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UNIDAD IV:Administración de la calidad

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD:
CONCEPTOS BÁSICOS
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Parte 1:
Desarrollo histórico, filosofía y
definición de la Calidad

ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD1

DESARROLLO HISTÓRICO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

El interés de la sociedad por la calidad es tan antiguo como el origen de las sociedades humanas, por lo que
tanto el concepto como las formas de gestionar la calidad han ido evolucionando progresivamente.

Esta evolución está basada en la forma de conseguir la mejor calidad de los productos y servicios y, en ella,
pueden ser identificados cuatro estadios, cada uno de los cuales integra al anterior de una forma armónica.
Dichos estadios son los siguientes:

1. Consecución de la calidad mediante la Inspección de la Calidad.

2. Consecución de la calidad mediante el Control de la Calidad.

3. Consecución de la calidad mediante el Aseguramiento de la Calidad.

4. Consecución de la calidad mediante la Gestión de la Calidad Total.

1. La Inspección de la Calidad

Constituye el primer estadio en el desarrollo científico de la gestión de la calidad y se inicia para algunos
autores en 1910 en la organización Ford, la cual utilizaba equipos de inspectores para comparar los productos
de su cadena de producción con los estándares establecidos en el proyecto. Esta metodología se amplió
posteriormente, no solo para el producto final, sino para todo el proceso de proceso de producción y entrega.
El propósito de la inspección era encontrar los productos de baja calidad y separarlos de los de calidad
aceptable, antes de su colocación en el mercado.

La inspección de la calidad fue la técnica dominante durante la Revolución Industrial junto con la introducción
de la dirección científica (Taylor) basada en el desglose de cada trabajo en actividades, lo que supone que
cada tarea puede ser realizada por empleados sin gran cualificación.

Las actividades de inspección se asignaban a un grupo de empleados (inspectores) no relacionados con las
personas que realizaban los productos.

2. El Control de la Calidad

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El desarrollo de la producción en masa, la especialización, el incremento en la complejidad de los procesos

de producción y la introducción de la economía de mercado centrada en la competencia y en la necesidad
de reducir los precios, hecho que implica reducir costes de materiales y de proceso, determinó la puesta en
marcha de métodos para mejorar la eficiencia de las líneas de producción.

Así mismo, el aumento del uso de la tecnología obligó a que la calidad fuera controlada mediante el
desarrollo de métodos de supervisión más específicos: e

establecimiento de especificaciones escritas,

desarrollo de estándares,
métodos de medición apropiados que no precisaran la inspección del 100 por cien de los productos.

Este desarrollo metodológico, se conoce como el estadio de control de la calidad o mejor de "control
estadístico de la calidad". El empleo de estas técnicas, permitió un mayor control de la estandarización del
producto fabricado, lográndose diseños de piezas que permitieron el intercambio de componentes.

El desarrollo de este estadio fue impulsado por las necesidades de la industria de armamento, que al precisar
un gran número de componentes, potenciaron la introducción de la estandarización. Este es el inicio del
establecimiento de estándares militares en los EEUU denominados Z‐1, o los Estándares Británicos.
Posteriormente se establecieron estándares en otras áreas de la ingeniería, construcción e industria química.

Se introdujeron elementos de medida (dispositivos de medición) y de aplicación de técnicas estadísticas en

las actividades de inspección y control, con el fin de poder disminuir los costes de inspección mediante la
búsqueda de soluciones que sirvieran para restringir la inspección a muestras significativas de productos.

En este periodo fue importante la aportación de Shewhart, quien aplicó los conceptos de la estadística a los
problemas de la calidad, estableciendo el concepto de variabilidad y por tanto el de tolerancias. Así mismo,
Shewhart introdujo los gráficos de control para conocer la variabilidad y causas asignables. Estas gráficas de
control se aplicaban a cada fase del proceso, lo que permitía una respuesta rápida al cambio en la conducta
del proceso (causas asignables).

Las diferencias más sobresalientes entre los estadios de inspección y de control de la calidad reside, sobre
todo, en su diferente enfoque en cuanto a lo que se controla:

La Inspección se centraba más en el producto final.

El Control de la Calidad se centraba más en el proceso de producción de los productos.

Este periodo, que se inicia a mediados de la década de los años 20 del siglo pasado, se va a prolongar hasta
mediados de los 50. Su implantación en el sector industrial fue impulsada por la creación de los
departamentos de control de calidad y el desarrollo de especialistas en estas tareas.
En su versión actual, el control de la calidad consiste en la inspección y medida de las características de la
calidad de un producto o servicio, y su comparación con unos estándares establecidos. Los resultados de esta
comparación son utilizados para la realización de acciones que corrijan las diferencias entre lo establecido y
lo realmente ejecutado.

