EL NUEVO JUEGO DE DESARROLLO

DE NUEVOS PRODUCTOS
Traducción de “The new new product development game”

Escrito por Hirotaka Takeuchi y Ikujiro Nonaka

y traducido por Gustavo Veliz
* Disclaimer traducción no oficial
En el vertiginoso y ferozmente También requiere velocidad y
competitivo mundo actual de flexibilidad.
desarrollo de nuevos productos
comerciales, la rapidez y la Este cambio se refleja en el énfasis
flexibilidad son esenciales. Las que las empresas están poniendo en
empresas se están dando cuenta los nuevos productos como fuente de
cada vez más de que el enfoque nuevas ventas y beneficios. En 3M,
antiguo y secuencial para desarrollar por ejemplo, los productos de menos
nuevos productos simplemente no de cinco años representan 25% de
hará el trabajo. En cambio, las ventas. Una encuesta realizada en
compañías en Japón y Estados 1981 a 700 empresas
Unidos están usando un método estadounidenses indicó que los
holístico, como en el rugby, la pelota nuevos productos representarían un
pasa dentro del equipo mientras se tercio de todos los beneficios en la
mueve como una unidad en el campo. década de 1980, un aumento con
respecto a una quinta parte en la
Este enfoque holístico tiene seis década de 1970.
características: inestabilidad
incorporada, equipos de proyecto Este nuevo énfasis en la velocidad y
autoorganizados, fases de desarrollo la flexibilidad requiere un enfoque
superpuestas, «multiaprendizaje», diferente para gestionar el desarrollo
control sutil y transferencia de nuevos productos. El enfoque
organizativa del aprendizaje. Las seis tradicional secuencial o de «carrera
piezas encajan como un de relevos» para el desarrollo de
rompecabezas, formando un proceso productos, ejemplificado por el
rápido y flexible para el desarrollo de sistema de planificación de
nuevos productos. Igual de programas por fases (PPP) de la
importante es que el nuevo enfoque Administración Nacional de
puede actuar como agente de Aeronáutica y del Espacio, puede
cambio: es un vehículo para entrar en conflicto con los objetivos
introducir ideas y procesos creativos de máxima velocidad y flexibilidad.
y orientados al mercado en una En cambio, un enfoque holístico o
organización vieja y rígida. «rugby», donde un equipo intenta
recorrer distancias como una unidad,
Las reglas del juego en el desarrollo pasando la pelota hacia atrás y hacia
de nuevos productos están adelante, puede servir mejor a los
cambiando. Muchas empresas han requisitos competitivos actuales.
descubierto que se necesita más que
los conceptos básicos aceptados de
alta calidad, bajo costo y
diferenciación para sobresalir en el
mercado competitivo de hoy.

1
Bajo el enfoque anterior, un proceso Bajo el enfoque del rugby, el proceso
de desarrollo de productos se movió de desarrollo de productos surge de
como una carrera de relevos, con un la interacción constante de un equipo
grupo de especialistas funcionales multidisciplinario cuidadosamente
pasando la porra al siguiente grupo. seleccionado cuyos miembros
El proyecto pasó secuencialmente de trabajan juntos de principio a fin. En
una fase a otra: desarrollo de lugar de moverse en etapas definidas
conceptos, pruebas de viabilidad, y altamente estructuradas, el proceso
diseño de productos, proceso de nace de la interacción de los
desarrollo, producción piloto y miembros del equipo (ver Anexo 1).
producción final. Bajo este método, Un grupo de ingenieros, por ejemplo,
las funciones se especializaron y puede comenzar a diseñar el
segmentaron: el personal de producto (fase tres) antes de que se
marketing examinó las necesidades y encuentren todos los resultados de
percepciones de los clientes en el las pruebas de viabilidad (fase dos).
desarrollo de conceptos de producto; O el equipo puede verse obligado a
los ingenieros de I+D seleccionaron el reconsiderar una decisión como
diseño adecuado; los ingenieros de resultado de información posterior. El
producción lo pusieron en forma; y equipo no se detiene entonces, sino
otros especialistas funcionales que se dedica a la experimentación
llevaron la batuta en diferentes iterativa. Esto ocurre incluso en las
etapas de la carrera. últimas fases del proceso de
desarrollo.

Exhibit 1 fases secuenciales (A) frente superpuestas (B y C) del desarrollo.

2
El Exhibit 1 ilustra la diferencia entre Igual de importante, esta estrategia
el enfoque tradicional y lineal para el para el desarrollo de productos
desarrollo de productos y el enfoque puede actuar como un agente de
del rugby. El enfoque secuencial, cambio para la organización en
etiquetado tipo A, está tipificado por general. La energía y la motivación
el sistema PPP tipo NASA. El enfoque que produce el esfuerzo pueden
de superposición está representado extenderse por toda la gran empresa
por el tipo B, donde la superposición y comenzar a romper algunas de las
se produce sólo en el borde de las rigideces que se han establecido a lo
fases adyacentes, y el tipo C, donde largo del tiempo.
la superposición se extiende a través
de varias fases. Se observó un En este artículo, destacamos las
solapamiento tipo B en Fuji-Xerox y empresas tanto en Japón como en
un solapamiento tipo C en Honda y Estados Unidos que han adoptado un
Canon. nuevo enfoque para gestionar el
proceso de desarrollo de productos.
Este enfoque es esencial para las Nuestra investigación examinó
empresas que buscan desarrollar compañías multinacionales como
nuevos productos de forma rápida y Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC,
flexible. El cambio de un enfoque Epson, Brother, 3M, Xerox y
lineal a un enfoque integrado Hewlett-Packard. Luego analizamos
fomenta el ensayo y el error y desafía el proceso de desarrollo de seis
el statu quo. Estimula nuevos tipos de productos específicos:
aprendizaje y pensamiento dentro de
la organización en diferentes niveles
y funciones.

