Universidad San Marcos

Administración de la Producción ll

Profesor:
Jorge Eduardo Pereira Calvo

Trabajo de investigación 1 - Mód 1:

GESTION, ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE LA
CALIDAD

Estudiante:
Melissa Rodríguez Fuentes

08 de Agosto de 2021
 Resumen Ejecutivo
A partir del desarrollo histórico de la gestión de la calidad, diferenciaremos los
conceptos clave de la gestión de la calidad: el control de la calidad, el aseguramiento de
la calidad, y la calidad total.Presentaremos los distintos conceptos de la calidad en
relación con las distintas etapas históricas. Comprenderemos la importancia de los
clientes en una organización. Aprender a identificar los clientes y sus
necesidades.Conoceremos las características o dimensiones más importantes de la
calidad en las organizaciones de servicios.
Table of Contents
DESARROLLO HISTÓRICO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD...............................................................
La Inspección de la Calidad.............................................................................................................
El Control de la Calidad..................................................................................................................
El Aseguramiento de la Calidad......................................................................................................
La Gestión de la Calidad Total........................................................................................................
Significado de Calidad....................................................................................................................
Significados de la calidad según el contexto...................................................................................
Evolución del significado dependiente del grado de madurez de la disciplina de Gestión de
la Calidad.......................................................................................................................................
Los Gurús de la Calidad................................................................................................................
El ciclo de Deming (ciclo PDCA). El ciclo de la calidad:...................................................................
LA MEJORA CONTINUA.................................................................................................................
Conclusiones y Recomendaciones:................................................................................................
Bibliografía..................................................................................................................................
DESARROLLO HISTÓRICO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
El interés de la sociedad por la calidad es tan antiguo como el origen de las sociedades
humanas, por lo que tanto el concepto como las formas de gestionar la calidad han ido
evolucionando progresivamente.

Esta evolución está basada en la forma de conseguir la mejor calidad de los productos y
servicios y, en ella, pueden ser identificados cuatro estadios, cada uno de los cuales integra
al anterior de una forma armónica. Dichos estadios son los siguientes:

 Consecución de la calidad mediante la Inspección de la Calidad.

 Consecución de la calidad mediante el Control de la Calidad.

 Consecución de la calidad mediante el Aseguramiento de la Calidad.

 Consecución de la calidad mediante la Gestión de la Calidad Total.

La Inspección de la Calidad
Constituye el primer estadio en el desarrollo científico de la gestión de la calidad y se inicia
para algunos autores en 1910 en la organización Ford, la cual utilizaba equipos de
inspectores para comparar los productos de su cadena de producción con los estándares
establecidos en el proyecto. Esta metodología se amplió posteriormente, no solo para el
producto final, sino para todo el proceso de proceso de producción y entrega. El propósito
de la inspección era encontrar los productos de baja calidad y separarlos de los de calidad
aceptable, antes de su colocación en el mercado.

La inspección de la calidad fue la técnica dominante durante la Revolución Industrial junto

con la introducción de la dirección científica (Taylor) basada en el desglose de cada trabajo
en actividades, lo que supone que cada tarea puede ser realizada por empleados sin gran
cualificación.

Las actividades de inspección se asignaban a un grupo de empleados (inspectores) no

relacionados con las personas que realizaban los productos.

El Control de la Calidad
El desarrollo de la producción en masa, la especialización, el incremento en la complejidad
de los procesos de producción y la introducción de la economía de mercado centrada en la
competencia y en la necesidad de reducir los precios, hecho que implica reducir costes de
materiales y de proceso, determinó la puesta en marcha de métodos para mejorar la
eficiencia de las líneas de producción.
Así mismo, el aumento del uso de la tecnología obligó a que la calidad fuera controlada
mediante el desarrollo de métodos de supervisión más específicos: eestablecimiento de
especificaciones escritas, desarrollo de estándares,
métodos de medición apropiados que no precisaran la inspección del 100 por cien de los
productos.

Este desarrollo metodológico, se conoce como el estadio de control de la calidad o mejor de

"control estadístico de la calidad". El empleo de estas técnicas, permitió un mayor control
de la estandarización del producto fabricado, lográndose diseños de piezas que permitieron
el intercambio de componentes.

El desarrollo de este estadio fue impulsado por las necesidades de la industria de

armamento, que al precisar un gran número de componentes, potenciaron la introducción
de la estandarización. Este es el inicio del establecimiento de estándares militares en los
EEUU denominados Z‐1, o los Estándares Británicos. Posteriormente se establecieron
estándares en otras áreas de la ingeniería, construcción e industria química.

