entorno de medicina de

Cochabamba, para generar un clúster competitivo que agrupe hospitales, clínicas,
proveedores, laboratorios, farmacias, centros especializados en investigación médica,
universidades de la región, para un desarrollo eficaz y eficiente del sector salud, siendo
líder a nivel nacional y con perspectivas de exportar los servicios médicos a otros
países.

2
Fuente: CDC de Cochabamba. 2005.
 Cuadro Nº 4.3
Principales Centros de Salud de Cochabamba, Servicios a pacientes no residentes
en Cochabamba (Nacionales e Internacionales)
H. Univalle
4,000 Consultas mes
48,000 Consultas año
10,560 Consultas total gestión 22% externas
Fuente: Dr. Tejada - Director del Hospital

Centro Oncológico de CBBA

1,358 Consultas mes

16,296 Consultas año
4,888 Consultas del interior 30% externas
130 a136 Cirugías mes 39% externas
Fuente: Dr. Cesar Moscoso - Director del Hospital

Maternológico Germán Urquidi

17,410 Consultas semestre del 2005
694 Cirugías 40 a 45% externas
Fuente: Dr. Martha Montesinos - Director del Hospital

Clínicas los Olivos

4,586 Consultas cuatrimestre del 2005
565 Cirugías 27% externas
Fuente: Dr. Marcelo Torrico - Director del Hospital

H. Albina Patiño
4,446 Consultas gestión 2005
35,500 Niños enfermos
7,949 Niños sanos 42% enfermedades respiratorias
1,449 Cirugías 34% externas
Fuente: Lic. Rosario Bustamante - Depto. de Estadística del Hospital

Centro Médico Quirúrgico Belga

88,438 Consultas gestiones del 2002 -2004
2,980 Hospitalizaciones 21% externas
1,099 Cirugías 23% externas
346 Cirugías corazón 48,5% externas
Fuente: Dr. Alex Sauma - Jefe Médico del Hospital

Caja Nacional de Seguro

Consultas generales 19 al 23% externas

Centro Gastroentrológico
Consultas generales 20 al 30% externas
Nota.- Mayor afluencia en los meses últimos del año
Fuente: Dr. José Laserna
 Figura Nº 4.1
Cluster básico de Salud vinculado a Turismo

Investigación Científica: Educación y formación

profesional
si es que existe?
Que instituciones lo
Hospital Universidades e
realizan? y instituciones
especializadas
Posibilidades de incorporar
software propio como soporte Clínicas
técnico

Suministros y servicios:
cadenas existentes
Laboratorios,
industrias farmacéuticas
Sistema de financiamiento:
Sector Público: etc.
Bancaria, donaciones,
convenios,etc. Definir la verdadera
Tomar en cuenta la participación del
participación financiera de Municipio, Prefectura
y el servicio de salud
los grupos religiosos
departamental Turismo
Fuente: Consejo Departamental de Competitividad de Cochabamba

Principales cuellos de botella identificados

La Comisión de Medicina y Salud del Consejo Departamental de Competitividad

(CDC) en Cochabamba y sus esfuerzos de coordinación institucional dentro del Clúster
de Salud y Turismo de Cochabamba son muy recientes. Aunque todavía adolece de
experiencia, recursos técnicos y financieros para convertirse en referente internacional
de turismo de salud, tiene como ventaja el haber optado por la asociatividad y el trabajo
coordinado en beneficio de todos los actores del sector y del departamento en general.

Entre los principales cuellos de botella identificados se identifica a los siguientes:

o La mayoría de los centros médicos de Bolivia no cuenta con certificación oficial

del Ministerio de Salud. La tramitación de la misma es voluntaria.

o Tampoco se cuenta con certificaciones alternativas, por ejemplo, la Normativa

ISO.

o Carencia de una normativa específica para la certificación de centros de salud

odontológicos.

o Carencia de información referida al mercado de turismo de salud en Bolivia en

general y en Cochabamba en particular.
Turismo de Salud. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos

Cochabamba:

Con base en los cuellos de botella identificados y considerando que el Turismo de Salud
es un subsector aún no desarrollado integralmente en Cochabamba, se han considerado
las siguientes líneas de acción o ideas de proyecto que se recomienda implementar en el
corto y mediano plazo:

1. Certificación de centros de salud.

El Ministerio de Salud y Deportes, a través de sus oficinas departamentales, es la

institución acreditada internacionalmente por la Organización Panamericana e la Salud
(OPS) y la Organización Mundial de la Salud (OMS) para otorgar certificados de
suficiencia y especialidad a los centros de salud de Bolivia. El hecho de que este
proceso sea una medida voluntaria, ha propiciado que sólo cinco centros en todo el país
cuenten con la certificación (tres de ellos en Cochabamba). Es difícil desarrollar el
segmento de turismo de salud en Cochabamba sin abordar integralmente el tema de
certificación, sea ésta nacional o internacional de acuerdo a normas existentes (ISO, por
ejemplo).

2. Mapeo y diagnóstico del subsector de turismo de salud.

Es importante realizar una caracterización del subsector que identifique a los actores
involucrados, las relaciones existentes entre ellos, los cuellos de botella, las acciones
prioritarias, etc. Este documento servirá como línea de base para el logro de un
desarrollo sostenido del subsector.

3. Benchmarking de otras experiencias de turismo de salud en Latinoamérica, por

ejemplo, Chile, Cuba y Colombia.

El logro de resultados satisfactorios para el subsector de turismo de salud en

Cochabamba, debería por comenzar por estudiar y aprender sobre experiencias exitosas
en otros países, en particular en América Latina. El aprovechamiento de estas lecciones
supone un ahorro de tiempo y recursos.

4. Estrategia de Marketing.

Con base en los insumos que se obtengan, se propone diseñar una estrategia de
mercadeo, adecuada a las condiciones del entorno nacional e internacional y que
aproveche las potencialidades del turismo de salud de Cochabamba.
 5. Plan Integral de Mejora de las Condiciones Ambientales.

Para que Cochabamba no tenga obstáculos para convertirse en un referente de turismo

de salud a nivel internacional, es necesario solucionar algunos problemas de
contaminación ambiental. Para ello se propone iniciar y/o consolidar proyectos ya
consensuados por los actores públicos y privados; a saber:

o Dragado y recuperación de Río Rocha. Existe un proyecto de la

Dirección de Recursos Naturales y Medio Ambiente de la Prefectura de
Cochabamba, orientado a recuperar la cuenca del Río Rocha mediante el
trasvase del Río Paracti.

o Reforestación de cerros circundantes de Cochabamba (Tunari) y Plan de

control de quema de bosques.

o Programa de control de polución proveniente de vehículos automotores.

6. Programas de Educación especializada técnica y profesional de apoyo al cluster

de turismo de salud.

Cochabamba cuenta con varias universidades e institutos que ofrecen educación técnica
y profesional especializada para apoyar a los sectores o vocaciones priorizadas a nivel
departamental. Por ejemplo, en el cluster de salud y aprovechando las habilidades
manuales de la gente de la región, podría potenciarse la formación de técnicos
mecánicos dentales.

AGROTURISMO

Antecedentes

El agroturismo ha tenido un importante crecimiento a nivel global durante los últimos

veinte años, presentándose como una alternativa para generar empleo e ingresos en las
zonas de producción rurales.

En el agroturismo, la acogida del turista forma parte de la actividad agropecuaria o

agroindustrial, ya que el agricultor o agroindustrial acoge visitantes, enseña sus
prácticas y muestra al turista la auténtica vida del campo o de la agroindustria.

En Bolivia, la actividad del agroturismo está contemplada en el Plan Bolivia

Agropecuaria (La Paz, Marzo 2003), plan que busca una efectiva promoción de ésta y
otras actividades a través de la solución de temas tales como el acceso a financiamiento,
la reconversión productiva y tecnológica y la apertura de mercados, entre otros.

En el país, las rutas alimentarias, vistas como una modalidad de agroturismo, se

constituyen en actividades que agregan valor a la producción agroalimentaria de
pequeños productores; en especial la de aquellos que emplean procesos artesanales en
su elaboración.
Experiencias de agroturismo en Bolivia

Existen algunas iniciativas en el desarrollo del agroturismo, como por ejemplo: la Ruta
de la Castaña y la Goma (Pando y Beni); y la Ruta de la Uva y el Vino (Tarija), entre
otros.

a) Ruta de la Castaña y la Goma – Pando y Beni

La topografía del departamento de Pando, sus paisajes naturales, la riqueza de su flora y

fauna, la diversidad de ecosistemas y recursos existentes, proporcionan al departamento
un potencial turístico bastante amplio.

La recolección de la goma y la castaña para la exportación se destaca entre las

principales actividades de la región. También existe una actividad agrícola emergente,
especialmente el cultivo de yuca, plátano, arroz, cacao y maíz. A pesar de la riqueza
natural existente y del inmenso potencial de crecimiento, el turismo aún no se ha
desarrollado de manera integral.

En los talleres y reuniones realizados en la ciudad de Cobija, los actores del CDC de
Pando y otros pertenecientes a otras instituciones identificaron la necesidad de
implementar y potenciar, aprovechando las ventajas citadas anteriormente, productos y
destinos de agroturismo en la región.

La explotación de la goma y la castaña se realiza en el departamento de Pando y en la

región norte del departamento del Beni. Se trata de una actividad que beneficia a
muchos recolectores y trabajadores que viajan con sus familias por las zonas
productoras. Por tanto, sería aconsejable aprovechar las ventajas y potencialidades de
toda la ecoregión, en lugar de optar por una división departamental de la actividad
productiva y de agroturismo.

La Ruta de la Castaña y la Goma de Pando podría tomar como modelo o articularse a

otra ruta ya existente que se ha venido consolidando en los últimos años como el
Triángulo Amazónico Riberalta–Cachuela Esperanza–Guayaramerín, conocido como el
“Triángulo de la Goma y de la Castaña”

Por otra parte, a orillas del Río Mamoré, se observa una gran diversidad en fauna y flora
amazónica. La ruta es eminentemente ecológica, destacando la riqueza arquitectónica
de la época del auge de la goma y la castaña (principios del siglo XX). A lo largo de la
misma, se pueden apreciar grandes bosques, castañales y gomeros que albergan una
gama importante de especies. Se han identificado en el área 17 millones de árboles de
castaña y una cifra similar de árboles de siringa o goma.

b) Ruta de la Uva y el Vino - Tarija

Tarija es conocida como tierra de gente alegre, buen vino y hermosos valles. Allí se
destacan numerosos viñedos que sustentan una excelente producción nacional de vinos
y singanis. Además, cuenta con el único museo paleontológico de Bolivia y entre los
viñedos está ubicado el Observatorio Astronómico de Santa Ana, desde donde se emite
la hora oficial para toda Bolivia.
La inigualable tradición vitivinícola tarijeña ha propiciado el desarrollo del clúster de
uvas, vinos y singanis y, recientemente, el surgimiento de opciones agro turísticas en la
región. La Ruta de la Uva y el Vino es un buen ejemplo de ello.

Según operadores de turismo locales se tienen variadas opciones dependiendo del

interés y el tiempo disponible de los turistas. A modo de ejemplo se resumen a
continuación dos opciones:

a) Valle de Concepción, Bodegas y Viñedos. Concepción es un pintoresco valle a

25 Km. de la ciudad. Su clima y el aporte del hombre han dado como resultado
un paisaje caracterizado por el cultivo de la vid. Allí se elaboran los mejores
vinos y singanis tarijeños. La ruta incluye visitas a la bodega La Concepción o
Kohlberg, fincas de vinos artesanales y el Centro Nacional Vitivinícola
(CENAVIT), recorrido por sus instalaciones, degustación y caminata por los
viñedos.

b) La Ruta de los Viñedos. En los valles de Santa Ana y Concepción se

encuentran las más importantes bodegas tarijeñas de vinos y singanis. Esta ruta
incluye visitas a las bodegas y viñedos Kohlberg, Casa Real, Concepción,
Campos de Solana o Aranjuez y también a las típicas bodegas artesanales de
vinos y singanis pateros.

Agroturismo. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos

En el segmento de agroturismo se han considerado las siguientes líneas de acción o

ideas de proyecto a implementarse en el corto plazo:

Beni, La Paz y Pando:

1. Puesta en valor del circuito de agroturismo de la castaña y la goma (Pando, norte

de Beni y La Paz.).

Las ventajas han sido descritas anteriormente; el éxito de este proyecto demandaría
la consecución de las siguientes fases:
o Elaboración de Plan de Negocios.
o Elaboración de Estudios de Mercado.
o Promoción de la actividad a nivel nacional e internacional.
o Implementación de vías de acceso e infraestructura.
o Implementación de servicios de apoyo al turismo.

Tarija:

2. Organización de una Feria/Simposio internacional anual sobre la uva y el vino.

(Tarija).

Este evento tendría un efecto muy positivo en todos los segmentos del turismo
tarijeño, tanto a nivel urbano-cultural, rural, paleontológico y agroturismo, por
supuesto. La llegada de especialistas en uva y vino, además de visitantes nacionales
e internacionales colocaría a Tarija en la palestra mundial.
 En conversaciones con actores de la Asociación Nacional de Industriales
Vitivinícolas (ANIV) y otros relacionados con el clúster de la uva y el vino, se
planteó que el evento no debería circunscribirse solamente a una feria demostrativa
sino que podría optarse por actividades de divulgación de conocimientos,
experiencias, investigación e innovación. De ahí el carácter de simposio o
seminario.

ARTESANÍAS: TEXTILES DE CAMÉLIDOS Y JOYERÍA

TEXTILES DE CAMÉLIDOS. INFORMACIÓN GENERAL DEL SECTOR EN

BOLIVIA

Aporte al Producto Interno Bruto (PIB)

El sector camélidos participa con aproximadamente 0.7% del PIB, con un Valor Bruto
de Producción de US$. 21 millones.

Producción

En Bolivia existen alrededor de dos millones de cabezas de llamas y 233 mil de alpaca.
La población de llamas bolivianas es la mayor del mundo con aproximadamente 92%
del total. Perú cuenta con apenas el 3.6% de la población mundial y el restante 4.4% se
encuentra repartido entre Argentina, Chile, Ecuador y otros países, que en los últimos
años introdujeron esta especie. En lo que se refiere a la alpaca, tomando en cuenta
solamente a la región andina, la población es de 12% del total, mientras Perú cuenta con
un 87% (ver Cuadro N° 4.4).

Cuadro N° 4.4
Población de Camélidos Sudamericanos en la Región Andina
REGION Especie
ANDINA Llama Alpaca Vicuña Guanaco
Perú 1,120,285 3,026,087 141,319 1,600
Bolivia 2,398,572 416,952 45,162 1,000
Argentina 155,000 1,000 33,414 771,000
Chile 79,294 45,224 27,921 23,850
Ecuador 10,000 200 712 -
Total 3,763,151 3,489,463 248,528 797,450
Fuente:Estudio de Identificación Mapeo y Análisis
competitivo de la cadena productiva de camélidos
Los productos derivados de la cadena de camélidos son la carne caracterizada por su
alto contenido proteínico, la fibra altamente cotizada por la industria textil y el cuero
utilizado ampliamente en la industria manufacturera.

En cuanto a la carne, la producción anual promedio de carne de llama en Bolivia, desde

el año 1990 a 2004, fue de 2,282 toneladas métricas, mientras que la producción
promedio anual de carne de alpaca para ese mismo período fue de 200 toneladas
métricas.

En cuanto a la fibra, se estima que en Bolivia la producción anual de fibra de alpaca y

llama es de 365 toneladas y 433 toneladas respectivamente.

En cuanto al cuero, la producción anual de cuero de llama es de aproximadamente

393,000 unidades y la de alpaca es de alrededor de 54,800 unidades.

Exportaciones

Dentro de la cadena productiva de los camélidos, los principales productos exportados

son los derivados de fibra de camélidos, cuya producción es destinada en un 95% al
mercado externo, lo que en términos de valor representa aproximadamente US$ 8
millones anuales en exportaciones.

Los principales productos que se han exportado en los últimos años son las
confecciones y los tops, éstos últimos tuvieron como principal destino los mercados de
Italia, Reino Unido y Alemania, que unidos representan aproximadamente el 85% de
estas exportaciones. Por su parte las exportaciones de confecciones tienen como
principal destino a Estados Unidos, con una participación de alrededor del 95%.

Generación de empleo

El sector de los camélidos emplea de manera directa e indirecta alrededor de 68 mil

personas, principalmente de origen aymara y quechua.

Caracterización del Sector a Nivel Departamental

La existencia de cabezas de alpaca y la producción de carne de la misma en Bolivia se

concentra en cuatro departamentos que por orden de importancia son La Paz, Oruro,
Potosí y Cochabamba (ver Cuadro N° 4.5).
Cuadro N° 4.5
Existencia de cabezas de Alpaca por Departamento
DEPARTAMENTO 1996 1998 2000 2002 2003 (p) 2004 (p)

LA PAZ 104,762 112,928 121,848 126,558 130,030 133,502

COCHABAMBA 4,472 4,667 4,876 4,985 5,066 5,148
ORURO 61,567 63,618 65,787 67,292 68,261 69,244
POTOSÍ 22,789 23,529 24,366 24,682 24,988 25,297

TOTAL 193,590 204,742 216,877 223,517 228,345 233,191

(p): Información preliminar
FUENTE: Ministerio de Agricultura y Ganadería
Respecto a la existencia de cabezas de llama por departamento, el Cuadro N° 4.6
evidencia que Potosí en el año 2004, tenía un stock de 728 mil cabezas, es decir el 35%
de la existencia total, seguido por el departamento de La Paz con 33%, Oruro 30% y
Cochabamba con 2%.

Cuadro N° 4.6
Existencia de cabezas de Llama por Departamento

AÑO 1996 1998 2000 2002 2003 (p) 2004 (p)

La Paz 539,639 566,271 609,922 649,832 663,561 683,468
Cochabamba 40,620 42,617 45,539 48,247 49,276 50,656
Oruro 465,903 494,149 537,921 579,077 593,308 614,074
Potosí 585,153 622,346 675,241 703,214 712,729 728,409
TOTAL 1,631,315 1,725,383 1,868,623 1,980,370 2,018,874 2,076,607
Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA

Los dos departamentos que aportan con el total de la producción de fibra de alpaca son
La Paz y Oruro, con porcentajes de participación de 55% y 44% respectivamente,
siendo la fibra de alpaca producida en el departamento de La Paz de mejor calidad que
la producida en Oruro.

Por otro lado, el mayor productor de fibra de llama es el departamento de Potosí con un
porcentaje de aporte del 43%, en segundo lugar se encuentra el departamento de Oruro
con 38% y finalmente el departamento de La Paz con 14%.

Aspectos Ambientales

Pese a que no se dispone de información oficial sobre el probable impacto ambiental

que el sector camélidos genera en Bolivia, diferentes estudios han recomendado a los
principales actores establecer programas que atenúen el impacto negativo que genera el
sobrepastoreo, implementando acciones de capacitación y asistencia técnica para el
mejoramiento, uso y manejo racional de las praderas en las que se efectúa la crianza de
llamas y alpacas.

Artesanías de Textiles de Camélidos. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios

Propuestos

La Paz, Oruro y Potosí:

1. Mayor articulación con el turismo y acoplamiento con los proyectos de centros

temáticos y pueblos artesanales.

2. Promover la asociatividad del sector textil y de confecciones, en especial en el

sector de PYMEs (Fuente: Estrategia Departamental de Desarrollo Social
Sostenible-EDDIS).

3. Promover la coordinación de programas y proyectos en temas de camélidos para

generar impactos reales en sanidad animal, acopio y manejo integral de
subproductos.
JOYERÍA. INFORMACIÓN GENERAL DEL SECTOR EN BOLIVIA

El valor de la producción de oro y plata fue de US$. 179 millones, equivalente al 35%
de la producción minera de Bolivia. Las exportaciones de oro, plata y joyería
alcanzaron los US$. 187 millones de dólares, de este valor la joyería exportada con oro
importado fue de apenas de US$. 17 millones. El 30% de las exportaciones de La Paz
corresponde a joyería de oro y plata, equivalente a US$. 63 millones

Artesanías de Joyería. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos

La Paz:

1. Creación de un centro de capacitación y certificación de mano de obra (mesa

M2JT” (metalmecánica, madera, joyería y turismo)/CDC).
AGRONEGOCIOS DE EXPORTACIÓN EN NICHOS

Aporte al Producto Interno Bruto (PIB)

Según datos del Anuario Estadístico 2004 del Instituto Nacional de Estadística (INE),
entre 1994 y 2004 el sector agropecuario contribuyó con el 14% del PIB de Bolivia. Sin
embargo ocupó el 42% de la Población Económicamente Activa y generó, en promedio,
el 28% de las exportaciones.

Los subsectores de las oleaginosas y sus productos agroindustriales han crecido en

forma sostenida; otros sectores dinámicos han sido el girasol, el azúcar, la castaña y el
forestal. Cerca del 60% de la fuerza de trabajo agropecuaria trabaja con técnicas
tradicionales de poco valor agregado, sobre todo, en las zonas altas y los valles centrales
donde existe poca inversión, tecnología, infraestructura vial e irrigación.

La actividad agrícola, pecuaria y de silvicultura aportó con aproximadamente 14,5% del

PIB nacional durante el año 2004, equivalentes a más de 3,500 millones de Bolivianos
de 1990.

Producción

El sector agropecuario boliviano refleja una gran diversidad de productos,

productividad, geografía y comunicación con mercados. En las zonas del Este (frontera
con Brasil) se concentra la producción de soya, azúcar, maíz, girasol y madera tropical,
los que están vinculados a mercados domésticos y externos y a la inversión de
Argentina y Brasil. La agricultura del Altiplano, basada en tubérculos y cereales, ha
crecido poco, con promedios anuales del 1,8% entre 1993 y 2003. En la zona del
Trópico Húmedo, productora mayoritaria de frutas, la producción agrícola creció
anualmente el 5% entre 1993 y 2003.

De acuerdo a datos de la FAO 3 , el área total de Bolivia es de 110 millones de hectáreas

y la superficie dedicada a la agricultura era de 37 millones de hectáreas en 2002. Según
información del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) 4 , la agricultura primaria
tenía en 2002 aproximadamente 660,000 fincas que ocupaban cerca de 25 millones de
hectáreas y empleaban a 1.6 millones de personas o a alrededor del 40% de la Población
Económicamente Activa (PEA). Las unidades pequeñas no exceden de cuatro hectáreas
en el Altiplano y 50 hectáreas en los Llanos.

El Gráfico Nº 4.1 muestra como más de la mitad del área de cultivo de Bolivia está
concentrada en sólo cuatro productos constituidos por la soya, maíz, girasol y arroz.

Asimismo, de acuerdo al porcentaje de crecimiento de las áreas de cultivo,

experimentado por algunos productos entre 1998 y 2004, pueden identificarse productos
con potencial importante como por ejemplo el banano, el algodón, las gramíneas
forrajeras, además de otros tradicionales como la soya, el girasol y productos
emergentes como la piña y otras frutas tropicales.

3
Base de datos de la FAO. Disponible en: http://faostat.fao.org/actualizada a abril 2005.
4
Banco Interamericano de Desarrollo (2003a).
 Gráfico Nº 4.1
Bolivia, Principales Productos Agrícolas
según porcentaje de área de cultivo (2004)

Soya 26%
Otros 21%
Maíz 12%
Girasol 7%
Arroz 6%
Papas 5%
Gramíneas Forrajeras 5%
Caña de Azúcar 4%
Trigo 4%
Cebada 4%
Algodón 3%
Banano 3%

FUENTE: Elaboración Propia con base en estadísticas del INE y del MAG

Gráfico Nº 4.2
Bolivia, Área de Cultivo de Algunos Productos Agrícolas (1998 -2004)
Incremento Anual Promedio (%)

Banano 9
Algodón 8
Gramíneas Forrajeras 4
Caña de Azúcar 3
Girasol 3
Otras Frutas Tropicales 2
Piña 2
Soya 2
Maíz 2
Yuca 2

Fuente: Elaboración Propia con base en estadísticas del INE y del MAG
Exportaciones

De acuerdo a información del Ministerio de Desarrollo Económico, la inversión

orientada a la exportación se concentraba en 2004 en la producción de aceite de soya,
torta y harina de soya, soya en grano, aceite en bruto de girasol, azúcar y castaña. El
número de empresas exportadoras agrícolas aumentó de 369 en 2003 a 410 en 2004. El
incremento de las exportaciones ha venido acompañado, en la mayoría de los casos, de
una expansión de la superficie cultivada 5 .

Entre 1999 y 2004, las exportaciones agrícolas aumentaron en promedio el 11% y las
importaciones solamente el 1%. Del total de las exportaciones, las tortas, la harina y el
aceite de soya representan el 19% entre 1999 y 2004.

La Comunidad Andina de Naciones es el mercado principal, absorbiendo en promedio

más del 70% de las exportaciones agropecuarias entre 1999 y 2004. Colombia y
Venezuela fueron los importadores más importantes de productos de soya. En orden de
importancia, los otros importadores de productos agropecuarios de Bolivia durante 1999
y 2004 fueron Perú, la Unión Europea, Uruguay, Estados Unidos, Chile, Argentina,
Ecuador, Brasil y Japón.

Las exportaciones de castaña se concentran en la Unión Europea y Estados Unidos. El

azúcar refinado se exporta principalmente a Perú y el azúcar no refinado a los Estados
Unidos. Otros productos exportados incluyen alcohol etílico (Unión Europea, Perú),
semillas de sésamo o ajonjolí (Japón, Paraguay), bananos (Argentina), quinua (Unión
Europea), almendras (Estados Unidos, Reino Unido).

Durante el primer semestre de 2005, las exportaciones agropecuarias se han

incrementado en un 19% respecto del mismo período en 2004. Además de la soya
como principal producto agropecuario de exportación, se han destacado el banano y la
quinua con incrementos del 39% y 28%, respectivamente 6 .

Generación de empleo

Según datos del INE actualizados a 2003, el 38.3% de la Población Económicamente

Activa estaba dedicada a la actividad de agropecuaria, equivalente a alrededor de 1.55
millones de personas, entre hombres y mujeres, de un total de 4.08 millones.

A pesar del número importante de habitantes vinculados a la actividad agropecuaria, es

oportuno mencionar que existen diferencias de ingresos y niveles de pobreza
dependiendo de la región geográfica donde se encuentren.

En la zona del Altiplano, la mano de obra del sector agropecuario tiene un ingreso per
cápita anual inferior a US$ 780 y la pobreza afecta al 64.5% de la población. En
contraposición, el ingreso per cápita de los productores agropecuarios de las zonas del
Trópico Húmedo, es superior a US$ 1,100 dólares y la incidencia de pobreza es del
48%. Por otra parte, la topografía y la falta de acceso al Océano Pacífico encarecen la
infraestructura vial, dificultando la integración regional y global.

5
Entre 1992 y 2000, la superficie total cultivada se expandió en más de 500 mil hectáreas. En algunos casos, como el de la soya, la
expansión futura dependerá de los aumentos de productividad teniendo en cuenta la limitada disponibilidad de tierras.
6
Fuente: Actividad Económica Primer Semestre 2005, INE.
EL CASO DE LAS ORGANIZACIONES ECONÓMICAS CAMPESINAS
(OECA´s)

Las Organizaciones Económicas Campesinas (OECAs) son organizaciones productivas

cuya principal tarea es generar fuentes de empleo y autoempleo en las zonas rurales,
proporcionando valor agregado a la producción y contribuyendo en el acopio y
comercialización de los productos con el único objetivo de alcanzar el autodesarrollo
del campo con identidad y equidad, a través de una Economía Solidaria. Una parte
importante de las OECAS ha concentrado su actividad en la producción orgánica de
café, quinua, cacao, castaña y frutas, principalmente.

La organización de productores campesinos, están organizadas bajo distintas formas de

asociatividad, entre ellas se mencionan las siguientes:

⋅ Cooperativas
⋅ Corporaciones Agropecuarias Campesinas (CORACAS)
⋅ Asociaciones
⋅ Empresas comunales y otras formas asociativas campesinas.

Las OECASs de forma implícita y explícita han avanzado en modelos de integración

vertical, donde muchas de ellas participan de todos los eslabones de la cadena de valor,
incluyendo la exportación, como es el caso de productores de café, quinua y cacao,
frutas tropicales, entre otros. Las OECAs y sus formas de asociatividad permiten
brindar servicios a sus productores asociados, entre ellos:

⋅ Proporcionar valor agregado a la producción

⋅ Contribuir al acopio y transformación de la producción
⋅ Participar de la comercialización y exportación de los productos
⋅ Brindar asistencia técnica y capacitación a sus asociados
⋅ Ofrecer créditos

De acuerdo a información de la Coordinadora de Integración de Organizaciones

Económicas Campesinas de Bolivia, CIOEC-B, existen más de 640 OECAs y 42
coordinaciones que son OECAs de 2º y 3er grado. Todas ellas representan
aproximadamente a 100,000 familias asociadas y distribuidas en cerca de 190
municipios del país.

Por último, existe una alta correlación entre las OECAs y la producción orgánica, cabe
mencionar como ejemplo que gran parte de la producción de quinua, cacao y café,
proviene de OECAs. Esta correlación se explica por la forma de producción de estas
Organizaciones, en la medida que dentro de sus prácticas agrícolas respetan los ciclos
ecológicos de siembra y de cosecha, así mismo no utilizan pesticidas ni fertilizantes
sintéticos. Sólo estas dos prácticas comunes en las OECAs se constituyen en
características necesarias de la producción orgánica, por lo que les resulta más viable la
certificación de su producción para los mercados de exportación.
Fuente: CIOEC
Aspectos Ambientales

Los impactos ambientales que generan las actividades agrícolas se pueden dividir en:
impactos sobre la calidad ambiental y sobre los recursos naturales.

Los primeros se refieren a actividades que utilizan o generan productos contaminantes.

Los segundos tienen que ver con la utilización de los recursos tierra y agua.

Los impactos sobre la calidad ambiental que genera la agricultura incluyen el uso de
agentes químicos que mejoran la productividad y que tienen asociados importantes
efectos sobre la salud y la generación de gases tóxicos y de efecto invernadero a causa
de los chaqueos (estos últimos causan degradación forestal y la deforestación).

Para el tema de desarrollo agroindustrial sostenible, es preciso apoyarse nuevamente en

la normativa nacional en temas ambientales. A partir de una revisión de la Ley 1333, se
han extraído y resumido las principales recomendaciones relacionadas con el sector
agroindustrial.

Los procesos productivos deberían tender a sustituir sustancias peligrosas y minimizar

el uso de las sustancias extremadamente peligrosas de las materias primas, insumos y
productos. Además, deberían manejarse dichas sustancias conforme a las
recomendaciones de las hojas de seguridad correspondientes e informar al consumidor
respecto de su peligrosidad.

Otra recomendación tiene que ver con la contaminación atmosférica ya que deberían
utilizarse combustibles que minimicen la generación de emisiones de material
particulado y dióxido de azufre. Adicionalmente, deberían aplicarse buenas prácticas
operacionales, captura de emisiones fugitivas, aislamiento de fuentes que generen
ruidos, radiaciones y tratamiento de olores contaminantes.

En materia de contaminación hídrica se deben planificar y ejecutar acciones tendentes a

separar los efluentes líquidos, tratar y recircular las sustancias hasta su agotamiento,
gestión adecuada de de derrames; tratamiento y uso eficiente del agua.

En cuanto a consideraciones sobre residuos sólidos, deberían existir iniciativas para

reducir la generación de residuos, la recuperación y reciclaje en sus procesos o en apoyo
a otras actividades como (ejemplo: compostaje, producción de humus, etc.). El
empresario agroindustrial debería, además, clasificar los residuos en función a su
nocividad, para su adecuado manejo y almacenamiento temporal, cuando así proceda.

Con respecto a la contaminación de suelos las recomendaciones o acciones dirigidas a

su prevención o control serían: construcción y/o adecuación de las superficies de
almacenes (sobre todo para el caso de almacenamiento a granel); prácticas y eventuales
mejoras en los sistemas de transportes, procesos y almacenamiento; eliminación de
vertido de sustancias que puedan afectar negativamente la calidad de los suelos y los
acuíferos (relevante en todos los eslabones del sector agroindustrial, en especial en
producción ecológica y orgánica).
Caracterización del Sector a Nivel Departamental

En el marco del presente estudio y en relación con el potencial exportador y de

generación de valor, en cada departamento se han priorizado los siguientes sectores
agroindustriales:

Uvas, vinos y singanis

El sector está localizado principalmente en el departamento de Tarija, aunque

Chuquisaca participa minoritariamente en el eslabón primario. Según un estudio del
Programa Andino de Competitividad (PAC/CAF), en el año 2002 existían más de 3,100
hectáreas sembradas con vid que producían cerca de 21,000 TM de uvas.

El valor de la producción del sector es de aproximadamente US$ 24 millones, de los

cuales US$ 6 millones corresponden a uva de mesa, US$ 8 millones a vinos y US$ 10 a
singani. El valor de las exportaciones fue de cerca de US$ 120 mil en el último año.

Las inversiones realizadas en el sector vitivinícola son de US$ 70 millones, de las

cuales US$ 25 millones corresponden a viñedos y US$ 45 millones a bodegas.

Quinua

El sector de la quinua está localizado en los departamentos de La Paz, Oruro y Potosí.

Las condiciones climatológicas y geográficas de esos departamentos han dado lugar a la
producción de la quinua real, siendo Bolivia el primer productor a nivel mundial con el
88% del total. La quinua es un grano muy rico en proteínas, vitaminas, minerales y es
el único grano que contiene los 13 aminoácidos esenciales para el ser humano. Su
demanda es creciente en el mercado internacional.

Según datos estadísticos, en la gestión 2004 existían en Bolivia 43 mil hectáreas

cultivadas de quinua con una producción cercana a las 25 mil toneladas. En cuanto a la
quinua real, en el mismo año, el valor de las exportaciones alcanzó los US$ 4.3
millones. Se estima un monto similar de exportaciones no registradas que se dirigieron
hacia Perú. En la actualidad, el 60% de la producción nacional se destina a la
exportación, lo que se traduce en unas 12,500 a 15,000 toneladas métricas.

Se prevé que en 2007, las exportaciones alcancen los US$ 8 millones, tomando como
base los 15 mil productores del Altiplano y sur del país, cuyos ingresos dependen en
más del 55% de este cultivo.

Castaña

La producción de castaña se localiza en los departamentos de Pando y Beni y ha

alcanzado un alto nivel de calidad con la introducción de tecnología moderna, razón por
la cual, Bolivia se ha convertido en el mayor productor y exportador a nivel mundial de
este producto, proveyendo el 85% del total mundial. Este porcentaje comprende
solamente el 10% del potencial existente en Bolivia.

Las exportaciones de castaña se han incrementado en un 70% entre 2005 y 2004

alcanzando un valor nominal de US$ 64 millones, solamente hasta octubre de 2005.
Granos y Frutas Tropicales

Los sectores de granos y frutas tropicales se encuentran localizados en los

departamentos de Beni, Pando, Santa Cruz, Trópico de Cochabamba y Los Yungas de
La Paz.

Entre los principales productos de exportación se puede mencionar al banano, piña, café
y cacao. Sin embargo existen otros de consumo interno importante y con potencial de
crecimiento, tales como el mango, guanábana, mora, tamarindo, carambola, etc. Estos
productos presentan múltiples oportunidades de comercialización, pues se trata de frutas
exóticas y codiciadas en los mercados de Europa, Norteamérica y Japón.

Es importante también tecnificar la producción de frutales emergentes y de incipiente

desarrollo en mercados de exportación, como es el caso del achachairú, el camu camu,
el copuazú, tumbo, lúcuma, por citar sólo algunos.

Según la Cámara de Exportadores de Cochabamba, se estima que las exportaciones de

banano y piña se incrementarán en un 25% en el 2006, pasando de 12 a 16 millones de
dólares. El incremento de las exportaciones de banano equivale a casi el 30% entre
2005 y 2004 (período enero-octubre).

En el caso del café, las exportaciones se han incrementado en un 45% entre 2005 y 2004
alcanzando un valor nominal de US$ 9.5 millones, solamente hasta octubre de 2005.

Agroproductos ecológicos y medicinales

Los agroproductos ecológicos y medicinales han sido identificados en varios

departamentos de Bolivia. En este rubro destacan productos como el café y la quinua
orgánicos en Los Yungas y el Altiplano respectivamente. La soya y el sésamo en Santa
Cruz; el orégano en Chuquisaca; la castaña en Pando y Beni, entre otros.

Se estima que el mercado mundial de productos orgánicos y ecológicos mueve

alrededor de US$ 12,000 millones, con una tasa anual de crecimiento entre el 20% y el
25%. Se prevé que el mercado mundial de orgánicos alcanzará los US$ 100,000
millones para el año 2014 7 .

La diversidad de pisos ecológicos, además de la cultura mayoritaria de producción

“natural” en pequeñas parcelas, hacen de Bolivia un país idóneo para optar por cultivos
ecológicos. Asimismo, su diversidad biológica le brinda muchas oportunidades para
aprovechar las cosechas silvestres.

Los principales productos orgánicos certificados que se exportan desde Bolivia son la
quinua, amaranto, maca, café, cacao, castaña, nueces, frutas tropicales, sésamo,
infusiones de hierbas, frutas deshidratadas, grano de soya y frijoles.

Según datos de la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia

(AOPEB), en el año 2002 existían 364,000 hectáreas con producción ecológica en

7
Fuente: IBCE
Bolivia, que involucraban a 6,500 productores entre familias y organizaciones. La
producción total alcanzó las 7,950 toneladas y los principales productos fueron la
quinua, castaña, café y cacao.

Piscicultura

El sector de la piscicultura está concentrado principalmente en el departamento del

Beni. Se ha identificado un total de 389 especies piscícolas en la Amazonía boliviana;
327 de ellas se encuentran en el principal sistema de tierras inundables, la cuenca del
Mamoré, río que atraviesa el departamento del Beni.

Se estima que el tamaño del recurso pesquero accesible en la cuenca amazónica es de

9,000 toneladas por año, aunque el tamaño del recurso pesquero potencial es mucho
más alto (al menos 20,000 toneladas, según la Misión Británica). En el año 1996 las
capturas se estimaron entre 2,000 y 2,500 toneladas. Por ello, existe la oportunidad de
aumentar la producción.

Los recursos pesqueros del Beni pueden dividirse en dos tipos, los peces que realizan
largas migraciones de desove (por ejemplo, el surubí y el sábalo) y aquellos que se
trasladan lateralmente a las llanuras adyacentes para desovar y alimentarse como el pacú
y el tambaquí.

El departamento del Beni cuenta con experiencias importantes de producción y

aprovechamiento de los recursos pesqueros. Por ejemplo, a lo largo del tramo carretero
Trinidad-Puente San Pablo existen alrededor de 180 pozas (con un espejo de agua de
615 mil metros cuadrados) que pueden producir al menos 307 toneladas por año.
Paralelamente, existe una Planta de Procesamiento de peces dependiente de la
Universidad Autónoma del Beni Mcal. José Ballivián, la misma que produce
aproximadamente 12 subproductos de pescado como ser hamburguesas, filetes,
milanesas etc. Esta unidad trabaja en la captura, acopio, procesamiento y
comercialización del pescado de acuerdo a información del CDC-Beni.

Existe un gran potencial de mercado de exportación para el pescado producido en el

departamento del Beni. En la actualidad, sólo se exporta el pescado amazónico hacia
Brasil, desde el norte del departamento (Riberalta y Guayaramerín). No se pueden
determinar las cantidades con confianza, pero sin duda son pequeñas, probablemente
menos de 200 toneladas por año. El pico de ventas se dio cuando se hicieron
exportaciones experimentales de trucha al Brasil (San Pablo), durante el período 1994-
1995; que consistieron en aproximadamente 420 toneladas anuales 8 .

Las instituciones que se encuentran trabajando actualmente en proyectos piscícolas en el

departamento del Beni son la Universidad Autónoma del Beni-Centro de Investigación
de Recursos Acuáticos, Fundación Trópico Húmedo, JICA, Municipio de Trinidad,
ONGs y otros.

Oleaginosas

8
Fuente: Ministerio de Agricultura y Ganadería (MACA hasta 2003).
Las oleaginosas se encuentran concentradas en el departamento de Santa Cruz,
principalmente, donde se produce el 98% de la soya. S egún datos de 2004, existían 805
mil hectáreas cultivadas equivalentes a 1.6 millones de toneladas de producción. Esta
actividad representa un 19% de las exportaciones de Bolivia, equivalentes a US$ 424
millones.

La producción de soya boliviana equivale al 0.7% de la producción mundial (Fuente:

USDA, 2004). Solamente Estados Unidos, Brasil y Argentina agregan el 82% de la
producción mundial de soya.

Uno de los productos emergentes y de mayor potencial en el departamento de Santa

Cruz, aprovechado por su semilla oleaginosa con alto contenido de proteína es, sin lugar
a dudas, el sésamo o ajonjolí. La campaña 2004-2005, con relación a la de 2003-2004,
tuvo un crecimiento del 17%, equivalente a 150 mil hectáreas adicionales. El sésamo es
un producto altamente rentable ya que una tonelada puede llegar a costar US$ 400 en el
mercado internacional, frente a los US$ 140 de la tonelada de soya. El potencial de este
cultivo se evidencia en el incremento de la superficie cultivada en la campaña 2005–
2006 de 74%, según cifras preliminares de la Cámara Agropecuaria de Oriente (CAO).

Mayoritariamente, son los pequeños productores los que cultivan el sésamo. Se trata de
un producto que requiere innumerables cuidados, sobre todo durante la cosecha. La
reciente aplicación de nuevas tecnologías agrícolas ha propiciado la incorporación de
grandes productores al rubro y el consecuente aumento de las exportaciones, las mismas
que se han incrementado en un 51% entre 2005 y 2004, alcanzando un valor nominal de
US$ 12,4 millones, solamente hasta octubre de 2005.

Agroindustria de Exportación. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios

Propuestos

Proyectos de Alcance Nacional:

En apoyo al sector agroindustrial de exportación se han priorizado, a nivel nacional, las

siguientes líneas de acción o ideas de proyecto, las cuales se recomienda implementar
en el corto y mediano plazo:

1. Simplificación de trámites de registro de nuevas empresas y trámites internos

para la exportación de productos agropecuarios desde Bolivia.

2. Descentralización del Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad

Alimentaria (SENASAG), simplificación y agilización de trámites sanitarios.

3. Fortalecimiento de la investigación y desarrollo para el sector agropecuario, por

ejemplo, en semillas.

4. Agilización de los procesos de saneamiento de la propiedad de las tierras con

potencial agropecuario.

5. Fortalecimiento institucional técnico-económico del Instituto Nacional de

Reforma Agraria (INRA).
 6. Ley de garantías muebles para mejorar el acceso al financiamiento de los
productores agropecuarios.

7. Programa para el uso de soya y quinua como complemento nutricional en

programas sociales.

8. Creación de un laboratorio para análisis y control de agroquímicos.

9. Programa de monitoreo satelital de cultivos y bosques para incluirlos como

garantía y mejorar acceso al crédito. El Centro de Investigación y Desarrollo
Regional CIDRE, con sede en Cochabamba, cuenta con experiencia específica
que podría ser muy útil para desarrollar este tema.

Beni y Pando:

10. Mapeo y Diagnóstico de la Cadena de Piscicultura

• Caracterización de la oferta nacional de pescados de agua dulce.

• Caracterización de la demanda nacional de pescados de agua dulce.

Chuquisaca:

11. Investigación de mercado de productos orgánicos

12. Implementación de un centro de investigación para la producción orgánica, con

enfoque práctico y parcelas demostrativas.

13. Divulgación, capacitación y asistencia técnica para la producción orgánica.

14. Plan Integral de certificación orgánica.

Cochabamba:

15. Fortalecimiento, infraestructura y servicios a la industria: implementación de la

Segunda Etapa de la Planta de Tratamiento de Residuos del Parque Industrial
Santivañez.

16. Consolidación del Trópico de Cochabamba como una zona económica especial
(ZEE) para el aprovechamiento integral de sus recursos y el incremento de las
exportaciones.

17. Fortalecimiento tecnológico del Laboratorio de Investigación y Diagnóstico

Veterinario de Cochabamba (LIDIVECO) sanidad agropecuaria, trámites para
las exportaciones y seguridad alimentaria.

La Paz:
 18. Construcción carretera Santa Bárbara–Yucumo (Primera etapa del corredor
norte).

19. Promover la asociatividad del sector farmacéutico fitonatural (Fuente: Estrategia

Departamental de Desarrollo Industrial Sostenible - EDDIS).

Santa Cruz:

20. Programa departamental de recuperación de tierras en el marco del Plan

Departamental de Uso de Suelos (PLUS).

21. Fortalecimiento tecnológico del Laboratorio de Investigación y Diagnóstico

Veterinario (LIDIVET), sanidad agropecuaria, trámites para las exportaciones y
seguridad alimentaria.

22. Agilización de los procesos de saneamiento de la propiedad de las tierras con

potencial agrícola.

Tarija:

23. Organización de una Feria/Simposio internacional anual sobre la uva y el vino.

24. Fortalecimiento del Centro Nacional Vitivinícola (CENAVIT).

25. Diseño final para la construcción del Parque Industrial de Tarija.

BOVINOS

Aporte al Producto Interno Bruto (PIB)

La cadena productiva de bovinos en Bolivia aporta cerca del 3% del PIB, nivel de
participación que no presenta variaciones significativas desde el año 1992 hasta la
actualidad.

Producción

El sector bovino en Bolivia cuenta con aproximadamente 6.8 millones de cabezas de

ganado, mientras que la producción de carne bovina es de cerca de 162 mil toneladas
métricas (TM) anuales, ocupando el puesto número 47 de 206 países con una
producción que representa el 0.3% de la producción mundial (ver Cuadro N° 4.7).
 Cuadro N° 4.7

Producción de Bovinos

AÑO 1987 1989 1993 1997 1999 2003 (p) 2004 (p)
Existencia de cabezas 5,238,591 5,475,891 5,794,215 6,237,821 6,556,032 6,697,973 6,821,826
Producción de carne ™ 121,195 134,674 130,255 147,250 155,253 168,226 171,967
(p): Información preliminar
TM Toneladas Métricas
FUENTE: Ministerio de Agricultura y Ganadería

Exportaciones

Las exportaciones anuales de la cadena productiva de bovinos, muestran que el monto

anual exportado de carne bovina es de aproximadamente US$ 317 mil, mientras que las
exportaciones anuales de cuero bovino alcanzan un valor cercano a los US$ 19
millones. A su vez existen subproductos exportados, como la mantequilla, leche y queso
(ver Cuadro N° 4.8).

Cuadro N° 4.8

Exportaciones Cadena Productiva de Bovinos

Item Volumen Valor US$

Cuero (piezas) 646,880 19,406,400
Carne (Tn) 170 316,944
Mantequilla (Tn) 130 261,300
Leche en polvo (Tn) 3,700 7,777,400
Leche Concentrada (Tn) 100 42,200
Queso (Tn) 270 945,000
FUENTE:Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios

Generación de empleo

La cadena productiva de bovinos en Bolivia, genera aproximadamente 140,000 fuentes

de trabajo de forma directa, además de emplear indirectamente alrededor de 400,000
jornaleros por año.

Caracterización del Sector a Nivel Departamental

La zona de mayor producción de ganado bovino, es el oriente boliviano,

específicamente el departamento del Beni, donde se encuentra el 48% del total de las
cabezas de ganado bovino a nivel nacional, seguido por el departamento de Santa Cruz
con el 24% de participación, mientras que Tarija y Cochabamba poseen el 11% de la
existencia de cabezas de ganado bovino (ver Cuadro N° 4.9).

Cuadro N° 4.9
Existencia de cabezas de ganado Bovino por Departamento

DEPARTAMENTO 1996 1998 2000 2002 2003 (p) 2004 (p)

CHUQUISACA 568,647 577,205 603,471 614,005 621,448 628,891

LA PAZ 357,328 367,457 380,447 389,526 394,868 400,211
SANTA CRUZ 1,549,130 1,633,860 1,732,107 1,504,661 1,557,654 1,612,673
COCHABAMBA 279,128 281,708 289,398 287,654 288,867 290,080
ORURO 48,142 48,330 48,838 49,230 49,600 50,018
POTOSÍ 130,953 135,053 137,971 141,160 142,838 144,516
TARIJA 350,102 373,050 402,435 415,791 426,312 436,833
BENI 2,813,711 2,947,145 3,105,413 3,148,016 3,189,243 3,230,553
PANDO 20,545 22,948 24,508 26,235 27,144 28,052

TOTAL 6,117,686 6,386,756 6,724,588 6,576,277 6,697,973 6,821,826

En referencia a la producción de carne bovina por departamento, como se observa en el

Cuadro N° 4.10, el departamento del Beni en el año 2004, produjo 79,000 toneladas
métricas de carne bovina, lo que representó el 46 % de la producción total de Bolivia.
Por su parte, el departamento de Pando en el período 1990-2004 produjo en promedio
515 toneladas métricas, convirtiéndose en el departamento con la menor participación
dentro de la producción total de carne bovina en Bolivia (0.40 %).

Cuadro N° 4.10
Producción de carne Bovina por Departamento en T.M.

DEPARTAMENTO 1996 1998 2000 2002 2003 (p) 2004 (p)

CHUQUISACA 12,295 12,701 13,504 13,778 14,014 14,249

LA PAZ 7,842 8,185 8,474 8,678 8,806 8,934
SANTA CRUZ 39,038 41,173 44,273 45,813 46,902 47,991
COCHABAMBA 5,495 6,006 6,318 6,589 6,849 7,139
ORURO 881 1,009 1,037 1,096 1,145 1,199
POTOSÍ 2,734 2,897 2,959 3,071 3,118 3,164
TARIJA 7,454 8,298 8,737 9,145 9,394 9,643
BENI 66,966 70,142 73,909 75,739 77,330 78,956
PANDO 498 546 583 642 668 693

TOTAL 143,203 150,957 159,794 164,551 168,226 171,967

(p): Información preliminar
FUENTE: Ministerio de Agricultura y Ganadería

Aspectos Ambientales

El aspecto con mayor influencia ambiental dentro de la cadena productiva de bovinos en

Bolivia, está referida a las curtiembres, ya que los residuos que generan éstas incluyen:
efluentes líquidos, desechos sólidos, emisiones olorosas a la atmósfera y ruido, lo que se
traducen en efectos negativos sobre el bienestar de la población, principalmente a través
de la salud. En la ciudad de La Paz, la Cámara de Industrias calculó que en 1993 más
de 60 curtiembres clandestinas y 24 legales que utilizaban procesos industriales
altamente contaminantes. La mayoría vierte sus desechos al Río Choqueyapu, que
atraviesa la ciudad. En el departamento de Cochabamba, en la zona de Villa Tunari,
varias curtiembres contaminan el Río Hernani, y algunas plantas utilizan un ácido para
fijar los colorantes del teñido que causan problemas a la salud humana. La
contaminación del Río Rocha a causa de las curtiembres es también importante, aunque
el impacto de algunas de ellas se mitiga a través de unidades de tratamiento de residuos
líquidos.

Bovinos. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos

Proyectos de Alcance Nacional:

Todos los proyectos propuestos para el sector de bovinos son compartidos por la
agroindustria de exportación. Entre esos proyectos se tiene los siguientes:

1. Simplificación de trámites de registro de nuevas empresas y trámites internos

para la exportación de productos agropecuarios desde Bolivia.

2. Descentralización del Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad

Alimentaria (SENASAG) y simplificación y agilización de trámites sanitarios.

3. Fortalecimiento de la investigación y desarrollo para el sector agropecuario, por

ejemplo, genética animal.

4. Agilización de los procesos de saneamiento de la propiedad de las tierras con

potencial agropecuario.

5. Fortalecimiento institucional técnico-económico del Instituto Nacional de

Reforma Agraria (INRA).

6. Ley de garantías muebles para mejorar el acceso al financiamiento de los

productores agropecuarios.

FORESTAL, MADERA Y SUS MANUFACTURAS

Aporte al Producto Interno Bruto (PIB)

El sector forestal, madera y sus manufacturas en Bolivia, aporta cerca del 3% del PIB y
se prevé que dentro de 10 años éste llegue a representar el 4.5% del PIB, debido a sus
grandes y diversas potencialidades.

Producción

Bolivia cuenta con 53 millones de hectáreas de bosques, que equivalen a más del 48%
del territorio nacional, de las cuales sólo 7.23 millones de hectáreas están siendo
aprovechadas. Asimismo, Bolivia en la actualidad cuenta con aproximadamente dos
millones de hectáreas con certificación forestal voluntaria, ocupando el primer lugar a
nivel mundial en certificación de bosques naturales.
Otro aspecto importante es que Bolivia es considerado el sexto país del mundo con
mayor cantidad de bosques tropicales. De éstos, el 63% tiene vocación exclusivamente
forestal.

Exportaciones

Respecto a las exportaciones, de acuerdo a la Cámara Forestal de Bolivia, el año 2004 el

sector generó US$ 145 millones por concepto de exportaciones incluyendo la castaña
como subproducto forestal. Esta cifra representó el 6.5% del total de las exportaciones
bolivianas.

Los principales productos exportados dentro de este sector son la castaña (42%), madera
aserrada (19%), puertas (11%), sofás y sillas (4%), palmitos en conserva (3%), muebles
en general (3%), tableros de fibra de madera (2%), otros (14%). Asimismo, la
exportación de productos elaborados de madera representa el 80% del total exportado y
el restante 20% se trata de materia prima.

Los principales países destinatarios de las exportaciones forestales bolivianas fueron

Estados Unidos 45%, Reino Unido 19%, Chile 5%, Argentina 4%, Alemania 3%, Países
Bajos 3%, y otros, 20%. Se estima que en los próximos cinco años, el sector forestal
generará US$ 400 millones por concepto de exportaciones, lo que implicaría un
crecimiento anual promedio de 32%.

Generación de empleo

El sector forestal, madera y manufacturas genera aproximadamente 75,000 empleos

directos lo que representa el 3% de la Población Económicamente Activa (PEA) de
Bolivia. No obstante, se estima que el sector tiene la capacidad de generar 250 mil
empleos directos y 150,00 indirectos.

Caracterización del Sector a Nivel Departamental

A nivel departamental, Santa Cruz es el departamento que cuenta con la mayor

superficie bajo manejo forestal, con un porcentaje de participación del 56%, le siguen
los departamentos de Pando, Beni y La Paz con porcentajes del 24%, 10% y 7%
respectivamente (ver Cuadro N° 4.11).

Cuadro N° 4.11
Superficie total bajo manejo forestal vigente
(En hectáreas)
Santa Cruz 4,229,205 56%
Pando 1,810,359 24%
Beni 774,407 10%
La Paz 525,518 7%
Cochabamba 137,929 2%
Tarija 72,275 1%
Chuquisaca 3,429 0%
TOTAL 7,553,122 100%
FUENTE: Cámara Forestal de Bolivia
En lo que respecta a la exportación forestal, como se mencionó anteriormente, el año
2004 ésta alcanzó un valor de US$ 145 millones, de los cuales US$ 32 millones (22%)
correspondieron al departamento de Santa Cruz y US$ 37 millones (25%) a La Paz.
Empero, se debe mencionar que en el transcurso del período 1999-2004 la participación
de Santa Cruz y La Paz dentro de las exportaciones totales, disminuyó en 5% y 28%
respectivamente (ver Cuadro N° 4.12).

Cuadro N° 4.12
Exportación Total Forestal (En millones de US$)

Año 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Santa Cruz 29,437,999 24,511,890 20,286,662 18,386,211 22,738,290 31,812,172
La Paz 58,456,073 70,312,123 28,117,934 27,225,538 27,331,695 36,895,671
Total Bolivia 108,920,683 119,922,878 85,953,529 88,224,724 110,410,367 145,150,595
FUENTE: Cámara Forestal de Bolivia

Por otro lado, la estructura de la exportación de maderas y sus manufacturas a nivel

departamental, muestra que en el año 2004, de los US$ 79 millones exportados, el
departamento de Santa Cruz generó el 40%, mientras que el departamento de La Paz
ocupó el segundo lugar con una participación del 32%. El departamento de La Paz ha
sufrido una fuerte caída en sus niveles de exportación por este concepto, ya que en el
año 1999 participaba con el 53% (ver Cuadro N° 4.13).

Cuadro N° 4.13
Exportación de maderas y sus manufacturas

Año 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Santa Cruz 26,999,855 22,967,528 19,048,207 18,191,526 22,538,149 31,525,611
La Paz 38,709,144 49,725,292 21,111,465 20,584,930 21,169,600 24,811,581
Total Bolivia 72,889,575 82,943,849 54,232,325 56,606,194 66,791,367 78,625,331
FUENTE: Cámara Forestal de Bolivia

Aspectos Ambientales

La Ley Forestal de Bolivia tiene como objetivo central la utilización sostenible y la

protección de los recursos bosques y tierras forestales. Bolivia, cuenta con una
superficie destinada para la producción forestal bajo manejo sostenible equivalente a
28.7 millones de hectáreas.

Asimismo, Bolivia es líder mundial en extensión de Bosque Tropical Certificado bajo

estándares del Consejo de Manejo Forestal (FSC, por sus siglas en inglés), con una
superficie certificada de más de dos millones de hectáreas 9 , seguido de Brasil y
Guatemala (ver Gráfico N° 4.3). Esto demuestra que el manejo forestal en Bolivia
cumple con los requisitos consensuados a nivel mundial entre los que figuran el respeto
a los derechos de las poblaciones nativas, la viabilidad económica a largo plazo, la
protección de la biodiversidad, el manejo responsable a largo plazo y un monitoreo
regular.

9
Fuente: Cámara Forestal de Bolivia en base a datos del Consejo de Manejo Forestal (FSC).
 Gráfico N° 4.3
Superficie con certificación forestal
(en miles de ha)
Bolivia
2.5

2 Brasil

1.5
Guatemala

1 Sudáfrica

Venezuela
0.5

Fuente: Cámara Forestal de Bolivia y Consejo de Manejo Forestal

Forestal, Madera y sus Manufacturas. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios

Propuestos

Proyectos de Alcance Nacional:

1. Oficina nacional de atracción de inversiones para forestal y madera, con sede en

un lugar por definir (una oficina que cubra a Pando, Beni, La Paz y Santa Cruz).

2. Agilización de los procesos de saneamiento de la propiedad de las tierras con

potencial forestal en Pando, Beni y Santa Cruz.

3. Fortalecimiento institucional técnico-económico del Instituto Nacional de

Reforma Agraria (INRA).

4. Programa de monitoreo satelital de cultivos y bosques para incluirlos como

garantía y mejorar acceso al crédito, por ejemplo, CIDRE, Cochabamba.

Pando y Beni:

5. Desarrollo de un programa de apoyo a la investigación y producción

agroforestal.

6. Manejo integral y frutas exóticas.

Pando:

7. Zona Franca: Nueva normativa y reingeniería de procesos administrativos.

8. Acceso a servicios financieros mediante el incentivo para la apertura de

sucursales bancarias.

9. Descentralización operativa de la Superintendencia Forestal.

 10. Generación de información estadística productiva (Ej: qué volumen de troncas,
madera aserrada sale de Pando a toda Bolivia, cuándo? por dónde? quién?)

La Paz:

11. Construcción de la carretera Santa Bárbara–Yucumo (Primera etapa Corredor

Norte).

HIDROCARBUROS Y ENERGÍA

Aporte al Producto Interno Bruto (PIB)

El sector de hidrocarburos aportó con aproximadamente 8.14% al PIB nacional durante

el año 2004, equivalente a más de 2,000 millones de Bolivianos de 1990. Dentro de
esta cifra se incluyen tanto las actividades de extracción de petróleo y gas (6.14%) como
de refinación de petróleo (2%).

Producción

A enero de 2005, las reservas totales de petróleo (probadas, probables y posibles) eran
de 1.111 millones de barriles de reserva certificadas de petróleo crudo, en tanto que las
de gas natural eran de aproximadamente 50 trillones de pies cúbicos (TCF) (ver Gráfico
Nº 4.4).

Gráfico Nº 4.4
Bolivia, Reservas de Gas Natural – Comportamiento Histórico
60
55
50
45
40
35
TCF's

30
25
20
15
10
5
0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Fuente: Elaboración Propia, con base en datos de la Superintendencia de Hidrocarburos

Bolivia es el segundo país de América Latina, con las mayores reservas de gas, después
de Venezuela. De las reservas mencionadas, aproximadamente el 87% corresponde al
departamento de Tarija, 10% a Santa Cruz, 2% a Cochabamba y el 1% restante a
Chuquisaca.
La mayoría de los refinados de petróleo que se consume en Bolivia se producen
localmente, a excepción del diesel que en un 40% debe ser importado 10 . El mercado
interno de gas natural representa alrededor del 25% del consumo total de energía en
Bolivia siendo las empresas termoeléctricas las principales consumidoras 11 . Este
mercado se ha expandido significativamente desde 1990, en parte, gracias a la
promoción del consumo doméstico del gas natural.

Cuadro Nº 4.14
Bolivia, Variación de la inversión en hidrocarburos (expresada en US$)

Ene-Jun 2004 Ene-jun 2005 Variación

Exploración 45,6 7,5 - 83,0%
Explotación 57,7 55,0 - 4,6%
Total 103,3 62,5 - 40,0%
Fuente: Elaboración Propia

Analizando la potencialidad de incremento de la producción de gas, es importante

mencionar que durante el primer semestre de 2005 las labores tanto de exploración
como de explotación de hidrocarburos, se han visto disminuidas respecto del mismo
período de 2004. La aprobación de la nueva Ley de Hidrocarburos en 2005 y la
revisión de los contratos con las empresas trasnacionales, sumadas a la relativa
incertidumbre política que implica la realización de las elecciones de diciembre, se
constituyen en las principales causas.

La inversión en exploración y producción en el primer semestre de 2005 que alcanzó los

US$ 62.5 millones, ha disminuido a los niveles de principios de los años 90 (ver
Cuadro Nº 4.13). La inversión en exploración se ha reducido a tan sólo $US 7.5
millones en el primer semestre de 2005. En 1998 la inversión en exploración fue de
US$ 375 millones y el total, incluyendo inversión en producción, llegó a los US$ 608
millones.

Exportaciones

Los principales mercados de exportación de gas natural son Brasil y Argentina. Las
exportaciones de hidrocarburos fueron de US$ 847 millones en 2004, mientras en 1994
esa cifra fue de apenas US$ 107. Las exportaciones de hidrocarburos equivalen al 38%
del total de exportaciones de Bolivia.

La producción de gas registró un crecimiento del 41% entre el primer semestre 2005
versus 2004, motivadas por el incremento de las exportaciones a Brasil y Argentina. La
capacidad de producción de gas natural actualmente se encuentra sobre comprometida.
Las compañías tendrán que realizar las inversiones necesarias para cumplir con sus
compromisos contractuales vigentes.

En lo que va de 2005, sin la participación de los hidrocarburos (44.5% del total de las
exportaciones), el crecimiento de las exportaciones totales de Bolivia habría sido
prácticamente insignificante con apenas US$ 2,3 millones.

10
UDAPE (2003b) y Ministerio de Hidrocarburos. Disponible en: http://www. hidrocarburos.gov.bo.
11
Superintendencia de Hidrocarburos. Disponible en: http://www.superhid. Gov.bo.
Generación de empleo

Según datos del INE actualizados a 2003, el 0.6% de la Población Económicamente

Activa estaba dedicada a la explotación de minas y canteras, que incluye tanto a
hidrocarburos como minerales, lo que representa a alrededor de 23 mil de personas de
un total de 4,1 millones.

En 2004 el sector de hidrocarburos contribuyó al Estado con US$ 409 millones (US$
286 millones en regalías y participaciones y el resto en otros impuestos directos). El
monto acumulado de aportes al Estado por concepto de regalías, participaciones e
impuestos directos entre 1997 y 2004 fue de US$ 2,045 millones.

De cada dólar de ingresos tributarios del Tesoro General de la Nación (TGN), el 31%
proviene del sector hidrocarburos. De cada dólar para pagos de salarios del sector
público y deuda externa, el 25% viene del sector de hidrocarburos 12 .

Caracterización del Sector a Nivel Departamental

El departamento de Tarija resguarda el 87,1% de las reservas de gas natural que tiene
Bolivia. Tarija tiene en su subsuelo 47,7 TCF de reservas probadas y probables de gas
de los casi 55 TCF existentes en Bolivia. En este departamento se encuentran los
campos más grandes de gas como son San Alberto, San Antonio, Margarita e Itaú.

El departamento de Santa Cruz cuenta con el 9,6% de las reservas, es decir, con 5,2
TCF de gas. Luego se encuentra Cochabamba, que tiene 1,1 TCF en reservas o el
equivalente al 2,1%. Finalmente, se encuentra Chuquisaca con el 1,2%, es decir 0,6
TCF.

En el caso del petróleo, Bolivia tiene más de mil millones de barriles de reservas
probadas y probables de petróleo y condensado y en Tarija también se encuentran las
más grandes reservas equivalentes a unos 800 millones de barriles, es decir, más del
80%.

El departamento de Santa Cruz dispone del 8,5% de las reservas de crudo con 81,5
millones de barriles. Le sigue Cochabamba con 73,8 millones de barriles de reservas de
petróleo y Chuquisaca con 7,2 millones de barriles.

Aspectos Ambientales

De manera general, la Ley 1333, que es el marco normativo legal de cuestiones

ambientales en Bolivia, precisa que las actividades hidrocarburíferas, realizadas por
empresas petroleras, en todas sus fases, deberán contemplar medidas ambientales de
prevención y control de contaminación, deforestación, erosión y sedimentación así
como de protección de flora y de fauna silvestre, paisaje natural y áreas protegidas.
Además, se deberían implementar planes de contingencia para evitar derrames de
hidrocarburos y otros productos contaminantes.

12
Fuente: Cámara Boliviana de Hidrocarburos.
Las actividades más contaminantes de la industria energética en Bolivia son las ligadas
a la explotación, transporte y refinación de petróleo y gas natural, debido a que la
generación de electricidad está normalmente ligada a combustibles limpios
(hidroeléctricas y termoeléctricas a gas).

Las externalidades ambientales negativas que se generan a partir de la explotación y

construcción de ductos para el transporte de petróleo y gas estan localizadas (en pozos o
a lo largo de los ductos) y pueden, por lo tanto, estar sujetas a planes de mitigación
específicos. En cambio, las externalidades generadas por los procesos de refinación de
petróleo, presentan impactos mayores y más dispersos (transporte de contaminantes a
través de corrientes de aire y ríos).

Riesgos asociados a la exploración y explotación de Petróleo y Gas

En las fases de exploración y explotación de petróleo y gas en Bolivia se registran

distintos tipos de impactos ambientales, tanto sobre la flora y fauna local como sobre los
recursos aire, agua y suelo, los mismos que derivan de la exploración sísmica,
instalación y operación de campamentos y actividades específicas de la perforación de
pozos. Son especialmente dañinos los impactos causados por la generación de lodo de
perforación ya que contiene agentes químicos nocivos y los derrames de petróleo
provenientes de los procesos de explotación y de cañerías deterioradas en pozos
abandonados. En ambos casos, los compuestos orgánicos pueden contaminar aguas y
suelos.

Por otra parte, el tipo de producto extraído tiene ligado un alto riesgo de manejo. Por
ejemplo, en algunos casos, se han ocasionado incendios en los pozos.

Riesgos asociados al transporte de Petróleo y Gas

El transporte de petróleo y gas natural, puede, potencialmente, generar una serie de

impactos ambientales sobre el área circundante a las redes de ductos.

En la mayoría de los países y, Bolivia no es la excepción, la construcción de ductos ha

generado impactos ambientales relacionados principalmente a las actividades de
apertura y nivelación de vías para el ducto que causan alteraciones del paisaje, flora,
fauna e impactos sobre el suelo, agua y aire.

Riesgos asociados a la refinación de Petróleo

En Bolivia existen cuatro refinerías en operación permanente Gualberto Villarroel

(Cochabamba), Guillermo Elder Bell, Oro negro y Reficruz (Santa Cruz); además
existen refinerías más pequeñas como Carlos Montenegro (Chuquisaca) y Parapetí, que
se encuentra en fase de implementación (Santa Cruz). El impacto de estas refinerías
sobre el ambiente está relacionado principalmente a la eliminación de aguas residuales
(por las diferencias químicas entre estos residuos y el agua) y, en menor medida, a la
generación de contaminantes atmosféricos.

Hidrocarburos y Energía. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos

Según las cifras departamentales de producción de hidrocarburos y considerando la
priorización de los actores a nivel departamental, tanto en los talleres de definición de
Visión y Objetivos, como en las reuniones y entrevistas realizadas, se ha recomendado
el desarrollo de líneas de acción vinculadas al sector hidrocarburífero-energético,
fundamentalmente en el departamento de Tarija.

El desarrollo de la matriz energética tendría un efecto multiplicador en el desarrollo

económico local ya que no se circunscribiría solamente a la explotación y
aprovechamiento de los recursos gasíferos, sino que potenciaría otros proyectos en los
que el gas es un recurso indispensable; por ejemplo, la instalación de una planta
termoeléctrica que permitiría acceder a energía a precios competitivos.

En esa línea, en el Gráfico Nº 4.5 se presenta una comparación de tarifas de energía

eléctrica en los nueve departamentos de Bolivia.

Gráfico Nº 4.5
Comparación de tarifas de energía eléctrica, categorías Industrial y Residencial a nivel
nacional (SIN y Sistemas Aislados) - Octubre 2004

7.91
8.26
6.76 PAN*
4.98
Industrial 4.76 BEN*
4.05
3.99
Categoría

4.46 TAR*
4.08 POT
9.74 CHUQ
7.97
5.69 ORU
6.52
Residencial 5.39
6.96 CBBA
6.54
6.00 SCZ
5.54
LPZ
0.00 2.00 4.00 6.00 8.00 10.00 12.00
Centavos de dólar por kWh

(*): Sistemas Aislados

Fuente: Elaboración Propia en base a datos de la Superintendencia de Electricidad de Bolivia (Octubre 2004)

Se advierte claramente el impacto que tiene en las tarifas de energía eléctrica el hecho
de que Beni, Pando y Tarija no estén incluidas en el Sistema Interconectado Nacional
(SIN). Los costos de los sistemas aislados de generación de energía son mayores y
lógicamente esto incide en mayores tarifas en esos departamentos.

En respuesta a esto se ha planteado la siguiente línea de acción:

Tarija:

1. Construcción de una planta termoeléctrica de 200 MwH para la generación de energía

eléctrica en Tarija.

Entre las ventajas de este proyecto se mencionan las siguientes:

 • Generación de energía eléctrica a precios más competitivos en el
departamento de Tarija.

• Fomento a un mayor desarrollo industrial en el departamento; alineado con

el proyecto de construcción del Parque Industrial de Tarija.

• La planta termoeléctrica es un requerimiento para el desarrollo de una futura

industria petroquímica departamental.

• Próxima interconexión al Sistema Integrado Nacional (SIN) permitiría la

comercialización de energía a otros departamentos del país.

• Potencial de exportación de energía a países del Cono Sur, en el mediano

plazo.

Las inversiones en el sector energético son de alta magnitud. Por lo tanto, es casi
imprescindible la participación de la inversión extranjera, que además aporte el know
how al negocio. Sin embargo, este aspecto no excluye la posible participación de
capital nacional, a través de joint ventures con empresas internacionales.

En el marco del Proyecto Visión País se ha identificado la necesidad de Bolivia de

atraer inversión extranjera hacia ciertos sectores claves. Una de las medidas que se ha
considerado en este sentido es la de implementar oficinas especializadas de atracción de
inversión que se concentren en pocos sectores, justamente en aquellos de mayor
potencial.

En el caso del departamento de Tarija se ha sugerido lo siguiente:

2. Creación de una Oficina departamental de atracción de inversiones, con enfoque

en hidrocarburos y energía.

La misma podría concentrar sus actividades en la búsqueda de inversionistas para los

siguientes proyectos que han sido priorizados por los actores del departamento:

• Construcción de una planta termoeléctrica.

• Construcción de una planta petroquímica.
• Construcción de una planta de GTL (Gas to Liquid).
• Construcción de una planta de GLP (Gas Licuado de Petróleo).

Como se vio en la sección de aspectos ambientales, el aprovechamiento de recursos

petroleros y gasíferos normalmente supone riesgos para el ecosistema, la población, etc.
En este sentido, se ha priorizado también:

3. Implementación de un programa de gestión ambiental y mitigación de impactos

ambientales en el sector hidrocarburos.

Este tendría como finalidad minimizar los riesgos de externalidades negativas hacia el
medioambiente, la población y otras actividades económicas, como por ejemplo, el
turismo.
SERVICIOS DE LOGÍSTICA

Aporte al Producto Interno Bruto (PIB)

El sector de transporte, almacenamiento y comunicaciones representó el 11% al PIB

nacional en la gestión 2004, equivalente a 2,745 millones de Bolivianos de 1990.
Dentro de esta cifra se incluyen tanto las actividades de transporte y almacenamiento
(8.5%) como de comunicaciones (2.5%).

Producción

Bolivia es un país mediterráneo con una extensión superior al millón de kilómetros

cuadrados, por lo tanto, requiere contar con servicios eficientes para el transporte,
almacenamiento y distribución de bienes, tanto para el mercado interno como para el
externo.

El país invierte cerca del 40% del presupuesto de inversión pública en infraestructura
vial cada año, con el objetivo de mejorar la integración, la logística de acceso a los
mercados y las vías de exportación. Los departamentos de La Paz, Cochabamba y Santa
Cruz agrupan los principales servicios de logística.

A nivel nacional, el flujo interdepartamental de pasajeros vía carretera en el período

comprendido entre enero y julio de 2005 fue de 24 millones de personas, representando
un incremento del 30% en comparación con el mismo período en el año 2004. A nivel
solamente de la carretera troncal (La Paz-Cochabamba-Santa Cruz) el flujo fue 11.5
millones de pasajeros en el período de enero a julio de 2005, equivalente a un
incremento del 16% comparado con el mismo período de la gestión anterior 13 .

Exportaciones

La importancia del sector de transportes y logística puede apreciarse al analizar el valor

de las exportaciones según el medio de transporte en Bolivia. Además debe
considerarse de que existe un buen porcentaje de transporte multimodal (ver Cuadro Nº
4.15).

Cuadro Nº 4.15
Valor de las Exportaciones según Medio de Transporte Utilizado.

MODO/VÍA PAÍS / Vía de Salida US$.Miles %

Carretera 1,004,636 46%
Chile ( Puerto de Arica) 456,412 21%
En tránsito por hidrovía 320,946 15%
Argentina (Yacuiba) 32,110 1%
Perú (Desaguadero-Matarani) 193,242 9%
Chile (Pisiga - Iquique) 1,926 0%
Ductos Brasil/Argentina/Chile 767,066 35%
Ferroviario Chile (Arica) y tránsito por hidrovía 217,864 10%
Otros 194,195 9%
Total 2,183,761 100%

13
Fuente Instituto Nacional de Estadística (INE).
Generación de empleo

Según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) actualizados a la gestión 2003,
el 4.6% de la Población Económicamente Activa estaba dedicada a la actividad de
transporte, almacenamiento y comunicaciones, aproximadamente 186 mil personas, de
un total de 4,1 millones.

Caracterización del Sector a Nivel Departamental

Los departamentos de Cochabamba, Oruro y La Paz, han seleccionado a los servicios de

logística como una actividad prioritaria.

En el caso de Cochabamba, la priorización responde a la ubicación geográfica de este

departamento, los factores climáticos adecuados para el almacenamiento y la
infraestructura de apoyo disponible (Ej.: Centro Logístico).

Entre las ventajas comparativas que presenta Cochabamba para consolidarse como
Centro Logístico Nacional e Internacional se pueden mencionar a las siguientes:

a) Ubicación geográfica estratégica a nivel nacional y continental.

b) Localización y clima seco, ideal para el almacenamiento, procesamiento,

envasado de granos y otros productos. En la localidad de Quillacollo,
existen restos de 3.000 silos de un total de 5.000 que constituían el mayor y
más importante granero de los civilización incaica.

c) Cuenta con un Centro Logístico y una Terminal de Carga Aérea Internacional

localizados en el mismo lugar. Existirían requerimientos de países como Chile y
Argentina, orientados a convertir a Cochabamba en un HUB de almacenamiento
y distribución, colocando cupos reducidos de carga aérea, como centro de
distribución internacional, para abaratar fletes 14 .

d) Único aeropuerto boliviano con dos pistas de aterrizaje de diferente

orientación. Permite optimizar el uso de tiempo y combustible en condiciones
de viento adversas, brindando flexibilidad de operaciones 15 .

e) Conexión aérea con 21 destinos internacionales con escalas en Santa Cruz y

La Paz. Es el aeropuerto con mayor flujo de vuelos nacionales.

f) Segunda Fase Centro Logístico prevé infraestructura para maquila liviana.

Beneficios: costos más competitivos, facilidad en transporte aéreo, incremento
de exportaciones regionales, generación de empleo, atracción de inversiones,
etc.

g) Centro Internacional de Mantenimiento de Aeronaves Boeing. Sólo existen

dos en el continente y colinda con el Centro Logístico lo que permitiría realizar
14
Fuente: CADEXCO.
15
Fuente: FEPC, SABSA.
 el mantenimiento de aeronaves extranjeras de carga mientras se encuentren en
Bolivia.

h) Centro Internacional de Entrenamiento de Pilotos. Simulador de Aeronave

727-200 recién inaugurado 16 .

i) Parque Industrial Santiváñez recién inaugurado: Potencial centro nacional

manufacturero y agroindustrial. Existen 150 solicitudes para la instalación de
empresas manufactureras; 50% provenientes de Chuquisaca, Tarija, La Paz y El
Alto 17 .

Aspectos Ambientales

En el tema de la infraestructura vial, sobre todo en lo que se refiere a carreteras, y

tomando en cuenta que en su mayoría la red fundamental requiere atravesar áreas
protegidas o de la amazonia boliviana, deberían considerarse los siguientes impactos
ambientales potenciales:

o Deforestación, por agricultura legal o migratoria en suelos sin aptitud agrícola.

o Degradación de los bosques, por extracción forestal sin manejo y sin reposición.

o Aumento de los riesgos de incendios forestales, en especial, durante la construcción

de las carreteras.

o Caza y pesca ilegal, para el comercio de carne, cueros y pieles y, en especial, tráfico
de animales vivos, durante y después de la construcción de las nuevas vías.

o Erosión de suelos, por deforestación en las laderas y mal manejo de suelos.

o Contaminación química de suelos y agua por abuso de agroquímicos como

consecuencia de las labores de construcción.

o Reducción de los servicios ambientales de los bosques (ciclo de agua, fijación de

dióxido de carbono, etc.).

o Invasión de áreas protegidas (reservas y parques nacionales).

o Reducción del valor paisajístico y turístico.

o Pérdida de biodiversidad y/o extinción de especies.

Servicios de Logística. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos

Cochabamba:

1. Desarrollo de la Segunda Fase del Centro Logístico (almacenamiento temporal

de productos perecederos, Hub de distribución nacional e internacional, maquila
liviana - alto valor agregado).
16
Fuente: Lloyd Aéreo Boliviano (LAB).
17
Fuente: Prefectura de Cochabamba.
 2. Construcción de la carretera Paracaya-Mizque-Aiquile; Puente Arce-Aiquile-La
Palizada (conexión Cochabamba-Sucre-Santa Cruz).

3. Construcción de la carretera Villa Tunari-San Ignacio de Moxos (conexión

Cochabamba-Beni).

4. Oficina departamental de atracción de inversiones en Cochabamba, con enfoque

en pocos sectores, incluidos los servicios de logística.

La Paz:

5. Estudio de factibilidad de la Terminal Bimodal (Proyecto DDPC3).

6. Estudio de factibilidad de la Terminal de Carga (Proyecto DDPC3).

Oruro:

7. Elaboración del estudio de mercado de carga de importación y exportación para

el proyecto Puerto Seco de Oruro que es una Condición previa para la
construcción de la carretera Oruro–Pisiga.

8. Elaboración del estudio de factibilidad técnico/económico del proyecto Puerto

Seco de Oruro. (Condición previa para la carretera Oruro–Pisiga).

9. Carretera Oruro-Pisiga (conexión directa con el puerto de Iquique en Chile).

MAQUILA TEXTIL

El 1.3% del PIB de Bolivia corresponde a la producción de textiles, prendas de vestir y

productos de cuero. Las exportaciones del sector textil y prendas de vestir alcanzan los
US$. 68 millones, de los cuales US$. 48 millones (70%) corresponden al departamento
de La Paz. Las exportaciones de cuero y manufacturas son de US$. 23 millones,
concentradas en el departamento de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz.

La maquila textil presenta un alto potencial en la generación masiva de nuevos empleos.

Por esta razón, se ha incluido dentro de las estrategias departamentales de
competitividad, particularmente en la ciudad de El Alto, en el departamento de La Paz.

Maquila Textil. Líneas de Acción y/o Proyectos Prioritarios Propuestos

La Paz:

1. Simplificación de trámites de exportación y de internación temporal de insumos

para el sector textil. (Fuente: Estrategia Departamental de Desarrollo Industrial
Sostenible - EDDIS).

2. Atracción de Inversión Extranjera Directa (IED) para maquila textil en El Alto,

generando empleos en gran escala.
CAPÍTULO V. LOS DEPARTAMENTOS DE BOLIVIA Y
SUS ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
En el Capítulo IV se presentaron las líneas estratégicas a partir de un análisis por
sectores, es decir tomando en cuenta las cadenas productivas y sus relaciones
interdepartamentales. En el presente capítulo se presentan las líneas estratégicas con
una perspectiva casi exclusivamente departamental, lo cual define explícitamente un
plan de acción para la mejora de la competitividad en cada departamento.

En esta sección se describe, para cada uno de los nueve departamentos de Bolivia, la
siguiente información:

a) Datos relevantes económicos y sociales.

b) Situación del departamento (ventajas, potencialidades y desafíos).

c) Estrategias Departamentales de Competitividad, en lo referente a la Visión y

Objetivos.

d) Líneas Estratégicas de alcance transversal y sectorial.

La información contenida en esta sección ha sido determinada a través de las siguientes

acciones y consultas:

o La recopilación y análisis de la información primaria y secundaria con enfoque

de desarrollo y competitividad de cada departamento.

o El análisis de las ventajas comparativas que poseen los departamentos.

o La visión compartida de desarrollo de los actores públicos, privados y

académicos; la misma que fue determinada a partir del Taller de Definición de la
Visión de Competitividad.

o Reuniones individuales y grupales con actores del sector público, privado y

académico.

o Reunión de validación de la propuesta de estrategia de competitividad,

presentada por el equipo de INCAE al Consejo Departamental de
Competitividad en el mes de noviembre de 2005.

o Presentación de validación realizada por el equipo de INCAE en ocasión de la

VII Reunión de la Red Boliviana de Competitividad en la ciudad de Cobija,
Pando en los primeros días del mes de diciembre de 2005. La Red Boliviana de
Competitividad está conformada por los Consejos Departamentales de
Competitividad y la Unidad de Productividad de Competitividad.

Por último, cabe destacar que todas las actividades mencionadas se enmarcan
plenamente dentro de los términos de referencia y el alcance de trabajo determinados
por Asdi/CAINCO-PDEB (contratante) en coordinación con los Consejos
Departamentales de Competitividad.
BENI

Información General

Extensión Territorial:
Beni: 213,564 km2
Bolivia: 1,098,581 km2
Beni (% Bolivia): 19%

Población y Densidad:
Población Total: 393,945 Habitantes
Población Beni (% Bolivia): 4%

Densidad Beni: 1.8 Hab. / km2

Densidad Bolivia: 8.2 Hab. / km2

Pobreza: Corresponde a la población bajo pobreza

moderada, indigencia y marginalidad.

Beni: 76.1%
Bolivia: 83.4%
ECONOMÍA DEPARTAMENTAL: EXPORTACIONES:

Bolivia: Bolivia:
PIB Nominal: US$. 9,411 millones US$. 2,254 millones (2004)
(2005)
Beni:
Beni (2004): US$. 56 millones (2.6% del Total)
PIB Departamental: US$. 285 millones
PIB Beni (% Bolivia): 3.3%
Principales Exportaciones de Beni:
Principales Sectores Económicos: Castaña:
Agropecuario Forestal: 37.5 % 85%
Industria Alimentos: 11.8 % Maderas y Manufacturas…
Gas/Petróleo, Minería: 3.4 % 13%
Industria Textiles: 1.9 % Cueros y Manufacturas, Otros
Comercio: 10.6 % 2%
Logística & Comunicaciones: 6.1
% El turismo en Beni representa
Servicios Financieros: 8.7 aproximadamente el 26% de las
% exportaciones, por su generación de
Servicios Adm. Pública: 9.4 % divisas.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Datos de Pobreza corresponden al Censo 2001, PIB Nacional
y Departamental al 2004, Exportaciones a diciembre de 2004. Población, estimaciones a 2005.
Situación del Departamento

Ventajas y Potencialidades

Las principales ventajas y/o potencialidades de Beni son las siguientes:

o Recursos forestales con creciente potencial comercial.

o Eslabón primario de ganadería y piscicultura con alto potencial de

encadenamiento.

o Recursos naturales abundantes: bosques, ríos y fauna.

o Ubicación geográfica cercana a mercados urbanos del eje central: La Paz,

Cochabamba y Santa Cruz.

o Creciente dinamismo nacional en el sector de maderas y manufacturas.

o Necesidad de otros departamentos para la integración vial con Beni.

o Departamentos limítrofes con mercados urbanos consumidores.

Desafíos para la Competitividad

En contraposición con las ventajas y potencialidades departamentales, se han

identificado retos y/o cuellos de botella a ser superados en el corto y mediano plazo, con
vistas a mejorar la competitividad del departamento de Beni. A continuación, se citan
los más importantes:

o Deficiente infraestructura vial con los departamentos limítrofes (La Paz, Pando y
Cochabamba).

o Deficiente infraestructura energética de apoyo al sector productivo.

o Lento proceso de saneamiento de tierras.

o Inequidad social y pobreza.

o Alta exposición a riesgos de mercado, por la poca diversificación exportadora.

o Riesgos de deforestación.

o Incertidumbre sobre las perspectivas de desarrollo ante cambios políticos.

Estrategia de Competitividad (Visión y Objetivos)

Visión de Competitividad

La Visión de Competitividad de Beni que se presenta a continuación, fue definida por

actores públicos, privados y académicos en un taller participativo realizado en el mes de
agosto de 2005.

“En el año 2020 el departamento del Beni será reconocido como una región que tiene
su economía sustentada principalmente en los sectores agroindustrial, agropecuario,
forestal y turístico, con generación de productos de alto valor agregado para el
mercado nacional e internacional respetando las normas medioambientales.

Además estará integrado y vinculado internamente con el resto del país y con países
vecinos habiendo mejorado la calidad de vida de todos sus habitantes y el
fortalecimiento de sus instituciones”.

Objetivos de Competitividad

Los siguientes objetivos de competitividad de largo plazo fueron recogidos en un taller

realizado para tal fin, con la participación de diversos actores relevantes dentro del
accionar económico del departamento. A continuación, se presentan dichos objetivos:

1. Alcanzar el fortalecimiento de las microempresas para que crezcan y generen

más riqueza y empleo. Establecer las condiciones para estimular la migración
de microempresas informales hacia empresas formales.

2. Garantizar la existencia de las mismas oportunidades de empleo para todos, con

equidad de género, sin importar raza o clase social.

3. Reducir en 40% la contaminación del medio ambiente, evitando la deforestación

y crecimiento de la frontera agrícola, mejorando el uso de estos espacios en
forma sostenible.

4. Incrementar en 25% las especies en las áreas de forestación, para el manejo

sostenible e integrado de las zonas protegidas.

5. Reducir en 45% el uso indiscriminado de especies (y sus derivados) en vías de

extinción, en el departamento del Beni.

6. Concertar y definir una estrategia de participación departamental en el proceso

de definición y aplicación del nuevo marco normativo e institucional del país
(Asamblea Constituyente y Régimen Autonómico).

7. Preparar y capacitar a los principales actores relacionados con las cadenas

productivas priorizadas, para contribuir a la generación, definición y aplicación
de políticas, estrategias y acciones en el marco del Régimen de Autonomías.
 8. Establecer alianzas estratégicas entre las instituciones públicas, sector privado
(productivo y de servicios) y las instituciones académicas, para lograr los
objetivos de desarrollo productivo definidos.

Líneas Estratégicas Departamentales para la Competitividad

Líneas de Acción y Proyectos Departamentales

• Infraestructura de Transporte: Construcción del Tramo Santa Bárbara–Yucumo

(225 km. y US$. 200 millones), para la interconexión de Beni con La Paz y
viceversa.

• Atracción de Inversiones: Apertura de una oficina nacional de atracción de

inversiones especializada en los sectores forestales y madera, para los
departamentos de Beni, Pando, Santa Cruz y La Paz.

Líneas de Acción y Proyectos Sectoriales

Turismo:

• Estudio de demanda internacional para el turismo amazónico.

• Estudio de oferta y demanda para el proyecto turístico Cultura Hidráulica de las

Tierras de Moxos.

Forestal y Madera:

• Desarrollo de un programa de apoyo a la investigación y producción agroforestal

para el manejo integral y el aprovechamiento de las frutas exóticas.

Agroindustria de Exportación:

• Mapeo y diagnóstico de la cadena de piscicultura.

CHUQUISACA:

Información General

Extensión Territorial:
Chuquisaca: 51,524 km2
Bolivia: 1,098.581 km2
Chuquisaca (% Bolivia): 5%

Población y Densidad:
Población Total: 570,837 Habitantes
Población Chuquisaca (% Bolivia): 6%

Densidad Chuquisaca: 11.1 Hab. / km2

Densidad Bolivia: 8.2 Hab. / km2

Pobreza: Corresponde a la población bajo pobreza

moderada, indigencia y marginalidad.