• FX-3500 copiadora de tamaño mediano (introducido por

Fuji-Xerox en 1978)

• Copiadora de uso personal PC-10 (Canon, 1982)

• Coche urbano con motor de 1200 cc (Honda, 1981)

• PC 8000 ordenador personal (NEC, 1979)

• Cámara réflex de un solo objetivo AE-1 (Canon, 1976)

• Auto Boy, conocido como el Sure Shot en los Estados Unidos,

cámara de obturación de lente, (Canon, 1979)

3
Seleccionamos cada producto en Estas características son como piezas
función de su impacto, su visibilidad de un rompecabezas. Cada elemento,
dentro de la empresa como parte de por sí mismo, no produce velocidad y
un proceso de desarrollo flexibilidad. Pero tomadas en su
«revolucionario», la novedad de las conjunto, las características pueden
características del producto en ese producir un nuevo y poderoso
momento, el éxito en el mercado del conjunto de dinámicas que marcarán
producto y el acceso y disponibilidad la diferencia.
de los datos sobre cada producto.
Inestabilidad incorporada

Mover el Scrum hacia campo bajo La alta dirección inicia el proceso de

desarrollo señalando un objetivo
amplio o una dirección estratégica
Desde entrevistas con miembros de general. Rara vez reparte un
la organización desde el CEO hasta concepto claro de producto nuevo o
jóvenes ingenieros, aprendimos que un plan de trabajo específico. Pero
las empresas líderes muestran seis ofrece a un equipo de proyecto una
características en la gestión de sus gran libertad y también establece
nuevos procesos de desarrollo de objetivos extremadamente
productos: desafiantes. Por ejemplo, la alta
dirección de Fuji-Xerox pidió una
copiadora radicalmente diferente y le
1. Inestabilidad incorporada dio al equipo del proyecto FX-3500
dos años para crear una máquina que
2. Equipos de proyectos se pudiera producir a la mitad del
autoorganizados costo de su línea de alta gama.

3. Etapas de desarrollo superpuestas

4. «Multiaprendizaje»

5. Control sutil

6. Transferencia organizacional
del aprendizaje

4
La alta dirección crea un elemento de Un grupo posee una capacidad de
tensión en el equipo del proyecto al auto-organización cuando exhibe
darle una gran libertad para llevar a tres condiciones: autonomía,
cabo un proyecto de importancia autotrascendencia y propagación
estratégica y establecer requisitos cruzada. En nuestro estudio de los
muy exigentes. Un ejecutivo diferentes equipos de desarrollo de
encargado del desarrollo de Honda nuevos productos, encontramos las
comentó: «Es como poner a los tres condiciones.
miembros del equipo en el segundo
piso, quitar la escalera y decirles Autonomía. La participación de las
pueden saltar o no. Creo que la sedes centrales se limita a
creatividad nace empujando a la proporcionar orientación, dinero y
gente contra la pared y apoyo moral desde el principio. En el
presionándola casi hasta el extremo». día a día, la alta dirección rara vez
interviene; el equipo es libre de
Equipos de proyectos establecer su propia dirección. En
auto-organizados cierto modo, la alta dirección actúa
como un capitalista de riesgo. O
Un equipo de proyecto que adquiere como dijo un ejecutivo: «Abrimos el
un carácter autoorganizativo, es bolso pero mantenemos la boca
conducido a un estado de cerrada».
«información cero», donde el
conocimiento previo no se aplica. La Este tipo de autonomía era evidente
ambigüedad y la fluctuación abundan cuando IBM desarrolló su ordenador
en este estado. Llevamos a un estado personal. Un pequeño grupo de
de ansiedad e incertidumbre, el ingenieros comenzó a trabajar en la
proceso comienza a crear su propio máquina en un almacén convertido
orden dinámico.2 en la lejana Boca Raton, Florida. A
excepción de las revisiones
corporativas trimestrales, la sede en
2 - El equipo del «A Unified Theory of
proyecto comienza a Self-Organization,»
Armonk, Nueva York permitió que el
operar como una lournal ofCybernetics, grupo Boca Raton operara por su
empresa start-up: t April-June, 1979,
oma iniciativas y p.127. See also
cuenta. El grupo obtuvo el visto
riesgos, y desarrolla Todao Kagono, Ikujiro bueno para tomar medidas poco
una agenda Nonaka,Kiyonari
independiente. En Sakakibara, and
convencionales como la selección de
algún momento, el Akihiro Okumura, proveedores externos para su
equipo comienza a Strategic vs.
crear su Evolutionary
paquete de microprocesador y
propio concepto. Management: software.