Se introdujeron elementos de medida (dispositivos de medición) y de aplicación de técnicas

estadísticas en las actividades de inspección y control, con el fin de poder disminuir los
costes de inspección mediante la búsqueda de soluciones que sirvieran para restringir la
inspección a muestras significativas de productos.

En este periodo fue importante la aportación de Shewhart, quien aplicó los conceptos de la
estadística a los problemas de la calidad, estableciendo el concepto de variabilidad y por
tanto el de tolerancias. Así mismo, Shewhart introdujo los gráficos de control para conocer
la variabilidad y causas asignables. Estas gráficas de control se aplicaban a cada fase del
proceso, lo que permitía una respuesta rápida al cambio en la conducta del proceso (causas
asignables).

Las diferencias más sobresalientes entre los estadios de inspección y de control de la calidad
reside, sobre todo, en su diferente enfoque en cuanto a lo que se controla:

 La Inspección se centraba más en el producto final.

 El Control de la Calidad se centraba más en el proceso de producción de los
productos.

Este periodo, que se inicia a mediados de la década de los años 20 del siglo pasado, se va a
prolongar hasta mediados de los 50. Su implantación en el sector industrial fue impulsada
por la creación de los departamentos de control de calidad y el desarrollo de especialistas
en estas tareas.
En su versión actual, el control de la calidad consiste en la inspección y medida de las
características de la calidad de un producto o servicio, y su comparación con unos
estándares establecidos. Los resultados de esta comparación son utilizados para la
realización de acciones que corrijan las diferencias entre lo establecido y lo realmente
ejecutado.
Durante este período se introducen, como ya hemos indicado, una serie de técnicas que van
a ser integradas en los estadios posteriores:

 Los manuales de estándares. Los manuales de procedimiento.

 El empleo de datos sobre funcionamiento. El ensayo de productos.
 Las técnicas de muestreo. Las gráficas de control.
 La introducción de la auto‐inspección.
 La introducción de la planificación de la calidad.

El Aseguramiento de la Calidad
A partir de los años 60, se inició en EEUU el movimiento de protección de los consumidores
y la necesidad de asegurar que los productos que eran presentados en el mercado
cumplieran, entre otros, altos estándares de seguridad conformes con el uso que el cliente
iba a dar a ese producto; de ahí surgió la necesidad de ampliar el concepto de control de
garantía.

En este periodo se reconoció que la calidad podía quedar garantizada en el lugar de la

fabricación mediante el establecimiento de un sistema de la calidad, que permitiría
satisfacer las necesidades del cliente final. Esta garantía podía ser llevada a cabo mediante
el desarrollo de un sistema interno que, con el tiempo, generara datos, que nos señalara
que el producto ha sido fabricado según las especificaciones y que cualquier error había sido
detectado y eliminado del sistema.

Para ello se desarrollaron un conjunto de técnicas que permitían a la organización generar

confianza en sus clientes mediante el establecimiento de los manuales de calidad, la
utilización de “el coste de la calidad”, el desarrollo del control de los procesos y la
introducción de la auditoría interna y externa del sistema de la calidad.

En el aseguramiento de la calidad se aplicó el concepto de la calidad en todas las etapas del

ciclo del producto dentro de la organización: diseño del producto, diseño de procesos,
producción, venta y servicio postventa. En cada una de las etapas se aplicaron un conjunto
de técnicas englobadas, muchas de ellas, bajo el nombre de ingeniería de la calidad.

Este estadio que comenzó a mediados de la década de los 50, se extiende hasta el momento
actual gracias a la formalización de los estándares que deben cumplir un sistema de calidad.
Estos estándares conforman el conjunto de normas ISO de la serie 9000.

La implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad permite identificar las

características de la calidad que son apropiadas para el producto final, los factores que
contribuyen a esas características y los procedimientos para evaluar y controlar dichos
factores.
Las organizaciones actualmente integran las actividades de control y aseguramiento con la
finalidad de producir productos o ejecutar servicios libres de defectos, esto es, que cumplan
de forma constante las especificaciones establecidas (alta calidad de ejecución).

Los aspectos más relevantes que diferencian los estadios de control y aseguramiento de la
calidad, dependen del diferente enfoque que se da a la gestión de la calidad:

 El control de calidad se enfocaba a la detección de defectos.

 El aseguramiento se centra en la prevención de defectos, y así garantizar un
determinado nivel de calidad.

Como hechos más destacados en este período, en cuanto a desarrollo de técnicas y

metodologías, están entre otras:

 Introducción del diseño y planificación para la calidad y de técnicas como el análisis

modal de fallos y efectos.
 Sistema internacional de estándares sobre aseguramiento de la calidad. Coste de la
calidad.
 Control de los procesos.
 Aplicación al sector de los servicios.
 Introducción de auditorías internas y de tercera parte.