Durante este período se introducen, como ya hemos indicado, una serie de técnicas que van a ser
integradas en los estadios posteriores:

Los manuales de estándares.

Los manuales de procedimiento.
El empleo de datos sobre funcionamiento.
El ensayo de productos.

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Las técnicas de muestreo.

Las gráficas de control.
La introducción de la auto‐inspección.
La introducción de la planificación de la calidad.

3. El Aseguramiento de la Calidad

A partir de los años 60, se inició en EEUU el movimiento de protección de los consumidores y la necesidad
de asegurar que los productos que eran presentados en el mercado cumplieran, entre otros, altos estándares
de seguridad conformes con el uso que el cliente iba a dar a ese producto; de ahí surgió la necesidad de
ampliar el concepto de control de garantía.

En este periodo se reconoció que la calidad podía quedar garantizada en el lugar de la fabricación mediante
el establecimiento de un sistema de la calidad, que permitiría satisfacer las necesidades del cliente final. Esta
garantía podía ser llevada a cabo mediante el desarrollo de un sistema interno que, con el tiempo, generara
datos, que nos señalara que el producto ha sido fabricado según las especificaciones y que cualquier error
había sido detectado y eliminado del sistema.

Para ello se desarrollaron un conjunto de técnicas que permitían a la organización generar confianza en sus
clientes mediante el establecimiento de los manuales de calidad, la utilización de “el coste de la calidad”, el
desarrollo del control de los procesos y la introducción de la auditoría interna y externa del sistema de la
calidad.

En el aseguramiento de la calidad se aplicó el concepto de la calidad en todas las etapas del ciclo del producto
dentro de la organización: diseño del producto, diseño de procesos, producción, venta y servicio postventa.
En cada una de las etapas se aplicaron un conjunto de técnicas englobadas, muchas de ellas, bajo el nombre
de ingeniería de la calidad.

Este estadio que comenzó a mediados de la década de los 50, se extiende hasta el momento actual gracias a
la formalización de los estándares que deben cumplir un sistema de calidad. Estos estándares conforman el
conjunto de normas ISO de la serie 9000.

La implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad permite identificar las características de la

calidad que son apropiadas para el producto final, los factores que contribuyen a esas características y los
procedimientos para evaluar y controlar dichos factores.

Las organizaciones actualmente integran las actividades de control y aseguramiento con la finalidad de
producir productos o ejecutar servicios libres de defectos, esto es, que cumplan de forma constante las
especificaciones establecidas (alta calidad de ejecución).

Los aspectos más relevantes que diferencian los estadios de control y aseguramiento de la calidad, dependen
del diferente enfoque que se da a la gestión de la calidad:

El control de calidad se enfocaba a la detección de defectos.

El aseguramiento se centra en la prevención de defectos, y así garantizar un determinado nivel de
calidad.

Como hechos más destacados en este período, en cuanto a desarrollo de técnicas y metodologías, están
entre otras:

Introducción del diseño y planificación para la calidad y de técnicas como el análisis modal de fallos

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y efectos.
Sistema internacional de estándares sobre aseguramiento de la calidad.
Coste de la calidad.
Control de los procesos.
Aplicación al sector de los servicios.
Introducción de auditorías internas y de tercera parte.

4. La Gestión de la Calidad Total

Su introducción implica la comprensión y la implantación de un conjunto de principios y conceptos de

gestión en todos y cada uno de los diferentes niveles y actividades de la organización.

Los principios sobre los que se fundamenta la Gestión de Calidad Total son los tres siguientes:

Enfoque sobre los clientes.

Participación y trabajo en equipo.
La mejora continua como estrategia general.

Estos principios se apoyan e implantan a través de:

4.1. Una infraestructura organizacional integrada, donde los elementos principales son:

El liderazgo.
La planificación estratégica.
La gestión de los recursos.
La gestión de la información.
La gestión de los procesos.
La gestión de los proveedores.

4.2. Unas prácticas de gestión:

El diseño y desarrollo de una estructura organizativa.

El desarrollo del personal.
La definición de la calidad.
El establecimiento de metas y objetivos y su despliegue.

4.3. La aplicación de una gran variedad de instrumentos:

Para el proceso de planificación y despliegue (dirección Hoshin, definición de factores críticos de

éxito y procesos claves, QFD, las nuevas herramientas de gestión, etc.)
Para el diseño de servicios, diseño y ejecución de procesos (QFD, técnicas para un diseño robusto,
control estadístico de procesos, etc.)
Para la medida, obtención y análisis de datos (aplicación de técnicas estadísticas).
Para la resolución de problemas (ciclo SDCA y PDCA, herramientas clásicas, metodología de
proyectos de mejora, etc.)
Para el análisis de resultados (técnicas de control de calidad, diseño de experimentos, satisfacción,
etc.)