5
Observamos otros ejemplos de Observamos muchos ejemplos de
autonomía en nuestros estudios de autotrascendencia en nuestro trabajo
casos: de campo. El equipo del proyecto
AE-1 de Canon ideó nuevas ideas para
• El equipo del proyecto Honda cumplir con los desafiantes
City, cuyo promedio de edad era de parámetros establecidos por la alta
27, recibió estas instrucciones de la dirección. La compañía pidió al
dirección: desarrollar «el tipo de equipo que desarrollara una cámara
automóvil que el segmento juvenil le de exposición automática de alta
gustaría conducir». Un ingeniero dijo: calidad que tuviera que ser
«Es increíble cómo la compañía llamó compacta, ligera, fácil de usar y con
a jóvenes ingenieros como nosotros un precio de 30% menor que el
para diseñar un automóvil con un precio predominante de las cámaras
concepto totalmente nuevo y nos dio de un solo objetivo. Para alcanzar
la libertad de hacerlo a nuestra este ambicioso objetivo, el equipo del
manera». proyecto logró varias primeras
innovaciones en el diseño y
• Un pequeño grupo de producción de cámaras: un cerebro
ingenieros de ventas que electrónico compuesto por circuitos
originalmente vendían integrados hechos a medida por
microprocesadores construyeron el Texas Instruments; una producción
PC 8000 en NEC. El grupo comenzó modularizada, que hizo posible la
sin conocimiento de computadoras automatización y la producción en
personales. «Se nos dio el visto masa; y una reducción del número de
bueno de la alta dirección para piezas en 30% a 40%. «Fue una lucha
continuar con el proyecto, siempre porque tuvimos que negar nuestra
que desarrolláramos el producto por forma de pensar tradicional», recordó
nosotros mismos y también seamos el jefe del equipo AE-1. «Pero lo
responsables de fabricarlo, venderlo hacemos todos los días en las partes
y entregarlo por nuestra cuenta», actuales de nuestro negocio»,
comentó el jefe del proyecto. respondió otro ejecutivo de Canon.
Toda la organización realiza mejoras
Autotrascendencia. Los equipos del diarias e incrementales para
proyecto parecen estar absortos en fortalecer lo que el presidente llama
una búsqueda interminable de «el «los fundamentos»: I+D, tecnología
límite». Comenzando con las de producción, destreza vendedora y
directrices establecidas por la alta cultura corporativa.
dirección, comienzan a establecer sus
propios objetivos y a elevarlos a lo
largo del proceso de desarrollo. Al
perseguir lo que al principio parecen
ser objetivos contradictorios, idean
maneras de anular el status quo y
hacer el gran descubrimiento.

6
El equipo del proyecto Honda City Si bien la selección de un equipo
también logró un gran avance al diverso es crucial, no es hasta que los
trascender el status quo. Se pidió al miembros comiencen a interactuar
equipo que desarrollara un automóvil que la fecundación cruzada
con dos características competitivas realmente tiene lugar. Fuji-Xerox
para el segmento juvenil: eficiencia ubicó el equipo multifuncional que
en recursos y combustible, y calidad construye el FX-3500, compuesto
sin concesiones a un precio bajo. El por miembros de los departamentos
instinto natural del equipo era de planificación, diseño, producción,
desarrollar una versión reducida del ventas, distribución y evaluación, en
modelo Civic más vendido de Honda. una sala grande. Un miembro del
Pero después de mucho debate, el proyecto dio la siguiente justificación
equipo decidió desarrollar un coche para este paso: «Cuando todos los
con un concepto totalmente nuevo. miembros del equipo están ubicados
Desafió la idea predominante de que en una sala grande, la información de
un automóvil debe ser largo y bajo y alguien se convierte en suya, sin
diseñó un automóvil «corto y alto». siquiera intentarlo. A continuación,
Convencido de que una evolución comienza a pensar en términos de lo
hacia un concepto de «mínimo de que es mejor o segundo mejor para el
máquina, máximo humano» era grupo en general y no sólo sobre su
inevitable, el equipo estaba dispuesto posición. Si todos entienden la
a arriesgarse a ir en contra de la posición de la otra persona, entonces
norma de la industria. cada uno de nosotros está más
dispuesto a ceder, o al menos tratar
Fertilización cruzada. Un equipo de de hablar entre sí. Como resultado de
proyecto compuesto por miembros ello, surgen iniciativas».
con diversas especializaciones
funcionales, procesos de Fases de desarrollo superpuestas
pensamiento y patrones de
comportamiento lleva a cabo el El carácter autoorganizado del
desarrollo de nuevos productos. El equipo produce una dinámica o ritmo
equipo de Honda, por ejemplo, único. Aunque los miembros del
estaba formado por miembros equipo inician el proyecto con
cuidadosamente seleccionados de diferentes horizontes de tiempo, con
I+D, producción y ventas. La las personas de I+D que tienen el
compañía dio un paso más allá horizonte de tiempo más largo y las
colocando una gran variedad de personas de producción más cortos,
personalidades en el equipo. Esa todos deben trabajar para sincronizar
diversidad fomenta nuevas ideas y su ritmo para cumplir los plazos.
conceptos.

7
Además, mientras que el equipo del Bajo el enfoque de carrera secuencial
proyecto comienza a partir de la o de relevos, un proyecto pasa por
«información cero», cada miembro varias fases de manera paso a paso,
pronto comienza a compartir pasando de una fase a la siguiente
conocimientos sobre el mercado y la solo después de que se cumplan
comunidad técnica. Como resultado, todos los requisitos de la fase
el equipo comienza a trabajar como anterior. Estos puestos de control
una unidad. En algún momento, el controlan el riesgo. Pero, al mismo
individuo y el todo se vuelven tiempo, este enfoque deja poco
inseparables. El ritmo del individuo y espacio para la integración. Un cuello
el ritmo del grupo comienzan a de botella en una fase puede
superponerse, creando un pulso ralentizar o incluso detener todo el
completamente nuevo. Este pulso proceso de desarrollo.
sirve como fuerza motriz y mueve al
equipo hacia adelante. Bajo el enfoque holístico o rugby, las
fases se superponen
Pero la rapidez del pulso varía en considerablemente, lo que permite al
diferentes fases de desarrollo. El grupo absorber la vibración o el
ritmo parece ser más vigoroso en las «ruido» generado a lo largo del
primeras fases y se estrecha hacia el proceso de desarrollo. Cuando
final. Un miembro del equipo de aparece un cuello de botella, el nivel
desarrollo de PC-10 de Canon de ruido aumenta obviamente. Pero
describió este ritmo de la siguiente el proceso no se detiene
manera: «Cuando estamos repentinamente; el equipo se las
debatiendo sobre qué tipo de arregla para avanzar.
concepto crear, nuestras mentes se
disparan en diferentes direcciones y Fuji-Xerox heredó el sistema PPP
enumeran alternativas. Pero cuando (véase el tipo A en la Exhibit 1) de su
estamos tratando de llegar a un compañía madre, pero lo revisó de
acuerdo para lograr tanto bajo costo dos maneras. En primer lugar, redujo
como alta confiabilidad, nuestras el número de fases de seis a cuatro
mentes trabajan para integrar los redefiniendo algunas de las fases y
diversos puntos de vista. Los agregándolas de manera diferente.
conflictos tienden a ocurrir cuando En segundo lugar, cambió el sistema
algunos intentan diferenciarse y otros lineal secuencial a el llamado sistema
intentan integrarse. La habilidad «sashimi». El sashimi es rebanado de
radica en crear este ritmo y saber pescado crudo dispuestas en un
cuándo pasar de un estado a otro». plato, una rebanada superpuesta a la
otra (ver Anexo 2).