La Gestión de la Calidad Total

Su introducción implica la comprensión y la implantación de un conjunto de principios y
conceptos de gestión en todos y cada uno de los diferentes niveles y actividades de la
organización.

Los principios sobre los que se fundamenta la Gestión de Calidad Total son los tres
siguientes:

 Enfoque sobre los clientes. Participación y trabajo en equipo.

 La mejora continua como estrategia general.

Estos principios se apoyan e implantan a través de:

Una infraestructura organizacional integrada, donde los elementos principales son:

 El liderazgo.
 La planificación estratégica. La gestión de los recursos. La gestión de la información.
La gestión de los procesos.
 La gestión de los proveedores.

Unas prácticas de gestión:

  El diseño y desarrollo de una estructura organizativa. El desarrollo del personal.
 La definición de la calidad.
 El establecimiento de metas y objetivos y su despliegue.

La aplicación de una gran variedad de instrumentos:

 Para el proceso de planificación y despliegue (dirección Hoshin, definición de

factores críticos de éxito y procesos claves, QFD, las nuevas herramientas de gestión,
etc.)
 Para el diseño de servicios, diseño y ejecución de procesos (QFD, técnicas para un
diseño robusto, control estadístico de procesos, etc.)
 Para la medida, obtención y análisis de datos (aplicación de técnicas estadísticas).
 Para la resolución de problemas (ciclo SDCA y PDCA, herramientas clásicas,
metodología de proyectos de mejora, etc.)
 Para el análisis de resultados (técnicas de control de calidad, diseño de
experimentos, satisfacción, etc.)

Significado de Calidad
El concepto de calidad presenta una serie de posibles significados que pueden parecernos
confusos, sin embargo, estos significados provienen de:

 Diferentes puntos de vista de las personas, según su posición en los diferentes

departamentos de la organización: marketing‐diseño‐producción‐comercialización.

 Nivel de desarrollo o madurez de la disciplina de Gestión de la Calidad.

Significados de la calidad según el contexto

Garvin, en 1988, sugirió que la calidad puede tener cinco diferentes significados o
definiciones:

 Transcendental: Calidad como sinónimo de superioridad o excelencia. Es un

significado utilizado a menudo por los consumidores. La calidad sería reconocible,
pero no definible de forma precisa, debido a que el significado de los estándares de
excelencia, pueden variar entre las personas y en el tiempo. Para los gestores este
enfoque puede serlos poco útil, debido a la dificultad que se puede presentar al
medir o evaluar lo que es o lo que no es calidad.

 Basada en el producto: La calidad viene definida por la cantidad en la que un

atributo deseable está presente en un producto o servicio. El consumidor,
generalmente, entiende que cuanto más caro es el producto, más cantidad de
atributo está presente en el producto; por ello, a veces, se confunde calidad con
precio. La debilidad de este enfoque está en que la definición del atributo al que nos
 referimos, puede no depender de un estándar externo, al ser diferente la valoración
que hacen las personas acerca de dicho atributo.

 Basado en el usuario: La calidad viene determinada por lo que el consumidor desea.

En este contexto la calidad se define como “lo que mejor se ajusta al uso que se
pretende dar con el producto o servicio”. En esta relación entre el propósito del
producto o servicio y su calidad, la debilidad reside en que diferentes personas o
grupos sociales pueden tener diferentes deseos y necesidades y, por tanto, distintos
estándares de calidad.

 Basado en el valor: La calidad como relación entre la utilidad o satisfacción con el

producto o servicio y su precio. Bajo esta perspectiva, un producto es de más calidad
con respecto a sus competidores, si tiene un precio más bajo, o si por el mismo
precio nos ofrece mayor utilidad o satisfacción. Este enfoque de la calidad determina
que el gestor establezca un equilibrio entre las características del producto o servicio
y el coste de su producción.

 Basado en la producción: La calidad se define como conformidad a las

especificaciones determinadas para la manufactura o realización de un producto o
servicio. La organización asegura que su producto o servicio siempre es el mismo. En
este enfoque la calidad se define como “el grado de conformidad a las
especificaciones”. La debilidad de este concepto reside en que dichas
especificaciones pueden no tener un significado evidente para el consumidor.

Evolución del significado dependiente del grado de madurez de la

disciplina de Gestión de la Calidad
La Gestión de la Calidad como disciplina se ha venido desarrollando en el tiempo,
modificándose el significado de los conceptos, las metodologías y los instrumentos de
aplicación.