Chuquisaca: 86.2%
Bolivia: 83.4%
ECONOMÍA DEPARTAMENTAL: EXPORTACIONES:

Bolivia: Bolivia:
PIB Nominal: US$.9,411 millones US$. 2,254 millones (2004)
(2005)
Chuquisaca:
Chuquisaca (2004): US$. 665 mil (0.03% del Total)
PIB Departamental.:US$. 436 millones
PIB Chuquisaca (% Bolivia): 5%
Principales Exportaciones de Chuquisaca:
Principales Sectores Económicos: Sombreros 55%
Agropecuario Forestal: 20.7 % Orégano 12%
Industria Alimentos: 6.8 % Cueros y Manufacturas 11%
Gas, Petróleo, Minería: 11.1 %
Industria Textiles: 2.0 % El turismo en Chuquisaca genera casi 16,6
Comercio: 8.1 % veces más divisas que el valor de
Logística & Comunicaciones: 14.1 exportaciones registradas en 2004.
%
Servicios Financieros: 9.4
%
Servicios Adm. Pública: 13.1 %
Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Datos de Pobreza corresponden al Censo 2001, PIB Nacional
y Departamental al 2004, Exportaciones a diciembre de 2004. Población, estimaciones a 2005.
Situación del Departamento

Ventajas y Potencialidades

Las principales ventajas y/o potencialidades de Chuquisaca son las siguientes:

o Población pluricultural y con marcada identidad regional, aporta

significativamente con su riqueza cultural y multiétnica en la producción
artesanal con gran potencial para el turismo.

o Adecuada oferta de centros de educación técnica, profesional y de post grado,

importante para consolidar el sector turismo, industrial agroindustrial y
manufacturero.

o Chuquisaca posee una ubicación geográfica que le permite integrar los atractivos
turísticos de occidente (Salar de Uyuni, Sucre, Potosí) con los de oriente
(Misiones Chiquitanas, Santa Cruz de la Sierra).

o Existencia de atractivos turísticos naturales y/o culturales (Se han identificado

510 atractivos turísticos a nivel departamental).

o Existencia de industrias tradicionales con importante vinculación regional

(ejemplo: sector sombreros y chocolates).

o Gran diversidad de productos agrícolas y pecuarios, derivada de los diferentes

climas y pisos ecológicos existentes en Chuquisaca.

o Potencialidad de desarrollo agropecuario orientado a nichos de exportación

como la producción orgánica.

o Presencia de agencias y organismos de desarrollo y cooperación internacional,

que trabajan en apoyo a sectores agropecuario y artesanal, fundamentalmente.

Desafíos para la Competitividad

En contraposición a las ventajas y potencialidades departamentales, se han identificado

retos y/o cuellos de botella a superar en el corto y mediano plazo, con vistas a mejorar la
competitividad del departamento de Chuquisaca. A continuación, se citan los más
importantes:

o Deficiencias en la vinculación carretera hacia otros departamentos.

o Escaso financiamiento para proyectos productivos y de infraestructura.

o Dificultades en la conexión aérea permanente, hacia y desde Sucre, debido a las

condiciones de operabilidad del aeropuerto.
o Carencias en infraestructura para potenciar el sector turístico.

o Ausencia de políticas efectivas, tanto a nivel nacional como departamental, para

la atracción de inversión extranjera.
 o Baja inserción y consolidación de productos nuevos en los mercados
internacionales.

o Sistemas de producción agropecuaria tradicional con bajos rendimientos.

o Baja inversión en innovación y tecnología sobre todo dirigida a sectores

potenciales como la agroindustria ecológica de exportación y turismo.

o Educación y capacitación técnica no siempre orientadas a demanda.

o Índice de Desarrollo Humano (salud, educación, etc.) departamental,

relativamente bajo respecto a los demás departamentos.

o Riesgo de incremento de migración poblacional -temporal y permanente- hacia

el eje urbano o hacia el exterior.

o Falta de articulación y coordinación interinstitucional (público-privada y

privada-privada, especialmente).

Estrategia de Competitividad (Visión y Objetivos)

Visión de Competitividad

La Visión de Competitividad de Chuquisaca que se presenta a continuación, fue

definida por actores públicos, privados y académicos en un taller participativo llevado a
cabo en el mes de agosto de 2005.

“En 2005, Chuquisaca cuenta con una infraestructura de transporte y comunicaciones

integrada plenamente a nivel departamental, nacional e internacional, con una
economía competitiva sostenible basada principalmente en los hidrocarburos, turismo y
la exportación agroindustrial con base en granos, especias, frutas, carne orgánica y
productos agroforestales”.
Objetivos de Competitividad

Adicionalmente a la Visión Competitiva, en el Taller de Planificación Departamental se

definieron los objetivos estratégicos que permitirían alcanzar y consolidar la Visión.
Los principales objetivos se describen a continuación:

1. Consolidar las vías camineras interdepartamentales e interprovinciales de

Chuquisaca.

2. Mejorar el acceso aéreo de Chuquisaca mediante la construcción del nuevo

aeropuerto de Sucre, en la región de Yamparáez, en un plazo máximo de cinco
años.

3. Integrarse, vía carretera, a un Corredor Bioceánico en un período de dos años,

con el fin de potenciar el comercio nacional e internacional.

4. Desarrollar productos etno-eco-turísticos para mercados internacionales y

visitantes extranjeros.

5. Dirigir el sector agroindustrial y manufacturero hacia la exportación de granos,

especias y manufacturas con características ecológicas. Promover la
especialización de la producción agrícola hacia productos naturales, tanto para el
mercado nacional como el internacional.

6. Apoyar labores de capacitación especializada a actores de las cadenas

exportadoras más importantes y/o emergentes (por ejemplo, turismo, especias,
maní, tara, etc.).

7. Generar productos y servicios orientados a la satisfacción de clientes de

mercados internacionales. Promover la certificación de procesos y productos
(Ej: Normativas ISO).

Líneas Estratégicas Departamentales para la Competitividad

Líneas de Acción y Proyectos Departamentales

• Infraestructura de Transporte: Interconexión Sucre–Cochabamba–Santa Cruz,

mediante la construcción de los tramos Puente Arce–Aiquile-La Palizada y
Aiquile–Mizque-Paracaya (329 km. y US$. 130 millones).

• Atracción de Inversiones: Apertura de una oficina nacional de atracción de

inversiones especializada en el sector de turismo, para todos los departamentos que
desarrollen una estrategia de desarrollo en base al turismo.
Líneas de Acción y Proyectos Sectoriales

Turismo:

• Señalización turística del circuito turístico Chuquisaca-Potosí y de la ciudad de

Sucre.

• Realización de estudio de Benchmarking en América Latina sobre

pueblos/mercados artesanales.

• Construcción del pueblo artesanal del circuito Chuquisaca–Potosí, con sede en

Chuquisaca.

o Apoyo al sector artesanal del circuito turístico Chuquisaca-Potosí.

o Análisis de la demanda de productos artesanales.

o Mejoras y adaptación de productos conforme a las necesidades de la demanda.

o Innovación y tecnología (diseño de productos, temas ambientales, etc.).

o Divulgación y asistencia técnica.

o Estudios para mercados específicos.

o Información regular de fácil acceso al sector artesanal.

o Inclusión de todos los municipios de Chuquisaca en los proyectos sectoriales,

tales como el Pueblo Artesanal de Chuquisaca.

Agroindustria de Exportación

• Investigación de mercado de productos orgánicos y ecológicos.

• Implementación de un centro de investigación para la producción orgánica y

ecológica.

• Divulgación, capacitación y asistencia técnica para la producción orgánica.

• Plan Integral de certificación orgánica.

 COCHABAMBA

Información General

Extensión Territorial:
Cochabamba: 55,631 km2
Bolivia: 1,098.581 km2
Cochabamba (% Bolivia): 5%

Población y Densidad:
Población Total: 1,600,571Habitantes
Población Cochabamba (% Bolivia): 18%

Densidad Cochabamba: 28.8 Hab. / km2

Densidad Bolivia: 8.2 Hab. / km2

Pobreza: Corresponde a la población bajo pobreza moderada,

indigencia y marginalidad.

Cochabamba: 54.9%
Bolivia: 83.4%

ECONOMÍA DEPARTAMENTAL: EXPORTACIONES:

Bolivia: Bolivia:
PIB Nominal: US$.9,411 millones (2005) US$. 2,254 millones (2004)

Cochabamba: (2004) Cochabamba:

PIB Departamental.:US$. 1,554 millones US$. 149 millones (6.8% del Total)
PIB Cochabamba (% Bolivia): 17.5%

Principales Sectores Económicos: Principales Exportaciones de

Agropecuario Forestal: 12.5 % Cochabamba:
Industria Alimentos: 7.6 % Refinados de petróleo 60 %
Gas, Petróleo, Minería: 15.8 % Derivados oleaginosas 5%
Industria Textiles: 1.8 % Banano fresco 4%
Comercio: 9.3 % Palmito en conserva 3%
Logística & Comunicaciones: 13.8 %
Servicios Financieros: 3.3 % El turismo en Cochabamba representa
Servicios Adm. Pública: 8.8 % aproximadamente el 10% de las
exportaciones, por su generación de divisas.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Datos de Pobreza corresponden al Censo 2001, PIB Nacional
y Departamental al 2004, Exportaciones a diciembre de 2004. Población, estimaciones a 2005.
Situación del Departamento

Ventajas y Potencialidades

Las principales ventajas y/o potencialidades de Cochabamba son las siguientes:

o Ubicación geográfica favorable para su conexión con el resto del país.

o Gobiernos regionales estables en comparación con otros departamentos.

o Centro académico universitario consolidado a nivel nacional.

o Sectores de pequeña industria y centro de servicios, emergentes.

o Infraestructura y red de vías jerarquizada y articulada. Proyectos estratégicos

para el desarrollo local concluidos: Nuevo Aeropuerto Internacional, Centro
Logístico Primera Fase, Teleférico, Centro Hospitalario Viedma, etc.

o El Trópico de Cochabamba como zona determinante para el desarrollo de

determinados subsectores industriales (agroindustria, forestal, hidrocarburos,
turismo, recursos hídricos, etc.).

o Importantes ciudades intermedias en proceso de estructuración y consolidación

como centros productivos. Probabilidad de mejores formas de administración de
fondos gubernamentales a partir del surgimiento de gobiernos autónomos.

o Importante potencialidad de desarrollo derivada de la posición geográfica central

del departamento.

o Base de estructura poblacional importante para el desarrollo de recursos

laborables. Probabilidad de mejores condiciones sociales a partir de medidas
como la Asamblea Constituyente, Autonomías, etc.

o Alta biodiversidad derivada de variedad de climas y topografía.

o Clima templado agradable que se mantiene estable la mayor parte del calendario
anual.

o Proyectos estratégicos para el desarrollo local en fase de ejecución o

consolidación: Parque Industrial, Centro Logístico Segunda Fase, Proyecto
Integral Misicuni, reposición de red ferroviaria, etc.
Desafíos para la Competitividad

En contraposición a las ventajas y potencialidades departamentales, se han identificado

retos y/o cuellos de botella que deberán ser superados en el corto y mediano plazo, con
miras a mejorar la competitividad del departamento de Cochabamba. A continuación,
se citan los más importantes:

o Dificultades recurrentes en la red carretera interdepartamental, sobre todo en el

sector de El Sillar en la carretera Cochabamba-Santa Cruz.

o Falta de vinculación carretera con los departamentos del norte y sur de Bolivia.

o Infraestructura ferroviaria casi abandonada.

o Economía orientada fundamentalmente al mercado nacional.

o Crecimiento del empleo informal, como primera forma de inserción laboral

departamental.

o Ausencia de políticas efectivas, tanto a nivel nacional como departamental, para

la atracción de inversión extranjera e inserción y consolidación de productos
nuevos en mercados internacionales.

o Alta heterogeneidad socioeconómica que afecta la concertación. El Índice de

Desarrollo Humano (IDH) es altamente dispar entre los diferentes municipios
del departamento, desde 0,741 en la capital (primer puesto a nivel nacional)
hasta 0,311 en Arque (314vo. entre 325 puestos).

o Elevada tasa de crecimiento poblacional (el doble de la media nacional), debido

fundamentalmente a la migración rural-urbana, pese a que últimamente se
advierte una migración creciente hacia España y otros países.

o Infraestructura de servicios básicos insuficiente para la creciente población.

o Conflictos sociales recurrentes. Riesgo de más conflictos por temas

transversales: hidrocarburos, Asamblea Constituyente, Autonomías, etc.

o Presión sobre los Recursos Naturales debido al consumo de tierras agrícolas y/o
forestales por urbanización.

o Mala gestión ambiental integral (Polución industrial: gases, efluentes; Río

Rocha, quema de bosques, chaqueos, etc.).

o Carencias en articulación y coordinación entre algunas entidades privadas y

gubernamentales.
Estrategia de Competitividad (Visión y Objetivos)

Visión de Competitividad

La Visión de Competitividad de Cochabamba que se presenta a continuación, fue

definida por actores públicos, privados y académicos en un Taller Participativo
realizado en el mes de agosto de 2005.

“Cochabamba 2020: Departamento autonómico, con alto índice de desarrollo humano,

amplio ambiente de concertación, coordinación y desarrollo institucional, con
aprovechamiento de sus potencialidades en base al principio de equidad y el manejo
sostenible de recursos naturales, cuyas áreas de competencia económica orientadas a
la exportación serán:

• Turismo-salud-educación.
• Centro logístico: transporte, comunicaciones y servicios financieros.
• Agropecuario y Agroindustrial (especializada).
• Industria manufacturera (especializada).
• Hidrocarburos y minería.”

Objetivos de Competitividad

Los siguientes objetivos de competitividad de largo plazo fueron recogidos en un taller

realizado para tal fin, con la participación de diversos actores relevantes dentro del
accionar económico del departamento. A continuación, se presentan los objetivos
mencionados:

1. Consolidar a Cochabamba como un departamento integrador a nivel nacional y

con los corredores de exportación.

2. Desarrollar el turismo nacional con aumento de valor agregado y empleo entre

15% y 20% por año.

3. Convertir a Cochabamba, hasta el año 2020, en el departamento que brinda los

servicios de salud, educación y organización de eventos de mejor calidad y costo
en la región.

4. Potenciar el desarrollo de maquila de alto valor agregado en zonas francas

(Parque Industrial y Centro Logístico, por ejemplo), creando al menos 30.000
nuevos empleos.

5. Consolidar hasta el 2020, tres sectores potenciales de manufactura (cuero,

textiles y madera).

6. Promover la generación de nuevas agroindustrias alrededor de subsectores

potenciales, con capacidad exportadora de El Chapare como ser banano, piña,
palmito y otros.
 7. Implementar programas especializados de capacitación de fuerza laboral hasta el
año 2010. Considerar como metas las siguientes:

a. 60% capacitación técnica.

b. 35% gestión de exportaciones.
c. 5% gestión de planes de negocios y nuevas empresas
(emprendedorismo).

8. Promover la investigación y desarrollo de tecnología simple para clusters

agropecuarios. Potenciar la interacción Empresa-Universidad-Estado. Meta
propuesta en doce meses, cada cluster priorizado cuenta con un acuerdo firmado
con una o más universidades.

9. Brindar capacitación integral para generar un clima favorable para el turismo.

10. Brindar apoyo a clusters competitivos no mapeados hasta ahora. Como meta se
propone abarcar en 12 meses a tres clusters potenciales como ser confecciones
para exportación, semillas y servicios básicos.

Líneas Estratégicas Departamentales para la Competitividad

Líneas de Acción y Proyectos Departamentales

• Infraestructura de Transporte: Interconexión Sucre–Cochabamba–Santa Cruz,

mediante la construcción de los tramos Puente Arce–Aiquile-La Palizada y
Aiquile–Mizque-Paracaya (329 km. y US$. 130 millones).

• Atracción de Inversiones: Apertura de una oficina nacional de atracción de

inversiones especializada en el sector de turismo y servicios de logística.

Líneas de Acción y Proyectos Sectoriales

Turismo:

• Estudio de mercado de la demanda internacional para el turismo amazónico.

• Implementación del Complejo de Desarrollo Turístico Integral (CDTI ) (junio

2004) – Proyectos localizados en el Trópico de Cochabamba.

• Promoción internacional, con énfasis en el turismo extranjero que llega al suroeste

de Brasil.

Turismo de Salud

• Certificación de centros de salud. (Ministerio de Salud y Deportes).

• Mapeo y diagnóstico del sector de turismo de salud.

• Estudio de Benchmarking de otras experiencias de turismo de salud en América
Latina como Chile, Cuba y Colombia.

• Estrategia de marketing de sector, con base en todos los insumos anteriores.

• Dragado y recuperación del Río Rocha.

• Reforestación de los cerros circundantes de Cochabamba y plan de control de

quema de bosques.

Servicios de Logística

• Desarrollo de la Segunda Fase del Centro Logístico (almacenamiento temporal de

productos perecederos, Hub de distribución nacional e internacional, maquila
liviana - alto valor agregado).

• Construcción carretera Paracaya-Mizque-Aiquile; Puente Arce-Aiquile-La Palizada

(conexión Cochabamba-Sucre-Santa Cruz).

• Construcción carretera Villa Tunari-San Ignacio de Moxos (conexión

Cochabamba-Beni).

• Oficina departamental de atracción de inversiones en Cochabamba, con enfoque en

pocos sectores. (Ej: Servicios de logística).

Agroindustria de Exportación

• Fortalecimiento, infraestructura y servicios a la industria con la implementación de

la Segunda Etapa de la Planta de Tratamiento de Residuos del Parque Industrial
Santivañez.

• Consolidación del trópico de Cochabamba como una zona económica especial

(ZEE) para el aprovechamiento integral de sus recursos y el incremento de las
exportaciones.

• Fortalecimiento tecnológico del Laboratorio de Investigación y Diagnóstico

Veterinario de Cochabamba (LIDIVECO) para la sanidad agropecuaria y trámites
para las exportaciones.
LA PAZ

Información General

Extensión Territorial:
La Paz: 133,985 km2
Bolivia: 1,098.581 km2
La Paz (% Bolivia): 12%

Población y Densidad:
Población Total: 2,514,420 Habitantes
Población La Paz (% Bolivia): 28%

Densidad La Paz: 18.8 Hab. / km2

Densidad Bolivia: 8.2 Hab. / km2

Pobreza: Corresponde a la población

bajo pobreza moderada, indigencia y/o
marginalidad.

La Paz: 66.3%
Bolivia: 83.4%

ECONOMÍA DEPARTAMENTAL: EXPORTACIONES:

Bolivia: Bolivia:
PIB Nominal: US$.9,411 millones US$. 2,254 millones (2004)
(2005)
La Paz:
La Paz (2004): US$. 211 millones (9.4% del Total)
PIB Departamental.:US$. 2,143 millones
PIB La Paz (% Bolivia): 24.5% Principales Exportaciones de La Paz:
Joyería 30%
Principales Sectores Económicos: Textiles y Confecciones 23%
Agropecuario Forestal: 9.2 % Minerales Metálicos 20%
Industria Alimentos: 7.4 % Maderas y Manufacturas 9%
Gas, Petróleo, Minería: 4.6 % Otros 18%
Industria Textiles: 2.2 %
Comercio: 7.1 % El turismo en La Paz representa
Logística & Comunicaciones: 10.6 aproximadamente el 41% de las
% exportaciones, por su generación de divisas.
Servicios Financieros: 18.9
%
Servicios Adm. Pública: 12.2 %
Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Datos de Pobreza corresponden al Censo 2001, PIB Nacional
y Departamental al 2004, Exportaciones a diciembre de 2004. Población, estimaciones a 2005.
Situación del Departamento

Ventajas y Potencialidades

Las principales ventajas y/o potencialidades de La Paz son las siguientes:

o Acceso directo a los puertos en el Océano Pacífico: Chile y Perú.

o Acceso directos a los mercados del norte de Chile y sur del Perú.

o La población de La Paz y El Alto representa el mercado urbano más grande de

Bolivia.

o La zona industrial en El Alto con acceso al mercado urbano más importante y

con acceso a vías de exportación en el Océano Pacífico.

o La zona metropolitana de La Paz con todos los servicios de apoyo al sector

productivo.

o Diversidad de pisos ecológicos: Altiplano, Valles Interandinos, Yungas y

Amazonía; con diversidad de desarrollo agropecuario y forestal.

o Potencial desarrollo agroindustrial en el norte de La Paz y partir de su eventual

integración vial con Beni y Pando.

o Atracciones turísticas únicas.

Desafíos para la Competitividad

En contraposición a las ventajas y potencialidades departamentales, se han identificado

retos y/o cuellos de botella a superar en el corto y mediano plazo, con miras a mejorar la
competitividad del departamento de La Paz. A continuación, se citan los más
importantes:

o Inexistente infraestructura vial con las provincias del norte de La Paz.

o Inexistente infraestructura vial con dos importantes departamentos vecinos como

son Beni y Pando.

o Instituciones públicas/privadas departamentales, que por muchos años han

estado trabajando en una perspectiva nacional.

o Se percibe a La Paz únicamente como una zona altiplánica. Sin embargo cerca
del 50% del territorio son valles interandinos, yungas y amazonía.

o Inequidad social y pobreza en las zonas urbanas y zonas rurales.

o La inestabilidad política y social de los últimos años, deterioran el clima de
negocios en La Paz y también en el resto del país.
Estrategia de Competitividad (Visión y Objetivos)

Visión de Competitividad

La Visión de Competitividad de La Paz que se presenta a continuación, fue definida por

actores públicos, privados y académicos en un Taller Participativo realizado en el mes
de agosto de 2005.

“Las áreas de competitividad internacional del departamento de La Paz serán los

siguientes:

• Industria y manufactura.
• Servicios de exportación hacia el Pacífico.
• Agroindustria.
• Turismo.
• Minería, hidrocarburos y energía.

Dentro de un marco de integración física con el manejo sostenible de recursos

naturales, valoración del patrimonio natural y cultural con alto índice de desarrollo
humano, con mecanismos institucionalizados para la articulación y coordinación de la
administración nacional departamental, gobiernos municipales, el sector privado y la
sociedad civil”

Objetivos de Competitividad

Los siguientes objetivos de competitividad de largo plazo fueron recogidos en un taller

realizado para tal fin, con la participación de diversos actores relevantes dentro del
accionar económico del departamento. A continuación, se presentan dichos objetivos:

1. Construcción de las carreteras La Paz-Beni y La Paz-Cobija.

2. Diseño de un programa o campaña de promoción para la concientización de la

“identidad paceña”.

3. Universidades de La Paz: crear un programa para que cada universidad apoye al

menos una cadena productiva.

4. Crear empleo digno (seguridad social, estabilidad laboral, capacidad de pago-

salarios).

5. Mejorar el acceso al crédito (servicios financieros) para incentivar la inversión.

6. Convertir a La Paz en la puerta de ingreso del turismo de Bolivia.

7. Que La Paz se convierta en la puerta de salida de exportaciones al Pacífico.

8. Recuperar el 60% del ingreso total de turistas a Bolivia, con un promedio de

estadía de seis noches en el departamento y un gasto promedio/día/turista de
US$. 80.
 9. Transformar a La Paz en un departamento productor de energía hidroeléctrica.

10. Lograr un crecimiento anual del 5% en el PIB industrial departamental a partir

de 2006.

11. Industrializar la mayor cantidad de productos agrícolas e incrementar las

exportaciones del sector en un 100% en los próximos diez años.

12. Crear cooperativas de microempresarios para que exista una mayor

competitividad económica a nivel de cooperativas y productos.

13. Contar con la carretera hacia el norte del departamento y hacia Cobija (Pando).

14. Consolidar las carreteras Cotapata-Santa Bárbara y La Paz-Cochabamba (vía

directa).

Líneas Estratégicas Departamentales para la Competitividad

Líneas de Acción y Proyectos Departamentales

• Infraestructura de Transporte: Construcción del Tramo Santa Bárbara–Yucumo

(225 km. y US$. 200 millones), para la interconexión de Beni con La Paz y
viceversa.

• Atracción de Inversiones: Apertura de una oficina nacional de atracción de

inversiones especializada en el sector de turismo, forestal/madera y minería.

Líneas de Acción y Proyectos Sectoriales

Turismo:

• Implementación de la Estrategia Departamental de Turismo. (Iniciativa de la Mesa

Turismo del CDC de La Paz).

• Creación de un centro de capacitación y certificación de mano de obra. (Iniciativa

de la Mesa Madera-Metalmecánica-Joyería-Turismo del CDC de La Paz).

• Construcción del pueblo artesanal en La Paz/El Alto.

Agroturismo

• Puesta en valor del circuito de agroturismo de la castaña y la goma (Pando, norte

de Beni y La Paz.).

Servicios de Logística

• Estudio de factibilidad de la Terminal Bimodal (Proyecto identificado por

DDPC3).

• Estudio de factibilidad de la Terminal de Carga (Proyecto identificado por

DDPC3).

Textiles y Camélidos

• Mayor articulación con el turismo y acoplamiento con los proyectos de centros

temáticos y pueblos artesanales.

• Promover la asociatividad del sector textil y de confecciones, en especial en el

sector de PYMEs (Fuente: Proyecto Identificado por la Estrategia Departamental
de Desarrollo Industrial Sostenible - EDDIS).

• Promover la coordinación de programas y proyectos en temas de camélidos para

generar impactos reales en sanidad animal, acopio y manejo integral de
subproductos.

Agroindustria de Exportación

• Promover la asociatividad del sector farmacéutico fitonatural (Fuente: Estrategia

Departamental de Desarrollo Sostenible - EDDIS).

Maquila Textil

• Simplificación de trámites de exportación y de internación temporal de insumos

para el sector textil. (Fuente: Estrategia Departamental de Desarrollo Industrial
Sostenible-EDDIS).

• Atracción de Inversión Extranjera Directa (IED) para maquila textil en El Alto,

generando empleos en gran escala.
 ORURO

Información General

Extensión Territorial:
Oruro: 53,588 km2
Bolivia: 1,098.581 km2
Oruro (% Bolivia): 5%

Población y Densidad:
Población Total: 406,169 Habitantes
Población Oruro (% Bolivia): 4%

Densidad Oruro: 7.6 Hab. / km2

Densidad Bolivia: 8.2 Hab. / km2

Pobreza: Corresponde a la población bajo pobreza

moderada, indigencia y marginalidad.

Oruro: 67.8%
Bolivia: 83.4%
ECONOMÍA DEPARTAMENTAL: EXPORTACIONES:

Bolivia: Bolivia:
PIB Nominal: US$.9,411 millones (2005) US$. 2,254 millones (2004)

Oruro (2004): Oruro:

PIB Departamental.:US$. 447 millones US$. 176 millones (8.1% del Total)
PIB Oruro (% Bolivia): 5.1%

Principales Sectores Económicos: Principales Exportaciones de Oruro:

Agropecuario Forestal: 5.7 % Minerales 97.5%
Industria Alimentos: 7.0 % Quinua 2.0%
Gas, Petróleo, Minería: 24.4 % Otros 0.5%
Industria Textiles: 2.6 %
Comercio: 7.2 % El turismo en Oruro representa
Logística & Comunicaciones: 12.7 % aproximadamente el 3% de las
Servicios Financieros: 11.0 % exportaciones, por su generación de divisas.
Servicios Adm. Pública: 11.6 %
Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Datos de Pobreza corresponden al Censo 2001, PIB Nacional
y Departamental al 2004, Exportaciones a diciembre de 2004. Población, estimaciones a 2005.
Situación del Departamento

Ventajas y Potencialidades

Las principales ventajas y/o potencialidades de Oruro son las siguientes:

o Situación geográfica estratégica para corredores de exportación.

o Acceso directo al mercado urbano en La Paz y El Alto.

o Adecuada infraestructura vial con otros departamentos.

o Identidad cultural alineada con el turismo.

o Atractivos turísticos únicos.

Desafíos para la Competitividad

En contraposición con las ventajas y potencialidades departamentales, se han

identificado retos y/o cuellos de botella a ser superados en el corto y mediano plazo, con
miras a mejorar la competitividad del departamento de Oruro. A continuación, se citan
los más importantes:

o Elevada concentración de la producción y las exportaciones.

o Alta exposición de la minería a riesgos de mercados – Ciclo precios.

o Insuficiente información y desarrollo tecnológico en actividades agrícolas.

o Carencia de tecnología adecuada para la producción.

o Bajos Índices de Desarrollo Humano.

o Alta migración campo-ciudad.

o Debilidad institucional y escasa participación de los actores sociales.

o Insuficiente infraestructura productiva.

o Deficiencias de infraestructura de apoyo al turismo (vías de acceso,

comunicación, servicios básicos, etc.).

o Desarrollo y promoción del turismo, aún débiles.

o Carencias en acceso a servicios básicos, de salud y educación.

o Carencias en articulación y coordinación interinstitucional.

Estrategia de Competitividad (Visión y Objetivos)

Visión de Competitividad

La Visión de Competitividad de Oruro que se presenta a continuación, fue definida por

actores públicos, privados y académicos en un taller participativo llevado a cabo en el
mes de agosto de 2005.

“En el año 2025, Oruro es un departamento con producción diversificada convertido

en puerto seco competitivo y generador de valor agregado en minería y metalurgia,
agropecuaria industrial y turismo, comprometido con el desarrollo sostenible
productivo, con talento humano altamente innovador”.

Objetivos de Competitividad

Los siguientes objetivos de competitividad de largo plazo fueron recogidos en un taller

realizado para tal fin, con la participación de diversos actores relevantes dentro del
accionar económico del departamento. A continuación, se presentan dichos objetivos:

1. Promover un arancel simplificado (menor tasa impositiva) para favorecer las

inversiones, tanto pequeñas como grandes (talleres, centros de acopio de
artesanía, exportaciones, importaciones).

2. Mejoramiento vial (carreteras), complejos de servicios (gasolina, lubricantes,

restaurantes, hostales).

3. Instalación de silos de almacenamiento para cereales destinados a la exportación

y galpones para productos mineros y textiles, también para exportación.

4. Conseguir financiamiento para implementar mejoras en los servicios básicos al

turismo.

5. Lograr que Oruro se convierta en un destino turístico permanente, en base al

potencial que tiene, a partir del Carnaval pero aprovechando otras riquezas de su
patrimonio natural y arqueológico.

6. Establecer canales de financiamiento nacional e internacional destinados al

desarrollo de la infraestructura integral y servicios multilaterales, en función del
Puerto Seco de Oruro.

7. Mejorar las leyes impositivas que permitan la creación de empresas integradas.

Líneas Estratégicas Departamentales para la Competitividad

Líneas de Acción y Proyectos Departamentales

• Infraestructura de Transporte: Conclusión de los tramos en la carretera Oruro–

Pisiga (124 km. y US$. 61 millones).

• Atracción de Inversiones: Apertura de una oficina nacional de atracción de

inversiones especializada en el sector de minería.

Líneas de Acción y Proyectos Sectoriales

Turismo:

• Promoción del destino turístico Lago Poopó–Pampa Aullagas–Salar de Coipasa.

• Articulación de la cadena de camélidos con el turismo a través de centros

temáticos.

• Creación de pueblo artesanal de Oruro, con alcance departamental.

Servicios de Logística

• Elaboración del estudio de mercado de carga de importación y exportación para el

proyecto Puerto Seco de Oruro. (Condición previa para la carretera Oruro–Pisiga).

• Elaboración del estudio de factibilidad técnico/económico del proyecto Puerto Seco

de Oruro. (Condición previa para la carretera Oruro–Pisiga).

• Construcción de la carretera Oruro-Pisiga (conexión directa con el puerto de

Iquique, Chile).

Textiles y Camélidos

• Mayor articulación con el turismo y acoplamiento con los proyectos de centros

temáticos y pueblos artesanales.

• Promover la asociatividad del sector textil y de confecciones, en especial en el

sector de PYMEs (Fuente: Proyecto Identificado por la Estrategia Departamental
de Desarrollo Industrial Sostenible - EDDIS).

• Promover la coordinación de programas y proyectos en temas de camélidos para

generar impactos reales en sanidad animal, acopio, manejo integral de
subproductos.
 PANDO

Información General

Extensión Territorial:
Pando: 63,827 km2
Bolivia: 1,098.581 km2
Pando (% Bolivia): 6%

Población y Densidad:
Población Total: 63,118 Habitantes
Población Pando (% Bolivia): 1%

Densidad Pando: 1.0 Hab. / km2

Densidad Bolivia: 8.2 Hab. / km2

Pobreza: Corresponde a la población bajo pobreza moderada,

indigencia y marginalidad.

Pando: 72.5%
Bolivia: 83.4%
ECONOMÍA DEPARTAMENTAL: EXPORTACIONES:

Bolivia: Bolivia:
PIB Nominal: US$.9,411 millones (2005) US$. 2,254 millones (2004)

Pando (2004): Pando (*):

PIB Departamental.:US$. 71 millones US$. 4.5 millones (0.2% del Total)
PIB Pando (% Bolivia): 0.8%

Principales Sectores Económicos: Principales Exportaciones de Pando:

Agropecuario Forestal: 28.9 % Maderas y Manufacturas 98.6%
Industria Alimentos: 2.7 % Castaña 1.4%
Gas, Petróleo, Minería: 11.3 %
Industria Textiles: 7.9 %
Comercio: 10.6 % El turismo en Pando representa
Logística & Comunicaciones: 2.8 % aproximadamente el 54% de las
Servicios Financieros: 4.3 % exportaciones, por su generación de divisas.
Servicios Adm. Pública: 11.6 %
Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Datos de Pobreza corresponden al Censo 2001, PIB Nacional
y Departamental al 2004, Exportaciones a diciembre de 2004. Población, estimaciones a 2005. * En el
caso de Pando, las cifras de exportaciones están subvaloradas debido a la falta de una ventanilla única de
exportaciones en Cobija, por lo que las exportaciones de castaña ase registran en La Paz y/o Beni.
Situación del Departamento

Ventajas y Potencialidades

Las principales ventajas y/o potencialidades de Pando son las siguientes:

o Recursos naturales (Bosque virgen, biodiversidad, potencial piscícola, recursos

minerales, tierras de uso forestal o agro-silvo-pastoril).

o Aptitud y condiciones para el turismo integral (Etnoturismo, ecoturismo, turismo

de aventura, inclusive turismo de consumo).

o Extensa frontera con Perú y Brasil que apoyada en la Zona Franca comercial e
industrial, lo que facilitaría procesos de exportación a nivel regional y otros
mercados no regionales.

o Existencia de procesos territoriales participativos de planificación.

o Existencia del CDC con apoyo de la UPC (rentado), empeñado en el

fortalecimiento institucional del mismo.

o Gran compromiso de la Universidad Amazónica de Pando(UAP), con el tema de

investigación y desarrollo que facilita la inserción local de cambios y mejoras
dentro de las costumbres, facilidades y habilidades locales.

o Vinculación aeroportuaria efectiva, servicios de transporte aéreo diarios con tres

líneas diferenciadas.

o Variaciones en el tipo de cambio del Real brasileño y del Sol peruano, que
motivan el comercio inter- fronterizo.

o Consolidación del Corredor del Norte, a través del camino Cobija–Extrema

(88km), uniendo el Atlántico y el Pacífico.

o Acceso a mercados de Europa o Asia, además de los tradicionales, en función a

las variables ecológicas y preferencias existentes o a desarrollar en el mediano
plazo.

o Proximidad del Puerto y Zona Franca de Manaos, trampolín hacia otros

mercados, debido a los volúmenes de carga factibles de ser transportados.

o Desarrollo del turismo receptivo integral aprovechando las riqueza ecológica y

la Zona Franca Local.

o Incremento de la demanda de productos alimenticios “naturales”, incluida la

castaña y otros frutos amazónicos.
o Investigación, desarrollo y promoción de productos de salud naturales,
relacionados con el bosque amazónico.
Desafíos para la Competitividad

En contraposición a las ventajas y potencialidades departamentales, se han identificado

retos y/o cuellos de botella a superar en el corto y mediano plazo, con miras a mejorar la
competitividad del departamento de Pando. A continuación, se citan los más
importantes:

o Deficiencia en el suministro de energía eléctrica e hidrocarburos refinados.

o Alto costo de la energía eléctrica para el desarrollo productivo.

o Deficiencia en el suministro y calidad de agua..

o Insuficiente red caminera intra e interdepartamental.

o Incipiente industria manufacturera.

o Requerimiento de procesos de capacitación y formación específicos en el tema

de competitividad y emprendedorismo, al conjunto del entorno departamental.

o Crisis institucional nacional, que puede afectar el entorno institucional y

liderazgo local.

o Alta concentración urbana en la asignación de recursos de inversión pública.

o Inexistencia de plataformas de servicios financieros al sector productivo.

o Escasos mecanismos de control en la explotación de recursos naturales.

Estrategia de Competitividad (Visión y Objetivos)

Visión de Competitividad

La Visión de Competitividad de Pando que se presenta a continuación, fue definida por

actores públicos, privados y académicos en un taller participativo realizado en el mes de
agosto de 2005.

“En el año 2025, Pando será un departamento exportador de recursos forestales

ecológicos maderables/no maderables con alto valor agregado, siendo el primer
destino de turismo ecológico amazónico; apoyado por una zona franca comercial e
industrial para toda la región del MAP 1 .
La VISIÓN será lograda con la consolidación de un alto desarrollo humano,
capacitado y bajo un modelo de conservación con desarrollo participativo y
sostenible”.

1
Convenio tri-nacional: Madre de Dios (Perú), Acre (Brasil) y Pando (Bolivia).
Objetivos de Competitividad

Los siguientes objetivos de competitividad de largo plazo fueron recogidos en un taller

realizado para tal fin, con la participación de diversos actores relevantes dentro del
accionar económico del departamento. A continuación, se detallan dichos objetivos:

1. Optimizar la zona franca industrial con medios, servicios y recursos que

permitan producir en forma ecológica en un lapso no mayor a cinco años.

2. Terminar la carretera Cobija-Extrema hasta diciembre de 2010.

3. Consolidar a Cobija como zona franca industrial con sello verde.

4. Convertir a Pando en destino turístico de la riqueza amazónica. Desarrollar al

menos dos destinos turísticos amazónicos que se complementen e integren a la
ruta de turismo del Cuzco (Perú).

5. Atraer industria y comercio chileno/argentino, con liberación de aranceles e

impuestos por el lapso de diez años dentro de la zona franca, con objeto de
realizar exportaciones y re-exportaciones hacia otros países como Brasil y Perú.

6. Dar valor agregado a los recursos forestales, mediante la elaboración de muebles

de lujo de calidad de exportación y para consumo interno exigente.

7. Contar con un parque industrial de biocomercio en la zona franca de Cobija.

Procesos y productos con certificación ecológica.

8. Lograr una imagen corporativa para los productos del bosque.

9. Reforzar una identidad amazónica en Pando.

10. Desarrollar la cadena de turismo en la región MAP, a través de alianzas

estratégicas.

11. Crear las condiciones de infraestructura (vial, comunicación) priorizando las

actividades (Visión).
Líneas Estratégicas Departamentales para la Competitividad

Líneas de Acción y Proyectos Departamentales

• Infraestructura de Transporte: Construcción del Tramo Cobija–Extrema (80 km. y

US$. 27 millones).

• Atracción de inversiones: Apertura de una oficina nacional de atracción de

inversiones especializada en los sectores forestales y madera, para los
departamentos de Beni, Pando, Santa Cruz y La Paz.

• Zona Franca de Cobija: Nueva normativa y reingeniería de procesos

administrativos.
• Acceso a servicios financieros mediante el incentivo para la apertura de sucursales
bancarias.

Líneas de Acción y Proyectos Sectoriales

Turismo:

• Estudio de demanda internacional para el turismo amazónico.

Agroturismo:

• Puesta en valor del circuito de agroturismo de la castaña y la goma.

Forestal y Madera:

• Desarrollo de un programa de apoyo a la investigación y producción agroforestal

para el manejo integral y el aprovechamiento de las frutas exóticas.

• Descentralización operativa de la Superintendencia Forestal.

• Generación de información estadística productiva (Ej: qué volumen de troncas,

madera aserrada sale de Pando a toda Bolivia, cuándo? por dónde? quién?)
POTOSÍ

Información General

Extensión Territorial:
Potosí: 118,218 km2
Bolivia: 1,098.581 km2
Potosí (% Bolivia): 11%

Población y Densidad:
Población Total: 729,075 Habitantes
Población Potosí (% Bolivia): 8%

Densidad Potosí: 6.2 Hab. / km2

Densidad Bolivia: 8.2 Hab. / km2

Pobreza: Corresponde a la población bajo pobreza

moderada, indigencia y marginalidad.

Potosí: 79.7%
Bolivia: 83.4%

ECONOMÍA DEPARTAMENTAL: EXPORTACIONES:

Bolivia: Bolivia:
PIB Nominal: US$.9,411 millones US$. 2,254 millones (2004)
(2005)
Potosí:
Potosí (2004): US$. 222 millones (10.2% del Total)
PIB Departamental.:US$. 417 millones
PIB Potosí (% Bolivia): 4.8%
Principales Exportaciones de Potosí:
Principales Sectores Económicos: Minerales y derivados 98 %
Agropecuario Forestal: 14.7 % Quinua y otros (Ej.: haba) 1%
Industria Alimentos: 2.4 %
Gas, Petróleo, Minería: 27.8 % El turismo en Potosí representa
Industria Textiles: 1.5 % aproximadamente el 4% de las
Comercio: 5.3 % exportaciones, por su generación de divisas.
Logística & Comunicaciones: 10.9
%
Servicios Financieros: 10.6
%
Servicios Adm. Pública: 14.1 %
Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Datos de Pobreza corresponden al Censo 2001, PIB Nacional
y Departamental al 2004, Exportaciones a diciembre de 2004. Población, estimaciones a 2005.
Situación del Departamento

Ventajas y Potencialidades

Las principales ventajas y/o potencialidades de Potosí son las siguientes:

o Existencia de recursos mineros en toda la cordillera oriental y occidental del

departamento.

o Disponibilidad de infraestructura minera metalúrgica básica y concentrado de

minerales.

o Mercado creciente para recursos mineros y derivados.

o Existencia de importantes cultivos andinos con alto nivel nutritivo como por
ejemplo la quinua.

o Producción pecuaria abundante y variada, fundamentalmente camélidos.

o Importante riqueza natural, cultural e histórica.

o Oferta de numerosos destinos turísticos: Naturales (Salar de Uyuni, Lagunas de

Colores, etc.); culturales, folklóricos y religiosos (Ciudad de Potosí y ciudades
intermedias). Oferta de circuitos turísticos.

o Disponibilidad de recursos humanos calificados en el área de turismo.

o Existencia de múltiples áreas protegidas (Ej.: Parque Nacional Toro Toro,

Parque Nacional Jucu Mari, Reserva Nacional Eduardo Avaroa, Salar de Uyuni,
Reserva Nacional Cordillera de los Lípez).

o Mercado creciente, nacional e internacional, para productos agropecuarios

(camélidos, granos andinos, etc.).

o Existencia de proyectos para la construcción de diques de colas en apoyo a la

problemática ambiental minera.

o Apoyo de organismos internacionales para mitigar el problema del medio

ambiente.

o Intención gubernamental de promocionar los recursos turísticos del

departamento de Potosí: Promoción y difusión de los títulos culturales que
ostenta Potosí (Patrimonio Cultural de la Humanidad, UNESCO);
Implementación del boleto único en apoyo al turismo departamental y nacional,
etc.
Desafíos para la Competitividad

En contraposición a las ventajas y potencialidades departamentales, se han identificado

retos y/o cuellos de botella a superar en el corto y mediano plazo, con miras a mejorar la
competitividad del departamento de Potosí. A continuación, se citan los más
importantes:

o Falta de infraestructura vial hacia otros departamentos y vías de acceso hacia

centros de producción del departamento.

o Sector minero con reducido nivel de industrialización. La mayoría de los

ingenios existentes orientan sus procesos a la obtención de concentrados de
minerales y no a su aprovechamiento integral.

o Contaminación elevada con gases y efluentes derivados de la actividad minera.

o Riesgo de intervenciones judiciales internacionales por contaminación

ambiental.

o Inadecuado control para el uso racional de los recursos naturales.

o Incipiente producción agropecuaria vinculada a tasas de productividad

reducidas.

o Reducido nivel de industrialización agropecuaria.

o Ausencia de políticas efectivas, tanto a nivel nacional como departamental, para

la atracción de inversión extranjera, inserción y consolidación de productos
nuevos en mercados internacionales.

o Falta de inversión orientada a apoyar al sector agropecuario (sistemas de riego,

aprovechamiento integral de camélidos, quinua, etc.).

o Deficiencias de infraestructura de apoyo al turismo (vías de acceso,

comunicación, servicios básicos, etc.).

o Desarrollo y promoción del turismo, aún débiles.

o Carencias en acceso a servicios básicos, de salud y educación.

o Carencias en la articulación y coordinación interinstitucional.

Estrategia de Competitividad (Visión y Objetivos)

Visión de Competitividad

La Visión de Competitividad de Potosí que se presenta a continuación, fue definida por

actores públicos, privados y académicos en un taller participativo que tuvo lugar en el
mes de agosto de 2005.

“En el año 2025 Potosí tendrá una economía diversificada, basada principalmente en
el turismo, agropecuario, agroindustria con valor agregado y minería industrializada.

Además, Potosí estará eficientemente integrado a través de sus vías modernas de

comunicación, información y transporte, con el resto del país y el mundo,
aprovechando su ubicación geográfica de manera estratégica.

Asimismo, será un departamento con articulación interinstitucional orientada a

promover inversiones, desarrollo económico y social. Disponiendo de recursos
humanos, altamente capacitados y especializados que respondan a las vocaciones
productivas del departamento”.

Objetivos de Competitividad

Los siguientes objetivos de competitividad de largo plazo fueron recogidos en un taller

realizado para tal fin, con la participación de diversos actores relevantes dentro del
accionar económico del departamento. A continuación, se presentan dichos objetivos:

1. Promover la generación de valor agregado mediante la industrialización de los

minerales.

2. Brindar capacitación en confecciones textiles con valor agregado orientadas al

mercado nacional e internacional.

3. Propiciar el mejoramiento y modernización de las vías de comunicación

departamentales (aérea, terrestre, ferroviaria).

4. Implementar una Estrategia de Planificación del Turismo para su desarrollo

integral.

5. Promover la formación, educación y sensibilización de recursos humanos para

potenciar el turismo.

6. Fomentar la conformación de alianzas estratégicas para impulsar la

competitividad de la producción primaria y/o transformación del sector
agropecuario.

7. Promover el desarrollo de nuevas tecnologías orientadas a mejorar la

competitividad.
 8. Lograr el posicionamiento de al menos diez productos agropecuarios primarios
y/o transformados en el mercado nacional e internacional. En particular,
promover la especialización productiva de la cadena de la quinua.

Líneas Estratégicas Departamentales para la Competitividad

Líneas de Acción y Proyectos Departamentales

• Infraestructura de Transporte: Construcción del tramo Potosí-Salar de Uyuni (209

km. y US$. 130 millones).

• Atracción de inversiones: Apertura de una oficina nacional de atracción de

inversiones especializada en el sector de la minería.

Líneas de Acción y Proyectos Sectoriales

Turismo:

• Conexión vial de Sucre con Cochabamba y Santa Cruz. (Carretera Puente Arce–
Aiquile, Aiquile–Mizque-Paracaya y Aiquile-La Palizada), para la vinculación
turística de Potosí, a través de Chuquisaca, con el este y el centro de Bolivia.

• Construcción de la carretera Potosí–Salar de Uyuni. (El Salar de Uyuni recibe unos

40 mil turistas al año.)

• Realización de estudio de Benchmarking de pueblos / mercados artesanales en

otros países de América Latina.

• Señalización turística de la ciudad de Potosí y Salar de Uyuni.

• Sistema de gestión ambiental en el Salar de Uyuni y sus alrededores.

• Articulación de la cadena de camélidos con el turismo a través de centros

temáticos.

Textiles y Camélidos

• Mayor articulación con el turismo y acoplamiento con los proyectos de centros

temáticos y pueblos artesanales.

• Promover la asociatividad del sector textil y de confecciones, en especial en el

sector de PYMEs (Fuente: Proyecto Identificado por la Estrategia Departamental
de Desarrollo Industrial Sostenible - EDDIS).

• Promover la coordinación de programas y proyectos en temas de camélidos para

generar impactos reales en sanidad animal, acopio, manejo integral de
subproductos.
SANTA CRUZ

Información General

Extensión Territorial:
Santa Cruz: 370,621 km2
Bolivia: 1,098.581 km2
Santa Cruz (% Bolivia): 34%

Población y Densidad:
Población Total: 2,328,865 Habitantes
Población Santa Cruz (% Bolivia): 26%

Densidad Santa Cruz: 6.3 Hab. / km2

Densidad Bolivia: 8.2 Hab. / km2

Pobreza: Corresponde a la población bajo pobreza

moderada, indigencia y marginalidad.

Santa Cruz: 38.1%

Bolivia: 83.4%
ECONOMÍA DEPARTAMENTAL: EXPORTACIONES:

Bolivia: Bolivia:
PIB Nominal: US$.9,411 millones US$. 2,254 millones (2004)
(2005)
Santa Cruz:
Santa Cruz (2004): US$. 1,232 millones (56.6% del Total)
PIB Departamental.:US$. 2,678 millones
PIB Santa Cruz (% Bolivia): 30.6%
Principales Exportaciones de Santa Cruz:
Principales Sectores Económicos: Hidrocarburos 49%
Agropecuario Forestal: 22.1 % Oleaginosas y Derivados 35%
Industria Alimentos: 11.8 % Maderas y Manufacturas 2%
Gas, Petróleo, Minería: 8.7 %
Industria Textiles: 1.3 % El turismo en Santa Cruz representa
Comercio: 10.2 % aproximadamente el 4% de las
Logística & Comunicaciones: 10.2 exportaciones, por su generación de divisas.
%
Servicios Financieros: 11.9
%
Servicios Adm. Pública: 6.3 %
Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Datos de Pobreza corresponden al Censo 2001, PIB Nacional
y Departamental al 2004, Exportaciones a diciembre de 2004. Población, estimaciones a 2005.
Situación del Departamento

Ventajas y Potencialidades

Las principales ventajas y/o potencialidades de Santa Cruz son las siguientes:

o Voluntad pública y privada de llevar adelante procesos de reconversión

productiva del departamento.

o Importantes recursos naturales renovables y no renovables.

o Ubicación geográfica estratégica.

o Existencia de una “cultura de producción” tanto en sectores empresariales como

en sectores de la economía popular.

o Existencia de riqueza étnica, cultural e histórica.

o Demanda insatisfecha y creciente, de los países más desarrollados, de productos

agroindustriales.

o La tendencia del turismo mundial está dirigida hacia el etno ecoturismo y

turismo de aventura.

o La comunidad internacional apoya los emprendimientos dirigidos a la

conservación y turismo.

o Brasil y Argentina se constituyen en polos de desarrollo continental y

consecuentemente son mercados importantes para los productos generados por
la región.

Desafíos para la Competitividad

En contraposición a las ventajas y potencialidades departamentales, se han identificado

retos y/o cuellos de botella a superar en el corto y mediano plazo, con miras a mejorar la
competitividad del departamento de Santa Cruz. A continuación, se citan los más
importantes:

o Concentración de la inversión en pocos productos de exportación con mercados

inestables.

o Difícil acceso al capital, tecnología, capacitación, asistencia e información para

los productores de otros productos.

o Insuficiente generación de empleo formal.

o Concentración espacial de la inversión y de servicios en la subregión integrada.

o Insuficiente infraestructura productiva y de apoyo logístico.

 o Estancamiento del sector industrial y bajo crecimiento de las micro y pequeñas
empresas.

o Escasa investigación y transferencia tecnológica.

o Degradación de los recursos naturales.

o Las indefiniciones de Bolivia y su poca o casi nula participación de los procesos

de apertura comercial.

o Es una economía muy vulnerable a las recesiones y fluctuaciones cíclicas de

otras economías.

o La inestabilidad política y social se traducen en riesgos de integración vial y

comercial con otros países.

Estrategia de Competitividad (Visión y Objetivos)

Visión de Competitividad

La Visión de Competitividad de Santa Cruz que se presenta a continuación, fue definida

por actores públicos, privados y académicos en un taller participativo realizado en el
mes de agosto de 2005.

“Santa Cruz, en el año 2020, se destaca como un departamento autonómico

competitivo y exportador, basado principalmente en la agroindustria, manufacturas y el
turismo, con entidades institucionalizadas, inclusión y equidad social, con una
población saludable, productiva, innovadora e integrada; que maneja sustentablemente
todos sus recursos”.
Objetivos de Competitividad

Los siguientes objetivos de competitividad de largo plazo fueron recogidos en un taller

realizado para tal fin, con la participación de diversos actores relevantes dentro del
accionar económico del departamento. A continuación, se presenta un detalle de dichos
objetivos:

1. Lograr que, para el año 2015, la totalidad de la propiedad privada esté saneada y
titulada, a nivel urbano y rural.

2. Promover la asociatividad de las MYPES en esquema de cadenas productivas,

con parámetros de estandarización y normas nacionales.

3. Asignar un mínimo 1% del PIB para investigación y transferencia de tecnología.

4. Identificar oportunidades de negocio en mercados externos y en función a las

vocaciones productivas del departamento, promocionándolas en diferentes
formas.

5. Especializar y potenciar los recursos humanos en función a las ubicaciones

productivas de sus municipios.

6. Facilitar a la sociedad en la seguridad social mediante su sector productivo.

7. Formalizar las empresas privadas.

8. Consolidar espacios de concertación público-privada en cada uno de los

municipios del departamento, para el análisis y revisión de políticas de
desarrollo.

9. Crear mecanismos de financiamiento para la inversión productiva, acorde a la

realidad de los sectores solicitantes.

10. Crear institutos técnicos en los territorios (municipios, provincias), en función a

sus vocaciones productivas.

11. Erradicar el contrabando.

12. Crear mecanismos de fortalecimiento institucional en organizaciones que apoyan

a las MYPES.

13. Facilitar el acceso a más y mejores insumos (semillas, agroquímicos) con

precios accesibles.

14. Incorporar nuevas tecnologías de producción (micro-riego, etc.).

15. Incorporar programas de capacitación orientados a la productividad y

competitividad.
 16. Identificar requerimientos y/o demandas del mercado y articularlas con la oferta
existente y potencial.

17. Elevar y mejorar la producción, productividad y la competitividad

agroindustrial, impulsando un mayor acceso de los productores del mercado, a
través de normas de fomento y regulación, infraestructura vial y productiva, y
nuevas tecnologías.

18. Incluir en la demanda cruceña al gobierno nacional, la implementación de una

política clara y eficaz que fomente el mercado competitivo.

Líneas Estratégicas Departamentales para la Competitividad

Líneas de Acción y Proyectos Departamentales

• Infraestructura de Transporte: Interconexión Sucre–Cochabamba–Santa Cruz,

mediante la construcción de los tramos Puente Arce–Aiquile-La Palizada y
Aiquile–Mizque-Paracaya (329 km. y US$. 130 millones).

• Atracción de inversiones: Apertura de una oficina nacional de atracción de

inversiones especializada en el sector de turismo, forestal/madera y minería.

Líneas de Acción y Proyectos Sectoriales

Turismo Cultural

• Señalización urbana de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.

• Construcción de vías pavimentadas a las Misiones Chiquitanas.

• Estrategia de mercadeo internacional del departamento de Santa Cruz y sus

atractivos turísticos.

Turismo de Negocios

• Estudio de Benchmarking de países enfocados en turismo de negocios.

• Desarrollo de una estrategia de mercadeo de Santa Cruz de la Sierra como centro

de negocios, convenciones y ferias.

• Oficina departamental de atracción de inversiones en Santa Cruz, con enfoque en

pocos sectores. (Ej: Turismo de negocios).
Agroindustria de Exportación
I
• Programa departamental de recuperación de tierras en el marco del Plan
Departamental de Uso de Suelos (PLUS).

• Fortalecimiento tecnológico del Laboratorio de Investigación y Diagnóstico

Veterinario (LIDIVET): sanidad agropecuaria, trámites para las exportaciones y
seguridad alimentaria.

• Agilización de los procesos de saneamiento de la propiedad de las tierras con

potencial agrícola.
 TARIJA

Información General

Extensión Territorial:
Tarija: 37,623 km2
Bolivia: 1,098.581 km2
Tarija (% Bolivia): 3%

Población y Densidad:
Población Total: 438,621 Habitantes
Población Tarija (% Bolivia): 5%

Densidad Tarija: 11.7 Hab. / km2

Densidad Bolivia: 8.2 Hab. / km2

Pobreza: Corresponde a la población bajo pobreza

moderada, indigencia y marginalidad.

Tarija: 50.8%
Bolivia: 83.4%
ECONOMÍA DEPARTAMENTAL: EXPORTACIONES:

Bolivia: Bolivia:
PIB Nominal: US$.9,411 millones (2005) US$. 2,254 millones (2004)

Tarija (2004): Tarija:

PIB Departamental.:US$. 752 millones US$. 125 millones (5.7% del Total)
PIB Tarija (% Bolivia): 8.6%

Principales Sectores Económicos: Principales Exportaciones de Tarija:

Agropecuario Forestal: 10.2 % Hidrocarburos 97%
Industria Alimentos: 5.2 % Azúcar y Derivados 2%
Gas, Petróleo, Minería: 37.9 %
Industria Textiles: 0.9 % El turismo en Tarija representa
Comercio: 4.0 % aproximadamente el 2% de las
Logística & Comunicaciones: 11.4 exportaciones, por su generación de divisas.
%
Servicios Financieros: 6.8
%
Servicios Adm. Pública: 8.3 %
Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Datos de Pobreza corresponden al Censo 2001, PIB Nacional
y Departamental al 2004, Exportaciones a diciembre de 2004. Población, estimaciones a 2005.
Situación del Departamento

Ventajas y Potencialidades

En función de la información analizada y con base en los elementos de competitividad

analizados, se han identificado algunas ventajas y potencialidades del departamento de
Tarija. A continuación de mencionan las más importantes:

o Existencia de grandes reservas de gas natural (87% del total de Bolivia).

o Disponibilidad de recursos financieros departamentales por concepto de regalías

petroleras, para su inversión en infraestructura y otras acciones de apoyo a
sectores productivos.

o Diversidad topográfica y de ecosistemas en todo el área departamental.

o Baja conflictividad social.

o Inversiones importantes en programas de salud y educación.

o Variedad de suelos y climas teniendo una producción variada de productos

agrícolas, maderables, ganaderos, minería e hidrocarburos.

o Existencia de sectores dinámicos como la industria vitivinícola.

o Potencial turístico debido a riquezas naturales, culturales, paleontológicas, etc.

o Potencial de mayor integración económica y turística con el NOA (Argentina) y

con el Cono Sur.

o Posibilidad de atender el déficit energético nacional y de países vecinos del

Cono Sur.

o Ubicación estratégica ante la posibilidad de vinculación con corredores

bioceánicos.

Desafíos para la Competitividad

En contraposición a las ventajas y potencialidades departamentales, se han identificado

retos y/o cuellos de botella a superar en el corto y mediano plazo, con miras a mejorar
la competitividad del departamento de Tarija. A continuación, se citan los más
importantes:

o Escasa vinculación vial con el resto de los departamentos y con corredores de

exportación.

o Falta de ordenamiento territorial para instalaciones y actividades industriales.

o Falta de infraestructura productiva.
 o Dispersión de recursos en numerosos proyectos de reducido impacto para el
sector productivo.

o Bajo desarrollo de clusters locales.

o Servicio de electricidad caro, en relación al resto de Bolivia, excepto Beni y

Pando.

o Utilización poco eficiente de los recursos de regalías provenientes de los

hidrocarburos.

o Eventuales conflictos resultantes de una posible nacionalización de los

hidrocarburos.

o Ausencia de políticas efectivas, tanto a nivel nacional como departamental, para

la atracción de inversión extranjera e inserción y consolidación de productos
nuevos en mercados internacionales.

o Concentración de las exportaciones en pocos productos (gas, azúcar y alcohol).

Necesidad de incrementar la oferta exportable.

o Carencias de articulación institucional entre entidades públicas y privadas.

Estrategia de Competitividad (Visión y Objetivos)

Visión de Competitividad

“En el año 2025, Tarija se destacará como una región de alta excelencia en economía:

• Agricultura, agroindustria y actividad forestal especializadas con énfasis en la

exportación.
• Turismo y agroturismo: nacional y de países vecinos.
• Integrador físico Pacífico-Atlántico.
• Polo energético y minero y de industrias químicas y derivadas, con
eslabonamientos productivos de cobertura departamental.

En el marco de una gestión integradora y autonómica, con alto desarrollo humano,

productor de conocimiento, educación, y con manejo sostenible del medio ambiente”.

Objetivos de Competitividad

Los siguientes objetivos de competitividad de largo plazo fueron recogidos en un taller

realizado para tal fin, con la participación de diversos actores relevantes dentro del
accionar económico del departamento. A continuación, se presenta un detalle de dichos
objetivos:

1. Convertir a Tarija en el Centro Energético Continental, aprovechando las

enormes reservas de gas existentes en el departamento.

2. Conectar al departamento con el Corredor Bioceánico del Sur.

 3. Promover la diversificación productiva competitiva, basada en las cadenas
agroproductivas y manufactureras existentes.

4. Consolidar la construcción y operación del Parque Industrial de Tarija hasta

el año 2010.

5. Contar con una institución financiera departamental que apoye al sector

productivo industrial.

6. Lograr que en el año 2010, el 30% del PIB de Tarija lo genere la industria
manufacturera exportadora.

7. Desarrollar las cadenas productivas departamentales identificadas (Ejemplo:

uvas, vinos y singanis) y articularlas con el sector turístico.

8. Desarrollar una Estrategia de Planificación Integral del Turismo en Tarija.

9. Captar al menos 10% de los turistas del Noroeste Argentino (NOA).

Líneas Estratégicas Departamentales para la Competitividad

Líneas de Acción y Proyectos Departamentales

Infraestructura de transporte: Construcción del tramo Tarija–Villamontes (243 km. y

US$. 120 millones).

Atracción de inversiones: Apertura de una oficina nacional de atracción de inversiones

especializada en el sector de energía e hidrocarburos.

Líneas de Acción y Proyectos Sectoriales

Turismo Cultural y Agroturismo

• Organización de una Feria/Simposio internacional anual sobre la uva y el vino.

Agroindustria de Exportación
I
• Organización de una Feria/Simposio internacional anual sobre la uva y el vino.

• Fortalecimiento del Centro Nacional Vitivinícola (CENAVIT).

• Diseño final para la construcción del parque industrial de Tarija.

CAPÍTULO VI. PROYECCIONES Y ESTIMACIONES DE
VARIABLES MACRO

INTRODUCCIÓN

En el Capítulo II se presentó información sobre el entorno macroeconómico y social de

Bolivia. En el presente capítulo se retomará parte de esa información, en particular en
lo referente a la estructura del PIB, las exportaciones y el empleo, con el fin de realizar
algunas proyecciones sobre la posible evolución de esas tres variables a 20 años plazo.
Lo anterior a la luz de lo expuesto en las estrategias departamentales de competitividad
y su consecuente integración dentro de una visión país, que permita construir en Bolivia
un entorno de mayor bienestar.

ECONOMÍA Y EXPLOTACIÓN DE RECURSOS NATURALES

En la actualidad la economía de Bolivia presenta las siguientes características:

a) La tasa de crecimiento anual promedio del PIB fue de 2.81% en el periodo 2000-
2005, lo cual es bajo. El sector de hidrocarburos, la minería y la agricultura fueron los
principales responsables de este crecimiento.

b) Los hidrocarburos y la minería fueron las actividades de mayor crecimiento durante

este periodo, con una tasa promedio anual de 7.6%. De la misma manera, representaron
más del 64% de las exportaciones del país. No obstante, en cuanto al empleo este
enorme sector emplea a menos del 1% del total, dado que es muy intensivo en el uso de
capital. (y por ende, poco intensivo en el uso de mano de obra)

c) El sector agropecuario utiliza más del 40% de la mano de obra ocupada. Sin
embargo, en la mayoría de los casos esta mano de obra está siendo subutilizada,
agregando relativamente poco valor a la economía.

d) El sector turismo 1 representa una enorme oportunidad para el desarrollo económico y

social de Bolivia, pero a la fecha se encuentra relativamente poco aprovechado. Aún así,
este sector genera cerca del 3% del PIB de Bolivia, más de US$. 180 millones en
divisas al año, y cerca del 5% del empleo total del país.

Este sector presenta un alto potencial de crecimiento, fuertes encadenamientos y efectos

multiplicadores internos, y es intensivo en el uso de mano de obra. Lo anterior es
particularmente cierto en el caso del turismo cultural / natural de índole comunitario y
de pequeña escala, el cual es el que se propone con especial énfasis dentro de este
trabajo.

La economía de Bolivia presenta una alta dependencia en actividades intensivas en el

uso del capital, que generan algún nivel de producción y divisas, pero muy poco
empleo. Por otro lado, los sectores que parecen tener el mayor potencial de impacto
económico y social, a la fecha tienen un tamaño relativamente pequeño. Estos sectores
emergentes necesitan ser impulsados, favoreciendo su evolución, lográndose en el largo

1
Si bien no existen cifras oficiales sobre PIB y empleo específicas para el sector de turismo, se asume que el 50% del sector de
hoteles y restaurantes es una buena aproximación.
plazo y gradualmente un cambio estructural que produzca una mayor ganancia en el
bienestar de Bolivia.

Dada las condiciones actuales de Bolivia, este cambio estructural posiblemente

requerirá de al menos cuatro o cinco décadas para completarse. Sin embargo, este
documento tratará de proyectar una situación factible y realista a 20 años plazo, como
punto intermedio en el camino de Bolivia hacia su desarrollo definitivo.

HACIA UN CAMBIO ESTRUCTURAL

Las estrategias de competitividad y desarrollo departamentales expuestas en este

documento proponen un cambio en la estructura productiva de las regiones y el país.
Este cambio estructural permitirá un crecimiento sostenido de la economía con mayor
equidad social, a través de la diversificación de la oferta productiva hacia sectores de
alto potencial de expansión, pero que utilizan abundante mano de obra y que permiten la
integración del pequeño y mediano empresario dentro del sistema, ofreciendo productos
y servicios de alto valor agregado adaptados a las necesidades y exigencias de la
demanda internacional y local.

Las proyecciones del PIB realizadas en este documento suponen un fuerte crecimiento
en las actividades de alto potencial de desarrollo para Bolivia: turismo y artesanías,
forestal/madera, agronegocios de nichos de exportación y servicios de alto valor
agregado. También se espera una evolución relativamente conservadora en aquellos
sectores más grandes y tradicionales, con la posible excepción de los hidrocarburos, el
cual se espera que crezca a un ritmo mayor, dadas las condiciones que se vislumbran en
el futuro previsible dentro del mercado internacional de energía.

Las proyecciones en las exportaciones y el empleo, toman como base las estimaciones
hechas en el PIB por sectores, entendiendo que el país debe dirigirse hacia una
economía más moderna, diversificada y de mayor énfasis en exportaciones no
tradicionales. Es decir, no es suficiente con que la economía actual crezca, es necesario
cambiar su estructura productiva.

En algunos sectores, como agricultura, minería y turismo, la evolución de sus

exportaciones al año 2025 se ha estimado tomando como referencia la relación actual de
esta variable con respecto al PIB, tanto en Bolivia como en ciertos países
latinoamericanos. Estos países latinoamericanos, Chile y Costa Rica, han sido
seleccionados como referencia por contar con estructuras productivas más modernas y
por tener indicadores de desarrollo humano relativamente altos.

En el caso de la agricultura y el turismo, se está tomando como referencia la estructura

productiva de Costa Rica. En el caso de la minería, la referencia es la estructura
productiva de Chile. Ambos países, sin necesariamente ser ejemplos perfectos, sí están
uno (o varios) pasos delante de Bolivia en cuanto al desarrollo y modernización de estos
sectores claves de su economía. No obstante, los autores de este documento consideran
que en cuanto a su estructura productiva y social, Costa Rica es un mejor Benchmarking
para Bolivia, debido a que este país aunque presenta un menor PIB per cápita, cuenta
con una mejor distribución de su ingreso.
En el Cuadro 6.1 a continuación se muestra información comparativa sobre la
estructura actual del PIB, las exportaciones y el empleo en Bolivia, Costa Rica y Chile.

Cuadro No. 6.1

Estructura Comparativa del PIB, Exportaciones y Empleo
Bolivia, Costa Rica, Chile

ESTRUCTURA DEL PIB

SECTORES
BOLIVIA COSTA RICA CHILE
Agropecuario 12.2% 8.8% 5.5%
Minería y/o Hidrocarburos 9.8% 0.1% 17.5%
Industria 11.7% 22.1% 17.6%
Turismo y Comercio 9.6% 19.7% 8.9%
Otros Servicios 56.6% 49.3% 50.5%
TOTAL 100.0% 100.0% 100.0%

ESTRUCTURA DE LAS EXPORTACIONES

SECTORES
BOLIVIA COSTA RICA CHILE
Agropecuario 6.0% 23.3% 5.9%
Minería y/o Hidrocarburos 64.3% 0.0% 54.1%
Industria 18.1% 42.7% 33.1%
Turismo y Comercio 6.4% 18.6% 2.9%
Otros 5.1% 15.4% 4.1%
TOTAL 100.0% 100.0% 100.0%

ESTRUCTURA DEL EMPLEO

SECTORES
BOLIVIA COSTA RICA CHILE
Agropecuario 39.2% 15.2% 13.0%
Minería y/o Hidrocarburos 0.6% 0.2% 1.3%
Industria 10.8% 13.7% 14.1%
Turismo y Comercio 21.6% 24.2% 18.8%
Otros Servicios 27.8% 46.7% 52.8%
TOTAL 100.0% 100.0% 100.0%

FUENTE: Banco Central de Costa Rica, Banco Central de Chile, INE de Bolivia
La información presentada en el cuadro anterior permite identificar los siguientes
elementos:

• En relación a la estructura del PIB, Bolivia presenta un sector agropecuario

primario relativamente grande, en el orden del 12%, mientras que en Costa Rica
(9%) y Chile (5%) la importancia de este sector es mucho menor, conforme a la
tendencia de los países más desarrollados.

• La actividad agropecuaria en Bolivia está básicamente orientada al consumo

interno y al autoconsumo. Este sector genera poco del PIB y las exportaciones,
aún cuando emplea a más del 40% de la población ocupada. En Costa Rica este
mismo sector genera el 24% de las exportaciones totales del país, con sólo un
15% del empleo. Entonces Costa Rica exporta más productos utilizando menos
mano de obra, debido principalmente a que presenta un sector agropecuario que,
en términos generales, es más moderno y cuya producción se dirige con mayor
énfasis a los mercados internacionales.

• En Costa Rica el turismo representa un amplio porcentaje del PIB y es el

principal generador de divisas de este país. Las condiciones de Bolivia hacen
pensar que el turismo cuenta con un potencial de desarrollo igual o mayor que el
de Costa Rica, por lo que dentro de 20 años se pudieran estar obteniendo
resultados similares o mejores para este sector en Bolivia.

• La minería y los hidrocarburos agregan más del 64% de las exportaciones de

Bolivia y el 54% de Chile (cobre, principalmente) y en ambos casos la generación
de empleo es cercana al 1%. Dada esta situación, este tipo de actividades
extractivas y de uso intensivo de capital no parecen ser las más cruciales para
ayudar a reducir el desempleo, el subempleo y la pobreza del país.

Bolivia debe realizar esfuerzos para promover cambios en su estructura productiva que
permitan un incremento del ingreso pero con mayor equidad. Esto puede lograrse al ir
reduciendo la importancia relativa de actividades básicas primarias de corte industrial,
con un crecimiento acelerado de actividades emergentes de alto valor agregado,
intensivas en mano de obra, y con énfasis en pequeñas y medianas empresas. Tal es el
caso del turismo natural y cultural de pequeña escala, encadenado con las artesanías y
otras actividades de apoyo que surjan como resultado de los altos efectos
multiplicadores económicos y sociales del turismo. (vea Cuadro No 6.2)
 Cuadro No. 6.2
Cambio Estructural Propuesto para Bolivia 2005-2025
Según variables claves

2005 2025
PIB per cápita Bajo Medio
Actividad principal Industria (Materias primas) Servicios (Turismo)
Efectos multiplicadores, encadenamientos Bajo Alto
locales (valor agregado local)
Tipo de operación Grandes empresas PyMEs
Uso de mano de obra Bajo Alto
Énfasis de la producción Mercado local Exportación
Distribución del ingreso Entre las peores de A.Latina Promedio en A.Latina

EL IMPACTO DE LA AGENDA DE COMPETITIVIDAD

La agenda de competitividad y desarrollo sostenible que promueve el presente trabajo

de Visión País, busca identificar aquellas iniciativas transversales y/o sectoriales que
promuevan un cambio en la estructura productiva hacia actividades de mayor valor
agregado, desarrolladas por pequeñas y medianas empresas con alta generación de
empleo.

CUADROS Y PROYECCIONES

A continuación se presentan las proyecciones realizadas para Bolivia en el año 2025, en

relación al PIB, las exportaciones y el empleo. En el Anexo C se presenta la
metodología utilizada para el cálculo de estas estimaciones.

a) Producto Interno Bruto (PIB) en el 2025

El PIB fue proyectado tomando en cuenta los escenarios considerados dentro de este
trabajo como más probable para las tasas de crecimiento de cada uno de los sectores de
la actividad económica en Bolivia. Los principales resultados obtenidos son los
siguientes: (vea Cuadro No 6.3)

• La tasa de crecimiento anual promedio del PIB en el periodo 2005-2025 es de

5,59%. Esto arroja un estimado de PIB total de US$ 36,700 millones (a precios del
2005) para el año 2025.
• Al proyectar un crecimiento de la población de 2.6% anual, la cifra anterior equivale
a un PIB per cápita de US$ 2,480 (a precios del 2005) para el año 2025.

Es importante destacar la evolución en el cambio de la estructura de la actividad

económica como resultado de la incidencia del crecimiento en sectores específicos, que
permitirían gradualmente pasar de una economía primaria a una economía de productos
más elaborados y de servicios de alto valor agregado.
 Cuadro No. 6.3
Proyección del Producto Interno Bruto y su Estructura al 2025

Tasa de
ACTIVIDADES ECONOMICAS Crecimiento 2005 (p) 2025
Estimada

1. AGRICULTURA, SILVICULTURA, CAZA Y PESCA 5.63% 1,149,301 3,439,767

- Productos Agrícolas no Industriales (INCLUYE UVAS, QUINUA Y ORGÁNICOS) 5.99% 518,005 1,658,717
- Productos Agrícolas Industriales (INCLUYE SOYA) 3.24% 220,360 416,985
- Coca 0.00% 45,442 45,442
- Productos Pecuarios 5.00% 285,521 757,573
- Silvicultura, Caza y Pesca 10.23% 79,972 561,050

2. EXTRACCIÓN DE MINAS Y CANTERAS 5.36% 925,875 2,629,176

- Petróleo Crudo y Gas Natural 7.00% 593,550 2,296,851
- Minerales Metálicos y no Metálicos 0.00% 332,325 332,325

3. INDUSTRIAS MANUFACTURERAS 5.17% 1,101,265 3,015,866

- Alimentos 5.00% 392,873 1,042,409
- Bebidas y Tabaco (INCLUYE VINO) 8.25% 119,604 584,004
- Textiles, Prendas de Vestir y Productos del Cuero 3.00% 113,760 205,463
- Madera y Productos de Madera 10.23% 69,070 484,563
- Productos de Refinación del Petróleo 3.00% 174,143 314,521
- Productos de Minerales no Metálicos 1.89% 95,779 139,208
- Otras Industrias Manufactureras 3.00% 136,037 245,698

4. ELECTRICIDAD GAS Y AGUA 5.00% 248,799 660,138

5. CONSTRUCCIÓN (INCLUYE CONSTRUCCIÓN Y MANT. DE CARRETERAS) 6.25% 170,101 571,505

6. COMERCIO 5.00% 636,519 1,688,875

7. TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES 13.89% 1,067,607 14,383,873

- Transporte y Almacenamiento (INCLUYE CENTROS DE LOGISTICA) 14.57% 922,465 13,998,766
- Comunicaciones 5.00% 145,143 385,107

8. ESTABLECIMIENTOS FINANCIEROS, SEGUROS, BIENES

INMUEBLES Y SERVICION PRESTADOS A LAS EMPRESAS 4.37% 904,402 2,128,588
- Servicios Financieros 5.00% 328,253 870,954
- Servicios a las Empresas 5.00% 256,196 679,765
- Propiedad de Vivienda 3.00% 319,953 577,870

9. SERVICIOS COMUNALES, SOCIALES, PERSONALES

Y DOMÉSTICO 3.00% 465,493 840,732

10. RESTAURANTES Y HOTELES ( INCLUYE TURISMO) 12.18% 268,852 2,676,370

11. SERVICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA 3.00% 1,016,892 1,836,620

SERVICIOS BANCARIOS IMPUTADOS -0.56% -275,650 -246,507

Derechos s/Importaciones, IVAnd, IT y otros Imp. Indirectos 2.84% 1,731,194 3,029,655
PIB Total (US$. Millones) 9,410,651 36,654,659

Tasa ANUAL PROMEDIO de Crecimiento Real 5.59%

PIB Per capita 2025 2,480

PIB (Millones de US$ del 2005) 9,411 36,655

Población (Millones de personas) 9.43 14.78
PIB Per Cápita (En US$ del 2005) 997 2,480
Pblación Económicamente Activa (Millones de Personas) 4.61 8.33

2005 2025
AGRICULTURA 12% 9%

INDUSTRIA 22% 15%

SERVICIOS 66% 75%

b) Exportaciones en el 2025

Las exportaciones fueron estimadas tomando como referencia el comportamiento actual

de la economía boliviana y su evolución esperada hacia una economía más moderna en
los próximos 20 años, más parecida a la de ciertos países de Latinoamérica de alto
desarrollo humano. Para algunas de estas estimaciones, se tomó como base la relación
existente entre PIB y exportaciones en ciertos sectores claves de Costa Rica y Chile.
Estas cifras permitieron proyectar el nivel de exportaciones que podría tener Bolivia
para ciertos sectores claves de su economía a un determinado nivel de PIB, ante una
estructura productiva más parecida a la de estos otros dos países (vea Cuadro No. 6.4 )

Otra vez, este trabajo impulsa la idea de que no se trata de fomentar un crecimiento
proporcional de las actividades que ya existen en Bolivia. El reto es cambiar
radicalmente la estructura de las actividades productivas del país y su importancia e
impacto relativo en la generación de ingresos, divisas, empleo y bienestar.

Los resultados de las proyecciones de exportaciones totales en el 2025 arrojan una la

relación de PIB/exportaciones cercana a 4x para Bolivia, cuando la actual pasa de 6x.
Los niveles de Costa Rica y Chile son de 0.74x y 2.59x, lo que significa que la relación
estimada para Bolivia en el 2025 es mucho mejor que la actual, sin dejar de ser factible
y realista.

En cuanto a la generación de divisas por turismo, se estima en US$. 4,000 millones para
el 2025. Esto es equivalente a un 44% de las exportaciones de bienes proyectadas para
Bolivia en el 2025. La llegada de turistas internacionales se estima en 4 millones al año,
lo que representa un crecimiento bastante ambicioso, pero absolutamente necesario
dentro del cambio estructural aquí propuesto. Este crecimiento explosivo del turismo
entre otras cosas permitirá mejorar el bienestar de buena parte de la población de
menores ingresos del país y alcanzar un nivel aceptable de paz social.

Cuadro No. 6.4

Cambio Estructural Propuesto para Bolivia 2005-2025
Según el peso de los sectores en el PIB y el Empleo

PIB Empleo
2005 2025 2005 2025
Agricultura 12% 9% 41% 17%
Industria 22% 15% 12% 17%
Servicios 66% 75% 47% 66%

c) Empleo en el 2025

El nivel de empleo fue estimado a partir de la relación entre el crecimiento de las

actividades económicas ya estimados, y su cambio estructural implícito (vea Cuadro
No 6.4) En el caso del sector agropecuario, la utilización de la mano de obra del 41%
gradualmente se reduce al 17%, liberando mano de obra subutilizada en este sector
hacia los sectores emergentes (turismo y otros servicios) de mayor crecimiento. La
producción agropecuaria se incrementa pero con menor uso de mano de obra,
incrementándose su valor agregado total y por trabajador. Esto se espera que suceda
como consecuencia de la modernización y diversificación de este importante sector de
Bolivia, más en la línea de lo que le sucede a la estructura productiva de los países
cuando avanzan hacia una mayor desarrollo económico y social.

De implementarse de manera integral y sostenida las estrategias y líneas de acción

propuestas en este documento, se proyecta un nivel de ocupación cercano al pleno
empleo en Bolivia para el año 2025.
CAPÍTULO VII. PROPUESTA DE UNA VISION PAIS CON
PERSPECTIVA DE COMPETITIVDAD Y DESARROLLO
SOSTENIBLE
La visión de competitividad que se plantea a continuación ha sido desarrollada tomando
en cuenta los siguientes criterios, los cuales deben formar parte de la visión de
desarrollo de Bolivia

• Amplia e inclusiva: que sea un reflejo de las visiones de los nueve

departamentos
• Motivadora: que defina explícitamente metas y desafíos en el largo plazo
• Concisa: que pueda ser comprendida y transmitida con facilidad

Por ello, la visión de desarrollo que se propone es la siguiente:

“En el 2025, Bolivia será una nación totalmente integrada en lo vial y en

lo comercial que fundamentará su economía en actividades de amplio
efecto multiplicador económico y social, con énfasis en unidades
productivas de pequeña y mediana escala en sectores como el turismo
cultural y ecológico, las artesanías, los servicios de alto valor agregado
y las exportaciones agropecuarias, agroindustriales y forestales/madera en
nichos específicos, bajo un enfoque de desarrollo sostenible"
CAPÍTULO VIII. IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS EN
EJCUCION Y ELABORACION DE PERFILES
IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS EN EJECUCIÓN

En el Anexo B se adjunta el listado de los principales proyectos departamentales que

son ejecutados en la actualidad o que serán ejecutados en los próximos doce meses. Los
proyectos identificados tienen perspectiva de desarrollo productivo y/o competitividad.

SELECCIÓN DE PROYECTOS PRIORIZADOS Y ELABORACIÓN DE

PERFILES

En el presente documento de Estrategias Departamentales de Competitividad detalla

todos los proyectos priorizados tanto a nivel nacional como departamental, dentro del
marco de las actividades del Proyecto Visión País. A partir de ello, el equipo de INCAE
ha elaborado un total de 35 perfiles de Proyectos con el objetivo de promover la
ejecución de las líneas estratégicas identificadas en el Proyecto.

a) Definición de Criterios de Selección de los proyectos para los cuales el

equipo de INCAE elaborará los perfiles correspondientes

Los criterios de selección propuestos por el equipo de INCAE son los siguientes:

1) Lógica de Sistema: Que los proyectos seleccionados se entrelacen y se refuercen

mutuamente dentro de una línea estratégica definida a partir del documento de
Estrategias Departamentales de Competitividad.

Adicionalmente, se busca que las líneas estratégicas se interrelacionen mutuamente.

2) Probabilidad de Financiamiento: Qué los proyectos seleccionados presenten una

mayor probabilidad percibida de ser financiados por la cooperación internacional
presente en Bolivia, según su potencial coincidencia con las líneas de intervención de
estas instituciones.

Para identificar esta potencial coincidencia, el equipo de INCAE viene realizando un

sondeo con varias de las principales entidades de la cooperación internacional presentes
en Bolivia, tales como CAF, BID, SwissContact, Cooperación Española, entre otros.

3) Amplio Consenso Departamental: Que los proyectos seleccionados estén dentro del
grupo de iniciativas en los cuáles el equipo de INCAE ha percibido un muy alto nivel de
consenso a nivel departamental.
b) Selección de Proyectos

A partir de los criterios de selección antes explicados, a continuación se presenta el

listado de líneas estratégicas y proyectos para los cuales el equipo de INCAE ha
elaborado los perfiles correspondientes:

VISIÓN PAÍS
LÍNEAS ESTRATÉGICAS Y PERFILES DE PROYECTOS
DESARROLLADOS POR EL EQUIPO INCAE

INSTITUCIONALIDAD DE APOYO A LA COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL

Proyecto 1: Implementación de un fondo rotativo para el financiamiento de estudios

de inteligencia de mercado para productos exportables.

Proyecto 2: Identificación de mercados potenciales para las vocaciones productivas

departamentales.

Proyecto 3: Creación del Fondo Nacional de Turismo para la promoción

internacional de los destinos turísticos de Bolivia.

Proyecto 4: Estudio de factibilidad para la implementación de una Bolsa de

Productos Agropecuarios para el Departamento de Santa Cruz.

INTEGRACIÓN Y DESARROLLO PRODUCTIVO DE EL ALTO Y DEL

NORTE DEL DEPARTAMENTO DE LA PAZ

Proyecto 5: Construcción de la Carretera Santa Bárbara – Yucumo.

Proyecto 6: Diseño de la estrategia de promoción y posicionamiento de una Marca–

Imagen para el departamento de La Paz

Proyecto 7: Construcción de un Pueblo Artesanal La Paz y El Alto.

Proyecto 8: Estrategia de promoción de producción orgánica para el Departamento

de La Paz (Ver Línea estratégica: Agronegocios especializados
orientados a la exportación)

CIRCUITO TURÍSTICO SUCRE, POTOSÍ, UYUNI

Proyecto 9: Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Construcción de lo tramos

Puente Arce – Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya.

Proyecto 10: Construcción de un Pueblo Artesanal para Chuquisaca y Potosí

Proyecto 11: Planificación y gestión sostenible del turismo en el Salar de Uyuni –

Potosí

Proyecto 12: Sistema de señalización turística para el circuito Sucre – Potosí - Uyuni
Proyecto: (*) Creación del Fondo Nacional de Turismo para la promoción
internacional de los destinos turísticos de Bolivia. (Ver en Línea
estratégica: Institucionalidad de apoyo a la competitividad empresarial).

CIRCUITO TURÍSTICO AMAZÓNICO (PANDO Y BENI)

Proyecto 13: Construcción de la carretera Cobija – Extrema (Salida a Perú)

Proyecto 14: Puesta en valor del circuito agroturístico de la castaña y la goma de

caucho (planes de negocio, estudios de mercado, promoción nacional e
internacional, etc.)

Proyecto 15: Estudio de mercado de la demanda internacional de turismo amazónico

Proyecto 16: Diseño de estrategia de promoción del destino turístico: La Cultura

Hidráulica de los Llanos de Moxos

Proyecto : (*) Creación del Fondo Nacional de Turismo para la promoción

internacional de los destinos turísticos de Bolivia. (Ver en Línea
estratégica: Institucionalidad de apoyo a la competitividad empresarial

SANTA CRUZ DE LA SIERRA COMO CENTRO INTERNACIONAL DE

NEGOCIOS Y CONVENCIONES

Proyecto 17: Creación de una oficina de atracción de inversiones departamentales de

Santa Cruz con especialización en turismo de negocios.

Proyecto 18: Construcción de carretera pavimentada entre Santa Cruz de la Sierra y

las Misiones Chiquitanas

Proyecto : (*) Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Tramos Puente Arce –
Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya (Ver Línea
Estratégica: Circuito turístico Sucre – Potosí - Uyuni).

DESARROLLO DEL CLUSTER DE SERVICIOS DE SALUD DE

COCHABAMBA

Proyecto 19: Plan de Acreditación y Certificación de Centros de Salud como parte de

la estrategia de desarrollo del cluster de turismo, salud y educación

Proyecto : (*) Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Tramos Puente Arce -
Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya (Ver Línea
Estratégica: Circuito turístico Sucre – Potosí - Uyuni)

Proyecto 20: Creación de una oficina de atracción de inversiones departamentales de

Cochabamba con especialización en logística, transporte y servicios de
salud

DESARROLLO DEL CLUSTER DE UVAS, VINOS Y SINGANIS DE TARIJA

Proyecto 21: Organización de una Feria/Simposio Internacional anual sobre la uva y el
vino de altura

Proyecto 22: Construcción de los tramos faltantes de la carretera Tarija – Villamontes

COCHABAMBA COMO CENTRO LOGÍSTICO NACIONAL E

INTERNACIONAL

Proyecto : (*) Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Tramos Puente Arce –
Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya (Ver Línea
Estratégica: Circuito turístico Sucre – Potosí - Uyuni)

Proyecto 23: Desarrollo de la 2da. Fase del Centro Logístico y de Servicios de

Exportación – Desarrollo de maquicentros

Proyecto : (*) Oficina de Atracción de Inversiones Departamental de Cochabamba con

especialización en a) logística y transporte y, b) servicios de salud (Ver
Línea estratégica: Desarrollo del cluster de servicios de salud de
Cochabamba)

CENTRO LOGÍSTICO DE ORURO

Proyecto 24: Estudio de cuantificación y calificación de la carga de importación y

exportación para el proyecto Puerto Seco

Proyecto 25: Conclusión de los tramos pendientes de la carretera Oruro – Pisiga

(Salida a Chile)

AGRONEGOCIOS ESPECIALIZADOS ORIENTADOS A LA EXPORTACIÓN

Proyecto 26: Programa de mejoramiento y acreditación de los servicios de

Diagnóstico de Patología Aviar - LIDIVECO (Cochabamba)

Proyecto 27: Plan nacional integral de producción agropecuaria orgánica de pequeña

escala

Proyecto 28: Estudio de Mercado Internacional de Productos orgánicos bolivianos

Proyecto : (*) Estrategia de promoción de producción orgánica para el

Departamento de La Paz

Proyecto 29: Estrategia de Promoción de la producción orgánica para el departamento

de Chuquisaca

Proyecto 30: Estrategia de Promoción de la producción orgánica para el departamento

de Cochabamba

Proyecto 31: Estrategia de Promoción de la producción orgánica para el departamento

de Santa Cruz
Proyecto 32: Fortalecimiento del laboratorio de patología aviar de la Asociación de
Avicultores de Santa Cruz

TOTAL PROYECTOS SELECCIONADOS: 32 (Esta cifra no incluye proyectos

incluidos en más de una Línea Estratégico)

NOTA: Los proyectos marcados con (*) han sido incluidos en más de una Línea
Estratégica.

Por último, en el Anexo D se adjuntan todos los Perfiles de Proyecto elaborados por el
equipo de INCAE.
CONCLUSIONES
1. Un enfoque de estrategias departamentales de competitividad requiere tomar en
cuenta que existen numerosas relaciones económicas dentro de los sistemas
productivos que trascienden las fronteras de los departamentos. Esto incluye tanto
los encadenamientos productivos que involucran a otros departamentos, o inclusive
hasta a otros países, como también los temas transversales resultantes de las
condiciones del clima de negocios, tales como la infraestructura, sólo por mencionar
algún ejemplo. Esto quiere decir, que aún cuando se hable de estrategias
departamentales, es imprescindible considerar elementos externos al departamento
dentro de dicha estrategia para maximizar sus potenciales beneficios.