8
 Exhibit 2 Programa de desarrollo de productos de Fuji-Xerox

El sistema de sashimi requiere una Si el sashimi define el enfoque

amplia interacción no sólo entre los Fuji-Xerox, entonces el rugby
miembros del proyecto, sino también describe la superposición en Honda.
con los proveedores. El equipo de Al igual que un equipo de rugby, los
FX-3500 los invitó a unirse al miembros principales del proyecto de
proyecto desde el principio Honda permanecen intactos de
(finalmente produjeron 90% de las principio a fin y son responsables de
piezas para el modelo). Cada parte combinar todas las fases.
visitaba regularmente las plantas del
otro y mantenía el canal de En el sistema de PPP similar a un
información abierto en todo relevo, los problemas cruciales
momento. Este tipo de intercambio y tienden a ocurrir en los puntos en los
apertura, tanto dentro del equipo del que un grupo pasa el proyecto al
proyecto como con los proveedores, siguiente. El enfoque del rugby
aumento la velocidad y la flexibilidad. suaviza este problema manteniendo
Fuji-Xerox redujo el tiempo de la continuidad entre fases.
desarrollo de 38 meses para un
modelo anterior a 29 meses para el
FX-3500.

9
El proyecto Auto Boy continuó con Como acertadamente dijo un
mucha superposición a través de miembro del proyecto: «Si alguien de
fases. Los ingenieros de diseño de desarrollo piensa que 1 de cada 100
Canon se mantuvieron alerta durante es bueno, eso es una señal clara para
todo el proceso para asegurarse de seguir adelante. Pero si alguien de
que su diseño se estaba convirtiendo producción piensa que 1 de cada 100
en lo que tenían en mente. Las no es bueno, tenemos que empezar
personas de producción se de nuevo. Esta brecha en la
adentraron en el terreno de los percepción crea conflictos».
ingenieros de diseño para asegurarse
de que el diseño estaba de acuerdo La superposición de fases también
con las economías de escala de hace desaparecer las nociones
producción. tradicionales sobre la división del
trabajo. La división del trabajo
El enfoque superpuesto tiene tanto funciona bien en un sistema tipo A,
méritos como deméritos. Una mayor donde la dirección delinea
velocidad y flexibilidad son los claramente las tareas, espera que
méritos «duros». Sin embargo, el todos los miembros del proyecto
enfoque también tiene un conjunto conozcan sus responsabilidades y
de méritos «blandos» en relación con evalúe cada una de ellas de forma
la gestión de los recursos humanos. individual. Bajo un sistema tipo B o C,
El enfoque de superposición la empresa realiza las tareas a través
aumenta la responsabilidad de lo que llamamos «división
compartida y la cooperación, compartida del trabajo», donde cada
estimula la participación y el miembro del equipo se siente
compromiso, agudiza el enfoque en responsable de cualquier aspecto del
la solución de problemas, fomenta la proyecto y es capaz de trabajar en él.
toma de iniciativas, desarrolla
habilidades diversificadas y aumenta
la sensibilidad hacia las condiciones
del mercado.

Los deméritos más obvios resultan de

tener que gestionar un proceso
intenso. Los problemas incluyen la
comunicación con todo el equipo del
proyecto, el mantenimiento de un
estrecho contacto con los
proveedores, la preparación de varios
planes de contingencia y el manejo
de sorpresas. Este enfoque también
crea más tensión y conflicto en el
grupo.