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SIGNIFICADO DE LA CALIDAD

El concepto de calidad presenta una serie de posibles significados que pueden parecernos confusos, sin
embargo, estos significados provienen de:

Diferentes puntos de vista de las personas, según su posición en los diferentes departamentos de la
organización: marketing‐diseño‐producción‐comercialización.

Nivel de desarrollo o madurez de la disciplina de Gestión de la Calidad.

1. Significados de la calidad según el contexto

Garvin, en 1988, sugirió que la calidad puede tener cinco diferentes significados o definiciones:

Transcendental: Calidad como sinónimo de superioridad o excelencia. Es un significado utilizado a

menudo por los consumidores. La calidad sería reconocible, pero no definible de forma precisa,
debido a que el significado de los estándares de excelencia, pueden variar entre las personas y en el
tiempo. Para los gestores este enfoque puede serlos poco útil, debido a la dificultad que se puede
presentar al medir o evaluar lo que es o lo que no es calidad.

Basada en el producto: La calidad viene definida por la cantidad en la que un atributo deseable está
presente en un producto o servicio. El consumidor, generalmente, entiende que cuanto más caro es
el producto, más cantidad de atributo está presente en el producto; por ello, a veces, se confunde
calidad con precio. La debilidad de este enfoque está en que la definición del atributo al que nos
referimos, puede no depender de un estándar externo, al ser diferente la valoración que hacen las
personas acerca de dicho atributo.

Basado en el usuario: La calidad viene determinada por lo que el consumidor desea. En este
contexto la calidad se define como “lo que mejor se ajusta al uso que se pretende dar con el
producto o servicio”. En esta relación entre el propósito del producto o servicio y su calidad, la
debilidad reside en que diferentes personas o grupos sociales pueden tener diferentes deseos y
necesidades y, por tanto, distintos estándares de calidad.

Basado en el valor: La calidad como relación entre la utilidad o satisfacción con el producto o servicio
y su precio. Bajo esta perspectiva, un producto es de más calidad con respecto a sus competidores,
si tiene un precio más bajo, o si por el mismo precio nos ofrece mayor utilidad o satisfacción. Este
enfoque de la calidad determina que el gestor establezca un equilibrio entre las características del
producto o servicio y el coste de su producción.

Basado en la producción: La calidad se define como conformidad a las especificaciones

determinadas para la manufactura o realización de un producto o servicio. La organización asegura
que su producto o servicio siempre es el mismo. En este enfoque la calidad se define como “el grado
de conformidad a las especificaciones”. La debilidad de este concepto reside en que dichas
especificaciones pueden no tener un significado evidente para el consumidor.

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2. Evolución del significado dependiente del grado de madurez de la disciplina de Gestión de la

Calidad

La Gestión de la Calidad como disciplina se ha venido desarrollando en el tiempo, modificándose el

significado de los conceptos, las metodologías y los instrumentos de aplicación.

Con respecto al concepto de calidad, podemos encontrar cuatro significados relacionados con los
anteriormente expresados:

Calidad como conformidad a estándares: Se refiere a evaluar un producto o servicio, según se

describe en el manual correspondiente para el estándar prescrito. Es el significado más antiguo
dentro de la calidad industrial. Determinar si un producto es apto según los estándares es
principalmente una cuestión de inspección: ¿está o no el producto dentro de los límites de las
diferentes características o especificaciones de la calidad? Las debilidades de este concepto son 2:

o La calidad puede lograrse mediante inspecciones. Se asegura la calidad inspeccionando la

producción de un proceso y descontando los artículos defectuosos o de baja calidad.

o El relativo olvido de las necesidades del mercado. Se intenta orienta más el proceso hacia el
producto y a comprobar si funciona conforme a lo proyectado, en vez de orientarlo hacia las
necesidades del cliente y comprobar si satisface estas necesidades.

Calidad como aptitud de uso: La aptitud de uso define los medios para asegurar la satisfacción de
las necesidades del mercado. Esta aptitud para uso se logra mediante inspecciones. Las debilidades
que presenta este concepto son:

o El hecho de que la aptitud para el uso se logre mediante inspecciones. Además si se desea que
estos productos funcionen de forma absoluta, como se espera, entonces los inspectores deben
rechazar de forma rigurosa los productos que se desvían del estándar.

o La aptitud para el uso sólo conceden una ventaja competitiva débil.

Calidad como ajuste a costes. Aptitud de costes significa elevada calidad y bajo coste. Para
conseguirla debe reducirse la variabilidad de los procesos de producción, de modo que todas las
unidades producidas estén dentro de los límites de inspección y no tengan que desecharse. En este
enfoque se busca una calidad cien por cien sin defectos. Esto requiere retroalimentación y corrección
en cada paso del proceso en vez de solamente al final. Para ello debe modificarse completamente el
sistema de producción. Además, los empleados deben cambiar su cultura desde el control del
producto (mediante inspecciones) al control del proceso.