Con respecto al concepto de calidad, podemos encontrar cuatro significados relacionados

con los anteriormente expresados:

Calidad como conformidad a estándares: Se refiere a evaluar un producto o servicio, según

se describe en el manual correspondiente para el estándar prescrito. Es el significado más
antiguo dentro de la calidad industrial. Determinar si un producto es apto según los
estándares es principalmente una cuestión de inspección: ¿está o no el producto dentro de
los límites de las diferentes características o especificaciones de la calidad? Las debilidades
de este concepto son 2:

La calidad puede lograrse mediante inspecciones. Se asegura la calidad inspeccionando la

producción de un proceso y descontando los artículos defectuosos o de baja calidad.
El relativo olvido de las necesidades del mercado. Se intenta orienta más el proceso hacia el
producto y a comprobar si funciona conforme a lo proyectado, en vez de orientarlo hacia las
necesidades del cliente y comprobar si satisface estas necesidades.

Calidad como aptitud de uso: La aptitud de uso define los medios para asegurar la
satisfacción de las necesidades del mercado. Esta aptitud para uso se logra mediante
inspecciones. Las debilidades que presenta este concepto son:

El hecho de que la aptitud para el uso se logre mediante inspecciones. Además si se desea
que estos productos funcionen de forma absoluta, como se espera, entonces los inspectores
deben rechazar de forma rigurosa los productos que se desvían del estándar.

La aptitud para el uso sólo conceden una ventaja competitiva débil.

Calidad como ajuste a costes. Aptitud de costes significa elevada calidad y bajo coste. Para
conseguirla debe reducirse la variabilidad de los procesos de producción, de modo que
todas las unidades producidas estén dentro de los límites de inspección y no tengan que
desecharse. En este enfoque se busca una calidad cien por cien sin defectos. Esto requiere
retroalimentación y corrección en cada paso del proceso en vez de solamente al final. Para
ello debe modificarse completamente el sistema de producción. Además, los empleados
deben cambiar su cultura desde el control del producto (mediante inspecciones) al control
del proceso.

Este concepto tiene como debilidad el que los competidores pueden producir productos con
niveles de calidad de aptitud de costes más bajos copiando las características que encajan
en las aptitudes, siguiendo estándares de uso y con mano de obra más barata.

Calidad como aptitud para necesidades latentes. Aptitud para necesidades latentes
significa satisfacer necesidades de los clientes antes de que éstos sean conscientes de esas
necesidades.

La evolución de los anteriores cuatro significados de la calidad se ha producido como

resultado de la evolución del mercado. El concepto de conformidad con los estándares se
origina con la revolución industrial, y la introducción de la gestión científica de Taylor de la
producción.

Después de la 2ª guerra mundial, las sociedades desarrolladas se caracterizaban por

disponer de pocos productos para el consumo, lo que viene a provocar la necesidad de
impulsar la producción en masa, de gran cantidad de bienes para satisfacer las demandas de
consumo. Esto origina que se anteponga la producción a la calidad.

Al comenzar los años 60, los países desarrollados tenían ya la urgente necesidad, de
reemplazar los artículos esenciales. Los fabricantes comenzaron a competir en la variedad
de los artículos producidos. Se produce la revolución de los consumidores, dando relevancia
al concepto del mercado, frente a la producción en masa como prioridad.
La crisis del petróleo en los años 70, y la necesidad de exportar, creó la necesidad de
competir con productos extranjeros en sus propios países, para lo cual los productos debían
satisfacer las necesidades de los clientes mejor que aquellos de los competidores, siendo la
aptitud para satisfacer necesidades el concepto de calidad dominante.

A partir de los años 80 los éxitos de la década anterior se vieron limitados por la aparición
del concepto de globalización de los mercados, lo que determinaba que las empresas tenían
que ser competitivas dentro de ese mercado global. Además, las tecnologías de la
producción y los métodos de gestión alcanzaron cotas de mejora importantes, siendo el
concepto dominante el de “calidad como conformidad a costes”.

Por ello, según ha evolucionado el concepto de la calidad, se han producido tres grandes
saltos en la forma de pensar sobre la calidad.

 Desde la aptitud según establecen los estándares, a la aptitud para uso. Cambio que
prioriza el mercado.

 Desde la aptitud para el uso a la aptitud de costes. Cambio hacia el concepto de que
el precio lo fija el mercado.

 Desde la aptitud de costes a la aptitud para satisfacer las necesidades latentes de los
clientes. Cambio hacia los conceptos del cambio continuo en las necesidades del
mercado y, por tanto, en la necesidad de acortar continuamente los ciclos de
desarrollo de los productos.

Evolución de las metodologías

Aptitud según estándares: Enfoque hacia la empresa, las técnicas empleadas son:
 Estandarización.
 Control estadístico de procesos.
 Inspección.

Aptitud de uso: Enfoque hacia el cliente, las técnicas empleadas son:

 Investigación de mercado para identificar las necesidades de los clientes.
 Cooperación interfuncional para crear lo que necesitan los clientes.