2. Las estrategias departamentales que se proponen en este documento tienen como

base la priorización. Entre las muchas necesidades importantes, la principal tarea de
esta iniciativa es facilitar un proceso de identificación de aquellas de mayor
importancia, tanto desde el punto de vista de sus efectos sobre el accionar
económico futuro como de su factibilidad. El verdadero desafío es llegar a esa
priorización de acciones con un razonable grado de consenso, a nivel local,
departamental y nacional, entendiendo que priorizar necesariamente significa dejar
algunas (o muchas) acciones importantes de lado ya que es virtualmente imposible
que en un país todos estén de acuerdo en todo. Lo presentado en este informe son
los primeros resultados de un arduo esfuerzo en ese sentido.

3. Los proyectos propuestos cumplen con tres criterios de selección: a) tienen un alto
impacto positivo sobre la competitividad de sectores claves de los departamentos y
del país; b) son factibles de realizar, desde el punto de vista financiero, técnico y
político y; c) pueden iniciar en su ejecución y comenzar a producir efectos positivos
de manera relativamente rápida (a corto o mediano plazo). Otros potenciales
proyectos que no han cumplido con estos tres criterios de selección, no han sido
incluidos dentro del presente informe.

4. Las líneas de acción y/o proyectos propuestos en este documento tienen como base
un proceso de validación departamental, a través de numerosas entrevistas,
reuniones de trabajo y talleres de consulta realizados dentro de un marco de diálogo
y consenso ante líderes y actores relevantes en los nueve departamentos. No
obstante, todos los proyectos propuestos también han seguido un proceso de
validación técnica, la cual de alguna manera, garantiza que las acciones elegidas son
las más apropiadas para la consecución de los objetivos propuestos.

5. La efectividad de las líneas de acción que se proponen en este documento

dependerán de la ejecución coordinada de esas iniciativas, tanto a nivel local y
departamental como nacional. La coordinación institucional, consensuada y
sostenida es la base fundamental de esta o de cualquier otra iniciativa que busque
mejorar la competitividad.

6. Para el avance de esta agenda se requiere la existencia de una mínima estabilidad en

el entorno político y macroeconómico. Sin embargo, es posible que persista cierto
nivel de inestabilidad política por algunos años más. Esta posibilidad está siendo
 tomada en cuenta en el diseño de las estrategias, en la selección de las vocaciones
productivas prioritarias y en los proyectos propuestos. El desarrollo económico
requiere de cierto nivel de paz política, pero a su vez, el desarrollo económico, si es
de amplio alcance, con responsabilidad social y equidad, ayuda a incrementar los
niveles de paz política. Por esta razón se requiere desarrollar rápidamente
actividades donde sea factible y conveniente una amplia participación de la
población de menores ingresos del país. Un ejemplo claro de ello es el turismo
cultural/natural/comunitario, las artesanías y la agricultura de nichos de pequeña
escala de producción y alto valor.

7. El turismo se ha identificado como la vocación productiva de mayor potencial para

el desarrollo económico de Bolivia. Pero un turismo con sostenibilidad y paz social,
con amplia participación de la comunidad, encadenamientos locales y efectos
multiplicadores, de pequeñas empresas unidades productivas, que tome en cuenta la
inmensa riqueza cultural, histórica y de recursos naturales con los que cuenta
Bolivia. El enfoque del desarrollo turístico propuesto en este documento considera
una amplia participación de la población de menores ingresos.

8. La infraestructura vial se perfila como el principal tema dentro de las acciones de

mejora del clima de negocios del país. Se ha realizado un esfuerzo de priorización
para identificar los proyectos que permitirían obtener resultados económicos rápidos
por sus efectos sobre el desempeño de las vocaciones productivas y la consolidación
de algunos corredores de exportación. Todo esto con un presupuesto alcanzable de
tres a cinco años, o inclusive menos si se pudiera contar con la cooperación
internacional o si fueran factible las licitaciones privadas de ciertas vías.

9. Las acciones aquí planteadas irán produciendo un cambio estructural de la economía

boliviana de manera gradual, pero no es conveniente descuidar las actividades
consolidadas antes de que las emergentes crezcan lo suficiente como para
sustituirlas o complementarlas.

10. Es importante fortalecer y mejorar la sostenibilidad de los Consejos

Departamentales de Competitividad y otros mecanismos de coordinación
interinstitucional para la competitividad. Debido en gran parte a la mayor
probabilidad de éxito que tienen los propios actores económicos y políticos
departamentales y locales en identificar y resolver sus propios problemas.

11. El Estado tiene una importante tarea en la mejora de las condiciones del clima de
negocios. Por ejemplo, a través de la ejecución de líneas estratégicas nacionales o
interdepartamentales de inversión pública en infraestructura vial, institucionalidad
para la promoción de exportaciones y la atracción de inversiones, entre otros. Al
mismo tiempo, se da por descontado el esfuerzo continuo del Estado y sus
instituciones para mantener y mejorar la estabilidad macroeconómica, política y
social.

12. En el ámbito de las vocaciones productivas priorizadas, se reconoce que si bien el

Estado y las regiones deben promover un adecuado clima de negocios para todas las
actividades económicas en general, en el caso de Bolivia es importante priorizar los
sectores que puedan tener mayores impactos positivos no solamente en el desarrollo
 productivo, sino también en la lucha contra la pobreza y la inclusión en la actividad
económica, en especial, de aquellas zonas alejadas y con menores ventajas
comparativas.

13. Las proyecciones cuantitativas realizadas sobre el posible crecimiento de la

economía, las exportaciones y el empleo para el año 2025 arrojan resultados
optimistas pero realistas para Bolivia. De implementarse de manera integral y
sostenida las estrategias y líneas de acción propuestas en este documento, se
proyecta que el PIB puede crecer a una tasa anual promedio cercana al 6%,
impulsado por un crecimiento acelerado en las actividades emergentes, las cuales
presentan fuertes efectos multiplicadores y de encadenamientos en la economía
local. Un crecimiento aún mayor se proyecta para la captación de divisas, con un
nivel de ocupación cercano al pleno empleo dentro de la economía formal.

14. Por último, se debe insistir que es de vital importancia avanzar hacia una nueva
estructura económica, más moderna y equitativa, en Bolivia. El modelo actual no ha
funcionado. Pobreza, desigualdad y disconformidad social han sido sus resultados.
Por lo tanto, que la economía crezca no es suficiente. Es necesario impulsar un
cambio radical en la estructura productiva de Bolivia para un futuro de creciente
bienestar económico y social en este gran país.
 ANEXO D

PERFILES DE PROYECTO
 VISIÓN PAÍS
LÍNEAS ESTRATÉGICAS Y PERFILES DE PROYECTOS
DESARROLLADOS POR EL EQUIPO INCAE

INSTITUCIONALIDAD DE APOYO A LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Proyecto 1: Implementación de un fondo rotativo para el financiamiento de estudios de

inteligencia de mercado para productos exportables.

Proyecto 2: Identificación de mercados potenciales para las vocaciones productivas

departamentales.

Proyecto 3: Creación del Fondo Nacional de Turismo para la promoción internacional

de los destinos turísticos de Bolivia.

Proyecto 4: Estudio de factibilidad para la implementación de una Bolsa de Productos

Agropecuarios para el Departamento de Santa Cruz.

INTEGRACIÓN Y DESARROLLO PRODUCTIVO DE EL ALTO Y DEL NORTE

DEL DEPARTAMENTO DE LA PAZ

Proyecto 5: Construcción de la Carretera Santa Bárbara – Yucumo.

Proyecto 6: Diseño de la estrategia de promoción y posicionamiento de una Marca–

Imagen para el departamento de La Paz

Proyecto 7: Construcción de un Pueblo Artesanal La Paz y El Alto.

Proyecto 8: Estrategia de promoción de producción orgánica para el Departamento de

La Paz (Ver Línea estratégica: Agronegocios especializados orientados a
la exportación)

CIRCUITO TURÍSTICO SUCRE, POTOSÍ, UYUNI

Proyecto 9: Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Construcción de lo tramos

Puente Arce – Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya.

Proyecto 10: Construcción de un Pueblo Artesanal para Chuquisaca y Potosí

Proyecto 11: Planificación y gestión sostenible del turismo en el Salar de Uyuni –

Potosí

Proyecto 12: Sistema de señalización turística para el circuito Sucre – Potosí - Uyuni
Proyecto: (*) Creación del Fondo Nacional de Turismo para la promoción internacional
de los destinos turísticos de Bolivia. (Ver en Línea estratégica:
Institucionalidad de apoyo a la competitividad empresarial).

CIRCUITO TURÍSTICO AMAZÓNICO (PANDO Y BENI)

Proyecto 13: Construcción de la carretera Cobija – Extrema (Salida a Perú)

Proyecto 14: Puesta en valor del circuito agroturístico de la castaña y la goma de

caucho (planes de negocio, estudios de mercado, promoción nacional e
internacional, etc.)

Proyecto 15: Estudio de mercado de la demanda internacional de turismo amazónico

Proyecto 16: Diseño de estrategia de promoción del destino turístico: La Cultura

Hidráulica de los Llanos de Moxos

Proyecto : (*) Creación del Fondo Nacional de Turismo para la promoción internacional
de los destinos turísticos de Bolivia. (Ver en Línea estratégica:
Institucionalidad de apoyo a la competitividad empresarial

SANTA CRUZ DE LA SIERRA COMO CENTRO INTERNACIONAL DE

NEGOCIOS Y CONVENCIONES

Proyecto 17: Creación de una oficina de atracción de inversiones departamentales de

Santa Cruz con especialización en turismo de negocios.

Proyecto 18: Construcción de carretera pavimentada entre Santa Cruz de la Sierra y las
Misiones Chiquitanas

Proyecto : (*) Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Tramos Puente Arce –
Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya (Ver Línea
Estratégica: Circuito turístico Sucre – Potosí - Uyuni).

DESARROLLO DEL CLUSTER DE SERVICIOS DE SALUD DE

COCHABAMBA

Proyecto 19: Plan de Acreditación y Certificación de Centros de Salud como parte de la

estrategia de desarrollo del cluster de turismo, salud y educación

Proyecto : (*) Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Tramos Puente Arce -
Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya (Ver Línea
Estratégica: Circuito turístico Sucre – Potosí - Uyuni)
Proyecto 20: Creación de una oficina de atracción de inversiones departamentales de
Cochabamba con especialización en logística, transporte y servicios de
salud

DESARROLLO DEL CLUSTER DE UVAS, VINOS Y SINGANIS DE TARIJA

Proyecto 21: Organización de una Feria/Simposio Internacional anual sobre la uva y el

vino de altura

Proyecto 22: Construcción de los tramos faltantes de la carretera Tarija – Villamontes

COCHABAMBA COMO CENTRO LOGÍSTICO NACIONAL E

INTERNACIONAL

Proyecto : (*) Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Tramos Puente Arce –
Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya (Ver Línea
Estratégica: Circuito turístico Sucre – Potosí - Uyuni)

Proyecto 23: Desarrollo de la 2da. Fase del Centro Logístico y de Servicios de

Exportación – Desarrollo de maquicentros

Proyecto : (*) Oficina de Atracción de Inversiones Departamental de Cochabamba con

especialización en a) logística y transporte y, b) servicios de salud (Ver
Línea estratégica: Desarrollo del cluster de servicios de salud de
Cochabamba)

CENTRO LOGÍSTICO DE ORURO

Proyecto 24: Estudio de cuantificación y calificación de la carga de importación y

exportación para el proyecto Puerto Seco

Proyecto 25: Conclusión de los tramos pendientes de la carretera Oruro – Pisiga (Salida
a Chile)

AGRONEGOCIOS ESPECIALIZADOS ORIENTADOS A LA EXPORTACIÓN

Proyecto 26: Programa de mejoramiento y acreditación de los servicios de Diagnóstico

de Patología Aviar - LIDIVECO (Cochabamba)

Proyecto 27: Plan nacional integral de producción agropecuaria orgánica de pequeña

escala

Proyecto 28: Estudio de Mercado Internacional de Productos orgánicos bolivianos

Proyecto : (*) Estrategia de promoción de producción orgánica para el Departamento

de La Paz
Proyecto 29: Estrategia de Promoción de la producción orgánica para el departamento
de Chuquisaca

Proyecto 30: Estrategia de Promoción de la producción orgánica para el departamento

de Cochabamba

Proyecto 31: Estrategia de Promoción de la producción orgánica para el departamento

de Santa Cruz

Proyecto 32: Fortalecimiento del laboratorio de patología aviar de la Asociación de

Avicultores de Santa Cruz

TOTAL PROYECTOS SELECCIONADOS: 32 (Esta cifra no incluye proyectos

incluidos en más de una Línea Estratégico)

NOTA: Los proyectos marcados con (*) han sido incluidos en más de una Línea
Estratégica.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

LINEA ESTRATEGICA:

INSTITUCIONALIDAD DE APOYO A LA COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL

⋅ Proyecto 1: Implementación de un fondo rotativo para el financiamiento

de Estudios de inteligencia de mercado para productos exportables.

⋅ Proyecto 2: Identificación de mercados potenciales para las vocaciones

productivas departamentales.

⋅ Proyecto 3: Creación del Fondo Nacional de Turismo para la promoción

internacional de los destinos turísticos de Bolivia.

⋅ Proyecto 4: Estudio de factibilidad para la implementación de una bolsa

de productos para el Departamento de Santa Cruz.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

IMPLEMENTACIÓN DE UN FONDO ROTATIVO PARA EL FINANCIAMIENTO

DE ESTUDIOS DE INTELIGENCIA DE MERCADO PARA PRODUCTOS
EXPORTABLES

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable: Centro de Promoción Bolivia

(CEPROBOL)

Dirección: Calle Mercado N° 1328 Edf. Mcal. Ballivián Piso 18, La Paz-Bolivia

Teléfono: (591-2) - 2336886 – (591-2) - 2337179 – (591-2) 2338084

E-mail: [email protected]

Persona de contacto/Cargo:

Costo Total Estimado del Proyecto: US$ 26,192.00

 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes

2.1. Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL)

El Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL), fue creado en reemplazo del Instituto

Nacional de Promoción de Exportaciones (INPEX), con el objetivo de mejorar la búsqueda
y consolidación de mercados internacionales para la producción y oferta exportable de
Bolivia.

En este sentido, CEPROBOL fue creado mediante el Decreto Supremo N° 24946 de 4 de

febrero de 1998, como una institución pública descentralizada, sin fines empresariales, con
personalidad jurídica, autonomía de gestión y patrimonio propio, bajo la tuición del
Ministerio de Comercio Exterior e Inversión1.

A través de la promulgación del Decreto Supremo N° 27901 de finales de 2004,

CEPROBOL pasó a estar bajo la tuición del Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto, a
través del Viceministerio de Relaciones Económicas y Comercio Exterior, con el fin de
mejorar la coordinación y promoción ante organismos nacionales e internacionales,
públicos y privados, otorgando a las misiones diplomáticas y consulares de Bolivia y otras
entidades que apoyen a la promoción boliviana en el exterior, la tarea de ejecutar acciones
de promoción económica, comercial, de atracción de inversiones, de turismo, cultura, entre
otras.

La reestructuración de CEPROBOL también implicó el establecimiento de un directorio

mixto público-privado2, conformado de la siguiente manera:

♦ La Presidencia del Directorio de CEPROBOL es ejercida por el Viceministerio de

Relaciones Económicas y Comercio Exterior.

♦ Los representantes del sector público son: i) Viceministerio de Industria, Comercio

y Exportaciones, ii) Viceministerio de Agricultura y iii) Viceministerio de Micro y
Pequeño Productor.

♦ El sector privado está representado por: i) Cámara Nacional de Exportadores, ii)

Cámara Nacional de Industria, iii) Confederación Nacional de los Micro y Pequeños
Productores.

En la actualidad, el Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL), es uno de los

instrumentos que orienta todos sus esfuerzos a lograr que las empresas exportadoras de

1
Artículo 1 del Decreto de Creación Centro de Promoción Bolivia.
2
Con la aplicación de la nueva Ley de Organización del Poder Ejecutivo (LOPE) esta estructura será modificada ya que los directorios
mixtos están siendo eliminados.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Bolivia amplíen, consoliden y diversifiquen su capacidad de exportación, a través de la

mejora en el acceso a los mercados internacionales, además de buscar la atracción de
inversiones extranjeras y nacionales con el fin de lograr la reactivación económica del país.

Una de las principales tareas que efectúa CEPROBOL es la promoción, que la realiza
mediante tres líneas de acción3: Promoción económica, Promoción comercial, Promoción
de inversiones y Promoción de áreas estratégicas.

Promoción Económica, que consiste en ejecutar acciones e implementar políticas

destinadas a la Promoción Económica, aprovechamiento de los acuerdos comerciales y de
integración. La Promoción Económica contempla tres actividades fundamentales, que se
mencionan a continuación:

♦ Servicio de Alerta Temprana.

♦ Servicio para la Difusión y Promoción de la Imagen exportadora de Bolivia.

♦ Promoción del Turismo y Cultura

Promoción Comercial, tiene el objetivo de lograr mayores niveles de exportación,

abriendo, consolidando y ampliando los mercados de exportación. Son siete actividades
principales dedicadas a la Promoción Comercial, cuyo detalle es el siguiente:

♦ Programa de Eventos Internacionales.

♦ Servicio de Agenda de Misiones Individuales.

♦ Proyecto de Internacionalización de Empresas de Cadenas Productivas.

♦ Proyecto de Internacionalización de MYPEs.

♦ Servicio de identificación de oportunidades de negocio /Ofertas y Demandas.

♦ Programa de Cultura de Negocios Internacionales.

♦ Canal de venta virtual y física en mercado (Comercio electrónico).

Promoción de Inversiones, cuya misión es ejecutar acciones e implementar políticas

destinadas a la promoción de inversiones nacionales y extranjeras, priorizando los sectores
productivos no extractivos y el de los servicios. La Promoción de Inversiones se encuentra
concentrada en cuatro actividades:
3
Fuente: www.ceprobol.gov.bo
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Servicio de Itinerario de Inversión.

♦ Servicio de Promoción específica de sectores priorizados.

♦ Servicios de Información de Inversiones en Bolivia a nivel Sectorial.

♦ Servicio de Concienciación de la importancia de la Inversiones.

Promoción de Alianzas Estratégicas, tiene por objetivo promover alianzas entre

empresas nacionales y extranjeras, entre instituciones y entre éstas con empresas con el fin
de aprovechar los acuerdos comerciales y mercados internacionales, incrementando
progresivamente el valor agregado de la producción boliviana. La Promoción de Alianzas
Estratégicas contempla tres actividades:

♦ Servicio de Subcontratación Internacional.

♦ Servicio de Asociatividad Comercial Externa.

♦ Servicio de Identificación de Instituciones de apoyo sectorial o general.

Es importante mencionar que, a pesar de que las exportaciones bolivianas siguen siendo
primordialmente de materias primas, en los últimos años las exportaciones no tradicionales
y la incorporación paulatina de productos con mayor valor agregado han cobrado mayor
importancia.

Asimismo, en los últimos años, el valor de las exportaciones bolivianas ha registrado

importantes incrementos llegando a sobrepasar los US$. 2,000 millones, debido
fundamentalmente al contexto internacional favorable que ha incrementado los precios de
los principales productos de exportación de Bolivia.

Sin embargo, pese a que el camino hasta ahora recorrido debe ser destacado, aún queda
mucho por hacer, por lo que es necesario llevar a cabo acciones dirigidas a mejorar el
funcionamiento del Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL).

2.2. Agronegocios

Los agronegocios4 en Bolivia representan una de las áreas que más exportaciones están
generando con un importante impacto en el empleo. Su expansión ha sido básicamente un
4
Se entiende por agronegocios al conjunto de actividades que involucran la producción, transformación y comercialización de productos
cuya materia prima principal es de origen agropecuario. Los agronegocios en su definición más amplia, son además una actividad
económica y social estratégica, capaz de impulsar el desarrollo, generar ingresos y divisas, proveer alimentos y, muy especialmente,
producir grandes efectos multiplicadores en la economía.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

esfuerzo del sector privado, con poca participación estatal y muy concentrada en la región
integrada del departamento de Santa Cruz, que ha desarrollado principalmente la
producción de oleaginosas.

Sin embargo, a pesar de que los agronegocios generan un nivel importante de generación de
divisas por concepto de exportaciones, uno de los aspectos que caracteriza a los
agronegocios en Bolivia es la exportación de origen agrícola con poco valor agregado, bajo
aprovechamiento de tecnología y pobre productividad, lo que ha socavado la viabilidad
económica de muchas de estas actividades, lo que pone en duda su continuidad en el largo
plazo, si es que no se realizan importantes cambios.

Bolivia necesita redefinir y modernizar sus agronegocios, sustituyendo totalmente los

agotados esquemas de exportación de productos agrícolas como materia prima por una
exportación agrícola enfocada más en los mercados, la información, la innovación, la
diferenciación y la productividad.

3. Justificación del Proyecto

Pese a que Bolivia es un país con una alta vocación integracionista y una amplia apertura
dentro del comercio internacional, su oferta exportable es muy limitada. El 60% de las
exportaciones bolivianas se concentra en solo cuatro productos, zinc, estaño, gas natural,
soya y derivados, que por su condición de commodities (materias primas transables), son
vulnerables a las fluctuaciones de los precios en el mercado internacional, generando de
esta forma un riesgo adicional para el sector exportador.

Además de ello, Bolivia presenta una elevada concentración en los países de destino de sus
exportaciones, ya que, el 74% de los mercados externos, están concentrados solamente en
seis países, siendo que los tres primeros países agregan el 57% de las exportaciones totales
(Brasil, Estados Unidos, Venezuela, Perú, Argentina y Colombia)

En este sentido, el mayor problema al cual se enfrentan las exportaciones bolivianas es de

carácter estructural, ya que las mismas se encuentran basadas principalmente en la
explotación y exportación de materias primas con un escaso nivel de valor agregado y
limitada diversificación, generando un bajo nivel de productividad y competitividad, lo que
crea serias desventajas frente a la oferta exportable de otros países.

Por lo tanto, el proyecto de Implementación de un Fondo Rotativo para el Financiamiento

de Estudios de Inteligencia de Mercado con énfasis en Agronegocios especializados de
exportación, pretende impulsar el reconocimiento de los agronegocios y todas sus industrias
relacionadas y de apoyo, como uno de los conglomerados más importantes y estratégicos
para el crecimiento económico de Bolivia, a través del desarrollo de las exportaciones
agropecuarias con mayor valor agregado que generarán efectos sociales y económicos
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

multiplicadores en la economía.

Asimismo, el proyecto de Implementación de un Fondo Rotativo para el Financiamiento de

Estudios de Inteligencia de Mercado, es de gran relevancia debido a que en Bolivia hasta el
momento no se ha implementado ninguna acción de este tipo dirigida a los sectores
exportables.

Del mismo modo, otra de las razones que justifica la implementación del Fondo Rotativo
para el Financiamiento de Estudios de Inteligencia de Mercado son las ventajas que este
tipo de proyectos tiene, entre las cuales se pueden mencionar las siguientes:

♦ Requiere de una inversión única inicial.

♦ En el largo plazo es autofinanciable.

♦ Existen varios beneficiados: país, empresas, organizaciones, instituciones, etc.

♦ Crea empleo directo e indirecto.

♦ Identifica nichos de mercado para los productos exportables

El siguiente gráfico muestra las ventajas y la forma de funcionamiento del Fondo Rotativo
para el Financiamiento de Estudios de Inteligencia de Mercado.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Fondo Rotativo para el Financiamiento de Estudios de Inteligencia de Mercado

Capital Semilla para el Fondo Rotativo

Elaboración del Estudio 1
de Inteligencia de Mercado en el País A
Empresas del Sector X
compran el Estudio 1

Se repone el Capital Inicial

Elaboración del Estudio 2

de Inteligencia de Mercado en el País B
Empresas del Sector Y
compran el Estudio 2

Se repone el Capital Inicial

……………………………………..

Elaboración del Estudio n

de Inteligencia de Mercado en el País C
Empresas del Sector Z
compran el Estudio n

4. Objetivo General

El objetivo general del presente proyecto es el de implementar un Fondo Rotativo para el

Financiamiento de Estudios de Inteligencia de Mercado en el área de agronegocios
especializados en exportación, con el fin de incrementar la capacidad de competencia de
Bolivia en los mercados internacionales con más y mejores productos de origen
agropecuario diferenciados y de alto valor agregado, elaborados con eficiencia y
responsabilidad ambiental, generando crecientes niveles de riqueza, empleo, progreso y
bienestar.

5. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos del proyecto de Implementación de un Fondo Rotativo para el

Financiamiento de un Estudio de Inteligencia de Mercado son los siguientes:

♦ Consolidar y captar más y mejores mercados externos para los productos

agropecuarios producidos en Bolivia.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Mejorar las condiciones de inserción a los mercados externos de los productos

agropecuarios bolivianos.

♦ Desarrollo de mercados internacionales para la producción agropecuaria campesina

a través de mayor productividad y competitividad.

♦ Estimular actividades agropecuarias con potencialidad de mercado e incremento de

ingresos.

♦ Fortalecer las capacidades de seguimiento y evaluación de los mercados

internacionales para los productos agropecuarios.

♦ Aplicar políticas y acciones que mejoren la capacidad de análisis sobre las ventajas
competitivas y comparativas de los productos agropecuarios, con una visión de
mercado y articulación empresarial de todos los actores productivos (productores
primarios, transformadores y comercializadores).

♦ Incrementar el valor de las exportaciones de origen agropecuario y forestal.

♦ Diversificar la producción agropecuaria y los mercados atendidos.

♦ Agregar más valor con estrategias de diferenciación y atención de nichos y

segmentos de mercado, y con el semiprocesamiento y procesamiento industrial de
productos agropecuarios tanto tradicionales como no tradicionales.

♦ Establecer a los agronegocios como uno de los sectores prioritarios dentro de la

agenda nacional de fomento y atracción de inversiones con el objetivo de
incrementar las inversiones en procesamiento agroindustrial, lograr más y mejores
participantes directos, repotenciar a los participantes existentes y recibir nuevos
participantes, incrementado las inversiones reales de largo plazo.

6. Resultados Principales Esperados

El proyecto buscará la obtención de los siguientes resultados:

♦ Incrementar la exportación de productos de origen agropecuario altamente

desarrollados, con un manejo adecuado y sostenible de sus recursos naturales.

♦ Lograr agronegocios renovados, de alta productividad, generadores de divisas con la

exportación de productos agroindustriales de mayor valor agregado.

♦ Incrementar y diversificar el flujo de comercio internacional con énfasis en las

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exportaciones agropecuarias con valor agregado.

♦ Fomentar y atraer inversiones hacia sectores productivos en agronegocios.

♦ Superar la alta dependencia de los agronegocios de Bolivia en actividades agrícolas

de bajo valor agregado, no diferenciadas y de pobre rentabilidad, con baja
productividad y deficiente remuneración de los factores de producción, y
transformarlos en una actividad de avanzada, logrando convertir todo su potencial
en una realidad de desarrollo para Bolivia, tanto por su influencia directa como por
sus efectos multiplicadores en industrias relacionadas en el resto de la economía.

♦ Que los agronegocios en Bolivia pasen a ser una actividad de alta generación de
riqueza, bienestar y prosperidad, acercándose cada vez más a los niveles de
desempeño de países agroindustriales exitosos, tales como EE.UU., Holanda,
Australia y Nueva Zelandia.

7. Organización del Proyecto

7.1 Actividades

La implementación del Fondo Rotativo para el Financiamiento de Estudios de Inteligencia

con énfasis en Agronegocios, se iniciará en Santiago de Chile.

Las razones por las cuales se eligió empezar el Fondo Rotativo para el Financiamiento de
Estudios de Inteligencia con énfasis en Agronegocios en la ciudad de Santiago, Chile son
las siguientes:

♦ Es un país limítrofe con Bolivia, lo que facilita su acceso.

♦ Presenta una alta tasa de crecimiento económico, situación que favorece a la

demanda de productos orgánicos.

♦ El saldo comercial de Bolivia con Chile es deficitario, por lo que es necesario

revertir esta tendencia.

Las principales actividades que conllevaría el desarrollo del proyecto serán:

♦ Invitación pública para la elaboración de propuestas técnicas para el desarrollo del

Estudio de Inteligencia de Mercado de los productos agropecuarios para Santiago,
Chile.

♦ Coordinación con los principales actores gremiales y productivos del sector

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agropecuario en Bolivia.

♦ Curso de capacitación a los consultores sobre las características de la oferta de

productos agropecuarios en Bolivia y sobre las metodologías tentativas que serán
utilizadas en el estudio de mercado.

♦ Viaje de los consultores a Santiago, Chile.

♦ Trabajo de campo de los consultores en Santiago, Chile por tres meses, lo que
implicará:

• Identificación de los canales de comercialización: Tiendas, mercados,

supemercados, etc.

• Recopilación de información de precios, costos y márgenes de ganancia del

mercado en estudio.

• Realización de entrevistas en profundidad con actores clave del mercado en

estudio.

• Identificación y caracterización de la oferta: tipo de productos, procedencia,

empaque, etc.

• Identificación y caracterización de la demanda, lo que implicará la elaboración

de listas de contacto de importadores, tiendas y otros intermediarios.

• Recopilación de información económica del país: PIB, exportaciones, etc.

• Elaboración del Perfil Demográfico del país: población, estructura

socioeconómica, entre otros.

• Sistematización de toda la información recopilada: microeconómica y

macroeconómica.

• Elaboración del documento final del Estudio de Inteligencia de Mercado.

♦ Una vez que los consultores retornen a Bolivia deberán efectuar las siguientes
actividades:

• Presentaciones, informes, charlas, mediante las cuales transfieran las

experiencias que han obtenido durante el transcurso del trabajo de campo en
Santiago, Chile, con el fin de que las empresas u organizaciones que comprarán
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los Estudios de Inteligencia de Mercado desarrollen capacidades y

conocimientos sobre el funcionamiento y desarrollo de mercados.

7.2 Cronograma Estimado

El tiempo estimado para la realización del presente proyecto se detalla a continuación:

Cronograma Estimado

Tiempo
Actividad Estimado en
meses
Invitación pública para la elaboración de propuestas
técnicas para el desarrollo del Estudio de Inteligencia de
1.0
Mercado de los productos agropecuarios para Santiago de
Chile
Coordinación con los principales actores gremiales y
1.0
productivos del sector agropecuario en Bolivia
Curso de capacitación a los consultores sobre las
características de la oferta de productos agropecuarios en
1.0
Bolivia y sobre las metodologías tentativas que serán
utilizadas en el estudio de mercado
Trabajo de campo de los consultores en Santiago de
Chile, lo que implicará el desarrollo de todas las
actividades detalladas en el punto 7.1. Además de la 3.0
presentación de la presentación del Documento Final del
Estudio de Inteligencia de mercado
Presentaciones, informes, charlas, mediante las cuales
traspasen las experiencias que han obtenido durante el
transcurso del trabajo de campo en Santiago de Chile,
con el fin de que las empresas u organizaciones que 1.0
comprarán los Estudios de Inteligencia de Mercado
desarrollen capacidades y conocimientos sobre el
funcionamiento y desarrollo de mercados.
Total meses 7.0
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

7.3 Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones

Involucradas en el Proyecto

El siguiente cuadro resume las responsabilidades de los diferentes actores involucrados en

el diseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación del presente proyecto.

Roles y responsabilidades de las organizaciones y personas involucradas

en el proyecto
Descripción Función
Invitación pública para la elaboración de
propuestas técnicas para el desarrollo del Estudio
de Inteligencia de Mercado de los productos
agropecuarios para Santiago de Chile

Centro de Promoción Coordinación con los principales actores gremiales

Bolivia (CEPROBOL) y productivos del sector agropecuario en Bolivia
Curso de capacitación a los consultores sobre las
características de la oferta de productos
agropecuarios en Bolivia y sobre las metodologías
tentativas que serán utilizadas en el estudio de
mercado
Trabajo de campo de los consultores en Santiago
de Chile, lo que implicará el desarrollo de todas las
actividades detalladas en el punto 7.1.
Elaboración del Estudio de Inteligencia de
Mercado para los productos agropecuarios
bolivianos en Santiago de Chile.

Consultores Presentaciones, informes, charlas, mediante las

cuales traspasen las experiencias que han obtenido
durante el transcurso del trabajo de campo en
Santiago de Chile, con el fin de que las empresas u
organizaciones que comprarán los Estudios de
Inteligencia de Mercado desarrollen capacidades y
conocimientos sobre el funcionamiento y
desarrollo de mercados.
Seguimiento y monitoreo del proyecto en el largo
plazo, con el fin de consolidar, establecer y
Centro de Promoción diversificar mercados externos ampliando la oferta
Bolivia (CEPROBOL) exportable de los productos agropecuarios
bolivianos
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8. Riesgos del Proyecto

Los principales riesgos a los que el proyecto estará expuesto son los siguientes:

♦ La actividad de los agronegocios está expuesta a riesgos de inestabilidades

climáticas y de desastres naturales, entre otros.

♦ Baja inversión investigación y desarrollo en el área agropecuaria.

♦ Insuficiente nivel técnico de la mano de obra y baja productividad.

♦ Escasez de financiamiento bancario a largo plazo, en especial para el pequeño y

mediano productor agrícola.

♦ Problemas de infraestructura carretera que generan altos costos de servicios de

transporte para los productos agropecuarios.

♦ Debilidades en normas de calidad, sanitarias, etc.

♦ La competitividad de los agronegocios en Bolivia se explican casi exclusivamente

por sus fortalezas en las ventajas comparativas más que por las ventajas
competitivas, y esta situación los hace altamente vulnerables, dados los tipos de
productos que se exporta y las condiciones y las tendencias de los mercados
internacionales.

9. Presupuesto

La implementación del Fondo Rotativo para el Financiamiento de Estudios de Inteligencia

con énfasis en Agronegocios, se iniciará en Santiago, Chile, por las razones expuestas
anteriormente.

El presupuesto estimado que permitirá la realización del presente proyecto se detalla a

continuación:
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Presupuesto Estimado

PARTIDA PRESUPUESTARIA US$ Número Meses Total

Pasajes La Paz - Santiago (ida y vuelta) 466 2 932
Derecho de aeropuerto 25 4 100
Sueldo 1,500 2 4 12,000
Alquiler de Departamento 500 1 3 1,500
Viáticos 30 2 3 5,400
Computadora 1,800 1 1,800
Impresora 60 1 60
Internet 150 3 450
Cámara Fotográfica 90 90
Transporte 100 2 3 600
Llamadas Telefónicas 100 3 300
Luz 80 3 240
Agua 40 3 120
Material de Escritorio 200 200
Sub - Total 23,792
Imprevistos 10% del Sub-Total 2,000 2,400
Total 26,192
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PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS POTENCIALES PARA LAS VOCACIONES

PRODUCTIVAS DEPARTAMENTALES

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable: Centro de Promoción Bolivia

(CEPROBOL)

Dirección: Calle Mercado N° 1328 Edf. Mcal. Ballivián Piso 18, La Paz-Bolivia

Teléfono: (591-2) - 2336886 – (591-2) - 2337179 – (591-2) 2338084

Fax: (591-2) - 2336996

E-mail: [email protected]

Persona de contacto/Cargo:

Costo Total Estimado del Proyecto: US$ 49,500.00

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2. Antecedentes

El Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL), fue creado en reemplazo del Instituto

Nacional de Promoción de Exportaciones (INPEX), con el objetivo de mejorar la búsqueda
y consolidación de mercados internacionales para la producción y oferta exportable de
Bolivia.

En este sentido, CEPROBOL fue creado mediante el Decreto Supremo N° 24946 de 4 de

febrero de 1998, como una institución pública descentralizada, sin fines empresariales, con
personalidad jurídica, autonomía de gestión y patrimonio propio, bajo la tuición del
Ministerio de Comercio Exterior e Inversión1.

A través de la promulgación del Decreto Supremo N° 27901 de finales de 2004,

CEPROBOL pasó a estar bajo la tuición del Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto, a
través del Viceministerio de Relaciones Económicas y Comercio Exterior, con el fin de
mejorar la coordinación y promoción ante organismos nacionales e internacionales,
públicos y privados, otorgando a las misiones diplomáticas y consulares de Bolivia y otras
entidades que apoyen a la promoción boliviana en el exterior, la tarea de ejecutar acciones
de promoción económica, comercial, de atracción de inversiones, de turismo, cultura, entre
otras.

La reestructuración de CEPROBOL también implicó el establecimiento de un directorio

mixto público-privado2, conformado de la siguiente manera:

♦ La Presidencia del Directorio de CEPROBOL es ejercida por el Viceministerio de

Relaciones Económicas y Comercio Exterior.

♦ Los representantes del sector público son: i) Viceministerio de Industria, Comercio

y Exportaciones, ii) Viceministerio de Agricultura y iii) Viceministerio de Micro y
Pequeño Productor.

♦ El sector privado está representado por: i) Cámara Nacional de Exportadores, ii)

Cámara Nacional de Industria, iii) Confederación Nacional de los Micro y Pequeños
Productores.

En la actualidad, el Centro de Promoción Bolivia "CEPROBOL", es uno de los

instrumentos que orienta todos sus esfuerzos a conseguir que las empresas exportadoras de
Bolivia amplíen, consoliden y diversifiquen su capacidad de exportación, a través de la
mejora en el acceso a los mercados internacionales, además de buscar la atracción de

1
Artículo 1 del Decreto de Creación Centro de Promoción Bolivia.
2
Con la aplicación de la nueva Ley de Organización del Poder Ejecutivo (LOPE) esta estructura será modificada ya que los directorios
mixtos están siendo eliminados.
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inversiones extranjeras y nacionales con el fin de lograr reactivación económica.

Una de las principales tareas que efectúa CEPROBOL es la promoción, la misma que
realiza mediante tres líneas de acción3: Promoción Económica, Promoción Comercial,
Promoción de inversiones y Promoción de áreas estratégicas.

Promoción Económica, que consiste en ejecutar acciones e implementar políticas

destinadas a la Promoción Económica y aprovechamiento de los acuerdos comerciales y de
integración. La Promoción Económica contempla tres actividades fundamentales, que se
mencionan a continuación:

♦ Servicio de Alerta Temprana.

♦ Servicio para la Difusión y Promoción de la Imagen exportadora de Bolivia.

♦ Promoción del Turismo y Cultura.

Promoción Comercial, tiene el objetivo de lograr mayores niveles de exportación,

abriendo, consolidando y ampliando los mercados de exportación. Son siete actividades
principales dedicadas a la Promoción Comercial, cuyo detalle es el siguiente:

♦ Programa de Eventos Internacionales.

♦ Servicio de Agenda de Misiones Individuales.

♦ Proyecto de Internacionalización de Empresas de Cadenas Productivas.

♦ Proyecto de Internacionalización de MYPEs.

♦ Servicio de identificación de oportunidades de negocio /Ofertas y Demandas.

♦ Programa de Cultura de Negocios Internacionales.

♦ Canal de venta virtual y física en mercado (Comercio electrónico).

Promoción de Inversiones, cuya misión es ejecutar acciones e implementar políticas

destinadas a la promoción de inversiones nacionales y extranjeras, priorizando los sectores
productivos no extractivos y el de los servicios. La Promoción de Inversiones se encuentra
concentrada en cuatro actividades:

♦ Servicio de Itinerario de Inversión.

3
Fuente: www.ceprobol.gov.bo
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♦ Servicio de Promoción específica de sectores priorizados.

♦ Servicios de Información de Inversiones en Bolivia a nivel sectorial.

♦ Servicio de Concienciación de la importancia de las inversiones.

Promoción de Alianzas Estratégicas, tiene por objetivo promover alianzas entre

empresas nacionales y extranjeras, entre instituciones y entre éstas con empresas con el fin
de aprovechar los acuerdos comerciales y mercados internacionales, incrementando
progresivamente el valor agregado de la producción boliviana. La Promoción de Alianzas
Estratégicas contempla tres actividades:

♦ Servicio de Subcontratación Internacional.

♦ Servicio de Asociatividad Comercial Externa.

♦ Servicio de Identificación de Instituciones de apoyo sectorial o general.

Es importante mencionar que, a pesar de que las exportaciones bolivianas siguen siendo
primordialmente de materias primas, en los últimos años las no tradicionales y la
incorporación paulatina de productos con mayor valor agregado han cobrado mayor
importancia.

Asimismo, en los últimos años el valor de las exportaciones bolivianas ha registrado un

importante crecimiento llegando a sobrepasar los US$ 2,000 millones, debido
fundamentalmente al contexto internacional favorable que ha incrementado los precios de
los principales productos de exportación de Bolivia.

Sin embargo, a pesar que el camino hasta ahora recorrido debe ser destacado, aún queda
mucho por hacer, por lo que es necesario llevar a cabo acciones dirigidas a mejorar el
funcionamiento del Centro de Promoción Bolivia (CEPROBOL).

3. Justificación del Proyecto

Pese a que Bolivia es un país con una gran vocación integracionista y una amplia apertura
dentro del comercio internacional, su oferta exportable es muy limitada. El 60% de las
exportaciones bolivianas se concentran en solo cuatro productos, zinc, estaño, gas natural,
soya y derivados, que por su condición de commodities (materias primas transables), son
vulnerables a las fluctuaciones de los precios en el mercado internacional, generando de
esta forma un riesgo adicional para el sector exportador.

Además de ello, Bolivia presenta una elevada concentración en los países de destino de sus
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exportaciones, ya que, el 74% de los mercados externos de destino, están concentrados

solamente en seis países, siendo que los tres primeros países agregan el 57% de las
exportaciones totales (Brasil, Estados Unidos, Venezuela, Perú, Argentina y Colombia).

En este sentido, el mayor problema que enfrentan las exportaciones bolivianas es de

carácter estructural, ya que las mismas se concentran basadas principalmente en la
explotación y exportación de materias primas con un escaso nivel de valor agregado y
limitada diversificación, generando un bajo nivel de productividad y competitividad que
crea serias desventajas frente a la oferta exportable de otros países.

Por lo tanto, el proyecto “Identificación de Mercados Potenciales para las Vocaciones

Productivas Departamentales” pretende potenciar y mejorar substancialmente los servicios
prestados por CEPROBOL, llevando a cabo estudios que se enfoquen en la diversificación
de la oferta exportable por sectores, países y tipo de productos, creando nuevas
oportunidades comerciales en el mercado externo, con el fin de que tanto los exportadores
bolivianos como los importadores extranjeros encuentren mediante este Centro los servicios
que demandan.

4. Objetivo General

El objetivo general del presente proyecto es el de realizar estudios de diagnóstico que

identifiquen nuevos mercados para los principales productos con potencial de exportación
en cada uno de los nueve departamentos de Bolivia, con el fin de consolidar, establecer y
diversificar mercados externos ampliando la oferta exportable.

5. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos del presente proyecto serán:

♦ Identificar los productos con potencial exportable en cada uno de los nueve
departamentos de Bolivia.

♦ Consolidar y captar más y mejores mercados externos para los productos con
potencial exportable.

♦ Mejorar las condiciones de inserción a los mercados externos de los productos

nacionales.

♦ Optimizar la identificación de mercados y negociaciones comerciales

internacionales.

♦ Desarrollar mercados internacionales a través de mayor productividad y

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competitividad.

♦ Desarrollo de mecanismos de comercialización de productos y servicios.

♦ Fortalecer las organizaciones de productores.

♦ Estimular actividades con potencialidad de mercado e incremento de ingresos.

♦ Fortalecer las capacidades de seguimiento y evaluación de los mercados

internacionales.

♦ Promover inversiones vinculadas con actividades productivas con el fin de

incentivar los emprendimientos empresariales.

♦ Mejorar la articulación de los actores que conforman las cadenas productivas

creando sinergias para elevar su competitividad.

♦ Aplicar estudios que mejoren la capacidad de análisis sobre las ventajas

competitivas y comparativas de un producto específico, con una visión de mercado
y articulación empresarial de todos los actores productivos (productores primarios,
transformadores y comercializadores).

♦ Fomentar la construcción de una cultura exportadora.

6. Resultados Principales Esperados

El presente proyecto buscará la obtención de los siguientes resultados:

♦ Identificar los productos con potencial exportable en cada uno de los nueve
departamentos de Bolivia.

♦ Diversificar la oferta exportable de Bolivia en base a los productos y sectores

identificados con potencial exportador.

♦ Mejorar el clima de negocios y la imagen de Bolivia en el contexto del comercio

internacional.

♦ Incrementar y diversificar el flujo de comercio internacional con énfasis en las

exportaciones con valor agregado.

♦ Fomentar y atraer inversiones hacia sectores productivos y de servicios.

 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Generar alianzas estratégicas que favorezcan a la internacionalización del sector

empresarial.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

Las principales actividades que conllevaría el desarrollo del proyecto serán las siguientes:

♦ Invitación pública para la elaboración de propuestas técnicas para el desarrollo de

los estudios de diagnóstico e identificación de nuevos mercados para los productos
con potencial de exportación en los nueve departamentos de Bolivia.

♦ Elección de las mejores propuestas técnicas para los nueve departamentos.

♦ Contratación de los nueve consultores con las mejores propuestas técnicas y hojas
de vida (uno para cada departamento).

♦ Elaboración de los nueve estudios de Identificación de Mercados Potenciales para

las Vocaciones Productivas Departamentales lo que implicará:

• Identificación y diagnóstico de los productos con potencial exportable en cada

uno de los nueve departamentos de Bolivia.

• Elaboración de una lista de los países con potencial de mercado para los
productos identificados.

• Identificación de las empresas, instituciones y sectores productivos que estarán

dispuestos a comprar los Estudios de Inteligencia de Mercado (Segunda Fase del
Proyecto que se explica a continuación).

• Firma de acuerdos con las empresas u organizaciones que comprarán los

Estudios de Inteligencia de Mercado. El acuerdo permitirá asegurar la compra
posterior de los Estudios de Inteligencia de Mercado, una vez que se encuentren
concluidos.

Luego de la elaboración de los nueve estudios de “Identificación de Mercados Potenciales

para las Vocaciones Productivas Departamentales” se llevará a cabo la Segunda Fase
del proyecto que consiste en la realización de Estudios de Inteligencia de Mercado, a
través de un Fondo Rotativo que financiará la ejecución de dichos estudios y que
funcionará de la siguiente manera:
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Fondo Rotativo para el Financiamiento de Estudios de Inteligencia de Mercado

Capital Semilla para el Fondo Rotativo

Elaboración del Estudio 1
de Inteligencia de Mercado en el País A
Empresas del Sector X
compran el Estudio 1

Se repone el Capital Inicial

Elaboración del Estudio 2

de Inteligencia de Mercado en el País B
Empresas del Sector Y
compran el Estudio 2

Se repone el Capital Inicial

……………………………………..

Elaboración del Estudio n

de Inteligencia de Mercado en el País C
Empresas del Sector Z
compran el Estudio n

♦ Requerirá de una inversión única inicial “Capital Semilla” de aproximadamente

US$. 25,000; monto que financiará el primer estudio de Inteligencia de Mercado
para productos exportables.

♦ Contratación de los consultores que realizarán el estudio de Inteligencia de

Mercado en el país de destino (de preferencia se contratarán consultores que
hayan vivido o estudiado en ese país).

♦ Los consultores vivirán en el país de destino por un período determinado de tres

meses.

♦ Los consultores contratados tendrán que ser capacitados por las empresas u
organizaciones que comprarán los Estudios de Inteligencia de Mercado, con el
objetivo de proveerles información sobre las características, condiciones,
ventajas, cuellos de botella, etc. de los productos que producen, con el fin de que
hagan un mejor estudio de mercado en el país de destino.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Las actividades que los consultores realizarán en el país de destino serán las
siguientes:

• Identificación de los canales de comercialización: Tiendas, mercados,

supemercados, etc.

• Recopilación de información de precios, costos y márgenes de ganancia del

mercado en estudio.

• Realización de entrevistas en profundidad con actores clave del mercado en

estudio.

• Identificación y caracterización de la oferta: tipo de productos, procedencia,

empaque, etc.

• Identificación y caracterización de la demanda, lo que implicará la

elaboración de listas de contacto de importadores, tiendas y otros
intermediarios.

• Recopilación de información económica del país: PIB, Exportaciones, etc.

• Elaboración del Perfil Demográfico del país: población, estructura

socioeconómica, entre otros.

• Sistematización de toda la información recopilada: microeconómica y

macroeconómica.

• Elaboración del documento final del Estudio de Inteligencia de Mercado.

• Una vez que los consultores retornen a Bolivia deberán efectuar las
siguientes actividades:

o Presentaciones, informes, charlas, mediante las cuales traspasen las

experiencias que han obtenido durante el transcurso del trabajo de campo en
el país de destino, con el fin de que las empresas u organizaciones que
comprarán los Estudios de Inteligencia de Mercado desarrollen capacidades
y conocimientos sobre el funcionamiento y desarrollo de mercados.

7.2. Cronograma Estimado

El tiempo estimado para la realización del presente proyecto se detalla a continuación:

 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Cronograma Estimado de la Primera Fase

Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

Invitación pública para la elaboración de propuestas técnicas para el
desarrollo de los Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos
mercados para las vocaciones productivas en los nueve Departamentos
de Bolivia
Elaboración de Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos
mercados para las vocaciones productivas en el Departamento de La Paz
Elaboración de Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos
mercados para las vocaciones productivas en el Departamento de Santa
Cruz
Elaboración de Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos
mercados para las vocaciones productivas en el Departamento de
Cochabamba
Elaboración de Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos
mercados para las vocaciones productivas en el Departamento de Tarija

Elaboración de Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos

mercados para las vocaciones productivas en el Departamento de Sucre

Elaboración de Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos

mercados para las vocaciones productivas en el Departamento de Beni

Elaboración de Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos

mercados para las vocaciones productivas en el Departamento de Pando

Elaboración de Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos

mercados para las vocaciones productivas en el Departamento de Potosí

Elaboración de Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos

mercados para las vocaciones productivas en el Departamento de Oruro
Entrega de los Estudios en los nueve Departamentos

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

El siguiente cuadro resume las responsabilidades de los diferentes actores involucrados en

el diseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación del presente proyecto.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Roles y responsabilidades de las organizaciones y personas involucradas

en la Primera Fase del proyecto

Descripción Función
Invitación pública para la elaboración de
propuestas técnicas para el desarrollo de los
Centro de Promoción Estudios de diagnóstico e Identificación de nuevos
Bolivia (CEPROBOL) mercados para las vocaciones productivas en los 9
Departamentos de Bolivia

Elaboración de Estudios de diagnóstico e

Identificación de nuevos mercados para las
vocaciones productivas en los 9 Departamentos de
Bolivia
Identificación de los países en los cuales se
realizarán estudios de inteligencia de mercado.
Identificación y Diagnóstico de los productos que
Consultores en los nueve tienen ventajas competitivas y comparativas dentro
Departamentos de Bolivia de los países seleccionados para llevar a cabo los
estudios de inteligencia de mercado.
Identificación de las empresas, instituciones y
sectores productivos que estarán dispuestos a
comprar los estudios de inteligencia de mercado.
Firma de acuerdos con las empresas u
organizaciones que comprarán los Estudios de
Inteligencia de Mercado
Seguimiento y monitoreo del proyecto en el largo
Centro de Promoción plazo, con el fin de consolidar, establecer y
Bolivia (CEPROBOL) diversificar mercados externos ampliando la oferta
exportable de productos bolivianos

8. Riesgos del proyecto

El principal riesgo frente al cual el proyecto estará expuesto es el siguiente:

♦ Que el proyecto no cuente con el seguimiento y monitoreo correspondiente en el

largo plazo, imposibilitando el desarrollo, la consolidación, establecimiento y
diversificación de mercados externos de la oferta exportable boliviana.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

9. Presupuesto

El presupuesto estimado que permitirá la realización del presente proyecto se detalla a

continuación:

Presupuesto Estimado de la Primera Fase

PARTIDA PRESUPUESTARIA US$ Número Meses Total

Sueldos 1,500 9 3 40,500
Material de Escritorio 100 9 900
Viajes y viáticos interdepartamentales 300 9 3 8,100

Total 49,500
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DEL FONDO NACIONAL DE TURISMO

PARA LA PROMOCIÓN INTERNACIONAL DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS
DE BOLIVIA.

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable: Cámara de Industria Comercio

Turismo y Servicio

Dirección: Av. Cochabamba Torres Cainco. Santa Cruz- Bolivia

Teléfono: (591-3) 3334555 Fax:

E-mail:

Persona de contacto/Cargo:

Costo Total Estimado del Proyecto: US$: 53.700.00

 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes

La evolución del turismo fue positiva a nivel mundial durante 2004, tal como lo confirman
los datos recopilados en los diversos destinos y mercados emisores, como los resultados de
la evaluación realizada por el Grupo de Expertos en Turismo de la Organización Mundial
del Turismo (OMT). La confianza en el turismo volvió a recuperarse, la economía mundial
experimentó finalmente una extraordinaria mejora y se registró el máximo crecimiento
desde 1976. El SRAS (Enfermedades respiratorias) ya no supuso un problema y los efectos
de la situación geopolítica fueron mucho menores que antes. Sin embargo, poco antes de
finalizar el año, el mundo se vio conmocionado por el maremoto y el tsunami en el Océano
Índico.

El comportamiento de los flujos de visitantes en el período 2004 en Bolivia puede ser

descrito de la siguiente manera: El turismo receptivo en este período registró valores
positivos con una tasa anual de crecimiento del 6.5% en comparación al año anterior. El
número de visitantes extranjeros que arribaron a Bolivia en 2004 ascendió a 400 mil. Este
mismo año, los ingresos derivados de la actividad turística ascendieron a US$ 188 millones,
constituyéndose en el tercer producto de exportación después del gas natural, torta y aceite de
soya y otros derivados de los hidrocarburos.

El turismo interno registró 299 mil visitantes El turismo interno, reflejado en el flujo de
visitantes dentro del país, volvió a registrar valores positivos en sus tasas de crecimiento
alcanzando 12.4% en comparación al 4.4% de 2003.

Siguiendo las tendencias internacionales y nacionales, el sector turismo ha sido priorizado

como uno de los ejes temáticos más relevantes en el Proyecto Visión País, realizado por la
Cámara de Industria y Comercio, Turismo y Servicio (CAINCO), bajo un enfoque de
competitividad regional, donde la industria turística, se constituye en un motor del
desarrollo regional y nacional, que además dinamiza y se vincula a otras industrias y
actividades económicas.

El sector del turismo, cuenta con grandes potencialidades, dada la trayectoria de más de
cinco décadas experimentada en diferentes departamentos del país, que le ha permitido un
posicionamiento de diferenciación a nivel regional y mundial. Esta industria tiene además,
un sector empresarial dinámico que viene impulsando el crecimiento y desarrollo en apoyo
con el sector publico.

La diversidad y autenticidad de los productos turísticos bolivianos, que responden a la

demanda del turismo internacional, donde lo originario se ha mantenido como una
característica de la oferta nacional, no cuentan con una promoción integrada con
planificación a mediano y largo plazo, que permita contar con acciones dirigidas a lograr
mayores flujos turísticos en beneficio de actores privados y públicos y sociedad civil en

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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

general, directamente e indirectamente vinculados al sector.

Es importante señalar que el año 2005, se aprobó la Ley del Fondo Nacional de Promoción
Turística Internacional, aunque no se llegó a la reglamentar por una serie de motivos,
debidos a la ausencia de recursos financieros y a la falta de identificación precisa de los
productos a promocionar. Entendiéndose como Promoción Turística Nacional, la
planeación y programación de la publicidad y promoción por cualquier medio, de la
información especializada, actividades, destinos, atractivos y servicios que el país ofrece en
materia de turismo.

3. Justificación del Proyecto

La diversidad y autenticidad de los productos turísticos nacionales, los puestos de trabajo

que genera directa e indirectamente y su creciente potencialidad, lo identifica como un
sector capaz de liderizar el proceso de desarrollo económico y social del país. De acuerdo a
datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) actualizados a 2003, el 5.4% de la Población
Económicamente Activa (PEA) estaba dedicada a la actividad de restaurantes y hoteles,
vinculada directamente con el sector del turismo, lo que equivale a unas 220 mil personas
ocupadas en el sector de un total de 4.1 millones de la Población Económicamente Activa
(PEA.) boliviana.

Sin embargo, la ausencia de un programa de promoción turística nacional, no permite la

comunicación adecuada de la oferta turística de Bolivia, lo que lleva a esfuerzos regionales
y en muchos casos a la rivalidad entre ellos, existiendo una real necesidad de desarrollar
políticas conjuntas de promoción del turismo.

En los últimos años se ha podido observar políticas regionales diversas para promocionar los
diferentes productos turísticos a nivel nacional, lo que ha llevado a una dispersión de
esfuerzos y recursos financieros sin lograr los objetivos deseados por los actores directamente
vinculados al sector.

La sensibilidad de la demanda turística, asociada a la gran competencia de nuevos y

crecientes destinos turísticos, obliga a este sector a buscar nuevas alternativas de promoción
de sus productos, como ser la creación de una Estrategia de Promoción Turística Nacional
que emerja de la creación de un Fondo Nacional de Turismo, que permita captar mayores
flujos de visitantes al país, garantizando de esta manera una mayor permanencia de sus
visitantes, lo que se traducirá en mayores niveles de ingreso para el país. El turismo a nivel
nacional tiene una permanencia promedio de 9,4 días, gastando un promedio de US$. 426,5
en estadía.

Ante la dispersión de los esfuerzos públicos y privados para la Promoción Internacional de

los productos turísticos y a las dificultades que presentaron otros esfuerzos nacionales como

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la Ley de Promoción Turística del año 2005, se considera necesario la creación de un Fondo
Nacional de Turismo que tenga la capacidad de aglutinar los recursos financieros
necesarios para la promoción internacional, con el principal fin de posicionar a Bolivia
como uno de los destinos turístico más importantes de América Latina a través de
estrategias promocionales.

4. Objetivo General

Proponer la creación de un Fondo Nacional de Turismo para la Promoción de Bolivia como

destino turístico preferencial en América Latina.

5. Objetivos Específicos

♦ Diagnóstico de la situación actual de las políticas de promoción turística a nivel

nacional, departamental y municipal (capitales de departamento), tanto en el sector
público como en el privado.

♦ Selección de circuitos y productos turísticos con mayor potencialidad, de los nueve

departamentos, a ser ofertados como parte de un circuito turístico.

♦ Identificación y priorización de los mercados meta en función de tendencias

internacionales, frecuencia de llegadas, principales países emisores, etc.

♦ Elaboración de un Plan de Promoción Turística Internacional que incluya un

presupuesto proyectado a cinco años.

♦ Identificación de los recursos financieros públicos y privados a nivel nacional,

departamental y municipal (de las capitales de departamento) para la creación de un
Fondo Nacional de Promoción Turístico.

6. Principales Resultados Esperados

♦ Determinar la situación actual del sector del turismo en cuanto a políticas, estrategias
y acciones emprendidas por los gobiernos nacionales, departamentales y municipales.

♦ Circuitos y productos turísticos definidos para la promoción internacional de Bolivia

como destino turístico.

♦ Priorización e identificación de mercados internacionales para desarrollar la

Promoción Turística.

♦ Elaboración de un Plan de Promoción Turística Internacional a implementarse para el

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próximo quinquenio.

♦ Determinación de la cuantía de los recursos financieros a ser aportados por el

gobierno nacional, departamental, municipal y el sector privado para el Fondo
Nacional de Promoción Turística.

7. Organización del Proyecto

7.1 Principales actividades a ser desarrolladas

FASE I: Diagnóstico de la situación actual de las Políticas de Promoción Turística a nivel

nacional, departamental y municipal, con las siguientes etapas:

♦ Análisis y evaluación de las políticas nacionales, departamentales y municipales

para la promoción de los destinos turísticos.

♦ Análisis y evaluación de los Programas Operativos Anuales (POAs)

departamentales y municipales para conocer los recursos destinados a la promoción
turística.

♦ Análisis y evaluación de los programas, estrategias de desarrollo para la promoción

turística a nivel municipal, departamental y nacional, del sector público y privado.

FASE II: Selección de circuitos y productos turísticos con mayor potencialidad de los nueve
departamentos, a ser ofertados como parte de un único destino, con las siguientes etapas:

♦ Priorización de circuitos y productos por departamento, que cuenten con mayor

desarrollo para ser ofertados al mercado internacional como parte de un único
destino.

FASE III: Identificación y priorización de los mercados meta en función de tendencias

internacionales.

♦ Análisis estadísticos de los flujos de visitantes a Bolivia en los últimos cinco años.

♦ Mayores niveles de gasto de los turistas extranjeros por nacionalidad.

♦ Análisis de las tendencias internacionales de la demanda turística.

FASE IV: Elaboración de un Plan de Promoción Turística Internacional que incluya un

presupuesto proyectado a cinco años.

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♦ Diseño y elaboración de un Plan de Promoción Turística Internacional, incluyendo a

actores públicos y privados, considerando el cluster del sector.

FASE V: Identificación de los recursos financieros a nivel nacional, departamental y

municipalepara la creación de un Fondo Nacional de Promoción Turístico, con la
participación del sector publico como privado.

♦ Cuantificación de los recursos financieros públicos y privados para la creación del

Fondo Nacional de Promoción Turística Internacional.

7.2 Cronograma Estimado

El tiempo estimado para el proyecto de creación de un Fondo Nacional de Turismo para la

Promoción Internacional, es de seis meses.

ACTIVIDADES Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Fase I
Etapa I X
Etapa II X
Etapa III X
Fase II
Etapa I X
Fase III
Etapa I X
Etapa II X
Etapa III X
Fase IV
Etapa I X X
Fase V
Etapa I X

7.3 Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas en

el Proyecto

♦ El Gobierno central, a través del Viceministerio de Turismo, deberá ser el responsable

de llevar adelante el Estudio del Proyecto para la Creación del Fondo Nacional de
Turismo para la Promoción Internacional, en las fases de diseño, formulación,
implementación, seguimiento y evaluación. A su vez, las Prefecturas, a través de sus
Direcciones de Turismo, así como las unidades de Turismo de los Municipios de las
capitales, las OGDs, y otras entidades, deberán ser parte activa para la identificación
de recursos financieros para llevar adelante este proyecto que será de gran
importancia para el desarrollo del país.

6
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♦ Por su parte, los organismos gremiales privados del sector del turismo, como las
Cámaras de Turismo, deberán participar en todas las fases de desarrollo del proyecto.

8 Riesgos del Proyecto

♦ El mayor riesgo identificado para la puesta en marcha del proyecto será el no contar
con los recursos financieros que deberán ser destinados al Fondo Nacional de
Turismo para la promoción internacional, ni con el consenso de todos los actores
involucrados, públicos, privados, comunidades y sociedad en general.

♦ Si bien se ha identificado al turismo como un sector potencial en cada uno de los

nueve departamentos, se teme no contar con la voluntad política de los diferentes
gobiernos departamentales y municipales para trabajar en forma conjunta ofertando
a Bolivia como un único destino.

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9 Presupuesto

Costo TOTAL
A. PREINVERSION Unidad Cant. Unitario
Costo diseño final - Consultoría Global 1 53,700.00 53,700.00
Otros Global 1 0.00 0.00

SUBTOTAL Preinversión y Consultorias 53,700.00

B. PERSONAL (Honorarios personal asignado a ejecución del servicio)

Personal Técnico:
Jefe de Proyecto - Especialista en Turismo I mes 6 1,500.00 9,000.00
Especialista en Turismo II mes 6 1,000.00 6,000.00
Especialista en Promoción mes 6 1,000.00 6,000.00
Especialista en presupuesto mes 6 1,200.00 7,200.00
Personal Administrativo: mes 6 950.00 5,700.00
Personal de apoyo eventual mes 6 300.00 1,800.00
SUBTOTAL Personal 35,700.00

C. USO DE INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS

Alquileres
Alquiler oficina / vivienda mes 0 0.00 0.00
SUBTOTAL Uso de infraestructura y activos 0.00

D. OTROS GASTOS OPERATIVOS

Viáticos personal técnico (viajes) días/hombre 252 50.00 12,600.00
Comunicaciones 1 1 1,000.00 1,000.00
Talleres 1 400.00 400.00
Transporte 1 3,000.00 3,000.00
Material de escritorio 1 1,000.00 1,000.00
SUBTOTAL Otros gastos operativos 18,000.00

TOTAL COSTOS DEL PROYECTO 53,700.00

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PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA BOLSA

DE PRODUCTOS PARA EL DEPARTAMENTO DE SANTA CRUZ

Institución Responsable: Cámara Agropecuaria del Oriente

Dirección: Av. Roca y Coronado (Predios FEXPOCRUZ)

Teléfono: (591-3) - 3522200 Fax: (591-3) - 352 2200

E-mail: [email protected]

Persona de contacto/Cargo:

Lic. Edilberto Osinaga (Gerente General)

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 20,220.00

Aporte Estimado con Recursos Propios: US$. 2,320.00

Monto solicitado: US$. 17,900.00

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2. Antecedentes

2.1. Descripción de la Institución

La Cámara Agropecuaria del Oriente (CAO) es una institución que agrupa a los
productores agropecuarios del departamento de Santa Cruz; fue fundada el 14 de octubre de
1964 y actualmente cuenta con 16 filiales que agrupan a más de 70 mil productores de los
distintos rubros de la región, de los cuales el 70% son pequeños, 24% medianos y 6%
grandes.

Los objetivos de la institución son los siguientes:

♦ Representar ante el Estado y las instituciones nacionales e internacionales, los

intereses generales de sus asociados.

♦ Coadyuvar al bienestar socio-económico del país, mediante el aporte de la

producción agropecuaria.

♦ Promover el desarrollo integral y sostenible del sector agropecuario y agroindustrial,

buscando el bienestar y crecimiento socio-económico de sus asociados.

♦ Formular políticas y programas para el desarrollo del sector y coordinar su

aprobación y ejecución con los poderes públicos, a nivel municipal, departamental y
nacional.

♦ Fomentar la eficiencia y productividad del sector agropecuario y agroindustrial

promoviendo la capacitación de los recursos humanos; la tecnificación y
mejoramiento de las condiciones de producción de los productores agropecuarios,
particularmente de los pequeños; la investigación, transferencia y extensión
agropecuaria; la agregación de valor a la producción primaria y el fortalecimiento de
los mecanismos de comercialización; y en general la modernización integral de la
producción del complejo agro-alimentario nacional, buscando su competitividad
dentro de los procesos continentales de integración y su inserción plena a los
mercados mundiales.

2.2. El sector Agropecuario del Departamento

Se constituye en una de las actividades más importantes para la economía departamental y

nacional. La frontera agrícola de Santa Cruz representa el 74% del total nacional; las
exportaciones agropecuarias representan el 34% de las exportaciones totales de la región,
siendo la producción de soya y granos los principales cultivos. En el cuadro siguiente se
presentan algunas cifras que reflejan esta importancia.

2
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INDICADORES AGROPECUARIOS DE SANTA CRUZ 2002 2003 2004 2005

IMPORTANCIA DEL SECTOR AGROPECUARIO EN %
PARTICIPACION DEL AGRO EN EL PIB DEPARTAMENTAL 21,88 21,39 22,88 S/D
PARTICIPACION SUPERFICIE CULTIVADA SANTA CRUZ EN EL TOTAL NACIONAL 63,37 66,82 72,56 74,00
PARTICIPACION DE LAS EXPORTACIONES AGRO EN LAS TOTALES DE SANTA CRUZ 65,22 50,41 43,09 34,00
IMPORTANCIA DEL SECTOR AGROPECUARIO EN VALORES
SUPERFICIE CULTIVADA SANTA CRUZ(EN HECTAREAS) 1.271.842 1.331.477 1.540.281 1.738.854
EXPORTACIONES DE ORIGEN AGROPECUARIO SANTA CRUZ(Miles de $us) 390.299 450.467 543.492 478.344
VALOR BRUTO DE PRODUCCION AGROPECUARIA SANTA CRUZ(Millones de $us) 751,79 883,18 980,69 1.069,72
Fuente: INE, IBCE, CAO
(1) A Septiembre
Elaboracion: Departamento de Planificacion - CAO

3. Justificación del Proyecto

Pese a que la base económica del departamento se encuentra en la actividad agropecuaria, la

comercialización de los productos agropecuarios se realiza en mercados informales,
centralizados y oligopsónicos, lo que genera volatilidad de los precios, incertidumbre en
cuanto a pronósticos de precios y mercados y especulación que redunda en beneficios
extraordinarios para intermediarios y comercializadores que son los que generalmente
cuentan con la información del mercado.

Además, los intermediarios, refuerzan y consolidan su rol, incorporando elementos

económicos, financieros, operacionales (servicios de limpieza, secado, almacenamiento de
granos), sociales y culturales. Asimismo, los intermediarios son empresarios que cuentan con
mecanismos de operación muy ágiles, flexibles y adaptables a cada caso, se exponen a
elevados niveles de riesgo, al adelantar recursos o vender a crédito, sin garantías reales
(bancarias, hipotecarias, etc), sino más bien, en base a aspectos sociales, culturales, de
parentesco, etc. sobre los cuales tiene un gran conocimiento y percepción.

Hasta el presente, el intermediario tradicional, ha aprovechado su rol estratégico e

imprescindible de articulador entre la oferta y la demanda, la falta de transparencia, de
financiamiento, de infraestructura, la imperfección en el mercado, etc. para que su nivel de
especulación, en determinados momentos, llegue a debilitar la capacidad económica y
productiva de estos sectores.

Por esto, es importante crear mecanismos técnicos y económicos que limiten o reduzcan sus
posibilidades de especular exageradamente en determinados momentos. Asimismo, se deben
generar sistemas independientes de control de normas técnicas, como la calibración y
verificación periódica y permanente de balanzas, equipos procedimientos de muestreo y
control de la calidad de granos (humedad, impurezas, granos rotos y extraños, etc.).

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4. Objetivo General

Preparar un estudio orientado a determinar la viabilidad técnica y económica para la

implementación de una Bolsa de Productos en Santa Cruz

5. Objetivos Específicos

♦ Identificar los rubros que puedan ser comercializados en bolsa, a partir de

diagnósticos sectoriales de producción.

♦ Analizar las características de la comercialización de aquellos rubros identificados.

♦ Capacitar a productores y comercializadores sobre el funcionamiento de un

mecanismo de Bolsa, buscando su adhesión al proyecto.

♦ Acompañamiento y seguimiento en el proceso de implementación.

6. Resultados Principales Esperados

Con la implementación de una Bolsa de Productos en Santa Cruz, se espera obtener los
siguientes resultados:

♦ Contribuir a la generación de un entorno competitivo favorable para el sector

agropecuario.

♦ Conformar un sistema oportuno, eficiente y transparente de información de precios y

mercados: oferta y demanda.

♦ Generar, transparentar y difundir información estadística relativa a los precios,

cantidades, mercados, transacciones, etc.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

El desarrollo de este proyecto deberá ser encarado desde tres niveles de acción:

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a. Sensibilización a los actores sobre el funcionamiento de Bolsas de Productos

Alcance

ƒ Muestra a los productores las ventajas que tienen estos mecanismos y la

necesidad de su implementación para mejorar la competitividad de los sectores.

Metodología

ƒ Talleres de capacitación (2)

ƒ Entrevistas con empresarios y líderes del sector
ƒ Simulacro de Bolsa

Resultados

ƒ Comprometer la participación de actores

b. Diseño del Proyecto

Alcance

ƒ Estudio de Mercado
ƒ Localización de la unidad
ƒ Ingeniería
ƒ Inversiones requeridas
ƒ Capacidad de trabajo
ƒ Presupuestos de ingresos y costos
ƒ Organización

Metodología

ƒ Revisión de estudios anteriores

ƒ Visita a una Bolsa de Productos
ƒ Entrevistas
ƒ Trabajo de Gabinete

Resultados

ƒ Se cuenta con el proyecto a nivel de diseño final

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c. Análisis normativo y sensibilización a actores políticos

Alcance

ƒ Analiza la normativa actual en vigencia.

ƒ Identifica vacíos legales que se deben llenar para el funcionamiento de la Bolsa.
ƒ Diseña la modalidad de contratos y marco regulatorio dentro del cual se
desarrollarán las operaciones de la Bolsa.

Metodología

ƒ Revisión de normas
ƒ Entrevistas con actores políticos

Resultados

ƒ Se dispone de un marco regulatorio que brinde confianza y credibilidad a las

operaciones de la Bolsa.

7.2. Cronograma Estimado

El estudio podría realizarse en cuatro meses (16 semanas), dentro de los cuales se
realizarán las siguientes actividades:

Actividades Tiempos
a. Conformación del equipo y establecimiento de oficina Semana 1
b. Visita a la Bolsa de Productos de Rosario o Buenos Aires Semana 2
c. Taller de Capacitación sobre la Bolsa de productos y simulacro Semana 3
d. Recopilación de información y entrevistas Semanas 3 a 6
e. Elaborar la propuesta (1er Borrador) Semanas 7 y 8
f. Taller de Presentación Primer Borrador Semana 9
g. Ajustes a la propuesta Semanas 10 y 11
h. Presentación oficial de la Propuesta Semana 12
i. Visita a actores e iniciar el proceso Semanas 13 y 16

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

♦ Cámara Agropecuaria del Oriente.- Es la entidad coordinadora del proyecto.

Deberá organizar los talleres, cursos de capacitación y reuniones con actores claves.

♦ Subsectores.- Instituciones representativas de los distintos rubros agrícolas de la

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región. Su función será coordinar entrevistas y facilitar encuentros entre el equipo

consultor y los productores.
♦ Prefectura.- Deberá estar al tanto del desarrollo del producto y priorizarlo dentro de
su unidad de productividad y competitividad.

8. Riesgos del Proyecto

Al ser un proyecto de comercialización, el proyecto no tiene riesgos ambientales. De

aceptarse e implementarse la Bolsa de Productos, los riesgos estarían dados
fundamentalmente por los siguientes aspectos:

♦ Escasa participación de actores.

♦ Falta de confianza en las operaciones que vayan a efectuarse.

♦ Estos riesgos deberán ser minimizados a partir de la consistencia de la propuesta

económica y jurídica y los talleres de sensibilización a los actores.

9. Presupuesto

PRESUPUESTO REQUERIDO (EN USD)

DESCRIPCION SOLICITADO CONTRAPARTE TOTAL

I. Personal 14.000 1.000 15.000

Consultor 8.000 8.000
Asesor Jurídico 4.000 4.000
Experto en Bolsa p/ capacitaciones 2.000 2.000
Secretaria 1.000 1.000
II. Costos Operativos 3.900 1.320 5.220
Viàticos 400 400
Viaje Argentina 1.000 1.000
Logística de talleres 1.500 1.500
Luz, telefono y fax 160 160
Papeleria y material en general 400 400
Movilización 400 400
Computadora con impresora 1.000 1.000
Alquiler de muebles en general 120 120
Alquiler de oficinas (1 ambiente) 240 240
TOTAL 17.900 2.320 20.220
DISTRIBUCION DE GASTOS 89% 11% 100%

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LINEA ESTRATEGICA:

INTEGRACIÓN Y DESARROLLO PRODUCTIVO

DE LA CIUDAD DEL ALTO Y DEL NORTE DEL
DEPARTAMENTO DE LA PAZ

⋅ Proyecto 5: Construcción de la Carretera Santa Bárbara – Yucumo.

⋅ Proyecto 6: Diseño de Estrategia de promoción y posicionamiento de

una Marca – Imagen para el departamento de La Paz

⋅ Proyecto 7: Construcción de un Pueblo Artesanal La Paz y El Alto.

⋅ Proyecto 8: Estrategia de promoción de producción orgánica para el

Departamento de La Paz (Ver Línea estratégica: Agro negocios
especializados orientados a la exportación)
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PERFIL DE PROYECTO
1. Información General

Título del Estudio o Proyecto:

CONSTRUCCIÓN DE LA CARRETERA SANTA BÁRBARA–YUCUMO

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable: Servicio Nacional de Caminos (SNC)

Dirección: Av. Mariscal Santa Cruz – Edificio Centro de Comunicaciones Piso 8

Teléfono: (591–2)-2357220, (591–2)-2357212 Fax: (591-2)–2391764

E-mail:

Persona de contacto/Cargo:
⋅ Presidente del SNC: Lic. Patricia Ballivián
⋅ Gerente General: Ing. Jorge Peredo
⋅ Gerente de Planificación y Gerente de construcciones a.i.: Ing. Andrés Castro
⋅ Gerente Socio ambiental a.i. : Arq. Maggy Duarte

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 143,240,000.0

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2. Antecedentes

El tramo caminero Santa Bárbara–Yucumo forma parte del Corredor Norte, ubicado en el
noreste del departamento de La Paz, el mismo que integra el norte de este departamento
(Los Yungas) con el eje central del país además de conectar el sudoeste del departamento
de Beni con el de La Paz con una longitud es de 225 km.

A lo largo de este tramo se encuentran poblaciones como Caranavi, Bella Vista, Palos
Blancos, Quiquibey y Yucumo. En el sub tramo Santa Bárbara–Bella Vista gran parte de la
población está dedicada a la agricultura del café y cacao. En el sub tramo Bella Vista–
Quiquibey, la principal actividad es la agricultura de cítricos en pequeñas cantidades,
además de la extracción de madera y a muy pequeña escala, la ganadería y minería. En el
sub tramo entre Quiquibey–Yucumo, la principal actividad es la maderera existiendo un
flujo vehicular importante de camiones que transportan ese producto.

Actualmente, el Servicio Nacional de Caminos (SNC) ha contratado a la consultora

holandesa DHV, para la realización del Estudio de Evaluación Ambiental Estratégica
del Corredor Norte (EAE)1 que comprende el tramo desde La Paz hasta Cobija (Pando)
pasando por Guayaramerín (Beni), con una longitud total de 2,911 km. Los resultados que
se obtengan del mencionado estudio deberán tomarse en cuenta al momento de realizar el
diseño del tramo Santa Bárbara–Yucumo.

Por otra parte, si bien se está realizando el EAE del todo el Corredor Norte, debido a la
limitación de recursos, existe la necesidad de priorizar los tramos con mayor impacto socio-
económico, es por ello que el SNC ha obtenido el financiamiento necesario para la
realización del Estudio de Factibilidad, impacto ambiental y diseño del tramo Santa
Bárbara–Caranavi (64 km), dentro del Componente 3 - Diseño para el Mejoramiento del
tramo Santa Bárbara–Caranavi del Programa Vial del Corredor Norte Tramo La Paz –
Caranavi, financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a través del crédito
BO-200.

Cabe indicar que en forma conjunta, el SNC y el BID han definido que el diseño para el
mejoramiento del tramo Santa Bárbara – Caranavi tenga dos componentes:

⋅ Sub-Componente 1 – Estudio de factibilidad del tramo, impacto ambiental y diseño

preliminar.

⋅ Sub-Componente 2 – Diseño final de ingeniería vial.

1
El objetivo del Estudio de Evaluación Ambiental Estratégica del Corredor Norte (EAE) es proporcionar al Gobierno de Bolivia y a
las instituciones financieras multilaterales, a través de un Plan de Acción Estratégico, una estrategia que le permita prevenir, mitigar y/o
compensar los impactos socio-ambientales y económicos negativos y potenciar aquellos que sean positivos, que resulten de las obras de
mejoramiento y construcción del Corredor.

2
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

Por las razones expuestas líneas arriba, el presente perfil se centrará en la ejecución
específica del tramo Santa Bárbara–Caranavi que es parte del Tramo Santa Bárbara–
Yucumo, el mismo que tiene mayor probabilidad de ejecución que todo el tramo hasta
Yucumo en el mediano plazo.

3. Justificación del Proyecto

El norte del departamento de La Paz, cuenta con una variedad de pisos ecológicos que ofrece
un gran potencial de desarrollo en el sector agropecuario, forestal y turístico.

Actualmente, el 100% del tramo tiene una superficie de rodadura de ripio cuyas condiciones
son malas y empeoran en la época de lluvias. Estas condiciones hacen que el tramo sea
riesgoso y su costo de transporte sea elevado, en comparación con otros tramos carreteros2.

La construcción y mejoramiento de este tramo, permitirá el desarrollo de actividades con

potencial, tal como se señala a continuación:

⋅ Actividad agropecuaria: producción y exportación de productos como el café, cacao

y frutas. Cabe indicar que el 95% de la producción de café en Bolivia se encuentra
en la zona de Los Yungas.

⋅ Actividad forestal: exportación de madera.

⋅ Ganadería: exportación de carne beniana a los mercados de Chile y Perú.

⋅ Turismo de selva o ecoturismo: desarrollo de turismo de selva o de aventura.

Estas actividades y en general la población alrededor del área del proyecto se verán
beneficiadas a través de una mejor calidad en el transporte y una reducción en su costo
permitiendo que los productos sean competitivos en mercados locales y externos.

Como se mencionó en el numeral anterior, para la construcción de este tramo se deben

tomar en cuenta los resultados alcanzados a través del Estudio de Evaluación Ambiental
Estratégica del Corredor Norte, debido principalmente a los ecosistemas sensibles del área
del proyecto.

2 El traslado de La Paz a Cobija (1.230 km) por tierra significa, en el mejor de los casos, dos días de trayecto y la erogación de US$ 27.
El trayecto entre La Paz y Santa Cruz (1.000 km), que prácticamente está asfaltado en toda su extensión, requiere de 12 horas de viaje a
un costo de US$ 12,50.¨ Análisis Iintegral del Diagnóstico Expectativas de la población y Planificación Estratégica - EVALUACIÓN
AMBIENTAL ESTRATÉGICA DEL CORREDOR NORTE DE BOLIVIA.

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(ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

4. Objetivo General

El objetivo principal de la construcción de la carretera Santa Bárbara–Caranavi es integrar el

norte del departamento de La Paz con el eje central y el resto del país.

5. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos para la construcción de la carretera Santa Bárbara–Caranavi son los
siguientes:

⋅ Contribuir con el desarrollo de sectores productivos del norte de La Paz y el sudoeste

del Beni: con productos como el café, cacao y frutas.

⋅ Permitir el desarrollo de la industria de turismo a través del acceso de turistas por el

departamento de La Paz hacia el norte del país.

⋅ Reducir el costo de transporte.

⋅ Mejorar la calidad del transporte minimizando los riesgos actuales.

6. Resultados Principales Esperados

Con la construcción de la carretera Santa Bárbara–Caranavi, se prevé que los sectores

productivos del norte de La Paz tengan un mayor desarrollo que el actual. Por ejemplo, en lo
referente a la producción de café, dado que el 95% de la producción del país proviene
justamente de Los Yungas. Por ello, se espera que con una carretera que ofrezca las
condiciones adecuadas, los costos de producción y de transporte permitan que el precio del
producto sea competitivo en los mercados internacionales.

De la misma manera, con la construcción de este tramo se estima que la producción anual de
carne de Beni (bovinos) tenga un crecimiento mayor al 2.1% registrado entre el período
1992–2004. De otra parte, se prevé que la carretera proporcione la posibilidad de exportar
carne a través de los puertos del Pacífico a precios competitivos.

Asimismo, se presume que el tráfico promedio diario anual (TPDA) del tramo La Paz-
Caranavi se incremente progresivamente y sea mayor al TPDA actual que es de 350
vehículos diarios. Se estima que el costo de transporte de pasajeros sea menor al actual que
es aproximadamente de 0.021 US$/km, y que el del flete promedio se sitúe por debajo del
actual que es de 0.062 US$/TM-km.

También se espera que exista un mayor dinamismo en el sector turismo, con un incremento
en el número de turistas que accedan por esta carretera a los atractivos naturales que ofrece el

4
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norte del país como ser el Parque Madidi y el Área Protegida de Apolobamba.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

Para el desarrollo del proyecto es necesario realizar las siguientes actividades:

⋅ Concluir con el Estudio Ambiental Estratégico del Corredor Norte: como se

mencionó en un punto anterior, el Servicio Nacional de Caminos (SNC) ha contratado
a la consultora holandesa DHV para la elaboración de este estudio, el mismo que
cuenta con el financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) con
recursos provenientes del Special Fund for Operations (FOE) y del Japan Special
Fund (JSF) a través de la Cooperación Técnica (ATN/SF-8520-BO y ATN/JF-8521
–BO), manejados directamente por el BID. El monto de este estudio asciende a
US$. 1 millón. Los resultados que se obtengan del mismo deberán ser tomados en
cuenta para las siguientes actividades:

⋅ Actualización de la ficha ambiental: La ficha ambiental del tramo Santa Bárbara–

Bella Vista fue elaborada en 2004 y obtuvo la Categoría 2. Según el Reglamento de
Prevención y Control Ambiental (Decreto Supremo Nº 24176), la misma que deberá
ser actualizada.

Estudio de factibilidad del tramo, impacto ambiental y diseño preliminar: Este

estudio deberá comprender los estudios de distintas opciones de trazado, la
evaluación socio-ambiental y económica de las alternativas, factibilidad económica
del tramo y el diseño preliminar:

o Estudio de factibilidad del tramo.

o Estudio de Evaluación de Impacto Ambiental (EEIA) del tramo: dado que la
categoría otorgada es de Categoría 2, se deberá realizar un EEIA analítico
específico, es decir, en el que se considere el análisis y evaluación detallados
de uno o más factores y el análisis general del resto de los factores del
sistema. El objetivo principal de este estudio es identificar y evaluar los
efectos o impactos negativos y positivos sobre el medio ambiente debido a las
actividades de construcción de la carretera y proponer las medidas respectivas
para mitigar y prevenir los impactos negativos, potenciando los positivos. El
resultado del Estudio será la obtención de la Licencia Ambiental.
o Diseño preliminar, se estudiarán las diferentes alternativas del trazo de la
carretera en función a factores técnicos como la topografía, geología,
hidrología y factores socio económicos como las poblaciones involucradas y
lo costos de las diferentes alternativas.

5
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(ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

Este estudio comprenderá además los documentos de licitación para la elaboración

del Diseño Final.

⋅ Diseño final de ingeniería: Este diseño deberá elaborarse una vez que se defina la
alternativa de trazado. El diseño final además abarcará la elaboración de los
documentos para el proceso de licitación de la construcción y supervisión de las
obras.

⋅ Construcción del tramo carretero Santa Bárbara–Caranavi: Esta actividad es la

construcción propiamente dicha del tramo a través de la contratación de una o varias
empresas constructoras.

⋅ Supervisión técnica y ambiental de la construcción: Esta actividad de control y

seguimiento se ejecutará a través de la contratación de una o varias empresas
consultoras.

7.2. Cronograma Estimado

Actividades 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Concluir el EAE del Corredor
Norte
Actualización de la Ficha
Ambiental
Elaboración del Estudio de
factibilidad, impacto ambiental y
diseño preliminar
Diseño final
Construcción
Supervisión

Consideraciones asumidas para la ejecución del cronograma

Los plazos para la elaboración de los Estudios de Factibilidad y de diseño final están en
relación a la planificación que tiene el BID para la ejecución de estos Estudios.

Respecto al plazo para la construcción de la carretera, éste ha sido calculado en base al

plazo de construcción de la carretera Cotapata–Santa Bárbara que tuvo una duración de
aproximadamente 10 años, considerando que este tramo tiene una diferencia de
altitudes de casi 2,500 metros en una longitud de tramo de 48.9 km. Pese a que el
tramo Santa Bárbara–Caranavi, presenta muy poca diferencia de altitudes en todo su
recorrido, tiene características geológica similares y, por ello, se prevé que el tiempo
aproximado de construcción será de cuatro años.

6
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(ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

Los actores que deberán estar involucrados en el presente proyecto son los siguientes:

⋅ Servicio Nacional de Caminos (SNS) como entidad responsable de la Red Vial

Fundamental, por lo tanto, es la institución directamente responsable de la ejecución
de las actividades.

⋅ Prefectura del departamento de La Paz que debe otorgar la contraparte o aporte

local.

8. Riesgos del Proyecto

Los riesgos a los que el proyecto estará expuesto se detallan a continuación:

• Las diferentes actividades y su ejecución están relacionadas con la estabilidad

socio-política y económica del país.

• Pese al proceso de institucionalización del Servicio Nacional de Caminos (SNC),

debido a los cambios políticos ocurridos, existe también un riesgo institucional que
podría afectar la continuidad del proyecto.

• Posibles demoras en la cancelación del aporte local, lo que a su vez generaría la

demora en la conclusión de las actividades, con el consiguiente retraso en la
conclusión del proyecto.

• Incertidumbre de la magnitud de un potencial problema geotécnico del tramo, que

puede llegar a incrementar el costo de la obra y el plazo de ejecución.

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9. Presupuesto

Contraparte o
Aporte del
Actividades paorte propio TOTAL A+B Observaciones
financiador (A)
(B)
1,000,000.00 Monto
presupuestado por el
Concluir el EAE del BID, proyecto en
Corredor Norte ejecución
Tarea realizada por
Actualización de la Ficha el Servicio Nacional
Ambiental de Caminos (SNC)
Elaboración del Estudio de Monto
factibilidad, impacto presupuestado por el
ambiental y diseño preliminar 1,500,000.00 BID
Monto presupuestado
Diseño final 3,500,000.00 por el BID
Construcción 102,400,000.00 25,600,000.00 128,000,000.00 Monto estimado
Supervisión 8,192,000.00 2,048,000.00 10,240,000.00 Monto estimado
Total 143,240,000.00

Consideraciones utilizadas

• Los montos que se han presentado para el Estudio de Evaluación Ambiental

Estratégica, para la elaboración del Estudio de Factibilidad, impacto ambiental y para
el Diseño Final son montos ya establecidos y presupuestados por el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID).

• Cabe mencionar que para la estimación del costo de construcción del tramo Santa
Bárbara–Caranavi, se ha tomado como referencia el costo de la carretera Cotapata–
Santa Bárbara, dado que ambos presentan condiciones geotécnicas similares.

• El costo por kilómetro de la carretera Cotapata–Santa Bárbara es de aproximadamente

US$. 2.8 millones que comprende aproximadamente 11 millones de m3 en
movimiento de tierras (32% del costo de la obra), obras de protección de taludes con
hormigón lanzado, anclajes activos y pasivos y la construcción de viaductos, puentes,
y túneles, que representan, en conjunto, el componente más significativo con el
40.9% del costo de construcción de la vía (Estructuras 23.8% - Túneles 17.1%).
Pese a que el tramo Santa Bárbara-Caranavi, presenta características geológicas y
geotécnicas similares, con una pequeña diferencia de altitudes, se prevé una menor
cantidad de estructuras y un menor volumen de movimiento de tierras que representa
el 28% menos en el costo por km.

8
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

• En suma, el costo estimado para el tramo Santa Bárbara–Caranavi es de US$. 2

millones por km.

• Respecto a la supervisión de la obra, se ha considerado el 8% del monto de

construcción.