Este concepto tiene como debilidad el que los competidores pueden producir productos con niveles
de calidad de aptitud de costes más bajos copiando las características que encajan en las aptitudes,
siguiendo estándares de uso y con mano de obra más barata.

Calidad como aptitud para necesidades latentes. Aptitud para necesidades latentes significa
satisfacer necesidades de los clientes antes de que éstos sean conscientes de esas necesidades.

La evolución de los anteriores cuatro significados de la calidad se ha producido como resultado de la

evolución del mercado. El concepto de conformidad con los estándares se origina con la revolución
industrial, y la introducción de la gestión científica de Taylor de la producción.

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Después de la 2ª guerra mundial, las sociedades desarrolladas se caracterizaban por disponer de pocos
productos para el consumo, lo que viene a provocar la necesidad de impulsar la producción en masa, de
gran cantidad de bienes para satisfacer las demandas de consumo. Esto origina que se anteponga la
producción a la calidad.

Al comenzar los años 60, los países desarrollados tenían ya la urgente necesidad, de reemplazar los artículos
esenciales. Los fabricantes comenzaron a competir en la variedad de los artículos producidos. Se produce la
revolución de los consumidores, dando relevancia al concepto del mercado, frente a la producción en masa
como prioridad.

La crisis del petróleo en los años 70, y la necesidad de exportar, creó la necesidad de competir con productos
extranjeros en sus propios países, para lo cual los productos debían satisfacer las necesidades de los clientes
mejor que aquellos de los competidores, siendo la aptitud para satisfacer necesidades el concepto de calidad
dominante.

A partir de los años 80 los éxitos de la década anterior se vieron limitados por la aparición del concepto de
globalización de los mercados, lo que determinaba que las empresas tenían que ser competitivas dentro de
ese mercado global. Además, las tecnologías de la producción y los métodos de gestión alcanzaron cotas de
mejora importantes, siendo el concepto dominante el de “calidad como conformidad a costes”.

Por ello, según ha evolucionado el concepto de la calidad, se han producido tres grandes saltos en la forma
de pensar sobre la calidad.

Desde la aptitud según establecen los estándares, a la aptitud para uso. Cambio que prioriza el
mercado.

Desde la aptitud para el uso a la aptitud de costes. Cambio hacia el concepto de que el precio lo fija el
mercado.

Desde la aptitud de costes a la aptitud para satisfacer las necesidades latentes de los clientes. Cambio
hacia los conceptos del cambio continuo en las necesidades del mercado y, por tanto, en la necesidad
de acortar continuamente los ciclos de desarrollo de los productos.

Evolución de las metodologías

Aptitud según estándares: Enfoque hacia la empresa, las técnicas empleadas son:

o Estandarización.
o Control estadístico de procesos.
o Inspección.

Aptitud de uso: Enfoque hacia el cliente, las técnicas empleadas son:

o Investigación de mercado para identificar las necesidades de los clientes.
o Cooperación interfuncional para crear lo que necesitan los clientes.

Aptitud de coste: Enfoque hacia la empresa para reducir los costes, mientras se incrementa la
calidad (disminuyendo la variabilidad).
o Control y mejora de los procesos e implicación de todos los trabajadores a través de:
 Círculos de control de calidad y grupos de mejora.
 Las 7 herramientas para el control de la calidad.
 Proyectos de mejora.

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Aptitud para las necesidades latentes. Enfoque hacia el cliente. Se intenta añadir valor en el diseño
del producto y del servicio, mediante productos desarrollados para satisfacer necesidades latentes.
 QFD. Despliegue de Funciones de la Calidad.
 Las 7 herramientas de planificación y gestión.

LOS “GURUS” DE LA CALIDAD

Cuando se habla de la Calidad y su evolución histórica, todos los autores se refieren,

obligatoriamente, a los llamados cinco grandes de la calidad, o gurus de la calidad, que son
William Eduards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip B.
Crosby.

El control de la calidad surgió en Estados Unidos en los años 20 del siglo pasado, y estaba basado
en las técnicas del Control Estadístico de los Procesos industriales.

William Eduards Deming desarrolló este Control Estadístico de la Calidad orientándolo, en los
años 40, hacia las operaciones que se desarrollaban en el ámbito de la administración de la
empresa, demostrando que era tan efectivo como en el ámbito industrial.

Eduards Deming fue invitado, en 1947, a ir a Japón para que ayudara a preparar los Censos de
Agricultura, Nutrición y Vivienda.

En 1950 el director administrativo de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), Kenichi

Koyanogi, le escribió para que dictara unas conferencias sobre los métodos de control de la
calidad a investigadores, directores de plantas e ingenieros, y el 19 de Junio de 1950 pronunció
la primera de una docena de conferencias, y enseñó técnicas estadísticas a cientos de ingenieros
y estadísticos japoneses.