Aptitud de coste: Enfoque hacia la empresa para reducir los costes, mientras se incrementa
la calidad (disminuyendo la variabilidad).
 Control y mejora de los procesos e implicación de todos los trabajadores a través de:
 Círculos de control de calidad y grupos de mejora.
 Las 7 herramientas para el control de la calidad.
 Proyectos de mejora.
Aptitud para las necesidades latentes. Enfoque hacia el cliente. Se intenta añadir valor en el
diseño del producto y del servicio, mediante productos desarrollados para satisfacer
necesidades latentes.
 QFD. Despliegue de Funciones de la Calidad.
 Las 7 herramientas de planificación y gestión.

Los Gurús de la Calidad

Cuando se habla de la Calidad y su evolución histórica, todos los autores se refieren,
obligatoriamente, a los llamados cinco grandes de la calidad, o gurus de la calidad, que son
William Eduards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip
B. Crosby.

El control de la calidad surgió en Estados Unidos en los años 20 del siglo pasado, y estaba
basado en las técnicas del Control Estadístico de los Procesos industriales.

William Eduards Deming desarrolló este Control Estadístico de la Calidad orientándolo, en

los años 40, hacia las operaciones que se desarrollaban en el ámbito de la administración de
la empresa, demostrando que era tan efectivo como en el ámbito industrial.

Eduards Deming fue invitado, en 1947, a ir a Japón para que ayudara a preparar los Censos
de Agricultura, Nutrición y Vivienda.

En 1950 el director administrativo de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE),

Kenichi Koyanogi, le escribió para que dictara unas conferencias sobre los métodos de
control de la calidad a investigadores, directores de plantas e ingenieros, y el 19 de Junio de
1950 pronunció la primera de una docena de conferencias, y enseñó técnicas estadísticas a
cientos de ingenieros y estadísticos japoneses.

En 1951 la JUSE, cuyo presidente en esos momentos era Kaoru Ishikawa, creó el Premio
Deming anual con el fin de que fuera una distinción importante para aquellas empresas
japonesas que más sobresalieran en el control de calidad, en la utilización de la teoría
estadística en la organización, en la investigación de los consumidores y en el diseño del
producto y de los procesos. También, en 1960, le entregaron la Segunda Orden del Sagrado
Tesoro, por sus contribuciones a la mejora de la calidad y de la economía japonesa por
medio del control estadístico de calidad, siendo el primer norteamericano en recibir tal
honor.

En años anteriores recibió diversos premios y galardones de diferentes instituciones y

universidades en EE.UU.

Entre las numerosas aportaciones de Deming a la calidad, caben destacar dos: los catorce
puntos de Deming, que se debe contemplar para la dirección dela empresa, y la divulgación
del ciclo PDCA de Walter Shewhart, que consiste en un modelo metodológico básico para
asegurar las actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan‐Do‐Check‐Act.

Los catorce puntos de Deming:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

2. Adaptar la empresa a la nueva economía en que vivimos

3. Evitar la inspección masiva de productos

4. Comprar por calidad, no por precio, y estrechar lazos con los proveedores

5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa

6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo

7. Adaptar e implantar el liderazgo

8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y en lo mejor de sí mismas

9. Romper las barreras entre departamentos

10. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolo por acciones de
mejora

11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son

incompatibles con la mejora continua

12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosas de su trabajo

13. Estimular a la gente para su mejora personal

14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el método
PDCA

Con sus “catorce puntos para la gestión”, Deming pretende mostrar la importancia del papel
de las personas, y, en especial, de la dirección, en la competitividad de las empresas.
El ciclo de Deming (ciclo PDCA). El ciclo de la calidad:
Durante la segunda mitad del siglo XX, W. Edwards Deming popularizó el ciclo PDCA
(Planificar, Desarrollar, Comprobar, Actuar), inicialmente desarrollado por Shewhart, que es
utilizado extensamente en los ámbitos de la gestión de la calidad. Esta herramienta ayuda a
establecer en la organización una metodología de trabajo encaminada a la mejora continua.

Figura 1. El ciclo de Deming o PDCA

“ACT” “PLAN”
ACTUAR PLANIFICAR

“CHECK” “DO”
COMPROBAR HACER

Como se ve en la figura 1, el ciclo está formado por un bucle cerrado constituido por cuatro
etapas que incluyen diferentes acciones, cada una de ellas tiene una tipología común. A
continuación, se describen cada una de estas etapas.