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PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

DISEÑO DE ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN Y POSICIONAMIENTO DE UNA

MARCA-IMAGEN PARA EL DEPARTAMENTO DE LA PAZ

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable

Dirección:

Teléfono: Fax:

E-mail:

Persona de contacto/Cargo:

Costo Total Estimado del Proyecto: US$ 85,000.00

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2. Antecedentes

La Estrategia de Promoción Departamental de Turismo para el departamento de La Paz, es

una iniciativa de la Comisión de Turismo creada el año 2002, por la Federación de
Empresarios Privados de La Paz (FEPLP), con el objetivo primordial de desarrollar la
actividad turística en este departamento, mediante la aplicación de acciones y estrategias
coordinadas entre los sectores privado, público y académico.

Asimismo, se debe destacar que la importancia del sector turístico para el desarrollo del
departamento de La Paz ha sido priorizado en todas las iniciativas a nivel nacional,
departamental, municipal y privado.

En la actualidad, la Comisión de Turismo, realiza sus actividades a través de acciones

concertadas con el Consejo Departamental de Competitividad de La Paz (CDC La Paz) con
el rótulo de “Mesa de Turismo” y ha elaborado la Estrategia Departamental de Acciones
Concretas en Turismo, que refleja la situación actual, las perspectivas y acciones que deben
ser tomadas para desarrollar el sector turístico en el departamento de La Paz.

En este sentido, la actividad turística en el departamento de La Paz, es de gran relevancia y

tiene un alto grado de potencialidad, debido a su capacidad de generación de fuentes de
trabajo e ingresos. A su vez, el departamento de La Paz, cuenta con y variados atractivos
turísticos e infraestructura que responden a las exigencias de las demandas extranjeras.

El aporte del sector turismo en el PIB departamental de La Paz, es de 3.21% en promedio.

Sin embargo, es necesario considerar que en las cuentas nacionales sólo se registra al sector
hotelero y gastronómico y no así a otros sectores conexos al turismo, por lo que se estima
que la contribución de este sector dentro del PIB departamental es aún mayor.

A pesar de ello, se ha evidenciado que durante el transcurso de los últimos once años, el
comportamiento de la actividad turística en el departamento de La Paz, ha sufrido una
preocupante y considerable contracción en lo que concierne al arribo de turistas extranjeros.

Los motivos de tal comportamiento son variados y van desde factores externos, como ser la
contracción del turismo mundial y/o la elección de nuevos destinos emergentes, así como
también factores internos tales como, la carencia de políticas y acciones concretas tanto
privadas como públicas que reconozcan la importancia de la actividad turística, además del
surgimiento de los conflictos político sociales.

No obstante la caída del número de visitantes turistas al departamento de La Paz, la

actividad turística en este departamento ha mantenido un primer lugar respecto a otras
regiones de Bolivia, tal como se evidencia a través de su participación en el mercado
nacional con el 45% de cuota en el período 2004, con la visita de 175,892 turistas y con una
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tasa media anual de crecimiento de 2.94% en once años de actividad. Históricamente los
meses del año en los que se registra el mayor porcentaje de llegadas de turistas al
departamento de La Paz son los meses de julio y agosto.

La mayor proporción de turistas que visitan el departamento de La Paz provienen de:

♦ Perú: 20.9% (36,804 turistas) que se trata de un flujo de comerciantes más que
turístico.
♦ EE.UU.: 8.3% (14,620 turistas)
♦ Inglaterra: 7.6% (13,345 turistas)
♦ Francia: 7.3% (12,784 turistas)
♦ Alemania: 6.3% (11,005 turistas)
♦ Israel: 5.2% (9,067 turistas)
♦ Resto del mundo: 44.5% (78,267 turistas).

Por otra parte, los ingresos anuales que generó el turismo para el departamento de La Paz,
durante los últimos once años fueron en promedio de US$ 46 millones anuales, lo que
representó aproximadamente el 27% del total de ingresos por concepto de turismo de
Bolivia. El gasto promedio por día que efectúan los turistas en sus visitas al departamento
de La Paz oscila entre US$ 1 a US$. 50, los mismos que se distribuyen en
aproximadamente un 30% para alojamiento, 15% para compras (souvenirs, artesanías, ropa,
regalos, etc.) y 55% en otros servicios (transporte, alimentación, esparcimiento).

Asimismo, de acuerdo a datos del Viceministerio de Turismo, la oferta hotelera de la

ciudad de La Paz en el año 2004 fue de 194 establecimientos de hospedaje, con una
capacidad de 5,340 habitaciones y 8,719 camas. Sin embargo, el rendimiento de la
utilización de infraestructura hotelera muestra un bajo nivel de utilización, ya que la estadía
promedio en establecimientos de hospedaje es de 2.5 días para los extranjeros, situación
que limita la mejora de la calidad de los servicios hoteleros, produciendo una seria
deficiencia en relación con la competitividad del sector.

Los lugares de visita de mayor preferencia de los turistas en el departamento de La Paz son:
la ciudad de La Paz, Copacabana, la Isla del Sol, Tiwanacu, Los Yungas, Parque Madidi-
Rurrenabaque, La Cordillera, caminos Pre-colombinos, entre otros. A su vez, las
principales razones por las cuales los turistas visitan el departamento de La Paz son,
descubrir nuevas culturas y pueblos, visita a museos y paseos, turismo de aventura,
negocios, descanso, relajación y visita a familiares y amigos.

En lo referente al medio de transporte por el cual los turistas ingresan al departamento de

La Paz, se ha evidenciado que en el período 1995-2001, el transporte aéreo era el que
predominaba, sin embargo a partir del año 2002 hasta la actualidad, el transporte carretero
ha cobrado mayor relevancia, esto como consecuencia del incremento de los vuelos
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internacionales efectuados por el aeropuerto de Viru-Viru de la ciudad de Santa Cruz

además del ingreso de turistas a través de la carretera desde el Perú.

Por otra parte, en la actualidad, los medios de información mayormente utilizados para
visitar el departamento de La Paz son las guías turísticas, amigos y familiares, internet,
agencias de viajes, televisión, radio y, finalmente, ferias de turismo. Es importante
mencionar que, la mayor parte de los turistas prefiere no comprar servicios turísticos a
través de Internet porque prefiere el contacto personal y por su desconfianza en las
empresas bolivianas.

3. Justificación del Proyecto

Como se mencionó en párrafos anteriores, el sector turístico en el departamento de La Paz,

es una de las actividades con mayor potencial de crecimiento con efectos económicos y
sociales multiplicadores. En este sentido, el proyecto de Diseño de Estrategia de
Promoción y Posicionamiento de una Marca-Imagen para La Paz tiene un carácter
prioritario, no solamente por las razones ya mencionadas, sino también debido a que esta
actividad requiere de la aplicación de políticas y acciones concretas de promoción turística
que revierta la disminución del flujo de turistas a este departamento.

En este sentido, una mayor y mejor estrategia de promoción turística no sólo significa una
mayor llegada de turistas, sino también más tiempo de estadía y mayores ingresos
asociados al turismo para el departamento de La Paz en particular y para Bolivia en general.

Se ha elegido promocionar la imagen turística del departamento de La Paz mediante el

“Diseño de Estrategia de Promoción y Posicionamiento de una Marca-Imagen para el
Departamento de La Paz” debido a que este tipo de promoción potencia y complementa
todas las iniciativas y actividades que apuntan a fomentar el turismo internacional y
nacional; asimismo, contribuye a posicionar productos producidos en el departamento de
La Paz, además de generar interés por visitar esta región y atraer inversiones.

Del mismo modo, el “Diseño de la Estrategia de Promoción y Posicionamiento de una

Marca-Imagen para el Departamento de La Paz” más allá de generar efectos positivos en
el ámbito turístico, podría también crear valor agregado para la promoción de las
exportaciones de La Paz, la atracción de inversiones y redefinir la percepción que tienen los
propios bolivianos y el resto del mundo sobre el departamento de La Paz.

4. Objetivo General

El objetivo general del proyecto de “Diseño de la Estrategia de Promoción y

Posicionamiento de una Marca-Imagen para el Departamento de La Paz”, es el de
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convertir a este departamento en la principal puerta de ingreso del turismo extranjero,

generando, al menos el 60% del ingreso total de turistas a Bolivia.

A través de la Estrategia de Turismo de La Paz, la Mesa de Turismo del CDC, ha

considerado priorizar los siguientes destinos meta:

♦ Brasil
♦ Argentina
♦ Perú
♦ Chile
♦ Bolivia (Nacionales)

Para el logro de este objetivo, es fundamental llevar a cabo el proyecto de “Diseño de

Estrategia de Promoción y Posicionamiento de una Marca-Imagen para el
Departamento de La Paz”, ya que a través de esta acción será posible revertir la caída del
flujo turístico junto con los efectos adversos que ésta conlleva, como ser la reducción de
ingresos, pérdida de fuentes de trabajo y subutilización de la infraestructura turística.

5. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos del presente proyecto serán los siguientes:

♦ Contar con una imagen del departamento de La Paz que permita unificar todos los
esfuerzos de promoción turística, además de dotar de una idea central común a las
acciones específicas de cada industria u organización.

♦ Potenciar las distintas actividades de promoción que se están llevando a cabo, a

través de una imagen única, consistente y coherente a la identidad paceña.

♦ Revertir la caída del flujo turístico del departamento de La Paz

6. Resultados Principales Esperados

Los principales resultados que se esperan obtener del proyecto de “Diseño de Estrategia de
Promoción y Posicionamiento de una Marca-Imagen para el Departamento de La Paz”
son los siguientes:

♦ Contar con una estrategia de Promoción de una Marca-Imagen para La Paz para
los siguientes países:

• Brasil
• Argentina
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• Perú
• Chile
• Bolivia

♦ Promocionar no solamente los lugares turísticos del departamento de La Paz, sino

también sus productos típicos.

♦ Cambiar la percepción que tienen los propios bolivianos y los turistas del
departamento de La Paz (conflictos, falta de seguridad jurídica, etc.).

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

La estrategia delineada se concreta en la ejecución de las siguientes actividades:

♦ Consultoría para la definición del “Diseño de la Estrategia de Promoción y

Posicionamiento de una Marca-Imagen para el Departamento de La Paz”
(Branding of the city).

♦ Taller de Validación del “Diseño de la Estrategia de Promoción y

Posicionamiento de una Marca-Imagen para el Departamento de La Paz”.

♦ Revisión de la Estrategia de Promoción y Posicionamiento de una Marca-Imagen

para el Departamento de La Paz.

♦ Licitación Pública para la contratación de una empresa consultora, especialista en

temas de Marca-Imagen orientada al turismo.1

7.2. Cronograma estimado

El Cuadro a continuación muestra el cronograma de cada una de las actividades

planificadas para la ejecución del presente proyecto.

1
En el año 2005, la Corporación de Fomento de Chile contrató los servicios de la Empresa Interbrand con el objetivo de crear una
Imagen turística para Chile. Interbrand realizó el estudio de Imagen-Chile por un costo de US$ 150,000. El detalle del trabajo se puede
revisar en el siguiente enlace: www.prochile.cl.Asimismo la empresa FutureBrand realiza estudios de Marca – Imagen, enfocado al
turismo. En el siguiente enlace se puede revisar la información pertinente: www.futurebrand.com.
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Tiempo Estimado
Actividad en meses

Consultoría que defina y consensúe una visión común con los principales actores del 2.0
sector turístico sobre la imagen del Departamento de La Paz que quiere ser
promocionada
Taller de Validación de la estrategia de promoción nacional e internacional de la 0.5
Imagen del Departamento de La Paz
Revisión de la Estrategia de Posicionamiento de la Imagen del Departamento de La 0.5
Paz
Preparación de los pliegos y términos de referencia para la contratación de la Empresa 1.0
Consultora especialista en temas de Marca-Imagen orientada al turismo
Licitación Pública para la contratación de una empresa consultora, especialista en 1.0
temas de Marca-Imagen orientada al turismo
Contratación de una empresa consultora, especialista en temas de Marca -Imagen 1.0
orientada al turismo
Elaboración del Diseño de la Estrategia de Promoción y Posicionamiento de una 6.0
Marca-Imagen para el Departamento de La Paz
TOTAL MESES 12.0

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

El siguiente cuadro resume las responsabilidades de los diferentes actores involucrados en

el diseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación del presente proyecto.

Roles y responsabilidades de las organizaciones y personas involucradas

en el proyecto

Descripción Función
Mesa de Turismo del Comité de Competitividad Licitación Pública para la contratación de una Consultoría
de La Paz - Unidad de Turismo de la Alcaldía de que defina y consensúe una visión común con los principales
La Paz - Unidad de Turismo de la Prefectura de actores del sector turístico sobre la imagen del Departamento
La Paz de La Paz que quiere ser promocionada

Consultor Individual Consultoría que defina y consensúe una visión común con los
principales actores del sector turístico sobre la imagen del
Departamento de La Paz que quiere ser promocionada
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Descripción Función
Mesa de Turismo del Comité de Competitividad Taller de Validación de la estrategia de posicionamiento
de La Paz - Unidad de Turismo de la Alcaldía de nacional e internacional de la Imagen del Departamento de La
La Paz - Unidad de Turismo de la Prefectura de Paz
La Paz y el Consultor Individual
Revisión de la Estrategia de Posicionamiento de la Imagen
del Departamento de La Paz

Preparación de los pliegos y términos de referencia para la

Mesa de Turismo del Comité de Competitividad contratación de la Empresa Consultora especialista en temas
de La Paz - Unidad de Turismo de la Alcaldía de de Marca - Imagen orientada al turismo
La Paz - Unidad de Turismo de la Prefectura de
La Paz

Licitación Pública para la contratación de una empresa

consultora, especialista en temas de Marca - Imagen orientada
al turismo

Contratación de una empresa consultora, especialista en

temas de Marca – Imagen orientada al turismo

Empresa Consultora Especialista en temas de Elaboración de la Estrategia de Promoción y

Marca País orientada al turismo Posicionamiento de una Marca-Imagen para el Departamento
de La Paz
Mesa de Turismo del Comité de Competitividad Implementación, seguimiento y monitoreo de la Estrategia de
de La Paz - Unidad de Turismo de la Alcaldía de Promoción y Posicionamiento de una Marca-Imagen para el
La Paz - Unidad de Turismo de la Prefectura de Departamento de La Paz
La Paz

8. Riesgos del proyecto

Los principales riesgos a los que el proyecto estará expuesto son los siguientes:

♦ No contar con el compromiso total de los principales actores.

♦ No contar con una adecuada difusión y utilización de la nueva Imagen de Marca La

Paz.

♦ Que la estrategia no tenga sostenibilidad y actualización en el largo plazo

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9. Presupuesto

El presupuesto estimado que permitirá la realización del presente proyecto se detalla a

continuación:

PARTIDA PRESUPUESTARIA US$

Consultoría que defina y consensúe una visión común con los principales actores del 3,000
sector turístico sobre la imagen del Departamento de La Paz que quiere ser
promocionada
Taller de Validación de la estrategia de posicionamiento nacional e internacional de la 1,000
Imagen del Departamento de La Paz
Preparación de los pliegos y términos de referencia para la contratación de la Empresa 1,000
Consultora especialista en temas de Marca - Imagen orientada al turismo

Contratación de una empresa consultora, especialista en temas de Marca - Imagen 80,000

orientada al turismo (aproximadamente)
TOTAL 85,000
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PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

CONSTRUCCIÓN DE UN PUEBLO ARTESANAL PARA LA PAZ Y EL ALTO

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable: Gobierno Municipal de La Paz,

Oficialía Mayor de Promoción Económica, Dirección de Turismo

Dirección: C/ Potosí, Edificio Tobía, Piso 4

Teléfono: Fax: ( 591-2) - 2204947

E-mail: [email protected]>,

Persona de contacto/Cargo:

Teresa Chávez, Directora Promoción Turística

Costo Total Estimado del Proyecto: US$ 7,260,000.00

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2. Antecedentes

Al ser Bolivia un país multiétnico, ofrece en su bagaje cultural una amplia diversidad de
artesanías que constituyen la representación simbólica de las sociedades que la componen;
además destacan una analogía entre el mundo social y el sistema ecológico del cual forman
parte. La oferta de artesanías ligadas a productos agroproductivos y culturales en Bolivia es
variada. Si bien una mayoría de los productos son elaborados en madera, la proporción de
productos elaborados en textiles, cuero y fibras vegetales no deja de ser importante.
Dependiendo de factores como el tipo de materia prima utilizada, la representación cultural,
el mercado objetivo y otros aspectos ligados a la creación artística en sí, las artesanías pueden
ser de uso práctico, de arte tradicional, de diseño exclusivo, de adorno, o simplemente servir
como souvenir o recuerdo de las regiones a las cuales representa.

En esa línea, la artesanía boliviana se ha desarrollado para capturar la demanda de los turistas
que visitan las diferentes poblaciones y sitios turísticos del país. Este hecho se confirma por
la visita anual de alrededor de 400.000 turistas extranjeros, que según estimaciones
estadísticas gubernamentales gastan en promedio el equivalente a 63 dólares americanos por
persona entre artesanías, vestimenta y regalos, generando ventas anuales de más de US$. 27
millones1.

Pese a esta orientación casi exclusiva hacia el turismo receptivo, la artesanía nacional no ha
logrado consolidarse todavía en mercados internacionales. Este aspecto puede comprobarse
al observar los limitados montos que representan las exportaciones de artesanías que alcanzan
a aproximadamente US$. 4 millones.

Durante los últimos cuarenta años, la institución gubernamental que ha velado por los
artesanos del país ha sido el Instituto Boliviano de la Pequeña Industria y Artesanía
(INBOPIA), como una institución dependiente del Ministerio de Desarrollo Económico y
del Viceministerio del Micro y Pequeño Productor, y cuyo objetivo principal ha sido
contribuir al desarrollo integral del micro, pequeño productor y artesano, en un marco
jurídico adecuado, con el fin de fortalecer sus unidades productivas y generar su
competitividad en cualquier mercado.

“No soy microempresario, porque el término no me gusta mucho y otro es que yo no lo

enfoco muy bien ese tema y el de artesano sí lo enfoco desde mis raíces” Opinión de un
Miembro de la Asociación Departamental de la Pequeña Industria Artesanal (ADEPI) – La
Paz, Bolivia (2000)”.

Recientemente, el Gobierno del Movimiento Al Socialismo (MAS) ha incluido en su

propuesta un apartado para el desarrollo de los artesanos, micro y pequeños empresarios.
1
Fuente: Instituto Nacional de Estadística, 2004.

2
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Su finalidad es amparar, fomentar y promover el desarrollo de la actividad artesanal en lo

económico, cultural y social, mediante el reconocimiento jurídico de los artesanos,
estableciendo su protección como patrimonio cultural. Para elevar la productividad y
competitividad de las MYPE se promulgará una Ley de Fortalecimiento y Promoción,
asimismo, se establece que se generarán políticas públicas para lograr correspondencia
entre el marco legal e institucional del Estado con la realidad del sector artesanal, la micro
y pequeña empresa. Dentro de la estrategia de desarrollo industrial manufacturero, el
Gobierno pretende incorporar al sector de la micro y pequeña empresa como parte
importante del proceso de articulación productiva para la industrialización y trabajará en el
desarrollo del sector para aprovechar el potencial de competitividad, en términos
económicos.

El Turismo y la Artesanía, integrados, han sido una de las líneas estratégicas de

desarrollo planteadas en el marco del Proyecto Visión País: Estrategias Departamentales de
Competitividad; iniciativa patrocinada por la Agencia de Cooperación de Suecia (Asdi) a
través del Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB), ejecutado por la Cámara
de Industria, Comercio y Servicios de Santa Cruz (CAINCO) a través del INCAE Business
School y su Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible
(CLACDS).

Las conclusiones preliminares del citado proyecto destacan que “el turismo se ha
identificado como la vocación productiva de mayor potencial para el desarrollo económico
de Bolivia. Pero un turismo con sostenibilidad y paz social, de pequeñas unidades
productivas, con fuertes encadenamientos y efectos multiplicadores y que tome en cuenta la
inmensa riqueza cultural, histórica y de recursos naturales con las que cuenta Bolivia...”.

Más adelante concluye afirmando que se requiere desarrollar rápidamente actividades en

donde sea factible y hasta conveniente una amplia participación de la población de menores
ingresos del país. Un ejemplo de ello es el turismo cultural, las artesanías y la agricultura
de nichos de pequeña escala de producción y alto valor.

3. Justificación del Proyecto

La producción artesanal boliviana se ve afectada por problemas de carácter interno y externo.

Dentro de los problemas internos, la economía abierta ha generado el ingreso al país de
productos manufacturados provenientes de distintos países a precios muy bajos, creando una
fuerte competencia. En el ámbito externo, el producto artesanal boliviano, aunque cuenta con
un amplio potencial para el mercado internacional, no ha sido suficientemente promocionado
y no existe una presencia nacional principalmente en el mercado europeo, desaprovechando
el potencial de la producción artesanal boliviana, como una importante generación de
ingresos y empleos.

3
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Ante la necesidad de consolidar a imagen del producto artesanal boliviano, se debe diseñar e
implementar nuevas estrategias de promoción para posesionar el objeto artesanal boliviano y
fortalecer la actividad económica artesanal, a través de la comercialización en mercados
internos y externos. La creación de un Pueblo Artesanal es una iniciativa que, además de ser
atractiva para el turista nacional e internacional, puede articularse a otras actividades de
turismo en una zona de gran potencial como es el eje de las ciudades de La Paz y El Alto. Al
margen del beneficio turístico, el Pueblo Artesanal se constituiría en un área comercial y de
esparcimiento familiar para todos los habitantes de ambas ciudades.

Justamente, al identificar las principales ventajas que ofrecen La Paz y El Alto para albergar
un emprendimiento como el que mencionamos, destacamos las siguientes:

♦ Población pluricultural con marcada identidad regional, que aporta significativamente

con su riqueza cultural y multiétnica en la producción artesanal, con gran potencial
para el turismo.

♦ Existencia de numerosas organizaciones de artesanos y microempresarios de los

sectores de textiles, joyería y orfebrería.

♦ Importante riqueza natural, cultural e histórica.

♦ Existencia en el departamento de La Paz de numerosos destinos turísticos: Naturales

(Lago Titicaca, Tiwanaku, Nevados circundantes, etc.); Culturales, folklóricos y
religiosos (Ciudad de La Paz, Festividades regionales, Iglesias). Oferta de circuitos
turísticos.

♦ Disponibilidad de recursos humanos con buen grado de calificación en el área de

turismo.

Al hablar de artesanía en La Paz, es justo reconocer los textiles fabricados a partir de una
materia prima muy valiosa –lanas de alpaca, llama y vicuña- que utilizando técnicas
artesanales las convierten en verdaderas joyas. La confección de mantones y aguayos son
una verdadera maravilla, así como también los tapices. Son de destacar las típicas máscaras
utilizadas en diferentes festividades, las joyas y filigranas en plata, mayoritariamente.
Existen varios mercados de artesanías en La Paz entre los que desataca el Mercado de Brujas.

Aunque de manera un tanto desordenada, este mercado es otro de los atractivos turísticos que
impresiona a los visitantes, sobre todo, extranjeros. Se trata de un lugar extendido en tres
calles que mantienen el estilo de ciudad colonial, con muebles de exposición instalados sobre
las calles, donde se mezclan vestimentas trabajadas a mano con materiales completamente
naturales (como las fibras de camélidos mencionadas, lanas de ovinos, cueros y otros
textiles), joyas y recuerdos en oro, plata, bronce y estaño de baja pureza; maderas talladas con

4
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

motivos ancestrales, entre otros. En una curiosa mezcla de naturaleza y artesanía finamente
acabada, los artesanos paceños comparten el espacio de sus productos con elementos
singulares destinados a la celebración de ritos: plantas medicinales, sahumerios, k’oas, fetos
disecados de llamas, alpacas, además de otros insumos.

Adicionalmente, es oportuno señalar el efecto esperado de actividades de promoción del

sector turístico y artesanal como es el Pueblo Artesanal, por ejemplo, en el sector
exportador. Actualmente, las exportaciones de artesanías de La Paz se concentran en el
rubro de joyería y orfebrería2

Al desarrollar el proyecto del Pueblo Artesanal, el subsector artesanal se beneficiaría en

aspectos tales como:

♦ Incremento de la demanda de productos artesanales.

♦ Generación de empleo a través de la mayor ocupación de mano de obra en la

producción artesanal.

♦ Posicionamiento de la artesanía como actividad económica rentable como factor de

desarrollo y de identidad cultural.

♦ Ampliación de posibilidades del subsector artesanal de contribuir a la generación de

divisas.

♦ Fomento a la innovación tecnológica y de diseños.

♦ Mayor reconocimiento y valoración de la artesanía a nivel nacional e internacional,

ampliando las posibilidades de apoyo al desarrollo del sector, al igual que sus
posibilidades comerciales.

♦ Impacto en el desarrollo de sectores de apoyo y servicios.

4. Objetivo General

Propiciar la creación de un Pueblo Artesanal que impulse el desarrollo de la actividad

artesanal y turística en el eje de La Paz y el Alto.

2
El 30% de las exportaciones de La Paz corresponden a joyería de oro y plata, equivalentes a US$. 63 millones (Fuente: INE).

5
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

5. Objetivos específicos

♦ Reunir a todos los actores públicos y privados relacionados con el sector turístico y
artesanal del departamento de La Paz; articular y dirigir sus iniciativas hacia la
consolidación del Proyecto de Pueblo Artesanal como una estrategia de promoción
del sector a nivel nacional e internacional.

♦ Asegurar la disponibilidad de los mejores recursos técnicos, humanos y financieros,

para el diseño y ejecución del Proyecto de Pueblo Artesanal.

♦ Diseñar y construir toda la infraestructura productiva y de servicios, necesaria para el

logro de los objetivos del proyecto.

♦ Plantear la implementación del Pueblo Artesanal de La Paz yEl Alto, a través de un

agresivo plan de promoción, que se enmarque dentro de una estrategia completa de
apoyo y promoción del sector turístico artesanal de Bolivia.

6. Resultados Principales Esperados

El resultado principal esperado es la Construcción de un Pueblo Artesanal en el eje La

Paz-El Alto. Las principales características de esta iniciativa serían las siguientes:

♦ Orientación a las principales vocaciones artesanales de la región como son los textiles
tradicionales y ropa típica de la región andina, cerámica, orfebrería en plata,
manufacturas de fibras naturales, alimentos orgánicos, productos medicinales
naturales, frutos secos, gastronomía, antigüedades, muebles y adornos de madera,
etc.

♦ El Pueblo Artesanal no solamente se constituiría en un espacio para el expendio de

artesanías, sino también para el desarrollo de otras actividades relacionadas que
promocionen la cultura regional y generen empleo para los habitantes del lugar; a
saber:

• Áreas de producción modelo, para apreciar procesos artesanales.

• Anfiteatro al aire libre para eventos artísticos y folclóricos.

• Museos y salas de exposición artesanal.

• Hostales y posadas.

6
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

• Restaurantes de comida típica.

• Áreas de recreación y familiares.

• Estacionamientos naturales para vehículos y un bebedero para camélidos y

ovinos.

• Centro de Salud o Posta Sanitaria.

• Centro de Internet y comunicaciones.

Es deseable que además del Pueblo Artesanal, se cuente con un plan de promoción
enmarcado en una estrategia de apoyo y desarrollo del sector turístico y artesanal que
incluya por ejemplo:

• Análisis de la demanda de productos artesanales.

• Mejoras y adaptación de productos conforme a las necesidades de la demanda.

• Innovación y tecnología (diseño de productos, aspectos ambientales, etc.).

• Divulgación y asistencia técnica.

• Estudios para mercados específicos.

• Información regular de fácil acceso al sector artesanal.

• Fomento de la representatividad de las diferentes regiones/culturas de Bolivia.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE

BASE

♦ Convocar a reunión con actores involucrados –públicos y privados- para

efectuar labores de ajuste y coordinación del proyecto del Pueblo Artesanal.

♦ Definir metas y objetivos claros para el proyecto del Pueblo Artesanal. Esta
actividad supondría considerar por ejemplo el tamaño, localización, servicios y
prestaciones a ofrecer, número estimado de beneficiarios (directos e indirectos), otros
objetivos económicos y sociales.

7
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Elaborar un resumen de las características que debería tener el Pueblo

Artesanal, en función a la Visión de los actores involucrados (artesanos y
microempresarios, principalmente). Para ello se sugiere lo siguiente:

• Consultar con artesanos, microempresarios u otros actores que hayan tenido

la oportunidad de conocer iniciativas similares a nivel internacional o a
través de ferias de turismo.

• Identificar a actores del sector artesanal que ofrezcan manufacturas típicas,

atractivas e innovadoras, además de presentar posibilidades realistas de
desarrollo y promoción de las mismas. a nivel nacional e internacional.

• Definir otros aspectos claves del proyecto como son: tipología de productos
artesanales ofrecer, materiales y técnicas a utilizar, etc.

• Definir un listado inicial de ubicaciones o zonas potenciales para construir el

pueblo artesanal.

• Efectuar el benchmarking con Pueblos Artesanales similares de otras partes

de América Latina3.

FASE II – ORGANIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PUEBLO

ARTESANAL

♦ Conformar un Consejo Directivo Interinstitucional, conformado por artesanos,

microempresarios (Ver Apartado 7.3), representantes del sector público –Unidades de
Planificación y Turismo de la Prefectura y Municipio(s)-, además de otros actores
privados y del sector turístico de la región.

♦ Realizar una licitación para la elaboración del estudio de pre-factibilidad y/o

diseño final del Proyecto Pueblo Artesanal. Para esta actividad será recomendable
ajustar y corregir la información generada a lo largo de la Fase I.

♦ Identificar las potenciales fuentes de financiamiento. Estas podrán provenir de

aportes del Sector Privado, del Sector Público –Prefectura y/o Municipios de La Paz y
El Alto-, de aportes de la Cooperación Internacional o de ingresos propios o
gestionados por los propios artesanos y microempresarios. La Agencia Nacional de

3
Existen Pueblos Artesanales muy visitados y de buena reputación; por ejemplo, San Pedro de Atacama y Pomaire en Chile, entre otros;
Chichicastenango en Guatemala; La Ciudadela Artesanal en México; Ciudadela Artesanal de Armenia Quindio en Colombia.

8
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Atracción de Inversiones4 también podría gestionar y canalizar fondos para el

Proyecto Pueblo Artesanal.

♦ Construir toda la infraestructura productiva y de servicios del Pueblo Artesanal.

♦ Preparar la implementación del Pueblo Artesanal. Es recomendable elaborar un

plan de implementación que considere jornadas de capacitación de los expositores en
temas de estratégicos como son la definición de la Misión, Visión y Objetivos del
Pueblo Artesanal y otros más operativos como ser:

• Gestión Empresarial, gestión de calidad y marketing básicos.

• Técnicas de atención y servicio al cliente.

• Planificación y montaje de puestos de venta o stands. Escaparatismo.

• Idiomas extranjeros a nivel básico.

• Normativa sanitaria para baños y demás establecimientos de servicio.

• Inocuidad alimentaria para restaurantes.

• Seguridad ciudadana y del turista.

•
♦ Inaugurar el Proyecto Pueblo Artesanal

FASE III – OPERACIÓN DEL PUEBLO ARTESANAL

♦ Definir comisiones de trabajo que respondan ante el Consejo Directivo

Interinstitucional del Pueblo Artesanal. Estas comisiones deberían ser de
organización simple y roles bien definidos, constituyéndose en un espacio de
coordinación e integración permanente entre los actores involucrados. Debería
orientarse a áreas de especialización; a manera de ejemplo, se plantean algunas ideas
para comisiones de trabajo:

• Organización, estadística y gestión de información.

• Relaciones públicas y afiliaciones.

4
El Proyecto Visión País; Estrategias Departamentales de Competitividad incluye también un Perfil de Proyecto para la Creación de
una Agencia Nacional de Atracción de Inversiones.

9
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

• Fomento cooperativo de miembros.

• Acción social.

• Conflictos y conciliación.

• Marketing, ferias y exposiciones.

• Innovación y desarrollo.

♦ Contratar personal administrativo adecuado. El manejo administrativo, contable,

logístico y de gestión, necesario para la operación del Pueblo Artesanal debe
encomendarse a personal idóneo. El perfil básico de los recursos humanos contratados
debería ser el siguiente:

• Formación y/o experiencia en temas relacionados con artesanía y gestión

empresarial.

• Habilidades en coordinación interinstitucional y comunicación interpersonal.

♦ Implementar un presupuesto realista. Los gastos operativos deberían ser cubiertos

por los propios artesanos en forma de alquiler de los espacios utilizados o aportes fijos
periódicos.

♦ Evaluar y hacer seguimiento periódico del funcionamiento, productos y servicios

del Pueblo Artesanal. Todo proceso de mejora continua supone realizar un control y
seguimiento del funcionamiento del Pueblo Artesanal. Esta actividad debería ser
responsabilidad del Consejo Directivo, siguiendo criterios tanto cuantitativos como
ser ferias y/o eventos realizados anualmente, número de visitantes nacionales y
extranjeros por unidad de tiempo, gasto promedio per cápita, número de artesanos o
microempresarios en el Pueblo Artesanal, empleos nuevos generados, etc., como
cualitativos (mejoramiento del servicio de atención a clientes, capacidad de
organización o gestión de eventos de tipo cultural, introducción y/o creación de
nuevos productos artesanales, potenciación de otros segmentos de turismo a nivel
departamental y nacional, etc.).

7.2. Cronograma estimado

El cronograma de actividades estimado para la construcción e implementación del Pueblo

Artesanal de La Paz-El Alto, es el siguiente:

10
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASE
Convocar a reunión con actores involucrados –públicos y privados- para efectuar labores de
ajuste y coordinación del proyecto
Definir metas y objetivos claros para el proyecto del Pueblo Artesanal
Elaborar un resumen de las características que debería tener el Pueblo Artesanal

FASE II – ORGANIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PUEBLO ARTESANAL

Conformar un Consejo Directivo Interinstitucional
Realizar la licitación/adjudicación para la elaboración del estudio de pre-factibilidad y/o
diseño final
Identificar las potenciales fuentes de financiamiento
Construir toda la infraestructura productiva y de servicios del Pueblo Artesanal
Preparar la implementación del Pueblo Artesanal
Inaugurar el Proyecto Pueblo Artesanal

FASE III – OPERACIÓN DEL PUEBLO ARTESANAL

Definir comisiones de trabajo que respondan ante el Consejo Directivo Interinstitucional del
Pueblo Artesanal
Contratar personal administrativo adecuado
Implementar un presupuesto realista
Evaluar y hacer seguimiento periódico del funcionamiento, productos y servicios del Pueblo
Artesanal

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

Por ser un proyecto de enfoque social, en la definición del rol y responsabilidades de los
diferentes actores involucrados en el Proyecto del Pueblo Artesanal, se propone
comprometer a todas las instancias en el diseño, formulación, implementación,
seguimiento y evaluación del proyecto.

Se propone las siguientes instancias:

♦ Prefectura del departamento de La Paz.

♦ Municipios de La Paz, El Alto y otros municipios intermedios (Unidades de

Planificación, Proyectos y Turismo).

♦ Organizaciones gremiales de artesanos y pequeños industriales (Ej.: CADEPIA,

INBOPIA, ADEPI).

♦ Entidad gubernamental de Comercio Exterior y Turismo.

♦ Agencias de atracción de inversiones y promoción de exportaciones.

♦ Empresarios y exportadores de los diferentes subsectores de artesanía. En el anexo

que se presenta a continuación, se muestra a todas las asociaciones de artesanos
localizadas en El Alto.

11
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

8. Riesgos del Proyecto

Entre los riesgos potenciales para la realización del proyecto se mencionan los siguientes:

♦ Inestabilidad y conflictividad social en el país.

♦ Debilidad institucional e inestabilidad política.

♦ Falta de financiamiento para la construcción e implementación del Pueblo

Artesanal.

♦ Problemas de tipo legal sobre la propiedad de la tierra en la que se asiente el Pueblo

Artesanal.

♦ Incremento de la inseguridad ciudadana en el departamento de La Paz.

♦ Disponibilidad insuficiente de infraestructura para el Pueblo Artesanal, como

también infraestructura de soporte y atención al turista o visitante.

♦ Factores climáticos que afecten al desarrollo de productos y servicios al interior del

Pueblo Artesanal.

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9. Presupuesto (Expresado en US$.)

APORTE DEL CONTRAPARTE O APORTE EN

EVENTUAL APORTE PROPIO ESPECIE
FINANCIADOR
(A) (B) (C) TOTAL A+B+C
Estudio a diseño final 50,000.0 50,000.0 100,000.0
Terreno* 1,000,000.0 1,000,000.0 2,000,000.0
Infraestructura 4,900,000.0
Talleres artesanales
(Capacidad de 250 a 500
artesanos) 1,250,000.0 1,250,000.0 2,500,000.0
Anfiteatro 300,000.0 300,000.0
Museo, Salas de exposición 300,000.0 300,000.0
Hostales y restaurantes 300,000.0 300,000.0 600,000.0
Areas recreacionales 450,000.0 450,000.0
Areas de servicios 750,000.0 750,000.0
Otros gastos adm. y operativos 24,000.0 24,000.0
Materiales 20,000.0 20,000.0 40,000.0
Equipamiento 5,000.0 2,500.0 2,500.0 10,000.0
Capacitación 25,000.0 25,000.0
Promoción y Difusión 20,000.0 20,000.0 9,000.0 49,000.0
Personal 52,000.0 52,000.0
Asistencia Técnica 20,000.0 20,000.0 40,000.0
Monitoreo y Evaluación 10,000.0 10,000.0 20,000.0
TOTALES 2,027,000.0 2,631,500.0 2,601,500.0 7,260,000.0

* Podría optarse también por un alquiler, concesión o comodato del terreno

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ANEXO

ORGANIZACIONES DE ARTESANOS Y MICROEMPRESARIOS INSTALADOS

EN EL ALTO

♦ Central de Cooperativas Agropecuarias "El Ceibo". Afiliado a AOPEB Trabaja en la

producción, transformación y comercialización de Cacao, Chocolate, licor,
mantequilla de cacao, fruta deshidratada.

♦ Asociación Artesanal Boliviana Señor de Mayo-ASARBOLSEM. Central de grupos

de trabajo en Artesanía textil, Cerámica decorativa y utilitaria, instrumentos
musicales.

♦ Artesanías Yatañaza-AY. Afiliado a COMART-Tupuypaj. Trabaja en artesanía

regional.

♦ Comunidad de Mujeres Artesanas Campesinas- COMACA Afiliado a COMART-

Tupuypaj. Trabaja en artesanía regional.

♦ Artesanías Grupo Gregorias-AG-G. Afiliado a COMART-Tupuypaj. Trabaja en

artesanía.

♦ Artesanías Pukara-AP. Afiliado a COMART-Tupuypaj. Trabaja en artesanía.

♦ Artesanías Pachamama-AP. Afiliado a COMART-Tupuypaj. Trabaja en artesanía.

♦ Artesanías ENDA-EA. Afiliado a COMART-Tupuypaj. Trabaja en artesanía.

♦ Centro de Promoción de la Mujer Aymara- CEPROMA. Afiliado a COMART-

Tupuypaj. Trabaja en Artesanía Regional.

♦ Artesanías Alma de los Andes-AALA. Afiliado a COMART-Tupuypaj. Trabaja en

Artesanía Regional.

♦ Asociación Integral de Productores Campesinos-AIPC. Afiliado a COMART-

Tupuypaj. Trabaja en Artesanía Regional.

♦ Artesanías Sumaj Wiñay-A-SW. Afiliado a COMART-Tupuypaj. Trabaja en

Artesanía Regional.

♦ Asociación Central de Unidades de Producción Artesanal-ACUPA. Afiliado a:

CIOEC-B. Trabaja en Tejido de chompas, sacos, chalecos, faldas, ponchos, ruanas,

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medias, guantes, gorras, chalinas con lana de alpaca, hilado merino.

♦ Estrellas. Asociación Integral de Mujeres "Cinco Estrellas"-AIM-5. Afiliado a

CIOEC-B. Trabaja en Transformación de mermeladas de frutas (según temporada).

♦ Grupo de Productores de Cerámica Comunidad Janck’o Kalani-GPC-JK. Afiliado a:

UCAB. Trabaja en Artesanía en cerámica.

♦ Asociación de Productores en Camélidos Sudamericanos Altiplano-APCSA.

Afiliado a CIDESA-KM. Trabaja en producción ganadera: Carne, Cuero, Fibra de
llama y Alpaca.

♦ Grupo de Productores de Cerámica Barrio 3 de mayo-GPC-3M. Afiliado a UCAB.

Trabaja en Artesanía en cerámica.

♦ Grupo de Productores de Cerámica Barrio Tahuantinsuyo-GPC-T. Afiliado a UCAB.

Trabaja en Artesanía en cerámica.

♦ Grupo de Productores de Cerámica Barrio San Roque El Alto-GPC-SR. Afiliado a

UCAB. Trabaja en Artesanía en cerámica.

♦ Asociación de Artesanas Las Ñustas-AALÑ. Afiliado a ASARBOLSEM. Trabaja en

Artesanía textil a palillo.

♦ Grupo "Las Estrellitas"-GALE. Afiliado a ASARBOLSEM. Trabaja en Artesanía

textil a palillo.

♦ Grupo "Ollita de Barro”-GAOB. Afiliado a ASARBOLSEM. Trabaja en Artesanía

textil a palillo.

♦ Grupo Yurin Marka-GAYM. Afiliado a ASARBOLSEM. Trabaja en Artesanía de

Instrumentos Musicales (aerófonos Andinos).

♦ Grupo de Artesanos Inti Wara-GAIW. Afiliado a ASARBOLSEM. Trabaja en

Artesanía textil a palillo.

♦ Grupo de Artesanos Flor de Kantutita-GAFK. Afiliado a ASARBOLSEM. Trabaja en

Artesanía textil a palillo.

♦ Grupo de Artesanos Las Perlas-GLP. Afiliado a ASARBOLSEM. Trabaja en

Artesania textil en telares.

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♦ Asociación de Artesanos Grupo Impedidos y Minisválidos-AGIM. Afiliado a

ASARBOLSEM. Trabaja en Artesanía de Hilados, Artesanía Textil en Telar.

♦ Grupo de Artesanos Machac Qh'antawi-GAMQ. Afiliado a: ASARBOLSEM. Trabaja

en Artesanía de Instrumentos Musicales (aerófonos Andinos).

♦ Grupo de Artesanos Summa Ajayu-GASA. Afiliado a ASARBOLSEM. Trabaja en

Artesanía de Instrumentos Musicales (aerófonos Andinos).

♦ Lechería del Altiplano-LASA. Trabaja en producción lechera.

Fuente: Guía de OECAs de Bolivia por Municipio. Directorio nacional Municipalizado de las
Organizaciones Económicas Campesinas. (Pader COSUDE-CIOEC. La Paz, 2002).

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PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN DE PRODUCCIÓN ORGÁNICA PARA EL

DEPARTAMENTO DE LA PAZ

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable: Asociación de Organizaciones de

Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB)

Dirección: Calle Landaeta # 554 Esq. Crespo (San Pedro) La Paz - Bolivia

Teléfono: (591-2) – 2490686, (591-2) 2490691

Fax: (591-2) - 2129286

E-mail: [email protected]

Persona de Contacto/Cargo:

Ing. Nelson Ramos/Responsable del Departamento Técnico AOPEB

Costo Total Estimado del Proyecto: US$ 31,174.00

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2. Antecedentes

Bolivia cuenta con un gran potencial para la producción de productos orgánicos,

principalmente de manos de pequeños agricultores campesinos e indígenas, cuyos sistemas
de producción tradicional se caracterizan por el uso racional, eficiente y diversificado, que
va en armonía con el ecosistema y que permiten obtener alimentos sanos y nutritivos. Por
lo tanto, la producción tradicional en Bolivia, es plenamente compatible con la producción
orgánica1.

En Bolivia existe la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia

(AOPEB), que fue creada en 1991 por iniciativa y necesidad de las propias organizaciones
de pequeños productores tradicionales, con la finalidad de mejorar el nivel de producción y
autoabastecimiento de los productos orgánicos, a través de la agricultura sostenible. Estas
empresas campesinas son las que actualmente exportan productos orgánicos certificados2
principalmente a los mercados de Europa, Estados Unidos y Japón con perspectivas
altamente positivas.

En la actualidad la AOPEB, se encuentra constituida por 48 Organizaciones de Productores

Ecológicos (OPE’s) a nivel nacional, que representan a más de 30 mil productores,
distribuidos en las diferentes regiones de Bolivia:

♦ En la zona tropical y subtropical existen productores de cacao, café, frutas

tropicales, castaña y otros.

♦ En los valles se encuentran los productores de maíz, trigo, amaranto, frutas del
valle, miel y otros.

♦ En el Altiplano, los productores de quinua, papa, oca, camélidos y otros.

Según datos de la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia

(AOPEB), en el año 2002 existían 364,000 hectáreas con producción ecológica en Bolivia,
que involucraban a 6,500 productores entre familias y organizaciones. La producción total
alcanzó las 7,950 toneladas y los principales productos fueron la quinua, castaña, café y
cacao.

La AOPEB promueve la producción orgánica a través de las siguientes actividades

1
Se entiende a los productos o alimentos orgánicos como productos que provienen de un sistema de producción sustentable sin la
aplicación de sintéticos o agroquímicos, ni estar sometidos a manipulaciones genéticas. Son alimentos saludables, mantienen e
incrementan la fertilidad del suelo, la diversidad biológica y permite a los consumidores identificarlos a través de un sistema de
certificación que garantiza su calidad y el cumplimiento de las normas internacionales de producción.
2
Para ser reconocidos como productos orgánicos por el mercado internacional requieren de una certificación (es decir pasar por un
proceso de inspección, verificación y certificación), que avale si estos productos se producen efectivamente en conformidad con los
principios de la agricultura orgánica, establecidos internacionalmente, así como las normas del país de destino.
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consecutivas y graduales:

♦ Información y difusión de las características de la producción orgánica a

productores agropecuarios.

♦ Identificación de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las

potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el departamento de La
Paz.

♦ Realizar el diagnóstico para determinar qué sectores y productos tienen mayor

potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica.

♦ Una vez identificados los sectores y productos con potencial para la producción
orgánica se debe iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la
producción de productos orgánicos de los convencionales.

♦ Definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus
asociaciones.

2.1. Producción y Exportación de Productos Orgánicos

Por su parte, los principales productos orgánicos certificados que se exportan desde Bolivia
son la quinua, amaranto, maca, café, cacao, castaña, nueces, frutas tropicales, sésamo,
infusiones de hierbas, frutas deshidratadas, grano soya y frijoles. Sin embargo, existen
otros de consumo interno importante y con potencial de crecimiento, tales como el mango,
guanábana, mora, tamarindo y carambola. Todos estos productos presentan múltiples
oportunidades de comercialización, pues se trata de frutas exóticas y codiciadas en los
mercados de Europa, Norteamérica y Japón.

Es importante también tecnificar la producción de frutales emergentes y de incipiente

desarrollo en mercados de exportación, como es el caso del achachairú, el camu camu, el
copuazú, tumbo, lúcuma, por citar sólo algunos.

En el caso del café las exportaciones se han incrementado en un 45% entre 2005 y 2004
alcanzando un valor nominal de US$ 11 millones en 2005. De este valor cerca del 30%
corresponde a la producción orgánica.

Por otra parte, los agroproductos ecológicos y medicinales han sido identificados en varios
departamentos. Dentro de este rubro destacan productos como el café y la quinua
orgánicos de Los Yungas y el Altiplano, respectivamente; la soya y el sésamo en Santa
Cruz; el orégano y el ajo en Chuquisaca; la castaña en Pando y Beni, entre otros.
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2.2. Principales Acciones Estatales a favor de la Producción Orgánica

En cuanto a las principales acciones estatales que se han llevado a cabo para impulsar la
producción de productos orgánicos, se puede destacar la promulgación del Decreto
Supremo 28558 en diciembre de 2005, con el objetivo de promover la producción ecológica
en Bolivia, creando el Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE) conformado
por entidades públicas y privadas, además del Sistema Nacional de Control de la
Producción Ecológica.

El nuevo DS 28558, promulgado el 22 de diciembre de 2005, tiene el objetivo de (a

continuación el objetivo del Decreto de forma textual):

"Promover el desarrollo de la producción eco1ógica y establecer el Sistema Nacional de

Control de la Producción Ecológica, a fin de contribuir a la consolidación de la seguridad
alimentaria, la conservación de los ecosistemas y al mejoramiento de la calidad de vida,
incrementando los ingresos de la población del área rural y urbana, a través de la
producción, transformación, certificación, consumo y comercia1ización de productos
eco1ógicos a los mercados nacionales e internacionales."

Además de establecer:

1. La creación del Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE), como órgano

articulador de la promoción y desarrollo de la producción ecológica, conformada por
representantes del sector público y privado.
2. Sistema Nacional de Control de la producción ecológica, mediante la designación del
Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (SENASAG),
como autoridad nacional competente.

La promulgación del DS 28558 es de vital importancia para el desarrollo de la producción

orgánica en Bolivia, ya que mediante su aplicación se fortalecerá el proceso de certificación
abriendo la posibilidad de acceder a mercados tanto internos como externos.

Por lo tanto, la diversidad de pisos ecológicos, además de la cultura mayoritaria de

producción ‘natural’ en pequeñas parcelas, hacen de Bolivia un país idóneo para optar por
cultivos ecológicos. También, su diversidad biológica le brinda muchas oportunidades para
aprovechar las cosechas silvestres.

3. Justificación del Proyecto

Existen varias razones por las cuales es importante realizar el proyecto de “Estrategia de
Promoción de Producción Orgánica para el Departamento de La Paz”, entre ellas se
pueden destacar las siguientes:
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♦ La creciente demanda de los productos orgánicos en el mercado internacional3, que

hacen importante considerar el potencial que tiene la agricultura ecológica para
Bolivia, como fuente de ingresos por exportaciones y como medio de desarrollo del
sector agropecuario.

♦ El departamento de La Paz por su gran diversidad natural presenta importantes

ventajas comparativas para la producción de productos orgánicos, tales como:

♦ Contar con recursos hídricos, que son suficientes para el desarrollo de cultivos
orgánicos.

♦ Tener una gran diversidad de climas, que permiten cultivos desde tropicales hasta
cultivos de mesetas frías, así como la gran fertilidad natural de sus suelos, que
asegura una producción con costos competitivos, dada la posibilidad de obtener
buenos rendimientos por hectárea, una vez que se han aplicado técnicas de cultivo
adecuadas.

♦ Existencia de diferentes tipos de pisos ecológicos.

♦ La agricultura orgánica en el departamento de La Paz se combina con el

conocimiento de los antepasados aymaras y quechuas con la tecnología adaptada y
la ciencia de la agricultura ecológica moderna.

En este sentido, el desarrollo y promoción de la agricultura orgánica, podría ser una

solución viable para muchos de los problemas económicos del departamento de La Paz ,
como el alto grado de migración hacia la ciudad o los bajos ingresos de los productores
rurales. Asimismo, el apoyo interno a la producción orgánica aportaría fundamentalmente
a la lucha contra la pobreza y se estaría encaminando a este departamento hacia el fin de la
exclusión económica del campesinado boliviano.

4. Objetivo General

El objetivo general del presente proyecto es el de impulsar el desarrollo de la producción

orgánica en el departamento de La Paz, mediante la difusión e información de las ventajas
que este tipo de producción tiene, a fin de sentar las bases del inicio de un proceso de
conversión a la producción orgánica por todas las ventajas que esto conlleva.

Asimismo, el proyecto pretende identificar a actores de contraparte para el inicio de un

diagnóstico sobre las potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el
3
El mercado mundial de productos orgánicos y ecológicos, se estima que mueve alrededor de US$ 12,000 millones, con una tasa anual
de crecimiento entre el 20% y el 25%. Se presume que el mercado mundial de orgánicos alcanzará los US$ 100,000 millones para el año
2014.
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departamento de La Paz, para luego iniciar el proceso de certificación ecológica que

diferencia la producción de productos orgánicos de los convencionales, para finalmente
definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus asociaciones.

5. Objetivos Específicos

Los objetivos que el presente proyecto pretende lograr son los siguientes:

♦ Difundir en el departamento de La Paz la importancia y las ventajas de la

producción orgánica.

♦ Identificar a actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las

potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el departamento de La
Paz.

♦ Iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la producción de

productos orgánicos de los convencionales.

♦ Definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus
asociaciones.

♦ Contribuir a la reducción de la pobreza rural.

♦ Contribuir a elevar la competitividad de las cadenas agroproductivas.

♦ Contribuir al aprovechamiento sostenible de los recursos naturales.

♦ Apoyar la conservación de los recursos genéticos agrícolas y forestales.

♦ Informar a los productores agropecuarios sobre la importante demanda tanto

nacional como internacional de productos orgánicos.

6. Resultados Principales Esperados

Los principales resultados que se espera obtener mediante la realización de este proyecto
son los siguientes:

♦ Sentar las bases para que los agricultores del departamento de La Paz cambien
paulatinamente su forma de producción por una más ecológica sin la utilización de
productos agroquímicos.

♦ Crear en los agricultores una conciencia sobre la importancia y las ventajas que
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tiene la producción de alimentos orgánicos en el mercado interno, pero sobre todo,

en el externo.

♦ Impulsar el desarrollo de productos orgánicos en el departamento de La Paz en

particular y en Bolivia en general para de ese modo convertir al país en uno de los
más importantes en la producción de este tipo de productos.

♦ Determinar a los sectores y productos que tienen mayor potencial de desarrollo

dentro de la agricultura orgánica en el departamento de La Paz.

♦ Iniciar el proceso de certificación ecológica para los productos con potencial

orgánico.

♦ Definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus
asociaciones.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

Las principales actividades que conllevaría el desarrollo del proyecto, organizadas según
fases se detallan a continuación:

♦ Invitación pública para la contratación de dos especialistas en Producción Orgánica

en el departamento de La Paz.

♦ Contratación de los dos especialistas en Producción Orgánica.

♦ Elaboración del material de difusión que contenga información relevante sobre las
ventajas, características y técnicas empleadas en la producción orgánica: brochures,
trípticos, entre otros.

♦ Información y difusión de las características de la producción orgánica a

productores establecidos en las siguientes zonas productoras del departamento de La
Paz4.

4
De acuerdo a la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB), estas son las zonas con mayor potencial
de producción orgánica en el Departamento de La Paz.
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Provincia Municipio
Sud Yungas Palos Blancos
Sud Yungas Irupana
Sud Yungas La Asunta
Sud Yungas Chulumani
Caranavi Caranavi
Abel Iturralde Ixiamas
Abel Iturralde San Buena Ventura
Nor Yungas Coroico
Franz Tamayo Apolo
Larecaja Guanay
Murillo La Paz
Aroma Lahuachaca

Esta actividad será efectuada por los dos especialistas en producción orgánica a
través de charlas, talleres y explicaciones empleando el material de difusión
preparado.

♦ Identificación de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las

potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el departamento de La
Paz.

♦ Realizar el diagnóstico para determinar a los sectores y productos que tienen mayor
potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica.

♦ Una vez identificados los sectores y productos con potencial para la producción
orgánica, se debe iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la
producción de productos orgánicos de los convencionales.

♦ Definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus
asociaciones.

7.2. Cronograma Estimado

El tiempo estimado para la realización del presente proyecto se detalla a continuación:

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Cronograma

Tiempo Estimado en
Actividad
meses
Contratación de los Especialistas en Producción Orgánica
0.5
con ayuda de AOPEB
Preparación del Material de Difusión e Información de las
1.0
ventajas y técnicas empleadas en la producción orgánica
Recorrido y Difusión de la Información sobre las ventajas y
técnicas de la producción orgánica en el Departamento de La
2.0
Paz, además de realizar una identificación de las regiones y
productos con potencialidad de producción orgánica.
Elaboración del diagnóstico de los productos que tienen
mayor potencial de desarrollo dentro de la agricultura 1.0
orgánica en el Departamento de La Paz.
Proceso de certificación ecológica para los productos
2.0
identificados con potencial de producción orgánica.
Definición de los Sistemas Internos de Control de Calidad
1.0
(SIC) con los productores y sus asociaciones
TOTAL MESES 7.5

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

El siguiente cuadro resume las responsabilidades de los diferentes actores involucrados en

el diseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación del presente proyecto.
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Roles y responsabilidades de las organizaciones y personas involucradas

en el proyecto

Descripción Función
Asociación de
Organizaciones de Contratación de los Especialistas en Producción Orgánica
Productores Ecológicos de con ayuda de AOPEB
Bolivia (AOPEB)
Preparación del Material de Difusión e Información de las
ventajas y técnicas empleadas en la producción orgánica
Recorrido y Difusión de la Información sobre las ventajas y
técnicas de la producción orgánica en el Departamento de La
Paz, además de realizar una identificación de las regiones y
productos con potencialidad de producción orgánica.
Identificación de actores de contraparte para el inicio de un
2 Consultores Especialistas
diagnóstico sobre las potencialidades de la producción
en Producción Orgánica y
agropecuaria orgánica en el Departamento de La Paz.
AOPEB
Elaboración del diagnóstico de los productos y de las
regiones que tienen mayor potencial de desarrollo dentro de
la agricultura orgánica en el Departamento de La Paz.
Iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la
producción de productos orgánicos de los convencionales
Definición los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los
productores y sus asociaciones
Seguimiento y monitoreo del proyecto en el largo plazo, con
Asociación de el fin de impulsar el desarrollo de productos orgánicos en el
Organizaciones de Departamento de La Paz en particular y en Bolivia en
Productores Ecológicos de general para así convertir a este país en uno de los más
Bolivia (AOPEB) importantes en la producción de este tipo de alimentos.

8. Riesgos del Proyecto

Los principales riesgos a los que el proyecto estará expuesto son los siguientes:

♦ Que las autoridades comunitarias y gubernamentales de las regiones agropecuarias

no promuevan y/o apoyen la difusión de la información de las ventajas y técnicas de
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la producción de alimentos orgánicos.

♦ Que el proyecto no cuente con el seguimiento y monitoreo correspondiente en el

largo plazo, impidiendo identificar los sectores y productos con potencial de
producción orgánica para su posterior certificación y establecimiento de Sistemas de
Control de Calidad que posibiliten su comercialización en los mercados nacionales e
internacionales.

♦ La promoción de productos orgánicos requiere a su vez la implementación de

investigaciones que ayuden a mejorar la presentación de los productos (color y
tamaño), ya que al comparar los productos tradicionales con los orgánicos estos
últimos presentan una apariencia menos atractiva, a pesar de que su sabor es mucho
mejor que el de los primeros.

♦ La promoción y mercadeo de productos orgánicos requerirá de investigaciones que

ayuden a prolongar la vida útil5 de estos productos, aspecto que únicamente se logra
cuando se aplica la tecnología y el mejoramiento de los procesos de cosecha,
recolección y almacenamiento.

♦ En Bolivia no se le ha dado el papel importante que se merece al empaque6 de los

productos orgánicos, por lo que los comercializadores que quieran ingresar a los
mercados internacionales deben empezar a preocuparse por el diseño de empaques
que además de contar con una adecuada presentación, sean buenos para proteger a
los productos durante su transporte y manipulación.

♦ Los esfuerzos de promoción y exportación de productos orgánicos están

condicionados no solamente por su certificación dentro del mercado interno, sino
también por el mercado de destino seleccionado. En este sentido, la orientación
hacia múltiples mercados obliga a contar con varios tipos de certificaciones
ocasionando problemas de costos, porque se estaría pagando por diferentes procesos
de certificación, que deberían de ser bastante parecidos.

5
En América Latina se pierde entre el 34% y el 40% de los productos perecederos antes de llegar a las manos de los consumidores. Un
porcentaje de pérdidas tan alto, afecta notablemente la rentabilidad y la competitividad.
6
En la actualidad, existen equipos que permiten presentar adecuadamente los productos orgánicos, alargando su vida útil, con la ventaja
de que sus costos han ido disminuyendo colocándose al alcance de los pequeños y medianos empresarios. En Europa se están ofreciendo
equipos con Cryovac, permitiéndole al pequeño comercializador manejar rangos de CAP/MAP (empaques con atmósfera modificada y
atmósfera controlada) para conservar las propiedades alimenticias de las frutas por más tiempo. Este sistema opera evacuando totalmente
el aire del empaque y reemplazándolo con dióxido de carbono, nitrógeno y oxígeno, los que producen un efecto protector en las frutas,
por ser inhibidores de los microorganismos que causan su descomposición. La modalidad de “Empaque al Vacío” es aún más eficiente y
consigue eliminar el oxígeno del empaque y evitar la oxidación y el crecimiento microbiológico.
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9. Presupuesto

El presupuesto estimado que permitirá la realización del presente proyecto se detalla a

continuación:

PARTIDA PRESUPUESTARIA US$ Número Meses Total

Sueldo mensual del Especialista en productos
orgánicos 2,000 2 3 12,000
Sueldo chofer 300 1 2 600
Viáticos por día 40 3 2 7,200
Camioneta alquilada por día 70 1 2 4,200
Gasolina en todo el recorrido 2,000 1 2 1,200
Peajes 40 40
Material de Difusión 1,500 1,500
Cotos de la Implementación de los Sistemas Internos
de Calidad (SIC) por empresa 800 800
Costo de Certificación por empresa 800 800
Sub Total 28,340
Imprevistos 10% del Sub-Total 2,834

TOTAL PROYECTO 31,174

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LINEA ESTRATEGICA:

CIRCUITO TURÍSTICO SUCRE, POTOSÍ, UYUNI

⋅ Proyecto 9: Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz:

Construcción de los tramos Puente Arce – Aiquile - La Palizada y
Aiquile – Mizque – Paracaya.

⋅ Proyecto 10: Construcción de un Pueblo Artesanal para Chuquisaca y

Potosí

⋅ Proyecto 11: Planificación y gestión sostenible del turismo en el Salar

de Uyuni – Potosí

⋅ Proyecto 12: Sistema de señalización turística para el circuito Sucre –

Potosí - Uyuni

⋅ Proyecto 3: Creación del Fondo Nacional de Turismo para la

promoción internacional de los destinos turísticos de Bolivia. (Ver en
Línea estratégica: Institucionalidad de apoyo a la competitividad
empresarial)
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PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del Estudio o Proyecto:

CONEXIÓN SUCRE–COCHABAMBA–SANTA CRUZ:

CONSTRUCCIÓN DE LOS TRAMOS PUENTE ARCE–AIQUILE-LA PALIZADA
Y AIQUILE–MIZQUE–PARACAYA.

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable: Servicio Nacional de Caminos (SNC)

Dirección: Av. Mariscal Santa Cruz – Edificio Centro de Comunicaciones Piso 8

Teléfono: (591–2) - 2357220, (591–2) - 2357212 Fax: (591-2) – 2391764

E-mail:

Persona de contacto/Cargo:

⋅ Presidente a.i.del SNC: Lic. Patricia Ballivián

⋅ Gerente General: Ing. Jorge Peredo
⋅ Gerente de Planificación y Gerente de construcciones a.i.: Ing. Andrés Castro
⋅ Gerente Socio ambiental a.i. : Arq. Maggy Duarte

Costo Total Estimado del Proyecto:

⋅ Tramo Puente Arce – Aiquile – La Palizada: US$. 103,350,000.0

⋅ Tramo Aiquile – Mizque – Paracaya: US$. 80,710,000.0

1
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2. Antecedentes

Los tramos Puente Arce–Aiquile-La Palizada y Aiquile–Mizque–Paracaya se encuentran en

los departamentos de Chuquisaca, Cochabamba y Santa Cruz y forman parte de la
denominada “Y” que vincula al sur del país con el eje central y son parte del ramal del
corredor de exportación Este–Oeste.

El tramo Puente Arce–Aiquile-La Palizada tiene una longitud de 185 km y está ubicado en
las provincias Campero y Caballero de los departamentos de Cochabamba y Santa Cruz.
Actualmente, este tramo tiene una superficie de rodadura de ripio cuyas condiciones son
poco favorables en la época de lluvias. El Tráfico Promedio Diario Anual (TPDA) entre
Puente Arce–Aiquile (tramo Sucre-Aiquile) es de 375 vehículos diarios, mientras que el
sub tramo Aiquile-La Palizada tiene un TPDA de 158 vehículos diarios. Cabe mencionar
que la pavimentación del tramo Sucre–Puente Arce está prácticamente concluida por lo que
se espera un mayor flujo de vehículos en este sector.

Este tramo cuenta con el Estudio de Factibilidad Técnico, Económico y Ambiental, que
recientemente fue concluido y aprobado por el Servicio Nacional de Caminos, con un costo
de US$. 456 mil. Asimismo, en 2005 se licitó y adjudicó el diseño final del tramo con un
costo de US$. 750 mil, que fue presentado en borrador y se prevé su conclusión en mayo de
2006.

A finales del año 2005, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) comprometió US$. 76
millones para la construcción del tramo Puente Arce–Aiquile-La Palizada con el objetivo de
iniciar las obras de construcción en la gestión 2007.

El programa de crédito para este financiamiento es el BO – L1009, el mismo que todavía se

encuentra en la primera fase que comprende la Etapa de Preparación y el Esquema del
Proyecto1, por lo que si bien existe ya la fuente de financiamiento, es necesario efectuar un
seguimiento hasta la aprobación del mismo tanto de parte del Gobierno de Bolivia como
por el financiador que en este caso es el BID.

El tramo Aiquile–Mizque–Paracaya tiene una longitud de 148 km y está ubicado en las

provincias Campero y Mizque del departamento de Cochabamba. Actualmente, este tramo
es de ripio con un tráfico promedio diario anual de 148 vehículos.

El Estudio de Factibilidad Técnica, Económica, de Impacto Ambiental y Diseño Final de

este tramo fue presentado en el primer trimestre de 2006 y fue aprobado por el Servicio

1
¨Los esquemas de Proyecto: Es el primer documento que se produce en todo proyecto para cualquier operación de préstamo al sector
público. Los Esquemas de Proyecto se incorporan oficialmente en la cartera de proyectos del BID (por ejemplo, al portafolio de
proyectos que son considerados por el Banco para su financiamiento) y proporcionan información básica sobre estos proyectos,
incluyendo su relación con la Estrategia de País de la entidad, sus características básicas y los montos indicativos de financiamiento. ¨
www.iadb.com.

2
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Nacional de Caminos (SNC), cuyo costo fue aproximadamente de US$. 790 mil. Este
tramo obtuvo la Categoría 2, por lo que como estudio ambiental se elaboró un Estudio de
Evaluación de Impacto Ambiental Específico, el mismo que fue presentado a la Prefectura
del Departamento de Cochabamba para la obtención de la correspondiente Declaratoria de
Impacto Ambiental (Licencia Ambiental).

3. Justificación del Proyecto

Actualmente, el departamento de Chuquisaca está vinculado con una carretera totalmente

pavimentada con Potosí y se viene ejecutando la carretera Potosí–Tarija que vinculará a
Sucre y Potosí con Tarija, de tal manera que las principales ciudades del sur del país estarán
totalmente integradas.

Mientras que la integración del sur se encuentra en la etapa de construcción, la integración

con el resto del país enfrenta varios obstáculos debido al estado deficiente y en malas
condiciones de las carreteras.

La necesidad de integrar el sur con el eje central y, por consiguiente, con el norte del país
requiere con urgencia la construcción de los tramos Puente Arce–Aiquile-La Palizada lo que
permitirá una mejor integración con la ciudad de Santa Cruz y el tramo Aiquile–Mizque–
Paracaya y una mejor conexión con la ciudad de Cochabamba y con todo el occidente del
país.

Asimismo, estos tramos permitirán una integración turística que fortalecerá y consolidará el
Corredor Turístico Chuquisaca-Potosí (Corredor Turístico Sucre-Potosí-Uyuni), atrayendo
a un porcentaje importante de los 140 mil turistas que anualmente arriban a Cochabamba y
Santa Cruz.

Estos tramos también permitirán una mayor integración comercial de Chuquisaca y Potosí
con Santa Cruz y Cochabamba, siendo que estas dos últimas ciudades suman cerca de
cuatro millones de habitantes, convirtiéndose en mercados atractivos para Sucre y Potosí.
De igual manera, se prevé que toda la producción de cemento de Sucre sea transportada por
esta vía.

4. Objetivo General

El objetivo principal de la construcción de los tramos Puente Arce–Aiquile-La Palizada y

Aiquile–Mizque–Paracaya es integrar el sur del país y especialmente los departamentos de
Chuquisaca y Potosí, con el eje central y el norte del país.

3
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5. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos para la construcción de los tramos Puente Arce–Aiquile-La

Palizada y Aiquile–Mizque–Paracaya son los siguientes:

⋅ Contribuir con la integración comercial entre Chuquisaca y Potosí con los

departamentos del eje central del país.

⋅ Contribuir con el crecimiento de los sectores productivos a través de la oferta de

mercados atractivos como Cochabamba y Santa Cruz.

⋅ Fortalecer y consolidar el corredor turístico Chuquisaca-Potosí(Corredor Turístico

Sucre-Potosí-Uyuni), a través del acceso de turistas provenientes de Cochabamba y
Santa Cruz.

⋅ Reducir el costo de transporte y mejorar la calidad del mismo.

6. Resultados Principales Esperados

Los resultados esperados con la construcción y funcionamiento de estos tramos se detallan a

continuación:

⋅ Mayor intercambio económico entre Chuquisaca y los departamentos de Cochabamba y

Santa Cruz, el mismo que se plasmará a través de un mayor flujo de transporte, el cual
puede medirse por el incremento en el TPDA (Tráfico Promedio Diario Anual) entre
estos departamentos.

⋅ Ingreso de productos chuquisaqueños a Cochabamba y Santa Cruz que representan

aproximadamente un mercado de cuatro millones de habitantes, lo que a su vez, generará
un mayor dinamismo en la economía de Chuquisaca medible a través de su PIB.

⋅ Incremento del número de turistas que llegan a Chuquisaca provenientes de Cochabamba

y Santa Cruz, medido a través de la participación del sector turismo en el PIB
departamental.

⋅ Corredor Turístico Sucre–Potosí–Uyuni conocido y consolidado como una nueva

alternativa de atracción del sur del país.

⋅ Reducción de los costos de transporte, lo que implica además productos con precios más
competitivos.

4
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7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

Como se indicó en el Numeral 1. Antecedentes, el tramo Puente–Arce–Aiquile–La

Palizada ya cuenta inclusive con financiamiento para su construcción, mientras que para
el tramo Aiquile–Mizque–Paracaya recién se ha aprobado el Estudio de Factibilidad del
Diseño Final por lo que corresponde iniciar la gestión de los recursos necesarios para su
construcción.

Si bien este perfil sólo debería comprender el tramo Aiquile–Mizque–Paracaya, debido

a que el otro tramo aún requiere de todo un proceso para efectuar la construcción, se ha
visto por conveniente elaborar el detalle de actividades necesarias a realizar en cada uno
de los tramos:

Tramo Puente–Arce–Aiquile–La Palizada

⋅ Concluir con el Diseño: Como se mencionó en un punto anterior, el Diseño Final de

este tramo ya fue presentado en borrador al SNC por lo que corresponderá su
presentación final luego de efectuar las correcciones y aclaraciones respectivas. Se
prevé que este estudio esté concluido en mayo del presente año.

⋅ Continuar con el proceso de aprobación del financiamiento para la

construcción: Como se indicó, el crédito de financiamiento (BO – L1009) para la
construcción de este tramo se encuentra en la Etapa de Preparación ante el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), por lo que corresponderá realizar las gestiones
y seguimiento respectivos para que se continúe con el Ciclo de Proyectos del BID
hasta la ejecución del mismo.

⋅ Construcción del tramo Puente–Arce–Aiquile–La Palizada: Esta actividad está

referida a la construcción propiamente dicha del tramo a través de la contratación de
una o varias empresas constructoras.

⋅ Supervisión técnica y ambiental de la construcción: La actividad de control y

seguimiento es ejecutada a través de la contratación de una o varias empresas
consultoras.

Tramo Aiquile–Mizque–Paracaya

⋅ Concluir con el Estudio de Factibilidad Técnica, Económica, de Impacto

Ambiental y Diseño Final: Como se mencionó en un punto anterior, este estudio ya

5
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fue puesto en consideración del SNC para su revisión, por lo que se debe presentar el
documento final con todas las aclaraciones necesarias a las observaciones y consultas
efectuadas por dicha entidad. Asimismo, el Estudio de Evaluación de Impacto
Ambiental, fue presentado a la Prefectura de Cochabamba.

⋅ Seguimiento a la obtención de la Licencia Ambiental: Le corresponde al SNC

efectuar el seguimiento de este proceso hasta la respectiva obtención de la licencia.

⋅ Gestionar el financiamiento para la construcción y supervisión: En base al

Estudio de Factibilidad Técnica, Económica, de Impacto Ambiental y Diseño Final,
se deberán obtener los recursos necesarios para la construcción del tramo.

⋅ Construcción del tramo Puente–Arce–Aiquile–La Palizada: Esta actividad está

referida a la construcción propiamente dicha del tramo a través de la contratación de
una o varias empresas constructoras.

⋅ Supervisión técnica y ambiental de la construcción: La actividad de control y

seguimiento es ejecutada a través de la contratación de una o varias empresas
consultoras.

7.2. Cronograma Estimado

Actividades 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Tramo Puente Arce - Aiquile - La Palizada

Concluir el Diseño final

Continuar el proceso de aprobación del financiamiento
para la construcción
Construcción
Supervisión

Tramo Aiquile - Mizque – Paracaya

Concluir con el Estudio de factibilidad técnica,
económica, de impacto ambiental y diseño final

Seguimiento a la obtención de la licencia ambiental

Gestionar financiamiento para la construcción y
supervisión
Construcción
Supervisión

6
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Consideraciones para el Tramo Puente Arce-Aiquile-La Palizada

• El plazo para la conclusión del Diseño Final a nivel de documento final está
previsto para mayo de 2006.

• El SNC y el BID están realizando todas las gestiones para iniciar la construcción del
tramo en la gestión 2007, por lo que en el cronograma se ha considerado esta
programación.

• Respecto a la construcción, se ha considerado un rendimiento de 50 Km por año,

dadas las características geológicas que son más favorables que el tramo Sucre–
Puente Arce.

Consideraciones para el Tramo Puente Aiquile–Mizque-Paracaya

• El Estudio de Factibilidad Técnica, Económica, de Impacto Ambiental y Diseño

Final está concluido en su versión en borrador, por lo que se prevé que el
documento final será presentado hasta mediados del presente año.

• Dado que el Estudio de Evaluación de Impacto Ambiental (EEIA) que forma parte
del Estudio de Factibilidad Técnica, Económica, de Impacto Ambiental y Diseño
Final ya fue presentado a la Prefectura, se estima que la licencia ambiental del
tramo se obtendrá en agosto de 2006.

• Dado que el SNC todavía no cuenta con los recursos, ni con el posible financiador
de este tramo, la gestión de créditos durará aproximadamente 18 meses hasta contar
con los recursos comprometidos e inscritos en el Ministerio de Hacienda.

• Respecto a la construcción de este tramo se ha considerado un rendimiento de 50

km por año.

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

Los actores que deberán estar involucrados en el presente proyecto son los siguientes:

⋅ Servicio Nacional de Caminos (SNC) como entidad responsable de la Red Vial

Fundamental, por lo tanto es la institución directamente responsable del diseño,
formulación y ejecución de las actividades.

⋅ Prefecturas de los departamentos de Chuquisaca, Cochabamba y Santa Cruz, que

participan otorgando recursos como parte del aporte local.

7
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⋅ Viceministerio de Inversión Pública: Dado que las gestiones de financiamiento de

uno de los tramos está en la Etapa de Preparación ante el BID y el otro tramo aún no
cuenta con recursos, la participación del Viceministerio de Inversión Pública es
trascendental.

8. Riesgos del proyecto

Los riesgos a los que el proyecto estará expuesto se detallan a continuación:

⋅ Las diferentes actividades y su ejecución están relacionadas con la estabilidad

socio-política y económica del país.

⋅ Pese al proceso de institucionalización del Servicio Nacional del Caminos (SNC) y

debido a los cambios políticos ocurridos en el país, existe un riesgo institucional que
puede afectar la continuidad del proyecto.

⋅ Falta de recursos en las prefecturas para otorgar el aporte local, lo que a su vez
retrasaría los procesos.

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(ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

9. Presupuesto

Aporte del Contraparte o

TOTAL A+B
Actividades financiador aporte propio Observaciones
US$
(A) (B)

Tramo Puente Arce - Aiquile - La Palizada

Monto
presupuestado,
Concluir el Diseño final
750,000.00 ejecutado y por
concluir
Continuar el proceso del aprobación del
financiamiento para la construcción
Monto
Construcción presupuestado
76,000,000.00 19,000,000.00 95,000,000.00
por el BID
8% del costo
Supervisión de
6,080,000.00 1,520,000.00 7,600,000.00
construcción
Sub Total
103,350,000.00 US$.

Tramo Aiquile - Mizque – Paracaya

Concluir con el Estudio de factibilidad
técnica, económica, de impacto ambiental y Monto
diseño final 790,000.00 presupuestado
Gestionar financiamiento para la construcción
y supervisión
Monto
Construcción 59,200,000.00 14,800,000.00 74,000,000.00 estimado
8% del costo
de
Supervisión 4,736,000.00 1,184,000.00 5,920,000.00 construcción
Sub Total
80,710,000.00 US$.

Total 184,060,000.00 US$.

Consideraciones:

• En el Esquema de Proyecto del BID, para la construcción del tramo Puente Arce–
Aiquile–La Palizada, se ha presupuestado un monto de US$. 76 millones.
• Generalmente, en obras de infraestructura, el BID requiere una contraparte local del

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20%, tanto para la construcción como para la supervisión de la obra.

• El monto presupuestado por el BID y la contraparte local, por kilómetro construido
asciende aproximadamente a 500 mil US$/km, el mismo que también será utilizado
para el tramo Aiquile–Mizque–Paracaya.
• Se considera que en ambos tramos el costo de la supervisión es del 8% de la
construcción.

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PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

CONSTRUCCIÓN DE UN PUEBLO ARTESANAL

PARA CHUQUISACA Y POTOSÍ

Fecha de presentación del perfil de proyecto: 30 de abril de 2006

Nombre de la organización o institución responsable:

Dirección:

Teléfono: Fax:

E-mail:

Persona de contacto/Cargo:

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 5,235,000.0

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2. Antecedentes

Al ser Bolivia un país multiétnico, ofrece en su bagaje cultural una amplia diversidad de
artesanías que constituyen la representación simbólica de las sociedades que la componen;
además destacanuna analogía entre el mundo social y el sistema ecológico del cual forman
parte. La oferta de artesanías ligadas a productos agroproductivos y culturales es variada. Si
bien una mayoría de los productos son elaborados en madera, la proporción de productos
elaborados en textiles, cuero y fibras vegetales no deja de ser importante. Dependiendo de
factores como el tipo de materia prima utilizada, la representación cultural, el mercado
objetivo y otros aspectos ligados a la creación artística en sí, las artesanías pueden ser de uso
práctico, de arte tradicional, de diseño exclusivo, de adorno, o simplemente servir como
souvenir o recuerdo de las regiones a las cuales representa.

En esa línea, la artesanía boliviana se ha desarrollado para capturar la demanda de los turistas
que visitan las diferentes poblaciones y sitios turísticos del país. Este hecho se confirma por
la visita anual de alrededor de 400.000 turistas extranjeros, los cuales, según estimaciones
estadísticas gubernamentales gastan en promedio el equivalente a 63 dólares americanos por
persona entre artesanías, vestimenta y regalos, generando ventas anuales de más de US$. 27
millones1.

Pese a esta orientación casi exclusiva hacia el turismo receptivo, la artesanía nacional no ha
logrado consolidarse aún en mercados internacionales. Este hecho se comprueba al observar
los limitados montos que representan las exportaciones de artesanías que son de alrededor de
US$. 4 millones anuales.

Durante los últimos cuarenta años, la institución gubernamental que ha velado por los
artesanos del país ha sido el Instituto Boliviano de la Pequeña Industria y Artesanía
(INBOPIA), como una institución dependiente del Ministerio de Desarrollo Económico y
del Viceministerio del Micro y Pequeño Productor, cuyo objetivo principal ha sido
contribuir al desarrollo integral del micro, pequeño productor y artesano, en un marco
jurídico adecuado, con el fin de fortalecer sus unidades productivas y generar su
competitividad en cualquier mercado.

“No soy microempresario, porque el término no me gusta mucho y otro es que yo no lo

enfoco muy bien ese tema y el de artesano sí lo enfoco desde mis raíces” Opinión de un
Miembro de la Asociación Departamental de la Pequeña Industria Artesanal (ADEPI) – La
Paz, Bolivia (2000).

Recientemente, el Gobierno del Movimiento Al Socialismo (MAS) ha incluido en su

propuesta un apartado para el desarrollo de los artesanos, micro y pequeños empresarios.
1
Fuente: Instituto Nacional de Estadística, 2004.

2
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Su finalidad es amparar, fomentar y promover el desarrollo de la actividad artesanal en lo

económico, cultural y social, mediante el reconocimiento jurídico de los artesanos,
estableciendo su protección como patrimonio cultural. Para elevar la productividad y
competitividad de las MYPE se promulgará una Ley de Fortalecimiento y Promoción.
Adicionalmente, se establece que se generarán políticas públicas para lograr
correspondencia entre el marco legal e institucional del Estado con la realidad del sector
artesanal, la micro y pequeña empresa. En la estrategia de desarrollo industrial
manufacturero, el Gobierno pretende incorporar al sector de la micro y pequeña empresa
como parte importante del proceso de articulación productiva para la industrialización y
trabajará en el desarrollo del sector para aprovechar el potencial de competitividad, en
términos económicos.

El turismo y la artesanía, integrados, han sido una de las líneas estratégicas de desarrollo
planteadas en el marco del Proyecto Visión País: Estrategias Departamentales de
Competitividad; iniciativa patrocinada por la Agencia de Cooperación de Suecia (Asdi) a
través del Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB), ejecutado por la Cámara
de Industria, Comercio y Servicios de Santa Cruz (CAINCO) a través del INCAE Business
School y su Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible
(CLACDS).

Las conclusiones preliminares del citado proyecto destacan que “el turismo se ha
identificado como la vocación productiva de mayor potencial para el desarrollo económico
de Bolivia. Pero un turismo con sostenibilidad y paz social, de pequeñas unidades
productivas, con fuertes encadenamientos y efectos multiplicadores y que tome en cuenta la
inmensa riqueza cultural, histórica y de recursos naturales con las que cuenta Bolivia...”.
Más adelante concluye afirmando que se requiere desarrollar rápidamente actividades en
donde sea factible y hasta conveniente una amplia participación de la población de menores
ingresos del país. Un ejemplo claro de ello es el turismo cultural, las artesanías y la
agricultura de nichos de pequeña escala de producción y alto valor.

3. Justificación del Proyecto

La producción artesanal boliviana se ve afectada por problemas de carácter interno y externo.

Dentro de los problemas internos, la economía abierta ha generado el ingreso al país de
productos manufacturados provenientes de distintos países a precios muy bajos, generando
una fuerte competencia. En el ámbito externo, el producto artesanal boliviano, aunque cuenta
con un amplio potencial para el mercado internacional, no ha sido suficientemente
promocionado y no existe una presencia nacional principalmente en el mercado europeo,
desaprovechando el potencial de la producción artesanal boliviana, como una fuente
importante de generación de ingresos y empleos.

Ante la necesidad de consolidar a imagen del producto artesanal boliviano, se debe diseñar e

3
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implementar nuevas estrategias de promoción para posesionar el objeto artesanal boliviano y

fortalecer la actividad económica artesanal, a través de la comercialización en mercados
internos y externos. La creación de un Pueblo Artesanal es una iniciativa que, además de ser
atractiva para el turista nacional e internacional, puede articularse a otras actividades de
turismo en una zona de gran potencial como es el corredor Chuquisaca-Potosí.

Justamente, al identificar las principales ventajas que ofrecen Chuquisaca y Potosí para
albergar un emprendimiento como el que mencionamos, destacamos las siguientes:

♦ Población pluricultural y con marcada identidad regional, aporta significativamente

con su riqueza cultural y multiétnica en la producción artesanal, con gran potencial
para el turismo.

♦ Importante riqueza natural, cultural e histórica.

♦ Existencia en Chuquisaca de numerosos atractivos turísticos naturales y/o culturales

(Se han identificado 510 atractivos turísticos a nivel departamental). Existencia de
industrias tradicionales con importante vinculación regional (ejemplos: sector
sombreros y chocolates).

♦ Existencia en Potosí de numerosos destinos turísticos: Naturales (Salar de Uyuni,

Lagunas de Colores, etc.); Culturales, folklóricos y religiosos (Ciudad de Potosí y
ciudades intermedias). Oferta de circuitos turísticos.

♦ Disponibilidad de recursos humanos con buen grado de calificación en el área de

turismo.

♦ Desarrollo de productos etno-eco-turísticos para mercados internacionales y

visitantes extranjeros2.

Adicionalmente, es oportuno destacar el efecto esperado de actividades de promoción del

sector turístico y artesanal como es el Pueblo Artesanal, por ejemplo, en el sector
exportador. Actualmente, las exportaciones no tradicionales de Chuquisaca y Potosí, estan
constituidas por productos no tradicionales, en gran parte artesanías. El potencial
exportador se centra en los siguientes productos:

• Tejidos típicos de la región.

• Cerámica artesanal pintada a mano decorativa
• Artesanías en plata.
• Artesanías en madera.

2
Objetivo Estratégico de Competitividad para Chuquisaca. Proyecto Visión País. 2005.

4
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• Artesanías de joyería y orfebrería.

Al desarrollar el proyecto del Pueblo Artesanal, el subsector artesanal se beneficiaría en
aspectos tales como:

♦ Incremento de la demanda de productos artesanales.

♦ Generación de empleo a través de la mayor ocupación de mano de obra en la

producción artesanal.

♦ Posicionamiento de la artesanía como actividad económica rentable como factor de

desarrollo e identidad cultural.

♦ Ampliación de posibilidades del subsector artesanal de contribuir a la generación de

divisas.

♦ Fomento a la innovación tecnológica y de diseños.

♦ Mayor reconocimiento y valoración de la artesanía a nivel nacional e internacional,

ampliando las posibilidades de apoyo al desarrollo del sector, al igual que sus
posibilidades comerciales.

♦ Impacto en el desarrollo de sectores de apoyo y servicios.

4. Objetivo General

Propiciar la creación de un Pueblo Artesanal que impulse el desarrollo de la actividad

artesanal y turística en el corredor de Chuquisaca y Potosí.

5. Objetivos Específicos

♦ Reunir a todos los actores -públicos y privados- relacionados con el sector turístico y
artesanal de los departamentos de Chuquisaca y Potosí; articular y dirigir sus
iniciativas hacia la consolidación del Proyecto de Pueblo Artesanal como una
estrategia de promoción del sector a nivel nacional e internacional.

♦ Asegurar la disponibilidad de los mejores recursos técnicos, humanos y financieros,

para el diseño y ejecución del Proyecto de Pueblo Artesanal.

♦ Diseñar y construir toda la infraestructura productiva y de servicios, necesaria para el

logro de los objetivos del proyecto.

♦ Plantear la implementación del Pueblo Artesanal de Chuquisaca-Potosí, a través de un

5
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agresivo plan de promoción, que se enmarque en una estrategia completa de apoyo y

promoción del sector turístico artesanal de Bolivia.

6. Resultados Principales Esperados

El resultado principal esperado es la Construcción de un Pueblo Artesanal en el corredor

Chuquisaca-Potosí. Las principales características de esta iniciativa serían las siguientes:

♦ Orientación a las principales vocaciones artesanales de la región como son los textiles
tradicionales y ropa típica de la región andina, cerámica, orfebrería en plata,
manufacturas de fibras naturales, alimentos orgánicos, productos medicinales
naturales, frutos secos, gastronomía, cosmética natural, antigüedades, muebles y
adornos de madera, etc.

♦ El Pueblo Artesanal no solamente se constituiría en un espacio para el expendio de

artesanías, sino también para el desarrollo de otras actividades relacionadas que
promocionen la cultura regional y generen empleo para los habitantes del lugar; a
saber:

• Áreas de producción modelo, para apreciar procesos artesanales.

• Anfiteatro al aire libre para eventos artísticos y folclóricos.

• Museos y salas de exposición artesanal.

• Hostales y posadas.

• Restaurantes de Comida típica.

• Áreas de recreación y familiares.

• Estacionamientos naturales para vehículos y un bebedero para camélidos y

ovinos.

• Centro de Salud o Posta Sanitaria.

• Centro de Internet y comunicaciones.

Es deseable que además del Pueblo Artesanal, se cuente con un plan de promoción
enmarcado en una estrategia de apoyo y desarrollo del sector turístico y artesanal
que incluya por ejemplo:

6
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• Análisis de la demanda de productos artesanales.

• Mejoras y adaptación de productos conforme a las necesidades de la demanda.

• Innovación y tecnología (diseño de productos, aspectos ambientales, etc.).

• Divulgación y asistencia técnica.

• Estudios para mercados específicos.

• Información regular de fácil acceso al sector artesanal.

• Fomento de la representatividad de las diferentes regiones/culturas de Bolivia.

Ejemplo: Inclusión de productos procedentes de todos los municipios de Chuquisaca
y Potosí en proyectos sectoriales como el Pueblo Artesanal3.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE

BASE

♦ Convocar a reunión con actores involucrados –públicos y privados- para

efectuar labores de ajuste y coordinación del proyecto del Pueblo Artesanal.

♦ Definir metas y objetivos claros para el proyecto del Pueblo Artesanal. Esta
actividad supondría considerar, por ejemplo: tamaño, la localización, servicios y
prestaciones a ofrecer, número estimado de beneficiarios (directos e indirectos), otros
objetivos económicos y sociales.

♦ Elaborar un resumen de las características que debería tener el Pueblo

Artesanal, en función a la Visión de los actores involucrados (artesanos y
microempresarios, principalmente). Para ello se sugiere:

• Consultar con artesanos, microempresarios u otros actores que hayan tenido la

oportunidad de conocer iniciativas similares a nivel internacional o a través de
ferias de turismo.

• Identificar a los actores del sector artesanal que ofrezcan manufacturas típicas,

3
Esta iniciativa fue propuesta por actores del sector artesanal, durante un taller realizado en Sucre (Chuquisaca), en el mes de octubre de
2005, en el marco de Proyecto Visión País: Estrategias Departamentales de Competitividad.

7
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
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atractivas e innovadoras, además de presentar posibilidades realistas de

desarrollo y promoción de las mismas. a nivel nacional e internacional.

• Definir otros aspectos claves del proyecto como son: tipología de productos
artesanales ofrecer, materiales y técnicas a utilizar, etc.

• Definir un listado inicial de ubicaciones o zonas potenciales para construir el

Pueblo Artesanal.