10
Multiaprendizaje departamental y paso varias horas en
el departamento de juguetes.
Debido a que los miembros del Observo lo que se está vendiendo y
equipo del proyecto están en echa un vistazo a los nuevos gadgets
estrecho contacto con fuentes que se utilizan en los juguetes. Puede
externas de información, pueden que me den una pista o dos más
responder rápidamente a las tarde».
condiciones cambiantes del mercado.
Los miembros del equipo participan El aprendizaje también se persigue
en un proceso continuo de ensayo y enfáticamente a nivel de grupo.
error para reducir el número de Honda, por ejemplo, envió a varios
alternativas que deben considerar. miembros del equipo del proyecto
También adquieren amplios City a Europa durante tres semanas
conocimientos y habilidades cuando el proyecto llegó a un callejón
diversas, lo que les ayuda a crear un sin salida en la fase de desarrollo del
equipo versátil capaz de resolver concepto. Se les dijo simplemente
rápidamente una serie de problemas. que «miren a su alrededor lo que está
sucediendo en Europa». Allí se
Tal aprendizaje se manifiesta a lo encontraron con el Mini-Cooper—un
largo de dos dimensiones: a través de pequeño coche desarrollado hace
múltiples niveles (individual, grupal y décadas en el Reino Unido— que tuvo
corporativo) y a través de múltiples un gran impacto en su filosofía de
funciones. Nos referimos a estas dos diseño.
dimensiones del aprendizaje como
«multiaprendizaje». Mientras desarrollaba la copiadora
PC-10, los miembros del equipo de
Aprendizaje multinivel. El Canon abandonaron las oficinas del
aprendizaje a nivel individual se lleva proyecto para celebrar varias
a cabo de varias maneras. 3M, por reuniones en hoteles cercanos. En
ejemplo, anima a los ingenieros a una de las primeras reuniones, todo el
dedicar 15% de su tiempo de empresa equipo del proyecto se dividió en
para perseguir su «sueño». Canon subgrupos, cada uno con un
utiliza la presión de los pares para representante del equipo de diseño y
fomentar el aprendizaje individual. del equipo de producción. A cada
Un ingeniero de diseño para el subgrupo se le dijo que calculara el
proyecto PC-10 explicó: «Mis altos costo de una pieza clave y que
directivos y algunos de mis colegas descubriera formas de reducir ese
realmente estudian duro. No hay costo en un tercio. «Dado que cada
manera de que pueda competir con subgrupo enfrentaba el mismo
ellos en el número de libros que leen. mandato y plazo, no teníamos otra
Así que cada vez que tengo tiempo, opción», recordó un miembro del
voy a una tienda proyecto. El aprendizaje tuvo lugar a
toda prisa.

11
La mejor manera de lograr el Aprendizaje multifuncional. Se
aprendizaje a nivel corporativo es alienta a los expertos a acumular
establecer un movimiento o experiencia en ámbitos distintos de
programa para toda la empresa. los suyos. Por ejemplo:
Fuji-Xerox, por ejemplo, utilizó el
control de calidad total (TQC) como • Todos los miembros del
base para cambiar la mentalidad proyecto que desarrollaron la primera
corporativa. TQC fue diseñado para Mini impresora de Epson fueron
aumentar la sensibilidad de toda la ingenieros mecánicos que sabían
organización hacia la mejora poco sobre electrónica al principio.
simultánea de la calidad y la Así que el líder del equipo del
productividad, la orientación al proyecto, también ingeniero
mercado, la reducción de costos y la mecánico, regresó a su alma mater
simplificación del trabajo. Para lograr como investigador y estudió
estos objetivos, todos en la ingeniería eléctrica durante dos años.
organización tuvieron que aprender Lo hizo mientras el proyecto estaba
los conceptos básicos de técnicas en marcha. En el momento en que
como el control estadístico de habían completado el proyecto de
calidad y la ingeniería de valor. Mini impresora, todos los ingenieros
estaban familiarizados con la
Hewlett-Packard se embarcó en un electrónica. «Le digo a mi gente que
programa de capacitación de cuatro esté bien versado en dos campos
fases en marketing como parte del tecnológicos y en dos áreas
objetivo de la corporación de funcionales, como el diseño y el
volverse más orientado al mercado. marketing», dijo el líder. «Incluso en
La compañía cuenta ahora con una empresa orientada a la ingeniería
destacados académicos y como la nuestra, no se puede salir
consultores de negocios para difundir adelante sin la capacidad de prever
el mensaje de marketing. También desarrollos en el mercado».
aplica técnicas tomadas de la
industria de bienes envasados de
consumo, tales como entrevistas a
grupos focales, estudios
cuantitativos de mercado y
marketing de pruebas. Además, la
compañía ha creado una división de
marketing corporativo para acelerar
lo que un experto en información
privilegiada llama «la transición de
una empresa dirigida por ingenieros
para ingenieros a una con un enfoque
de marketing más fuerte».

12
• El equipo que trabajaba en el
PC 8000 de NEC estaba formado por Resultados de Rugby Corporativo
ingenieros de ventas de la División de
Dispositivos Electrónicos. Algunas empresas ya están
Adquirieron gran parte de los avanzando en la aceleración del
conocimientos necesarios para desarrollo de nuevos productos:
desarrollar el primer ordenador
personal de la compañía mediante la Una nueva fotocopiadora, la 9900,
creación de TK 80, un kit informático, tardó tres años en desarrollarse,
y la introducción en el mercado dos mientras que la compañía pasó más
años antes de la PC 8000; y al de cinco años desarrollando un
quedarse durante aproximadamente modelo anterior.
un año, incluso los fines de semana,
en BIT-IN, un centro de servicio de Una impresora portátil Brother, la
NEC en medio de Akihabara, EP-20, se desarrolló en menos de dos
hablando con aficionados y años. La empresa tardó más de
aprendiendo el punto de vista del cuatro años en desarrollar un modelo
usuario. anterior.

Estos ejemplos muestran el Una de las principales prioridades de

importante papel que desempeña el John Sculley, cuando fue nombrado
multiaprendizaje en el programa presidente de Apple en 1984, fue
general de gestión de recursos reducir el tiempo de desarrollo de
humanos de la empresa. Fomenta la productos de la compañía de 3,5
iniciativa y el aprender haciendo por años a un año.
parte de los empleados y ayuda a
mantenerlos al día con las últimas Otras organizaciones están
novedades. También sirve de base empezando a agregar flexibilidad al
para crear un clima que pueda desarrollo de productos:
propiciar la transición organizacional.
Black & Decker presentó
recientemente 50 nuevos productos
de herramientas eléctricas en el
National Hardware Show de Chicago
para competir más eficazmente con
los fabricantes japoneses de
herramientas eléctricas.