Planificar (P). La dirección de la organización define los problemas y realiza el análisis de

datos, y marca una política, junto con una serie de directrices, metodologías, procesos de
trabajo y objetivos que se desean alcanzar en un periodo determinado, incluyendo la
asignación de recursos. Estas actividades que corresponden a la alta dirección se engloban
bajo el término “Planificar” (“Plan”, en inglés), que constituye el primero de los grupos
anteriormente citados.

Hacer (D). A partir de las directrices que emanan de la planificación, la organización efectúa
una serie de actividades encaminadas a la obtención de los productos o los servicios que
proporciona a sus clientes (“Do” en inglés). En estos procesos, se deben tener en cuenta
todos los requisitos del cliente, de forma que el producto o servicio obtenido se ajuste lo
más posible a sus expectativas. De ello dependerá el grado de satisfacción del cliente.

Comprobar (C). Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar su eficacia y eficiencia

realizando un seguimiento y un control con una serie de parámetros que son indicativos de
su funcionamiento. Se trata de comprobar (“Check” en inglés) objetivamente los resultados
obtenidos por la organización mediante el análisis de sus procesos, comparándolos con los
resultados previamente definidos en los requisitos, en la política y en los objetivos de la
organización, para verificar si se han producido las mejoras esperadas, averiguar las causas
de las desviaciones o errores y plantear posibles mejoras.
Ajustar (A). En función de los resultados obtenidos, y una vez analizados por la dirección,
ésta marcará una serie de nuevas acciones correctoras para mejorar aquellos aspectos de
los procesos en los que se han detectado debilidades o errores. En consecuencia, se tiene
que “Actuar” (“Act” en inglés) para estandarizar las soluciones, mejorar la actividad global
de la organización y la satisfacción del cliente.
Para cerrar el ciclo, la dirección, haciendo un análisis global del ciclo completo, volverá a
planificar una serie de objetivos aplicables a la siguiente iteración del bucle.

LA MEJORA CONTINUA
La mejora continua implica una serie de actividades consecutivas orientadas a la resolución
de los problemas que surgen en la organización. (Véase la figura 2)

Figura 2. La Mejora Continua

 MEJORA CONTINUA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

1. DEFINIR EL PROBLEMA
Excesivo número de alumnos en la asignatura
ACCIÓN DE CONTENCIÓN
Poner un número límite de alumnos

PLANIFI
CAR 2.IDENTIFICAR LAS CAUSAS
Existe un solo grupo
Los conocimientos de la asignatura son
reconocidos en el mercado
El horario viene bien a los
estudiantes
SELECCIONAR CAUSAS
PRINCIPALES
Los conocimientos de la asignatura son
reconocidos en el
mercado

3. DEFINIR LA SOLUCIÓN
Establecer un número de grupos
suficiente
COMPROBAR
SU EFEC
TIVIDAD
HACER

4. IMPLANTAR LA SOLUCIÓN
Ofrecer grupos de mañana y tarde

COMPRO 5.CONFIRMAR LOS

BAR RESULTADOS
Todos los alumnos interesados
han podido matricularse

AJUSTAR 6. ESTANDARIZAR LA SOLUCIÓN Y

PREVENIR LA REINCIDENCIA
Extender la medida a otros
conflictos similares
Kaoru Ishikawa se había vinculado, en 1949, a la UCIJ (Unión de Científicos e Ingenieros
Japoneses) y empezó a estudiar los métodos estadísticos y el control de la calidad que se
estaban aplicando en EE.UU.

Las razones que hicieron que Ishikawa se uniera a esta organización fueron las siguientes:

Los ingenieros tenían que conocer de memoria los métodos estadísticos y cómo utilizarlos.
Como Japón no tenía abundancia de recursos naturales, sino que debía importarlos, era
necesario que ampliara sus exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo
coste.
Consideró también que la aplicación del control de la calidad, podría lograr la revitalización
de la industria y efectuar una revolución conceptual de la gestión.

Ishikawa trabajó durante mucho tiempo en la aplicación de la gestión de la calidad en la

dirección y en los niveles intermedios, y también vio la necesidad de involucrar a los
operarios y, en 1962, desarrolló los “círculos de calidad”, cuyo objetivo es obtener mejoras
en el seno de la organización, aunque, además, cumplen otras dos funciones:

Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con su empresa

Esta función sirve para involucrar a las personas en la obtención de mejoras dentro de su
entorno de trabajo, a través del análisis de los problemas y de propuestas de cambios para
la mejora.

Servir de canal de comunicación ascendente y descendente

Esta función sirve para transmitir sugerencias de mejora a los niveles superiores de la
organización, y recibir información de la misma.

Joseph M. Juran visitó por primera vez Japón en 1954, y convirtió el Control Estadístico de la
Calidad en un instrumento de la alta dirección; dictó varios seminarios a gestores
intermedios y altos de distintas empresas japonesas, produciéndose, desde ese momento,
un cambio sustancial en las actividades del control de calidad en Japón.