• Efectuar el benchmarking con Pueblos Artesanales similares de otras partes de

América Latina4.

FASE II – ORGANIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PUEBLO

ARTESANAL

♦ Conformar un Consejo Directivo Interinstitucional, conformado por artesanos,

microempresarios (ver apartado 7.3), representantes del sector público –Unidades de
Planificación y Turismo de la Prefectura y Municipio(s)-, además de otros actores
privados y del sector turístico de la región.

♦ Realizar una licitación para la elaboración del estudio de pre-factibilidad y/o

diseño final del Proyecto Pueblo Artesanal. Para esta actividad será recomendable
ajustar y corregir la información generada a lo largo de la Fase I.

♦ Identificar las potenciales fuentes de financiamiento. Estas podrán provenir de

aportes de los sectores privado y público –Prefectura y/o Municipios de Chuquisaca y
Potosí-, de aportes de la cooperación internacional o de ingresos propios o
gestionados por los propios artesanos y microempresarios. La Agencia Nacional de
Atracción de Inversiones5 también podría gestionar y canalizar fondos para el
Proyecto Pueblo Artesanal.

♦ Construir toda la infraestructura productiva y de servicios del Pueblo Artesanal.

♦ Preparar la implementación del Pueblo Artesanal. Es recomendable elaborar un

plan de implementación que considere jornadas de capacitación de los expositores en
temas de estratégicos como son la definición de la Misión, Visión y Objetivos del
Pueblo Artesanal y otros más operativos como ser:

4
Existen Pueblos Artesanales muy visitados y de buena reputación; por ejemplo, San Pedro de Atacama y Pomaire en Chile, entre otros;
Chichicastenango en Guatemala; La Ciudadela Artesanal en México; Ciudadela Artesanal de Armenia Quindio en Colombia.
5
El Proyecto Visión País; Estrategias Departamentales de Competitividad incluye también un Perfil de Proyecto para la Creación de
una Agencia Nacional de Atracción de Inversiones.

8
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• Gestión Empresarial, gestión de calidad y marketing básicos.

• Técnicas de atención y servicio al cliente.

• Planificación y montaje de puestos de venta o stands. Escaparatismo.

• Idiomas extranjeros a nivel básico.

• Normativa sanitaria para baños y demás establecimientos de servicio.

• Inocuidad alimentaria para restaurantes.

• Seguridad ciudadana y del turista.

♦ Inaugurar el Proyecto Pueblo Artesanal.

FASE III – OPERACIÓN DEL PUEBLO ARTESANAL

♦ Definir comisiones de trabajo que respondan ante el Consejo Directivo

Interinstitucional del Pueblo Artesanal. Estas comisiones deberían ser de
organización simple y roles bien definidos, constituyéndose en un espacio de
coordinación e integración permanente entre los actores involucrados. Debería
orientarse a áreas de especialización; a manera de ejemplo, se plantean algunas ideas
para las comisiones de trabajo:

• Organización, estadística y gestión de información.

• Relaciones públicas y afiliaciones.

• Fomento cooperativo de miembros.

• Acción social.

• Conflictos y conciliación.

• Marketing, ferias y exposiciones.

• Innovación y desarrollo.

♦ Contratar personal administrativo adecuado. El manejo administrativo, contable,

9
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logístico y de gestión, necesario para la operación del Pueblo Artesanal debe

encomendarse a personal idóneo. El perfil básico de los recursos humanos
contratados debería ser:

• Formación y/o experiencia en temas relacionados con artesanía y gestión

empresarial.

• Habilidades en coordinación interinstitucional y comunicación interpersonal.

♦ Implementar un presupuesto realista. Los gastos operativos deberían ser cubiertos

por los propios artesanos en forma de alquiler de los espacios utilizados o aportes fijos
periódicos.

♦ Evaluar y hacer seguimiento periódico del funcionamiento, productos y servicios

del Pueblo Artesanal. Todo proceso de mejora continua supone realizar un control y
seguimiento del funcionamiento del Pueblo Artesanal. Esta actividad debería ser
responsabilidad del Consejo Directivo, siguiendo criterios tanto cuantitativos como
por ejemplo, ferias y/o eventos realizados cada año, número de visitantes nacionales y
extranjeros por unidad de tiempo, gasto promedio per cápita, número de artesanos o
microempresarios en el Pueblo Artesanal, empleos nuevos generados, etc., así como
cualitativos (mejoramiento del servicio de atención a clientes, capacidad de
organización o gestión de eventos de tipo cultural, introducción y/o creación de
nuevos productos artesanales, potenciación de otros segmentos de turismo a nivel
departamental y nacional, etc.).

7.2. Cronograma Estimado

El cronograma de actividades estimado para la construcción e implementación del Pueblo

Artesanal de Chuquisaca – Potosí, es el siguiente:
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASE
Convocar a reunión con actores involucrados –públicos y privados- para efectuar labores de
ajuste y coordinación del proyecto
Definir metas y objetivos claros para el proyecto del Pueblo Artesanal
Elaborar un resumen de las características que debería tener el Pueblo Artesanal

FASE II – ORGANIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PUEBLO ARTESANAL

Conformar un Consejo Directivo Interinstitucional
Realizar la licitación/adjudicación para la elaboración del estudio de pre-factibilidad y/o
diseño final
Identificar las potenciales fuentes de financiamiento
Construir toda la infraestructura productiva y de servicios del Pueblo Artesanal
Preparar la implementación del Pueblo Artesanal
Inaugurar el Proyecto Pueblo Artesanal

FASE III – OPERACIÓN DEL PUEBLO ARTESANAL

Definir comisiones de trabajo que respondan ante el Consejo Directivo Interinstitucional del
Pueblo Artesanal
Contratar personal administrativo adecuado
Implementar un presupuesto realista
Evaluar y hacer seguimiento periódico del funcionamiento, productos y servicios del Pueblo
Artesanal

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7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

Por ser un proyecto de enfoque social, en la definición del rol y responsabilidades de los
diferentes actores involucrados en el Proyecto del Pueblo Artesanal, se propone
comprometer a todas las instancias en el diseño, formulación, implementación,
seguimiento y evaluación del proyecto.

Se propone las siguientes instancias:

• Prefectura de los departamentos de Chuquisaca y Potosí.

• Municipios de Sucre, Potosí y otros municipios intermedios (Unidades de

Planificación, Proyectos y Turismo).

• Organizaciones gremiales de artesanos y pequeños industriales (Ej.: CADEPIA,

INBOPIA, ADEPI).

• Entidad gubernamental de Comercio Exterior y Turismo.

• Agencias de atracción de inversiones y promoción de exportaciones.

• Empresarios y exportadores de los diferentes subsectores de artesanía. Por

ejemplo, en Chuquisaca se tiene a:

o Tejidos típicos de la región. Incallapay–Asur–Boliviantex.

o Cerámica artesanal pintada a mano decorativa, Artesanías en plata,
Artesanías en madera. Juchuy Wasi.
o Joyería y orfebrería. Forte.
o Chocolates. Para Ti, Taboada.
o Diseños y tejidos. AB Diseños, Aprecia.

8. Riesgos del Proyecto

Entre los riesgos potenciales para la realización del proyecto se pueden citar los siguientes:

♦ Inestabilidad y conflictividad social en el país.

♦ Debilidad institucional e inestabilidad política.

♦ Falta de financiamiento para la construcción e implementación del Pueblo

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Artesanal.
♦ Problemas de tipo legal sobre la propiedad de la tierra en la que se asiente el Pueblo
Artesanal.

♦ Incremento de la inseguridad ciudadana en los departamentos de Chuquisaca y

Potosí.

♦ Disponibilidad insuficiente de infraestructura para el Pueblo, como también

infraestructura de soporte y atención al turista o visitante.

♦ Factores climáticos que afecten al desarrollo de productos y servicios al interior del

Pueblo Artesanal.

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9. Presupuesto (expresado en US$)

APORTE DEL CONTRAPARTE O APORTE EN

EVENTUAL APORTE PROPIO ESPECIE
FINANCIADOR
(A) (B) (C) TOTAL A+B+C
Estudio a diseño final 45,000.0 30,000.0 75,000.0
Terreno 500,000.0 500,000.0 1,000,000.0
Infraestructura 3,900,000.0
Talleres artesanales
(Capacidad de 250 a 500
artesanos) 1,000,000.0 1,000,000.0 2,000,000.0
Anfiteatro 250,000.0 250,000.0
Museo, Salas de exposición 250,000.0 250,000.0
Hostales y restaurantes 250,000.0 250,000.0 500,000.0
Areas recreacionales 300,000.0 300,000.0
Areas de servicios 600,000.0 600,000.0
Otros gastos adm. y operativos 24,000.0 24,000.0
Materiales 20,000.0 20,000.0 40,000.0
Equipamiento 5,000.0 2,500.0 2,500.0 10,000.0
Capacitación 25,000.0 25,000.0
Promoción y Difusión 20,000.0 20,000.0 9,000.0 49,000.0
Personal 52,000.0 52,000.0
Asistencia Técnica 20,000.0 20,000.0 40,000.0
Monitoreo y Evaluación 10,000.0 10,000.0 20,000.0
TOTALES 1,672,000.0 1,761,500.0 1,801,500.0 5,235,000.0

* Podría optarse también por un alquiler, concesión o comodato del terreno

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PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN SOSTENIBLE DEL TURISMO

EN EL SALAR DE UYUNI-POTOSÍ

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable: Prefectura del Departamento de

Potosí-Bolivia. Dirección de Medio Ambiente.

Dirección: Plaza Principal ciudad de Potosí. Calle Quijarro entre Oyos y Linares

Teléfono: 2-6227344 Fax: 2-6227344

Persona de Contacto/Cargo:

Ing. Jesús Castro Castro. Director de Medio ambiente

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 413,000.0

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2. Antecedentes

En la Cumbre de Río de 1992 se gestó y nació el concepto de desarrollo sostenible que debe
ser adoptado por todos los firmantes. Por ello es que las relaciones entre turismo, desarrollo y
medio ambiente, cobraron renovado interés y el debate científico se enmarcó dentro de este
concepto, presente en cualquier formulación de política o estrategia turística, tanto pública
como privada.

En ese sentido, es conveniente precisar cuáles son los principios fundamentales del
desarrollo sostenible, como punto de partida para garantizar su correcta aplicación. De
manera sintética, en lo que se refiere a la sostenibilidad en el turismo, se establece que “...el
desarrollo turístico sostenible es el proceso que garantiza el equilibrio entre la
preservación ambiental, la viabilidad económica y la equidad social en el reparto de los
beneficios del desarrollo”.1

Área de estudio

Al suroeste de Bolivia se encuentra el desierto de sal más grande del mundo, denominado el
Salar de Uyuni, con una superficie de 10.582 Km2, a una altura de 3.653 metros sobre el
nivel del mar. El Salar de Uyuni, llamado también el gigante dormido por la enorme riqueza
que encierra; o como el mar blanco por su enorme extensión cubierta de un manto blanco de
sal, ocupa los 68°20’ hasta los 20°50’ de longitud sur, y desde los 67° hasta los 68° de
longitud oeste.

El Salar de Uyuni se encuentra en el Municipio de Uyuni del departamento de Potosí, con

una población total de 18.705 habitantes, de los cuales 10.551 viven en zona urbana y 8.154
en la zona rural. Tiene una densidad poblacional de 2,4 hab/km2 y sus principales actividades
económicas son la cría de ganado camélido, la producción de quinua y el turismo.

El Salar de Uyuni está formado por 11 capas de tierra y salitre con un espesor que varía entre
dos a veinte metros; la capa de la superficie tiene 50 centímetros de grosor. La profundidad
exacta aún no se ha podido determinar, tan sólo se sabe que allí estaba el antiguo Lago Tauca
que se secó hace 10.000 años aproximadamente.

Las actividades que se pueden realizar dentro del Salar de Uyuni son las caminatas en las
islas, visitas a los hoteles de sal, a los lugares de extracción de los bloques de sal y la
realización de todo tipo de treeking, entre otros.

Esta región semidesértica y de tierras volcánicas exhibe paisajes de extraordinaria belleza

natural en el Salar y en las Lagunas Colorada, Verde, Amarilla y Celeste, cuyos nombres

1
(Bramwell et al., 1996; Butler, 1993; Hall, 2000; Vera, 2001).

2
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están denominados de esa manera por el color de sus aguas.

En el lugar, se pueden apreciar espectaculares géiseres, formaciones rocosas y pozos

volcánicos que remontan al visitante a la época mesozoica. A lo largo del recorrido, también
el visitante puede observar poblaciones con distintas tradiciones y costumbres.

La región de Uyuni (salar y lugares aledaños) aún no está preparada para una cantidad
creciente de turistas, en términos de infraestructura hotelera, calidad de agua, energía y
servicios básicos, etc. Adicionalmente, como el crecimiento del turismo es directamente
proporcional con el aumento de la presión sobre el ambiente natural y cultural. Los
problemas ambientales/culturales existentes en la región del Salar de Uyuni son los
siguientes:

♦ Insuficiente tratamiento de desechos sólidos y falta de facilidades sanitarias, tanto en

el área urbana (población de Uyuni) como en los sitios aislados de interés
turismo/cultural.

♦ Derrame de carburantes y llantas por parte de vehículos de las empresas de turismo.

♦ Daño a la vegetación natural por falta de ordenamiento caminero (búsqueda de

caminos alternativos que producen erosión de suelos).

♦ Los operadores turísticos no cuentan con licencias ambientales.

♦ Las comunidades locales no perciben beneficios por la actividad turística.

♦ Los operadores turísticos extranjeros (chilenos) utilizan como destinos turísticos al

Salar de Uyuni y las Lagunas (Colorada, etc.) de manera que no se generan beneficios
para Bolivia.

♦ Carencia de una investigación sobre la capacidad de carga turística, en términos de

tráfico extensivo, daños a flora, fauna y paisaje y la generación de desechos.

La institución líder para el desarrollo del proyecto debería ser la Prefectura del Departamento
de Potosí, que cuenta con un Plan de Acción Ambiental, donde se tienen identificados ciertos
lineamientos y la identificación de políticas, estrategias y líneas de acción para la gestión
ambiental departamental, trabajo que debería ser coadyuvado por el Municipio de Uyuni, el
Viceministerio de Medio Ambiente, Viceministerio de Turismo, operadores de turismo
asentados en la zona, el Servicio Nacional de Áreas Protegidas, este último, podría servir de
referencia al momento de llevar adelante la planificación del turismo, ya que todas las áreas
protegidas del país cuentan con un Plan de Manejo, como instrumento de planificación.

3
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3. Justificación del Proyecto

La justificación proviene justamente de la identificación de los problemas ambientales y

culturales mencionados en el anterior numeral y son el resultado del trabajo de una comisión
neederlandesa que recomienda la elaboración de una Evaluación Ambiental Estratégica que
fue consensuada mediante talleres participativos en la región del Salar de Uyuni, la misma
que se detalla a continuación:

♦ Insuficiente tratamiento de desechos sólidos y falta de facilidades sanitarias, tanto en

el área urbana (población de Uyuni) como en sitios aislados de interés
turismo/cultural.

♦ Derrame de carburantes y llantas por vehículos de las empresas de turismo.

♦ Daño a la vegetación natural por falta de ordenamiento caminero (búsqueda de

caminos alternativos que producen erosión de suelos).

♦ Operadores turísticos que no cuentan con las licencias ambientales correspondientes.

♦ Las comunidades locales no perciben beneficios de la actividad turística.

♦ Los operadores turísticos foráneos principalmente de Chile, utilizan como destinos

turísticos al Salar de Uyuni y las Lagunas (Colorada, etc.) de manera que no se
generan beneficios para Bolivia.

♦ Carencia de una investigación sobre la capacidad de carga turística, en términos de

tráfico extensivo, daños a flora, fauna y paisaje y la generación de desechos.

Los aspectos señalados conducen a la necesidad de contar con un instrumento de

Planificación y Gestión Sostenible del Turismo para un buen manejo que genere el desarrollo
de un recurso natural como es el Salar de Uyuni.

4. Objetivo General

Contar con una Planificación y Gestión Sostenible del Turismo en el Salar de Uyuni-Potosí,
con el fin de garantizar el equilibrio entre la preservación ambiental, la viabilidad económica
y la equidad social en la distribución de los beneficios del desarrollo del mismo. De este
modo, se habrá logrado encuadrar el paradigma de la sostenibilidad en una noción abstracta
de equilibrio bien fundamentada, pero difícil de concretar y llevar a la práctica.

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5. Objetivos Específicos

♦ Diseñar e implementar servicios ambientales2 para el tratamiento de los desechos

(sólidos, domésticos, orgánicos, etc.).

♦ Aplicar y monitorear instrumentos para la evaluación y seguimiento de la calidad

ambiental (Manifiestos Ambientales, Planes de Adecuación y Seguimiento
Ambiental, Licencias Ambientales, etc.), aplicables tanto a instalaciones como a
destinos turísticos (adecuación a la norma ambiental vigente).

♦ Desarrollar una metodología para la determinación de la capacidad turística.

♦ Diseñar un Sistema de Información Geográfica (SIG) cuya estructura pueda ser

transferible a administraciones y empresas interesadas en la planificación turística con
el valor añadido de su posibilidad de actualización permanente y utilidad como
herramienta para la gestión.

6. Resultados Principales Esperados

♦ Contar con una metodología y su aplicación, para la Determinación de la Capacidad

Turística del Salar de Uyuni y evitar de ese modo el exceso de presión ambiental y
cultural.

♦ Contar con un Sistema de Información Geográfica (SIG) cuya estructura pueda ser
transferible a administraciones y empresas interesadas en la planificación turística, el
cual pueda ser actualización permanente y sea útil como herramienta para la gestión.

♦ Todas las instalaciones, infraestructura y servicios dedicados o utilizados por el

turismo en la región del Salar de Uyuni, cuentan con instrumentos para la evaluación
y seguimiento de la calidad ambiental, los mismos que están adecuados a la norma
ambiental.

♦ Servios ambientales implementados en la región del Salar de Uyuni que coadyuven

con el mantenimiento y cuidado del mismo.

2
Las plantas de Tratamiento son instalaciones habilitadas para el tratamiento de agua para agua potable o aguas servidas, o para la
transferencia, tratamiento y/o disposición de residuos sólidos de origen domiciliario y/o residuos líquidos de origen industrial.
Rellenos Sanitarios son obras que consideran un tratamiento utilizado para la disposición de Residuos Sólidos Domiciliarios y que
suponen todas las medidas de control de la contaminación que garantizan la no existencia de riesgos para la salud de las personas y al
medio ambiente.

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7. Organización del proyecto

7.1. Actividades

♦ La etapa de formulación se refiere al Diseño de la Metodología para la Capacidad

Turística, diseño servicios ambientales, así como el seguimiento a los involucrados en
la actividad turística, para su adecuación a la norma ambiental vigente.

♦ La etapa de implementación se refiere a la construcción o dotación de servicios

ambientales y a la Implementación de la Metodología y del SIG.

♦ En la etapa de evaluación del funcionamiento de los servicios ambientales, deberá

realizarse una cuantificación de la reducción de los efectos que tienen los desechos
biológicos, sólidos y domésticos sobre la población de Uyuni, en el Salar de Uyuni y
en las localidades aledañas,.

♦ Se evaluará el funcionamiento de la Metodología y si se presenta o no una

disminución sobre la presión ambiental/cultural en la zona y se deberá evaluar si
mejoró o no la calidad ambiental en la zona con la adecuación ambiental de los
actores dedicados al turismo.

7.2. Cronograma estimado

Tiempo
Resultado estimado en
meses
Contar con una Metodología y su aplicación, para la Determinación de la Capacidad Turística
10
del Salar de Uyuni y así evitar el exceso de presión ambiental y cultural.
Contar con un Sistema de Información Geográfica (SIG) cuya estructura pueda ser transferible
a administraciones y empresas interesadas en la planificación turística, el cual pueda ser 8
actualizado permanentemente y sea útil como herramienta para la gestión.
Todas las instalaciones, infraestructura y servicios dedicados o utilizados por el turismo en la
región del Salar de Uyuni, cuentan con instrumentos para la evaluación y seguimiento de la 8
calidad ambiental, los mismos están adecuadas a la norma ambiental.
Servios ambientales implementados en la región del Salar de Uyuni que coadyuven con el
24
mantenimiento y cuidado del mismo.

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7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

Entidad o institución Rol Responsabilidad

Diseño, Formulación, En el diseño, Formulación,
Prefectura de Potosí.
implementación, seguimiento y implementación, seguimiento y
Dirección de Medio Ambiente
evaluación del proyecto evaluación del proyecto
Seguimiento y evaluación en
Municipio de Uyuni Seguimiento y evaluación
coordinación con la Prefectura
Seguimiento y evaluación en
Viceministerio de Turismo Seguimiento y evaluación
coordinación con la Prefectura
Viceministerio de Medio Seguimiento y evaluación en
Seguimiento y evaluación
Ambiente coordinación con la Prefectura
Formulación, Implementación,
Instituto Geográfico Militar seguimiento y evaluación del Seguimiento y evaluación
Proyecto (SIG)

8. Riesgos del Proyecto

♦ No estar incluido en el Programa Operativo Anual de la Prefectura de Potosí.

♦ No estar incluido en el Programa Operativo Anual del Municipio de Uyuni.

♦ Posible falta de capacidad técnica en el Municipio de Uyuni para cumplir su rol y

responsabilidad.

♦ Posible falta de capacidad técnica de la Prefectura de Potosí para cumplir su rol y

responsabilidad.

♦ Que la inversión en el Proyecto pueda ser mayor que el beneficio económico

generado por el mismo, a corto plazo (mayor afluencia de turistas). Se espera a
mediano y largo un mayor beneficio por la mejora los servicios al turista.

♦ Falta de conciencia ambiental en los actores de la región de Uyuni involucrados en

el turismo.

♦ Falta de voluntad política del Gobierno (Viceministerios) para la implementación

del Proyecto.

♦ Oposición a la construcción de servicios ambientales por habitantes de la población

de Uyuni.

♦ Costos elevados de funcionamiento de los servicios ambientales.

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9. Presupuesto

PARTIDA APORTE DEL CONTRAPAR APORTE EN

PRESUPUESTARIA EVENTUAL TE O APORTE ESPECIE TOTAL A+B+C
FINANCIADO PROPIO (C)
R (B)
(A)
Contratación de Consultoría para
el diseño de una Metodología US$.5.000 US$:. 1.500 US$. 6.500
para la determinación de la
Capacidad Turística
Instrumentos para la evaluación
y seguimiento de la calidad
ambiental. (adecuación a la US$. 5.000 US$ 5.000
norma ambiental)
Contratación de Consultoría para US$ 10.000
el diseño del Sistema de US$. 5.000 US$. 5.000
Información Geográfica (SIG)
Diseño Final Servicios US$.25.000 US$. 15.000 US$. 40.000
ambientales
Construcción Servicios US$. 300.000 US$: 50.000 US$ 350.000
ambientales.
Costos de operación (mensual) US$: 1.500 US$ 1.500
Servicios ambientales

TOTAL US$. 335.000 US$. 87.000 US$ 413.000

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PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

SISTEMA DE SEÑALIZACIÓN TURÍSTICA PARA EL CIRCUITO SUCRE,

POTOSI, UYUNI

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable:

Dirección:

Teléfono: Fax:

E-mail:

Persona de contacto/Cargo:

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 95.800.00

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2. Antecedentes

El circuito Sucre-Potosí-Uyuni, cuenta con una valiosa oferta de recursos naturales y

culturales que de manera individual y colectiva tienen un elevado potencial para atraer a
turistas tanto nacionales como internacionales interesados en la naturaleza y la cultura,
constituyéndose en una de las alternativas más factibles para el desarrollo de la región.

Para el desarrollo de la oferta turística y para lograr su posicionamiento en el mercado, uno de

los aspectos que debe ser considerado es la señalización de los atractivos turísticos, pues si
bien existe deficiencia de señalización en los centros urbanos, la situación es mucho más
precaria en las poblaciones pequeñas y en el área rural, donde se sitúan los atractivos del
circuito Sucre-Potosí-Uyuni.

La señalización turística forma parte de la gran cadena de elementos que conforman la

competitividad de un destino. El circuito Sucre-Potosí-Uyuni, deberá contar con señales
uniformes y fácilmente reconocibles por los viajeros de todo el mundo que visitan esta
región.

El sistema contempla un proceso de señalizar con responsabilidad, con la naturaleza, con el

patrimonio histórico, con el entorno arquitectónico y paisajístico, en beneficio de todos los
ciudadanos. Asimismo, se requiere que las entidades ejecutoras de proyectos de
señalización creen y persistan en un sistema regional integrado y uniforme.

La existencia de señalización turística significará para los visitantes nacionales y

extranjeros, conocer atractivos y servicios sobre los cuales se carece de información. Una
buena señalización permitirá que los visitantes inviertan más días en la región y en el país,
sintiendo que viajan con seguridad.

El principal propósito de contar con un sistema de señalización, es orientar a todos los

visitantes nacionales y extranjeros, facilitándoles su desplazamiento hacia una de las
regiones con mayor demanda turística en los últimos años.

Los sistemas de señalización deben contemplar un carácter universal, unidad de diseño,

modernidad y simpleza en su aplicación, por lo que los letreros, símbolos e íconos, que
puedan ser fácilmente reconocidos y comprendidos, pues además deben tener significación
convencional y responder a un idioma universal y contar con diseños sobrios, simples y
sintéticos.

Los parámetros utilizados deberán estar estrictamente sujetos a los propuestos por la
Secretaría Nacional de Turismo, como propuesta del Ministerio de Desarrollo Económico
plasmados, en la Metodología para la Señalización Turística de 1997, metodología que
consideró para su elaboración simbología y criterios de información utilizados a nivel

2
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mundial, pero adaptando su contenido a la realidad nacional con sus características

particulares.

3. Justificación del Proyecto

A pesar de la presencia de productos turísticos importantes en los departamentos de

Chuquisaca y Potosí, se registra una participación del turismo dentro del PIB departamental
muy marginal. En Chuquisaca no sobrepasa el 5% y en Potosí, es aún menos significativa,
ya que alcanza apenas el 3.2%.

La actividad turística, que conlleva el desplazamiento de personas de los lugares habituales

de su residencia hacia otros sitios nuevos, especialmente motivados por los distintos
atractivos que representan los lugares visitados, requieren para su disfrute de una serie de
servicios y facilidades, entre los que se cuenta, la información sobre la localización de
acceso a los atractivos turísticos a través de signos y símbolos especiales, los cuales deben
tener una adecuada ubicación y colocación.

En el circuito turístico Sucre-Potosí -Uyuni, se ha visto la necesidad de contar con un

Sistema de Señalización Turística a través de la implementación de carteles de información
turística en refugios peatonales y paletas, asimismo, galerías y casetas de información
turística que respondan a la señalización turística nacional e internacional.

El circuito Sucre-Potosí-Uyuni, se constituye en el más importante del sur del país, Sin
embargo, debe contar con las condiciones necesarias para desarrollar un producto vendible
internacionalmente. La señalización de este circuito será de gran relevancia en los
departamentos de Chuquisaca y Potosí, dada la afluencia de visitantes nacionales y
extranjeros.

Dentro del circuito Sucre-Potosí-Uyuni, el Salar de Uyuni, se ha constituido en uno de los

productos turísticos nacionales más importantes, el mismo que ha fue promocionado
internacionalmente por el Gobierno, hecho que se refleja en el arribo de 54.0001 visitantes
extranjeros en la gestión 2005, con un incremento considerable frente a los años anteriores..
Los accesos a este atractivo natural, desde Sucre y Potosí, deberá contar con la señalización
turística correspondiente, garantizando a los visitantes nacionales y extranjeros mejor
orientación sobre el circuito.

4. Objetivo General

Contar con un Sistema de Señalización de acuerdo a normas internacionales en el Circuito

Sucre-Potosí-Uyuni.

1
Datos proporcionados por la Unidad de Turismo de la Prefectura de Potosí.

3
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5. Objetivos Específicos

♦ Diseño de un manual de señalización que obedezca a normas internacionales y

simbología propia del lugar, además, deberá contará con señales uniformes y
fácilmente reconocibles por los viajeros de todo el mundo.

♦ Estudio para la localización y cuantificación de los letreros, símbolos e íconos a ser

colocados en la ruta Sucre-Potosí Uyuni y en sus respectivas ciudades.

♦ Estimación de los costos en los que se incurrirá en la señalización del circuito

Sucre-Potosí-Uyuni.

♦ Colocado de los materiales de señalización en los lugares identificados en la ruta

turística Sucre- Potosí-Uyuni

6. Resultados Principales Esperados

♦ Manual de señalización que obedezca a normas internacionales y simbología propia

del lugar.

♦ Lugares identificados y números de letreros, símbolos e íconos a ser colocados en la

ruta Sucre-Potosí-Uyuni en las respectivas ciudades para establecer la señalización.

♦ Presupuesto definido para el proyecto de señalización en la ruta Sucre-Potosí-Uyuni.

♦ Señalización colocada en los lugares identificados en el estudio, tales como letreros,

símbolos e íconos.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

FASE I: Diseño de un manual de señalización que obedezca a normas internacionales y

simbología propia del lugar, adicionalmente, deberá contará con señales uniformes y
fácilmente reconocibles por los viajeros de todo el mundo.

FASE II: Estudio para la localización y cuantificación de los letreros, símbolos e íconos a
ser colocados en la ruta Sucre-Potosí Uyuni y en sus respectivas ciudades.

FASE III: Estimación de los costos en los que se incurrirá en la señalización del circuito
Sucre-Potosí-Uyuni.

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FASE IV: Colocado de la señalización en los lugares identificados en el estudio de

localización y cuantificación.

7.2. Cronograma estimado

Para la elaboración del Sistema de Señalización del circuito Sucre-Potosí-Uyuni, se

estima que el mismo deberá ser realizado en ocho meses.

ACTIVIDADES Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8

Fase I X
Fase II X X
Fase III X X X
Fase IV X X X

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas en

el Proyecto

♦ Las Unidades de Turismo de las Prefecturas de los departamentos de Chuquisaca y de

Potosí, así como los Municipios de Potosí, Uyuni y Oropeza, deberán ser los
responsables de llevar adelante el proyecto Sistemas de Señalización del circuito
Sucre-Potosí-Uyuni, en sus fases de diseño, formulación y evaluación.

♦ Por su parte, los organismos gremiales privados del sector turismo, como ser las
Cámaras de Turismo, la OGD Sucre-Potosí-Uyuni, y la cooperación internacional que
están desarrollando proyectos de apoyo al sector turismo en ese circuito, tal el caso de
Danida y el SNV, deberán participar en todas las fases de desarrollo del proyecto.

8. Riesgos del proyecto

Uno de los riesgos identificados para el desarrollo de este proyecto, es no contar con una
activa participación de los actores públicos y privados directamente vinculados al sector del
turismo, en especial, con las instancias gubernamentales departamentales y municipales de
Chuquisaca y Potosí, asimismo, al no disponer de recursos financieros para una contraparte
que permita la operativización del proyecto, puede ser altamente limitativo en su desarrollo y
ejecución.

5
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9. Presupuesto

Costo TOTAL
A. PREINVERSION Unidad Cant. Unitario
Costo diseño final Sistema de Señalización Sucre-Potosí-Uyuni Global 1 95.800,00
Otros Global 1 0,00 0,00
SUBTOTAL Preinversión y Consultorias 95.800,00 95.800,00
B. PERSONAL (Honorarios personal asignado a ejecución del servicio)
Personal Técnico:
Jefe de Proyecto - Especialista en Señalización mes 8 1.500,00 12.000,00
Especialista en Señalización mes 8 1.200,00 9.600,00
Técnico I mes 8 1.000,00 8.000,00
Técnico II mes 8 1.000,00 8.000,00
Técnico III mes 8 1.000,00 8.000,00
Personal Administrativo:
Personal de apoyo eventual mes 4 300,00 1.200,00
SUBTOTAL Personal 46.800,00
C. USO DE INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS

D. OTROS GASTOS OPERATIVOS

Viáticos personal técnico (viajes) días/hombre 200 50,00 10.000,00
Comunicaciones Mes 1 4.000,00 4.000,00
Material de Señalización 30.000,00 30.000,00
Trnsporte 1 5.000,00 5.000,00
SUBTOTAL Otros gastos operativos 49.000,00

TOTAL COSTOS DEL PROYECTO 95.800,00

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LINEA ESTRATEGICA:

CIRCUITO TURÍSTICO AMAZÓNICO

(PANDO Y BENI)

⋅ Proyecto 13: Construcción de la carretera Cobija – Extrema

(Salida a Perú)

⋅ Proyecto 14: Puesta en valor del circuito agroturístico de la

castaña y la goma de caucho (planes de negocio, estudios de
mercado, promoción nacional e internacional, etc.)

⋅ Proyecto 15: Estudio de mercado de la demanda internacional de

turismo amazónico

⋅ Proyecto 16: Diseño de estrategia de promoción del destino

turístico: La cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos

⋅ Proyecto 3: Creación del Fondo Nacional de Turismo para la

promoción internacional de los destinos turísticos de Bolivia. (Ver
en Línea estratégica: Institucionalidad de apoyo a la
competitividad empresarial)
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PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

CONSTRUCCIÓN DE LA CARRETERA COBIJA–EXTREMA

(SALIDA A PERÚ)

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable: Servicio Nacional de Caminos (SNC)

Dirección: Av. Mariscal Santa Cruz – Edificio Centro de Comunicaciones Piso 8

Teléfono: (591–2) - 2357220 , (591–2) - 2357212 Fax: (591-2) – 2391764

E-mail:

Persona de Contacto/Cargo:

⋅ Presidente del SNC: Lic. Patricia Ballivián

⋅ Gerente General: Ing. Jorge Peredo
⋅ Gerente de Planificación y Gerente de construcciones a.i.: Ing. Andrés Castro
⋅ Gerente Socio ambiental a.i.: Arq. Maggy Duarte

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 39,960.000.0

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2. Antecedentes

El tramo Cobija–Extrema, más propiamente dicho, el tramo Kilómetro 19–Nareuda-Extrema,

tiene una longitud de 74 km y forma parte de la ruta de la Red Fundamental Nº 18 por
Decreto Complementario al Decreto Supremo Nº 25134 del Sistema Nacional de
Carreteras. Este tramo se encuentra en el departamento de Pando en las provincias Nicolás
Suárez y Manuripi.

En 2002, se realizó el Estudio de Factibilidad Económica, Impacto Ambiental y Diseño

Final de la carretera Kilómetro19–Nareuda-Extrema con un costo de US$. 658,000 (TC
6.59Bs. /US$) con recursos del Tesoro General de la Nación (TGN) provenientes de la
recuperación y capitalización de intereses de los Créditos BID 840/SF-BO y 549/OC-BO y
la contraparte local de la Prefectura de Pando.

Con el Estudio de Factibilidad e Impacto Ambiental concluido, el Servicio Nacional de

Caminos (SNC) obtuvo la Declaratoria de Impacto Ambiental o Licencia Ambiental de dicho
tramo.

Esta carretera interconecta directamente a la ciudad de Cobija con el Corredor Brasil–Perú,

permitiéndole desarrollar las exportaciones de nuevos productos agroforestales por puertos
peruanos y específicamente por el Puerto Maldonado.

3. Justificación del Proyecto

El departamento de Pando cuenta con una sola carretera pavimentada que une a la ciudad de
Cobija con la ciudad de Brasilia en Brasil. Mientras que las carreteras que unen a Cobija con
los departamentos de Beni y La Paz, son todas de ripio y presentan muy malas condiciones
que empeoran en la época de lluvias.

Esta precaria situación influye considerablemente en el desarrollo de sectores productivos de

Pando como son la explotación de productos maderables y no maderables y frutos exóticos
tanto para el mercado interno como para externo.

4. Objetivo General

El objetivo principal de la construcción del tramo Kilómetro 19–Nareuda-Extrema es

permitir el acceso de Cobija a puertos del Pacífico como el Puerto Maldonado.

5. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos para la construcción de la carretera Kilómetro 19–Nareuda-Extrema

son los siguientes:

2
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⋅ Contribuir con el desarrollo de Pando.

⋅ Permitir el acceso de productos de Pando a los puertos del Pacífico y contribuir con el
intercambio comercial entre Bolivia y Perú.

6. Resultados Principales Esperados

Con la construcción de la carretera Kilómetro 19-Nareuda-Extrema se espera que:

⋅ Exista un mayor desarrollo y dinamismo en la economía del departamento de Pando

traducido en un incremento del PIB departamental.

⋅ El sector de la castaña tenga un crecimiento sostenible y cuyas exportaciones a través

de puertos en Perú se incrementen contribuyendo a las exportaciones nacionales.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

Para el desarrollo del proyecto es necesario realizar las siguientes actividades:

⋅ Gestión de los recursos para la construcción del tramo: Como se indicó

anteriormente el Estudio de Factibilidad Económica, Impacto Ambiental y Diseño
Final de la carretera Kilómetro 19–Nareuda-Extrema ya fue elaborado y está
concluido. Este estudio es el instrumento necesario para gestionar recursos para la
construcción del tramo con los posibles financiadores.

⋅ Dado que no existe ningún tipo de avance al respecto, se ha considerado que esta
actividad durará aproximadamente un año y medio.

⋅ Supervisión técnica y ambiental de la construcción: Esta actividad comprenderá

dos etapas:

o Revisión del diseño

o Supervisión técnica y ambiental de la construcción de la carretera:
ejecutada a través de la contratación de una o varias empresas consultoras.

⋅ Construcción de la carretera: Esta actividad comprende la construcción

propiamente dicha del tramo a través de la contratación de una o varias empresas
constructoras.

3
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(ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

7.2. Cronograma Estimado

Actividades 2006 2007 2008 2009 20010

Gestión de los recursos para la
construcción del tramo
Supervisión técnica y ambiental de la
construcción
Revisión del diseño
Supervision
Construcción

Consideraciones para la Elaboración del Cronograma:

Se ha considerado un lapso de 18 meses desde la gestión de los recursos hasta la

suscripción en el Ministerio de Hacienda. Adicionalmente, se ha previsto que estas
gestiones se iniciarán a principios del segundo semestre de 2006. Cabe indicar que, según
consultas realizadas en el Servicio Nacional de Caminos (SNC) no se ha realizado ningún
trámite para la obtención del respectivo financiamiento, por lo que es posible que estas
gestiones no se inicien en 2006.

Por su parte, se han estimado tres meses para la revisión y actualización de la

documentación.

Respecto a la construcción propiamente dicha, se ha considerado un rendimiento o un

avance de 37 km/ año, debido principalmente al difícil acceso a la zona de trabajo de
equipo y materiales de construcción.

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

Los actores que deberán estar involucrados en el presente proyecto se detallan a

continuación:

⋅ Servicio Nacional de Caminos (SNC) como entidad responsable de la Red Vial

Fundamental, por lo tanto es la institución directamente responsable de la ejecución
de las actividades.

⋅ Prefectura del Departamento de Pando que debe dar la contraparte o aporte local.

4
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8. Riesgos del Proyecto

Los riesgos a los que el proyecto estará expuesto son los siguientes:

⋅ Las diferentes actividades y principalmente la gestión de los recursos está

relacionada con la estabilidad socio-económica del país y con la relación del
Gobierno boliviano con los organismos financiadores.

⋅ El área del proyecto es un área sensible ecológicamente, pues existen cientos de

especies diferentes de mamíferos y aves de la Reserva Manuripi, las cuales se verán
afectadas una vez que se inicien las obras de construcción. Esta característica
biótica del área podría generar manifestaciones de grupos ecologistas que impidan
el desarrollo del proyecto.

⋅ Es necesario que Perú también inicie acciones y gestiones para contar con una
carretera que sea la continuación del tramo Kilómetro 19-Extrema. En caso de que
Perú no inicie estas gestiones, la construcción de este tramo podría postergarse.

9. Presupuesto

Actividades TOTAL Observaciones

Gestión de los recursos para la -
construcción
Supervisión técnica y ambiental de la 2,960,000.00 Monto estimado
construcción (incluye revisión)
Construcción 37,000,000.00 Monto estimado
Total 39,960,000.00

Consideraciones

Para estimar el costo de construcción del tramo Kilómetro 19-Nareuda-Extrema, se ha

tomado como referencia el costo unitario de 500,000 US$/km. Cabe indicar que este costo ha
sido asumido considerando que esta carretera permitirá el transporte de carga y pertenece a la
Red Fundamental, por lo que se requerirá una superficie de rodadura de carpeta asfáltica o
pavimento rígido.

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PERFIL DE PROYECTO
1. Información General

Título del estudio o proyecto:

PUESTA EN VALOR DEL CIRCUITO AGRO TURÍSTICO DE LA CASTAÑA Y LA

GOMA DE CAUCHO

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable Comité Departamental de

Competitividad de Pando

Dirección: Campus Universitario UAP, Cobija Pando

Teléfono: (591-3)-842 2137

Fax: (591-3)-842 2137

E-mail: [email protected]

Persona de contacto/Cargo:

Lic. Jose Luis Segovia Saucedo, Coordinador CDC Pando, Ing. Alex Segovia Fernàndez
Consultor INCAE-CAINCO

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 14,250.00

Aporte Estimado con Recursos Propios: US$. 3,250.00

 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes

Pando es el departamento más joven de Bolivia, fundado en 1938; tiene una extensión
territorial aproximada a los 63,827 km2, equivalente al 6% del territorio nacional. Con una
población aproximada a los 63,200 habitantes, representa apenas el 1% de la población del
país, en una gran extensión territorial, lo que determina una densidad poblacional de 1.0
habitantes por km2.

Esta situación se ve agravada por el alto nivel de pobreza moderada, indigencia y

marginalidad de alrededor del 72.5% del total de la población, que si bien se encuentra
lejos del 83.4% a nivel nacional, no refleja exactamente la situación de los habitantes del
departamento.

El aporte al PIB es de aproximadamente US$. 71 millones, equivalentes al 0.8% del total

nacional. Es necesario destacar que el aporte del sector del turismo en Pando representa
aproximadamente el 54% de las exportaciones regionales, debido especialmente al turismo
de compra o de oportunidad por las diferencias cambiarias existentes en la frontera con
Brasil y a las facilidades que brinda su status de Zona Franca, para la generación de divisas.

En este contexto, el departamento de Pando cuenta con grandes áreas de bosque virgen,
gran biodiversidad y potencial piscícola, con facilidades para el desarrollo de condiciones
aptas para diversos tipos de turismo como el etno-eco-turismo, ecoturismo, agroturismo y
turismo de aventura. Reforzado por la existencia de vinculación aeroportuaria eficaz
(aeropuerto internacional), con servicios de transporte aéreo diarios con tres líneas
diferenciadas.

En ese sentido, el Consejo de Competitividad (CDC) de Pando busca desarrollar un circuito

agro turístico apoyado en la vocación regional de producción de la castaña y otros
productos alimenticios “naturales”, además de la existencia de riqueza histórica afirmada en
la vida de los siringueros, los establecimientos gomeros y la Defensa del Acre (Guerra del
Acre 1900-1902).

3. Justificación del Proyecto

Durante los últimos veinte años, el agroturismo a nivel internacional representa una opción
creciente e interesante como alternativa para la generación de empleos e ingresos en las
zonas de producción rurales.

Dadas las características del extractivismo relacionados a la castaña y la goma, tanto en lo

artesanal como en lo industrial, en el departamento de Pando, existe la posibilidad de
realizar el Circuito Agro turístico de la Castaña y la Goma de Caucho.

2
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Por lo tanto y en base a la Visión de Competitividad de Pando definida por actores

públicos, privados y académicos en un taller participativo, es factible establecer una ruta
eminentemente agro-ecológica aprovechando los grandes bosques, castañales y siringales
(manchas de árboles gomeros), que se encuentran a lo largo de la ruta, además de permitir
la rehabilitación de sectores e instalaciones de principios del Siglo XX (época del auge de
la goma), edificios que además de corresponder a esta época, muestran vestigios de las
luchas libradas por su posesión.

En lo social y cultural, permitiría diversificar las actividades con la participación de

comunidades y sectores actualmente deprimidos, altamente dependientes o en peligro de
desaparición, facilitando el uso racional del bosque y la protección y preservación del
ecosistema amazónico, motivando la interconectividad entre comunidades y grupos
aislados, en forma sinérgica, reafirmando el apego a lo local, las tradiciones y la
identificación y formación de una identidad amazónico-pandina.

De la misma manera, es necesario disminuir la alta dependencia de los flujos de ingresos

provenientes del comercio y transferencias del eje central del país, mediante la construcción
de una estructura de captación eficaz que permita diversificar las fuentes de ingresos de
divisas en el largo plazo.

En ese sentido, es necesario aprovechar la riqueza natural existente en el departamento de

Pando y el inmenso potencial de crecimiento para el turismo que todavía no se ha
desarrollado de manera estructurada y que representa una oportunidad para toda la
ecoregión, pudiendo constituirse en una cadena productiva que beneficie de forma integral
al conjunto de la comunidad.

4. Objetivo General:

Detectar y establecer un circuito turístico con base en el agroturismo relacionado con la

explotación de castaña y goma. Este circuito permitirá generar una cadena productiva que en
forma directa favorezca a las comunidades, operadores de la región y de forma indirecta
conduzca a desarrollo de los servicios y estructura de apoyo al turismo local.

5. Objetivos Específicos:

♦ Determinar el circuito turístico más apropiado con relación a opciones y recursos

disponibles.

♦ Realizar el estudio de mercado para el circuito determinado.

♦ Plantear la validez económica financiera y la factibilidad del producto.

3
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

6. Resultados Principales Esperados:

♦ Generar un proceso participativo, con un importante componente comunitario y

empresarial.

♦ Conservación, revitalización y fortalecimiento del patrimonio agrocultural e histórico

de la región.

♦ Fortalecer e incrementar las capacidades de servicio y apoyo turístico local sin

detrimento del entorno ni el medio ambiente local.

♦ Iniciar una nueva opción competitiva de turismo amazónico en la región.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

♦ Elaboración del Plan de Negocios: Detección de segmentos de rutas, afirmación

de conceptos de producto, estructuración de la red de contactos, formación de ideas
promocionales, inventariación de opciones de capacitación.

♦ Elaboración del Estudio de Mercado: Inventario de recursos, verificación de la

situación actual, determinación de estrategias y tácticas a emplear en el median y
largo plazo.

♦ Promoción de la actividad a nivel nacional e internacional: Elaboración de

impresos, documentales y spots, diseño e implementación por medio de Internet),
estimación utilidad de sistemas de pre-venta y tiempos compartidos vacacionales.

♦ Implementación y mejora de vías de acceso e infraestructura: Mejoramiento de

las vías de acceso con apoyo de Prefectura de Pando y los Municipios de ese
departamento, afinamiento de las sendas o caminos de herradura, agregación de
servicios y sistemas de control y seguridad.

♦ Implementación o mejora de servicios de apoyo al turismo: Educación de

calidad de servicio, optimización de la acción agremiada, de la cámara respectiva,
concientización del medio en general, para evitar distorsiones y asimetrías ante la
presencia de diversas nacionalidades, caracteres y niveles de ingreso.

4
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

7.2. Cronograma Estimado

ACTIVIDAD MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5

Elaboración de Plan de negocio xxxxxx xx
Elaboración del Estudio de mercado xxxxxx
Promoción de la actividad a nivel nacional e
internacional xxxxxx xxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxxx
Implementación y mejora de vías de acceso e
infraestructura xxxx xxxxx xxxxxxxx
Implementación o mejora de servicios de
apoyo al turismo xxxxxx xxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxx
Lanzamiento del Proyecto xxxxxxxxx

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto:

♦ Diseño: Consejo de Competitividad (CDC) de Pando, Universidad Amazónica de

Pando (UAP).

♦ Formulación: Institutos de Investigación e interacción social de la Universidad

Amazónica de Pando (UAP), Cámara Agroforestal, Cámara Hotelera, etc.

♦ Implementación: Dirección de Desarrollo Productivo del Departamento,

Asociación de Municipios de Pando y Cámara de Industria y Comercio.

♦ Seguimiento y evaluación del proyecto: Supervisores designados por el Consejo

de Competitividad (CDC) Pando, Universidad Amazónica de Pando (UAP),
Cámara de la Micro y Pequeña Empresa de Pando (CAMEPI), Cámara de
Industria y Comercio de Pando (CAINCO PANDO), Asociación de Municipios
de Pando (AMDEPANDO) y otras instituciones que participen en el tema
específico.

8. Riesgos del Proyecto

El presente proyecto estará expuesto a los siguientes riesgos:

♦ Deficiencia en el suministro de energía eléctrica, además de un costo alto que

dificulta y encarece las iniciativas empresariales en general.

♦ Deficiencia en el suministro y calidad de agua, solo el área urbana de Cobija, cuenta

con una red que cubre a la ciudad en un 60%.

♦ Red caminera y fluvial intra e interdepartamental deficiente, sólo existen 30 Km. de

5
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

camino asfaltado, el resto comprende caminos vecinales o sendas de herradura.

♦ Requerimiento de procesos de capacitación y formación específicos en el tema de

desarrollo local, en especial, en los temas relativos a la artesanía local.

♦ Crisis institucional nacional, que podría afectar el entorno institucional y el

liderazgo local. Alto nivel de politización de la administración pública, afectada
además por el regionalismo emergente.

♦ Deficiencias en las plataformas de servicios financieros al sector productivo,

solamente existe una agencia bancaria (Banco Unión) en todo el departamento.

♦ Escasos mecanismos de control y seguimiento para evitar la depredación de los

recursos naturales.

6
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

9. Presupuesto (expresado en Dólares Americanos)

PARTIDA APORTE CONTRAPARTE O APORTE EN TOTAL A+B+C

PRESUPUESTARIA FINANCIADOR(A) APORTE PROPIO (B) ESPECIE (C)
Pasajes 1200 0 100 1300
Viáticos 1000 0 100 1100
Gastos 600 500 200 1300
Administrativos
Comunicaciones 400 200 600
Papelería 500 200 250 950
Reuniones de 1500 400 200 2100
Capacitación
Supervisión 600 600 100 1300
Promoción 1500 300 100 1900
Coordinador 1200 300 0 1500
Personal Apoyo 1500 500 200 2200
TOTALES 10000 3000 1250 14250

7
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

ESTUDIO DE MERCADO DE LA DEMANDA INTERNACIONAL DE TURISMO

AMAZÓNICO

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable: Comité Departamental de

Competitividad Pando

Dirección: Campus Universitario Universidad Amazónica de Pando (UAP), Cobija

Pando

Teléfono: (591-3) - 842 2137

Fax: (591-3) - 842 2137

E-mail: [email protected]

Persona de contacto/Cargo:

Lic. Jose Luis Segovia Saucedo, Coordinador CDC Pando

Costo Total Estimado del Proyecto: US$.16,700.00

Aporte Estimado con Recursos Propios: US$. 2,700.00

 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes

Pando es el departamento más joven de Bolivia, fundado en 1938; tiene una extensión
territorial aproximada a los 63,827 km2, equivalente al 6% del territorio nacional. Con una
población aproximada a los 63,200 habitantes, representa apenas el 1% de la población del
país, en una gran extensión territorial, lo que determina una densidad poblacional de 1.0
habitantes por km2.

Esta situación se ve agravada por el alto nivel de pobreza moderada, indigencia y

marginalidad de alrededor del 72.5% del total de la población, que si bien se encuentra
lejos del 83.4% a nivel nacional, no refleja exactamente la situación de los habitantes del
departamento.

El aporte al PIB es de aproximadamente US$. 71 millones, equivalentes al 0.8% del total

nacional. Es necesario destacar que el aporte del sector del turismo en Pando representa
aproximadamente el 54% de las exportaciones regionales, debido especialmente al turismo
de compra o de oportunidad por las diferencias cambiarias existentes en la frontera con
Brasil y a las facilidades que brinda su status de Zona Franca, para la generación de divisas.

En este contexto, el departamento de Pando cuenta con grandes áreas de bosque virgen,
gran biodiversidad y potencial piscícola, con facilidades para el desarrollo de condiciones
aptas para diversos tipos de turismo como el etno-eco-turismo, ecoturismo, agroturismo y
turismo de aventura. Reforzado por la existencia de vinculación aeroportuaria eficaz
(aeropuerto internacional), con servicios de transporte aéreo diarios con tres líneas
diferenciadas.

En ese sentido, el Consejo de Competitividad (CDC) de Pando busca desarrollar un circuito

agro turístico apoyado en la vocación regional de producción de la castaña y otros
productos alimenticios “naturales”, además de la existencia de riqueza histórica afirmada en
la vida de los siringueros, los establecimientos gomeros y la Defensa del Acre (Guerra del
Acre 1900-1902).

3. Justificación del Proyecto

De acuerdo a los estudios realizados por el Comité de Competitividad (CDC) de Pando, se

requiere un estudio de la Demanda Internacional de Mercado del Turismo Amazónico, que
permita, el desarrollo de emprendimientos turísticos que contribuyan al desarrollo social y
económico del departamento de Pando.

Esta necesidad surge de la dependencia de la actividad exclusivamente extractivista

imperante en el departamento, cuyos pueblos indígenas y sector campesino, esencialmente

2
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

giran en torno a la actividad recolectora estacional de la castaña (brazilian nuts),

permaneciendo inactivos o dependientes de la caza y pesca artesanales el resto del año, con
la consiguiente depredación y amenaza al delicado ecosistema local.

La información permitirá en el mediano plazo planificar, desarrollar e implementar

servicios, actividades y actitudes que se orienten a la conjunción de esfuerzos y
apalancamiento de iniciativas dirigidas a responder a las demandas de un mercado potencial
latente, y a realizar esfuerzos en nichos de mercado específicos, que permitan el desarrollo
de comunidades y/o asociaciones de comunidades, alianzas urbano rurales o sistemas
mixtos que permitan incrementar las fuentes de trabajo y la captación de divisas, facilitando
la dinamización de la economía local y el efecto consiguiente en la calidad de vida e
ingresos de la población tanto urbana como rural del departamento de Pando.

4. Objetivo General

Elaborar un estudio de Mercado de la Demanda Internacional de Turismo Amazónico,

que permita identificar la factibilidad y la oferta local de los distintos tipos de turismo que
pueden ser desarrollados en el departamento de Pando.

5. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos son los siguientes:

♦ Establecer el potencial turístico de la zona.

♦ Realizar un estudio del mercado de la demanda regional e internacional por el

Turismo Amazónico.

♦ Elaborar el estudio de impacto ambiental en base a los diferentes tipos de turismo

detectados como potenciales en la región.

♦ Evaluar la factibilidad económico financiera del proyecto.

6. Resultados Principales Esperados

El presente proyecto buscará la obtención de los siguientes resultados:

♦ Contar con un Estudio de Mercado que permita establecer el potencial turístico,

nichos de mercado y las ventajas comparativas y competitivas del departamento de
Pando.

♦ Apoyar un desarrollo sustentable integral de la región, considerando la fragilidad del

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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

ecosistema y el efecto de la actividad económica del turismo.

♦ Promover el manejo de información que incremente o desarrolle la conciencia

cultural y ambiental de los diferentes grupos que actúan en la actividad turística.

♦ Generar ingresos económicos a través de revitalizar y fortalecer el patrimonio

cultural, fortaleciendo la gestión comunitaria y empresarial que mejoren la calidad
de vida de los miembros de la comunidad.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

Para la realización del presente proyecto es necesaria la realización de las siguientes

actividades en forma secuencial:

♦ Reclutamiento y estructuración de grupos de tarea para establecer la información

que permita actuar como línea de base para el estudio de mercado a realizar.

♦ Estructuración de grupos de trabajo encargados de la recolección de información

por temática relacional.

♦ Establecidos los grupos de tarea, proceder a la detección y determinación de

fuentes fiables de información y su delimitación , estableciendo variables (región,
tipo de actividad, mercados potenciales, etc.), que permitan cruzar la información
a fin de obtener la base para el establecimiento de conclusiones y coadyuvar al
desarrollo de estrategias y futuras tomas de decisión.

♦ Determinar potencialidades y posibilidades específicas de desarrollo locales, en

relación a los productos turísticos requeridos en el tema amazónico, incluyendo
las variaciones de producto relacionadas.

♦ Elaboración, diagramación y socialización de un documento borrador a las

organizaciones locales y regionales, contrastando la oferta existente con las
demandas detectadas, estableciendo puntos de interés, opciones y plazos de
implementación posibles.

♦ Ajuste del documento, en base a la información obtenida, agregando y

perfeccionando la detección de oportunidades y sugerencias encontradas en el
proceso de socialización.

♦ Elaboración del documento final, al cual se le añadirá una base de datos

4
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

relacional, basada en los cruces de variables y los nichos detectados como

potencialidades, que faciliten la toma de decisiones y la apertura de información a
los futuros inversores locales

7.2. Cronograma Estimado

ACTIVIDAD MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5

Determinación de Fuentes de información xxx
Estructuración de Grupos de trabajo xxx
Determinar potencialidades y posibilidades de xxxxxx Xx
desarrollo locales
Presentación y discusión de documento xxx
borrador
Ajuste y detección de otras oportunidades xxxx xxxxx xxxx
Elaboración de base de datos xxxxx xxxxxxxx
Presentación y socialización de la base de xxxxxxxxxx
datos optimizable y documento final

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

♦ Diseño: Consejo de Competitividad (CDC) de Pando, Universidad Amazónica de

Pando, Cámara Agroforestal, Dirección de Desarrollo Productivo de la Prefectura
de Pando y Asociación de Municipios de Pando (AMDEPANDO).

♦ Formulación: Institutos de Investigación e interacción social de la Universidad

Amazónica de Pando (UAP), Cámara Hotelera.

♦ Implementación: Dirección de Desarrollo Productivo de la Prefectura del

Departamento de Pando, Asociación de Municipios de Pando, Cámara de
Industria y Comercio, Cámara Hotelera.

♦ Seguimiento y evaluación del proyecto: Supervisores designados por el Consejo

de Competitividad (CDC) Pando, Universidad Amazónica de Pando (UAP),
Cámara de la Micro y Pequeña Empresa de Pando (CAMEPI), Cámara de
Industria y Comercio de Pando (CAINCO PANDO), Asociación de Municipios
de Pando (AMDEPANDO) y otras instituciones que participen en el tema
específico.

8. Riesgos del Proyecto

El presente proyecto estará expuesto a los siguientes riesgos:

♦ Deficiencias en los servicios básicos, especialmente de electricidad y

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 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

comunicaciones, que determinan irregularidades en el acceso a información de la

red y facilidades telefónicas.

♦ Red caminera deficiente, que en determinadas épocas hacen poco viable el contacto
ínter fronterizo, existiendo además posibilidades básicas de transporte fluvial intra e
interdepartamental.

♦ Requerimiento de procesos de capacitación y formación específicos en el tema de

artesanía local y micro empresariado turístico.

♦ Crisis regional , que podría afectar el entorno y los mercados potenciales.

♦ Deficiencias en las plataformas de servicios financieros locales.

♦ Escasos mecanismos de control y seguimiento para evitar la depredación de los

recursos naturales.

9. Presupuesto (expresado en Dólares Americanos)

El presupuesto estimado para la realización del presente proyecto es el siguiente:

PARTIDA APORTE CONTRAPARTE O APORTE EN TOTAL A+B+C

PRESUPUESTARIA FINANCIADOR(A) APORTE PROPIO (B) ESPECIE (C)
Pasajes 3500 0 0 3500
Viáticos 1600 0 0 1600
Gastos 600 200 50 850
Administrativos
Comunicaciones 400 200 0 600
Papelería 500 100 100 700
Reuniones de 2500 500 0 3000
Capacitación y
socialización
Base De Datos 500 400 100 1000
Documento Borrador 400 200 50 650
Coordinador 1800 200 0 2000
Personal Apoyo 1500 300 100 1900
Documento Final 700 100 100 900
TOTALES 14000 2200 500 16700

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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN DEL DESTINO TURÍSTICO:

LA CULTURA HIDRÁULICA DE LOS LLANOS DE MOXOS

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable: Cámara de Industria Comercio

Turismo y Servicio

Dirección: Av. Cochabamba Torres Cainco. Santa Cruz- Bolivia

Teléfono: (591-3) 3334555 Fax:

E-mail:

Persona de contacto/Cargo:

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 53.100.00

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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes

En tiempos precolombinos, una gran parte del departamento del Beni albergó a una de
las culturas hidráulicas más importantes en el mundo, esta cultura dominó las antiguas
tierras de Moxos, que se caracterizan por contar con 20.000 lomas artificiales de 20
hectáreas cada una, que están unidas entre sí por grandes terraplenes de entre 15 y 30
kilómetros de largo cada uno, sobre los que se podía caminar y a cuyos lados hay
canales en los que podían navegar canoas transportando materiales.

Aunque todavía no tiene una existen datos exactos, la cultura de Moxos, denominada
como beniana o de las Tierras Bajas, habría sido paralela a la culminación del período de
Tiwanaku en el altiplano, es decir, que tendría una antigüedad de 700 a 1200 de nuestra
era.

Su importancia radica en que mediante la ingeniería hidráulica, logró manejar una gran
cantidad de ríos y posibilitó una importante producción agrícola evitando las
inundaciones propias de las Tierras Bajas. “Si multiplicamos 20 hectáreas por las
20.000 lomas, tenemos 400.000 hectáreas de tierras cultivadas en las tierras bajas y es
lógico decir que Beni, en esos tiempos, era una cultura hidráulica, una de las más
importantes del mundo. Egipto se basa en un solo río, el Nilo y sus inundaciones, aquí
estamos hablando de muchos ríos", según los estudiosos de esta región.

El hallazgo de Moxos fue realizado hacia el año 1964 por el geógrafo William Denevan,
quien se interesó por las huellas de las lomas que se podían observar desde los aviones y
mediante fotografías aéreas, por lo que fue el primero en indagar su significado.

Los cultivos que se realizaban en aquel tiempo eran de maíz y yuca fundamentalmente,
aunque también había otras especies. Su enorme producción estaba orientada a sostener
una alta población cuya economía era agrícola y estaba complementada por la caza y la
pesca.

Los habitantes de aquellos tiempos desarrollaron, además, tecnología para conservar los
alimentos durante todo el año. En el caso de la yuca, se la envolvía con un poco de
goma formando las conocidas "bolachas" que duraban mucho tiempo.

Las lomas ocupan casi todo el Beni central, desde Yacuma hasta Baures, conformando
una gran faja en la que están comprendidos los camellones. Los campos agrícolas se
han conservado en alguna medida; aunque los canales se rellenaron, conservan sus
entrantes y salientes, la parte elevada de las plataformas, así como la parte hundida de
los canales.

2
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Este sistema agrícola e hidráulico posibilitaba un buen manejo de las inundaciones y

tenía la capacidad de drenar las aguas cuando había demasiada lluvia desviándolas hacia
otros ríos. Ese exceso de agua avanzaba siempre cubriendo todos los canales, pero no
así los camellones que permanecían con sus sembradíos intactos.

Los conquistadores españoles no se percataron de la existencia de las lomas e

introdujeron en el área el ganado vacuno —que frecuentemente padece por las
inundaciones—, sin darse cuenta que la producción agrícola en base al sistema de
camellones podría ser rehabilitado para generar una gran producción.

3. Justificación del Proyecto

La gran riqueza de ingeniería hidráulica, única en América Latina, no ha sido

promocionada a nivel nacional ni internacional, por lo que poco se conoce de este gran
atractivo de la cultura de Moxos en el departamento del Beni.

El bajo valor que se le ha dado desde tiempos coloniales, ha hecho que los pobladores
del Beni no le den la importancia que tiene para su mantenimiento y preservación, por lo
que urge desarrollar una conciencia local y nacional para conservar este producto
turístico a favor de los pobladores de la región beniana.

En los alrededores, se cuenta además del hermoso paisaje tropical, con otros atractivos
turísticos como el Centro Privado Chuchuni (“nido de tigres” en lengua moxeña), donde
se presenta al turista un museo arqueológico en el que se conservan vasijas de cerámica
de la cultura mojeña, denominadas mojens. Asimismo, en este centro privado se puede
observar la rica fauna de los llanos mojeños.

Entre otros atractivos se tiene la Laguna Suárez, que se encuentra a cinco kilómetros de
la ciudad de Trinidad. Laguna Suárez es una laguna artificial, donde se realizan
actividades acuáticas, contando además con varios balnearios privados en toda la orilla.
De igual manera, a 89 kilómetros al oeste de la ciudad de Trinidad, se encuentra San
Ignacio, capital de la provincia de Moxos, donde se instaló la primera misión jesuita del
Beni, con una iglesia de gran riqueza arquitectónica.

A pesar de todas las riquezas antes mencionadas y los esfuerzos privados desarrollados
en la zona, no se tiene un Plan de Promoción Turística, que logre difundir la inmensa
riqueza de los llanos moxeños del Beni y su gran potencialidad en el sector del turismo.

Algunos municipios benianos, tienen una gran afluencia de visitantes extranjeros, tal es
el caso de Rurrenabaque, que contó el año 2004 con 22.000 visitantes foráneos, sin
embargo, la Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos, no se encuentra incluida en los
circuitos turísticos del departamento del Beni o de otros departamentos aledaños.

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 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Por todo lo expuesto, contar con una Estrategia de Promoción Turística de La Cultura
Hidráulica de los Llanos de Moxos, que permita un flujo mayor de visitantes a esta
región, favorecerá a toda la población en su conjunto y en especial a las comunidades
indígenas mojeñas, que actualmente están representadas por la Asociación de los
Pueblos Indígenas del Beni.

4. Objetivo General

El objetivo general es el Diseño de Estrategias de Promoción del destino turístico: La

Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos.

5. Objetivos Específicos

♦ Diagnóstico de la situación actual en la que se encuentra la Ingeniería Hidráulica

de los Llanos de Moxos, para su promoción nacional e internacional.

♦ Diagnostico de la plataforma competitiva del sector del turismo en la ciudad de

Trinidad y de San Ignacio (capital de Moxos) en el departamento de Beni.

♦ Trabajo con actores del sector público y privado para definir la imagen de marca
y las Estrategias de Promoción Internacional del producto la Cultura Hidráulica
de los Llanos de los Moxos.

♦ Elaboración de un Plan de Promoción Internacional del producto turístico: La

Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos.

♦ Incluir el Plan de Promoción Internacional de La Cultura Hidráulica de los

Llanos de Moxos en los Planes de Desarrollo Municipales y Plan Departamental.

6. Resultados Principales Esperados

♦ Descripción de las condiciones reales en las que se encuentra el producto: La

Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos a ser ofertado en el mercado
internacional.

♦ Identificación y descripción de la plataforma competitiva del sector turismo en la

ciudad de Trinidad y en San Ignacio de Moxos.

♦ Imagen de marca definida y estrategias concertadas y validadas para la promoción

del producto La Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos, entre los actores
públicos y privados.

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 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Plan Estratégico de Promoción turística a nivel internacional del producto turístico

La Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos.

♦ Incorporación del Plan Estratégico de Promoción Turística en los Planes

Municipales y el Plan Departamental.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

FASE I: Descripción de las condiciones reales en las que se encuentra el producto La

Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos a ser ofertado, en las siguientes etapas:

♦ Inventariación, análisis y evaluación de las condiciones en las que se encuentran

las construcciones hidráulicas de la cultura moxeña.

♦ Identificación de los actores vinculados a la preservación y desarrollo turístico

del producto turístico.

FASE II: Diagnóstico de la plataforma competitiva del sector turismo en la ciudad de

Trinidad y de San Ignacio (capital de Moxos) del departamento de Beni, en las
siguientes etapas:

♦ Estudio de la infraestructura turística básica o de facilitación del turismo

(hotelería, gastronomía, otros).

♦ Estudio de los servicios básicos existentes en la ciudad de Trinidad y de San

Ignacio de Moxos..

♦ Análisis de las vías de comunicación terrestres, acuáticas y áreas en distintos

meses del año.

♦ Análisis de las políticas de promoción de las instituciones públicas y privadas

vinculadas al sector del turismo.

♦ Identificación de los actores directos de la cadena del turismo en su cluster

regional.

FASE III: Trabajo con actores del sector público y privado para definir la imagen de
marca y las Estrategias de Promoción Internacional del producto la Cultura Hidráulica
de los Llanos de los Moxos, en las siguientes etapas:

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 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Talleres, reuniones y encuentros entre los actores directos del cluster de turismo
de la ciudad de Trinidad y en San Ignacio de Moxos, para definir la imagen de
marca, a ser promocionado en el mercado internacional.

♦ Talleres, reuniones y encuentros entre los actores directos del cluster de turismo
de la ciudad de Trinidad y de San Ignacio de Moxos para definir las Estrategias
de Promoción Internacional del producto La Cultura Hidráulica de los Llanos de
los Moxos.

♦ Definición de la misión y visión de la ciudad del producto a ser ofertado, a partir

del consenso con todos los actores del cluster del turismo.

FASE IV: Plan Estratégico de Promoción turística a nivel internacional del producto
turístico La Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos, en las siguientes etapas:

♦ Elaboración de un Plan Estratégico de Promoción Turística Internacional que

contemple:

• Estudio de mercados meta a nivel de tours, operadores nacionales e

internacionales, especializados en productos turísticos vinculados con
culturas indígenas precolombinas.

• Priorización de los mercado meta para la promoción del producto turístico.

• Participación de todos los actores del cluster involucrados directa e

indirectamente.

♦ Diseño consensuado de estrategias de Promoción Turística Internacional a

mediano plazo.

♦ Elaboración de un presupuesto quinquenal para la implementación de las

estrategias de promoción turística.

7.2. Cronograma estimado

Para la elaboración del Diseño de Estrategia de Mercadeo Internacional de La

Cultura Hidráulica de los Llanos de Moxos, se estima que el mismo deberá ser
realizado en seis meses.

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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

ACTIVIDADES Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Fase I
Etapa I X
Etapa II X
Fase II
Etapa I X
Etapa II X
Etapa III X
Fase III
Etapa I X
Etapa II X
Etapa III X
Fase IV
Etapa I X
Etapa II X
Etapa III X

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones

Involucradas en el Proyecto

Las instituciones públicas y privadas, directamente relacionadas con el quehacer

turístico del departamento de Beni, deberán ser los responsable de llevar adelante
el proyecto Diseño de Estrategia de Mercadeo Internacional de La Cultura
Hidráulica de los Llanos de Moxos, en sus fases de diseño, formulación y
evaluación.

Para el desarrollo de este proyecto, deberán ser responsables directos la

Dirección de Turismo de la Prefectura del Departamento de Beni y las
direcciones municipales de turismo de los municipios de Magdalena y Moxos,
además de las OGDs y las cooperaciones que apoyan para el desarrollo del sector
del turismo, como es el caso particular de la cooperación holandesa en el
departamento de Beni.

Por su parte, los beneficiarios representados por actores privados, deberán

participar en todas las fases de desarrollo del proyecto para consensuar y validar
las estrategias a diseñarse.

8. Riesgos del Proyecto

Uno de los riesgos identificados para el desarrollo de este proyecto, es no contar con una

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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

activa participación de los actores públicos y privados directamente vinculados al sector

del turismo. Asimismo, el no disponer con recursos financieros para una contraparte que
permita la operativización del proyecto, puede ser altamente limitativo en su desarrollo y
ejecución.

9. Presupuesto

Costo TOTAL
A. PREINVERSION Unidad Cant. Unitario
Costo diseño final - Consultoría Global 1 53.100,00 53.100,00
Otros Global 1 0,00 0,00

SUBTOTAL Preinversión y Consultorias 53.100,00

B. PERSONAL (Honorarios personal asignado a ejecución del servicio)

Personal Técnico:
Jefe de Proyecto - Especialista en Turismo I mes 6 1.500,00 9.000,00
Especialista en Turismo II mes 6 1.000,00 6.000,00
Especialista en Promoción mes 6 1.000,00 6.000,00
Especialista en Conservación y desarrollo de Productos mes 6 1.200,00 7.200,00
Personal Administrativo: mes 6 950,00 5.700,00
Administradora, contadora - Dedicación total mes 6 400,00 2.400,00
Secretaria mes 6 250,00 1.500,00
Personal de apoyo eventual mes 6 300,00 1.800,00
SUBTOTAL Personal 39.600,00

C. USO DE INFRAESTRUCTURA Y ACTIVOS

Alquileres
Alquiler oficina / vivienda mes 0 0,00 0,00
SUBTOTAL Uso de infraestructura y activos 0,00

D. OTROS GASTOS OPERATIVOS

Viáticos personal técnico (viajes) días/hombre 90 50,00 4.500,00
Comunicaciones Mes 1 1.000,00 1.000,00
Talleres 10 400,00 4.000,00
Transporte viaje 1 3.000,00 3.000,00
Material de escritorio Mes 1 1.000,00 1.000,00
SUBTOTAL Otros gastos operativos 13.500,00

TOTAL COSTOS DEL PROYECTO 53.100,00

8
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

LINEA ESTRATEGICA:

SANTA CRUZ DE LA SIERRA COMO

CENTRO INTERNACIONAL DE NEGOCIOS Y CONVENCIONES

⋅ Proyecto 17: Creación de una oficina de atracción de inversiones

departamentales de Santa Cruz con especialización en turismo de
negocios.

⋅ Proyecto 18: Construcción de carretera pavimentada entre Santa Cruz

de la Sierra y las Misiones Chiquitanas

⋅ Proyecto 9: Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Tramos

Puente Arce – Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya
(Ver Línea Estratégica: Circuito turístico Sucre – Potosí - Uyuni)
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PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

CREACIÓN DE UNA OFICINA DE ATRACCIÓN DE INVERSIONES

DEPARTAMENTAL DE SANTA CRUZ CON ESPECIALIZACIÓN EN TURISMO
DE NEGOCIOS

Fecha de presentación del perfil de proyecto: 30 de abril de 2006

Nombre de la organización o institución responsable:

Dirección:

Teléfono: Fax:

E-mail:

Persona de contacto/Cargo:

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 391,500.0

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2. Antecedentes

A partir de 1996 se inició en Bolivia el período de capitalización de las principales

empresas del Estado; referidas principalmente con los sectores de telecomunicaciones,
hidrocarburos, ferrocarriles, energía eléctrica y una línea aérea. Este fenómeno supuso un
incremento de casi el 150% en la Inversión Extranjera Directa (IED) hasta el año 1998,
nivel que se mantuvo casi constante hasta el año 2002, en el que se inició un pronunciado
descenso hasta los US$. 417 millones registrados en 2004 (ver Gráfico Nº 1). De acuerdo a
información elaborada por el Banco Central de Bolivia, el descenso en las inversiones de
los últimos años se debió a la percepción desfavorable de los inversionistas sobre el riesgo
país de Bolivia, producto de la inestabilidad política, la inestabilidad social1 y la
consolidación del proceso de capitalización de las empresas privatizadas.

En cuanto a la estructura de la IED según actividad económica, durante el período 1996-

2003, el promedio anual se distribuyó en los sectores de hidrocarburos (40%),
telecomunicaciones (21%), construcción asociada a telecomunicaciones e hidrocarburos
(12%) y energía eléctrica (8%), representando el 80% de la IED total. El restante 20% se
concentró en la industria manufacturera y los servicios financieros.

Gráfico Nº 1
Bolivia - Evolución de la Inversión Extranjera Directa (1996 – 2004)
En Millones de Dólares

1,200
1,026 1,010 999
1,000
854 877
832
800

567
600
427 417
400

200

0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002(p) 2003(p) 2004(p)

Fuente: INE, BCB

La información evidencia que si bien Bolivia generó importantes niveles de IED, ésta
estuvo relacionada con el proceso de privatización iniciado en 1996 en sectores intensivos

1
Banco Central de Bolivia, “Memoria 2004”, Capítulo 3, Pag. 50, La Paz.

2
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en capital (hidrocarburos, telecomunicaciones y energía eléctrica) y no así en aquellos con

altos impactos en la generación de mano de obra.

La atracción selectiva de inversiones, con énfasis en un mayor desarrollo de clusters

estratégicos, ha sido una de las líneas de mejora de clima de negocios planteadas en el
marco del Proyecto Visión País: Estrategias Departamentales de Competitividad; iniciativa
patrocinada por la Agencia de Cooperación de Suecia (Asdi) a través del Programa de
Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB), ejecutado por la Cámara de Industria, Comercio
y Servicios de Santa Cruz (CAINCO) a través del INCAE Business School y su Centro
Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS).

Del trabajo realizado hasta ahora por el Proyecto Visión País, puede concluirse que Bolivia
requiere de la creación de oficinas de atracción de inversiones especializadas, orientadas a
pocos sectores -dinámicos y estratégicos-, que más que ser intensivos en capital propicien
la generación de empleo, aprovechando las vocaciones y ventajas comparativas de sus
departamentos.

El trabajo en talleres participativos, demostró que el turismo ha sido el único sector

priorizado por los actores públicos y privados de los nueve departamentos de Bolivia. Sin
embargo, en cada región se ha focalizado la atención en segmentos determinados de
turismo; por ejemplo Pando y Beni han priorizado el turismo de selva; Potosí y Chuquisaca
el cultural y natural. En el caso de Santa Cruz, se ha dado prioridad al Turismo de
Negocios, pero con un enfoque articulador hacia el desarrollo de otros segmentos turísticos
de enorme potencial como el Turismo Cultural (Misiones Jesuíticas) y el Turismo Natural
(Reservas ecológicas como el Parque Amboró).

3. Justificación del Proyecto

El turismo que practica el hombre de negocios, sea éste comerciante, profesional o técnico,
cuando desarrolla sus actividades mercantiles o profesionales aprovecha la oportunidad
para disfrutar de las bondades climáticas, paisajísticas, además de los sitios de interés y
diversión, el mismo puede identificarse como Turismo de Negocios.

El crecimiento de este segmento de turismo -que incluye fundamentalmente cuatro

productos como ferias, congresos, protocolo e incentivos- sumado a la cada vez mayor
confrontación entre distintas regiones para atraer estos eventos, evidencian la oportunidad
de captar a los potenciales clientes por medio de la especialización de los servicios que
brinda una ciudad con gran potencial de turismo de negocios como es Santa Cruz de la
Sierra; ello, sin descuidar la dotación de profesionales calificados, preparados
específicamente para proyectar, gestionar recursos económico-financieros, promover y
vender productos del Turismo de Negocios, contribuyendo de forma decisiva a incrementar
sus resultados.

3
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

La experiencia de Santa Cruz en este ámbito muestra, por ejemplo, una asistencia de más
de 2.200 expositores en Feria Internacional Expocruz 2005, de los que el 45% provenían de
más de 20 países extranjeros2. Durante los diez días de duración de Expocruz 2005, se
registró la asistencia de 452.100 visitantes.

La Feria Internacional de Santa Cruz tiene a la Rueda de Negocios como uno de los
instrumentos de mayor impacto sobre la dinámica comercial entre los actores asistentes. El
Cuadro Nº 1 muestra algunas cifras relevantes.

Cuadro Nº 1
Rueda de Negocios Expocruz 2005 – Cifras relevantes

Número de Países Participantes 18

Número de Citas Realizadas 7.135
Numero de empresas involucradas 660
Movimiento económico generado $US 104 millones
Intenciones de negocios en el marco de Expocruz $US 154 millones

Fuente: Elaboración propia en base a datos de Fexpocruz

Adicionalmente, Santa Cruz se viene consolidando como sede de diversos eventos de

carácter más lúdico, pero también vinculados al mundo de los negocios. Por ejemplo, los
certámenes de belleza, nacionales e internacionales, organizados por empresas cruceñas,
incrementan la dinámica comercial entre proveedores de bienes y servicios relacionados
(centros textiles y de moda, agencias de protocolo, servicios de estética corporal,
operadores de turismo, etc.).

Se debe señalar que el movimiento económico y de visitantes que ha generado Santa Cruz
en los últimos años ha incrementado la cantidad y calidad de establecimientos vinculados al
turismo, como son hoteles y restaurantes de diversas categorías y especialidades. Según
datos del Viceministerio de Turismo, en 2004 Santa Cruz contaba con 243 establecimientos
de hospedaje con una capacidad de 9.600 camas. El segmento que mostró mayor
ocupación es el de los hoteles de cinco y cuatro estrellas –utilizado en su mayoría por el
turismo de negocios- con casi el 40% del total de visitantes. La evolución de la capacidad
hotelera en Santa Cruz mostró un crecimiento del 37% entre los años 2000 y 2004.

El Turismo de Negocios para Santa Cruz presenta claras ventajas sobre otras modalidades,
a las que, por otra parte, también potenciaría los siguientes aspectos:

2
Los países registrados oficialmente en la Expocruz 2005 fueron veinte: Argentina, Alemania, Brasil, Chile, China, Colombia,
Dinamarca, España, Estados Unidos, Francia, Holanda, India, Italia, Kenia, Malasia, México, Pakistán, Paraguay, Perú y Siria.

4
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♦ Se planifica en detalle.

♦ Se contrata con gran antelación.

♦ Tiene lugar durante temporadas generalmente medias y bajas, o genera de por sí una
estacionalidad (caso de la Expocruz).

♦ Participan gremios de poder adquisitivo alto o medio-alto.

♦ Propician un consumo de amplio espectro, además de especializado. Las empresas

o instituciones que se constituyen en demandantes de las ferias, congresos, etc., no
los conceptúan como un gasto, sino como una inversión.

Por lo expuesto anteriormente, puede suponerse que el Turismo de Negocios proporciona

mayores ingresos, puestos de trabajo, rentabilidad e impacto en el PIB que otras
modalidades. Además, los dos productos esenciales del Turismo de Negocios como son las
ferias y congresos, superan normalmente cualquier otra modalidad turística en cuanto a la
resonancia alcanzada en los medios de comunicación social y a su trascendencia en
múltiples mercados emisores.

Adicionalmente, cada uno de los profesionales y acompañantes que termina satisfecho de

una feria o congreso, lleva a cabo una propaganda gratuita del lugar de celebración entre
sus respectivos círculos de influencia, que surte efectos exponenciales, e incluso ellos
mismos regresan y lo hacen en compañía (familia o amigos). Finalmente, el Turismo de
Negocios supone estancias de duración y gastos realizados, por encima de la media.

4. Objetivo General

Asegurar la creación de una oficina de atracción de inversiones departamental de Santa Cruz

con especialización en Turismo de Negocios.

5. Objetivos Específicos

♦ Identificar las actividades de turismo de negocios (ferias, congresos, concursos, etc.)

con mayor potencial de convertirse en vectores de atracción de inversiones para el
departamento de Santa Cruz.

♦ Asegurar la disponibilidad de los mejores recursos técnicos, humanos y financieros,

para el desarrollo de la Oficina Departamental de Atracción de Inversiones de Santa
Cruz.

♦ Desarrollar un sistema de búsqueda de nuevas oportunidades de turismo de negocios

5
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para Santa Cruz, ya sea como resultado de emprendimientos nacionales que

aprovechen recursos y prestaciones existentes, como también negociando el traslado –
eventual o permanente- de otros eventos que se realicen en países vecinos.

6. Resultados Principales Esperados

El resultado principal esperado es la Creación de la Oficina Departamental de Atracción

de Inversiones de Santa Cruz con especialización en Turismo de Negocios. Esta oficina
debería caracterizarse por:

♦ Concentrar esfuerzos y recursos en categorías específicas de inversionistas del sector

de Turismo de Negocios (organizadores de ferias, convenciones, eventos y otros) que
deseen atraer.

♦ Identificar las necesidades de los inversionistas como una acción orientada a la mejora
del clima de negocios en la región (infraestructura, institucionalidad, regulación,
incentivos, etc.).

♦ Estructurar e implementar los procesos de recopilación y difusión de información

sobre las inversiones en el rubro de Turismo de Negocios

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

Para la consolidación del presente proyecto se sugiere la realización de las siguientes

actividades y tareas:

FASE I – PLANIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASE

♦ Convocar a reunión con actores involucrados –públicos y privados- para

efectuar labores de ajuste y coordinación del proyecto.

♦ Definir metas y objetivos claros para la oficina. Esta actividad supondría

considerar por ejemplo: metas macroeconómicas, microeconómicas, objetivos
económicos y sociales, etc.

♦ Desarrollar un cuadro resumen de las características del producto a ofrecer.

Para ello será muy útil: a) consultar con algunos inversionistas locales y extranjeros;
b) identificar a los actores del cluster de turismo de negocios que brinden ventajas
comparativas, además de presentar posibilidades realistas de desarrollo y promoción;
c) efectuar comparaciones con benchmarks de turismo de negocios de otros países.

6
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

FASE II – IMPLEMENTACIÓN DE LA OFICINA DEPARTAMENTAL DE

ATRACCIÓN DE INVERSIONES

♦ Delimitar en forma clara su naturaleza. Es importante especializar a la oficina en

atracción de inversiones para el segmento de Turismo de Negocios, con
independencia de otras actividades. Este hecho permitirá focalizar mejor los recursos
técnicos y de presupuesto.

♦ Identificar las potenciales fuentes de financiamiento. Éstas podrán provenir de

aportes del sector privado, del sector público –Prefectura, Municipio-, de aportes de la
cooperación internacional o de ingresos generados por la propia oficina como
comisiones por consecución de negocios, pagos por servicios administrativos
prestados, etc. La Agencia Nacional3 también podría canalizar fondos para los que el
Turismo de Negocios sea elegible.

♦ Proponer una estructura organizacional eficiente. Entre los aspectos

fundamentales que se sugieren para el logro de una estructura organizativa dinámica y
bien conformada, están los siguientes:

• Participación de actores públicos y privados, por ejemplo, en un Directorio

compuesto por las Unidades de Turismo de la Prefectura y el Municipio, Casa de
la Cultura, Cámara Hotelera, Centros de Convenciones, Universidades locales,
CAINCO, FEXPOCRUZ, gremio de Restaurantes y otros actores privados.

• Organización simple y roles bien definidos.

• Coordinación e integración permanente entre los actores involucrados.

• Existencia de unidades especializadas para cada modalidad de Turismo de

Negocios. Por ejemplo:

o Ferias.
o Congresos, seminarios, simposios.
o Incentivos y paquetes de viajes para empresas nacionales e internacionales4.
o Protocolo para eventos en general.

• Selección de profesional especialista de alto nivel como Director de la Oficina.

3
El Proyecto Visión País; Estrategias Departamentales de Competitividad incluye también un Perfil de Proyecto para la Creación de
una Agencia Nacional de Atracción de Inversiones.
4
Esta modalidad, sin exclusión de las otras mencionadas, se constituiría en la principal articuladora y
distribuidora de visitantes para el turismo cultural y natural que ofrece el departamento de Santa Cruz.

7
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Dotar a la oficina de personal adecuado. El perfil básico de los recursos humanos

contratados debería ser:

• Orientación al sector privado.

• Formación y experiencia empresarial.

• Habilidades en coordinación interinstitucional y comunicación interpersonal.

• Conocimiento a fondo del segmento de turismo de negocios.

♦ Diseñar e implantar un presupuesto realista. Además de los costos operativos de

la oficina, deberían considerarse a nivel presupuestal las partidas de material
promocional, viajes y viáticos, participación en eventos, entre otras.

♦ Implementar la Oficina Departamental de Atracción de Inversiones.

FASE III – OPERACIÓN DE LA OFICINA DEPARTAMENTAL DE

ATRACCIÓN DE INVERSIONES

♦ Priorizar mercados, modalidades de turismo de negocios y potenciales

inversionistas. Para ello será fundamental i) identificar los países de origen de los
principales flujos de IED relacionada con el turismo de negocios (ejemplo:
franquicias de hoteles y gastronomía, eventos internacionales itinerantes, etc.); ii)
identificar las actividades que aprovechen las ventajas comparativas de Santa Cruz, en
particular, y de Bolivia, en general; iii) iniciar la construcción de relaciones
permanentes con potenciales inversionistas, labor que brindará resultados en el
mediano-largo plazo.

♦ Recopilar, analizar y preparar información relevante para el inversionista como

información básica del país, información técnica especializada para el inversionista,
información completa y actualizada sobre Turismo de Negocios en el país y en la
región.

♦ Promover el flujo de inversiones. Para materializar esta actividad será

recomendable optar por la utilización de técnicas de apoyo específicas, tales como:

• Actividades promocionales para potenciar la imagen de Santa Cruz como Centro

de Turismo de Negocios: anuncios en medios empresariales internacionales,
visitas y/o misiones empresariales, boletines informativos sobre modalidades de
Turismo de Negocios en Santa Cruz, Páginas Web de Operadores Turismo, Ferias
y Eventos nacionales e internacionales, etc.

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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

• Actividades dirigidas a atraer inversiones: seminarios de inversión dirigidos a

potenciales inversionistas, presentaciones a empresas u organismos seleccionados,
participación en eventos internacionales empresariales y de turismo.

• Contacto directo y personal con inversionistas por parte de autoridades nacionales

(Presidente, Canciller, Embajadores, etc.).

• Memoria de experiencias y referencias exitosas por parte de inversionistas que se

hayan instalado y/u operado en Santa Cruz.

♦ Brindar asistencia básica al inversionista. Esta actividad incluiría brindar

asistencia directa (organización de itinerarios, reuniones, respuestas a interrogantes
específicas), facilitar la transferencia de información con otras instancias públicas o
privadas, coordinar con agentes relacionados y de apoyo (Viceministerio de Turismo,
bancos, hoteles, centros de convenciones, centros gastronómicos, operadores de
turismo, agencias, etc.).

♦ Colaborar en el inicio y desarrollo del proyecto de inversión. Como técnicas

podrían utilizarse:

• Asistencia en la preparación de información requerida.

• Agilización de trámites y procedimientos: por ejemplo ventanillas únicas de

inversión o instancias de coordinación intergubernamental, etc.

♦ Brindar servicios post-inversión. Algunas alternativas posibles serían:

• Previsión de probables inconvenientes durante la ejecución del proyecto de

inversión como por ejemplo, medidas ante eventual cambio de normativa sectorial
o impositiva.

• Alerta temprana de planes de expansión de la inversión (ejemplos: expansión y/o

especialización de la infraestructura y servicios de una cadena hotelera; cambio de
segmento o especialización de un evento; probabilidad de cambio de sede de una
feria internacional).

• Mantenimiento de Sistema de Información actualizado para el inversionista.

♦ Evaluar y hacer seguimiento de la gestión de la oficina. Todo proceso de mejora

continua supone realizar un control y seguimiento de la gestión siguiendo criterios
tanto cuantitativos (ferias y/o eventos realizados, número de visitantes por evento,
gasto y estadía promedio per cápita, empresas establecidas como resultado del

9
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Turismo de Negocios en la región, empleos generados, compras a empresas locales,

impuestos pagados, etc.) como cualitativos (mejoramiento del servicio de protocolo,
gestión y administración de eventos, introducción y/o creación de nuevos servicios y
productos, potenciación de otros segmentos de turismo a nivel departamental y
nacional, especialización del recurso humano existente, etc.).