En 1951 la JUSE, cuyo presidente en esos momentos era Kaoru Ishikawa, creó el Premio Deming
anual con el fin de que fuera una distinción importante para aquellas empresas japonesas que
más sobresalieran en el control de calidad, en la utilización de la teoría estadística en la
organización, en la investigación de los consumidores y en el diseño del producto y de los
procesos. También, en 1960, le entregaron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro, por sus
contribuciones a la mejora de la calidad y de la economía japonesa por medio del control
estadístico de calidad, siendo el primer norteamericano en recibir tal honor.

En años anteriores recibió diversos premios y galardones de diferentes instituciones y

universidades en EE.UU.
Entre las numerosas aportaciones de Deming a la calidad, caben destacar dos: los catorce puntos
de Deming, que se debe contemplar para la dirección dela empresa, y la divulgación del ciclo
PDCA de Walter Shewhart, que consiste en un modelo metodológico básico para asegurar las
actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan‐Do‐Check‐Act.
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Los catorce puntos de Deming:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

2. Adaptar la empresa a la nueva economía en que vivimos

3. Evitar la inspección masiva de productos

4. Comprar por calidad, no por precio, y estrechar lazos con los proveedores

5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa

6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo

7. Adaptar e implantar el liderazgo

8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y en lo mejor de sí mismas

9. Romper las barreras entre departamentos

10. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolo por acciones de mejora

11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con
la mejora continua

12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosas de su trabajo

13. Estimular a la gente para su mejora personal

14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el método PDCA

Con sus “catorce puntos para la gestión”, Deming pretende mostrar la importancia del papel de
las personas, y, en especial, de la dirección, en la competitividad de las empresas.

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El ciclo de Deming (ciclo PDCA). El ciclo de la calidad2:

Durante la segunda mitad del siglo XX, W. Edwards Deming popularizó el ciclo PDCA (Planificar,
Desarrollar, Comprobar, Actuar), inicialmente desarrollado por Shewhart, que es utilizado
extensamente en los ámbitos de la gestión de la calidad. Esta herramienta ayuda a establecer en
la organización una metodología de trabajo encaminada a la mejora continua.

Figura 1. El ciclo de Deming o PDCA

“ACT” “PLAN”
ACTUAR PLANIFICAR

“CHECK” “DO”
COMPROBAR HACER

Como se ve en la figura 1, el ciclo está formado por un bucle cerrado constituido por cuatro
etapas que incluyen diferentes acciones, cada una de ellas tiene una tipología común. A
continuación, se describen cada una de estas etapas.

Planificar (P). La dirección de la organización define los problemas y realiza el análisis de datos,
y marca una política, junto con una serie de directrices, metodologías, procesos de trabajo y
objetivos que se desean alcanzar en un periodo determinado, incluyendo la asignación de
recursos. Estas actividades que corresponden a la alta dirección se engloban bajo el término
“Planificar” (“Plan”, en inglés), que constituye el primero de los grupos anteriormente citados.

Hacer (D). A partir de las directrices que emanan de la planificación, la organización efectúa una
serie de actividades encaminadas a la obtención de los productos o los servicios que proporciona
a sus clientes (“Do” en inglés). En estos procesos, se deben tener en cuenta todos los requisitos
del cliente, de forma que el producto o servicio obtenido se ajuste lo más posible a sus
expectativas. De ello dependerá el grado de satisfacción del cliente.

2 Algunos autores traducen estos términos ingleses como: Planificar, Desarrollar, Verificar, Actuar

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Comprobar (C). Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar su eficacia y eficiencia

realizando un seguimiento y un control con una serie de parámetros que son indicativos de su
funcionamiento. Se trata de comprobar (“Check” en inglés) objetivamente los resultados
obtenidos por la organización mediante el análisis de sus procesos, comparándolos con los
resultados previamente definidos en los requisitos, en la política y en los objetivos de la
organización, para verificar si se han producido las mejoras esperadas, averiguar las causas de las
desviaciones o errores y plantear posibles mejoras.

Ajustar (A). En función de los resultados obtenidos, y una vez analizados por la dirección, ésta
marcará una serie de nuevas acciones correctoras para mejorar aquellos aspectos de los procesos
en los que se han detectado debilidades o errores. En consecuencia, se tiene que “Actuar” (“Act”
en inglés) para estandarizar las soluciones, mejorar la actividad global de la organización y la
satisfacción del cliente.

Para cerrar el ciclo, la dirección, haciendo un análisis global del ciclo completo, volverá a planificar
una serie de objetivos aplicables a la siguiente iteración del bucle.