13
Cuando Yamaha amenazó su El control sutil se ejerce en el proceso
posición de liderazgo en el mercado de desarrollo de nuevos productos de
japonés en 1982, Honda lanzó unos siete maneras:
30 nuevos modelos de motocicletas
en un período de seis meses. 1. Seleccionar a las personas
IBM rompió su tradición de diseñar adecuadas para el equipo del
todo internamente y utilizó un proyecto mientras se supervisan los
microprocesador diseñado por Intel cambios en la dinámica de grupo y
Corporation y un sistema operativo añadir o eliminar miembros cuando
básico diseñado por Microsoft sea necesario. «Agregaríamos a un
Corporation para desarrollar su miembro más viejo y más
computadora personal. conservador al equipo si el equilibrio
cambiara demasiado hacia el
radicalismo», dijo un ejecutivo de
Control sutil Honda. «Escogemos cuidadosamente
a los miembros del proyecto después
Aunque los equipos de proyecto de largas deliberaciones. Analizamos
están en gran medida solos, no son las diferentes personalidades para
incontrolados. La administración ver si se llevaban bien. La mayoría de
establece suficientes puntos de las personas se llevan bien, gracias a
control para evitar que la nuestro conjunto común de valores».
inestabilidad, la ambigüedad y la
tensión se conviertan en caos. Al 2. Creación de un entorno de trabajo
mismo tiempo, la gestión evita el tipo abierto, como en el caso de
de control rígido que perjudica la Fuji-Xerox.
creatividad y la espontaneidad. En
cambio, el énfasis está en 3. Animar a los ingenieros a salir al
«autocontrol», «control a través de la campo y escuchar lo que los clientes
presión de los pares» y «control por y distribuidores tienen que decir. «Un
amor», lo que colectivamente ingeniero de diseño puede tener la
llamamos «control sutil». tentación de tomar la salida fácil a
veces, pero puede reflexionar sobre
lo que el cliente tenía que decir y
tratar de encontrar alguna manera de
cumplir ese requisito», señaló un
ingeniero de Fuji-Xerox.

14
4. Establecer un sistema de producen mejores resultados cuando
evaluación y recompensa basado en se les explica el problema y se les
el desempeño grupal. Canon, por permite decidir cómo amueblar las
ejemplo, solicitó patentes para piezas.
productos del proyecto PC-10 en
grupo. Transferencia de aprendizaje

5. Gestión de las diferencias de ritmo El impulso para acumular

a lo largo del proceso de desarrollo. conocimiento a través de niveles y
Como se mencionó anteriormente, el funciones es sólo un aspecto del
ritmo es más vigoroso en las primeras aprendizaje. Observamos un impulso
fases y se estrecha hacia el final. igualmente fuerte por parte de los
miembros del proyecto para
6. Tolerar y anticipar errores. Los transferir su aprendizaje a otros fuera
ingenieros de Honda son aficionados del grupo.
a decir que «un 1% tasa de éxito es
soportado por errores cometidos el La transferencia del aprendizaje a
99% del tiempo.» Un ejecutivo de proyectos subsiguientes de
Brother a cargo de I+D dijo: «Es desarrollo de nuevos productos o a
natural que los ingenieros jóvenes otras divisiones de la organización se
cometan muchos errores. La clave lleva a cabo regularmente. En varias
radica en encontrar los errores a de las empresas estudiadas, la
tiempo y tomar medidas para transferencia se realizó a través de
corregirlos de inmediato. Por ese «ósmosis», asignando personas clave
motivo, hemos tomado medidas para a proyectos posteriores. Un ejecutivo
acelerar el ciclo de producción de de Honda explicó: «Si la fábrica está
pruebas». Un ejecutivo de 3M señaló: en funcionamiento y se resuelven los
«Creo que aprendemos más de los reclamos del periodo inicial,
errores que de los éxitos. Eso no desmantelamos el equipo del
quiere decir que debamos cometer proyecto, dejando sólo a unas pocas
errores fácilmente. Pero si personas a las que seguir adelante.
cometemos errores, debemos Dado que sólo tenemos un número
cometerlos de manera creativa». limitado de personas inusualmente
capaces, las soltamos en otro
7. Animar a los proveedores a que se proyecto clave inmediatamente».
autoorganicen. Involucrarlos
temprano durante el diseño es un
paso en la dirección correcta. Pero el
equipo del proyecto debe abstenerse
de decirles a los proveedores

15
Los conocimientos también se Pero recientemente diseñó su
transmiten en la organización ThinkJet, una impresora de inyección
mediante la conversión de las de tinta silenciosa, para una
actividades de los proyectos a la producción masiva de bajo costo y un
práctica habitual. En Canon, por precio bajo. En los seis meses
ejemplo, el proyecto Auto Boy siguientes a su introducción, la
produjo un formato para realizar impresora capturó 10% del mercado
revisiones que se utilizó en proyectos de gama baja. Hewlett-Packard
posteriores. Un miembro del equipo comenzó a aplicar lo que había
recordó: «Solíamos reunirnos una vez aprendido al diseñar y fijar los precios
al mes más o menos para de ThinkJet a su línea de
intercambiar notas sobre minicomputadoras. A los pocos
subproyectos individuales en curso y meses de poner ThinkJet en el
una vez cada tres meses más o mercado, la compañía introdujo un
menos para discutir el proyecto sistema de minicomputadora para un
desde una perspectiva más amplia. amplio público corporativo a un
Este patrón se institucionalizó precio modesto.
posteriormente en los exámenes
mensuales y trimestrales de progreso Pero la institucionalización, cuando
adoptados en el proyecto de se lleva demasiado lejos, puede crear
minicopiadora PC-10». su propio peligro. Transmitir palabras
de sabiduría del pasado o establecer
Naturalmente, las empresas intentan prácticas estándar basadas en casos
institucionalizar las lecciones de éxito funciona bien cuando el
derivadas de sus éxitos. IBM está entorno externo es estable. Sin
tratando de emular el proyecto de embargo, los cambios en el medio
desarrollo de computadoras ambiente pueden hacer que esas
personales, que se completó en 13 lecciones no sean prácticas
meses con ayuda externa, en toda la rápidamente.
empresa.
Varias empresas han tratado de
En Hewlett-Packard, el grupo de desaprender viejas lecciones. El
computadoras personales está desaprendizaje ayuda a mantener al
reprogramando la forma en que toda equipo de desarrollo en sintonía con
la empresa desarrolla y vende nuevos las realidades del entorno exterior.
productos. En el pasado, la compañía También actúa como trampolín para
era famosa por diseñar una máquina realizar mejoras más graduales.
para un cliente en particular y cobrar
un precio premium.