♦ Contribuir al mejoramiento del clima de inversión. Por ser la Oficina

Departamental de Atracción de Inversiones la entidad que más contacto tiene con el
potencial inversionista, sus servicios de asistencia e información se constituyen en
factores determinantes que aportan calidad al clima de inversión del país. La oficina
podría, por ejemplo, a) editar informes periódicos sobre clima de inversión; b)
identificar proyectos de inversión no implementados en la región y sus razones; c)
realizar proyecciones de necesidades futuras, tendencias de inversión, información
sobre disponibilidad de recursos humanos, infraestructura de apoyo, etc.

7.2. Cronograma Estimado

El cronograma estimado para la implementación y operación de la Oficina

Departamental de Atracción de Inversiones es el siguiente:
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
FASE I – PLANIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASE
Convocar a reunión con actores involucrados –públicos y privados- para efectuar labores de
ajuste y coordinación del proyecto

Definir metas y objetivos claros para la oficina. Esta actividad supondría considerar por
ejemplo: metas macroeconómicas, microeconómicas, objetivos económicos y sociales, etc.
Desarrollar un cuadro resumen de las características del producto a ofrecer

FASE II – IMPLEMENTACIÓN DE LA OFICINA DEPARTAMENTAL DE

ATRACCIÓN DE INVERSIONES
Delimitar en forma clara su naturaleza
Identificar las potenciales fuentes de financiamiento
Proponer una estructura organizacional eficiente
Dotar a la oficina de personal adecuado
Diseñar e implantar un presupuesto realista
Implementar la Oficina Departamental de Atracción de Inversiones

FASE III – OPERACIÓN DE LA OFICINA DEPARTAMENTAL DE ATRACCIÓN

DE INVERSIONES
Priorizar mercados, modalidades de negocios y potenciales inversionistas
Recopilar, analizar y preparar información relevante para el inversionista
Promover el flujo de inversiones
Brindar asistencia básica al inversionista
Colaborar en el inicio y desarrollo del proyecto de inversión
Brindar servicios post-inversión
Evaluar y hacer seguimiento de la gestión de la oficina
Contribuir al mejoramiento del clima de inversión

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

Por ser un proyecto de importancia regional, en la definición del rol y responsabilidades de

los diferentes actores involucrados en el proyecto, se propone involucrar a todas las instancias
en el diseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación del proyecto.

10
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Se propone las siguientes instancias:

♦ Gobierno Central y Ministerios involucrados (Desarrollo Económico, Relaciones

Exteriores, Turismo, Inversión Pública, etc.).

♦ Prefectura del departamento de Santa Cruz.

♦ Honorable Alcaldía Municipal de Santa Cruz.

♦ Cámara de Industria Comercio Servicios y Turismo de Santa Cruz (CAINCO).

♦ Federación de Empresarios de Santa Cruz.

♦ Agencias de Cooperación.

♦ Agencias y oficinas de promoción de exportaciones.

♦ Universidades públicas y privadas.

♦ Otros actores públicos y privados.

8. Riesgos del Proyecto

Entre los riesgos y obstáculos más comunes o probables, los inversores extranjeros
normalmente citan los siguientes:

♦ Inestabilidad macroeconómica, riesgo de cambio y ausencia de financiación en

moneda local.

♦ Inseguridad jurídica.

♦ Sistema judicial lento e ineficiente.

♦ Debilidad institucional e inestabilidad política.

♦ Percepción y trato de la inversión extranjera.

♦ Inseguridad ciudadana.

♦ Tamaño del mercado local.

♦ Desarrollo insuficiente de las infraestructuras.

11
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Bajo nivel educativo y excesiva rigidez de la legislación laboral.

9. Presupuesto (expresado en USD)

APORTE DEL CONTRAPARTE O APORTE EN

EVENTUAL APORTE PROPIO ESPECIE
FINANCIADOR
(A) (B) (C) TOTAL A+B+C
Alquileres 12,000.0 12,000.0
Otros gastos adm. y operativos 15,000.0 15,000.0
Materiales 10,000.0 10,000.0 20,000.0
Equipamiento 5,000.0 2,500.0 2,500.0 10,000.0
Capacitación 15,000.0 15,000.0 30,000.0
Promoción y Difusión 50,000.0 40,000.0 27,000.0 117,000.0
Viajes 24,000.0 24,000.0
Viáticos 24,000.0 24,000.0
Personal 50,000.0 47,500.0 97,500.0
Asistencia Técnica 20,000.0 10,000.0 30,000.0
Monitoreo y Evaluación 6,000.0 6,000.0 12,000.0
TOTALES 141,000.0 184,000.0 66,500.0 391,500.0

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 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
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PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

CONSTRUCCIÓN DE LA CARRETERA PAVIMENTADA ENTRE SANTA CRUZ

DE LA SIERRA Y LAS MISIONES CHIQUITANAS.

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable: Prefectura del Departamento de

Santa Cruz

Dirección:

Teléfono: Fax:
E-mail:

Persona de Contacto/Cargo:

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 38,463,250.0

 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes

El área de la Chiquitanía en Santa Cruz presenta una gran cantidad de atractivos históricos y
culturales relacionados con las Misiones Jesuíticas que llegaron a Bolivia entre los años 1691
a 1760. Estos atractivos se constituyen en el circuito turístico de las Misiones Jesuíticas de
Chiquitos, que comprenden la visita a las comunidades de San Javier, Concepción, San
Ignacio, San Miguel, San Rafael, Santa Ana y San José.

Se debe mencionar que este circuito turístico también presenta una variedad de atractivos
naturales que se pueden apreciar no sólo en estas comunidades, sino en los caminos que las
interconectan.

Actualmente, este circuito atrae a alrededor de 25,000.0 turistas por año, que arriban a Santa
Cruz para dirigirse por carretera a las Misiones Jesuíticas.

Al respecto, se debe destacar que existen estudios realizados respecto al circuito turístico que
indican que un único circuito turístico que cubra a todos los templos no es lo más aconsejable
debido a la excesiva longitud del recorrido. Por lo tanto, se recomienda trabajar en circuitos
pequeños que permitan al turista permanecer más días en un solo municipio y no gastar la
mayor parte del tiempo en viaje por carretera.

Las carreteras que permiten acceder a este circuito turístico por la ciudad de Santa Cruz de la
Sierra son las siguientes:

• Carretera Santa Cruz–Puerto Pailas–San Javier–Concepción. A lo largo de esta

carretera, el tramo Santa Cruz-Concepción, tiene una longitud de 269.68 Km, que se
encuentra totalmente pavimentado con Tratamiento Superficial Doble.

De los 162.74 km del tramo Concepción–San Ignacio, 10 kilómetros fueron

pavimentados con los ahorros generados en la construcción de la carretera San Javier–
Concepción, por lo que actualmente quedan 152.74 km de carretera con ripio que
requieren recursos para su pavimentación.

Asimismo, desde San Ignacio hasta San Miguel existe una distancia de 35.60 km y de
San Miguel a San Rafael, 36.97 km, de San Ignacio a Santa Ana son 40 km, cuyos
tramos son de tierra.

• Respecto a San José, es posible acceder por San Rafael, recorriendo una distancia de
128 km y transitando un camino de tierra. También es posible acceder por la carretera
Santa Cruz de la Sierra-Pailón-Quimome–San José (278 km), tramo que pertenece a la
Ruta Nº 4 de la Red Fundamental y es parte del corredor bioceánico Santa Cruz-Puerto
Suárez. De los 278 km de esta carretera, los primeros 61 km se encuentran

2
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

pavimentados (Santa Cruz-Pailón) por lo que resta por pavimentar 217 km.

A finales de 2005, se ha iniciado la movilización de las empresas de supervisión y

construcción para iniciar el tramo Paraíso–El Tinto de 124.8 km, financiadas por el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Este tramo estará concluido
aproximadamente a mediados de 2008.

El tramo El Tinto-San José (82 km) está enteramente financiado por la Unión Europea,
actualmente el Servicio Nacional de Caminos se encuentra en el proceso de liberación
del Derecho de Vía (DDV), condicionante previa para iniciar los trabajos. Una vez que
se concluyan ambos tramos, el acceso a la localidad de San José se realizará a través de
una carretera en óptimas condiciones, reduciendo tanto el tiempo de viaje como el costo
del transporte.

Por las razones expuestas líneas arriba, el presente perfil se centrará en la ejecución
específica del tramo Concepción-San Ignacio- San Rafael–Santa Ana con una longitud total
de 258.15 km.

3. Justificación del Proyecto

Las Misiones Jesuíticas en Bolivia datan de los años 1691 a 1760, cuya principal función
era la de convertir a las tribus nómadas en poblaciones indígenas con una vida religiosa,
cívica y artística. Después de más de 300 años, se han podido preservar las construcciones
misioneras, que son las únicas en pie en América Latina, además que no se trata de ruinas o
lugares abandonados, por el contrario, son templos que hoy siguen cumpliendo su función.
En diciembre de 1990, las Misiones Jesuíticas de Bolivia fueron declaradas como
Patrimonio Cultural de la Humanidad por la UNESCO.

En marzo de 2006, se realizó el lanzamiento de las Misiones Jesuíticas de Chiquitos a nivel

mundial, el mismo que estuvo constituido por dos líneas de acción: i) un programa artístico
para mostrar la riqueza cultural y patrimonial de la zona y ii) un programa turístico para
exhibir la belleza natural y otros atractivos de Chiquitos a través de un circuito por todos
los pueblos de las Misiones.

El objetivo de dicho lanzamiento es el de incrementar el número de turistas que

anualmente visitan la región de Chiquitos hasta lograr el arribo de 200,000.0 turistas. Este
incremento permitirá generar el desarrollo de la región, con un movimiento económico
estimado en US$. 80 millones que representa aproximadamente el 6.5% de las
exportaciones.

Dado que el acceso del turista a esta región se realiza principalmente por vía terrestre, es
necesario acompañar todo este impulso con una adecuada infraestructura vial óptima, por lo

3
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que la construcción y pavimentación de los tramos Concepción-San Ignacio-San Rafael–

Santa Ana se convierte en prioritaria para la región. Por otra parte, también se deben
concluir los tramos faltantes de la carretera Santa Cruz–San José.

4. Objetivo General

El objetivo principal de la construcción de las carreteras pavimentadas entre Santa Cruz de la

Sierra y las Misiones Chiquitanas es contribuir con el desarrollo del sector del turismo de la
región.

5. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos para la construcción de las carreteras pavimentadas entre Santa
Cruz de la Sierra y las Misiones Chiquitanas son los siguientes:

⋅ Incrementar el número anual de turistas que visitan las Misiones Jesuiticas.

⋅ Proporcionar al turista una vía de acceso en óptimas condiciones.

⋅ Reducir el tiempo de viaje y mejorar la calidad del mismo.

6. Resultados Principales Esperados

Con la construcción de las carreteras entre Santa Cruz de la Sierra y las Misiones
Chiquitanas, se espera que el número de turistas se incremente alcanzando a 200 mil por año,
lo cual a su vez generará un mayor ingreso por divisas al departamento de Santa Cruz.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

Para el desarrollo del proyecto es necesario realizar las siguientes actividades:

• Carretera Santa Cruz–San José:

⋅ Construcción del tramo Paraíso-El Tinto: Como se indicó en el acápite de

Antecedentes, a principios de 2006 se ha iniciado la movilización de las empresas
constructoras y supervisoras, por lo que se espera que este tramo esté concluido a
mediados de la gestión 2008.

⋅ Continuar con el estudio e iniciar la construcción de las obras del tramo El

Tinto-San José: Actualmente el consorcio BCEOM – PCA se encuentra realizando

4
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la revisión del estudio y elaborando los documentos para licitar la construcción de

este tramo. Una vez que se tengan concluidos los documentos, se procederá con el
proceso de licitación de la construcción. Se prevé que este tramo esté concluido el
2009.

• Carretera Concepción-San Ignacio-San Rafael–Santa Ana:

Concluir la construcción de la carretera Concepción-San Ignacio: Como se indicó

anteriormente, de los 162.74 km de este tramo, 10 kilómetros ya se encuentran
pavimentados, por lo que falta por construir y pavimentar 152.74 km.

⋅ Construcción de la carretera San Ignacio–San Miguel-San Rafael–Santa Ana: Esta

actividad se refiere a la construcción propiamente dicha del tramo de 95.41 km de
longitud a través de la contratación de una o varias empresas constructoras.

7.2. Cronograma Estimado

Actividades 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Carretera Santa Cruz - San José

Construcción del tramo Paraíso - El Tinto

Continuar con el estudio e iniciar la construcción de
las obras del tramo El Tinto - San José
Concepción - San Ignacio - San Miguel - San Rafael – Santa Ana
Concluir la construcción de la carretera Concepción -
San Ignacio
Construcción de la carretera San Ignacio – San Miguel
- San Rafael – Santa Ana

Consideraciones asumidas para la ejecución del cronograma

Los plazos relacionados con la construcción de los tramos Paraíso–El Tinto y El Tinto-
San José ya están definidos por el Servicio Nacional de Caminos.

El plazo para el tramo Concepción-San Ignacio fue definido tomando como promedio
un avance de obra de 50 km por año, en función al avance promedio que se tuvo en la
carretera San Javier–Concepción.

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7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e instituciones Involucradas en

el Proyecto

Los actores que deberán estar involucrados en el presente proyecto son los siguientes:
⋅ Servicio Nacional de Caminos (SNC) como entidad responsable de la Red Vial
Fundamental, por lo tanto es la institución directamente responsable de la ejecución
de las actividades en los tramos Paraíso–El Tinto y El Tinto-San José.

⋅ Prefectura del Departamento de Santa Cruz: Es la directa responsable de la

ejecución de los tramos entre San Ignacio–San Miguel–San Rafael-Santa Ana.

⋅ Cabe indicar que dado que estos tramos corresponden directamente a la Prefectura,
no se contempla la supervisión de los mismos, tal como ocurrió con la construcción
del tramo San Javier-Concepción.

8. Riesgos del Proyecto

Los riesgos a los que el proyecto estará expuesto se detallan a continuación:

• Las diferentes actividades y su ejecución están relacionadas con la estabilidad

socio-política y económica del país.

• Pese al proceso de institucionalización del SNC y debido a los cambios políticos

ocurridos en el país, existe también un riesgo institucional que podría afectar la
continuidad del proyecto.

9. Presupuesto

Aporte del Contraparte

TOTAL A+B
Actividades financiador o aporte Observaciones
US$
(A) propio (B)

Tramo Concepción - San Ignacio - San Miguel - San Rafael - Santa Ana

Monto
Concluir la construcción de la carretera Concepción - 23,674,700.00 estimado
San Ignacio
Construcción de la carretera San Ignacio – San Monto
Miguel - San Rafael – Santa Ana 14,788,550.00 estimado

Total 38,463,250.00 US$.

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Consideraciones utilizadas

• El costo por kilómetro de la carretera San Javier-Concepción fue de 155 mil US$/km.
Debido a las características de este tramo, y específicamente al Tráfico Promedio
Diario Anual (TPDA) la superficie de rodadura de esta carretera es de Tratamiento
Superficial Doble. Por lo que los tramos faltantes también recibirán el mismo
tratamiento.

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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

LINEA ESTRATEGICA:

DESARROLLO DEL CLUSTER DE

SERVICIOS DE SALUD DE COCHABAMBA

⋅ Proyecto 19: Plan de acreditación y certificación de centros de salud

como parte de la estrategia de desarrollo del cluster de turismo, salud
y educación

⋅ Proyecto 9: Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Tramos

Puente Arce – Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya
(Ver Línea Estratégica: Circuito turístico Sucre – Potosí - Uyuni)

⋅ Proyecto 20: Creación de una oficina de atracción de inversiones

departamentales de Cochabamba con especialización en logística,
transporte y servicios de salud
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PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

PLAN DE ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE CENTROS DE SALUD

COMO PARTE DE LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL CLUSTER DE
TURISMO, SALUD Y EDUCACIÓN

Fecha de presentación del perfil de proyecto: 30 de abril de 2006

Nombre de la organización o institución responsable:

Dirección:

Teléfono: Fax:

E-mail:

Persona de contacto/Cargo:

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 111,460.0

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2. Antecedentes

Desde mediados del pasado año se viene consolidando en Cochabamba una iniciativa de
Turismo de Salud, que tiene como objetivo prioritario mejorar la capacidad de los servicios
de salud, mediante la acreditación de centros de clínicas y hospitales y la creación de normas
de calidad y seguridad medico-alimentaria, entre otros. Adicionalmente, se pretende
incorporar rutas turísticas en los valles y trópico cochabambinos, combinando la atención
médica curativa y preventiva, para visitantes tanto del mercado nacional como del extranjero.

El clúster de Turismo, Salud y Educación, promovido desde hace dos años a través de la
Comisión de Medicina y Salud del Consejo Departamental de Competitividad (CDC) en
Cochabamba, se constituye en una iniciativa pionera en Bolivia. En este clúster concurren
los esfuerzos coordinados del Consejo Departamental de Competitividad (CDC) de
Cochabamba, Unidades de Turismo gubernamentales, Operadores y Agencias de Turismo,
Clínicas y Hospitales de la red pública y privada, la Universidad Mayor de San Simón, la
Universidad Privada Boliviana, la Universidad del Valle, además de prestigiosos médicos y
representantes de los centros hospitalarios más importantes del país.

El Turismo de Salud del departamento de Cochabamba, localizado fundamentalmente en el

eje urbano, se constituye en una actividad de enorme potencial. En el departamento existen
más de 400 centros de salud, de diferentes categorías, con una capacidad aproximadamente
3,000 camas. Allí se realizan alrededor de 80,000 consultas y 5,000 internaciones cada mes.
Adicionalmente, la actividad tiene un alto potencial de promover encadenamientos (industrias
relacionadas y de apoyo), por ejemplo, la promoción del turismo de salud en un marco de
desarrollo sostenible, podría convertirse en el corto y mediano plazo como una fuente de
atracción de inversión nacional y extranjera. Por su parte el departamento goza de un
excelente nivel de educación profesional en temas de salud, respaldado por varias
universidades de prestigio nacional e internacional.

Según entrevistas realizadas a actores del sector, con la valiosa colaboración de la Comisión
de Salud y Turismo del CDC de Cochabamba, se advierte que la cobertura de servicios de
salud dirigida a visitantes del interior y exterior del país, en los principales centros de
Cochabamba, oscila entre el 20% y el 50%, según el tipo de servicio y el centro de salud
considerado (ver Cuadro Nº 1).

2
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Cuadro Nº 1
Principales Centros de Salud de Cochabamba, Servicios a pacientes no residentes en
Cochabamba (Nacionales e Internacionales)
H. Univalle
4,000 Consultas mes
48,000 Consultas año
10,560 Consultas total gestión 22% externas
Fuente: Dr. Tejada - Director del Hospital

Centro Oncológico de CBBA

1,358 Consultas mes

16,296 Consultas año
4,888 Consultas del interior 30% externas
130 a136 Cirugías mes 39% externas
Fuente: Dr. Cesar Moscoso - Director del Hospital

Maternológico Germán Urquidi

17,410 Consultas semestre del 2005
694 Cirugías 40 a 45% externas
Fuente: Dr. Martha Montesinos - Director del Hospital

Clínicas los Olivos

4,586 Consultas cuatrimestre del 2005
565 Cirugías 27% externas
Fuente: Dr. Marcelo Torrico - Director del Hospital

H. Albina Patiño
4,446 Consultas gestión 2005
35,500 Niños enfermos
7,949 Niños sanos 42% enfermedades respiratorias
1,449 Cirugías 34% externas
Fuente: Lic. Rosario Bustamante - Depto. de Estadística del Hospital

Centro Médico Quirúrgico Belga

88,438 Consultas gestiones del 2002 -2004
2,980 Hospitalizaciones 21% externas
1,099 Cirugías 23% externas
346 Cirugías corazón 48,5% externas
Fuente: Dr. Alex Sauma - Jefe Médico del Hospital

Caja Nacional de Seguro

Consultas generales 19 al 23% externas

Centro Gastroentrológico
Consultas generales 20 al 30% externas
Nota.- Mayor afluencia en los meses últimos del año
Fuente: Dr. José Laserna

El Turismo, Salud y Educación, integrados, han sido las líneas estratégicas de desarrollo
planteadas por los actores de Cochabamba en el marco del Proyecto Visión País:
Estrategias Departamentales de Competitividad; iniciativa patrocinada por la Agencia de
Cooperación de Suecia (Asdi) a través del Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano
(PDEB), ejecutado por la Cámara de Industria, Comercio y Servicios de Santa Cruz
(CAINCO) a través del INCAE Business School y su Centro Latinoamericano para la
Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS).

3. Justificación del Proyecto

El cluster de Turismo, Salud y Educación, promovido por el CDC de Cochabamba ha

3
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cumplido hasta ahora una labor valiosa, sobre todo, en temas de asociatividad y coordinación
interinstitucional. Sin embargo, aún carece de experiencia, recursos técnicos y financieros
para convertir a Cochabamba en un referente nacional e internacional del Turismo de Salud.
Entre los principales cuellos de botella identificados se tienen los siguientes:
♦ La mayoría de los centros médicos de Bolivia, en general y los de Cochabamba, en
particular, no cuentan con la certificación oficial del Ministerio de Salud y Deportes.
Hasta hace muy poco, la tramitación de la misma era voluntaria.

♦ Los centros médicos tampoco cuentan con certificaciones alternativas. Por ejemplo,
Certificados de Sistemas de Gestión según Normativas ISO.

♦ Carencia de una normativa específica para la certificación de centros de salud

odontológicos.

♦ Carencia de información referida al mercado de Turismo de Salud en Bolivia, en

general y en Cochabamba, en particular.

El Ministerio de Salud y Deportes, a través del Servicio Departamental de Salud (SEDES)

dependiente de las Prefecturas, instancia dependiente del Viceministerio de Salud, es la
institución acreditada internacionalmente por la Organización Panamericana de Salud (OPS)
y la Organización Mundial de la Salud (OMS) para otorgar certificados de suficiencia y
especialidad a los centros de salud de Bolivia1. El hecho de que este proceso hasta hace poco
haya sido una medida voluntaria, ha propiciado que menos de una decena de centros en todo
el país cuenten con la certificación (tres de ellos en Cochabamba).

La idea de desarrollar el segmento de Turismo de Salud en Cochabamba, sin abordar

integralmente el tema de acreditación-certificación, sea esta nacional o internacional de
acuerdo a normas existentes -ISO, por ejemplo-, se constituiría en poco menos que una
quimera.

Entre las principales ventajas de que los centros médicos de Cochabamba cuenten con su
respectiva acreditación-certificación, se pueden destacar los siguientes:

♦ La acreditación se constituye en un instrumento normativo destinado a la evaluación

periódica de hospitales públicos, de seguridad social y privados. Este proceso
fortalece la confianza de los pacientes –nacionales y extranjeros- en los servicios de
salud.

♦ La evaluación y certificación de calidad en una institución garantiza un mínimo de

condiciones estructurales que aseguren una funcionalidad acorde con su objetivo

1
Actualmente, en Bolivia existen tres niveles de acreditación de centros hospitalarios: 1, 2 y 3; siendo el primero el de menor exigencia y
el último el de mayor nivel de requisitos de calidad exigidos.

4
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

declarado.

♦ Desde el punto de vista sanitario, permite obtener una mejor información que
garantice el nivel de calidad de las instituciones evaluadas e identifica áreas
susceptibles de ser mejoradas.

♦ La acreditación demuestra que el hospital o clínica cuenta con las condiciones para
crear y mantener los niveles de calidad, mediante normas, guías clínicas y
procedimientos de atención; se constituye en un instrumento que promueve acciones
en calidad y reduce riesgos para pacientes y personal.

♦ Es un proceso externo y periódico de evaluación de la calidad en hospitales, que

compara los procesos que en ellos se desarrollan con un patrón pre-establecido.

En resumen, para disponer de una oferta idónea de servicios médico-turísticos, la calidad

juega un rol de extrema importancia por tratarse de la gestión preventiva y curativa de la
salud de los pacientes. El proyecto de acreditación de los centros médicos de Cochabamba
contribuirá a consolidar localmente el segmento del Turismo de Salud -a nivel nacional e
internacional-, partiendo de la concienciación de las instituciones médicas, preservando la
salud de los pacientes, orientándose al logro de altos niveles de calidad en la prestación de
servicios especializados y preservando la salud de los pacientes y visitantes.

4. Objetivo General

Asegurar la acreditación-certificación de los centros médicos de Cochabamba para lograr la

satisfacción plena de los requerimientos y expectativas de los usuarios demandantes de
servicios médicos, en base a criterios de calidad estandarizados, que generen desarrollo y
sostenibilidad para el segmento del Turismo de Salud de la región.

5. Objetivos Específicos

♦ Incentivar a los centros médicos de Cochabamba a optar por los procesos de

acreditación de su infraestructura y servicios, con el fin de avalar la práctica médica
que realizan.

♦ Generar un sistema de certificación de servicios en atención médica y turística.

♦ Desarrollar un sistema de capacitación y formación preventiva orientado,

fundamentalmente, a la seguridad alimentaria y sanitaria en centros hospitalarios.

♦ Establecer sistemas de autocontrol, monitoreo y seguimiento de normas de calidad en

los centros médicos de Cochabamba.

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 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

6. Resultados Principales Esperados

Los resultados principales esperados son los siguientes:

♦ Acreditación nacional, en el mayor nivel de exigencias posible, de todas las
instituciones médicas involucradas en el proyecto.

♦ Certificación de Sistemas de Gestión ISO 9001, ISO 14001 o Sistemas de Gestión

Integrados, de las instituciones que no sean elegibles para optar por la acreditación
nacional. Se espera que a través del proceso de acreditación-certificación:

• Se reduzca el riesgo de los pacientes nacionales y extranjeros.

• Se evalúen en forma periódica los productos, servicios, procesos y resultados

médico-institucionales.

• Se promueva la oferta de servicios de hospitales acreditados.

• Se difunda la cultura de autogestión, auto evaluación, y los centros médicos se

preocupen por la calidad de su infraestructura y servicios.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE

BASE

♦ Convocar a reunión con actores e instituciones del Cluster Turismo, Salud y

Educación para efectuar labores de ajuste y coordinación del plan.

♦ Definir metas y objetivos claros para el Plan de acreditación-certificación.

♦ Elaborar un resumen de las características que debería tener el Plan. El mismo

que debería estar organizado por módulos o actividades específicas, tales como los
que se citan a continuación:

• Procesos administrativos.

• Capacitación y formación.

• Comunicación y promoción de la acreditación-certificación (divulgación de sus

6
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

ventajas).

• Normativa y procesos de acreditación-certificación.

• Monitoreo y evaluación.

• Relaciones interinstitucionales.

FASE II – ELABORACIÓN DEL PLAN DE ACREDITACIÓN-CERTIFICACIÓN

♦ Conformar una Comisión Responsable del Plan. Ésta tendría la misión de

coordinar su elaboración, aprobar su versión final y delinear las estrategias posteriores
al diseño del mismo. Estaría conformada por representantes de las instancias citadas
en el apartado 7.3.

♦ Elaborar el Plan. Es indispensable que la Comisión Responsable trabaje y coordine

el desarrollo de los diferentes módulos del Plan.

FASE III – IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN

♦ Definir el plan de implementación del Plan de acreditación-certificación (ruta

crítica a seguir para el logro de los objetivos planteados).

♦ Definir la asignación de roles y responsabilidades al interior de la Comisión

Responsable.

♦ Realizar talleres de capacitación sobre el proceso de Acreditación (SEDES) y

Certificación (ISO, IBNORCA). Esta actividad debería ser una de las prioritarias
del plan de implementación.

♦ Proceder con la preparación por parte de las instituciones interesadas y su

posterior evaluación y acreditación.

♦ Realizar el monitoreo y evaluación permanente de las actividades y tareas

asignadas.

7.2. Cronograma Estimado

El cronograma de actividades estimado para la elaboración e implementación del Plan de

Acreditación-Certificación de Centros Médicos de Cochabamba es el siguiente:

7
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10
FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASE
Convocar a reunión con actores e instituciones del Cluster Turismo, Salud y Educación para
efectuar labores de ajuste y coordinación del plan
Definir metas y objetivos claros para el Plan de acreditación-certificación
Elaborar un resumen de las características que debería tener el Plan (Procesos
administrativos, Capacitación y formación, Comunicación y Promoción de la acreditación-
certificación, Normativa y procesos de acreditación-certificación, Monitoreo y evaluación,
etc.

FASE II – ELABORACIÓN DEL PLAN DE ACREDITACIÓN-CERTIFICACIÓN

Conformar una Comisión Responsable del Plan
Elaboración del Plan

FASE III - IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN

Definir el plan de implementación del Plan de acreditación-certificación (Ruta crítica para
el logro de los objetivos propuestos)

Definir la asignación de roles y responsabilidades al interior de la Comisión Responsable

Realizar talleres de capacitación sobre el proceso de Acreditación (SEDES) y Certificación
(ISO, IBNORCA). Esta actividad debería ser una de las prioritarias del plan de
implementación
Proceder a la preparación por parte de las instituciones interesadas, y su posterior
evaluación y acreditación
Realizar monitoreo y evaluación permanente de las actividades y tareas asignadas

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

Por ser un proyecto de enfoque social, en la definición del rol y responsabilidades de los
diferentes actores involucrados en el Plan de Acreditación-Certificación de Centros de
Salud, se propone involucrar a todas las instancias en el diseño, formulación,
implementación, seguimiento y evaluación del proyecto.

Se propone las siguientes instancias:

♦ Prefectura del departamento de Cochabamba, a través de su Servicio Departamental

de Salud (SEDES).

♦ Municipio de Cercado de Cochabamba y de otros municipios de la conurbación.

♦ Colegio Médico de Cochabamba.

♦ Comisión de Salud, Turismo y Educación del Consejo Departamental de

Competitividad de Cochabamba (CDC).

♦ Swiss Contact y otras agencias de cooperación2.

2
El Consejo Departamental de Competitividad y la ONG Swiss Contact, dentro de los objetivos del micro-proyecto de “Manejo Integral
de Residuos Hospitalarios”, promueve e impulsa el proceso de acreditación y certificación de calidad con aproximadamente quince
instituciones médicas interesadas en obtener una calificación cualitativa. Adicionalmente, en el marco del presente proyecto Swiss
Contact ha mostrado gran interés en aportar con recursos financieros y técnicos sobre todo para las labores de capacitación y divulgación
del emprendimento.

8
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

8. Riesgos del Proyecto

Entre los riesgos potenciales para la realización del proyecto se mencionan los siguientes:

♦ Inestabilidad y conflictividad social en el país3.

♦ Debilidad institucional e inestabilidad política.

♦ Falta de financiamiento para la implementación del Plan de Acreditación.

♦ Desinterés de parte de los centros médicos en su acreditación.

♦ Disponibilidad insuficiente de infraestructura de servicios.

♦ Eventual cambio de sistema de acreditación en salud y/o de autoridades, como

consecuencia del cambio reciente de Gobierno.

9. Presupuesto (Expresado en US$.)

APORTE DEL CONTRAPARTE O APORTE EN

EVENTUAL APORTE PROPIO ESPECIE
FINANCIADOR
(A) (B) (C) TOTAL A+B+C
Alquileres 2,500.0 2,500.0
Gastos administrativos y
operativos 6,000.0 6,000.0
Material promocional y de apoyo 10,000.0 10,000.0 20,000.0
Capacitación y Asistencia
Técnica* 15,696.0 10,464.0 26,160.0
Personal 20,000.0 32,000.0 52,000.0
Monitoreo y Evaluación 3,800.0 1,000.0 4,800.0
TOTALES 29,496.0 47,464.0 34,500.0 111,460.0

* Item cubierto por Swiss Contact como financiador

3
Los trabajadores del sector salud tienen actualmente un conflicto pendiente con el Gobierno, relacionado con los ítems y los salarios de
la salud pública.

9
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

CREACIÓN DE UNA OFICINA DE ATRACCIÓN DE INVERSIONES

DEPARTAMENTAL DE COCHABAMBA CON ESPECIALIZACIÓN EN
LOGÍSTICA Y TRANSPORTE Y SERVICIOS DE SALUD

Fecha de presentación del perfil de proyecto: 30 de abril de 2006

Nombre de la organización o institución responsable:

Dirección:

Teléfono: Fax:

E-mail:

Persona de contacto/Cargo:

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 354,250.0

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2. Antecedentes

A partir de 1996 se inició en Bolivia un período de capitalización de las principales

empresas del Estado; referidas principalmente a aquellas de los sectores de
telecomunicaciones, hidrocarburos, ferrocarriles, energía eléctrica y una línea aérea. Este
fenómeno supuso un incremento de casi el 150% en la Inversión Extranjera Directa (IED)
hasta el año 1998, nivel que se mantuvo casi constante hasta el año 2002, en el que se inició
un pronunciado descenso hasta los US$. 417 millones registrados en 2004 (ver Gráfico Nº
1). De acuerdo a información elaborada por el Banco Central de Bolivia, el descenso en las
inversiones de los últimos años derivaría de la percepción desfavorable de los inversionistas
sobre el riesgo país de Bolivia, producto de la inestabilidad política, la inestabilidad social1
y la consolidación del proceso de capitalización de las empresas privatizadas.

En cuanto a la estructura de la IED según actividad económica, durante el período 1996-

2003, la IED promedio anual se distribuyó en los sectores: hidrocarburos (40%),
telecomunicaciones (21%), construcción asociada a telecomunicaciones e hidrocarburos
(12%) y energía eléctrica (8%), representando el 80% de la IED total. El restante 20% se
concentró en la industria manufacturera y los servicios financieros.

Gráfico Nº 1
Bolivia - Evolución de la Inversión Extranjera Directa (1996 – 2004)
En Millones de Dólares

1,200
1,026 1,010 999
1,000
854 877
832
800

567
600
427 417
400

200

0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002(p) 2003(p) 2004(p)

Fuente: INE, BCB

1
Banco Central de Bolivia, “Memoria 2004”, Capítulo 3, Pag. 50, La Paz.

2
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

La información hasta aquí mostrada denota que si bien Bolivia generó importantes niveles
de IED, ésta estuvo relacionada con el proceso de privatización iniciado en 1996 en
sectores intensivos en capital (hidrocarburos, telecomunicaciones y energía eléctrica) y no
necesariamente con altos impactos en la generación de mano de obra.

La atracción selectiva de inversiones, con énfasis en un mayor desarrollo de clusters

estratégicos, ha sido una de las líneas de mejora de clima de negocios planteada en el marco
del Proyecto Visión País: Estrategias Departamentales de Competitividad; iniciativa
patrocinada por la Agencia de Cooperación de Suecia (ASDI) a través del Programa de
Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB), ejecutado por la Cámara de Industria, Comercio
y Servicios de Santa Cruz (CAINCO) a través del INCAE Business School y su Centro
Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS).

Del trabajo realizado hasta ahora por el Proyecto Visión País, puede extraerse que Bolivia
precisa de la creación de oficinas de atracción de inversiones especializadas, orientadas a
pocos sectores -dinámicos y estratégicos-, que más que ser intensivos en capital propicien
la generación de empleo, aprovechando las vocaciones y ventajas comparativas de sus
departamentos.

El trabajo en talleres participativos demostró, por una parte, que el turismo ha sido el único
sector priorizado por los actores públicos y privados de los nueve departamentos de
Bolivia. Sin embargo, en cada región se ha focalizado la atención en segmentos
determinados de turismo; por ejemplo, Pando y Beni han priorizado el turismo de selva;
Potosí y Chuquisaca el cultural y natural. En el caso de Cochabamba, se ha dado prioridad
al Turismo de Salud, considerando el clima benigno y la existencia de infraestructura y
servicios especializados de salud, pero con un enfoque articulador hacia el desarrollo de
otros segmentos turísticos de enorme potencial: Turismo Cultural-Natural (Ruinas del
Incario, Poblaciones históricas y Valles de Cochabamba) y Turismo ecológico y de selva
(Trópico de Cochabamba).

Por otra parte, el hecho de que Cochabamba se encuentre en el centro geográfico de

Bolivia, compartiendo límites con todos los departamentos excepto Pando y Tarija, lo
convierte en un centro articulador natural del transporte y logística no solamente nacional,
sino internacional. Fortalece esta vocación la existencia de diversos proyectos de
infraestructura vial priorizados (carreteras hacia Beni, además de la ‘Y’ de integración que
une a Cochabamba con Chuquisaca y Santa Cruz), además del Centro Logístico y de
Servicios de Exportación localizado en el ex aeropuerto Jorge Wilstermann. En
consecuencia, el Taller Participativo del Proyecto Visión País en Cochabamba priorizó,
también, el sector de transporte, logística y servicios financieros como determinante para el
desarrollo económico departamental.

3
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

3. Justificación del Proyecto

a) Turismo de Salud

El Turismo de Salud del departamento de Cochabamba, localizado fundamentalmente en el

eje urbano, se constituye en una actividad de enorme potencial. En el departamento existen
más de 400 centros de salud, de diferentes categorías, con una capacidad cercana a las
3,000 camas. Allí se realizan alrededor de 80,000 consultas y 5,000 internaciones cada
mes.

Cuadro Nº 1
Principales Centros de Salud de Cochabamba, Servicios a pacientes no residentes en
Cochabamba (Nacionales e Internacionales)
H. Univalle
4,000 Consultas mes
48,000 Consultas año
10,560 Consultas total gestión 22% externas
Fuente: Dr. Tejada - Director del Hospital

Centro Oncológico de CBBA

1,358 Consultas mes

16,296 Consultas año
4,888 Consultas del interior 30% externas
130 a136 Cirugías mes 39% externas
Fuente: Dr. Cesar Moscoso - Director del Hospital

Maternológico Germán Urquidi

17,410 Consultas semestre del 2005
694 Cirugías 40 a 45% externas
Fuente: Dr. Martha Montesinos - Director del Hospital

Clínicas los Olivos

4,586 Consultas cuatrimestre del 2005
565 Cirugías 27% externas
Fuente: Dr. Marcelo Torrico - Director del Hospital

H. Albina Patiño
4,446 Consultas gestión 2005
35,500 Niños enfermos
7,949 Niños sanos 42% enfermedades respiratorias
1,449 Cirugías 34% externas
Fuente: Lic. Rosario Bustamante - Depto. de Estadística del Hospital

Centro Médico Quirúrgico Belga

88,438 Consultas gestiones del 2002 -2004
2,980 Hospitalizaciones 21% externas
1,099 Cirugías 23% externas
346 Cirugías corazón 48,5% externas
Fuente: Dr. Alex Sauma - Jefe Médico del Hospital

Caja Nacional de Seguro

Consultas generales 19 al 23% externas

Centro Gastroentrológico
Consultas generales 20 al 30% externas
Nota.- Mayor afluencia en los meses últimos del año
Fuente: Dr. José Laserna

La actividad tiene un alto potencial de promover encadenamientos (industrias relacionadas

y de apoyo). En el departamento de Cochabamba existe un adecuado nivel de educación

4
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profesional en temas de salud, respaldado por varias universidades de prestigio nacional e

internacional. Además, la promoción del Turismo de Salud en un marco de desarrollo
sostenible, puede convertirse en el corto y mediano plazo en una fuente de atracción de
inversión nacional y extranjera.

Según entrevistas realizadas a actores del sector, con la valiosa colaboración de la

Comisión de Salud y Turismo del Consejo Departamental de Competitividad de
Cochabamba, se advierte que la cobertura de servicios de salud dirigida a visitantes del
interior y exterior del país, en los principales centros de Cochabamba, oscila entre el 20% y
el 50%, según el tipo de servicio y el centro de salud considerado (ver Cuadro Nº 1).

Desde mediados del año 2005 se viene consolidando en Cochabamba una iniciativa de
Turismo de Salud, que tiene como objetivo prioritario mejorar la capacidad de los servicios
de salud, mediante la acreditación de centros de clínicas y hospitales y la creación de
normas de calidad y seguridad médico-alimentaria, entre otros. Adicionalmente, se
pretende incorporar rutas turísticas en los valles y trópico cochabambinos, combinando la
atención médica curativa y preventiva para visitantes tanto del mercado nacional como del
extranjero.

b) Transporte y Logística

Bolivia es un país mediterráneo con una extensión superior al millón de kilómetros

cuadrados, por lo tanto, requiere contar con servicios eficientes para el transporte,
almacenamiento y distribución de bienes, tanto para el mercado interno como para el
externo.

El Sector de Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones representó el 11% al PIB

nacional en 2004, equivalentes a 2,745 millones de Bolivianos de 1990. En esta cifra se
incluyen tanto las actividades de transporte y almacenamiento (8.5%) como de
comunicaciones (2.5%). Bolivia invierte cerca del 40% del presupuesto de inversión
pública en infraestructura vial cada año, con el objetivo de mejorar la integración, la
logística de acceso a los mercados y las vías de exportación. La Paz, Cochabamba y Santa
Cruz agrupan los principales servicios de logística.

Según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) actualizados a 2003, el 4.6% de la
Población Económicamente Activa (PEA) estaba dedicada a la actividad de transporte,
almacenamiento y comunicaciones, aproximadamente 186 mil personas, de un total de 4,1
millones.

En el caso de Cochabamba, la actividad de transporte, almacenamiento y comunicaciones

ocupa la segunda plaza, según su aporte al PIB departamental, con un 14,7%. En el período
enero-julio de 2005, de los 24 millones de pasajeros de carretera a nivel nacional, 11,5

5
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
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millones se contactaron Cochabamba, lo que supuso un incremento del 16% en

comparación con el mismo período en el año 20052.

En apoyo a la vocación logística del departamento, el Servicio Nacional de Caminos,

Regional Cochabamba, ha fijado su Visión en “Convertir a Cochabamba en un gran
distribuidor de tráfico nacional e internacional promoviendo el desarrollo de sus
provincias”. Respaldan esta vocación la ubicación geográfica del departamento, los
factores climáticos adecuados para el almacenamiento y manipulación de productos, la
infraestructura de apoyo disponible, entre otros factores.

De manera resumida, entre las ventajas comparativas que presenta Cochabamba para atraer
inversión y consolidarse como Centro Logístico Nacional e Internacional se tienen:

♦ Ubicación geográfica estratégica a nivel nacional y continental.

♦ Clima seco, ideal para almacenamiento, procesamiento, envasado de granos y otros

productos3.

♦ Centro Logístico y Terminal de Carga Aérea Internacional, localizados en el mismo

lugar.

♦ Único aeropuerto boliviano con dos pistas de aterrizaje de diferente orientación, lo

que permite optimizar uso de tiempo y combustible en condiciones de viento
adversas, brindando flexibilidad de operaciones.

♦ Conexión aérea con 21 destinos internacionales con escalas en Santa Cruz y La Paz.
Aeropuerto con mayor flujo de vuelos nacionales.

♦ Segunda Fase de Centro Logístico prevé infraestructura para maquila liviana cuyos
beneficios incluyen costos más competitivos, facilidad en transporte aéreo,
incremento exportaciones regionales, generación empleo, atracción inversiones, etc.

♦ Parque Industrial Santiváñez recién inaugurado: Potencial centro nacional

manufacturero y agroindustrial. Existen 150 solicitudes para instalación de
empresas manufactureras; 50% provenientes de Chuquisaca, Tarija, La Paz y El
Alto4.

2
Fuente: Instituto Nacional de Estadística. 2005.
3
En Quillacollo, Cochabamba, existen restos de cerca de 3.000 de un total de 5.000 silos que constituían el mayor y más importante
granero de los Incas.
4
Fuente: Prefectura del Departamento de Cochabamba, Cámara Departamental de Industria, 2005.

6
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

4. Objetivo General

Asegurar la creación de una oficina de atracción de inversiones departamental de

Cochabamba con especialización en las vocaciones priorizadas: Turismo de Salud, transporte
y logística.

5. Objetivos Específicos

♦ Identificar las actividades de los sectores de turismo de salud, transporte y

logística, con mayor potencial de convertirse en vectores de atracción de inversiones
para el departamento de Cochabamba.

♦ Asegurar la disponibilidad de los mejores recursos técnicos, humanos y

financieros, para el desarrollo de la Oficina Departamental de Atracción de
Inversiones de Cochabamba.

♦ Desarrollar un sistema de búsqueda de nuevas oportunidades de negocio dentro de

las vocaciones priorizadas.

6. Resultados Principales Esperados

El resultado principal esperado es la Creación de la Oficina Departamental de Atracción de

Inversiones de Cochabamba con especialización en Turismo de Salud, Transporte y
Logística. Esta oficina debería caracterizarse por:

♦ Concentrar esfuerzos y recursos en categorías específicas de inversionistas que se

desee atraer, vinculados a los sectores de Turismo y Salud, además del de transporte y
logística.

♦ Identificar las necesidades de los inversionistas como una acción orientada a la

mejora del clima de negocios en la región (infraestructura, institucionalidad,
regulación, incentivos, etc.).

♦ Estructurar e implementar los procesos de recopilación y difusión de información

sobre las inversiones en los rubros de Turismo, Salud, transporte y logística.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

Para la consolidación del presente proyecto se sugiere la realización de las siguientes

actividades y tareas:

7
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FASE I – PLANIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASE

♦ Convocar a reunión con actores involucrados –públicos y privados- para

efectuar labores de ajuste y coordinación del proyecto.

♦ Definir metas y objetivos claros para la oficina. Esta actividad supondría

considerar, por ejemplo, metas macroeconómicas, microeconómicas, objetivos
económicos y sociales, etc.

♦ Desarrollar un cuadro resumen de las características del producto a ofrecer.

Para ello será muy útil: a) consultar con algunos inversionistas locales y
extranjeros,;b) identificar actores de los clusters de Turismo-Salud-Educación y
Transporte-Logística que brinden ventajas comparativas, además de presentar
posibilidades realistas de desarrollo y promoción; c) efectuar comparaciones con
benchmarks tanto locales como de otros países.

FASE II – IMPLEMENTACIÓN DE LA OFICINA DEPARTAMENTAL DE

ATRACCIÓN DE INVERSIONES

♦ Delimitar en forma clara su naturaleza. Es importante especializar la oficina

en atracción de inversiones para los segmentos mencionados, con independencia
de otras actividades. Este hecho permitirá focalizar mejor los recursos técnicos y
de presupuesto.

♦ Identificar las potenciales fuentes de financiamiento. Éstas podrán provenir de

aportes del sector privado (empresas, gremios, etc.), del sector público –
Prefectura, Municipio(s)-, de aportes de la cooperación internacional o de
ingresos generados por la propia oficina como comisiones por consecución de
negocios, pagos por servicios administrativos prestados, etc. La Agencia
Nacional5 también podría canalizar fondos para los que el Turismo de Salud o el
Transporte-Logística sean elegibles.

♦ Proponer una estructura organizacional eficiente. Entre los aspectos

fundamentales que se sugieren para el logro de una estructura organizativa
dinámica y bien conformada, están los siguientes:

• Participación de actores públicos y privados en dos comisiones -una para

Turismo-Salud y otra para Transporte-Logística- alrededor de un Directorio
Interinstitucional compuesto, por ejemplo, por las Unidades de Turismo de la
Prefectura y Municipio(s), Cámara Hotelera, Centros de Convenciones,

5
El Proyecto Visión País; Estrategias Departamentales de Competitividad incluye también un Perfil de Proyecto para la Creación de
una Agencia Nacional de Atracción de Inversiones.

8
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Universidades locales, Colegio Médico, Cámaras de Industria, Comercio,

Servicios y de Exportadores, Federación de Empresarios, etc.

• Organización simple y roles bien definidos.

• Coordinación e integración permanente entre los actores involucrados.

• Existencia de unidades especializadas para cada modalidad de negocios en el

marco de los sectores priorizados. Por ejemplo:

o Paquetes integrados de turismo, salud y educación6,

o Congresos, seminarios, simposios de salud.
o Telemedicina7.
o Gestión de operaciones de transporte y logística de productos
agroindustriales y/o manufacturados (terrestre, aérea, fluvial, multimodal).
o Sistematización de información relevante para el sector de Transporte-
Logística (operadores logísticos, canales de comercialización, rutas,
precios, etc.).

♦ Selección de un profesional especialista de alto nivel como Director de la Oficina.

♦ Dotar a la oficina de personal adecuado. El perfil básico de los recursos

humanos contratados debería ser:

• Orientación al sector privado.

• Formación y experiencia empresarial.

• Habilidades en coordinación interinstitucional y comunicación interpersonal.

• Conocimiento a fondo de los segmentos priorizados.

♦ Diseñar e implantar un presupuesto realista. Además de los costos operativos de

la oficina, deberían considerarse a nivel presupuestal las partidas de material
promocional, viajes y viáticos, participación en eventos, entre otras.

6
Esta modalidad se constituiría en la principal articuladora y distribuidora de visitantes para el turismo cultural y natural que ofrece el
departamento de Cochabamba (Sitios de interés, Valles, Trópico).
7
La telemedicina es la utilización de las comunicaciones basadas en la informática (telemática), en el campo médico. Es la transmisión
de la historia clínica, radiografías, placas de patología e intervenciones quirúrgicas con el objetivo de realizar una interconsulta, brindar
educación, entrenamiento o asistencia a un cirujano que se encuentra a distancia (Fuente: ‘La cirugía del siglo XXI: Nuevas Tecnologías’.
Juan Carlos Góngora Arango y Jacques Marescaux).

9
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♦ Implementar la Oficina Departamental de Atracción de Inversiones.

FASE III – OPERACIÓN DE LA OFICINA DEPARTAMENTAL DE

ATRACCIÓN DE INVERSIONES

♦ Priorizar mercados, modalidades de negocios y potenciales inversionistas. Para

ello será fundamental:

• Identificar a los países de origen de los principales flujos de IED relacionada

con Turismo-Salud y Transporte-Logística (por ejemplo, los inversionistas en
salud en países como Chile, Cuba, Colombia y EE.UU. pueden servir de
referencia).

• Identificar las actividades que aprovechen las ventajas comparativas de

Cochabamba (por ejemplo, el utilizar los predios del Centro Logístico y de
Servicios de Exportación –único en Bolivia- puede ser vital para almacenar,
procesar y exportar productos perecederos o para optar por la maquila como
opción de manufactura competitiva).

• Iniciar la construcción de relaciones permanentes con potenciales

inversionistas, labor que brindará resultados en el mediano-largo plazo.

♦ Recopilar, analizar y preparar información relevante para el inversionista.

Información básica del país, Información técnica especializada para el inversionista,
Información completa y actualizada sobre Turismo, Salud, Transporte y Logística en
el país y en la región.

♦ Promover el flujo de inversiones. Para materializar esta actividad será

recomendable optar por la utilización de técnicas de apoyo específicas, tales como:

• Actividades promocionales para potenciar la imagen de Cochabamba como

Centro de Turismo de Salud y/o Centro Logístico Integrador: anuncios en
medios empresariales internacionales, visitas y/o misiones empresariales,
boletines informativos sobre modalidades de Turismo en Bolivia, Páginas
Web de Operadores Turismo, Ferias y Eventos nacionales e internacionales,
etc.

• Actividades dirigidas a atraer inversiones: seminarios de inversión dirigidos a

potenciales inversionistas, presentaciones a empresas u organismos
seleccionados, participación en eventos internacionales médicos,
empresariales y de turismo.

10
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• Contacto directo y personal con inversionistas por parte de autoridades

nacionales (Presidente, Canciller, Embajadores, etc.).

• Memoria de experiencias y referencias exitosas por parte de inversionistas que

se hayan instalado y/u operado en Cochabamba.

♦ Brindar asistencia básica al inversionista. Esta actividad incluiría brindar

asistencia directa (organización de itinerarios, reuniones, respuestas a interrogantes
específicas); facilitar la transferencia de información con otras instancias públicas o
privadas; coordinar con agentes relacionados y de apoyo (ministerios, bancos, hoteles,
centros de convenciones, operadores de turismo, agencias, gremios profesionales,
etc.).

♦ Colaborar en el inicio y desarrollo del proyecto de inversión. Como técnicas

podrían utilizarse las siguientes:

• Asistencia en la preparación de información requerida.

• Agilización de trámites y procedimientos: por ejemplo ventanillas únicas de

inversión o instancias de coordinación intergubernamental, etc.

♦ Brindar servicios post-inversión. Algunas alternativas posibles serían:

• Previsión de probables inconvenientes durante la ejecución del proyecto de

inversión (ejemplo: medidas ante un eventual cambio de normativa sectorial o
impositiva).

• Alerta temprana de planes de expansión de la inversión (ejemplos: expansión y/o

especialización de la infraestructura y servicios de un centro médico;
especialización de la región en un segmento de salud, como odontología,
cardiología).

• Mantenimiento de un sistema de información actualizado para el inversionista.

♦ Evaluar y hacer seguimiento de la gestión de la oficina. Todo proceso de mejora

continua supone realizar un control y seguimiento de la gestión siguiendo criterios
tanto cuantitativos (número de visitantes por evento, gasto y estadía promedio per
cápita, empresas establecidas en la región, empleos generados, volumen de
importaciones y exportaciones no tradicionales, compras a empresas locales,
impuestos pagados, etc.) como cualitativos (mejoramiento del servicio de atención
médica, introducción y/o creación de nuevos servicios y productos, potenciación de

11
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otros segmentos de turismo a nivel departamental y nacional, especialización del

recurso humano existente, etc.).

♦ Contribuir al mejoramiento del clima de inversión. Por ser la Oficina

Departamental de Atracción de Inversiones la entidad que más contacto tiene con el
potencial inversionista, sus servicios de asistencia e información se constituyen en
factores determinantes que aportan calidad al clima de inversión del país. La oficina
podría, por ejemplo, a) editar informes periódicos sobre clima de inversión; b)
identificar proyectos de inversión no implementados en la región y sus razones; c)
realizar proyecciones de necesidades futuras, tendencias de inversión, información
sobre disponibilidad de recursos humanos, infraestructura de apoyo, etc.

7.2. Cronograma Estimado

El cronograma estimado para la implementación y operación de la Oficina Departamental

de Atracción de Inversiones es el siguiente:
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
FASE I – PLANIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASE
Convocar a reunión con actores involucrados –públicos y privados- para efectuar labores de
ajuste y coordinación del proyecto

Definir metas y objetivos claros para la oficina. Esta actividad supondría considerar por
ejemplo: metas macroeconómicas, microeconómicas, objetivos económicos y sociales, etc.
Desarrollar un cuadro resumen de las características del producto a ofrecer

FASE II – IMPLEMENTACIÓN DE LA OFICINA DEPARTAMENTAL DE

ATRACCIÓN DE INVERSIONES
Delimitar en forma clara su naturaleza
Identificar las potenciales fuentes de financiamiento
Proponer una estructura organizacional eficiente
Dotar a la oficina de personal adecuado
Diseñar e implantar un presupuesto realista
Implementar la Oficina Departamental de Atracción de Inversiones

FASE III – OPERACIÓN DE LA OFICINA DEPARTAMENTAL DE ATRACCIÓN

DE INVERSIONES
Priorizar mercados, modalidades de negocios y potenciales inversionistas
Recopilar, analizar y preparar información relevante para el inversionista
Promover el flujo de inversiones
Brindar asistencia básica al inversionista
Colaborar en el inicio y desarrollo del proyecto de inversión
Brindar servicios post-inversión
Evaluar y hacer seguimiento de la gestión de la oficina
Contribuir al mejoramiento del clima de inversión

7.3. Roles y Responsabilidades de las Oorganizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

Por ser un proyecto de importancia regional, en la definición del rol y responsabilidades

de los diferentes actores involucrados, se propone involucrar a todas las instancias en el
diseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación.

Se propone las siguientes instancias:

12
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♦ Gobierno Central y Ministerios involucrados (Desarrollo Económico, Relaciones

Exteriores, Turismo, Inversión Pública, etc.)

♦ Prefectura del Departamento de Cochabamba.

♦ Honorable Alcaldía Municipal de Cercado Cochabamba.

♦ Cámara Departamental de Industria.

♦ Federación de Entidades Empresariales Privadas de Cochabamba.

♦ Agencias de Cooperación.

♦ Agencias y oficinas de promoción de exportaciones.

♦ Universidades públicas y privadas.

♦ Otros actores públicos y privados.

8. Riesgos del Proyecto

Entre los riesgos y obstáculos más comunes o probables, los inversores extranjeros
normalmente citan lo siguiente:

♦ Inestabilidad macroeconómica, riesgo de cambio y ausencia de financiación en

moneda local.

♦ Inseguridad jurídica.

♦ Sistema judicial lento e ineficiente.

♦ Debilidad institucional e inestabilidad política.

♦ Percepción y trato de la inversión extranjera.

♦ Inseguridad ciudadana.
♦ Tamaño del mercado local.

♦ Desarrollo insuficiente de las infraestructuras.

♦ Bajo nivel educativo y excesiva rigidez de la legislación laboral.

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9. Presupuesto (expresado en USD)

APORTE DEL CONTRAPARTE O APORTE EN

EVENTUAL APORTE PROPIO ESPECIE
FINANCIADOR
(A) (B) (C) TOTAL A+B+C
Alquileres 6,000.0 6,000.0
Otros gastos adm. y operativos 12,000.0 12,000.0
Materiales 10,000.0 10,000.0 20,000.0
Equipamiento 5,000.0 2,500.0 2,500.0 10,000.0
Capacitación 15,000.0 15,000.0 30,000.0
Promoción y Difusión 50,000.0 40,000.0 27,000.0 117,000.0
Viajes 18,000.0 18,000.0
Viáticos 18,000.0 18,000.0
Personal 50,000.0 31,250.0 81,250.0
Asistencia Técnica 20,000.0 10,000.0 30,000.0
Monitoreo y Evaluación 6,000.0 6,000.0 12,000.0
TOTALES 141,000.0 152,750.0 60,500.0 354,250.0

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LINEA ESTRATEGICA:

DESARROLLO DEL CLUSTER DE

UVAS, VINOS Y SINGANIS DE TARIJA

⋅ Proyecto 21: Organización de una Feria/Simposio Internacional anual

sobre la uva y el vino de altura

⋅ Proyecto 22: Construcción de los tramos faltantes de la carretera

Tarija – Villamontes
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PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

ORGANIZACIÓN DE UNA FERIA-SIMPOSIO INTERNACIONAL ANUAL SOBRE

LA UVA Y EL VINO EN TARIJA - BOLIVIA

Fecha de presentación del perfil de proyecto: 30 de abril de 2006

Nombre de la organización o institución responsable:

Dirección:

Teléfono: Fax:

E-mail:

Persona de contacto/Cargo:

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 409,000.0

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2. Antecedentes

Al interior de Bolivia, e inclusive a nivel internacional, Tarija es conocida como tierra de

gente alegre, buen vino y hermosos valles. Allí se destacan numerosos viñedos que
sustentan una excelente producción nacional de vinos y singanis.

La inigualable tradición vitivinícola tarijeña ha propiciado el desarrollo del clúster de uvas,

vinos y singanis y, recientemente, el surgimiento de opciones agro turísticas en la región.
La Ruta de la Uva y el Vino es un buen ejemplo de ello. Según operadores de turismo
locales se tienen variadas opciones dependiendo del interés y el tiempo disponible de los
turistas. A manera de ejemplo se resumen a continuación dos opciones:

♦ Valle de Concepción, Bodegas y Viñedos. Concepción es un pintoresco valle a 25

km de la ciudad. Allí se elaboran los mejores vinos y singanis tarijeños. La ruta
incluye visitas a la bodega La Concepción o Kohlberg, fincas de vinos artesanales y
el Centro Nacional Vitivinícola (CENAVIT), recorrido por sus instalaciones,
degustación y caminata por los viñedos.

♦ La Ruta de los Viñedos. En los valles de Santa Ana y Concepción se encuentran las
más importantes bodegas tarijeñas de vinos y singanis. Esta ruta incluye visitas a
las bodegas y viñedos Kohlberg, Casa Real, Concepción, Campos de Solana o
Aranjuez y también a las típicas bodegas artesanales de vinos y singanis pateros.

A estas experiencias de agroturismo se han sumado otras iniciativas como la segunda

versión de la Feria de la Uva y sus derivados, realizada a principios de marzo en la
comunidad de Muturayo, a 25 km. al sur de Tarija, con la participación de unos 50
expositores. Otro emprendimiento, de mayor envergadura y experiencia en la región fue la
Vigésimo Primera versión de la Vendimia Chapaca, que congregó a centenares de
lugareños, citadinos y visitantes del resto del país y del exterior. Para la fecha, los
productores pusieron a la venta más de cuatro mil cajas de uva.

Según un estudio del Programa Andino de Competitividad (PAC/CAF), en el año 2002

existían más de 3,100 hectáreas sembradas con vid que producían cerca de 21,000 TM de
uvas. El Gráfico Nº 1 muestra la distribución del mercado nacional de uva y sus derivados,
que suma un valor de la producción del sector de cerca de US$. 24 millones. Las
inversiones realizadas en el sector vitivinícola rondan los US$. 70 millones, de los cuales
US$. 25 millones corresponden a viñedos y los restantes US$. 45 millones a bodegas.

Gráfico Nº 1
Distribución del Mercado Nacional de Uvas, Vinos y Singanis

2
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UVA DE MESA: USD 6 Millones

VINOS: USD 8 Millones

SINGANIS: USD 10 Millones

TOTAL: USD 24 Millones

Fuente: www.competitividadandina.org - Entrevista a Marcelo Barrón, UPC

Según datos del Instituto Nacional de Estadísticas (INE), el valor de las exportaciones en el
año 2004 fue de US$. 120 mil, siendo los principales mercados Dinamarca, Reino Unido,
Estados Unidos, Francia, Alemania y Canadá. Las posibilidades de incremento de las
exportaciones son reales y dependen directamente de las labores de promoción y difusión
de las bondades de los vinos bolivianos, dado que las cotas de calidad se siguen
incrementando progresiva y significativamente.

El turismo en general y el agroturismo en particular, forman parte de la Visión de

Competitividad consensuada por los actores de Tarija en el marco del Proyecto Visión País:
Estrategias Departamentales de Competitividad; iniciativa patrocinada por la Agencia de
Cooperación de Suecia (ASDI) a través del Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano
(PDEB), ejecutado por la Cámara de Industria, Comercio y Servicios de Santa Cruz
(CAINCO) a través del INCAE Business School y su Centro Latinoamericano para la
Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS).

3. Justificación del Proyecto

Uno de los objetivos estratégicos planteados en el Taller de Definición de Visión y

Objetivos, en el marco de las actividades del Proyecto Visión País realizadas en Tarija, ha
sido el de “Desarrollar las cadenas productivas departamentales identificadas (ejemplo:
Uvas, Vinos y Singanis) y articularlas con el sector turístico”. Adicionalmente se han
recogido valiosas ideas y sugerencias de instancias como el Directorio de la Asociación
Nacional de Industriales del Vino (ANIV) y del CENAVIT, entre otros.

Se considera que, además de las experiencias ya mencionadas, la siguiente etapa en el

desarrollo de la Cadena de Uvas, Vinos y Singanis, debería ser la promoción a nivel nacional
e internacional de los vinos tarijeños, a través de la organización de una feria o simposio

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internacional de la uva y el vino a realizarse de manera periódica en la misma Tarija. En

conversaciones con actores de la ANIV y otros relacionados con el clúster de la uva y el vino,
se planteó que el evento no debería circunscribirse solamente a una feria demostrativa sino
que debería optarse por actividades de divulgación de conocimientos, experiencias,
investigación e innovación, de ahí el carácter de simposio o seminario.

Las principales ventajas de llevar adelante un emprendimiento como el descrito, son las
siguientes:

♦ Se prevé un importante incremento de la demanda nacional e internacional de uvas,

vinos y singanis.

♦ El proyecto está consensuado, tiene gran aceptación y es factible en el corto y

mediano plazo.

♦ El evento serviría como herramienta de integración social, comercial, tecnológica-

con países vitivinícolas vecinos como son Argentina y Chile.

♦ Se prevé una mayor generación de empleo a través de la ocupación de mano de obra

en labores agroproductivas y agroindustriales, además de la organización y
seguimiento de las actividades y tareas relacionadas con el evento.

♦ Es de esperar una ampliación de las posibilidades del subsector vitivinícola de

contribuir a la generación de divisas.

♦ Pueden preverse acciones de fomento a la innovación tecnológica y de procesos.

♦ Mayor reconocimiento y valoración de los vinos bolivianos a nivel nacional e

internacional, ampliando las posibilidades de apoyo al desarrollo del sector, al igual
que sus posibilidades comerciales.

♦ Este evento tendría un efecto muy positivo en todos los segmentos del turismo
tarijeño (urbano-cultural, rural, paleontológico y agroturismo). La llegada de
especialistas en uva y vino, además de visitantes nacionales e internacionales
colocaría a Tarija en la palestra mundial.

4. Objetivo General

Propiciar la organización de una Feria o Simposio Internacional de la Uva y el Vino que se

realice periódicamente en la ciudad de Tarija-Bolivia.

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5. Objetivos Específicos

♦ Reunir a los actores -públicos y privados- relacionados con el sector turístico y del
subsector vitivinícola del departamento de Tarija; articular y dirigir sus iniciativas
hacia la consolidación de la Feria – Simposio Internacional de la Uva y el Vino como
una estrategia de promoción del subsector a nivel nacional e internacional.

♦ Asegurar la disponibilidad de los mejores recursos técnicos, humanos y financieros,

para el diseño y organización de la Feria - Simposio.

♦ Diseñar y construir la infraestructura necesaria para el logro de los objetivos del

proyecto.

♦ Plantear la difusión o divulgación de la Feria - Simposio, a través de un plan agresivo

de promoción, que se enmarque en una estrategia completa de apoyo y promoción del
sector turístico de Tarija, en particular y de Bolivia en general1.

6. Resultados Principales Esperados

El resultado principal esperado es la Organización de la Primera Feria o Simposio

Internacional de la Uva y el Vino en Tarija-Bolivia. Las principales características de esta
iniciativa serían las siguientes:

♦ Perfil de Expositores. La Feria – Simposio pondría énfasisa exclusivamente al

ámbito del vino, en todas sus facetas, donde los expositores tendrán la oportunidad de
hacer negocios, ofrecer servicios y, en definitiva, lograr notoriedad para sus
productos, marcas y/o empresas.

• Bodegas de Tarija, del resto de Bolivia y del mundo en general; en una primera
instancia será importante contar con expositores de países vecinos como
Argentina y Chile.

• Asociaciones y organizaciones vitivinícolas nacionales e internacionales.

• Industrias de apoyo y servicios al sector vitivinícola.

• Universidades e instituciones de investigación y desarrollo del sector.

• Consejos reguladores y oficinas de gestión de normativas.

1
Se debería continuar con la línea que aprovecha las ventajas comparativas de regiones en apoyo al turismo, como por ejemplo, el
Salar de Uyuni en el eje Potosí, Chuquisaca, Oruro; Parque Madidi en La Paz y Beni; Misiones Jesuíticas en Santa Cruz, entre otros.

5
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• Organismos oficiales del Gobierno.

• Museos del Vino.

♦ Perfil de Visitantes

• Compradores nacionales e internacionales. La Feria – Simposio potenciará los

contactos comerciales de los expositores gracias a la visita de un número
importante de compradores nacionales e internacionales, dispuestos a incorporar
en sus catálogos los productos de las empresas del sector.

• Canales de distribución: Centrales de adquisición, agencias de distribución,

pequeño y mediano comercio, supermercados y grandes almacenes, Restaurantes
y otros centros gastronómicos, tiendas especializadas, clubes de vinos, etc.

• Investigadores y estudiantes vinculados al sector vitivinícola y al turismo en

general.

• Turistas y público en general, tanto nacionales como extranjeros

♦ Actividades principales a realizarse.

• Conferencias magistrales y mesas redondas.

• Presentación de novedades (nuevas cepas, productos, procesos, etc.).

• Catas comentadas por expertos internacionales (priorizando los vinos de las

principales bodegas de Tarija).

• Programas de radio y televisión en directo para dar realce a ciertas actividades.

• Exposiciones de productos e insumos para el sector.

• Exposición de vinos artesanales y/o pateros.

• Rueda de Negocios.

• Premiación a los vinos de mejor calidad y recomendados.

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7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE

BASE

♦ Convocar a reunión con actores del sector turístico y vitivinícola de Tarija para
efectuar labores de ajuste y coordinación del proyecto.

♦ Definir metas y objetivos claros para la Feria - Simposio Internacional de la Uva

y el Vino. Esta actividad supondría considerar, por ejemplo, el tamaño, localización,
servicios y prestaciones a ofrecer, número estimado de expositores y visitantes
(directos e indirectos), otros objetivos económicos y sociales.

♦ Elaborar un resumen de las características que debería tener la Feria - Simposio

Internacional de la Uva y el Vino, en función a la Visión de los actores
involucrados (actores de los sectores vitivinícola y de turismo). Para ello se sugiere
lo siguiente:

• Consultar con industriales, microempresarios u otros actores que hayan tenido la

oportunidad de conocer iniciativas similares a nivel internacional.

• Identificar a actores del sector vitivinícola –industrias, empresas, microempresas,

empresas familiares o artesanales (por ejemplo: vinos pateros)- que ofrezcan
productos novedosos, atractivos y de buena calidad, además de presentar
posibilidades realistas de desarrollo y promoción de los mismos.

• Efectuar el benchmarking con ferias o eventos similares de otras partes del

mundo2.

FASE II – ORGANIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA FERIA -

SIMPOSIO INTERNACIONAL DE LA UVA Y EL VINO

♦ Conformar un Directorio Interinstitucional, conformado por industriales,

empresarios y/o gremios de los sectores turístico y vitivinícola, representantes del
sector público –Unidades de Turismo de la Prefectura y Municipio(s) de Tarija-,
además de otros actores públicos o privados involucrados.

2
Se puede citar al Salón Internacional del Vino en España, conocido internacionalmente como IberWine (Según datos de los
organizadores, en la última versión realizada en Madrid en diciembre de 2005, el volumen de los negocios desarrollados a lo largo de los
tres días de feria ascendió a 150 millones de euros. El número de visitantes registrados fue de 28.354).

7
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♦ Realizar una licitación para la elaboración del estudio de pre-factibilidad y/o

diseño final del Proyecto “Feria - Simposio Internacional de la Uva y el Vino”.
Para esta actividad será recomendable ajustar y corregir la información generada a lo
largo de la Fase I.

♦ Identificar las potenciales fuentes de financiamiento. Éstas podrán provenir de

aportes del Sector Privado, del Sector Público –Prefectura y/o Municipios de Tarija-,
de aportes de la Cooperación Internacional o de ingresos propios o gestionados por
los propios industriales y empresarios vitivinícolas. La Agencia Nacional de
Atracción de Inversiones3 también podría gestionar y canalizar fondos para la
organización e implementación de la Feria - Simposio Internacional de la Uva y el
Vino.

♦ Adaptar y/o construir toda la infraestructura necesaria para la implementación

de la Feria - Simposio Internacional de la Uva y el Vino.

♦ Preparar la implementación de la Feria - Simposio Internacional de la Uva y el

Vino. Es recomendable elaborar un plan de implementación que considere jornadas
de capacitación de los expositores en temas de estratégicos como son la definición de
la Misión, Visión y Objetivos de la Feria - Simposio Internacional de la Uva y el Vino
y otros más operativos como ser:

• Gestión empresarial, gestión de calidad y marketing básicos.

• Técnicas de atención y servicio al cliente.

• Planificación y montaje de puestos de exposición (stands).

• Idiomas extranjeros a nivel básico.

• Normativa sanitaria para baños y demás establecimientos de servicio.

• Inocuidad alimentaria para restaurantes y cafeterías al interior del recinto ferial.

• Seguridad ciudadana y del turista.

♦ Inaugurar la Feria - Simposio Internacional de la Uva y el Vino.

3
El Proyecto Visión País; Estrategias Departamentales de Competitividad incluye también un Perfil de Proyecto para la Creación de
una Agencia Nacional de Atracción de Inversiones.

8
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FASE III – OPERACIÓN DE LA FERIA - SIMPOSIO INTERNACIONAL DE LA

UVA Y EL VINO

♦ Definir comisiones de trabajo que respondan ante el Directorio Interinstitucional

de la Feria - Simposio Internacional de la Uva y el Vino. Estas comisiones
deberían ser de organización simple y roles bien definidos y constituirse en un espacio
de coordinación e integración permanente entre los actores involucrados. Deberían
orientarse a áreas de especialización; a manera de ejemplo, se plantean algunas ideas
para las comisiones de trabajo:

• Organización, estadística y gestión de información.

• Relaciones públicas e internacionales.

• Fomento cooperativo entre participantes.

• Marketing y comunicaciones.

• Logística y servicio al cliente (expositores, visitantes, etc.).

• Rueda de negocios.

• Monitoreo y seguimiento.

♦ Contratar personal administrativo adecuado. El manejo administrativo, contable,

logístico y de gestión, necesario para la operación de la Feria - Simposio Internacional
de la Uva y el Vino debe encomendarse a personal idóneo. El perfil básico de los
recursos humanos contratados debería ser:

• Formación y/o experiencia en temas relacionados con protocolo y organización de

ferias y eventos.

• Habilidades en coordinación interinstitucional y comunicación interpersonal

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♦ Implementar un presupuesto realista.

♦ Evaluar el desempeño, productos, servicios y resultados alcanzados con la Feria

- Simposio Internacional de la Uva y el Vino. Todo proceso de mejora continua
supone realizar un control y seguimiento del funcionamiento de la Feria - Simposio
Internacional de la Uva y el Vino. Esta actividad debería ser responsabilidad del
Directorio Interinstitucional, siguiendo criterios tanto cuantitativos tales como, el
Número de visitantes nacionales y extranjeros, volumen de negocios generado,
número de expositores en el evento, empleos nuevos generados, tanto directos como
indirectos, etc., como cualitativos tales como el mejoramiento del servicio de
hospedaje y alimentación en la región, identificación, divulgación y/o introducción
de nuevas tecnologías (Ejemplo: nuevas cepas o procesos de fermentación),
potenciación de otros segmentos de turismo a nivel departamental y nacional, etc.).

7.2. Cronograma Estimado

El cronograma de actividades estimado para la organización de la Feria – Simposio

Internacional de la Uva y el Vino en Tarija, es el siguiente:
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9
FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASE
Convocar a reunión con actores del sector turístico y vitivinícola de Tarija para efectuar
labores de ajuste y coordinación del proyecto
Definir metas y objetivos claros para el proyecto de la Feria - Simposio Internacional de la
Uva y el Vino
Elaborar un resumen de las características que debería tener la Feria - Simposio

FASE II – ORGANIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA FERIA - SIMPOSIO

INTERNACIONAL DE LA UVA Y EL VINO
Conformar un Directorio Interinstitucional
Realizar la licitación/adjudicación para la elaboración del estudio de pre-factibilidad y/o
diseño final
Identificar las potenciales fuentes de financiamiento
Adaptar y/o construir toda la infraestructura necesaria para la implementación de la Feria -
Simposio Internacional de la Uva y el Vino
Preparar la implementación de la Feria - Simposio Internacional de la Uva y el Vino
Inaugurar la Feria - Simposio Internacional de la Uva y el Vino

FASE III – OPERACIÓN DE LA FERIA - SIMPOSIO INTERNACIONAL DE LA

UVA Y EL VINO
Definir comisiones de trabajo que respondan ante el Directorio Interinstitucional de la Feria
- Simposio Internacional de la Uva y el Vino
Contratar personal administrativo adecuado
Implementar un presupuesto realista
Evaluar el desempeño, productos, servicios y resultados alcanzados con la Feria - Simposio
Internacional de la Uva y el Vino

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

Por ser un proyecto de importancia regional, en la definición del rol y responsabilidades

de los diferentes actores involucrados en el Proyecto de la Feria - Simposio Internacional
de la Uva y el Vino, se propone involucrar a todas las instancias en el diseño,

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formulación, implementación, seguimiento y evaluación del proyecto. Se proponen las

siguientes instancias:

♦ Prefectura del departamento de Tarija.

♦ Municipio de Tarija y otros municipios intermedios (Unidades de Proyectos y

Turismo).

♦ Organizaciones gremiales relacionadas (Ej.: ANIV, Cámara de Industria y Comercio

de Tarija (CAINCOTAR), Federación de Empresarios de Tarija, etc.).

♦ Centro Nacional Vitivinícola (CENAVIT).

♦ Entidades gubernamentales de Comercio Exterior y Turismo.

♦ Agencias de atracción de inversiones y promoción de exportaciones.

♦ Empresarios, microempresarios e industriales del sector vitivinícola y de turismo de

Tarija.

8. Riesgos del Proyecto

Entre los riesgos potenciales para la realización del proyecto se pueden citar los siguientes:

♦ Inestabilidad y conflictividad social en el país.

♦ Debilidad institucional e inestabilidad política.

♦ Falta de financiamiento para la organización del evento.

♦ Inseguridad ciudadana en el departamento de Tarija.

♦ Disponibilidad insuficiente de infraestructura para el evento, asícomo también

infraestructura de soporte y atención al turista o visitante.

♦ Factores climáticos que afecten al desarrollo de productos y servicios al interior del

evento.

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9. Presupuesto (Expresado en US$.)

APORTE DEL CONTRAPARTE O APORTE EN

EVENTUAL APORTE PROPIO ESPECIE
FINANCIADOR
(A) (B) (C) TOTAL A+B+C
Estudio a diseño final 10,000.0 10,000.0
Alquiler de terreno o recinto
ferial* 30,000.0 30,000.0
Obras civiles (Adaptación de
infraestructura y construcción de
infraestructura de apoyo y
servicios) 150,000.0 50,000.0 200,000.0
Otros gastos adm. y operativos 24,000.0 24,000.0
Materiales 10,000.0 10,000.0
Equipamiento 5,000.0 2,500.0 2,500.0 10,000.0
Capacitación 10,000.0 10,000.0
Promoción y Difusión 15,000.0 15,000.0 5,000.0 35,000.0
Personal 30,000.0 30,000.0
Asistencia Técnica (Expertos
internacionales en cata de vinos,
conferencistas, etc.) 40,000.0 40,000.0
Monitoreo y Evaluación 5,000.0 5,000.0 10,000.0
TOTALES 115,000.0 206,500.0 87,500.0 409,000.0

* Podría optarse también por una concesión o comodato del terreno o recinto ferial

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PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

CONSTRUCCIÓN DEL TRAMO DE LA CARRETERA TARIJA–VILLAMONTES

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable: Servicio Nacional de Caminos (SNC)

Dirección: Av. Mariscal Santa Cruz – Edificio Centro de Comunicaciones Piso 8

Teléfono: (591–2) - 2357220 , (591–2) - 2357212 Fax: (591-2) – 2391764

E-mail:

Persona de Contacto/Cargo:

⋅ Presidente del SNC: Lic. Patricia Ballivián

⋅ Gerente General: Ing. Jorge Peredo
⋅ Gerente de Planificación y Gerente de construcciones a.i.: Ing. Andrés Castro
⋅ Gerente Socio ambiental a.i.: Arq. Maggy Duarte

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 90,246,960.0

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2. Antecedentes

El tramo Tarija–Villamontes tiene una longitud de 243 km., pertenece al Corredor de

Integración Central Sur, que integra a las repúblicas de Paraguay, Argentina, Bolivia y Chile.
Este tramo es parte de la Ruta Nº 11 de la Red Fundamental y comprende a las provincias de
Cercado, O´Connor y la provincia Gran Chaco.

En 2002, la Prefectura del Departamento de Tarija licitó el Estudio de Factibilidad

Económica e Impacto Ambiental del asfaltado del tramo vial Puerta del Chaco-Villamontes.
Este estudio fue concluido, revisado y aprobado por el Servicio Nacional de Caminos (SNC).

Asimismo, el Estudio de Evaluación de Impacto Ambiental que forma parte de este Estudio
de Factibilidad, fue aprobado y aceptado por la autoridad ambiental competente, con lo cual,
el tramo Puerta del Chaco–Villamontes cuenta con su respectiva Licencia Ambiental.

Aproximadamente el 37% del tramo Tarija–Villamontes se encuentra pavimentado, mientras

que el 63% restante aún requiere de diseños y estudios finales para proceder a la respectiva
construcción.

Actualmente el sub tramo Tarija–Santa Ana, se encuentra pavimentado. En 2005 se realizó

el mantenimiento periódico en el tramo Cruce Panamericano–Puerta del Chaco, con
recapamiento de carpeta asfáltica de cinco centímetros.

El tramo entre Puerta del Chaco hasta Palos Blancos, cuya longitud es de 114 km tiene
sectores con una superficie de rodadura es de ripio, cuyas condiciones son deficientes en la
época de lluvias. Los tramos faltantes son los han sido considerados para la realización del
presente perfil.

El tramo Palos Blancos-Villamontes, cuya longitud es de 70 km, es parte del Corredor Norte–
Sur, Ruta Nº 9, que en la actualidad se encuentra totalmente pavimentado (desde Trinidad
hasta Yacuiba en la frontera con Argentina).

En el mes de marzo de 2006, luego de reuniones sostenidas entre la Prefectura de Tarija, el

Servicio Nacional de Caminos (SNC) y funcionarios de la Corporación Andina de Fomento
(CAF), se ha acordado una agenda de trabajo que viabilizará la construcción de los tramos
que falta ejecutar en la carretera Tarija-Villamontes. Los tramos que se han considerado
específicamente en esa reunión inicial son los siguientes:

⋅ Puerta del Chaco–Canaletas

⋅ Entre Ríos-Palos Blancos
⋅ Rio Isiri-Villamontes

2
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Cabe indicar que si bien ya se han efectuado las primeras reuniones para la obtención de los
recursos para los tramos faltantes y debido a que aún no existe la inscripción de los mismos
en el Ministerio de Hacienda, se considera de vital importancia elaborar el presente perfil
para estos tramos.

3. Justificación del Proyecto

La provincia del Chaco comprende aproximadamente el 50% de la extensión de todo el

departamento de Tarija que es de 37.623 Km2. Aproximadamente el 85% de las reservas
hidrocarburíferas de Bolivia (gas y líquidos) se encuentra en este departamento, en la
provincia Gran Chaco, siendo los campos de Margarita, San Alberto y San Antonio los más
importantes.

Actualmente y pese a la cantidad de recursos con los que cuenta esta provincia, entre el 38%
y 41% de su población se encuentra en el ¨Umbral de la Pobreza¨ y la deficiente condición de
las carreteras existentes no contribuye con el desarrollo del área.

Es por esta razón que la carretera Tarija-Villamontes que se extiende de oeste a este,
permitirá la integración de la ciudad de Tarija y más propiamente de los Valles Centrales con
la provincia Gran Chaco, lo que coadyuvará a mejorar las condiciones de vida de la población
del este del departamento de Tarija.

Por otra parte, convertirá a Tarija en el primer departamento que logre interconectar las
capitales de sus provincias con carreteras pavimentadas, contribuyendo al dinamismo de la
economía local y al desarrollo económico y social del departamento.

A nivel nacional, la conclusión de los tramos faltantes de la carretera Tarija–Villamontes

permitirá la integración de Tarija con el resto del país. Actualmente, pasan por el
departamento de Tarija la Ruta Nº 1 de la Red Fundamental 1 (Bermejo–Tarija–Potosí–
Desaguadero) y la Ruta Nº 9 de la Red Fundamental (Yacuiba–Boyuibe–Santa Cruz–
Trinidad). La carretera Tarija-Villamontes permite unir estos ejes transversalmente y de esta
manera proporcionará a todo el departamento de Tarija el acceso directo al resto del país.

De la misma manera, la construcción de los tramos faltantes de la carretera Tarija-

Villamontes, permitirá que la producción del departamento de Tarija acceda al Corredor de
Exportación Norte–Sur (Trinidad-Yacuiba) y, por esta misma vía, a Santa Cruz que es el
segundo mercado más grande del país.

Este tramo también es parte de la vía que permitirá la integración de Tarija con la Republica
del Paraguay a través del Hito Fronterizo de Cañada Oruro y que potenciará al departamento
no solamente como el vínculo entre Bolivia y Paraguay, sino también le permitirá convertirse
en un eje integrador entre Brasil y Paraguay con Chile.

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4. Objetivo General

El objetivo principal de la construcción de la carretera Tarija–Villamontes es integrar la

Provincia Gran Chaco con los valles centrales de Tarija y convertir a este departamento en el
principal nexo del Corredor de Integración Central Sur que integre a Brasil y Paraguay con
Chile.

5. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos de la construcción de la carretera Tarija–Villamontes (tramos

faltantes) son los siguientes:

⋅ Contribuir con el desarrollo de la provincia Gran Chaco.

⋅ Permitir el acceso de Tarija al Corredor de Exportación Norte–Sur.

⋅ Proporcionar a Tarija nuevas rutas para acceder al resto del país y, especialmente, al
mercado de Santa Cruz.

⋅ Coadyuvar a la integración de Tarija con Paraguay y Brasil y permitir la integración

con Chile.

6. Resultados Principales Esperados

Con la construcción y conclusión de esta carretera, se pretende obtener los siguientes

resultados:

⋅ Que las provincias O´Connor, Gran Chaco y el resto del departamento de Tarija se
integren a través de la carretera, lo que contribuirá a un mayor dinamismo en la
economía que pueda medirse y evaluarse a través del PIB departamental.

⋅ Que la vinculación caminera proporcione a la provincia Gran Chaco nuevas

alternativas y perspectivas de ingresos que coadyuven a su crecimiento y desarrollo,
alcanzando mejores Índices de Desarrollo Humano.

⋅ Que exista un comercio dinámico entre Tarija y el departamento de Santa Cruz

⋅ Que las exportaciones de Tarija a través del Corredor de Exportación Norte–Sur se

incrementen.

⋅ Que el comercio con Paraguay a través de la carretera Tarija–Villamontes-Hito

Fronterizo de Cañada Oruro aumente tanto en volúmenes de exportación como en

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importaciones.

7. Organización del proyecto

7.1. Actividades

Para el desarrollo del proyecto es necesario realizar las siguientes actividades:

⋅ Concluir con el Diseño final de ingeniería: El diseño ha sido licitado por la

Prefectura del Departamento de Tarija. El estudio ha sido concluido y presentado al
Servicio Nacional de Caminos (SNC) para su revisión. El diseño final, contempla
además la elaboración de los documentos para el proceso de licitación de la
construcción y supervisión de las obras.

⋅ Supervisión técnica y ambiental de la construcción: El control y seguimiento se

ejecutará a través de la contratación de una o varias empresas consultoras. Esta
actividad comprenderá en una primera etapa, la revisión del diseño y la actualización
de la licencia ambiental a través de la actualización del Estudio de Evaluación de
Impacto Ambiental en caso de que existieran cambios en el diseño, tal como estipula
el Reglamento de Prevención y Control Ambiental de la Ley de Medio Ambiente Nº
1333.

⋅ En una segunda etapa, se procederá con la actividad de supervisión de la construcción

de los tramos carreteros.

⋅ Construcción de la carretera Tarija–Cruce Panamericano–Villamontes: Esta

actividad comprende la construcción de los tramos faltantes a través de la
contratación de una o varias empresas constructoras.

7.2. Cronograma Estimado

Actividades 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Concluir el diseño final del tramo y los
documentos de licitación

Supervisión técnica y ambiental de la

construcción
Revisión del diseño y actualización
de la Licencia ambiental
Supervisión
Construcción

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Consideraciones

Para elaborar el presente cronograma se han tomando en cuenta las siguientes

consideraciones:

⋅ Como se mencionó anteriormente, el Servicio Nacional de Caminos (SNC) está

revisando el Diseño Final del tramo. Está previsto que éste juntamente con los
documentos de licitación sean entregados en su versión final hasta mediados de
2006.

⋅ Según entrevistas sostenidas con el personal de la Gerencia de Construcciones del

Servicio Nacional de Caminos (SNC), se considera que debido a la gestión de
recursos, la construcción de los tramos faltantes podría iniciarse recién dentro de un
año, si es que se obtienen dichos recursos rápidamente, es decir, a mediados de
2007. Se debe mencionar que la construcción de estos tramos es parte de los
compromisos asumidos por el actual Gobierno a través del Vicepresidente de la
República en marzo de 2006.

⋅ Como parte de las actividades de supervisión, se prevé un período de dos a tres

meses para la revisión y complementación del diseño.

⋅ Para definir el tiempo necesario de la construcción del tramo, se ha considerado un

rendimiento de 50 km/año, lo que representa aproximadamente tres años de
construcción.

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

Los actores que deberán estar involucrados en el presente proyecto son los siguientes:

⋅ Servicio Nacional de Caminos (SNC) como entidad responsable de la Red Vial

Fundamental, por lo tanto es la institución directamente responsable de la ejecución
de las actividades.

⋅ Prefectura del Departamento de Tarija: Dada su participación en los estudios y

diseño final, esta institución deberá proporcionar toda la información que se
requiera. Asimismo, la Prefectura deberá otorgar el aporte local que se requiera.

8. Riesgos del Proyecto

⋅ La construcción de los tramos faltantes de Tarija–Villamontes y el cumplimiento de

los plazos, dependerán de la estabilidad socio-política del departamento de Tarija,

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en lo relacionado a los límites provinciales y a los conflictos que éstos pudiesen

representar. A finales del mes de marzo, surgieron corrientes de cinco provincias
del Chaco que pedían la creación de un décimo departamento, entre los cuales se
encontraban las provincias O´Connor y Gran Chaco del departamento de Tarija.

⋅ Pese al proceso de institucionalización del SNC, debido a los cambios políticos

ocurridos en el país, existe también un riesgo institucional que podría afectar la
continuidad del proyecto.

⋅ Las posibles demoras en la cancelación del aporte local, las que a su vez generan
demoras en la conclusión de las actividades, podrían retrasar la conclusión del
proyecto.

9. Presupuesto

Actividades TOTAL Observaciones

Concluir el diseño final del tramo y los Monto ya definido,
-
documentos de licitación proyecto por concluir
Supervisión técnica y ambiental de la 6,684,960.00 Monto estimado
construcción (incluye revisión)
Construcción 83,562,000.00 Monto estimado
Total 90,246,960.00

Consideraciones

Para estimar el costo de construcción de los tramos faltantes, se ha tomado como referencia
un costo por kilómetro de 733,000 US$/km 1.

Asimismo, el costo de supervisión equivale al 8% del costo de la construcción de la carretera,

considerando que existirá un período de revisión previo a la supervisión propiamente dicha.

1
Precio Unitario determinado a partir de la información del Ministerio de Servicios y Obras públicas de Bolivia presentada en una
reunión del IIRSA (Iniciativa para la Integración de la Infraestructura Regional Suramericana), Santiago 2003.