LA MEJORA CONTINUA
La mejora continua implica una serie de actividades consecutivas orientadas a la resolución de
los problemas que surgen en la organización. (Véase la figura 2)

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Figura 2. La Mejora Continua3

MEJORA CONTINUA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

1. DEFINIR EL PROBLEMA
Excesivo número de alumnos en la asignatura
ACCIÓN DE CONTENCIÓN
Poner un número límite de alumnos

PLANIFICAR
2. IDENTIFICAR LAS CAUSAS
Existe un solo grupo
Los conocimientos de la asignatura son reconocidos en el
mercado
El horario viene bien a los estudiantes
SELECCIONAR CAUSAS PRINCIPALES
Los conocimientos de la asignatura son reconocidos en el
mercado

3. DEFINIR LA SOLUCIÓN
Establecer un número de grupos suficiente
COMPROBAR SU EFEC TIVIDAD

4. IMPLANTAR LA SOLUCIÓN
HACER Ofrecer grupos de mañana y tarde

COMPROBAR 5. CONFIRMAR LOS RESULTADOS

Todos los alumnos interesados han podido matricularse

6. ESTANDARIZAR LA SOLUCIÓN Y PREVENIR LA REINCIDENCIA

AJUSTAR Extender la medida a otros conflictos similares

3
La figura está inspirada en la que aparece en el libro Calidad y Mejora Continua (véase referencia completa

2
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en la bibliografía de la presente unidad).

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Kaoru Ishikawa se había vinculado, en 1949, a la UCIJ (Unión de Científicos e Ingenieros

Japoneses) y empezó a estudiar los métodos estadísticos y el control de la calidad que se estaban
aplicando en EE.UU.
Las razones que hicieron que Ishikawa se uniera a esta organización fueron las siguientes:

1. Los ingenieros tenían que conocer de memoria los métodos estadísticos y cómo utilizarlos.
2. Como Japón no tenía abundancia de recursos naturales, sino que debía importarlos, era
necesario que ampliara sus exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo coste.
3. Consideró también que la aplicación del control de la calidad, podría lograr la revitalización de
la industria y efectuar una revolución conceptual de la gestión.

Ishikawa trabajó durante mucho tiempo en la aplicación de la gestión de la calidad en la dirección

y en los niveles intermedios, y también vio la necesidad de involucrar a los operarios y, en 1962,
desarrolló los “círculos de calidad”, cuyo objetivo es obtener mejoras en el seno de la
organización, aunque, además, cumplen otras dos funciones:

1. Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con su empresa

Esta función sirve para involucrar a las personas en la obtención de mejoras dentro de su
entorno de trabajo, a través del análisis de los problemas y de propuestas de cambios
para la mejora.

2. Servir de canal de comunicación ascendente y descendente

Esta función sirve para transmitir sugerencias de mejora a los niveles superiores de la
organización, y recibir información de la misma.

Un círculo de calidad, es un pequeño grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los
problemas más operativos de la empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma área
de trabajo y, habitualmente, es el propio grupo quien determina el problema que hay que
resolver.

Joseph M. Juran visitó por primera vez Japón en 1954, y convirtió el Control Estadístico de la
Calidad en un instrumento de la alta dirección; dictó varios seminarios a gestores intermedios y
altos de distintas empresas japonesas, produciéndose, desde ese momento, un cambio sustancial
en las actividades del control de calidad en Japón.

Joseph M. Juran señaló que “para obtener calidad, es necesario que todos participen desde el
principio. Si únicamente se hicieran inspecciones de la calidad, sólo estaríamos impidiendo que
salieran productos defectuosos, pero no evitaríamos que se produjeran defectos”.

La trilogía de Juran sobre la Gestión de la Calidad, se basa en tres aspectos: planificación de la

calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.

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Estos tres aspectos de la Gestión de la Calidad siguen un proceso de mejora continua: la

organización se fija unos objetivos de “coste de la no calidad” en la fase de planificación y define
acciones para alcanzarlos; después aplica el control de calidad durante el proceso de fabricación,
tomando acciones correctoras cuando se aleja de los objetivos y, al mismo tiempo, va aplicando
la mejora de la calidad para reducir el nivel de coste de la “no calidad”.

Armand V. Feigenbaum fue el creador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC), al cual
define como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en el desarrollo y mantenimiento de
la calidad, realizados por los diversos grupos de la organización, de modo que sea posible producir
bienes y servicios a los niveles más económicos, y que sean compatibles con la plena satisfacción
de los clientes”

Una vez de acuerdo en que la calidad en una organización era tarea de todos, se corría el peligro
de que se convirtiera en tarea de nadie; entonces, Feigenbaum sugirió que el control total de la
calidad se convirtiera en una función gerencial bien organizada, cuya única área de
especialización sería la calidad de los productos, y cuya única área de operaciones debería ser el
control de la calidad. A partir de este momento nacieron los Departamentos de Control de la
Calidad.