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Gran parte del desaprendizaje se
desencadena por cambios en el Algunas limitaciones
entorno. Pero algunas empresas
persiguen conscientemente el Algunas palabras de precaución
desaprendizaje. Considere estos están a la orden. El enfoque holístico
ejemplos: del desarrollo de productos puede no
funcionar en todas las situaciones.
• El objetivo de Epson es tener el Tiene algunas limitaciones
modelo de próxima generación en incorporadas:
etapas de desarrollo a medida que se
está introduciendo un nuevo modelo • Requiere un esfuerzo
en el mercado. La compañía dice a extraordinario por parte de todos los
sus equipos de proyecto que el miembros del proyecto durante todo
modelo de próxima generación debe el proceso de desarrollo. A veces, los
ser de al menos 40% mejor que el miembros del equipo registran horas
existente. extraordinarias mensuales de 100
horas durante el pico y 60 horas
• Cuando Honda estaba durante el resto del proyecto.
construyendo el modelo Civic de
tercera generación, su equipo de • Puede que no se aplique a
proyecto optó por desechar todas las proyectos innovadores que requieran
piezas antiguas y empezar de nuevo. una innovación revolucionaria. Esta
Cuando el coche hizo su debut ante limitación puede ser particularmente
el público, todas las piezas nuevas se cierto en el caso de la biotecnología o
mostraron justo al lado del coche a la química.
petición de los miembros del
proyecto. El coche ganó el Premio al • Puede que no se aplique a
Coche del Año 1984 en Japón. proyectos gigantescos como los del
negocio aeroespacial, donde la
• Fuji-Xerox ha perfeccionado su escala del proyecto limita extensos
enfoque sashimi, adoptado por debates cara a cara.
primera vez para el FX-3500. En
comparación con ese esfuerzo, un • Es posible que no se aplique a
nuevo producto requiere hoy la mitad organizaciones donde el desarrollo
de la mano de obra total original. de productos es ideado por un genio
Fuji-Xerox también ha reducido el que hace la invención y entrega un
ciclo de desarrollo de productos de 4 conjunto bien definido de
años a 24 meses. especificaciones para que las
personas a continuación sigan.

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Algunas limitaciones también se
derivan del alcance de nuestra El deporte del rugby
investigación. Nuestro tamaño de
muestra se limitó a un puñado de Uno de los encantos del juego de
empresas, y nuestros resultados se Rugby es la infinita variedad de sus
extrajeron, en su mayor parte, de posibles tácticas. Cualquiera que sea
observar cómo se gestionó el la táctica que un equipo desee
proceso de desarrollo en Japón. Por adoptar, la primera esencial es un
lo tanto, las conclusiones generales fuerte y hábil [Sic] pack de
deben hacerse con cierta cautela. Sin delanteros capaces de ganar la
embargo, a medida que los nuevos posesión inicial de las piezas del set.
enfoques para el desarrollo de Porque, con la pelota en sus manos,
productos adquieren aceptación en un equipo está en condiciones de
los Estados Unidos, la diferencia dictar tácticas que harán el mejor uso
entre los dos países puede no ser de sus propios talentos particulares,
tanto una diferencia de tipo como al mismo tiempo explorando y
una diferencia de grado. exponiendo debilidades en el equipo
contrario. El equipo ideal cuenta con
medios rápidos e inteligentes y tres
Implicaciones de gestión cuartas partes que, con correr, pasar
y patadas astutas, se asegurarán de
Los cambios en el entorno que la posesión ganada por los
—competencia intensificada, un delanteros se emplee para la máxima
mercado masivo fragmentado, ciclos vergüenza del equipo contrario.
de vida más cortos de los productos
y tecnología avanzada y
De
automatización— están obligando a The Oxford Companion to
los directivos a reconsiderar las World Sports and Games
formas tradicionales de crear ed. John Arlott
(London: Oxford University Press)
productos. Un producto que llega copyright © 1975
unos meses tarde puede perder Reprinted with permission of the pubiisher.
fácilmente varios meses de
recuperación. Un producto diseñado
por un ingeniero afligido con el
síndrome del «el asiento de al lado»,
el hábito de diseñar un producto
preguntándole al compañero de
trabajo en el banco siguiente qué tipo
de producto le gustaría, puede no
cumplir con los requisitos flexibles
del mercado.

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Para lograr rapidez y flexibilidad, las Sin embargo, la diferenciación tiende
empresas deben gestionar el proceso a dominar la fase de desarrollo del
de desarrollo de productos de concepto del ciclo, y la integración
manera diferente. Hay que considerar comienza a hacerse cargo de las
tres tipos de cambios. fases posteriores.