7
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

LINEA ESTRATEGICA:

COCHABAMBA COMO CENTRO LOGÍSTICO

NACIONAL E INTERNACIONAL

⋅ Proyecto 9: Conexión Sucre – Cochabamba – Santa Cruz: Tramos

Puente Arce – Aiquile - La Palizada y Aiquile – Mizque – Paracaya
(Ver Línea Estratégica: Circuito turístico Sucre – Potosí - Uyuni)

⋅ Proyecto 23: Desarrollo de la segunda fase del centro logístico y de

servicios de exportación – desarrollo de maquicentros

⋅ Proyecto 20: Oficina de Atracción de Inversiones Departamental de

Cochabamba con especialización en a) logística y transporte y, b)
servicios de salud (Ver Línea estratégica: Desarrollo del cluster de
servicios de salud de Cochabamba)
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PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

DESARROLLO DE LA SEGUNDA FASE DEL CENTRO LOGÍSTICO Y DE

SERVICIOS DE EXPORTACIÓN.
DESARROLLO DE MAQUICENTROS

Fecha de presentación del perfil de proyecto: 30 de abril de 2006

Nombre de la organización o institución responsable:

Dirección:

Teléfono: Fax:

E-mail:

Persona de contacto/Cargo:

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 3,639,000.0

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2. Antecedentes

Ante la necesidad de promover el crecimiento de las exportaciones regionales y nacionales de

las empresas en el ámbito comercial, tecnológico, de investigación, financiero y económico,
la Cámara de Exportadores de Cochabamba (CADEXCO) conjuntamente con la Prefectura,
en la gestión 2000, elaboraron el proyecto arquitectónico de remodelación de la antigua
terminal del aeropuerto Jorge Wilstermann para constituir el “Centro Logístico y de Servicios
para las Exportaciones e Importaciones de Cochabamba”.

El 19 de agosto de 2003, de mutuo acuerdo y de manera voluntaria, se suscribió el Convenio

Interinstitucional que tiene como propósito instalar y poner en funcionamiento el “Centro
Logístico de Comercio Exterior”, para desarrollar el comercio internacional y la
competitividad de la región, en la antigua terminal aeroportuaria. Las instituciones firmantes
fueron la Prefectura de Cochabamba, como entidad a cargo de la asignación de recursos; la
Cámara de Exportadores de Cochabamba (CADEXCO), como entidad gestora, impulsora y
administradora del proyecto; Servicios de Aeropuertos Bolivianos S.A. (SABSA), como
concesionaria del Aeropuerto Jorge Wilstermann y la Federación de Entidades Empresariales
Privadas de Cochabamba (FEPC).

El convenio tiene como objetivo gestionar e implementar diversos servicios y programas de

asistencia técnica para empresas de diferentes rubros con posibilidades de exportación;
brindar asesoramiento en trámites de exportación, en aspectos relativos al transporte, puertos,
contratos, devolución de impuestos, normas legales y otros que faciliten el desarrollo de la
actividad exportadora y, principalmente, ofrecer un mayor y eficiente servicio a la población,
en particular al sector exportador, ubicando todas y cada una de las entidades públicas y
privadas dedicadas a prestar los servicios señalados en un solo lugar físico.

En su primera fase, el Centro Logístico ha tenido como objetivo concentrar a los operadores
de comercio exterior (públicos y privados) en un solo lugar físico, fortaleciendo los servicios
para las exportaciones, disminuyendo costos en el proceso de exportación y agilizando los
tramites, de tal manera que se impulsen y faciliten las exportaciones de productos elaborados
en Cochabamba y el país. Asimismo, apoyar de manera eficiente, oportuna eficaz a las
importaciones.

En la segunda fase, aún en estudio, se prevé determinar las áreas no utilizadas en los predios
del Aeropuerto Jorge Wilstermann de Cochabamba, en las que se pueda dotar de
infraestructura y marco legal necesario para que se convierta en una zona industrial y
comercial, de modo que se puedan realizar trabajos de maquila principalmente e instalar
industria de maquinaria liviana.

Los Servicios de Logística y Maquila como una forma de manufactura especializada,

se han constituido en vocaciones potenciales priorizadas por los actores del departamento

2
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de Cochabamba en el marco del Proyecto Visión País: Estrategias Departamentales de

Competitividad; iniciativa patrocinada por la Agencia de Cooperación de Suecia (Asdi) a
través del Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB), ejecutado por la Cámara
de Industria, Comercio y Servicios de Santa Cruz (CAINCO) a través del INCAE Business
School y su Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible
(CLACDS).

3. Justificación del Proyecto

La participación del PIB departamental de Cochabamba sobre el PIB nacional de Bolivia es

del 18%1. Su estructura muestra que las actividades principales –suman más del 80% del PIB
departamental- son las siguientes:

♦ Industria manufacturera (22,36%).

♦ Transporte, almacenamiento y comunicaciones (14,68%).
♦ Servicios financieros, inmobiliarios y empresariales (13,24).
♦ Agricultura, silvicultura, caza y pesca (11,76%).
♦ Comercio (9,93%)
♦ Extracción de minas y canteras (8,45%).

Las actividades más importantes del sector de la industria manufacturera son los productos de
refinación de petróleo, con un 28,6% del PIB sectorial; alimentos, con un 24,09%; bebidas y
tabaco, 11,83% otras industrias manufactureras, con un 11,3% y textiles, prendas de vestir y
productos de cuero, con 8,75%, sumando todas un 85% del PIB sectorial.

En el ámbito global, la competencia internacional de países y empresas para acceder, tanto a

mercados de materias primas, como de productos terminados, ha ocasionado una gran
demanda proveniente de Mercados No Tradicionales. Países y regiones en los cuales no
existían estas ofertas o sólo cubrían el segmento de su mercado doméstico, han creado la
infraestructura y condiciones necesarias para ingresar a dichos mercados. En la mayoría de
los casos, la maquila ha sido la alternativa más viable y conveniente.

Sin duda, Bolivia cuenta con varias opciones de acceso a nuevos mercados con sus productos
actuales y con otros a desarrollar, no solamente por la calidad existente de las materias
primas, sino también por la capacidad y destrezas de su mano de obra y por las cualidades de
sus productos acabados.

La implementación de maquicentros para la elaboración de productos de alto valor agregado,

en el Centro Logístico, es una alternativa interesante para aprovechar los recursos físicos,
técnicos y humanos existentes. Los productos elaborados en aquel lugar tendrían,
seguramente, costos más competitivos, facilidad en el transporte aéreo, incrementarán las
1
Fuente: Instituto Nacional de Estadística, 2003.

3
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exportaciones regionales, generando fuentes de empleo y crecimiento de la economía,

brindando condiciones atractivas para la inversión, instalando operadores de carga para
incrementar el flujo de operaciones en el Aeropuerto e impulsar el desarrollo en absoluta
observancia de la normatividad vigente.

Teniendo una buena infraestructura manufacturera se concentraría a empresas y asociaciones

de productores situados fuera de las instalaciones del Centro Logístico, promoviendo el
incremento de las exportaciones regionales. Por otra parte, se atraería a empresas
internacionales que deseen trabajar con maquila o procedimientos RITEX2 para operar desde
Cochabamba.

El contar con maquicentros dotados de todos los servicios de apoyo en el Centro Logístico,
permitiría desarrollar numerosas ventajas, entre las que puede citarse las siguientes:

♦ Elevar la capacidad manufacturera permitiendo que la oferta exportable esté acorde

con las exigencias y requerimientos de los mercados nacional y extranjero.

♦ Utilizar mano de obra calificada a un mejor costo.

♦ Acceder a fletes más competitivos.

♦ Generar más empleos a nivel regional.

♦ Promover un mayor nivel de industrialización del departamento.

♦ Promover el desarrollo de pequeñas industrias.

♦ Atraer inversiones privadas y extranjeras.

♦ Lograr economías de escala en inversiones de infraestructura productiva y de

servicios de apoyo.

♦ Incrementar el valor agregado en la economía local como consecuencia de la

contratación de empresas y servicios locales.

♦ Aportar al crecimiento del PIB departamental.

4. Objetivo General

El objetivo de este proyecto es la inserción de la infraestructura necesaria para el

funcionamiento de centros de manufactura para maquila liviana que concentren a empresas y
2
Régimen de Internación temporal para exportaciones

4
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asociaciones (nacionales o internacionales) de productores situados fuera de las instalaciones

del ex Aeropuerto Jorge Wilstermann con la finalidad de incrementar la competitividad de los
mismos y por ende las exportaciones regionales.

5. Objetivos Específicos

♦ Identificar, áreas e infraestructura mínima para iniciar operaciones de transformación

de productos en el Centro Logístico.

♦ Orientar las capacidades manufactureras del departamento hacia los servicios de

maquila, de subcontratación para incrementar las exportaciones regionales,
considerando los sistemas RITEX para las empresas y asociaciones de productores
instalados fuera de los predios del aeropuerto.

♦ Identificar y atraer inversionistas y empresas para trabajar con maquila o

procedimientos RITEX y operar desde Cochabamba.

♦ Elaborar un estudio de diseño final para la implementación de maquicentros en el

Centro Logístico de Cochabamba.

♦ Realizar una investigación de mercado para determinar los siguientes aspectos:

• Necesidades y requerimientos que tendrían aquellas empresas que podrían utilizar

alguna forma de maquila o se dediquen a ensamblar productos en la región.

• Oferta y demanda de productos de periodicidad contra estacional en la región.

6. Resultados Principales Esperados

Los principales resultados esperados del presente proyecto son los siguientes:

♦ Estudio a diseño final de la Segunda Fase del Centro Logístico. Implementación de

Maquicentros.

♦ Construcción de infraestructura productiva y de servicios que permita realizar

maquila en un lapso no mayor a un año.

♦ Concentración de empresas, cooperativas y asociaciones manufactureras en

instalaciones del Centro Logístico.

5
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7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE

BASE

♦ Convocar a reunión con instituciones y/o actores involucrados para efectuar

labores de ajuste y coordinación del proyecto.

♦ Definir metas y objetivos claros para el proyecto.

♦ Elaborar los términos de referencia para el estudio a diseño final del proyecto.
Las características del estudio deberían ser consensuadas por los actores que se
beneficiarían del mismo.

FASE II – ORGANIZACIÓN, LICITACIÓN Y ELABORACIÓN DEL ESTUDIO

A DISEÑO FINAL DE LA SEGUNDA FASE DEL CENTRO LOGÍSTICO.
IMPLEMENTACIÓN DE MAQUICENTROS

♦ Conformar un Directorio para la coordinación del Proyecto. Éste tendría la

misión de licitar el estudio, supervisar su elaboración, aprobar su edición final y
delinear las estrategias posteriores al estudio como la construcción de infraestructura
productiva y de servicios, administración y gestión de los maquicentros, etc., y estaría
conformado por representantes de las instituciones citadas en el apartado 7.3.

♦ Identificar las potenciales fuentes de financiamiento. Éstas podrán provenir de

aportes del sector privado, sector público- Prefectura y/o Municipio de Cochabamba-,
de aportes de la cooperación internacional o de ingresos propios o gestionados por los
propios empresarios o microempresarios. La Agencia Nacional de Atracción de
Inversiones3 también podría gestionar y canalizar fondos para el Proyecto de
Maquicentros en el Centro Logístico de Cochabamba.

♦ Realizar una licitación para la elaboración del estudio a diseño final del
proyecto. Para esta actividad será recomendable ajustar y corregir la información
generada a lo largo de la Fase I.

♦ Evaluar las propuestas y adjudicar la más adecuada para realización del estudio.

♦ Elaboración del Estudio a Diseño Final.

3
El Proyecto Visión País; Estrategias Departamentales de Competitividad incluye también un Perfil de Proyecto para la Creación de
una Agencia Nacional de Atracción de Inversiones.

6
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FASE III – IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES

POSTERIORES

♦ Proceder al análisis y evaluación de los resultados obtenidos en el estudio a diseño

final.

♦ Definir el plan de implementación del proyecto.

♦ Asignar roles y responsabilidades al interior del Directorio del Proyecto.

♦ Construir toda la infraestructura productiva y de servicios en el Centro

Logístico.

♦ Realizar monitoreo y evaluación permanente de las actividades y tareas asignadas.

♦ Inaugurar la Segunda Fase del Centro Logístico. Implementación de

Maquicentros.

7.2. Cronograma Estimado

El cronograma de actividades estimado para la implementación de la Segunda Fase del

Centro Logístico. Implementación de Maquicentros, es el siguiente:
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASE
Convocar a reunión con instituciones y/o actores involucrados para efectuar labores de
ajuste y coordinación del proyecto
Definir metas y objetivos claros para el proyecto
Elaborar los términos de referencia para el estudio a diseño final del proyecto

FASE II - ORGANIZACIÓN, LICITACIÓN Y ELABORACIÓN DEL ESTUDIO A

DISEÑO FINAL DE LA SEGUNDA FASE DEL CENTRO LOGÍSTICO.
IMPLEMENTACIÓN DE MAQUICENTROS
Conformar un Directorio para la coordinación del Proyecto
Identificar las potenciales fuentes de financiamiento
Realizar una licitación para la elaboración del estudio a diseño final del proyecto
Evaluar las propuestas y adjudicar la más adecuada para realización del estudio
Elaboración del Estudio a Diseño Final

FASE III - IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES

POSTERIORES
Analizar y evaluar los resultados obtenidos en el estudio a diseño final
Definir el plan de implementación del proyecto
Asignar roles y responsabilidades al interior del Directorio del Proyecto
Construir toda la infraestructura productiva y de servicios en el Centro Logístico
Realizar monitoreo y evaluación permanente de las actividades y tareas asignadas.

7
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7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

Las instituciones involucradas en la implementación, seguimiento y evaluación del proyecto

deberían ser las siguientes:

♦ Prefectura de Cochabamba.

♦ Honorable Alcaldía Municipal de Cercado (Cochabamba).

♦ Cámara Departamental de Exportadores de Cochabamba (CADEXCO).

♦ Servicio de Aeropuertos Bolivianos (SABSA).

♦ Cámara Departamental de Industria de Cochabamba.

♦ Cámara de la Pequeña Industria y Artesanía (CADEPIA).

♦ Federación Departamental de la Mediana y Pequeña Empresa (FEDEMYPE).

♦ Cámara de Comercio, Servicios y Turismo de Cochabamba.

♦ Consejo Departamental de Competitividad de Cochabamba.

8. Riesgos del Proyecto

♦ El cambio de autoridades locales podría restarle continuidad y respaldo de las

entidades públicas y/o privadas al Proyecto.

♦ La falta de difusión de información sobre el Proyecto podría ocasionar

escepticismos entre los empresarios manufactureros.

♦ Otros riesgos potenciales para la realización del proyecto serían los siguientes:

• Inestabilidad y conflictividad social en el país.

• Debilidad institucional e inestabilidad política.

• Falta de articulación entre los actores al interior del Directorio conformado.

• Falta de financiamiento para la construcción e implementación de la Fase II

del Centro Logístico.

8
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• Disponibilidad insuficiente de infraestructura productiva y de apoyo al

industrial.

9. Presupuesto (Expresado en US$)

APORTE DEL CONTRAPARTE O APORTE EN

EVENTUAL APORTE PROPIO ESPECIE
FINANCIADOR
(A) (B) (C) TOTAL A+B+C
Estudio a diseño final 50,000.0 50,000.0
Terreno* 1,000,000.0 1,000,000.0
Infraestructura 2,300,000.0
Diez naves industriales de
1,000 m2 - Maquicentros 500,000.0 500,000.0 1,000,000.0
Almacenes y depósitos 300,000.0 300,000.0
Areas verdes y vías acceso 400,000.0 400,000.0
Areas de servicios (agua,
energía, tratamiento de
residuos, etc.). 300,000.0 300,000.0 600,000.0
Equipamiento básico de
maquicentros 100,000.0 100,000.0 200,000.0
Otros gastos adm. y operativos 12,000.0 12,000.0
Promoción y Difusión 27,000.0 27,000.0
Capacitación y Asist. Técnica 20,000.0 20,000.0 40,000.0
Monitoreo y Evaluación 10,000.0 10,000.0
TOTALES 1,200,000.0 919,000.0 1,520,000.0 3,639,000.0

* Podría optarse también por un alquiler, concesión o comodato del terreno

9
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LINEA ESTRATEGICA:

CENTRO LOGÍSTICO DE ORURO

⋅ Proyecto 24: Estudio de cuantificación y calificación de la carga de

importación y exportación para el proyecto Puerto Seco

⋅ Proyecto 25: Conclusión de los tramos pendientes de la carretera

Oruro – Pisiga (Salida a Chile)
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PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

ESTUDIO DE CUANTIFICACIÓN Y CUALIFICACIÓN DE LA CARGA

DE IMPORTACIÓN Y EXPORTACIÓN
PARA EL PROYECTO PUERTO SECO-ORURO-BOLIVIA.

• Fecha de presentación del perfil de proyecto: 11 de abril de 2006.

• Nombre de la organización o institución responsable: Prefectura del Departamento

de Oruro-Dirección Departamental de Desarrollo Productivo.

• Dirección: Calle Pagador y Aldana-ExHotel Prefectural.

• Teléfono: Fax:

• E-mail:

• Persona de Contacto/Cargo:

Ing. Mario Peña/ Director de Desarrollo Productivo

• Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 12.000.00

• Aporte Estimado con Recursos Propios: US$. 8.000.00

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2. Antecedentes

La Zona Franca es un espacio delimitado en el territorio nacional, considerado

extraterritorial. En la actualidad, el departamento de Oruro cuenta con una Zona Franca
(ZOFRO S.A.) que es una organización privada, creada para promover e impulsar
actividades de exportación e importación. Sin embargo, las Zonas Francas son instalaciones
donde se realizan actividades comerciales y/o industriales, de manufactura y/o maquila.

En cambio un Puerto Seco es un espacio delimitado dentro del territorio nacional. En los
Puertos Secos, las actividades consisten en la prestación de servicios de Comercio Exterior
de Importación o Exportación de mercaderías. El futuro Puerto Seco de Oruro, será una
empresa de Sociedad Anónima Mixta S.A.M., con participación de parte de la Honorable
Alcaldía Municipal de Oruro (HAMO), la Prefectura de Oruro e inversores privados,
teniendo en cuenta que las dos entidades públicas realizarán sus inversiones con los estudios
de factibilidad, implementación de servicios, planificación, uso de suelos y vías de acceso.

La Prefectura de Oruro, ha incorporado en el POA de 2006 el Estudio de los Términos de

Referencia, para el diseño final del Puerto Seco en ese departamento.

2.1. Zona de Influencia

En el país se definen tres corredores de exportación:

♦ Corredor Norte: del oeste del Brasil pasando por Pando hasta puertos peruanos.

♦ Corredor Central: del Sur oeste del Brasil pasando por Santa Cruz, Cochabamba,
Oruro a puertos chilenos y peruanos.

♦ Corredor Sur: del extremo sur del Brasil pasando por Yacuiba, Tarija, parte de
Potosí Hito 60 a puertos chilenos.

La situación geográfica de Oruro hace que este departamento sea parte del corredor Central y
uno de los más importantes por su interconexión entre Brasil, Corumbá, Santa Cruz,
Cochabamba y La Paz por carretera, lo que permite acceder a puertos chilenos y peruanos.
Además, los productos de exportación e importación están cercanos a los centros productivos
del país permitiendo una mayor cobertura para el intercambio comercial.

El departamento de Oruro está situado al extremo oeste del territorio de la República de

Bolivia. Limita al norte con el departamento de La Paz; al sur con el departamento de Potosí;
al este con el departamento de Cochabamba y al oeste con la República de Chile. Tiene
como capital la ciudad de Oruro que está ubicada en una extensa meseta altiplánica a una
altura de 3.706 metros sobre el nivel del mar. Cuenta con una superficie de 53.588 Km²

2
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equivalentes al 4,88% del territorio nacional, tiene una densidad poblacional de 7,31
habitantes por Km², inferior al promedio nacional de 7,56 habitantes por Km². En el año
2003, el departamento de Oruro generó un Producto Interno Bruto (PIB) de 3.149 millones de
bolivianos, en términos corrientes, que equivale a aproximadamente el 5,23% del generado
por la economía boliviana. El PIB per cápita de Oruro alcanzó a US$. 964, mientras que el
nacional alcanzó los US$. 870.

El principal beneficiario de este proyecto será el departamento de Oruro, a través de la

generación de ingresos por el funcionamiento del Puerto Seco. Adicionalmente, se prevé la
generación de externalidades positivas y negativas (sobre el medio ambiente) en zonas y
pobladores cercanos al Puerto Seco.

La Prefectura del departamento de Oruro realizó estudios1 de factibilidad a diseño final sobre
la construcción de las terminales de carga de granos y mercaderías.

Dichos estudios no contemplan las playas de estacionamiento de contenedores, vías de

acceso, transporte multimodal, etc.

El departamento de Oruro en particular y el país en general, no tienen experiencia en este tipo

de proyectos. El Puerto Seco de Oruro sería pionero en Bolivia, ya que existen intenciones
de otras regiones del país de implementar el mismo proyecto. La experiencia más cercana es
el manejo de las zonas francas, que existen en varias regiones.

Las instituciones comprometidas en el logro de este proyecto son:

♦ Honorable Alcaldía Municipal de Oruro.

♦ Brigada Parlamentaria de Oruro.

♦ Federación de Empresarios Privados de Oruro.

♦ Prefectura del Departamento de Oruro.

Las entidades mencionadas conformaron el Comité Técnico Departamental con trabajo

específico de Puertos Seco y Parques Industriales.

El nexo principal hacia puertos los chilenos es la carretera Oruro-Pisiga con una distancia de
231.5 Km. (financiamiento de $us. 76.21 millones), de los cuales se han concluido 36.77 km.
y falta por ejecutarse 122.6 km (por financiarse $us. 39.31 millones de dólares). Se estima la
conclusión total de esta carretera para el año 2008, aspecto que deberá ser tomado muy en
1
Cuando se realizó el estudio no se pensó en la implementación de un Puerto Seco.

3
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cuenta para la ejecución del Proyecto del Puerto Seco.

3. Justificación del Proyecto

La justificación para la construcción de un Puerto Seco en el departamento de Oruro,

específicamente en la ciudad de Oruro, se centra en sus ventajas comparativa, las mismas
que se detallan a continuación:

♦ Por ser nexo integrador.

♦ Situación geográfica inmejorable cercana a los puertos del Pacífico: Arica e Iquique y
Antofagasta en la República de Chile.

♦ Por la distancia de menos de 500 Km. Hacia los puertos del Pacífico.

♦ Por su conexión con los puertos de Ilo y Matarani en Perú.

Para complementar esta justificación, a pesar de existir descripciones del flujo de carga de
exportación tomadas de series elaboradas por el Instituto Nacional de Estadística (INE), se
identificó la necesidad de un estudio y completo sobre el flujo, cantidad, tipo y características
de la carga de importación y exportación que administraría el Puerto Seco de Oruro. El
estudio mencionado es fundamental para diseñar el tamaño de infraestructura ideal, la oferta
de servicios, el equipamiento necesario, cantidad y calidad del recurso humano y estrategias
tarifárias, entre otras. Este estudio tendrá como misión, suministrar información actual y
confiable para que se pueda llevar adelante el Diseño Final del Puerto Seco de Oruro.

4. Objetivo General

Realizar un estudio de cuantificación y cualificación de la carga de importación y exportación

para el proyecto Puerto Seco-Oruro-Bolivia.

5. Objetivos Específicos

♦ Determinar la cantidad y flujo de carga de importación que tiene como vía de ingreso
los Puertos de Arica e Iquique y que tienen como destino o vía de paso, la ciudad de
Oruro.

♦ Determinar la cantidad y flujo de carga de exportación que tiene como vía de egreso
los Puertos de Arica, Iquique y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

♦ Determinar las características específicas de carga de importación que tiene como vía
de ingreso los Puertos de Arica, Iquique y Antofagasta que tiene como vía de paso la

4
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
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ciudad de Oruro.

♦ Determinar las características específicas de carga de exportación que tiene como vía
de egreso los Puertos de Arica, Iquique y Antofagasta y tienen como vía de paso la
ciudad de Oruro.

6. Resultados Principales Esperados

♦ Determinar la cantidad y flujo de carga de importación, que tiene como vía de ingreso
los puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

♦ Establecer las características de carga de importación, que tiene como vía de ingreso
los puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

♦ Un estudio completo que determine la cantidad y flujo de carga de exportación, que

tiene como vía de egreso los puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la
ciudad de Oruro.

♦ Definir las características de carga de exportación, que tiene como vía de egreso los
puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

7. Organización del proyecto

7.1. Actividades

♦ Etapa de formulación del Proyecto. En esta fase se deberán elaborar términos de

referencia específicos para cada uno de los objetivos específicos incluyendo el perfil
del (os) consultor (es) encargado (s) de la elaboración del estudio.

♦ Etapa de implementación del Proyecto. Por tratarse der un proyecto no tangible, en

esta etapa se deberá llevar acabo la recolección de información primaria o secundaria
para la obtención de los resultados identificados.

♦ Etapa de evaluación. Esta fase coincidirá con el comienzo del diseño final del
Puerto Seco y se evaluará si los resultados del proyecto se constituyen en una fuente
de información o insumo.

5
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7.2. Cronograma estimado2

El plazo para la elaboración del Estudio de Cuantificación y Cualificación de la Carga de

Importación y Exportación para el Proyecto del Puerto Seco en el Departamento de Oruro
deberá ser de tres meses. Los aspectos que deberán establecerse en el mismo, son los
siguientes:

♦ Determinar la cantidad y flujo de carga de importación, que tiene como vía de ingreso
los puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

♦ Establecer las características de carga de importación, que tiene como vía de ingreso
los puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

♦ Un estudio completo que determine la cantidad y flujo de carga de exportación, que

tiene como vía de egreso los puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la
ciudad de Oruro.

♦ Definir las características de carga de exportación, que tiene como vía de egreso los
puertos de Iquique, Arica y Antofagasta y vía de paso la ciudad de Oruro.

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas en

el Proyecto

Para el diseño formulación, implementación, seguimiento y evaluación del Proyecto para

la Creación de un Puerto Seco en el departamento de Oruro, deberán participar las
siguientes instituciones:

♦ Prefectura del Departamento de Oruro, Dirección Departamental de Desarrollo

Productivo.

♦ Honorable Alcaldía Municipal de Oruro.

♦ Brigada Parlamentaria del departamento de Oruro.

♦ Federación de Empresarios Privados de Oruro.

8. Riesgos del Proyecto

♦ El proyecto no esta contemplado en el Programa Operativo Anual (POA) 2006 de la

Prefectura del departamento de Oruro.

2 Los estudios se deben realizar en forma paralela. Duración estimada del proyecto: Tres meses.

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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Falta por ejecutarse más del 50% de la carretera Oruro-Pisiga y se prevé su

conclusión para el 2008, lo que implicaría el retraso en la ejecución del Proyecto del
Puerto Seco.

9. Presupuesto

APORTE DEL CONTRAPAR APORTE EN

PARTIDA EVENTUAL TE O APORTE ESPECIE TOTAL A+B+C
PRESUPUESTARIA FINANCIADO PROPIO (C)
R (B)
(A)
Un estudio completo que
determine la cantidad y
flujo de carga de
importación, que tiene
como vía de ingreso los
puertos de Iquique, Arica y
Antofagasta y vía de paso la
ciudad de Oruro. $us 3.000 $us. 2.000 $us. 5.000

Un estudio completo que

determine las características
de carga de importación,
que tiene como vía de
ingreso los puertos de
Iquique, Arica y
Antofagasta y vía de paso la
ciudad de Oruro. $us. 3.000 $us. 2.000 $us. 5.000

Un estudio completo que

determine la cantidad y
flujo de carga de
exportación, que tiene como
vía de egreso los puertos de
Iquique, Arica y
Antofagasta y vía de paso la
ciudad de Oruro. $us. 3.000 $us. 2.000 $us. 5.000

Un estudio completo que

determine las
características de carga de
exportación, que tiene
como vía de egreso los
puertos de Iquique, Arica y
Antofagasta y vía de paso
la ciudad de Oruro. $us. 3000 $us. 2.000 $us. 5.000

TOTAL $us. 12.000 $us. 8.000 $us. 20.000

7
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del Estudio o Proyecto:

CONCLUSIÓN DE LOS TRAMOS PENDIENTES DE LA CARRETERA

ORURO–PISIGA (SALIDA A CHILE)

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable: Servicio Nacional de Caminos (SNC)

Dirección: Av. Mariscal Santa Cruz – Edificio Centro de Comunicaciones Piso 8

Teléfono: (591–2) - 2357220, (591–2) – 2357212 Fax: (591-2) – 2391764

E-mail:

Persona de Contacto/Cargo:

⋅ Presidente a.i.del SNC: Lic. Patricia Ballivián

⋅ Gerente General: Ing. Jorge Peredo
⋅ Gerente de Planificación y Gerente de construcciones a.i.: Ing. Andrés Castro
⋅ Gerente Socio ambiental a.i.: Arq. Maggy Duarte

Costo Total Estimado del Proyecto:

Tramo Toledo – Ancaravi: US$. 28,620,000.0
Tramo Huachacalla - Pisiga: US$. 42,000,000.0
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes

El tramo Oruro-Pisiga forma parte del Corredor de Exportación Este–Oeste,

constituyéndose en una alternativa interesante de salida de las exportaciones bolivianas por
el puerto chileno de Iquique.

Este tramo carretero comprende cuatro sub tramos: El tramo Oruro–Toledo que fue
concluido en 2004, el tramo Ancaravi–Huachacalla que se encuentra en construcción y los
tramos Toledo–Ancaravi (53 km) y Huachacalla-Pisiga (71 km) que son los tramos
intermedios que todavía falta construir.

Actualmente, ambos tramos presentan una capa de rodadura de ripio, cuyas condiciones son
poco favorables para el transporte de carga, por lo que se utiliza como salida alternativa la
carretera Patacamaya–Tambo Quemado.

El año 1992, el Servicio Nacional de Caminos (SNC) licitó la ejecución del Estudio de
Diseño Final e Impacto Ambiental de la carretera Oruro–Pisiga. Este estudio fue concluido
el año 1994, cuando aún no existían los Reglamentos Ambientales de la Ley de Medio
Ambiente Nº 1333, por lo que posteriormente en 2001, el SNC vio la necesidad de volver a
elaborar las respectivas fichas ambientales de los tramos Toledo–Ancaravi, Ancaravi–
Huachacalla y Huachacalla-Pisiga para la obtención de las respectivas categorías.

Debido a la falta de recursos, el SNC no elaboró dichos estudios hasta la gestión 2005,
cuando el gobierno italiano a través de su Ministerio de Asuntos Exteriores, decidió
retomar el tema y otorgar el financiamiento para la elaboración de los estudios ambientales
y posteriormente financiar una parte del costo de la construcción del tramo Huachacalla-
Pisiga, cuyo costo previsto es de aproximadamente de US$. 42 millones. Existen gestiones
ante la Corporación Andina de Fomento (CAF) para que este organismo financie la
construcción de este tramo.

Por otra parte, el tramo Toledo-Ancaravi cuenta con financiamiento del gobierno italiano,
quien ha pedido como condición previa a la ejecución de obras, la verificación del diseño
de todo el tramo, la optimización del diseño de la variante de Corque y la reelaboración de
los documentos de diseño. Se prevé que ésta se concluirá en tres meses.

3. Justificación del Proyecto

La construcción de los tramos Toledo–Ancaravi y Huachacalla–Pisiga, permitirá la

consolidación del ramal Oruro–Pisiga dentro del Corredor de Este–Oeste, proporcionando
una alternativa de salida a las exportaciones del país hacia los puertos del Pacífico.

2
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

A su vez, la conclusión del ramal Oruro–Pisiga contribuirá también a la realización del

Proyecto del Puerto Seco de Oruro (siempre y cuando se demuestre la factibilidad de
ejecución del mismo) puesto que a través de este ramal se podrán exportar los productos que
sean almacenados en silos y en galpones en el Puerto Seco.

Adicionalmente, este ramal ofrecerá una alternativa directa de salida de las exportaciones
provenientes de Potosí, Chuquisaca y Tarija hacia los puertos del Pacífico. Una vez que se
concluya el ramal Oruro–Pisiga, el tiempo de transporte se verá reducido y la calidad de
transporte mejorada, lo que incidirá en los costos de transporte de los productos, haciéndolos
más competitivos en los mercados internacionales.

La construcción de los tramos restantes, también contribuirá al fortalecimiento del sector

turístico de Oruro y de Potosí, puesto que esta carretera permitirá un mayor flujo de turistas
del norte de Chile hacia Bolivia apoyando la promoción de destinos turísticos como el Lago
Poopó, Pampa Aullagas, Salar de Coipasa y, por supuesto, el Salar de Uyuni, fortaleciendo
los centros temáticos relacionados con la cadena de camélidos con el Proyecto del Pueblo
Artesanal de Oruro.

4. Objetivo General

El objetivo principal de la construcción de los tramos Toledo–Ancaravi y Huachacalla-Pisiga

es consolidar el ramal Oruro–Pisiga que forma parte del Corredor de Exportación Este–Oeste.

5. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos para la construcción del tramo Toledo-Pisiga son los siguientes:

⋅ Captar las exportaciones de Potosí, Chuquisaca y Tarija que salen a los puertos del
Pacífico con mejores costos de transporte.

⋅ Contribuir con el desarrollo del Puerto Seco de Oruro.

⋅ Contribuir con el desarrollo del turismo que ingresa por el norte de Chile a destinos
turísticos de Oruro y Potosí.

6. Resultados Principales Esperados

Los resultados esperados con la construcción de estos dos tramos son los siguientes:

⋅ Incremento en el volumen de exportaciones de productos provenientes de Potosí,

Chuquisaca y Tarija que salen por la carretera Oruro–Pisiga debido a una mejor
alternativa en cuanto a tiempo y costo de transporte.

3
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

⋅ Se espera que la construcción de los tramos faltantes de esta carretera contribuya a la

consolidación del Puerto Seco de Oruro, ya que su conclusión permitirá que ese
puerto ofrezca un servicio integral y a precios competitivos.

⋅ Mayor afluencia de turistas que visitan los atractivos turísticos de Oruro y de Potosí y
que ingresan desde Chile por la carretera Oruro–Pisiga. Dicha afluencia será medida
en función al número de turistas que ingresen por esta vía.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

Para el desarrollo del proyecto es necesario realizar las siguientes actividades:

⋅ Concluir con los Estudios Ambientales de los tramos Toledo–Ancaravi y

Huchacalla–Pisiga: Como se mencionó en un punto anterior, el Servicio Nacional
de Caminos (SNC) ha licitado y contratado la elaboración de ambos estudios, gracias
a un financiamiento del gobierno italiano. Según la programación del SNC, estos
estudios deberán concluir en 2006, con el objetivo de contar con las respectivas
licencias ambientales. Cabe indicar que el tramo Toledo-Ancaravi obtuvo Categoría
III y el tramo Huachacalla-Pisiga, la Categoría II.

⋅ Construcción del tramo carretero Toledo-Ancaravi: Esta actividad se refiere a la

construcción propiamente dicha del tramo a través de la contratación de una o varias
empresas constructoras.

⋅ Supervisión técnica y ambiental de la construcción: La actividad de control y

seguimiento será ejecutada a través de la contratación de una o varias empresas
consultoras.

⋅ Construcción del tramo carretero Huachacalla-Pisiga: Esta actividad es la

construcción propiamente dicha del tramo a través de la contratación de una o varias
empresas constructoras.

⋅ Supervisión técnica y ambiental de la construcción: La actividad de control y

seguimiento es ejecutada a través de la contratación de una o varias empresas
consultoras.

4
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

7.2. Cronograma Estimado

2006 2007 2008 2009

Actividades Tiempos 1er 2do 1er 2do 1er 2do 1er
2do sem
sem sem sem sem sem sem sem
Concluir los Estudios
Ambientales de
ambos tramos y
obtención de la hasta
licencia 06/06
Tramo Toledo -
Ancaravi
Revisión del
diseño 3 meses
Supervisión
técnica y
ambiental 27 meses
Construcción 27 meses
Tramo Huachacalla
- Pisiga
Revisión del
diseño 1 mes
Supervisión
técnica y
ambiental 24 meses
Construcción 24 meses

Consideraciones Efectuadas

Se prevé que el documento final de estos estudios se concluirá a finales de mayo de

2006, pero la obtención de la Licencia Ambiental requerirá por lo menos de un mes
adicional, por lo que se prevé que se tendrá toda la documentación ambiental necesaria
para el mes de junio de 2006.

El plazo para la construcción de ambos tramos fue definido en base a los plazos de
construcción de los tramos Oruro–Toledo y Ancaravi–Huachacalla, debido a que las
características topográficas geotécnicas e hidrológicas de todo el tramo son muy
similares y en base a consideraciones del Servicio Nacional de Caminos (SNC).

Tramo Toledo–Ancaravi:

Como se mencionó anteriormente, dado que el gobierno de Italia ha solicitado la

revisión de los diseños tanto del tramo como de la variante a Corque, el SNC ha
considerado tres meses para la realización de esta actividad.

5
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

Posteriormente, se han considerado 27 meses para la construcción del tramo Toledo–

Ancaravi.

Tramo Huachacalla-Pisiga:

Respecto al tramo Huachacalla-Pisiga, el Servicio Nacional de Caminos (SNC) ha

previsto un mes para la revisión del diseño y 24 meses para su construcción.

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

Los actores que deberán estar involucrados en el presente proyecto son los siguientes:

⋅ Servicio Nacional de Caminos (SNC) como entidad responsable de la Red Vial

Fundamental, por lo tanto es la institución directamente responsable de la ejecución
de las actividades.

⋅ Prefectura del Departamento de Oruro: Participa proporcionando el aporte local.

8. Riesgos del Proyecto

Los riesgos a los que el proyecto estará expuesto son los siguientes:

⋅ Las diferentes actividades y su ejecución están relacionadas con la estabilidad

socio-política y económica del país.

⋅ Pese al proceso de institucionalización del Servicio Nacional de Caminos (SNC) y

debido a los cambios políticos ocurridos en el país, existe también un riesgo
institucional que podría afectar la continuidad del proyecto.

⋅ Posibles demoras en la cancelación del aporte local, lo que a su vez generaría la

demora en la conclusión de las actividades, con el consiguiente retraso en la
conclusión del proyecto.

6
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(ASDI/CAINCO-PDEB/INCAE)

9. Presupuesto

Aporte del Contraparte

Actividades financiador o aporte TOTAL A+B Observaciones
(A) propio (B)
Concluir los Estudios
Ambientales de ambos
Monto ya definido
tramos y obtención de la -
licencia
Tramo Toledo - Ancaravi
Revisión del diseño
Supervisión técnica y Monto estimado
- 2,120,000.00
ambiental -

Construcción 26,500,000.00
Monto estimado
Sub total Toledo - Ancaravi 28,620,000.00
Tramo Huachacalla - Pisiga
Revisión del diseño
Supervisión técnica y Monto programado
3,111,111.11
ambiental
Monto programado
Construcción 38,888,888.89

Sub total Huachacalla - Pisiga 42,000,000.00

Consideraciones

⋅ Dado que los Estudios Ambientales de ambos tramos se encuentran en ejecución, el

monto que se indica en el cuadro es el definido.

Tramo Toledo–Ancaravi

⋅ Para estimar el costo de construcción del tramo Toledo–Ancaravi se ha tomado como

referencia el promedio de costos de las carreteras de Oruro–Toledo y Huachacalla-Pisiga,
por lo que el precio por kilómetro es de 500 mil US$/km.

⋅ Respecto al monto de supervisión, se ha considerado un 8% del monto de construcción

estimado, porcentaje que generalmente se considera para los servicios de supervisión.

Tramo Huachacalla-Pisiga

Como se mencionó líneas arriba, el costo para la construcción de este tramo está previsto en
US$. 42 millones.

7
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

LINEA ESTRATEGICA:

AGRONEGOCIOS ESPECIALIZADOS ORIENTADOS

A LA EXPORTACIÓN

⋅ Proyecto 26: Programa de mejoramiento y acreditación de los

servicios de Diagnóstico de Patología Aviar - LIDIVECO
(Cochabamba)
⋅ Proyecto 27: Plan nacional integral de producción agropecuaria
orgánica de pequeña escala

⋅ Proyecto 28: Estudio de mercado internacional de productos

orgánicos bolivianos

⋅ Proyecto 8: Estrategia de promoción de producción orgánica para el

Departamento de La Paz

⋅ Proyecto 29: Estrategia de promoción de la producción orgánica para

el departamento de Chuquisaca

⋅ Proyecto 30: : Estrategia de promoción de la producción orgánica

para el departamento de Cochabamba

⋅ Proyecto 31: Estrategia de promoción de la producción orgánica para

el departamento de Santa Cruz

⋅ Proyecto 32: Fortalecimiento del laboratorio de patología aviar de la

asociación de avicultores de Santa Cruz
 PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO Y ACREDITACIÓN DE LOS SERVICIOS

DE DIAGNÓSTICO DE PATOLOGÍA AVIAR

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable: LIDIVECO

Dirección: Av. Blanco Galindo km 12.5 y Cincinato Prado 2ª Cuadra s/n

Teléfono: (591-4) 4262784 Fax: (591-4) 4260633

E-mail: [email protected]

Persona de Contacto/Cargo:

Martha Caero Castellón Directora

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 100,806.00

Monto solicitado: US$. 72,205.00
Aporte Estimado con Recursos Propios: US$. 26,802.00
Aporte de Otras fuentes: US$. 1,482.00
2. Antecedentes

La avicultura es un subsector componente del sector agropecuario y está constituido por las
actividades dedicadas a la producción de aves, huevos de aves y carne de aves en el país.

El sector avícola tiene una importancia estratégica para la economía boliviana y la

seguridad alimentaria de sus habitantes. A continuación se detallan algunos indicadores de
este sector:

♦ Producción: Durante la gestión 2005, se produjeron 102 millones de pollos y 935

millones de huevos. El departamento de Cochabamba genera el 54,18% de la oferta
de pollo y de 31,87% de la oferta de huevos, siendo ésta una de sus principales
actividades productivas.

♦ Valor Bruto de la Producción: Superior a los US$. 200 millones al año, que
equivalen al 2,6% del PIB nacional.

♦ Efecto multiplicador: El sector avícola consume 686.198 TM de productos

agrícolas para la alimentación de las aves, de acuerdo al siguiente detalle: 409.986
TM entre maíz, sorgo y 234.623 TM entre soya y otros. Los insumos nacionales
representan el 80% del total de los costos de producción.

♦ Generación de empleo: Genera más de 30,000 empleos directos y 45,000 empleos

indirectos.

♦ Oferta Alimenticia: El sector avícola genera más de 275,753 TM anualmente de

alimentos de alto valor nutritivo a bajo precio, siendo el huevo la proteína animal
más barata del mercado boliviano.

♦ La avicultura comercial se desarrolla con niveles de eficiencia y competitividad

similares a los de los países más desarrollados. El crecimiento experimentado por el
sector avícola se explica por factores netamente competitivos, entre los que se puede
mencionar a los siguientes:

• Inversiones destinadas a incorporar tecnología de punta.

• Inversiones en capacitación de recursos humanos.

• Diseños propios de programas de sanidad.

• La expansión de la frontera agrícola, que le permitió al sector contar con los

insumos más importantes para la alimentación de las aves.

2
 • Precios bajos de los productos avícolas con relación a otros productos
sustitutos.

• Ventaja por tratarse de un producto sano y muy nutritivo.

♦ A nivel del pequeño productor, la actividad está dirigida básicamente al

autoconsumo y no trabaja con estándares de sanidad adecuados constituyendo un
riesgo para el resto de los planteles comerciales cercanos.

♦ Bolivia se autoabastece de productos avícolas y tiene buenas perspectivas para

incursionar en mercados externos.

En Bolivia existen enfermedades virales que afectan a las aves, la Enfermedad de

Newcastle es la más importante, la misma que ha venido castigando de forma permanente a
la avicultura industrial, a las aves de traspatio, de crianza familiar y aves silvestres en todas
las áreas de producción avícola del país, aunque en los últimos tres años Cochabamba no ha
presentado ni ha reportado casos de esta enfermedad.

El Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (SENASAG) y el

sector avícola han logrado implementar después de cinco años, el Programa Nacional de
Control y Erradicación de la Salmonelosis y Sanidad Aviar - que tiene por misión
precautelar el régimen sanitario de la avicultura. No obstante es necesario reforzar este
programa con el componente laboratorial, por lo que el Laboratorio de Investigación y
Diagnóstico Veterinario de Cochabamba (LIDIVECO) debe constituirse en el brazo técnico
operativo, que permita atender de forma prioritaria e integral los problemas sanitarios, de
enfermedades infectocontagiosas y de gran impacto económico en el departamento de
Cochabamba.

3. Justificación del Proyecto

El Laboratorio de Investigación y Diagnóstico Veterinario de Cochabamba (LIDIVECO) se

constituye en el único servicio de diagnóstico laboratorial de Sanidad Animal, de
patologías o enfermedades carenciales, parasitarias, bacterianas, virales y otros que inciden
en el índice productivo del sector avícola en el departamento de Cochabamba.

Al no haberse acreditado este servicio, como exige la normativa nacional y las exigencias
internacionales y con el fin de obtener el reconocimiento del Organismo Boliviano de
Acreditación (OBA) se plantean los siguientes componentes:

♦ Fortalecimiento.

3
 ♦ Capacitación técnica.

♦ Atención de brotes y emergencias sanitarias, tomas de muestras y diagnóstico

laboratorial.

♦ Difusión de la oferta de servicios laboratoriales acreditados a los usuarios

A la conclusión de este proyecto se espera obtener los siguientes resultados:

♦ Contar con un Laboratorio de Patología Aviar acreditado que mejore el estatus

sanitario de la población avícola de la región en particular y del país en general.

♦ Implementar el servicio de diagnóstico e investigación acreditado, al servicio del

productor avícola.

♦ Aumentar la producción de carne de pollo y huevo de alta calidad, proporcionando al

consumidor proteínas de alto valor nutritivo y bajo costo, que además garantice la
inocuidad alimentaria de estos productos.

4. Objetivo General

♦ Garantizar los resultados emitidos por cada una de las secciones del laboratorio, al
constituirse el Laboratorio de Investigación y Diagnóstico Veterinario de Cochabamba
(LIDIVECO) en un servicio acreditado.

♦ Realizar la identificación, control y tratamiento de las principales patologías y de

importancia económica como la Enfermedad de Newcastle y Salmonelosis Aviar en
granjas de aves reproductoras pesadas y livianas incluyendo a las granjas comerciales
(ponedora y parrillero) ubicadas en el área avícola del departamento de Cochabamba.

♦ Evitar el riesgo de transmisión y difusión de enfermedades infectocontagiosas y de

importancia económica, identificando la problemática mediante el diagnóstico
oportuno.

5. Objetivos Específicos

♦ Fortalecer las capacidades analíticas del laboratorio.

♦ Capacitar al personal.

♦ Obtener la acreditación del Laboratorio de Investigación y Diagnóstico Veterinario de

Cochabamba (LIDIVECO) ante entidades nacionales e internacionales.
♦ Difundir los servicios que presta el Laboratorio de Investigación y Diagnóstico
Veterinario de Cochabamba (LIDIVECO).

4
 ♦ Fortalecer el trabajo coordinado entre el Laboratorio de Investigación y Diagnóstico
Veterinario de Cochabamba (LIDIVECO) y el sector productivo

6. Resultados Principales Esperados

♦ Se contará con un laboratorio que emita diagnósticos con garantía de calidad.

♦ La emisión de resultados de enfermedades infectocontagiosas, producen signos

similares y la ocurrencia de brotes clínicos, su transmisión y diseminación de granja a
granja es altamente explosiva, este proyecto permitirá llegar a un diagnóstico certero
en el menor tiempo posible (horas y no días y hasta semanas como ocurre
actualmente).

♦ Se evitarán grandes pérdidas económicas en la producción avícola ante la presentación

de enfermedades de impacto económico que condicionan el comercio internacional de
productos como la carne de pollo, huevo así como de productos derivados tales como
la Enfermedad de Newcastle, Salmonella y otras enfermedades de origen viral.

♦ Se producirán y se iniciará la crianza de pollitos BB tipo parrillero y aves ponedoras

libres de patógenos específicos.

♦ Se incrementará el número de muestras registradas y procesadas por el Laboratorio de

Investigación y Diagnóstico Veterinario de Cochabamba (LIDIVECO).

7. Impacto Esperado

♦ Se mejorarán las posibilidades para promover la exportación de productos del sector

avícola nacional, ya que un adecuado control de las enfermedades aviares como la
Enfermedad de Newcastle y Salmonelosis, permitirá la reducción de barreras
sanitarias para-arancelarias de potenciales mercados externos.

♦ Aumentar la eficiencia en la producción de carne y huevo por la eliminación de las

pérdidas que producen las enfermedades infectocontagiosas.

♦ Declarar a las granjas comerciales (aves ponedoras y parrilleros) como "Granjas

Libres de Patógenos Específicos".

♦ Incrementar y mejorar los índices productivos que garanticen la competitividad del

avicultor criador, partiendo de un pollito BB sano.
♦ Garantizar la entrega y venta de parte del productor de pollitos BB libres de
Salmonella y otros patógenos específicos como el Micoplasma, que son patologías
que afectan el rendimiento y la eficiencia productiva.

5
8. Organización del Proyecto

8.1. Actividades

♦ Fortalecimiento de capacidades analíticas.

♦ Capacitación.

♦ Reconocimiento de entidades nacionales y extranjeras. Acreditación.

♦ Difusión.

♦ Trabajo coordinado.

8.2. Cronograma estimado

6
 Programación Persona
encargada
Implementador Equipo
Actividades Resultados esperados
2007 2008
01 03 05 07 09 11 01 03 05 07 09 11
ƒ Se licitaron y
compraron equipos
imprescindibles para
la implementación de
diagnósticos rápidos
y eficaces (PCR,
Cultivo celular)
ƒ Se compraron
reactivos, Medios de
cultivo, antígenos y
Kits específicos ƒ Registros
ƒ Se asignaron y ƒ SOPs
ƒ Encargados de
adquirieron el ƒ Manuales
Secciones Patología
material de vidrio, ƒ PCR
ƒ Director aviar, Virología
instrumentos, ƒ Cabinete Flujo Laminar
1. Fortalecimiento LIDIVECO Aviar y
equipos menores y ƒ Microscopio invertido
de Capacidades x x ƒ Expertos Microbiología
otros ƒ Filtros Millipore
analíticas ƒ Financiadores Clínica
ƒ Se adecuó el espacio ƒ Ambiente adecuado
ƒ Personal Secciones
y las condiciones a Material e instrumental de
ƒ Experto
las Secciones necrópsia y de laboratorio
involucradas según ƒ Kits, reactivos e
normas instrumento menor
ƒ Se cuenta con
Manuales y
Procedimientos
operativos (POPs
ƒ Se han validado los
procedimientos
operacionales
ƒ Se establecen Buenas
prácticas
laboratoriales
 ƒ Los profesionales de
las secciones
involucradas
(patología aviar,
microbiología
clínica, Virología
Aviar) han sido ƒ Clínica y ƒ Costas de reconocimiento y
2. Capacitación capacitados así como x X x Virología OBA – IBMETRO acreditación
el personal Aviar ƒ Bibliografía
responsable del
muestreo
ƒ Se cuenta con
bibliografía
específica y
actualizada

3. ƒ ƒ ƒ

ƒ Se tiene el
Reconocimiento de
Organismos de ƒ Encargados de
ƒ Director
4. Reconocimiento Acreditación Patología aviar,
LIDIVECO
de Entidades ƒ Se cuenta con el Microbiología ƒ Pago acreditación y
x x x x x x ƒ Expertos
Nacionales e Manual de Calidad Clínica y Virología auditajes
ƒ Financiadores
Internacionales ƒ Se implementó la Aviar Personal
Gestión de Calidad administrativo
en el laboratorio de
Patología Aviar

8
 ƒ Se ofertan los
servicios al
SENASAG-
PRONESA,
Productores y
profesionales del
área.
ƒ Se mejoró el servicio
de diagnóstico
veterinario
ƒ Se incrementa el
número de muestras
registradas y
procesadas
ƒ Se participa y
coadyuva en el
monitoreo de
ƒ Director
enfermedades
LIDIVECO ƒ Charlas
exóticas y los
ƒ Coordinador ƒ Secciones ƒ Trípticos
5. Difusión programas de x x
PRONESA ƒ Visitas personales
Sanidad Aviar del
SENASAG ƒ Cartas de oferta
PRONESA
ƒ SSe logra el control
y en erradicación de
enfermedades de
impacto económico y
las que restringen el
comercio
internacional
(Hepatitis a cuerpos
de inclusión,
Newcastle, Tifosis y
Pulorosis Aviar y
otros)
ƒ Se declara a Bolivia
libre de
enfermedades
exóticas tales como
Influenza aviar

9
 8.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas en el
Proyecto

I. CONTRIBUCIÓN DEL ORGANISMO FINANCIADOR

• Implementación de capacidad técnica analítica. Será necesaria la contratación de un

consultor responsable con conocimientos en principios generales de aseguramiento de calidad
para laboratorios de análisis Norma ISO/IEC 17025; buenas prácticas de laboratorio y
acreditación, aseguramiento de calidad y validación de metodología para análisis patológicos,
microbiológicos, virológicos en muestreo analítico, principios de metrología científica e
incertidumbre.

Servicios de asesoría técnica, supervisión y acreditación. El organismo financiador en

coordinación con el Laboratorio de Investigación y Diagnóstico de Cochabamba
(LIDIVECO) será el responsable de la ejecución técnica del proyecto y gestionará la
implementación de la supervisión y asistencia técnica, con el propósito de que el laboratorio
sea acreditado, por organismos específicos como el Organismo Boliviano de Acreditación
(OBA) e IBNORCA.

A su vez, se deberán incluir los preauditajes y las auditorias, cuya calificación y aprobación
le otorgará el estatus de Laboratorio Acreditado, lo cual dará reconocimiento y validación a
los resultados en el país y también a nivel internacional.

♦ Adquisición del equipo y material indispensable para ampliar el servicio y permitir el

análisis confiable, preciso y en el menor tiempo posible como PCR1

♦ Taller de difusión y presentación final

II. CONTRIBUCIÓN DEL LABORATOIO DE INVESTIGACIÓN Y

DIAGNOSTICO VETERINARIO DE COCHABAMBA (LIDIVECO)

⋅ Ambientes en la actual infraestructura física, previamente adecuados.

⋅ Material de vidrio, instrumentos, kits, reactivos y equipos menores reactivos y otros.

⋅ Personal profesional y auxiliares que trabaja actualmente y es responsable de la realización de

los procedimientos y análisis.

⋅ Gastos generales operativos y servicios básicos, energía eléctrica, papelería, material de

escritorio, impresión, computación, reactivos, material de laboratorio y otros.

⋅ Capacitación del personal asignado a la sección

1
Equipo de análisis molecular de última generación
 III. APORTES DEL SERVICIO NACIONAL DE SANIDAD AGROPECUARIA E
INOCUIDAD ALIMENTARIA (SENASAG)

♦ Coadyuvará en la reparación y mantenimiento del equipo e instrumentos que por su antigüedad

se requiere contar con el mantenimiento técnico en base a un programa.

♦ Elaboración de trípticos y de material de difusión y promoción de servicios.

IV. BENEFICIARIOS

La Asociación Departamental de Avicultores, los avicultores medianos y principalmente los

carentes de asistencia técnica como benefactores seguirán de cerca la ejecución de las actividades
del proyecto, asistirán y participarán en los talleres y en las actividades de seguimiento.

9. Riesgos del Proyecto

♦ Económico-financiero, falta de presupuesto, ausencia de financiamiento.

♦ Técnicos: riesgos técnicos.

♦ Incumplimiento de No Conformidad en el auditaje, falta de manuales y, por ende, no poder

alcanzar la acreditación.

11
10. Presupuesto

APORTE
APORTE
CONCEPTO UNIDAD CANT. P/U PRONESA FINANCIADOR TOTAL
LIDIVECO
SENASAG

SERVICIOS PERSONALES 0 0 0 22,230

EMPLEADOS PERMANENTES 0 0 0 22,230
Personal Permanente 0 0 0 22,230
Médicos Veterinarios, profesionales y Auxiliares de
apoyo Mensual 12 13800 0 22,230 0 22,230
SERVICIOS NO PERSONALES 0 0 0 5,019
SERVICIOS BÁSICOS 0 0 0 4,164
Energía Eléctrica 0 0 0 3,569
Servicio Mensual 12 2400 0 3,569 0 3,569
SERVICIOS TELEFÓNICOS 0 0 0 595
Servicio Mensual 12 400 0 595 0 595
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES 0 0 0 558
Mantenimiento y Reparacion de Maq. Y Equipos 0 0 0 558
mant. y Rep de instrumentos de laboratorio varios 3 - 310 0 0 310
Reparación de Movilidad varios 1 2000 0 248 0 248
SERVICIOS PROFESIONALES Y COMER. 0 0 0 297
IMPRENTA 0 0 0 297
Impresión de trípticos Unidad 1500 1.6 297 0 0 297
MATERIALES Y SUMINISTROS 0 0 0 6,997
ALIMENTOS Y PRODUCTOS AGROFORESTALES 0 0 0 223
Alimentos y bebidas para personas Taller (2) Varios 2 900 0 0 223 223
PRODUCTOS DE PAPEL CARTON E IMP. 0 0 0 33
PAPEL DE ESCRITORIO 0 0 0 33
papel bond oficio x 500 Paquete 4 60 0 15 0 15
papel bond carta x 500 Paquete 6 50 0 19 0 19
COMBUSTIBLE, PROD. QUIM Y FARMACÉUTICOS 0 0 0 6,614
COMBUSTIBLE Y LUBRICANTES PARA CONSUMO 0 0 0 875
Gasolina Litro 2000 3.4 843 0 0 843
Aceite 40 especial Litro 20 13 32 0 0 32
PRODUCTOS MEDICINALES Y FARMACÉUTICOS 0 0 0 5,739
Filtros para aislamiento viral Varios 100 16 0 0 198 198
Antibióticos Varios 4 50 0 0 25 25
Embriones Fértiles Unidad 1000 2 0 0 248 248
Material de limpieza Varios 30 100 0 0 372 372
Alcohol Frasco 20 192 0 0 24 24
Guantes , Barbijos Caja 6 50 0 0 37 37
Ropa de Bioseguridad personal virología Global 5 1500 0 0 929 929
Jeringas de 3 – 5 ml Caja 5 80 0 0 50 50
Jeringas Insulina Caja 2 80 0 0 20 20
Desinfectantes Frasco 2 160 0 0 40 40
Agar noble Frasco 1 484 0 0 60 60
Kits Elisa Influenza Unidad 4 5000 0 0 2,478 2,478

12
 APORTE
APORTE
CONCEPTO UNIDAD CANT. P/U PRONESA FINANCIADOR TOTAL
LIDIVECO
SENASAG

Kit HI y AGP Influenza Unidad 2 5000 0 0 1,239 1,239

PBS Litro 20 8 0 0 20 20
PRODUCTOS VARIOS 0 0 0 127
ÚTILES DE ESCRITORIO Y OFICINA 0 0 0 12
caja *
Marcadores Indelebles 10 u 1 40 0 5 0 5
Cinta para impresora unidad 2 30 0 7 0 7
OTROS REPUESTOS Y ACCESORIOS 0 0 0 114
Accesorios y repuestos auto unidad 5 100 0 62 0 62
Batería unidad 1 421 0 52 0 52
ACTIVOS REALES 0 0 0 49,560
MAQUINARIA Y EQUIPO 0 0 0 49,560
EQUIPO MÉDICO Y DE LABORATORIO 0 0 0 49,560
Autoclave Unidad 1 24000 0 0 2,974 2,974
Cabinete de flujo laminar unidad 1 121050 0 0 15,000 15,000
KIT PCR Varios 1 254900 0 0 31,586 31,586
Acreditación 0 0 0 17,000
Consultoría Acreditación Unidad 0 0 2,000 2,000
Pago auditajes y Acreditación Unidad 0 0 15,000 15,000

TOTAL 1,482 26,802 72,275 100,806

13
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

PLAN NACIONAL INTEGRAL DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIA ORGÁNICA

A PEQUEÑA ESCALA

Fecha de presentación del perfil de proyecto: 30 de abril de 2006

Nombre de la organización o institución responsable:

Dirección:

Teléfono: Fax:

E-mail:

Persona de contacto/Cargo:

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 502,000.0

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2. Antecedentes

La agricultura orgánica se ha expandido en los últimos años, debido en primer lugar al

tratamiento ecológico en los métodos de producción, es decir, exenta de contaminación que
garantiza el consumo de alimentos más confiables para la salud y, en segundo lugar, debido a
la demanda creciente de los mercados, especialmente, de los países desarrollados, donde las
decisiones de compra están cada vez más influenciadas por preocupaciones ambientales y de
salud, que por los precios de los alimentos.

Los mercados más importantes para los productos agro-ecológicos u orgánicos son: Estados
Unidos, Japón, Unión Europea, Nueva Zelanda, Australia, etc. Varios de ellos son destino de
exportaciones desde Bolivia, aunque se trata, en su mayoría de materias primas. Se estima
que el mercado mundial de productos orgánicos y ecológicos, movió en el año 2000 más de
US$. 12,000 millones, con una tasa anual de crecimiento entre el 20% y 25%. Con esta
tendencia, se prevé que el mercado mundial de orgánicos superará los US$. 100,000 millones
para el año 2010.

En septiembre de 1991, se creó en Bolivia la Asociación de Organizaciones de Productores

Ecológicos de Bolivia (AOPEB) con objeto de apoyar a los agricultores en la producción,
certificación y comercialización de productos ecológicos. Casi diez años después, en el año
2000, AOPEB promovió el desarrollo del Movimiento Agroecológico en Bolivia (MAEB),
con el involucramiento de actores públicos y privados (universidades, gobierno,
consumidores y ONGs).

AOPEB tiene como misión “Lograr la producción, transformación, comercialización,

certificación y consumo masivo de productos ecológicos bolivianos, de alta calidad para
mejorar las condiciones de vida de los productores”. Entre sus líneas estratégicas se
destacan los siguientes aspectos:

♦ Fortalecimiento institucional.

♦ Normas y certificación.

♦ Mercadeo.

♦ Comunicación social.

♦ Relacionamiento interinstitucional.

Entre los logros más importantes del sector de productores ecológicos, respaldados por
AOPEB y otras instancias similares, deben mencionarse los siguientes:
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♦ Aprobación del Decreto Supremo 28558, de 22 diciembre de 2005, donde se

establece lo siguiente:

• La creación del Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE),

como órgano articulador de la promoción y desarrollo de la producción
ecológica, entre representantes del sector público y privado.
• El Sistema Nacional de Control de la producción ecológica, mediante la
designación del SENASAG, como autoridad nacional competente. Se trabaja
en el apoyo a la implementación del Sistema Nacional de Control para la
Producción Ecológica en Bolivia, para el reconocimiento de Bolivia como
país tercero.

♦ Elaboración, socialización y aprobación de la Política Nacional para la Producción

Ecológica, bajo Resolución Ministerial del MACA 017/2006, 19 de enero de 2006.

La Agroindustria de Exportación dirigida a nichos específicos, entre los que se encuentra el

de los agro-productos ecológicos y medicinales, se ha constituido en una de las vocaciones
potenciales priorizadas en el marco del Proyecto Visión País: Estrategias Departamentales
de Competitividad; iniciativa patrocinada por la Agencia de Cooperación de Suecia (ASDI)
a través del Programa de Desarrollo Empresarial Boliviano (PDEB), ejecutado por la
Cámara de Industria, Comercio y Servicios de Santa Cruz (CAINCO) a través del INCAE
Business School y su Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo
Sostenible (CLACDS).

3. Justificación del Proyecto

♦ Potencial productivo y comercial de Bolivia en la producción ecológica

Los productos ecológicos en Bolivia pueden identificarse en la estructura agro-

productiva de varios departamentos. Dentro de este rubro se destacan productos
como el café y el cacao orgánicos en Los Yungas; la quinua orgánica en la región del
Altiplano; la soya y el sésamo en Santa Cruz; el orégano en Chuquisaca; la castaña en
Pando y Beni, entre otros. Los principales productos orgánicos certificados que se
exportan desde Bolivia son la quinua, amaranto, maca, café, cacao, castaña, nueces,
frutas tropicales, sésamo, infusiones de hierbas, frutas deshidratadas, grano soya y
frijoles.

La diversidad de pisos ecológicos, además de la cultura mayoritaria de producción

‘natural’ en pequeñas parcelas, hacen de Bolivia un país idóneo para optar por
cultivos ecológicos. También, su diversidad biológica le brinda muchas
oportunidades para aprovechar las cosechas silvestres.
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Según datos de AOPEB1, en el año 2002 existían 364,000 hectáreas con producción
ecológica en Bolivia, que involucraban a 6,500 productores entre familias y
organizaciones. La producción total alcanzó las 7,950 toneladas.

♦ Marco Legal, Normativo e Institucional favorable

La AOPEB ha liderado actividades de desarrollo y fortalecimiento de las cadenas

agro productivas ecológicas en Bolivia. A las instancias legales descritas en el
anterior apartado (Decreto Supremo 28558 y RM del MACA 017/2006) pueden
añadirse otros logros no menos importantes.

Por ejemplo, en el año 2000 se aprobó el Marco Normativo para la Producción

Ecológica en Bolivia, bajo Resolución Ministerial 005/2000 del MACA, convertido
en la Norma Boliviana NB 907. Adicionalmente, existen convenios firmados entre
los Ministerios de Agricultura, Desarrollo Sostenible y AOPEB, a través de los cuales
se crea la Comisión de Coordinación Técnica (CCT), como instancia operativa
técnica para promover y fortalecer el desarrollo sostenible de la agropecuaria
ecológica y de los recursos forestales no maderables en Bolivia, dentro de las políticas
de Estado. La CCT prevé, además, la participación de otros actores tanto públicos
como privados

♦ Inconvenientes de gestión y servicios en la cadena agro-ecológica

La producción agrícola ecológica en Bolivia aún muestra problemas importantes en

materia de gestión y servicios, fundamentalmente debido a su escaso desarrollo como
agro negocio formal. A continuación se detallan algunos ejemplos:

• En el caso de la comercialización, el deficiente acceso a información de

mercados y el escaso desarrollo de la actividad derivan en una incipiente
evolución de la comercialización de los productos orgánicos, mayormente en el
mercado interno. Por tanto, la mayor dinámica productiva nacional se vincula a
las exportaciones.

• En cuanto a la certificación, ésta se constituye en un elemento fundamental del

agro negocio orgánico, ya que establece la clave para definir el producto
ecológico y garantiza la diferenciación del mismo a nivel del consumidor.
Además de su costo y tiempo de tramitación elevados, existen conflictos de
intereses al interior de la cadena. La presencia de certificadoras internacionales

1
Según la última información registrada, la AOPEB reúne y representa a alrededor de un centenar de organizaciones, algunas con
bastante trayectoria en el mercado nacional e internacional, y a cerca de 40.000 familias de productores ecológicos en todo el país.
Algunas de estas organizaciones se dedican sólo a la comercialización o transformación de las materias primas, otras a la
comercialización de los productos terminados. Existen también las dedicadas al desarrollo de toda la cadena.
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coadyuva a la solución de conflictos y facilita el acceso de los productos

orgánicos bolivianos a los mercados internacionales.

• El tema de capacitación y acceso a información se constituye aún en una barrera

importante para integrarse productivamente al rubro. El know how se circunscribe
frecuentemente a un segmento productivo limitado que transfiere parcialmente su
experiencia. Esta situación, sobre todo en aquellos agricultores que se inician en
la actividad, ocasiona que manejen un nivel de conocimiento e información
tecnológica limitados, lo que deriva en una gestión técnica ineficiente.

Por todos los aspectos –ventajosos y desventajosos- hasta aquí analizados; a saber:
Demanda mundial creciente de productos orgánicos; potencial productivo y comercial
de productos ecológicos en Bolivia, marco legal e institucional favorable e
inconvenientes de gestión y servicios de la cadena agro-ecológica, es que se considera
que se requiere diseñar e implementar un Plan Integral de Producción Orgánica en
Bolivia, que aproveche las potencialidades y ventajas existentes y resuelva los
principales problemas o cuellos de botella que afectan al desarrollo del sector.

4. Objetivo General

Diseñar e implementar un Plan Nacional Integral de Producción Agropecuaria Orgánica a

Pequeña Escala, orientado a promover la comercialización de productos orgánicos y del
comercio equitativo y su incremento en los mercados nacional y de exportación, fomentando
el acceso de pequeños y medianos productores, a fin de contribuir al aumento en sus ingresos
para el logro de mejores condiciones de vida y empleo.

5. Objetivos Específicos

♦ Planificar y ejecutar las actividades necesarias para la consolidación de aspectos de

comercialización de la cadena agro-ecológica (Estudios de Mercado, promoción,
logística y transporte, etc.)

♦ Planificar e implementar las actividades y tareas relacionadas con los procesos de

certificación, como requisito indispensable para la consolidación de negocios.

♦ Planificar y ejecutar las actividades de capacitación, gestión y acceso a información

sobre producción y comercialización de productos orgánicos.

♦ Planificar y delinear las actividades relacionadas con el abastecimiento de insumos

necesarios para la producción orgánica.

♦ Identificar y plantear iniciativas orientadas a resolver el tema de acceso a

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financiamiento de parte de la cadena.

♦ Planificar e implementar actividades orientadas a mejorar la disponibilidad de mano

de obra calificada.

♦ Incluir en la planificación herramientas que coadyuven a mejorar la asociatividad

entre productores y la gestión eficiente de las organizaciones existentes

6. Resultados Principales Esperados

El resultado principal esperado es un Plan Integral de Producción Agropecuaria Orgánica

a Pequeña Escala para Bolivia. El Plan debería cubrir, como mínimo, las siguientes áreas o
módulos:

♦ Comercialización de productos orgánicos.

♦ Normativa y procesos de certificación.

♦ Capacitación y acceso a información técnica y de mercados.

♦ Lineamientos para el abastecimiento de insumos orgánicos para la producción.

♦ Acceso a financiamiento.

♦ Disponibilidad de mano de obra para actividades productivas.

♦ Asociatividad y gestión cooperativa.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE

BASE

♦ Convocar a reunión con actores e instituciones del sector agro-ecológico para

efectuar labores de ajuste y coordinación del proyecto.

♦ Definir metas y objetivos claros para el plan.

♦ Elaborar un resumen de las características que debería tener el Plan. Las

características deberían ser consensuadas por los actores que llevarán adelante el
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mismo; el contenido mínimo sugerido en el apartado 6 podrá servir de guía y deberá

ser complementado.

♦ Elaborar términos de referencia para la elaboración del Plan completo o de

aquellos módulos que, por su complejidad, requieran ser realizados por personal
especializado (por ejemplo: acceso a financiamiento, normativa y procesos de
certificación, etc.).

FASE II – ORGANIZACIÓN, LICITACIÓN Y ELABORACIÓN DEL PLAN

INTEGRAL DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIA ORGÁNICA

♦ Conformar una Comisión Responsable del Plan. Ésta tendría la misión de licitar el
Plan o partes de él, coordinar su elaboración, aprobar su versión final y delinear las
estrategias posteriores al diseño del mismo. Estaría conformada por representantes de
las instancias citadas en el apartado 7.3.

♦ Realizar una licitación para la elaboración del Plan o de partes de él. Para esta
actividad será recomendable ajustar y corregir la información generada a lo largo de
la Fase I.

♦ Evaluar las propuestas y adjudicar la más adecuada para realización del Plan
Integral de Producción Agropecuaria Orgánica.

♦ Elaboración del Plan. Es indispensable que la Comisión Responsable trabaje en el

desarrollo de los diferentes módulos del Plan, además de coordinar y supervisar
aquellos que hayan sido licitados.

FASE III – IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN

♦ Definir el plan de implementación del Plan Integral de Producción Agropecuaria

Orgánica, es decir, la ruta crítica a seguir para el logro de los objetivos planteados.

♦ Definir la asignación de roles y responsabilidades al interior de la Comisión

Responsable..

♦ Implementar el Plan Integral.

♦ Realizar el monitoreo y evaluación permanente de las actividades y tareas

asignadas.

♦ Prever la revisión y actualización del Plan en forma periódica.

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7.2. Cronograma estimado

El cronograma de actividades estimado para la elaboración e implementación del Plan

Nacional Integral de Producción Agropecuaria Orgánica es el siguiente:
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASE
Convocar a reunión con actores e instituciones del sector agro-ecológico para efectuar
labores de ajuste y coordinación del proyecto.
Definir metas y objetivos claros para el plan.
Elaborar un resumen de las características que debería tener el Plan.
Elaborar términos de referencia para la elaboración del Plan o de aquellos módulos que, por
su complejidad, requieran ser trabajados por personal especializado (Por ejemplo: Acceso a
financiamiento, Normativa y procesos de certificación)

FASE II – ORGANIZACIÓN, LICITACIÓN Y ELABORACIÓN DEL PLAN

INTEGRAL DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIA ORGÁNICA
Conformar una Comisión Responsable del Plan
Realizar una licitación para la elaboración del Plan o de partes de él
Evaluar las propuestas y adjudicar la más adecuada para realización del Plan Integral de
Producción Agropecuaria Orgánica.
Elaboración del Plan

FASE III - IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN

Definir el plan de implementación del Plan (Ruta crítica para el logro de los objetivos
propuestos)

Definir la asignación de roles y responsabilidades al interior de la Comisión Responsable

Implementar el Plan Integral
Realizar monitoreo y evaluación permanente de las actividades y tareas asignadas
Prever la actualización del Plan, en forma periódica

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

Por ser un proyecto de enfoque social, en la definición del rol y responsabilidades de los
diferentes actores involucrados en el Plan Integral de Producción Agropecuaria Orgánica,
se propone involucrar a todas las instancias desde el diseño y formulación hasta el
seguimiento y evaluación del proyecto.

Se propone las siguientes instancias:

♦ Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB) y

otras organizaciones gremiales de productores o empresas ecológicas.

♦ Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE).

♦ Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (SENASAG).

♦ Comisión de Coordinación Técnica (CCT) de los Ministerios de Agricultura,

Desarrollo Sostenible y AOPEB.

♦ Ministerio y oficinas de Comercio Exterior y Promoción de Exportaciones.

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♦ Servicios Departamentales Agropecuarios (SEDAG), dependientes de las Prefecturas.

♦ Unidades municipales de apoyo a la producción agropecuaria.

♦ Organismos de cooperación que trabajen en producción agro ecológica.

♦ Agencias certificadoras (Bolicert, IMO Control, etc.).

♦ Otros actores públicos y privados involucrados

8. Riesgos del Proyecto

A continuación se detallan los riesgos potenciales para la realización del proyecto:

♦ Inestabilidad y conflictividad social en el país.

♦ Debilidad institucional e inestabilidad política.

♦ Falta de financiamiento para implementar el Plan.

♦ Incremento de la comercialización de productos convencionales, transgénicos y

otros.

♦ Cambios no esperados en el mercado mundial de productos ecológicos.

♦ Factores climáticos que afecten al desarrollo de productos ecológicos.

♦ Eventual cambio de sistema de la normativa vigente, como consecuencia del cambio

reciente de Gobierno y la reestructuración de la matriz productiva.
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9. Presupuesto (Expresado en US$.)

APORTE DEL CONTRAPARTE O APORTE EN

EVENTUAL APORTE PROPIO ESPECIE
FINANCIADOR
(A) (B) (C) TOTAL A+B+C
Estudio a diseño final 10,000.0 10,000.0
Alquileres 10,000.0 10,000.0
Otros gastos adm. y operativos 12,000.0 12,000.0
Materiales 5,000.0 5,000.0 10,000.0
Equipamiento 5,000.0 2,500.0 2,500.0 10,000.0
Capacitación y Asistencia
Técnica 100,000.0 50,000.0 20,000.0 170,000.0
Promoción y Difusión 100,000.0 50,000.0 12,000.0 162,000.0
Viajes 10,000.0 10,000.0
Viáticos 10,000.0 10,000.0
Personal 30,000.0 30,000.0 18,000.0 78,000.0
Monitoreo y Evaluación 15,000.0 5,000.0 20,000.0
TOTALES 255,000.0 184,500.0 62,500.0 502,000.0
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PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

ESTUDIO DE MERCADO INTERNACIONAL DE PRODUCTOS ORGÁNICOS

BOLIVIANOS

Fecha de presentación del perfil de proyecto: 30 de abril de 2006

Nombre de la organización o institución responsable:

Dirección:

Teléfono: Fax:

E-mail:

Persona de contacto/Cargo:

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 176,900.0

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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes

Los productos orgánicos son aquellos que se producen y procesan bajo las normas de la
agricultura orgánica. La agricultura orgánica tiene que ver con el manejo sistémico y
sustentable de los recursos naturales y sociales, propiciando una mejora de las condiciones de
vida de los actores involucrados en la cadena agroalimentaria, tanto en lo económico como en
lo social.

Para comercializar productos en los mercados internacionales como productos ‘orgánicos’ o

‘ecológicos’, se requiere la inspección y certificación de la unidad productiva y/o
procesadora. Se comercializa no sólo un producto sano sino también la confianza en un
sistema productivo ecológico y su control.

La agricultura orgánica se ha expandido en los últimos años, en primer lugar, debido al

tratamiento ecológico en los métodos de producción, es decir, exenta de contaminación que
garantiza el consumo de alimentos más confiables para la salud y, en segundo lugar, debido a
la demanda creciente de los mercados, especialmente de los países desarrollados, donde las
decisiones de compra están cada vez más influenciadas por preocupaciones ambientales y de
salud, que por los precios de los alimentos.

Los mercados más importantes para productos agro-ecológicos u orgánicos son: Estados
Unidos, Japón, Unión Europea, Nueva Zelanda, Australia, etc. Varios de ellos son destino de
exportaciones desde Bolivia, aunque se trata, en su mayoría de materias primas.

Se estima que el mercado mundial de productos orgánicos y ecológicos, movió en el año

2000 más de US$. 12,000 millones, con una tasa anual de crecimiento entre el 20% y 25%.
Con esta tendencia, se presume que el mercado mundial de orgánicos superará los US$.
100,000 millones para el año 2010. En el Cuadro Nº 1 se resumen los principales aspectos de
la producción ecológica en el ámbito mundial.

2
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
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Cuadro Nº 1
Producción Ecológica en el Mundo – Cifras relevantes (2002)

Superficie mundial cultivada: 15,8 millones de hectáreas.

Mayor superficie de producción: Australia con más de 7,6 millones de hectáreas, Argentina con 3
millones.
Mercados más importantes de Ventas registradas de más de USD 20,000 millones en los mercados
productos orgánicos: principales:
Unión Europea: USD 10,000 millones
ƒ Alemania: USD 2,400 millones
ƒ Italia: USD 1,300 millones
ƒ Francia: USD 1,200 millones
ƒ Inglaterra: USD 1,000 millones
EEUU: USD 6,600 millones
Japón: USD 3,500 millones
Mercado de Ecológicos vs. Convencionales, representaba el 2% del
mercado mundial
Pronósticos para el año 2005: Se duplica el mercado con respecto al año 2000.
Pronósticos para el año 2010: Los productos ecológicos representan el 10% del mercado mundial
Fuente: Elaboración propia en base a datos de IFOAM, UN - WTO, Naturland

Según datos de la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia

(AOPEB)1, en el año 2002 existían 364,000 hectáreas con producción ecológica en Bolivia,
que involucraban a 6,500 productores entre familias y organizaciones. La producción total
alcanzó las 7,950 toneladas y los principales productos fueron la quinua, castaña, café y
cacao.

La agroindustria de exportación dirigida a nichos específicos, entre los que se encuentra el

de los agro-productos ecológicos y medicinales, se ha constituido en una de las vocaciones
potenciales priorizada por actores de varios departamentos en el marco del Proyecto Visión
País: Estrategias Departamentales de Competitividad; iniciativa patrocinada por la
Agencia de Cooperación de Suecia (ASDI) a través del Programa de Desarrollo
Empresarial Boliviano (PDEB), ejecutado por la Cámara de Industria, Comercio y
Servicios de Santa Cruz (CAINCO) a través del INCAE Business School y su Centro
Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS).

3. Justificación del Proyecto

En Bolivia, los productos orgánicos, ecológicos y medicinales pueden identificarse en la

estructura agro-productiva de varios departamentos. En este rubro se destacan productos
como el café y la quinua orgánicos en Los Yungas de La Paz y El Altiplano, respectivamente;

1
Según la última información registrada, la AOPEB reúne y representa a alrededor de un centenar de organizaciones, algunas con
bastante trayectoria en el mercado nacional e internacional, y a cerca de 40.000 familias de productores ecológicos en todo el país.
Algunas de estas organizaciones se dedican sólo a la comercialización o transformación de las materias primas, otras a la
comercialización de los productos terminados. Existen también las dedicadas al desarrollo de toda la cadena.

3
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

la soya y el sésamo en Santa Cruz; el orégano en Chuquisaca; la castaña en Pando y Beni,

entre otros.

Los principales productos orgánicos certificados que se exportan desde Bolivia son la quinua,
amaranto, maca, café, cacao, castaña, nueces, frutas tropicales, sésamo, infusiones de hierbas,
frutas deshidratadas, grano de soya y frijoles.

La diversidad de pisos ecológicos, además de la cultura mayoritaria de producción ‘natural’

en pequeñas parcelas, hacen de Bolivia un país idóneo para optar por cultivos ecológicos.
También, su diversidad biológica le brinda muchas oportunidades para aprovechar las
cosechas silvestres.

Sin embargo, la producción agrícola orgánica en Bolivia aún demuestra problemas

importantes en materia de gestión y servicios, fundamentalmente debido a su escaso
desarrollo como agro negocio formal. En el caso concreto de la comercialización, el
deficiente acceso a información de mercados y el escaso desarrollo de la actividad derivan en
una incipiente evolución de la comercialización de los productos orgánicos, mayormente en
el mercado interno. Por ende, la mayor dinámica productiva nacional se vincula a las
exportaciones, área en que el negocio ofrece perspectivas de mayor rentabilidad, además de
una mayor oferta de información de mercados, aunque no siempre referida a los productos
originarios y potenciales de Bolivia.

Como puede apreciarse, los factores que inciden e incidirán a futuro en la mezcla comercial
para la agricultura orgánica en Bolivia, provienen de las exigencias de consumidores
extranjeros con ‘cultura orgánica’ y que acceden a información especializada de manera
periódica. Por esta razón, el sector exportador de productos orgánicos o agro-ecológicos
requiere de un estudio de mercado que le proporcione alternativas de comercialización,
potenciales mercados de destino y nichos de mercado y que tome en cuenta las ventajas y
potencialidades que poseen tanto los productos tradicionales bolivianos de exportación, así
como los nuevos productos con potencial exportador.

4. Objetivo General

Realizar un estudio de mercado internacional para productos orgánicos bolivianos con

potencial exportador, que sirva de base para planificar una estrategia comercial de
exportación a largo plazo, que permita orientar la acción productiva, fortaleciendo los
actuales productos tradicionales de exportación y/o desarrollando productos con potencial de
alto rendimiento en Bolivia.

5. Objetivos Específicos

♦ Realizar un estudio de mercado para productos orgánicos bolivianos de exportación

4
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que abarque el ámbito latinoamericano y el de los países industrializados (Unión

Europea, Norteamérica, Asia y Oceanía).

♦ Identificar nuevos nichos de mercado para los productos orgánicos bolivianos que se
han venido exportando tradicionalmente.

♦ Plantear el fortalecimiento y/o desarrollo de nuevos productos de exportación, vale

decir, productos orgánicos de gran potencialidad que Bolivia no está exportando y
que son demandados en el exterior.

♦ Identificar y definir productos nuevos con potencial de alto rendimiento y de

exportación.

♦ Realizar recomendaciones para la comercialización de los productos orgánicos

teniendo en cuenta la realidad de los productores ecológicos de Bolivia.

♦ Identificar y analizar los pisos ecológicos y áreas geográficas donde están ubicadas
las organizaciones productoras.

♦ Analizar aspectos de transporte y logística tales como la accesibilidad a puertos

comerciales como Arica, las posibilidades de transporte aéreo desde el Centro
Logístico de Cochabamba, etc.

6. Resultados Principales Esperados

El resultado principal esperado es la Elaboración de Estudio de Mercado Internacional de

Productos Orgánicos Bolivianos. El contenido mínimo del estudio debería ser el siguiente:

♦ Introducción y antecedentes.

♦ Institucionalidad y normativa vigente en el país.

♦ Situación de la producción y comercialización de productos orgánicos en Bolivia.

♦ Situación de la producción y comercialización de productos orgánicos a nivel

mundial.

♦ Caracterización de la demanda de productos orgánicos en los principales mercados

internacionales (EE.UU., Unión Europea, Japón, etc.).

♦ Análisis estratégico y de competitividad de los productos orgánicos bolivianos en el

contexto internacional (los que se comercializan en la actualidad, además de los de

5
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mayor potencial).

♦ Conclusiones y recomendaciones.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE

BASE

♦ Convocar a reunión con actores e instituciones del sector exportador y de

producción orgánica para efectuar labores de ajuste y coordinación del proyecto.
♦ Definir metas y objetivos claros para el estudio.

♦ Elaborar los términos de referencia del estudio de mercado. Las características

del estudio deberían ser consensuadas por los actores que se beneficiarían del mismo;
el contenido mínimo sugerido en el apartado 6 podría servir de guía y debería ser
complementado.

FASE II – ORGANIZACIÓN, LICITACIÓN Y ELABORACIÓN DEL ESTUDIO

DE MERCADO INTERNACIONAL DE PRODUCTOS ORGÁNICOS
BOLIVIANOS

♦ Conformar una Comisión Coordinadora y Calificadora. Ésta tendría la misión de

licitar el estudio, supervisar su elaboración, aprobar su edición final y delinear las
estrategias posteriores al estudio. Estaría conformada por representantes del (los)
organismo(s) financiador(es), organizaciones de productores agro-ecológicos,
representantes del sector público –Ministerio de Agricultura, servicios
departamentales agropecuarios de la(s) Prefectura(s) de los departamentos principales
productores, organismos de cooperación que trabajen en producción ecológica, etc.

♦ Realizar una licitación para la elaboración del Estudio de Mercado. Para esta
actividad será recomendable ajustar y corregir la información generada a lo largo de
la Fase I.

♦ Evaluar las propuestas y adjudicar la más adecuada para realización del Estudio
de Mercado Internacional de Productos Orgánicos Bolivianos.

♦ Elaboración del Estudio de Mercado.

6
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FASE III – EVALUACIÓN DE RESULTADOS DEL ESTUDIO Y ACTIVIDADES

POSTERIORES

♦ Proceder al análisis y evaluación de los resultados obtenidos en el Estudio de

Mercado.

♦ Definir el Plan de Acción a seguir, con el fin de posicionar en el mercado

internacional los productos orgánicos bolivianos.

♦ Definir la asignación de roles y responsabilidades al interior de la Comisión del

sector.

♦ Divulgar los resultados del estudio de mercado a nivel nacional.

♦ Realizar monitoreo y evaluación permanente de las actividades y tareas asignadas.

♦ Prever la actualización del estudio de mercado, en forma periódica.

7.2. Cronograma Estimado

El cronograma de actividades estimado para la realización del Estudio de Mercado

Internacional de Productos Orgánicos Bolivianos es el siguiente:
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8
FASE I – PLANIFICACIÓN, AJUSTE Y DEFINICIÓN DE ELEMENTOS DE BASE
Convocar a reunión con actores e instituciones del sector exportador y de producción
orgánica para efectuar labores de ajuste y coordinación del proyecto
Definir metas y objetivos claros para el estudio
Elaborar los términos de referencia del estudio de mercado

FASE II – ORGANIZACIÓN, LICITACIÓN Y ELABORACIÓN DEL ESTUDIO DE

MERCADO INTERNACIONAL DE PRODUCTOS ORGÁNICOS BOLIVIANOS
Conformar una Comisión Coordinadora y Calificadora
Realizar una licitación para la elaboración del Estudio de Mercado
Evaluar las propuestas y adjudicar la más adecuada
Elaboración del Estudio de Mercado

FASE III - EVALUACIÓN DE RESULTADOS DEL ESTUDIO Y ACTIVIDADES

POSTERIORES

Proceder al análisis y evaluación de los resultados obtenidos en el Estudio de Mercado

Definir el Plan de Acción a seguir, con el fin de posicionar en el mercado internacional los
productos orgánicos bolivianos
Definir la asignación de roles y responsabilidades al interior de la Comisión del sector
Divulgar los resultados del estudio de mercado a nivel nacional
Realizar monitoreo y evaluación permanente de las actividades y tareas asignadas
Prever la actualización del estudio de mercado, en forma periódica

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

7
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Por ser un proyecto de enfoque social, en la definición del rol y responsabilidades de los
diferentes actores involucrados en el Estudio de Mercado Internacional de Productos
Orgánicos Bolivianos, se propone involucrar a todas las instancias desde el diseño y
formulación hasta el seguimiento y evaluación del proyecto.

Se propone las siguientes instancias:

♦ Ministerio de Agricultura y Viceministerios relacionados.

♦ Ministerio y oficinas de Comercio Exterior y Promoción de Exportaciones.

♦ Servicios Departamentales Agropecuarios (SEDAG), dependientes de las Prefecturas.

♦ Unidades municipales de apoyo a la producción agropecuaria.

♦ Organismos de cooperación que trabajen en producción agro ecológica.

♦ Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB) y

otras organizaciones gremiales de productores o empresas ecológicas

♦ Agencias certificadoras (Bolicert, IMO Control, etc.).

♦ Otros actores públicos y privados involucrados.

8. Riesgos del Proyecto

Entre los riesgos potenciales para la realización del proyecto se pueden citar a los
siguientes:

♦ Inestabilidad y conflictividad social en el país.

♦ Debilidad institucional e inestabilidad política.

♦ Falta de financiamiento para efectuar el estudio.

♦ Cambios no esperados en el mercado mundial de productos ecológicos.

♦ Factores climáticos que afecten al desarrollo de productos ecológicos.

♦ Deficiencia en la institucionalidad de comercio exterior de Bolivia hacia mercados

de países desarrollados demandantes.

8
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♦ Cambios inesperados en la demanda de los países de mayor consumo.

♦ Eventual cambio de sistema de la normativa vigente, como consecuencia del cambio

reciente de gobierno y la reestructuración de la matriz productiva.