Años más tarde, Ishikawa retomó el concepto de Feigenbaum de Control Total de la Calidad, y
lo adaptó a la realidad japonesa, llamándolo “control de calidad en toda la empresa”, lo que
significa que toda persona de la empresa debe estudiar, participar y practicar el control de la
calidad.

Philip B. Crosby, desarrolló toda una teoría basada en la idea de que lo que cuesta dinero es la
“no calidad”, el no hacer las cosas bien desde la primera vez.

Compartió con Ishikawa la idea de que la calidad es la oportunidad y la obligación de los

dirigentes de la organización; y para lograr el compromiso de la alta dirección, desarrolló como
instrumento el “cuadro de madurez” que permite realizar un diagnóstico y posibilita saber qué
acciones se deben desarrollar.

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LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIO

Richard Norman, en su libro Service Management Stratgegy and Leadership publicado en 1984,
define el servicio como “un acto social que ocurre en contacto directo entre cliente y
representantes de la empresa de servicio”.

En las organizaciones de servicio el producto es intangible, por ejemplo, en un despacho de

abogados el producto es la asesoría legal.

Los servicios, a imagen de la industria, son considerados como un sistema de producción, luego
las definiciones de calidad aplicables a los productos manufacturados, son aplicables a los
productos de servicios y esto, entre otras cosas, implica que los servicios deben responder a las
necesidades y expectativas de los clientes, las cuales, una vez conocidas, deben transformarse
en normas y especificaciones de desempeño, similares a los estándares de conformidad de los
productos industriales.

Sin embargo, existen diferencias notables entre la producción de servicios y la de productos, ya

que los servicios tienen unas característica que se deben medir para gestionar la calidad de los
mismos:

1. Tiempo. ¿Cuánto debe esperar un cliente el servicio y la terminación del mismo?

2. Oportunidad. ¿Se realizará el servicio a la hora convenida?
3. Totalidad. ¿Se ha realizado el servicio completo?
4. Cortesía. ¿Los empleados saludan a los clientes?
5. Consistencia. ¿Se realizan los servicios de la misma manera para todos los clientes?
6. Accesibilidad y conveniencia. ¿Es fácil para el cliente obtener el servicio?
7. Precisión. ¿Se realiza el servicio correctamente la primera vez?
8. Sensibilidad. ¿Puede el personal del servicio responder con rapidez cuando aparecen
problemas inesperados?

La importancia de las quejas en las organizaciones de servicio

Cuando un cliente se queja, es porque quiere que algo que considera “no conforme” cambie.

Aquí el cliente tiene una actitud activa al denunciar su insatisfacción con algún servicio o
producto, y hemos de pensar que esta actitud es siempre positiva. Cuando alguien se queja está
solicitando ayuda, pero con sentimientos negativos (enojo, desesperación, frustración, etc.), y,
muchas veces, esto es lo que verdaderamente incomoda a la organización, el sentimiento
negativo de quien emite la queja, más que la queja en sí.

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Gestionar las quejas no es fácil, ya que existe prejuicio en cada una de las partes. El que se queja,
piensa que no se va a resolver el problema y mantiene una actitud agresiva; el que recibe la
queja, piensa que el que se queja, lo hace por algo sin importancia, y que la queja no tiene
sentido.

Toda organización que ponga el foco en el cliente, debe implantar un procedimiento para
gestionar las quejas; sólo de esta manera, el cliente sentirá la seguridad de que su queja es tenida
en consideración y que, por tanto, puede tener solución.

LA GARANTÍA DEL SERVICIO

Una manera eficaz de mejorar la imagen de calidad de una organización y de mejorar la calidad de sus
servicios a los ojos de los clientes, es ofrecer garantías sobre cada una de las características de dichos
servicios.
Si la organización no puede ofrecer lo que ha prometido, habrá una pérdida económica inmediata,
ya que tendrá que realizar la devolución del dinero al cliente. Esto hace que el coste de la mala calidad
sea insoportable; sin embargo, cuando el servicio se realiza bien, la garantía del servicio ayuda a la
organización a centrarse en la prestación de una calidad superior de servicio.

Sólo unas pocas empresas de servicios ofrecen garantías de calidad del servicio sin condiciones, pero su
número será cada vez mayor en el futuro debido a la competencia, y porque hay buenas razones para
ofrecer estas garantías. Christopher Hart identifica cinco razones para la garantía del servicio.

1. Una garantía obliga a centrarse en los clientes. Una organización tiene que averiguar, antes que
nada, lo que esperan los clientes. La garantía de algo que los clientes no esperan o que su valor
no es significativo, puede ser contraproducente.

2. La garantía establece estándares claros. Un servicio debe ser claro y sin ambigüedades. Estas
promesas claras de la garantía del servicio también refuerzan la organización y sirven para que los
empleados identifiquen claramente las expectativas del servicio y sepan cuál es el objetivo del
mismo.