Joseph M. Juran señaló que “para obtener calidad, es necesario que todos participen desde
el principio. Si únicamente se hicieran inspecciones de la calidad, sólo estaríamos
impidiendo que salieran productos defectuosos, pero no evitaríamos que se produjeran
defectos”.

La trilogía de Juran sobre la Gestión de la Calidad, se basa en tres aspectos: planificación de

la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.

Estos tres aspectos de la Gestión de la Calidad siguen un proceso de mejora continua: la

organización se fija unos objetivos de “coste de la no calidad” en la fase de planificación y
define acciones para alcanzarlos; después aplica el control de calidad durante el proceso de
fabricación, tomando acciones correctoras cuando se aleja de los objetivos y, al mismo
tiempo, va aplicando la mejora de la calidad para reducir el nivel de coste de la “no calidad”.
Armand V. Feigenbaum fue el creador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC), al
cual define como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en el desarrollo y
mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la organización, de modo
que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos, y que sean
compatibles con la plena satisfacción de los clientes”

Una vez de acuerdo en que la calidad en una organización era tarea de todos, se corría el
peligro de que se convirtiera en tarea de nadie; entonces, Feigenbaum sugirió que el control
total de la calidad se convirtiera en una función gerencial bien organizada, cuya única área
de especialización sería la calidad de los productos, y cuya única área de operaciones
debería ser el control de la calidad. A partir de este momento nacieron los Departamentos
de Control de la Calidad.

Años más tarde, Ishikawa retomó el concepto de Feigenbaum de Control Total de la Calidad,
y lo adaptó a la realidad japonesa, llamándolo “control de calidad en toda la empresa”, lo
que significa que toda persona de la empresa debe estudiar, participar y practicar el control
de la calidad.

Philip B. Crosby, desarrolló toda una teoría basada en la idea de que lo que cuesta dinero es
la “no calidad”, el no hacer las cosas bien desde la primera vez.

Compartió con Ishikawa la idea de que la calidad es la oportunidad y la obligación de los

dirigentes de la organización; y para lograr el compromiso de la alta dirección, desarrolló
como instrumento el “cuadro de madurez” que permite realizar un diagnóstico y posibilita
saber qué acciones se deben desarrollar.
Conclusiones y Recomendaciones:
La Gestión de la Calidad es un constructo multidimensional sobre el cual no existe aún una
definición comúnmente aceptada. La primera razón de esta indefinición es que se trata de un
concepto complejo y abstracto, difícil de observar y de medir, lo que ha llevado al desarrollo de
instrumentos de medición basados en escalas multiítem construidas a partir de la percepción
directiva. Una segunda causa de la conceptualización parcial radica en la percepción incompleta
por los directivos de los principios, prácticas y técnicas que forman cada enfoque de Gestión de
la Calidad.

Casi todos los instrumentos de medida previos parten de un concepto de Gestión de la Calidad
centrado en las prácticas y las técnicas. Con este proceder se olvidan partes importantes de las
dimensiones organizativa, cultural y estratégica del enfoque.

La configuración completa de un constructo multidimensional como Gestión de la Calidad exige,

no sólo categorizar exhaustivamente las dimensiones que forman su dominio, sino también
especificar adecuadamente la forma en que aquéllas interrelacionan para formar el constructo
global.

La falta de una comprensión global de los elementos que forman la Gestión de la Calidad, así
como de sus interacciones (optando por definiciones como un constructo de perfil o agregado),
conduce a considerar las dimensiones independientes o con relaciones unidireccionales, lo que
significa asumir que el sistema es sostenible en ausencia o pobreza en alguno de sus
componentes y enmascarar la existencia de interrelaciones que van más allá de la relación
aditiva.

La conceptuación latente implícita a la GCT comprende que las dimensiones están fuertemente
correlacionadas (interacciones recíprocas), formando todos sus principios, prácticas y métodos
un sistema en el cual la falta de una pieza destroza el potencial sinérgico, lo que aumenta el
riesgo de fracaso en la implantación. Este tema despeja, pues, el error reduccionista de pensar
que la Gestión de la Calidad se puede afrontar con un único enfoque.

Las generaciones y los conceptos de calidad que se han identificado en los dos capítulos previos
se han organizado en cinco enfoques de Gestión de la Calidad, junto a los cuales podemos
discernir otras dos aproximaciones parciales (enfoque humano y en la calidad de servicio). Las
disimilitu des se han sistematizado en 12 puntos: concepto de calidad, centro de atención,
naturaleza, ámbito, orientación, motivación, objetivos, visión, actitud ante el cambio, personas
clave, diseño organizativo y gestión de los recursos humanos, y prácticas y métodos
fundamentales.