9. Presupuesto (Expresado en US$.)

APORTE DEL CONTRAPARTE O APORTE EN

EVENTUAL APORTE PROPIO ESPECIE
FINANCIADOR
(A) (B) (C) TOTAL A+B+C
Elaboración del estudio de
mercado internacional 20,000.0 20,000.0
Alquileres 5,000.0 5,000.0
Otros gastos adm. y operativos 6,000.0 6,000.0
Materiales 2,500.0 2,500.0 5,000.0
Equipamiento 2,500.0 2,500.0 5,000.0
Divulgación del estudio 74,700.0 74,700.0
Viajes 10,000.0 10,000.0
Viáticos 10,000.0 10,000.0
Personal 20,000.0 11,200.0 31,200.0
Monitoreo y Evaluación 10,000.0 10,000.0
TOTALES 74,700.0 75,000.0 27,200.0 176,900.0

9
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PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN DE PRODUCCIÓN ORGÁNICA PARA EL

DEPARTAMENTO DE CHUQUISACA

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable: Asociación de Organizaciones de

Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB)

Dirección: Calle Landaeta # 554 Esq. Crespo (San Pedro) La Paz - Bolivia

Teléfono: (591-2) - 2490686, (591-2) - 2490691

Fax: (591-2) - 2129286

E-mail: [email protected]

Persona de contacto/Cargo:

Ing. Nelson Ramos/Responsable del Departamento Técnico AOPEB

Costo Total Estimado del Proyecto: US$ 19,492.00

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2. Antecedentes

Bolivia tienen un gran potencial para la producción de productos orgánicos, principalmente

de manos de pequeños agricultores campesinos e indígenas, cuyos sistemas de producción
tradicional se caracterizan por el uso racional, eficiente y diversificado, armónico con el
ecosistema y que permiten la obtención de alimentos sanos y nutritivos. Por lo tanto la
producción tradicional en Bolivia, es plenamente compatible con la orgánica1.

En Bolivia existe la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia

(AOPEB), que fue creada en 1991 por iniciativa y necesidad de las propias organizaciones
de pequeños productores tradicionales, con la finalidad de mejorar el nivel de producción y
autoabastecimiento de los productos orgánicos, a través de la agricultura sostenible. Estas
empresas campesinas son las que actualmente exportan productos orgánicos certificados2
principalmente a los mercados de Europa, Estados Unidos y Japón con perspectivas
altamente positivas.

En la actualidad, la AOPEB, se encuentra constituida por 48 Organizaciones de

Productores Ecológicos (OPE’s) a nivel nacional, que representan a más de 30 mil
productores, distribuidos en las diferentes regiones de Bolivia:

♦ En la zona tropical y subtropical hay productores de cacao, café, frutas tropicales,

castaña y otros.

♦ En los valles están los productores de maíz, trigo, amaranto, frutas del valle, miel y
otros.

♦ En el Altiplano los productores de quinua, papa, oca, camélidos y otros.

Según datos de la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia

(AOPEB), en el año 2002 existían 364,000 hectáreas con producción ecológica en Bolivia,
que involucraban a 6,500 productores entre familias y organizaciones. La producción total
alcanzó las 7,950 toneladas y los principales productos fueron la quinua, castaña, café y
cacao.

La AOPEB promueve la producción orgánica a través de las siguientes actividades

consecutivas y graduales:

1
Se entiende como productos o alimentos orgánicos a aquellos que provienen de un sistema de producción sustentable sin la aplicación
de sintéticos o agroquímicos, ni estar sometidos a manipulaciones genéticas. Son alimentos saludables, mantienen e incrementan la
fertilidad del suelo, la diversidad biológica y permite a los consumidores identificarlos a través de un sistema de certificación que
garantiza su calidad y el cumplimiento de las normas internacionales de producción.
2
Para ser reconocidos como productos orgánicos por el mercado internacional requieren de una certificación (es decir pasar por un
proceso de inspección, verificación y certificación), que avale si estos productos se producen efectivamente en conformidad con los
principios de la agricultura orgánica, establecidos internacionalmente, así como las normas del país de destino.
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♦ Información y difusión de las características de la producción orgánica a

productores agropecuarios.

♦ Identificación de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las

potencialidades de la producción agropecuaria orgánica.

♦ Realizar el diagnóstico para determinar a los sectores y productos que tienen mayor
potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica.

♦ Una vez identificados los sectores y productos con potencial para la producción
orgánica se debe iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la
producción de productos orgánicos de los convencionales.

♦ Definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus
asociaciones.

2.1. Producción y Exportación de Productos Orgánicos

Por su parte, los principales productos orgánicos certificados que se exportan desde Bolivia
son la quinua, amaranto, maca, café, cacao, castaña, nueces, frutas tropicales, sésamo,
infusiones de hierbas, frutas deshidratadas, grano soya y frijoles. Sin embargo, existen otros
de consumo interno importante y con potencial de crecimiento, tales como el mango,
guanábana, mora, tamarindo, carambola. Todos estos productos presentan múltiples
oportunidades de comercialización, pues se trata de frutas exóticas codiciadas en los
mercados de Europa, Norteamérica y Japón.

Es importante también tecnificar la producción de frutales emergentes y de incipiente

desarrollo en los mercados de exportación, como es el caso del achachairú, el camu camu,
el copuazú, tumbo, lúcuma, por citar sólo algunos.

En el caso del café las exportaciones se han incrementado en un 45% entre 2005 y 2004
alcanzando un valor nominal de US$. 11 millones en 2005. De este valor, cerca del 30%
corresponde a la producción orgánica.

Por otra parte, los agroproductos ecológicos y medicinales han sido identificados en varios
departamentos. Dentro de este rubro se destacan productos como el café y la quinua
orgánicos en Los Yungas y el Altiplano, respectivamente; la soya y el sésamo en Santa
Cruz; el orégano y el ajo en Chuquisaca; la castaña en Pando y Beni, entre otros.

2.2. Principales Acciones Estatales a favor de la Producción Orgánica

En cuanto a las principales acciones estatales que se han llevado a cabo para impulsar la
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producción de productos orgánicos, se destaca la promulgación del Decreto Supremo 28558

en diciembre de 2005, con el objetivo de promover la producción ecológica en Bolivia,
mediante la creación del Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE)
conformado por entidades públicas y privadas, además del Sistema Nacional de Control de
la Producción Ecológica.

El Decreto Supremo 28558, promulgado el 22 de diciembre de 2005, tiene el objetivo de (a

continuación el objetivo del Decreto de forma textual):

"Promover el desarrollo de la producción eco1ógica y establecer el Sistema Nacional de

Control de la Producción Ecológica, a fin de contribuir a la consolidación de la seguridad
alimentaria, la conservación de los ecosistemas y al mejoramiento de la calidad de vida,
incrementando los ingresos de la población del área rural y urbana, a través de la
producción, transformación, certificación, consumo y comercia1ización de productos
eco1ógicos a los mercados nacionales e internacionales."

Además de establecer:

1. La creación del Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE), como órgano

articulador de la promoción y desarrollo de la producción ecológica, conformada por
representantes del sector público y privado.
2. Sistema Nacional de Control de la producción ecológica, mediante la designación del
Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (SENASAG),
como autoridad nacional competente.

La promulgación del DS 28558 es de vital importancia para el desarrollo de la producción

orgánica en Bolivia, ya que mediante su aplicación se fortalecerá el proceso de certificación
abriendo la posibilidad de acceder a mercados tanto internos como externos.

Por lo tanto, la diversidad de pisos ecológicos, además de la cultura mayoritaria de

producción ‘natural’ en pequeñas parcelas, hacen de Bolivia un país idóneo para optar por
cultivos ecológicos. A su vez, la diversidad biológica brinda muchas oportunidades para
aprovechar las cosechas silvestres.

3. Justificación del Proyecto

Existen varias razones por las cuales es importante realizar el proyecto de “Estrategia de
Promoción de Producción Orgánica para el Departamento de Chuquisaca”, entre ellas se
pueden destacar las siguientes:
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
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♦ La creciente demanda de los productos orgánicos en el mercado internacional3, que

hacen considerar el potencial que tiene la agricultura ecológica para Bolivia, como
fuente de ingresos por exportaciones y como medio de desarrollo del sector
agropecuario.

♦ Chuquisaca por su gran diversidad natural presenta importantes ventajas

comparativas para la producción de productos orgánicos, tales como:

♦ Contar con importantes recursos hídricos, que son suficientes para el desarrollo de
cultivos orgánicos.

♦ Tener una gran diversidad de climas, que permiten cultivos desde tropicales hasta
cultivos de mesetas frías, así como la gran fertilidad natural de sus suelos, que
asegura una producción con costos competitivos, dada la posibilidad de obtener
buenos rendimientos por hectárea, una vez que se hayan aplicado técnicas de cultivo
adecuadas.

♦ Existencia de diferentes tipos de pisos ecológicos.

♦ La agricultura orgánica en el departamento de Chuquisaca combina el

conocimiento de los antepasados aymaras y quechuas con la tecnología adaptada y
la ciencia de la agricultura ecológica moderna.

En este sentido, el desarrollo y promoción de la agricultura orgánica, podría ser una

solución viable para muchos de los problemas económicos del departamento de
Chuquisaca, como ser el alto grado de migración hacia la ciudad o los bajos ingresos de los
productores rurales. Asimismo, el apoyo interno a la producción orgánica aportaría
fundamentalmente a la lucha contra la pobreza y se estaría encaminando a este
departamento hacia la reducción de la exclusión económica del campesinado boliviano.

4. Objetivo General

El objetivo general del presente proyecto es el de impulsar el desarrollo de la producción

orgánica en el departamento de Chuquisaca, mediante la difusión e información de las
ventajas que tiene este tipo de producción, a fin de sentar las bases del inicio de un proceso
de conversión a la producción orgánica por todas las ventajas que esto conlleva.

Asimismo, el presente proyecto pretende identificar a actores de contraparte para el inicio

de un diagnóstico sobre las potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el
3
El mercado mundial de productos orgánicos y ecológicos, se estima que mueve alrededor de US$ 12,000 millones, con una tasa anual
de crecimiento entre el 20% y el 25%. Se presume que el mercado mundial de orgánicos alcanzará los US$ 100,000 millones para el año
2014.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
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departamento de Chuquisaca, para luego iniciar el proceso de certificación ecológica que

diferencia la producción de productos orgánicos de los convencionales y definir los
Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus asociaciones.

5. Objetivos Específicos

Los objetivos que el presente proyecto pretende lograr son los siguientes:

♦ Difundir en el departamento de Chuquisaca la importancia y las ventajas de la

producción orgánica.

♦ Identificar a actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las

potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el departamento de
Chuquisaca.

♦ Iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la producción de

productos orgánicos de los convencionales.

♦ Definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus
asociaciones.

♦ Contribuir a la reducción de la pobreza rural.

♦ Contribuir al aumento de la competitividad de las cadenas agroproductivas.

♦ Contribuir al aprovechamiento sostenible de los recursos naturales.

♦ Apoyar la conservación de los recursos genéticos agrícolas y forestales.

♦ Informar a los productores agropecuarios sobre la importante demanda tanto

nacional como internacional de productos orgánicos.

6. Resultados Principales Esperados

Los principales resultados que se esperan obtener mediante la realización de este proyecto
son los siguientes:

♦ Sentar las bases para que los agricultores del departamento de Chuquisaca cambien
paulatinamente su forma de producción por una más ecológica sin la utilización de
productos agroquímicos.

♦ Crear en los agricultores una conciencia sobre la importancia y las ventajas que
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tiene la producción de alimentos orgánicos en el mercado interno, pero sobre todo,

en el externo.

♦ Impulsar el desarrollo de productos orgánicos en el departamento de Chuquisaca en

particular y en Bolivia en general para convertir a Bolivia en uno de países más
importantes en la producción de este tipo de productos.

♦ Determinar a los sectores y productos que tienen mayor potencial de desarrollo

dentro de la agricultura orgánica en el departamento de Chuquisaca.

♦ Iniciar el proceso de certificación ecológica para los productos con potencial

orgánico.

♦ Definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus
asociaciones.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

Las principales actividades que conllevaría el desarrollo del proyecto, organizadas según
fases se detallan a continuación:

♦ Invitación pública para la contratación de dos especialistas en Producción Orgánica

en el Departamento de Chuquisaca.

♦ Contratación de los dos especialistas en Producción Orgánica.

♦ Elaboración del material de difusión que contenga información relevante sobre las
ventajas, características y técnicas empleadas en la producción orgánica: brochures,
trípticos, entre otros.

♦ Información y difusión de las características de la producción orgánica a

productores establecidos en las siguientes zonas productoras del departamento de
Chuquisaca4.

4
De acuerdo a la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB), estas son las zonas con mayor
potencial de producción orgánica en el Departamento de Chuquisaca.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
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Provincia Municipio Productos

Ají, Maní, Papa, Maíz,
Tomina Padilla Cítricos, Cereales,
Hortalizas
Tomina Alcalá Maní, aji, trigo
Tomina Sopachuy Maíz, Papa, Trigo
Belisario Boeto Villa Serrano Productps agrícolas
Zudañez Mojocoya Papa, maíz y durazno

Esta actividad será efectuada por los dos especialistas en producción orgánica a
través de charlas, talleres y explicaciones empleando el material de difusión
preparado.

♦ Identificación de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las

potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el departamento de
Chuquisaca.

♦ Realizar el diagnóstico para determinar que sectores y productos tienen mayor

potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica.

♦ Una vez identificados los sectores y productos con potencial para la producción
orgánica se debe iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la
producción de productos orgánicos de los convencionales.

♦ Definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus
asociaciones.

7.2. Cronograma Estimado

La estimación preliminar del lapso de tiempo que insumirá la obtención de cada uno de los
resultados parciales del proyecto, se desglosa en el cuadro que se presenta a continuación.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Cronograma Estimado

Tiempo Estimado en
Actividad
meses
Contratación de los Especialistas en Producción Orgánica
0.5
con ayuda de AOPEB
Preparación del Material de Difusión e Información de las
1.0
ventajas y técnicas empleadas en la producción orgánica
Recorrido y Difusión de la Información sobre las ventajas y
técnicas de la producción orgánica en el Departamento de
Chuquisaca, además de realizar una identificación de las 1.0
regiones y productos con potencialidad de producción
orgánica.
Elaboración del diagnóstico de los productos y de las
regiones que tienen mayor potencial de desarrollo dentro de 1.0
la agricultura orgánica en el Departamento de Chuquisaca.
Proceso de certificación ecológica para los productos
2.0
identificados con potencial de producción orgánica.
Definición de los Sistemas Internos de Control de Calidad
1.0
(SIC) con los productores y sus asociaciones
TOTAL MESES 6.5

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

El siguiente cuadro resume las responsabilidades de los diferentes actores involucrados en

el diseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación del presente proyecto.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Roles y responsabilidades de las organizaciones y personas involucradas

en el proyecto

Descripción Función
Asociación de
Organizaciones de Contratación de los Especialistas en Producción Orgánica
Productores Ecológicos de con ayuda de AOPEB
Bolivia (AOPEB)
Preparación del Material de Difusión e Información de las
ventajas y técnicas empleadas en la producción orgánica
Recorrido y Difusión de la Información sobre las ventajas y
técnicas de la producción orgánica en el Departamento de
Chuquisaca, además de realizar una identificación de las
regiones y productos con potencialidad de producción
á i
Identificación de actores de contraparte para el inicio de un
2 Consultores Especialistas
diagnóstico sobre las potencialidades de la producción
en Producción Orgánica y
agropecuaria orgánica en el Departamento de Chuquisaca.
AOPEB
Elaboración del diagnóstico de los productos y de las
regiones que tienen mayor potencial de desarrollo dentro de
la agricultura orgánica en el Departamento de Chuquisaca.
Iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la
producción de productos orgánicos de los convencionales
Definición los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los
productores y sus asociaciones
Seguimiento y monitoreo del proyecto en el largo plazo, con
Asociación de el fin de impulsar el desarrollo de productos orgánicos en el
Organizaciones de Departamento de Chuquisaca en particular y en Bolivia en
Productores Ecológicos de general para así convertir a este país en uno de los más
Bolivia (AOPEB) importantes en la producción de este tipo de alimentos.

8. Riesgos del proyecto

Los principales riesgos a los que el proyecto estará expuesto son los siguientes:

♦ Que las autoridades comunitarias y gubernamentales de las regiones agropecuarias

no promuevan y/o apoyen la difusión de la información de las ventajas y técnicas de
la producción de alimentos orgánicos.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
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♦ Que el proyecto no cuente con el seguimiento y monitoreo correspondientes en el

largo plazo, impidiendo identificar a los sectores y productos con potencial de
producción orgánica para su posterior certificación y establecimiento de Sistemas de
Control de Calidad que posibiliten su comercialización en los mercados nacionales e
internacionales.

♦ La promoción de productos orgánicos requiere a su vez la implementación de

investigaciones que ayuden a mejorar la presentación de los productos (color y
tamaño), ya que al comparar los productos tradicionales con los orgánicos estos
últimos presentan una apariencia menos atractiva, a pesar de que su sabor es mucho
mejor que el de los primeros.

♦ La promoción y mercadeo de productos orgánicos requerirá de investigaciones que

ayuden a prolongar la vida útil5 de estos productos, aspecto que únicamente se logra
cuando se aplica la tecnología y el mejoramiento de los procesos de cosecha,
recolección y almacenamiento.

♦ En Bolivia no se le ha dado importancia al papel que merece el empaque6 de los

productos orgánicos, por lo que los comercializadores que quieran ingresar a los
mercados internacionales deben empezar por preocuparse del diseño de empaques
que además de contar con una adecuada presentación, sean buenos para proteger a
los productos durante el transporte y la manipulación.

♦ Los esfuerzos de promoción y exportación de productos orgánicos están

condicionados no solamente por su certificación dentro del mercado interno, sino
también por el mercado de destino seleccionado. En este sentido, la orientación
hacia múltiples mercados obliga a contar con varios tipos de certificaciones
ocasionando problemas de costos, porque se estaría pagando por diferentes procesos
de certificación, que deberían de ser bastante parecidos.

9. Presupuesto

El presupuesto estimado que permitirá la realización del presente proyecto se detalla a

continuación:

5
En América Latina se pierde entre el 34% y el 40% de los productos perecederos antes de llegar a las manos de los consumidores. Un
porcentaje de pérdidas tan alto, afecta notablemente la rentabilidad y la competitividad.
6
En la actualidad, existen equipos que permiten presentar adecuadamente los productos orgánicos, alargando su vida útil, con la ventaja
de que sus costos han ido disminuyendo colocándose al alcance de los pequeños y medianos empresarios. En Europa se están ofreciendo
equipos con Cryovac, permitiéndole al pequeño comercializador manejar rangos de CAP/MAP (empaques con atmósfera modificada y
atmósfera controlada) para conservar las propiedades alimenticias de las frutas por más tiempo. Este sistema opera evacuando totalmente
el aire del empaque, reemplazándolo con dióxido de carbono, nitrógeno y oxígeno, los que producen un efecto protector en las frutas, por
ser inhibidores de los microorganismos que causan su descomposición. La modalidad de “Empaque al Vacío” es aún más eficiente y
consigue eliminar el oxígeno del empaque y evitar la oxidación y el crecimiento microbiológico.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PARTIDA PRESUPUESTARIA US$ Número Meses Total

Sueldo mensual del Especialista en productos
orgánicos 2,000 2 2 8,000
Sueldo chofer 300 1 1 300
Viáticos por día 40 3 1 3,600
Camioneta alquilada por día 70 1 1 2,100
Gasolina en todo el recorrido 600 1 1 600
Peajes 20 20
Material de Difusión 1,500 1,500
Costo de la Implementación de los Sistemas Internos
de Calidad (SIC) por empresa y producto 800 800
Costo de Certificación por empresa y producto 800 800
Sub Total 17,720
Imprevistos 10% del Sub-Total 1,772

TOTAL PROYECTO 19,492

 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN DE PRODUCCIÓN ORGÁNICA PARA EL

DEPARTAMENTO DE COCHABAMBA

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable Asociación de Organizaciones de

Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB)

Dirección: Calle Landaeta # 554 Esq. Crespo (San Pedro) La Paz - Bolivia

Teléfono: (591 -2) – 2490686, (591-2) - 2490691

Fax: (591-2) - 2129286

E-mail: [email protected]

Persona de contacto/Cargo:

Ing. Nelson Ramos/Responsable del Departamento Técnico AOPEB

Costo Total Estimado del Proyecto (en US$): US$. 17,120.00

 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes

Bolivia tiene un gran potencial para la producción n de productos orgánicos, principalmente

de manos de pequeños agricultores campesinos e indígenas, cuyos sistemas de producción
tradicional se caracterizan por el uso racional, eficiente y diversificado, armónico con el
ecosistema y que permiten obtener alimentos sanos y nutritivos. Por lo tanto la producción
tradicional en Bolivia, es plenamente compatible con la producción orgánica1.

En Bolivia existe la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia

(AOPEB), que fue creada en 1991 por iniciativa y necesidad de las propias organizaciones
de pequeños productores tradicionales, con la finalidad de mejorar el nivel de producción y
el autoabastecimiento de los productos orgánicos, a través de la agricultura sostenible.
Estas empresas campesinas son las que actualmente exportan productos orgánicos
certificados2 principalmente a los mercados de Europa, Estados Unidos y Japón con
perspectivas altamente positivas.

En la actualidad la AOPEB, se encuentra constituida por 48 Organizaciones de Productores

Ecológicos (OPE’s) a nivel nacional, que representan a más de 30 mil productores,
distribuidos en las diferentes regiones de Bolivia:

♦ En la zona tropical y subtropical existen productores de cacao, café, frutas

tropicales, castaña y otros.

♦ En los valles están los productores de maíz, trigo, amaranto, frutas del valle, miel y
otros.

♦ En el Altiplano se encuentran los productores de quinua, papa, oca, camélidos y

otros.

Según datos de la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia

(AOPEB), en el año 2002 existían 364,000 hectáreas con producción ecológica en Bolivia,
que involucraban a 6,500 productores entre familias y organizaciones. La producción total
alcanzó a las 7,950 toneladas y los principales productos fueron la quinua, castaña, café y
cacao.

La AOPEB promueve la producción orgánica a través de las siguientes actividades

consecutivas y graduales:
1
Se entiende por productos o alimentos orgánicos a aquellos que provienen de un sistema de producción sustentable sin la aplicación de
sintéticos o agroquímicos, ni estar sometidos a manipulaciones genéticas. Son alimentos saludables, mantienen e incrementan la
fertilidad del suelo, la diversidad biológica y permite a los consumidores identificarlos a través de un sistema de certificación que
garantiza su calidad y el cumplimiento de las normas internacionales de producción.
2
Para ser reconocidos como productos orgánicos por el mercado internacional requieren de una certificación (es decir pasar por un
proceso de inspección, verificación y certificación), que avale si estos productos se producen efectivamente en conformidad con los
rincipios de la agricultura orgánica, establecidos internacionalmente, así como las normas del país de destino.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Información y difusión de las características de la producción orgánica a

productores agropecuarios.

♦ Identificación de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las

potencialidades de la producción agropecuaria orgánica.

♦ Realizar el diagnóstico para determinar que sectores y productos tienen mayor

potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica.

♦ Una vez identificados los sectores y productos con potencial para la producción
orgánica se debe iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la
producción de productos orgánicos de los convencionales.

♦ Definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus
asociaciones.

2.1. Producción y Exportación de Productos Orgánicos

Por su parte, los principales productos orgánicos certificados que se exportan desde Bolivia
son la quinua, amaranto, maca, café, cacao, castaña, nueces, frutas tropicales, sésamo,
infusiones de hierbas, frutas deshidratadas, grano soya y frijoles. Sin embargo, existen
otros de consumo interno importante y con potencial de crecimiento, tales como el mango,
guanábana, mora, tamarindo, carambola, que presentan múltiples oportunidades de
comercialización, pues se trata de frutas exóticas codiciadas en los mercados de Europa,
Norteamérica y Japón.

Es importante también tecnificar la producción de frutales emergentes y de incipiente

desarrollo en mercados de exportación, como es el caso del achachairú, el camu camu, el
copuazú, tumbo, lúcuma, por citar sólo algunos.

En el caso del café las exportaciones se han incrementado en un 45% entre 2005 y 2004
alcanzando un valor nominal de US$ 11 millones en 2005. De este valor cerca del 30%
corresponde a producción orgánica.

Por otra parte, los agroproductos ecológicos y medicinales han sido identificados en varios
departamentos. Dentro de este rubro se destacan productos como el café y la quinua
orgánicos en Los Yungas y el Altiplano, respectivamente; la soya y el sésamo en Santa
Cruz; el orégano y el ajo en Chuquisaca; la castaña en Pando y Beni, entre otros.

2.2. Principales Acciones Estatales a favor de la Producción Orgánica

 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

En cuanto a las principales acciones estatales que se han llevado a cabo para impulsar la
producción de productos orgánicos, se puede destacar la promulgación del Decreto
Supremo 28558 en diciembre de 2005, con el objetivo de promover la producción ecológica
en Bolivia, creando el Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE) conformado
por entidades públicas y privadas, además del Sistema Nacional de Control de la
Producción Ecológica.

El Decreto Supremo 28558, promulgado el 22 de diciembre de 2005, tiene el objetivo de (a

continuación el objetivo del Decreto de forma textual):

"Promover el desarrollo de la producción eco1ógica y establecer el Sistema Nacional de

Control de la Producción Ecológica, a fin de contribuir a la consolidación de la seguridad
alimentaria, la conservación de los ecosistemas y al mejoramiento de la calidad de vida,
incrementando los ingresos de la población del área rural y urbana, a través de la
producción, transformación, certificación, consumo y comercia1ización de productos
eco1ógicos a los mercados nacionales e internacionales."

Además de establecer:

1. La creación del Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE), como órgano

articulador de la promoción y desarrollo de la producción ecológica, conformada por
representantes del sector público y privado.
2. Sistema Nacional de Control de la producción ecológica, mediante la designación del
Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (SENASAG),
como autoridad nacional competente.

La promulgación del DS 28558 es de vital importancia para el desarrollo de la producción

orgánica en Bolivia, ya que mediante su aplicación se fortalecerá el proceso de certificación
abriendo la posibilidad de acceder a mercados tanto internos como externos.

Por lo tanto, la diversidad de pisos ecológicos, además de la cultura mayoritaria de

producción ‘natural’ en pequeñas parcelas, hacen de Bolivia un país idóneo para optar por
cultivos ecológicos. También, su diversidad biológica le brinda muchas oportunidades para
aprovechar las cosechas silvestres.

Es importante mencionar que hasta el momento la AOPEB no ha realizado actividades de

promoción de la producción orgánica en el departamento de Cochabamba, por lo que de
acuerdo a información proporcionada por esta asociación; en Cochabamba todavía no
existe el necesario nivel de consenso respecto a la producción orgánica, motivo por el cual,
el primer paso que debe ser tomado, es la difusión de la información sobre las ventajas de la
producción orgánica, la misma que sentará las bases para el crecimiento y desarrollo de este
tipo de alimentos.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

3. Justificación del Proyecto

Existen varias razones por las cuales es importante realizar el proyecto de “Estrategia de
Promoción de Producción Orgánica para el Departamento de Cochabamba”, entre ellas
se pueden destacar:

♦ La implementación del presente proyecto, es el primer paso que debe ser tomado
para iniciar el proceso de desarrollo de la producción orgánica, ya que a través de la
realización de esta estrategia, se identificarán los principales productos con
potencial de producción orgánica, así como también a los principales actores que
operan dentro de este rubro, aspectos que son imprescindibles para empezar la
Implementación de los Sistemas de Control de Calidad, Certificación, etc.

♦ La creciente demanda de los productos orgánicos en el mercado internacional3,

hacen que se deba considerar el potencial que tiene la agricultura ecológica para
Bolivia, como fuente de ingresos por exportaciones y como medio de desarrollo del
sector agropecuario.

♦ Cochabamba por su gran diversidad natural presenta importantes ventajas

comparativas para la producción de productos orgánicos, tales como:

• Contar con importantes recursos hídricos, primordialmente en la región de El

Chapare los mismos que son suficientes para el desarrollo de cultivos orgánicos.

• Tener un buen clima tropical, así como la gran fertilidad natural de sus suelos,
que asegura una producción con costos competitivos, dada la posibilidad de
conseguir buenos rendimientos por hectárea, una vez que se han aplicado buenas
técnicas de cultivo.

♦ La agricultura orgánica en Bolivia combina el conocimiento de los antepasados

aymaras, quechuas y tupiguaranies con la tecnología adaptada y la ciencia de la
agricultura ecológica moderna.

♦ En el departamento de Cochabamba existe una gran variedad de frutas exóticas que

pueden ser producidas bajo estándares de productos orgánicos tales como:
achachairú, carambola, el camu camu, el cupuazú, tumbo, lúcuma, entre otras, las
mismas que presentan múltiples oportunidades de comercialización en los mercados

3
El mercado mundial de productos orgánicos y ecológicos, se estima que mueve alrededor de US$ 12,000 millones, con una tasa anual
de crecimiento entre el 20% y el 25%. Se presume que el mercado mundial de orgánicos alcanzará los US$ 100,000 millones para el año
2014.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

internacionales.

En este sentido, la difusión e información de las ventajas de la producción orgánica y de

frutas exóticas en el departamento de Cochabamba, podría ser una solución viable para
muchos de los problemas económicos de este Departamento, como ser el alto grado de
migración hacia la ciudad o los bajos ingresos de los productores rurales. Asimismo, el
desarrollo de la producción orgánica en Cochabamba, aportaría fundamentalmente a la
lucha contra la pobreza y a la reducción de la exclusión económica del campesinado
boliviano.

4. Objetivo General

El objetivo general del presente proyecto es el de impulsar el desarrollo de la producción

orgánica y frutas exóticas en el departamento de Cochabamba, mediante la difusión e
información de las ventajas que este tipo de producción tiene, a fin de sentar las bases del
inicio de un proceso de conversión a la producción orgánica por todas las ventajas que esto
conlleva.

5. Objetivos Específicos

Los objetivos que el presente proyecto pretende lograr son los siguientes:

♦ Difundir en el departamento de Cochabamba la importancia y las ventajas de la

producción orgánica y de frutas exóticas.

♦ Contribuir a la reducción de la pobreza rural.

♦ Contribuir al aumento de la competitividad de las cadenas agroproductivas.

♦ Contribuir al aprovechamiento sostenible de los recursos naturales.

♦ Apoyar la conservación de los recursos genéticos agrícolas y forestales.

♦ Informar a los productores agropecuarios del departamento de Cochabamba sobre la

importante demanda tanto nacional como internacional de los productos orgánicos.

6. Resultados Principales Esperados

Los principales resultados que se espera obtener mediante la realización de este proyecto
son los siguientes:

♦ Sentar las bases para que los agricultores del departamento de Cochabamba cambien
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paulatinamente su forma de producción por una más ecológica sin la utilización de

químicos.

♦ Crear en los agricultores del Ddpartamento de Cochabamba una conciencia sobre la

importancia y las ventajas que tiene la producción de alimentos orgánicos en el
mercado interno, pero sobre todo, en el externo.

♦ Impulsar el desarrollo de productos orgánicos en el departamento de Cochabamba

en particular y en Bolivia en general para de este modo convertir a Bolivia en un
país importante en la producción de este tipo de productos.

7. Organización del proyecto

7.1. Actividades

Las principales actividades que conllevaría el desarrollo del proyecto, organizadas según
fases se detallan a continuación.

♦ Invitación pública para la contratación de dos especialistas en Producción Orgánica

en el departamento de Cochabamba.

♦ Contratación de los dos especialistas en Producción Orgánica.

♦ Elaboración del material de difusión que contenga información relevante sobre las
ventajas, características y técnicas empleadas en la producción orgánica: brochures,
trípticos, entre otros.

♦ Información y difusión de las características de la producción orgánica a

productores establecidos en las siguientes zonas productoras de Cochabamba4.

Provincia Municipio
Cercado Cochabamba
Chapare Villa Tunari
Chapare Coloma
Carrasco Totora
Esteban Arce Tarata
Quillacollo Tiquipaya

4
De acuerdo a la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB), estas son las zonas con mayor
potencial de producción orgánica en el Departamento de Cochabamba.
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Esta actividad será efectuada por los dos especialistas en producción orgánica a
través de charlas, talleres y explicaciones empleando el material de difusión
preparado.

♦ Identificación de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las

potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el departamento de
Cochabamba.

♦ Realizar el diagnóstico para determinar que sectores y productos tienen mayor

potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica.

7.2. Cronograma Estimado

La estimación preliminar del lapso de tiempo que insumirá la obtención de cada uno de los
resultados parciales del proyecto, se desglosa en el cuadro que se presenta a continuación.

Cronograma Estimado

Tiempo Estimado en
Actividad
meses
Contratación de los Especialistas en Producción Orgánica
0.5
con ayuda de AOPEB
Preparación del Material de Difusión e Información de las
1.0
ventajas y técnicas empleadas en la producción orgánica
Recorrido y Difusión de la Información sobre las ventajas y
técnicas de la producción orgánica en el Departamento de
Cochabamba, además de realizar una identificación de las 1.0
regiones y productos con potencialidad de producción
orgánica.
Elaboración del diagnóstico de los productos y de las
regiones que tienen mayor potencial de desarrollo dentro de 1.0
la agricultura orgánica en el Departamento de Cochabamba.
TOTAL MESES 3.5
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas en

el Proyecto

El siguiente cuadro resume las responsabilidades de los diferentes actores involucrados en

el diseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación del presente proyecto.

Roles y responsabilidades de las organizaciones y personas involucradas

en el proyecto
Descripción Función
Asociación de
Organizaciones de Contratación de los Especialistas en Producción
Productores Ecológicos de Orgánica con ayuda de AOPEB
Bolivia (AOPEB)
Preparación del Material de Difusión e
Información de las ventajas y técnicas empleadas
en la producción orgánica
Recorrido y Difusión de la Información sobre las
ventajas y técnicas de la producción orgánica en el
Departamento de Cochabamba, además de realizar
una identificación de las regiones y productos con
2 Consultores Especialistas potencialidad de producción orgánica.
en Producción Orgánica y
AOPEB Identificación de actores de contraparte para el
inicio de un diagnóstico sobre las potencialidades
de la producción agropecuaria orgánica en el
Departamento de Cochabamba.
Elaboración del diagnóstico de los productos y de
las regiones que tienen mayor potencial de
desarrollo dentro de la agricultura orgánica en el
Departamento de Cochabamba.
Seguimiento y monitoreo del proyecto en el largo
plazo, con el fin de impulsar el desarrollo de
Asociación de productos orgánicos en el Departamento de
Organizaciones de Cochabamba en particular y en Bolivia en general
Productores Ecológicos de para así convertir a este país en uno de los más
Bolivia (AOPEB) importantes en la producción de este tipo de
alimentos.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

8. Riesgos del proyecto

Los principales riesgos a los que el proyecto estará expuesto son los siguientes:

♦ Que las autoridades comunitarias y gubernamentales de las regiones agropecuarias

no promuevan y/o apoyen la difusión de la información de las ventajas y técnicas de
la producción de alimentos orgánicos

♦ Otro riesgo por el cual atraviesa la producción orgánica, es el avance de la frontera

agrícola basada en agroquímicos, principalmente en los departamentos de Santa
Cruz y Cochabamba.

♦ Que el proyecto no cuente con el seguimiento y monitoreo correspondientes en el

largo plazo, impidiendo identificar los sectores y productos con potencial de
producción orgánica para su posterior certificación y establecimiento de Sistemas de
Control de Calidad que posibiliten su comercialización en los mercados nacionales e
internacionales.

♦ Que los agricultores no se encuentren capacitados ya sea tecnológicamente o por

falta de conocimientos para cambiar sus técnicas de producción por otras que vayan
más en armonía con el medio ambiente.

♦ Los costos de transición de formas de producción convencionales a formas de

producción orgánica son altos en un inicio, sin embargo, posteriormente se recupera
la inversión a través del traslado de los costos a los precios.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

9. Presupuesto

El presupuesto estimado que permitirá la realización del presente proyecto se detalla a

continuación:
PARTIDA PRESUPUESTARIA US$ Número Meses Total
Sueldo mensual del Especialista en productos
orgánicos 2,000 2 2 8,000
Sueldo chofer 300 1 1 300
Viáticos por día 40 3 1 3,600
Camioneta alquilada por día 70 1 1 2,100
Gasolina en todo el recorrido 600 1 1 600
Imprevistos 1,000 1,000
Peajes 20 20
Material de Difusión 1,500 1,500
TOTAL PROYECTO 17,120
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN DE PRODUCCIÓN ORGÁNICA PARA EL

DEPARTAMENTO DE SANTA CRUZ

Fecha de presentación del perfil de proyecto:

Nombre de la organización o institución responsable: Asociación de Organizaciones de

Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB)

Dirección: Calle Landaeta # 554 Esq. Crespo (San Pedro) La Paz - Bolivia

Teléfono: (591-2) - 2490686, (591-2) - 2490691

Fax: (591-2) - 2129286

E-mail: [email protected]

Persona de contacto/Cargo:

Ing. Nelson Ramos/Responsable del Departamento Técnico AOPEB

Costo Total Estimado del Proyecto (en US$): US$. 17,732.00

 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

2. Antecedentes

Bolivia tiene un gran potencial para la elaboración de productos orgánicos, principalmente

de manos de pequeños agricultores campesinos e indígenas, cuyos sistemas de producción
tradicional se caracterizan por el uso racional, eficiente y diversificado, armónico con el
ecosistema y que permiten obtener alimentos sanos y nutritivos. Por lo tanto la producción
tradicional en Bolivia, es plenamente compatible con la producción orgánica1.

En Bolivia existe la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia

(AOPEB), que fue creada en 1991 por iniciativa y necesidad de las propias organizaciones
de pequeños productores tradicionales, con la finalidad de mejorar el nivel de producción y
autoabastecimiento de los productos orgánicos, a través de la agricultura sostenible. Estas
empresas campesinas son las que actualmente exportan productos orgánicos certificados2
principalmente a los mercados de Europa, Estados Unidos y Japón con perspectivas
altamente positivas.

En la actualidad la AOPEB, está constituida por 48 Organizaciones de Productores

Ecológicos (OPE’s) a nivel nacional, que representan a más de 30 mil productores,
distribuidos en las diferentes regiones de Bolivia:

♦ En la zona tropical y subtropical existen productores de cacao, café, frutas

tropicales, castaña y otros.

♦ En los Valles están los productores de maíz, trigo, amaranto, frutas del valle, miel y
otros.

♦ En el Altiplano los productores de quinua, papa, oca, camélidos y otros.

Según datos de la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia

(AOPEB), en el año 2002 existían 364,000 hectáreas con producción ecológica en Bolivia,
que involucraban a 6,500 productores entre familias y organizaciones. La producción total
alcanzó las 7,950 toneladas y los principales productos fueron la quinua, castaña, café y
cacao.

La AOPEB promueve la producción orgánica a través de las siguientes actividades

consecutivas y graduales:

1
Se entiende a los productos o alimentos orgánicos como productos que provienen de un sistema de producción sustentable sin la
aplicación de sintéticos o agroquímicos, ni estar sometidos a manipulaciones genéticas. Son alimentos saludables, mantienen e
incrementan la fertilidad del suelo, la diversidad biológica y permite a los consumidores identificarlos a través de un sistema de
certificación que garantiza su calidad y el cumplimiento de las normas internacionales de producción.
2
Para ser reconocidos como productos orgánicos por el mercado internacional requieren de una certificación (es decir pasar por un
proceso de inspección, verificación y certificación), que avale si estos productos se producen efectivamente en conformidad con los
principios de la agricultura orgánica, establecidos internacionalmente, así como las normas del país de destino.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Información y difusión de las características de la producción orgánica a

productores agropecuarios.

♦ Identificación de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las

potencialidades de la producción agropecuaria orgánica.

♦ Realizar el diagnóstico para determinar a los sectores y productos que tienen mayor
potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica.

♦ Una vez identificados los sectores y productos con potencial para la producción
orgánica se debe iniciar el proceso de certificación ecológica que diferencia la
producción de productos orgánicos de los convencionales.

♦ Definir los Sistemas Internos de Calidad (SIC) con los productores y sus
asociaciones.

2.1. Producción y Exportación de Productos Orgánicos

Por su parte, los principales productos orgánicos certificados que se exportan desde Bolivia
son la quinua, amaranto, maca, café, cacao, castaña, nueces, frutas tropicales, sésamo,
infusiones de hierbas, frutas deshidratadas, grano soya y frijoles. Sin embargo, existen
otros de consumo interno importante y con potencial de crecimiento, tales como el mango,
guanábana, mora, tamarindo, carambola. Todos estos productos presentan múltiples
oportunidades de comercialización, pues son frutas exóticas y codiciadas en los mercados
de Europa, Norteamérica y Japón.

Es importante también tecnificar la producción de frutales emergentes y de incipiente

desarrollo en mercados de exportación, como es el caso del achachairú, el camu camu, el
copuazú, tumbo, lúcuma, por citar sólo algunos.

En el caso del café, las exportaciones se han incrementado en un 45% entre 2005 y 2004
alcanzando un valor nominal de US$ 11 millones en 2005. De este valor, cerca del 30%
corresponde a la producción orgánica.

Por otra parte, los agroproductos ecológicos y medicinales han sido identificados en varios
departamentos. En este rubro, destacan productos como el café y la quinua orgánicos en
Los Yungas y el Altiplano, respectivamente; la soya y el sésamo en Santa Cruz; el orégano
y el ajo en Chuquisaca; la castaña en Pando y Beni, entre otros.

2.2. Principales Acciones Estatales a favor de la Producción Orgánica

En cuanto a las principales acciones estatales que se han llevado a cabo para impulsar la
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

producción de productos orgánicos, se destaca la promulgación del Decreto Supremo 28558

en diciembre de 2005, con el objetivo de promover la producción ecológica en Bolivia,
creando el Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE) conformado por
entidades públicas y privadas, además del Sistema Nacional de Control de la Producción
Ecológica.

El DS 28558, promulgado el 22 de diciembre de 2005, tiene el siguiente objetivo;

"Promover el desarrollo de la producción eco1ógica y establecer el Sistema Nacional de

Control de la Producción Ecológica, a fin de contribuir a la consolidación de la seguridad
alimentaria, la conservación de los ecosistemas y al mejoramiento de la calidad de vida,
incrementando los ingresos de la población del área rural y urbana, a través de la
producción, transformación, certificación, consumo y comercia1ización de productos
eco1ógicos a los mercados nacionales e internacionales."

Además de establecer:

1. La creación del Consejo Nacional de Agropecuaria Ecológica (CNAE), como órgano

articulador de la promoción y desarrollo de la producción ecológica, conformada por
representantes del sector público y privado.
2. Sistema Nacional de Control de la producción ecológica, mediante la designación del
Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (SENASAG),
como autoridad nacional competente.

La promulgación del DS 28558 es de vital importancia para el desarrollo de la producción

orgánica en Bolivia, ya que mediante su aplicación se fortalecerá el proceso de certificación
abriendo la posibilidad de acceder a mercados tanto internos como externos.

Por lo tanto, la diversidad de pisos ecológicos, además de la cultura mayoritaria de

producción ‘natural’ en pequeñas parcelas, hacen de Bolivia un país idóneo para optar por
cultivos ecológicos. También, su diversidad biológica le brinda muchas oportunidades para
aprovechar las cosechas silvestres.

Es importante mencionar que hasta el momento la AOPEB no ha realizado actividades de

promoción de la producción orgánica en el departamento de Santa Cruz, por lo que de
acuerdo a información proporcionada por esta asociación; en Santa Cruz todavía no existe
el necesario nivel de consenso respecto a la producción orgánica, motivo por el cual, el
primer paso que debe ser tomado, es la difusión de la información sobre las ventajas de la
producción orgánica, la misma que sentará las bases para el crecimiento y desarrollo de este
tipo de alimentos.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

3. Justificación del Proyecto

Existen varias razones por las cuales es importante realizar el proyecto de “Estrategia de
Promoción de Producción Orgánica para el Departamento de Santa Cruz”, entre ellas se
pueden destacar las siguientes:

♦ La implementación del presente proyecto, es el primer paso que debe ser tomado
para iniciar el proceso de desarrollo de la producción orgánica, ya que a través de la
realización de esta estrategia, se identificarán los principales productos con
potencial de producción orgánica y se identificarán también a los principales actores
que operan dentro de este rubro, aspectos que son imprescindibles para empezar la
Implementación de los Sistemas de Control de Calidad, Certificación, etc.

♦ En el departamento de Santa Cruz existen cultivos que hacen uso intensivo de

agroquímicos en sus procesos productivos.

♦ La creciente demanda de los productos orgánicos en el mercado internacional3, que

hacen importante considerar el potencial que tiene la agricultura ecológica para
Bolivia, como fuente de ingresos por exportaciones y como medio de desarrollo del
sector agropecuario.

♦ Santa Cruz por su gran diversidad natural presenta importantes ventajas

comparativas para la producción de productos orgánicos, tales como:

• Contar con grandes recursos hídricos, que son suficientes para el desarrollo de
grandes extensiones de cultivos.

• Tener un buen clima tropical, así como la gran fertilidad natural de sus suelos,
que asegura una producción con costos competitivos, dada la posibilidad de
conseguir buenos rendimientos por hectárea, una vez que se han aplicado buenas
técnicas de cultivo.

♦ En el Departamento de Santa Cruz existe una gran variedad de frutas exóticas que
pueden ser producidas bajo estándares de productos orgánicos tales como el
achachairú, carambola, el camu camu, el cupuazú, tumbo, lúcuma, entre otras, las
mismas que presentan múltiples oportunidades de comercialización en los mercados
internacionales.

3
El mercado mundial de productos orgánicos y ecológicos, se estima que mueve alrededor de US$ 12,000 millones, con una tasa anual
de crecimiento entre el 20% y el 25%. Se presume que el mercado mundial de orgánicos alcanzará los US$ 100,000 millones para el año
2014.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

En este sentido, la difusión e información de las ventajas de la producción orgánica en el

departamento de Santa Cruz, podría ser una solución viable para muchos de los problemas
económicos de este departamento, como ser el alto grado de migración hacia la ciudad o los
bajos ingresos de los productores rurales. Asimismo, el desarrollo de la producción
orgánica en el departamento de Santa Cruz, aportaría fundamentalmente a la lucha contra la
pobreza y se estaría encaminando a este departamento hacia la reducción de la exclusión
económica del campesinado boliviano.

4. Objetivo General

Debido a que en el departamento de Santa Cruz existen cultivos que emplean en sus
procesos productivos agroquímicos que dañan el medio ambiente y a la larga generan
efectos nocivos en la salud de las personas que los consumen, el objetivo general del
presente proyecto es el de impulsar el desarrollo de la producción orgánica en este
departamento, mediante la difusión e información de las ventajas que este tipo de
producción tiene, a fin de sentar las bases del inicio de un proceso de conversión a la
producción orgánica por todas las ventajas que esto conlleva.

5. Objetivos Específicos

Los objetivos que el presente proyecto pretende lograr son los siguientes:

♦ Difundir en el departamento de Santa Cruz la importancia y las ventajas de la

producción orgánica.

♦ Identificar a actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las

potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el departamento de Santa
Cruz.

♦ Contribuir a la reducción de la pobreza rural.

♦ Contribuir a elevar la competitividad de las cadenas agroproductivas.

♦ Contribuir al aprovechamiento sostenible de los recursos naturales.

♦ Apoyar la conservación de los recursos genéticos agrícolas y forestales.

♦ Informar a los productores agropecuarios del departamento de Santa Cruz sobre la

importante demanda tanto nacional como internacional de productos orgánicos.
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

6. Resultados Principales Esperados

Los principales resultados que se esperan obtener mediante la realización de este proyecto
son:

♦ Sentar las bases para que los agricultores del departamento de Santa Cruz cambien
paulatinamente su forma de producción por una más ecológica sin la utilización de
tantos químicos.

♦ Crear en los agricultores del departamento de Santa Cruz una conciencia sobre la
importancia y las ventajas que tiene la producción de alimentos orgánicos en el
mercado interno, pero sobre todo en el externo.

♦ Impulsar el desarrollo de productos orgánicos en el departamento de Santa Cruz en

particular y en Bolivia en general para convertir a este país en uno de los más
importantes en la producción de este tipo de productos.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

Las principales actividades que conllevaría el desarrollo del proyecto, organizadas según
fases se detallan a continuación.

♦ Invitación pública para la contratación de dos especialistas en Producción Orgánica

en el departamento de Santa Cruz.

♦ Contratación de los dos especialistas en Producción Orgánica.

♦ Elaboración del material de Difusión que contenga información relevante sobre las
ventajas, características y técnicas empleadas en la producción orgánica: brochures,
trípticos, entre otros.

♦ Información y difusión de las características de la producción orgánica a

productores establecidos en las siguientes zonas productoras de Santa Cruz4.

4
De acuerdo a la Asociación de Organizaciones de Productores Ecológicos de Bolivia (AOPEB), estas son las
zonas con mayor potencial de producción orgánica en el Departamento de La Paz.
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Provincia Municipio
Florida Samaipata
Valle Grande Valle Grande
Ichilo Yapacaní
Ñuflo de Chavez San Julián
Velasco San Ignacio
Velasco San Miguel
Velasco San Rafael

Esta actividad será efectuada por los dos especialistas en producción orgánica a
través de charlas, talleres y explicaciones empleando el material de difusión
preparado.

♦ Identificación de actores de contraparte para el inicio de un diagnóstico sobre las

potencialidades de la producción agropecuaria orgánica en el departamento de Santa
Cruz.

♦ Realizar el diagnóstico para determinar que sectores y productos tienen mayor

potencial de desarrollo dentro de la agricultura orgánica.

7.2. Cronograma Estimado

El tiempo estimado para la realización del presente proyecto se detalla a continuación:

Cronograma Estimado
Tiempo Estimado en
Actividad
meses
Contratación de los Especialistas en Producción Orgánica
0.5
con ayuda de AOPEB
Preparación del Material de Difusión e Información de las
1.0
ventajas y técnicas empleadas en la producción orgánica
Recorrido y Difusión de la Información sobre las ventajas y
técnicas de la producción orgánica en el Departamento de
Santa Cruz, además de realizar una identificación de las 1.0
regiones y productos con potencialidad de producción
orgánica.
Elaboración del diagnóstico de los productos y de las
regiones que tienen mayor potencial de desarrollo dentro de 1.0
la agricultura orgánica en el Departamento de Santa Cruz.
TOTAL MESES 3.5
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas en

el Proyecto

El siguiente cuadro resume las responsabilidades de los diferentes actores involucrados en

el diseño, formulación, implementación, seguimiento y evaluación del presente proyecto.

Roles y responsabilidades de las organizaciones y personas involucradas

en el proyecto

Descripción Función
Asociación de
Organizaciones de Contratación de los Especialistas en Producción Orgánica
Productores Ecológicos de con ayuda de AOPEB
Bolivia (AOPEB)
Preparación del Material de Difusión e Información de las
ventajas y técnicas empleadas en la producción orgánica
Recorrido y Difusión de la Información sobre las ventajas y
técnicas de la producción orgánica en el Departamento de
Santa Cruz, además de realizar una identificación de las
2 Consultores Especialistas regiones y productos con potencialidad de producción
en Producción Orgánica y orgánica.
AOPEB Identificación de actores de contraparte para el inicio de un
diagnóstico sobre las potencialidades de la producción
agropecuaria orgánica en el Departamento de Santa Cruz.
Elaboración del diagnóstico de los productos y de las
regiones que tienen mayor potencial de desarrollo dentro de
la agricultura orgánica en el Departamento de Santa Cruz.
Seguimiento y monitoreo del proyecto en el largo plazo, con
Asociación de el fin de impulsar el desarrollo de productos orgánicos en el
Organizaciones de Departamento de Santa Cruz en particular y en Bolivia en
Productores Ecológicos de general para así convertir a este país en uno de los más
Bolivia (AOPEB) importantes en la producción de este tipo de alimentos.

8. Riesgos del proyecto

Los principales riesgos a los que el proyecto estará expuesto son los siguientes:
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♦ Que las autoridades comunitarias y gubernamentales de las regiones agropecuarias

no promuevan y/o apoyen la difusión de la información de las ventajas y técnicas de
la producción de alimentos orgánicos.

♦ Otro riesgo por el cual atraviesa la producción orgánica, es el avance de la frontera

agrícola basada en agroquímicos, principalmente en los departamentos de Santa
Cruz y Cochabamba.

♦ Que el proyecto no tenga un seguimiento y monitoreo en el largo plazo, impidiendo

identificar los sectores y productos con potencial de producción orgánica para su
posterior certificación y establecimiento de Sistemas de Control de Calidad que
posibiliten su comercialización en los mercados nacionales e internacionales.

♦ Que los agricultores no se encuentren capacitados ya sea tecnológicamente o por

falta de conocimientos para cambiar sus técnicas de producción por otras que vayan
más en armonía con el medio ambiente.

♦ Los costos transición de formas de producción convencionales a formas de

producción orgánica son altos en un inicio, sin embargo posteriormente se recupera
la inversión a través del traslado a precios.

9. Presupuesto

El presupuesto estimado que permitirá la realización del presente proyecto se detalla a

continuación:

PARTIDA PRESUPUESTARIA US$ Número Meses Total

Sueldo mensual del Especialista en productos
orgánicos 2,000 2 2 8,000
Sueldo chofer 300 1 1 300
Viáticos por día 40 3 1 3,600
Camioneta alquilada por día 70 1 1 2,100
Gasolina en todo el recorrido 600 1 1 600
Peajes 20 20
Material de Difusión 1,500 1,500
Sub-Total 16,120
Imprevistos 1,000 1,612
TOTAL PROYECTO 17,732
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

PERFIL DE PROYECTO

1. Información General

Título del estudio o proyecto:

FORTALECIMIENTO DEL LABORATORIO DE PATOLOGÍA AVIAR DE LA

ASOCIACIÓN DE AVICULTORES DE SANTA CRUZ

Institución Responsable: Asociación de Avicultores de Santa Cruz

Dirección: Av. Ovidio Barbery, calle Antonio Barba No. 120

Teléfono: (591-3) - 333 4807 Fax: (591-3) - 333 1528

E-mail: [email protected]

Persona de contacto/Cargo:

Juan Pablo Martínez B. – Gerente General

Costo Total Estimado del Proyecto: US$. 24,234.00

Aporte Estimado con Recursos Propios: US$. 8,682.00

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2. Antecedentes

2.1. Institucionales

La Asociación de Avicultores de Santa Cruz es una entidad privada sin fines de lucro que
tiene por objetivos promover el desarrollo de la actividad avícola, brindar servicios de
información estadística, laboratorial y asesoramiento técnico, económico y jurídico.

El servicio laboratorial que presta la Asociación de Avicultores de Santa Cruz comprende

dos áreas: Patología Aviar y Bromatología.

El Laboratorio de Patología Aviar inició sus actividades el año 1986, con la finalidad de
ofrecer servicios de diagnóstico a los asociados y avicultores en general. Su
funcionamiento está autorizado por la Resolución Ministerial Nº 259/86, otorgada en la
ciudad de La Paz, el 29 de julio de 1986.

Inicialmente, el trabajo se circunscribía a la ejecución de pruebas básicas de diagnóstico de

enfermedades bacterianas y micóticas. Pero con el transcurso de los años, se han
implementado nuevas técnicas de diagnósticos como la prueba de ELISA y la detección de
micotoxinas. En el cuadro siguiente se presenta las diversas actividades del laboratorio.

Tipo de análisis, métodos de ensayo y tiempo de entrega de resultados

Tipo de Análisis Protocolo del Ensayo

Bacteriológico Antibiograma Aislamiento y tipificación del microorganismo.

(bacterias y hongos) sensibilidad de drogas usadas.

Micológico Aislamiento y tipificación del microorganismo hongos.

Bacteriología del agua Cuantificación de coliformes por 1ml. De agua

Recuento de Bacterias Cuenta total de bacterias

Coniformes
Recuento de Mohos y levaduras Cuenta total de hongos

Recuento Total de bacterias Cualificación y tipificación de microorganismo (bacteria y hongos.)

mesófilas aerobias viables
Detección de Salmonella Cuenta total para microorganismos

2
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

Tipo de Análisis Protocolo del Ensayo

Serología Elisa Newcastle Test serológico para cuantificar niveles de anticuerpos maternales y
post-vacunales

Serología Elisa Bronquitis Test serológico para cuantificar niveles de anticuerpos maternales y
post-vacunales
Serología Elisa Gumboro Test serológico para cuantificar niveles de anticuerpos maternales y
post-vacunales
Serología Elisa Reovirus Test serológico para cuantificar niveles de anticuerpos maternales y
post-vacunales
Serología Elisa Micoplasma Test serológico para cuantificar niveles de anticuerpos maternales y
Gallisepticum post-vacunales
Serología Elisa Micoplasma Test serológico para cuantificar niveles de anticuerpos maternales y
Sinoviae post-vacunales
Micoplasma Gallisepticum Macro aglutinación en placa

Micoplasma Sinoviae Macro aglutinación en placa

Serología salmonella Aglutinación rápida en placas

H.I. Titulación de Anticuerpos

Cuantificación de huevos de Recuento de huevos de parásitos
parásitos
Aflatoxina Detección cuantitativa en P.P.B.

Ocratoxina Detección cuantitativa en P.P.B.

Zearalenona Detección cuantitativa en P.P.B.
Fumonisina Detección cuantitativa en P.P.B.

El Laboratorio de Patología Aviar cuenta con tres personas que prestan sus servicios a
tiempo completo que hasta este momento suple la demanda de ingresos de muestras para su
proceso y diagnóstico. La contratación de un mayor número de personas estará en función
al número de muestras que ingresen.

2.2. La avicultura en Santa Cruz

La avicultura constituye en la actualidad uno de los rubros más importantes de la región.

Santa Cruz concentra el 80% de las granjas reproductoras del país, produce el 40% de la

3
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

producción nacional de pollo barrillero y el 65% de la producción de huevo.

Por otro lado, al ser una zona proveedora de granos y disponer de tierras alejadas para realizar
actividades de avicultura, la región se está convirtiendo en el centro de la actividad avícola
nacional.

El valor bruto de producción avícola del año 2005 asciende a US$. 100.674.786 con un
crecimiento del 22.65% en relación al año 2004 que fue de US$. 82.085.641.

CUADRO No. 1
BOLIVIA : EVOLUCIÓN PRODUCCIÓN DE POLLO PARRILLERO
(Expresado en Miles de Unid.)
AÑO : 1993 - 2005
AÑO CBBA. PART. % SCZ. PART. % OTROS PART. % TOTALES VAR %
1993 22,150 60,27 12,528 34,09 2,075 5,65 36,753 -
1994 30,540 62,24 15,552 31,69 2,980 6,07 49,072 33,52
1995 32,860 64,90 14,221 28,09 3,550 7,01 50,631 3,18
1996 34,370 61,69 17,285 31,02 4,060 7,29 55,715 10,04
1997 36,290 60,38 19,652 32,70 4,160 6,92 60,102 7,87
1998 42,190 59,32 24,679 34,70 4,250 5,98 71,119 18,33
1999 46,030 59,85 26,534 34,50 4,350 5,66 76,914 8,15
2000 41,760 59,79 23,786 34,05 4,300 6,16 69,846 -9,19
2001 38,660 57,98 23,826 35,73 4,190 6,28 66,676 -4,54
2002 39,310 56,96 25,450 36,88 4,250 6,16 69,010 3,50
2003 41,670 56,81 27,168 37,04 4,510 6,15 73,348 6,29
2004 46,870 57,19 30,350 37,03 4,730 5,77 81,950 11,73
2005 55,250 54,18 41,471 40,67 5,260 5,16 101,981 24,44
Fuente: ADA Cbba. Y ADA S.C.
Elaboración : ADA - Unidad Análisis Económico

4
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(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

CUADRO No.2
BOLIVIA : EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE HUEVO
(Expresado en Miles de Unid.)
AÑO : 1993 - 2005
Año CBBA. PART. % SCZ. PART. % OTROS PART. % TOTALES VAR %
1993 118,820 23,78 356,958 71,45 23,789 4,76 499,567 -
1994 155,120 28,70 359,603 66,54 25,736 4,76 540,459 8,19
1995 190,100 30,22 408,958 65,01 30,000 4,77 629,058 16,39
1996 198,700 31,91 394,024 63,27 30,000 4,82 622,724 -1,01
1997 196,100 29,24 443,636 66,14 31,000 4,62 670,736 7,71
1998 205,570 26,05 552,033 69,96 31,500 3,99 789,103 17,65
1999 214,650 26,16 572,855 69,83 32,880 4,01 820,385 3,96
2000 206,550 25,80 559,881 69,94 34,030 4,25 800,461 -2,43
2001 211,940 25,87 572,404 69,87 34,850 4,25 819,194 2,34
2002 214,520 25,68 585,200 70,05 35,690 4,27 835,410 1,98
2003 220,960 27,19 554,986 68,29 36,760 4,52 812,706 -2,72
2004 228,870 26,86 585,757 68,74 37,560 4,41 852,187 4,86
2005 297,820 31,87 592,969 63,46 43,660 4,67 934,449 9,65
Fuente: ADA Cbba. Y ADA S.C.
Elaboración : ADA - Unidad Análisis Económico

3. Justificación del Proyecto

El control de las enfermedades de los animales, la promoción y protección de su salud son

componentes esenciales para cualquier programa eficaz de mejora y producción animal.

La función principal del laboratorio es prestar servicios especializados a los veterinarios de

campo para un oportuno diagnóstico de enfermedades y para ayudar a definir estrategias de
lucha apropiadas, adaptados a las condiciones de la región y la protección del medio
ambiente (contaminación ambiental, contaminación de agua, vectores de enfermedad,
control de la población animal urbana y rural).

La Enfermedad de Newcastle e Influenza Aviar, están contenida en la Lista A de la OIE y

son de Notificación Obligatoria, la presencia de estas enfermedades en un país implica
serias restricciones en el comercio internacional de las aves y sus productos. El Servicio
Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (SENASAG) tiene el
compromiso con el sector avícola nacional y la comunidad avícola internacional para
elaborar y sostener programas que conduzcan al control y la prevención de dichas
enfermedades.

El SENASAG y el sector avícola después casi diez años, han logrado implementar el
Programa Nacional de Control y Erradicación de la Salmonelosis y Sanidad Aviar –
PRONESA, que tiene por misión precautelar el régimen sanitario de la avicultura boliviana,
pero se torna de imperiosa necesidad reforzar este programa para atender de forma

5
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

prioritaria un Programa de Newcastle y Vigilancia de Influenza Aviar en todo el país.

En Santa Cruz funcionan actualmente dos laboratorios de patología aviar: el de Laboratorio

de Investigación y Diagnóstico Veterinario (LIDIVET) y el de la Asociación de Avicultores
de Santa Cruz.

LIDIVET está priorizado por el SENASAG para especializarse en animales mayores con el
fin de constituirse en un centro de aislamiento viral, especialmente de la enfermedad de la
Fiebre Aftosa y Rabia Canina. Esta priorización conlleva la necesidad de realizar inversiones
en dichas áreas dejando relegado el análisis de patología aviar.

Surge entonces la necesidad de fortalecer el Laboratorio de Patología Aviar de la Asociación

de Avicultores de Santa Cruz para constituirlo en un centro especializado y reconocido de
diagnóstico y análisis de enfermedades aviares.

La Asociación de Avicultores (ADA) también presta servicios de asistencia técnica, por lo

que el análisis clínico y laboratorial, se complementan y permiten el análisis integral de
patologías aviares que puedan presentarse en la región.

4. Objetivo General

Fortalecer el Laboratorio de Patología Aviar de la Asociación de Avicultores de Santa Cruz

para lograr su acreditación ante organismos nacionales e internacionales.

5. Objetivos Específicos

♦ Capacitar al personal de Laboratorio.

♦ Equipar al Laboratorio para poder realizar pruebas avanzadas de detección de

enfermedades.

♦ Acreditar al Laboratorio ante organismos nacionales e internacionales.

6. Resultados Principales Esperados

♦ Fortalecimiento de los programas de vigilancia epidemiológica activa.

♦ Capacidad de diagnóstico rápido.

♦ Apoyo eficiente y eficaz a acciones y planes de contingencia ante brotes de

enfermedades.

6
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

♦ Detección temprana y oportuna del ingreso de enfermedades exóticas al país, caso de

Influenza Aviar.

7. Organización del Proyecto

7.1. Actividades

Actualmente, el laboratorio viene trabajando de forma regular, brindando un servicio de

análisis que se complementa con el servicio de asistencia técnica.

Adicionalmente se llevan a cabo reuniones periódicas de coordinación entre laboratorios

para estandarizar protocolos de análisis y agregar información sobre la detección de
enfermedades víricas o bacterianas detectadas en el departamento.

Finalmente, el Programa Nacional de Sanidad Aviar (PRONESA), lleva adelante un

monitoreo permanente a las importaciones de aves reproductoras, así como también a
establecimientos de crianza comercial y de aves canchoneras. Todo este esfuerzo estará
acompañado del correspondiente análisis laboratorial.

7.2. Fases del Fortalecimiento

El fortalecimiento del Laboratorio de la Asociación de Avicultores de Santa Cruz

(ADA) conlleva la necesidad de capacitar al personal en las nuevas técnicas y
procedimientos. En tal sentido, se plantea la realización de las siguientes actividades:

♦ Adquisición de equipos.

♦ Capacitación del Personal.

♦ Acreditación del Laboratorio.

♦ Prestación de servicios a los productores.

7.3. Roles y Responsabilidades de las Organizaciones e Instituciones Involucradas

en el Proyecto

♦ La Asociación de Avicultores de Santa Cruz (ADA).- Prestará los servicios de

asistencia técnica y laboratorial a los productores avícolas.

♦ El Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria

(SENASAG) – Programa Nacional de Sanidad Aviar (PRONESA).-
Administrará el régimen de sanidad avícola en el país, efectuando la vigilancia

7
 PROYECTO VISIÓN PAÍS – ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD
(Asdi/CAINCO-PDEB/INCAE)

epidemiológica, control de importaciones, capacitación y velando por el

cumplimiento de las normas en vigencia para el sector avícola.

♦ Productores.- Son los beneficiarios del proyecto.

8. Riesgos del proyecto

El proyecto no contempla mayores riesgos ambientales pues los análisis se efectuarán

guardando las normas y procedimientos en vigencia sobre manejo de muestras y desechos.

9. Presupuesto
APORTE
CONCEPTO SOLICITADO TOTAL
PROPIO
BALANZA CAP. 200 GRMS OHAUS MOD. MARVARD SERIE AF9425 733 733
CENTRIFUGA ROLCO MOD. 2036 HASTA 4000RPM SERIE 118566 IND. ARG 59 59
AGITADOR DE 4 TUBOS VORTEX - GENE MOD. K-550-G SERIE 31402 IND. 220 220
DESTILADOR GEL MOD. 2001/2-5 SERIE 10578993 IND. ALEMANA 291 291
DESMINERALIZADOR ROVIC MOD. 110 IND. ALEMANA 293 293
ESTERILIZADOR FAETA IND. ARGENTINA 98 98
BAÑO MARIA GCA MOD. PRECISION 184 SERIE 22AL/11 IND. USA 78 78
LECTOR DE ELISA MINIREADER SERIE 3530 IND. USA 143 143
FLUOROMETRO VICAM MOD. 4 SERIE 0446 IND. USA 1.255 1.255
LICUADORA WARING MOD. COMERCIAL 11 11
LAVADOR AUTOMATICO DE PLACAS DYNATECH MOD. B SERIE 905 59 59
MICROSCOPIO MODELO CX3L HALOGENO 1.327 1.327
ESTUFA DE ENCUBACION 437 437
CONSERVADORA PROSDOSIMO 42 42
LECTOR ELISA 3.638 3.638
ESTERILIZADOR TIPO OLLA PARA 24 LTS. ELECTRICO 890 890
ESTUFA ESTERILIZACION 45x30x30 FAETA 618 618
CENTRIFUGA x 24 MICRO SIN ABACO DE LECTURA 728 728
CENTRIFUGA x 16 MACRO ROLCO Y CUENTA REVOL. 971 971
CONTADOR DE CELULAS DE 5 DIGITOS 182 182
ESTUFA CULTIVO 40x60x40 FAETA 961 961
VORTEX MIXER GEMMY C/ACCESORIO MULTIPLE GE 228 228
PIPETA 30-300 AL MULTICANAL (8) VOL. VARIAB. 862 862
MECHEROS A GAS TIPO BUNCE 15 15
PLACAS PETRI 10x2 CMS VIDRIO 12 12
PIPETAS 10 ml grad/ser CLASE A 1/10 IVA 12 12
PIPETAS 1 ML GRAD/SER CLASE A 1/100 IVA 12 12
PIPETEADOR PI PUMP # 25 ROJO HASTA 25 ML 10 10
TUBOS DE CULTIVO 16x100 CAP. 15 ML. 121 121
ESTUCHE PARA 10 PORTA OBJETOS CILINDRICO C. 5 5
ESTUFA ESTERILIZACION 45x30x30 FAETA 618 618
ANSAS CALIBRADAS 2 2
CAMPANA DE FLUJO LAMINAR MOD. 216F21H 9.289 9.289
MANGO KOLLE PORTA ANSA DE BRONCE LEONE 8 8
TIJERA MAYO 17 CM. RECTA RU. 9 9
TOTAL : 8.682 15.552 24.234

8
REFERENCIAS
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Estadístico de las Exportaciones Nacionales 2004. La Paz.

Instituto Nacional de Estadística - Bolivia (INE), Unidad de Análisis de Políticas Sociales y

Económicas (UDAPE), Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) (2005), Anuario
Estadístico de las Importaciones Nacionales 2004. La Paz.

Instituto Nacional de Estadística - Bolivia (INE) (2005), Estadísticas de la Actividad

Económica de Hidrocarburos. La Paz. Disponible en: http://www.ine.gov.bo

Instituto Nacional de Estadística - Bolivia (INE) (2005), Estadísticas de la Actividad

Económica de Energía Eléctrica, Gas y Agua. La Paz. Disponible en:
http://www.ine.gov.bo

2
Instituto Nacional de Estadística - Bolivia (INE) (2005), Actividad Económica del Primer
Semestre de 2005. La Paz. Disponible en: http://www.ine.gov.bo

Instituto Nacional de Estadística - Bolivia (INE) (2005), Estadísticas de la Actividad de

Transportes. La Paz. Disponible en: http://www.ine. gov.bo

Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios (MACA) (2003), Cadena Productiva:

Frutas Exóticas. La Paz.

Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios (MACA) (2002), Estudio,

Identificación, Mapeo y Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Turismo Sucre-
Potosí-Uyuni. La Paz.

Ministerio de Desarrollo Económico, Viceministerio de Turismo (2005), Estadísticas de

Turismo 2004. La Paz.

Ministerio de Desarrollo Económico, Viceministerio de Turismo, Banco Central de Bolivia,

Instituto Nacional de Estadística – Bolivia (INE) (2003), Encuesta del Gasto Turístico
2003. La Paz.

Ministerio de Hacienda (2005), Servicio de Impuestos Nacionales, Recaudaciones Total

por Fuente de Ingreso (1990-2004). Disponible en:
http://www.impuestos.gov.bo/cifras.htm.

Montenegro D. (2003), Caracterización del cluster de la soya en Bolivia.

Müller & Asociados (2005), Estadísticas Socioeconómicas 2004. La Paz.

Organización de las Naciones Unidas (2002), Natural Resource Aspects of Sustainable

Development in Bolivia. Disponible en:
http://www.un.org/esa/agenda21/natlinfo/countr/bolivia/natur.htm

Overseas Development Institute (ODI) (2003), Carta informativa Nº 1, Mayo. Foreign

Direct Investment and Development: the case of Bolivia. Disponible en:
http://www.iisec.ucb.edu.bo/papers/cifdi.pdf.

Porter M.E. (1990), Competitive Advantage of Nations, The Free Press.

Porter M.E. (1995), Dónde Radica la Ventaja Competitiva de las Naciones.

Prefectura del Departamento de Beni . Plan de Departamental de Desarrollo Económico y

Social (PDDES). Beni.
Prefectura del Departamento de Chuquisaca. Plan de Departamental de Desarrollo
Económico y Social (PDDES). Chuquisaca.

3
Prefectura del Departamento de Cochabam ba. Plan de Departamental de Desarrollo
Económico y Social (PDDES). Cochabamba.

Prefectura del Departamento de La Paz. Plan de Departamental de Desarrollo Económico

y Social (PDDES). La Paz.

Prefectura del Departamento de Oruro. Plan de Departamental de Desarrollo Económico y

Social (PDDES). Oruro.

Prefectura del Departamento de Pando. Plan de Departamental de Desarrollo Económico y

Social (PDDES). Pando.

Prefectura del Departamento de Potosí. Plan de Departamental de Desarrollo Económico y

Social (PDDES). Potosí.

Prefectura del Departamento de Santa Cruz. Plan de Departamental de Desarrollo

Económico y Social (PDDES). Santa Cruz.

Prefectura del Departamento de Tarija. Plan de Departamental de Desarrollo Económico y

Social (PDDES). Tarija.

Servicio Nacional de Caminos (SNC) (2005), Síntesis del Plan Maestro de Transporte por
Superficies (PMTS). La Paz. Disponible en: http://www.snc.gov.bo

Servicio Nacional de Caminos (SNC) (2004), Memoria Institucional. La Paz. Disponible

en: http://www.snc.gov.bo

Unidad de Análisis de Políticas Sociales y Económicas (UDAPE) (2003), Estructura del

sector hidrocarburos: 1990-2003. La Paz. Disponible en http://www.udape.gov.bo

Unidad de Análisis de Políticas Sociales y Económicas (UDAPE) (2004), Estructura del

sector turismo en Bolivia. La Paz. Disponible en http://www.udape.gov.bo

Unidad de Análisis de Políticas Sociales y Económicas (UDAPE) (2005), Estructura del

sector transportes en Bolivia. La Paz. Disponible en http://www.udape.gov.bo

Unidad de Análisis de Políticas Sociales y Económicas (UDAPE) (2005), Situación

económica y social durante 2004. La Paz. Disponible en http://www.udape.gov.bo

Unidad de Productividad y Competitividad, Banco Mundial (2003), La Cadena Productiva

de Bovinos de Carne. La Paz.

Unidad de Productividad y Competitividad (2003), Estudio, Identificación, Mapeo y

Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Camélidos. La Paz

Unidad de Productividad y Competitividad (2003), Estudio, Identificación, Mapeo y

Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Frutales de Valles. La Paz.

4
Unidad de Productividad y Competitividad (2003), Estudio de Identificación y Mapeo de la
Cadena de Maderas y sus Manufacturas. La Paz.

Unidad de Productividad y Competitividad (2004), Estudio de Identificación, Mapeo y

Análisis Competitivo de la Cadena Productiva de Palmito. La Paz.

Unidad de Productividad y Competitividad (2002), Plan de Fortalecimiento del SBPC

(Estudio sobre la quinua). La Paz.

Unidad de Productividad y Competitividad (2002), Corporación Andina de Fomento

(CAF), Estudio de Identificación y Mapeo de Cluster de Uvas, Vinos y Singanis, La Paz.

USDA (2004), Foreign Agricultural Service (FAS) Report, Bolivia Agricultural Situation
2004, Washington, D.C. Disponible en: http://www.usda.gov

USDA (2005), Foreign Agricultural Service (FAS) Report, Oilseeds and Products Annual
Soybean Report 2005, Washington, D.C. Disponible en: http://www.usda.gov

Sitios de Internet

www.iadb.org (Inter American Development Bank)

www.ine.gov.bo (Instituto Nacional de Estadística – Bolivia)

www.upc.gov.bo (Unidad de Productividad y Competitividad)

www.udape.gov.bo (Unidad de Análisis de Políticas Sociales y Económicas)

www.ibce.org.bo (Instituto Boliviano de Comercio Exterior)

www.desarrolloalternativo.gov.bo (Viceministerio de Desarrollo Alternativo)

www.desarrollo.gov.bo (Ministerio de Desarrollo Económico)

www.dialogo.gov.bo (Diálogo Nacional Bolivia Productiva)

www.maca.gov.bo (Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios)

www.cfb.org.bo (Cámara Forestal de Bolivia)

5
www.infoagro.gov.bo (Infoagro-Bolivia, Sistema de información agropecuaria
promovido por el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura, IICA)

www.faostat.fao.org (Estadísticas de la FAO)

www.usda.gov (United States Department of Agriculture)

www.superhid.gov.bo (Superintendencia de Hidrocarburos de Bolivia)

www.hidrocarburos.gov.bo (Ministerio de Hidrocarburos de Bolivia)

www.cbh.org.bo (Cámara Boliviana de Hidrocarburos)

www.superele.gov.bo (Superintendencia de Electricidad de Bolivia)

www.cadexco.bo (Cámara de Exportadores de Cochabamba)

www.cadex.org (Cámara de Exportadores de Santa Cruz)

www.camex.org (Cámara de Exportadores de La Paz)

www.la-razon.com.bo (Diario La Razón)

www.laprensa.com.bo (Diario La Prensa)

www.lostiempos.com (Diario Los Tiempos)

www.opinion.com.bo (Diario Opinión)

www.eldeber.com.bo (Diario El Deber)

6
 ANEXO A
METODOLOGÍA DE TRABAJO
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD

Los resultados y alcances que se presentan son el resultado de las actividades planificadas y
ejecutadas desde el inicio del servicio. En el esquema que se presenta a continuación, se
describen las actividades consecutivas que fueran ejecutadas y que definen la metodología
de trabajo utilizada hasta ahora.

“INFORME 1: DEFINICIÓN DE VISIÓN Y OBJETIVOS”

ACTIVIDAD DETALLE
1. RECOPILACIÓN DE Durante la primera quincena de junio de 2005, el equipo de
INFORMACIÓN INCAE estuvo dedicado a la recopilación de información
SECUNDARIA EN TEMAS secundaria departamental en temas de competitividad, desarrollo
DE COMPETITIVIDAD Y/O productivo, exportaciones y/o información socioeconómica en
DESARROLLO general. El objetivo explícito fue el de recoger, en cada
PRODUCTIVO departamento, los avances de proyectos y/o estudios
relacionados que permitan partir de lo avanzado, evitando la
duplicación de esfuerzos.
2. ELABORACIÓN DE LOS Durante la segunda quincena de junio de 2005 y a partir de la
PERFILES información secundaria recopilada en la actividad anterior, el
DEPARTAMENTALES DE equipo de INCAE elaboró un Perfil de Competitividad para cada
COMPETITIVIDAD departamento, el cual definió una línea de base sobre la
situación departamental de competitividad.
3. PLANIFICACIÓN DE LOS Durante la primera quincena de julio de 2005, el Gerente del
TALLERES DE VISIÓN Proyecto, el Coordinador Nacional del Proyecto y los Consultores
CON LOS CONSEJOS Departamentales respectivos visitaron a los CDC’s con el
DEPARTAMENTALES DE objetivo de realizar presentaciones sobre el alcance del proyecto,
COMPETITIVIDAD (CDC’s) planificar la ejecución de los talleres departamentales y, al mismo
tiempo, absolver dudas con el Directorio y/o Coordinadores de
los CDC’s sobre el alcance del Proyecto.
4. ORGANIZACIÓN DE LOS La organización de los talleres estuvo concentrada en las
TALLERES siguientes tareas entre la segunda quincena de julio y la primera
DEPARTAMENTALES DE quincena de agosto de 2005:
VISIÓN Y OBJETIVOS • Organización de la logística de viajes de los consultores.
• Coordinación con el equipo de INCAE y los líderes
académicos del Proyecto para la planificación/diseño de los
Talleres.
• Diseño de la metodología participativa a ser utilizada en los
Talleres.
• Coordinación con los CDC’s para la organización logística
(salones, refrigerio, invitaciones, datashow, sonido, etc.).
• Coordinación con el equipo de consultores departamentales
de INCAE.
• Coordinación con otras entidades relacionadas a la ejecución
de los Talleres (Ej: Prefecturas, Cámaras y/o Asociaciones,
Universidades, etc.).

7
“INFORME 2: ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE COMPETITIVIDAD”

ACTIVIDAD DETALLE
5. EJECUCIÓN DE LOS Durante la segunda quincena de agosto de 2005, se
TALLERES ejecutaron los talleres de visión y objetivos en los nueve
DEPARTAMENTALES DE departamentos, con representantes del sector público,
VISIÓN Y OBJETIVOS privado y académico. En cada taller departamental se
definió la Visión de Competitividad Departamental y se
recogieron los Objetivos Estratégicos para su posterior
validación.
6. VALIDACIÓN TÉCNICA DE Durante el mes de septiembre de 2005, se revisaron y
LOS OBJETIVOS validaron, para cada uno de los nueve departamentos,
ESTRATEGICOS, LÍNEAS DE todos los elementos recogidos en los Talleres y otros
ACCIÓN Y/O PROYECTOS analizados por el equipo de INCAE, que formarían parte de
una estrategia de competitividad.
La validación estuvo enfocada a evaluar, analizar y/o
justificar desde el punto de vista técnico/económico, las
principales líneas de acción y/o proyectos identificados
para cada departamento. El análisis realizado incluye la
validación desde el punto de vista de las principales
cadenas productivas de Bolivia y su relación con la
actividad departamental.
7. ELABORACIÓN DE Durante el mes de octubre y parte de noviembre de 2005,
PROPUESTAS DE se elaboró la propuesta de estrategias de competitividad
ESTRATEGIAS para los departamentos, identificando al mismo tiempo
DEPARTAMENTALES DE cuellos de botella que afectan el clima de negocios
COMPETIVIDAD nacional.
8. SOCIALIZACIÓN Y Durante el mes de noviembre y la primera semana de
VALIDACIÓN DEPARTAMENTAL diciembre de 2005, el equipo de INCAE realizó el proceso
DE LAS ESTRATEGIAS DE de validación de las Estrategias Departamentales en cada
COMPETITIVIDAD departamento y en coordinación con los CDC’s. El objetivo
de las presentaciones fue el de validar las Estrategias
Departamentales, recogiendo las sugerencias de los
actores que permitan definir una Estrategia de consenso.
9. ELABORACIÓN DEL Finalmente, en el mes de diciembre de 2005, el equipo de
DOCUMENTO FINAL (INFORME INCAE estuvo dedicado a la elaboración del documento
2) final, que incluye las sugerencias recogidas de los actores
departamentales.

8
 INFORME 3: ACTIVIDADES DE CONSENSO:
VALIDACIÓN Y SOCIALIZACION, DE ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES
DE COMPETITIVIDAD

ACTIVIDAD DETALLE
10. AJUSTES DEL DOCUMENTO DEL Durante el mes de enero de 2006 se trabajó en el
PRIMER BORRADOR DE DE LAS documento de Estrategias Departamentales, incluyendo los
ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES DE ajustes y sugerencias recogidas por el contratante y por
COMPETITIVIDAD otros actores departamentales.
11. ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS Durante el mes de febrero se elaboraron los documentos
FINALES DE LA ESTRATEGIA DE CADA finales de estrategia para cada departamento. Asimismo,
DEPARTAMENTO Y REALIZACION DE se realizaron presentaciones departamentales con
PRESENTACIONES autoridades de las prefecturas de Potosí y Chuquisaca.
DEPARTAMENTALES
12. SELECCIÓN DE PROYECTOS PARA Durante el mes de febrero se acordó con el contratante la
LA ELABORACION DE PERFILES selección de 30 a 35 proyectos para los cuales el equipo
de INCAE elaborará los perfiles respectivos.

INFORME 4: ESTRATEGIAS DEPARTAMENTALES

DE COMPETITIVIDAD Y VISION PAIS
DOCUMENTO FINAL

ACTIVIDAD DETALLE
13. ELABORACION DE LOS Durante el mes de marzo y abril el equipo de INCAE
PERILES DE PROYECTOS elaboró los perfiles de proyectos acordados con el
IDENTIFICACION DE contratante. Asimismo, se concluyó el proceso de
PROYECTOS EN MARCHA identificación de proyectos departamentales, con
perspectiva de competitividad, que están siendo ejecutado
y/o que serán ejecutados en el corto plazo.
14. REVISION DEL DOCUMENTO Durante el mes de abril se realizó la revisión del
FINAL DE ESTRATEGIAS DE documento final con el objetivo de mejorar su contenido,
COMPETITIVIDAD Y especialmente en lo referente a la actualización de
PROPUESTA DE UNA VISION información estadística.
PAIS Por último, la versión final del documento incluye la
propuesta de una Visión País.
15. ELABORACION DE En el mes de abril el equipo de INCAE desarrolló un
PROYECCIONES DE análisis cuantitativo sobre el potencial impacto de la
VARIABLES MACRO: PIB, ejecución de las líneas estratégicas planteadas durante el
EXPORTACIONES Y MANO DE servicio.
OBRA

9
 ANEXO B
LISTADO DE PRINCIPALES
PROYECTOS EN EJECUCION
POR DEPARTAMENTO

10
 ANEXO C
PROYECCIONES DEL PIB, EXPORTACIONES Y EMPLEO
METODOLOGÍA DE CÁLCULO

Proyecciones del PIB

Las proyecciones del PIB han sido realizadas siguiendo la siguiente metodología:

a) Se ha realizado un análisis histórico de las tasas de crecimiento de cada actividad

económica y la evolución de su aporte al PIB para el periodo 1990-2005 y un
análisis del último periodo 2000-2005.

b) Se han definido las tasas de crecimiento promedio, mínimas y máximas en cada

periodo de análisis, así como el aporte histórico de cada actividad económica al
PIB.

c) Se han estimado tasas de crecimiento para cada una de las actividades, incluyendo
el impacto de las líneas estratégicas en los sectores seleccionados como prioritarios.
Para ello se han realizado estimaciones del crecimiento para cada una de las
actividades en base a datos de producción, actividad del sector o subsector.

AGRICOLA NO INDUSTRIAL Tasas de Crecim. 2,005 2,025

Uva, Quinua y Productos orgánicos 15.37% 25,900 452,402

Otros 5.00% 492,105 1,305,700
TOTAL 5.99% 518,005 1,758,102
AGRICOLA INDUSTRIAL Tasas de Crecim. 2,005 2,025

Grano de Soya 2.50% 165,270 270,814

Otros 5.00% 55,090 146,170
TOTAL 3.24% 220,360 416,984
BEBIDAS Y TABACO Tasas de Crecim. 2,005 2,025

Vino 15.37% 18.00 314.41

Otros 5.00% 101.60 269.58
TOTAL 8.25% 119.60 583.98
TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES Tasas de Crecim. 2,005 2,025

Transporte y Almacenamiento CBBA 15.37% 828,783 14,476,432

Transporte y Almacenamiento ORURO 15.37% 73,665 1,286,711
Otros 5.00% 165,159 438,215
TOTAL 14.57% 1,067,607 16,201,359
RESTAURANTES Y HOTELES Tasas de Crecim. 2,005 2,025

Turismo Nacional 11.75% 34.69 320.16

Turismo Internacional 16.48% 93.89 1,983.97
Otros 5.00% 140.27 372.18
TOTAL 12.18% 268.85 2,676.30

En el caso del turismo se han realizado proyecciones de crecimiento por quinquenio a partir
de la información histórica de flujo de turistas. La información se detalla a continuación:

11
 % Variación % Variación % Variación % Variación % Variación % Variación % Variación
TURISMO 2000 2004 2000-2004 Anual prom Anual esperada 2010 Anual esperada 2015 Anual esperada 2020 Anual esperada 2025 Anual prom
2004-2025
Total Turistas 551,688.00 703,715.00 27.56% 6.27% 1,056,086.46 1,699,727.87 2,985,619.40 5,390,852.35 10.18%

Turistas nacionales 232,448 299,024 28.64% 6.50% 7.00% 448,754 7.00% 629,401 8.00% 924,797 9.00% 1,422,915 7.71%
Turistas extranjeros 319,240 404,691 26.77% 6.11% 7.00% 607,332 12.00% 1,070,327 14.00% 2,060,822 14.00% 3,967,938 11.48%

Ingreso por Turismo nacional (US$ por turista) 232.00 300.00 350.00 400.00 450.00 3.21%
Ingreso por Turismo internacional (US$ por turista) 464.00 750.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 3.72%

Ingreso por Turismo nacional (US$ millones) 69.37 134.63 220.29 369.92 640.31 11.16%
Ingreso por Turismo internacional (US$ millones) 187.78 455.50 1,070.33 2,060.82 3,967.94 15.64%
Ingreso por Turismo TOTAL (US$ millones) 257.15 590.13 1,290.62 2,430.74 4,608.25 14.73%

% Variación % Variación % Variación % Variación % Variación

2,005 Anual esperada 2,010 Anual esperada 2,015 Anual esperada 2,020 Anual esperada 2,025 Anual prom

Hoteles y Restaurantes (US$ millones) 268.85 461.66 843.17 1,450.37 2,583.23 11.98%

Valor Agregado Turismo Nacional (US$ millones) 50.00% 34.69 67.31 110.15 184.96 320.16 11.75%
Valor Agregado Turismo Internacional (US$ millones) 50.00% 93.89 227.75 535.16 1,030.41 1,983.97 16.48%
Valor Agregado Otros Hoteles y Restaurantes (US$ millones) 140.27 3.5% 166.60 3.5% 197.86 3.5% 235.00 3.5% 279.11 3.50%

12
Proyecciones de las Exportaciones

Las proyecciones de las exportaciones han sido estimadas siguiendo la siguiente

metodología de cálculo:

a) Se ha realizado un análisis histórico de las tasas de crecimiento de cada actividad

económica y la evolución de su aporte a las exportaciones tanto para el periodo
1990-2005, como para el periodo 2000-2005.

b) Se han definido las tasas de crecimiento promedio, mínimas y máximas en cada

periodo de análisis, así como el aporte histórico de cada actividad económica a las
exportaciones.

c) En algunas actividades, se han tomado como punto de referencia la relación

PIB/Exportaciones de países con estructuras de actividad económica orientadas al
crecimiento y la generación de valor agregado, tales son los casos de Chile y Costa
Rica.

d) A partir del análisis de estos multiplicadores se ha determinado el nivel de

exportaciones que debiera alcanzar la economía de Bolivia, a partir de las
proyecciones del PIB realizadas anteriormente.

Proyecciones de Empleo

a) Se ha realizado un análisis histórico de las tasas de crecimiento de la población

ocupada por actividad económica, así como la evolución de su aporte a la
población ocupada agregada para el periodo 2000-2003, que es la información
disponible mas actualizada.

b) Se han definido las tasas de crecimiento promedio, mínimo y máximo en cada

periodo de análisis, así como el aporte histórico de la población ocupada por
actividad económica.

c) Por último se han realizado estimaciones de tasas de crecimiento en la población

ocupada de cada sector, tomando como referencia el crecimiento estimado de
cada actividad económica.

13