3. Una garantía genera retroalimentación. Cuando una organización no satisface a un cliente, esta
información no siempre llega a la organización, ya que los servicios son intangibles y, a veces, al
cliente le faltan datos para expresar sus quejas; en otras ocasiones, también ocurre que los
clientes no saben cuáles son los estándares de los servicios. Cuando los clientes no se quejan, la
organización no recibe retroalimentación. Una garantía del servicio aumenta significativamente
las posibilidades de conocer la no satisfacción de los clientes cuando algo va mal. La información
proporciona datos valiosos para la mejora de la calidad.

4. Una garantía obliga a entender cuáles son los posibles fallos y las causas que lo provocan. Los
datos sobre los fallos y sus costes de gestión ayudan a buscar las causas de los mismos en el diseño
previo del servicio, y en el diseño de la forma de prestación del mismo; también se buscan las
causas del fallo en la manera en que han sido seleccionados y formados los empleados que
proveen dicho servicio. Encontrar las causas de la mala calidad, y la eliminación de ellas, es la
mejor manera de mejorar la calidad.

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5. Una garantía de comercialización debe de ser potente. Cuando una organización ejecuta bien sus
servicios, y mantiene vigente un servicio que ofrece garantías, atrae a nuevos clientes. Se debe
tener especial cuidado en aquellos servicios de los que los clientes no tienen mucho
conocimiento, ya que la existencia de una garantía de servicio les ofrece seguridad y les
proporciona una buena razón para elegir siempre a esa organización.

Un gran beneficio de la garantía del servicio es que ésta eleva el nivel de las relaciones entre los clientes
y la organización. Los servicios son intangibles y muchos son difíciles de evaluar antes de que se realice la
ejecución de los mismos, incluso hay casos en que es difícil evaluarlos después de que se haya prestado
el servicio. A causa de ello, los clientes de algunos servicios están en desventaja en su relación con la
organización. La garantía del servicio desempeña el papel de un ecualizador y ayuda a la organización a
demostrar su imparcialidad.

Una garantía de servicio debe cumplir cinco criterios:

1. Incondicional. Una garantía con condiciones pierde poder y atractivo para los clientes. La mejor
garantía de servicio es aquella que no pone condiciones. Una garantía sin condiciones es aquella
en que los clientes pueden devolver cualquier mercancía en cualquier momento y obtener un
reembolso, un crédito, u otra mercancía a cambio.

2. Facilidad para comunicarse y comprender. Una garantía no debe estar redactada como un
documento legal. La redacción debe ser simple y fácil de entender para cualquier cliente.

3. Significativo. La garantía de servicio debe prometer lo que es importante para el cliente y también
debe ser significativa económicamente. Si la promesa de la garantía del servicio es la de realizar
un pago cuando el cliente no está satisfecho, el pago debe ser proporcional al coste del servicio y
a las molestias ocasionadas al cliente.

4. Fácil de invocar. Si una garantía de servicio requiere que el cliente tenga que superar muchas
barreras para reclamar lo prometido, pierde todas sus ventajas y, probablemente, convierta a un
cliente descontento en un cliente muy insatisfecho.

5. Fácil de conseguir. Cuando un cliente reclama lo prometido en una garantía de servicio, no

debería tener que esperar demasiado tiempo, o tener que trasladarse a diferentes unidades de la
organización, para que se ejecute dicha garantía.

La calidad del servicio y la satisfacción de los clientes están estrechamente relacionadas. La satisfacción
aparece cuando los clientes perciben que han recibido un servicio de calidad superior al esperado. La
calidad superior también conduce al aumento de la fidelidad de los clientes y empleados, a una mayor
rentabilidad para los inversores, a disminuir los costes y a la reducción de la sensibilidad con respecto a la
competencia de precios. Incluso una sola de estas razones sería suficiente motivo para que una
organización de servicio buscara la calidad y la mejora continua.

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LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIO:

La filosofía de Parasuraman

El interés por la calidad de los servicios obedece a la orientación de las organizaciones hacia la filosofía
de la excelencia, la cual permite potenciar la fidelidad de los clientes, incrementar el número de
nuevos clientes, tener más oportunidades para el desarrollo institucional, mejorar la reducción de
costes y optimizar la imagen institucional, fortaleciendo la permanencia de sus miembros.

En la figura 3 podemos ver que la calidad del servicio percibido es el resultado de la comparación entre el
servicio esperado y el servicio percibido. Es muy posible que la importancia relativa de las diez
características determinantes de las expectativas de los consumidores (antes de la entrega del servicio),
difiera de la importancia relativa de estas características frente a la percepción que tiene el cliente ante
el servicio prestado.

Figura 3. Calidad de Servicio