En primer lugar, las empresas deben • Las decisiones operativas se

adoptar un estilo de gestión que toman gradualmente, pero las
pueda promover el proceso. Los decisiones estratégicas importantes
ejecutivos deben reconocer desde el se retrasan tanto como sea posible
principio que el desarrollo de para permitir una respuesta más
productos rara vez se desarrolla de flexible a los comentarios de última
manera lineal y estática. Implica un hora del mercado.
proceso iterativo y dinámico de
prueba y error. Para gestionar dicho Debido a que la administración ejerce
proceso, las empresas deben formas sutiles de control a lo largo
mantener un estilo altamente del proceso de desarrollo, estos
adaptativo. objetivos aparentemente
contradictorios no crean confusión
Dado que los proyectos no se llevan a total. El control sutil también es
cabo de manera totalmente racional consistente con el carácter
y coherente, la adaptabilidad es autoorganizativo de los equipos del
especialmente importante. proyecto.
Considere, por ejemplo, situaciones
en las que: En segundo lugar, se requiere un tipo
diferente de aprendizaje. Bajo el
• La alta dirección fomenta el enfoque tradicional, un grupo
ensayo y el error manteniendo altamente competente de
objetivos amplios y tolerando especialistas emprende el desarrollo
ambigüedades. Pero al mismo de nuevos productos. Un grupo de
tiempo, establece objetivos élite de expertos técnicos hace la
desafiantes y crea tensión dentro del mayor parte del aprendizaje. El
grupo y dentro de la organización. conocimiento se acumula sobre una
base individual, dentro de un área
• El proceso por el cual la estrecha de enfoque, lo que
variedad se amplifica (diferenciación) llamamos aprendizaje en
y se reduce (integración) tiene lugar profundidad.
a lo largo de las fases superpuestas
del ciclo de desarrollo.

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Por el contrario, bajo el nuevo A ninguna empresa le resulta fácil
enfoque (en su forma extrema) los no movilizarse para el cambio,
expertos emprenden el desarrollo de especialmente en situaciones que no
productos. Se les anima a adquirir los son de crisis. Pero la naturaleza auto
conocimientos y habilidades trascendente de los equipos de
necesarios en el trabajo. A diferencia proyecto y el ritmo agitado al que
de los expertos, que no pueden trabajan los miembros del equipo
tolerar errores incluso 1% de las veces, ayudan a desencadenar una
los no expertos están dispuestos a sensación de crisis o urgencia en toda
desafiar el statu quo. Pero para ello, la organización. Un proyecto de
deben acumular conocimientos de desarrollo de importancia estratégica
todas las áreas de gestión, a través de para la empresa, por lo tanto, puede
diferentes niveles de la organización, crear un ambiente de trabajo en
especializaciones funcionales e tiempos de guerra incluso en tiempos
incluso límites organizativos. Ese de paz.
aprendizaje en amplitud sirve como
condición necesaria para que la Los cambios que afectan a toda la
división compartida del trabajo organización también son difíciles de
funcione eficazmente. llevar a cabo en empresas altamente
estructuradas, especialmente
En tercer lugar, la dirección debe empresas basadas en la antigüedad,
asignar una misión diferente al como las que se encuentran
desarrollo de nuevos productos. La comúnmente en Japón. Pero los
mayoría de las empresas lo han movimientos no convencionales, que
tratado principalmente como un pueden ser difíciles de llevar a cabo
generador de futuros flujos de en tiempos de paz, pueden ser
ingresos. Pero en algunas empresas, legitimados durante tiempos de
el desarrollo de nuevos productos guerra. Así, la dirección puede
también actúa como catalizador para desarraigar a un gerente competente
provocar cambios en la organización. o asignar un ingeniero muy joven al
El proyecto de computadora proyecto sin encontrar mucha
personal, por ejemplo, ha cambiado resistencia.
la forma en que IBM piensa. Los
proyectos procedentes del grupo de
computadoras personales de
Hewlett-Packard, incluido ThinkJet,
han cambiado su cultura basada en la
ingeniería.

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Una vez formado el equipo del El entorno en el que opera cualquier
proyecto, comienza a aumentar su empresa multinacional —de Estados
tamaño debido a su visibilidad Unidos o Japón— ha cambiado
(«hemos sido escogidos a mano»), su dramáticamente en los últimos años.
poder legítimo («tenemos un apoyo Las reglas del juego para competir
incondicional desde arriba para crear eficazmente en el mercado mundial
algo nuevo») y su sentido de misión han cambiado. Las multinacionales
(«estamos trabajando para resolver deben lograr rapidez y flexibilidad en
una crisis»). Sirve como motor del el desarrollo de productos; para ello
cambio corporativo, ya que los se requiere el uso de un proceso
miembros del proyecto, de una dinámico que implique una gran
variedad de áreas funcionales, dependencia del ensayo y el error y el
comienzan a tomar iniciativas aprendizaje al hacer. Lo que
estratégicas que a veces van más allá necesitamos hoy es innovación
del dominio convencional de la constante en un mundo de cambio
empresa y sus conocimientos se constante.
transfieren a proyectos posteriores.

1. Booz Allen & Hamilton survey reported in Susan Fraker, "High-Speed Management for the
High-Itch Age," Fortune, March 5,1984, p. 38.

2. See, for example, Ilya Prigozine, From Being to Becoming |San Francisco, Calif.: Freeman,
1980), Eric )antsch, "Unifying Principles of Evolution," in Eric lantsch, ed., Tbe Evolutionary
Vision (Boulder, Colorado: Westview Press, 1981|i and Devendra Sahal, "A Unified Theory of
Self-Organization," lournal of Cybernetics, April-June, 1979, p. 127. See also Todao Kagono,
Ikujiro Nonaka, Kiyonari Sakakibara, and Akihiro Okumura, Strategic vs. Evolutionary
Management: A U.S.-japan Comparison of Strategy and Organization (Amsterdam:
North-Holland, 1985|.

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