Un relieve especial debe concederse a las divergencias en cuanto al cambio: el CCT muestra una
orientación estática, enfocada al aseguramiento del logro de unas especificaciones
preestablecidas, mientras que el CWQC y la GCT incorporan una orientación dinámica asentada
en el aprendizaje, si bien el primero se restringe a innovaciones incrementales que mejoren
continuamente la calidad (kaizen), y el segundo adiciona las innovaciones radicales que
permiten transformaciones más profundas (bajo el influjo de la reingeniería y el rediseño de
procesos). Los distintos enfoques suponen planteamientos bien diferenciados, perfilándose ya
la GCT como la aproximación más rica y completa en cuanto a los principios que la inspiran y en
cuanto a las prácticas y los métodos adoptados para su implantación. Sin embargo, la
constatación de sus significativas diferencias no debe inducir a creer que los distintos enfoques,
y especialmente las tres últimas aproximaciones a la Gestión de la Calidad, son antagónicos.

El proceso de construcción de los enfoques de Gestión de la Calidad ha sido el fruto de la

acumulación de conocimientos, de modo que el contenido de los enfoques ha ido creciendo,
agregando a las ideas heredadas otras nuevas o dando al conjunto un nuevo acento en
variables distintas. Por esta razón, las importantes contribuciones de la generación centrada en
los aspectos humanos no han dado lugar a un enfoque independiente de Gestión de la Calidad,
sino que han sido fuente de innovaciones absorbidas por las últimas etapas del enfoque técnico
y por el enfoque estratégico. Los distintos enfoques de Gestión de la Calidad se distinguen por
los principios que guían la acción corporativa y por las prácticas y técnicas que adoptan para
llevar dichos principios al mundo real.

La aproximación meramente correctora fue superada por la orientación hacia la prevención,

incorporando paulatinamente principios de economicidad, mejora continua, satisfacción,
participación, compromiso, liderazgo, co operación, aprendizaje, innovación, creación de valor
y responsabilidad social. El enriquecimiento del sistema de principios que inspiran la Gestión de
la Calidad ha supuesto la traslación de la responsabilidad fundamental de dicha función desde
el ámbito productivo, pasando por los departamentos de diseño, marketing y recursos
humanos, hasta la unidad de especialistas en calidad, para terminar definiéndola como una
obligación de la dirección general.

Actualmente, se comprende como una responsabilidad de todos los miembros de la

organización y de grupos de interés clave de ella como sus proveedores, liderada por la alta
dirección. El análisis de los distintos enfoques de Gestión de la Calidad muestra la magnitud de
los cambios que se han producido desde el nacimiento del área hasta la actualidad. Si bien el
movimiento por la calidad se manifiesta como un proceso continuo, se aprecia un momento de
cambio radical en el que los enfoques pasan de controlar a gestionar la calidad. Los enfoques
iniciales basados en la inspección y el CEC limitaron su interés a los procesos directos de
producción. Su no consideración de los procesos indirectos de gestión, así como de los
problemas relacionados con la gestión de los recursos humanos, la estructura organizativa y la
estrategia, autorizan a considerarlos sólo como enfoques de control de calidad o como
enfoques precursores de la Gestión de la Calidad.

La categoría de enfoques de Gestión de la Calidad que comprometen la atención de la dirección

general se inaugura con el enfoque de aseguramiento de la calidad o CCT, alcanzando su pleno
sentido en el enfoque japonés CWQC y en la GCT. Ambas perspectivas colocan el centro de
atención en los procesos generales de dirección. Esta diferencia explica por qué las tres últimas
aproximaciones siguen vigentes en la práctica empresarial y en la investigación académica,
mientras que las dos primeras se consideran visiones obsoletas, aunque sus elementos válidos
han trascendido como técnicas integradas en la caja de herramientas de cualquier sistema
moderno de Gestión de la Calidad.

El desarrollo de sucesivos enfoques de Gestión de la Calidad ha transformado sustancialmente

el perfil de habilidades que se exige a un especialista en calidad. Su origen sustancialmente
estadístico ha sido modificado para incorporar competencias financieras, en gestión de los
recursos humanos y, más tarde, en estrategia y organización. Al mismo tiempo, los sucesivos
enfoques han ido planteando nuevos retos a la dirección, que acaba por asumir una
responsabilidad básica en el sistema, liderando el proceso de mejora e involucrando a todos los
empleados.

Las 6C de la calidad indican ya la amplitud de orígenes en los problemas de calidad, aunque se

insiste en la responsabilidad principal de la dirección por ser de su competencia los problemas
comunes o crónicos, que suponen el 80 % del total.

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