Universidad de Oriente

Núcleo de Sucre / Escuela de Administración Profa. Luisa C. Alamo

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

TEMA 5

INDUCCION Y ADIESTRAMIETO DE PERSONAL

OBJETIVOS

 Describir el proceso de entrenamiento y desarrollo de personal

 Señalar los objetivos de los programas de adiestramiento
 Aplicar las políticas de adiestramiento de personal
 Elaborar y evaluar programas de adiestramiento y desarrollo de personal

INDUCCION

Al hablar de socialización, inducción, se hace referencia al proceso de ayudar a que los

trabajadores de reciente ingreso se adapten a su nueva organización y responsabilidades
de trabajo. Estos programas son diseñados para ayudarles a entender completamente en
qué consiste el trabajo de la compañía y a lograr su máxima productividad en el menor
tiempo posible. En esencia, se trata de que ¡se pongan al día! Esto significa que los
empleados comprendan y acepten las conductas que se desean en la organización,
mismas que cuando se pongan en práctica, tendrán como resultado que cada uno de los
empleados alcancen sus metas.

En este tema se explorará el escenario de la inducción, el entrenamiento y el desarrollo

de los empleados. Primero se ve el proceso de inducción y lo que deben hacer las
organizaciones cuando sus empleados inician labores en la misma. Después, se procede
a examinar el proceso de capacitación y entrenamiento, y finalmente, el desarrollo, que se
diseña para asegurar una oferta de empleados altamente calificados.

1. Definición, objetivos, importancia.

1.1. Definición

La orientación es la actividad de recursos humanos que se ocupa de introducir a los

nuevos empleados a la organización, en los cometidos de su puesto y presentarles a otras
personas con las que trabajará. (Dolan, 2003:109)

Es el proceso por el que se informa a los nuevos empleados sobre lo que se espera
de ellos en el trabajo y por el que se les ayuda a superar el estrés de la transición.

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La socialización es pues, un proceso de adaptación. En el contexto de las
organizaciones, el término se refiere a los pasos por los que atraviesan los empleados; por
ejemplo cuando alguien empieza a trabajar en un nuevo empleo, es transferido u obtiene una
promoción, por lo que se hace necesario realizar algunos ajustes.

1.2. Objetivos

 Proporcionar información respecto de la cultura de la organización, del cargo a ocupar y

de las expectativas frente al trabajo.
 Reducir la ansiedad de los nuevos trabajadores (ocasionada por el temor de fracasar en
el trabajo.)
 Disminuir el índice de rotación de personal. La rotación es más elevada durante el
periodo inicial del trabajo, por el hecho de que los nuevos empleados se sienten
ineficientes, indeseados o innecesarios.
 Economizar tiempo. Cuando los nuevos empleados no reciben orientación, tardan más
tiempo en conocer a la organización, su trabajo y los colegas, y pierden eficiencia.
Cuando los colegas y el supervisor los ayudan de manera integral y coherente, se
integran mejor y con mas rapidez.
 Desarrollar expectativas realistas. A través del programa de orientación, los nuevos
empleados saben qué se espera de ellos y cuáles son los valores deseados por la
organización.

1.3. Importancia

La inducción constituye el principal método de aculturación de los nuevos participantes en las

prácticas corrientes de la organización. Permite que el nuevo trabajador aprenda e incorpore
los valores, normas y estándares de comportamiento que la organización considera
imprescindibles y pertinentes para el buen desempeño de sus equipos de trabajo. Busca que
el nuevo participante asimile de manera intensiva y rápida, la cultura de la organización y se
comporte de allí en adelante como miembro que viste definitivamente la camiseta de la
organización.

Permite lograr una buena relación a largo plazo entre el individuo y la organización. Aun más,
funciona como elemento de fijación y mantenimiento de la cultura organizacional.

2. Programa de inducción.

El proceso de socialización, a menudo es informal y suele estar poco planificado y

resultar arbitrario. Es necesario disponer de un planteamiento sistemático y riguroso de la
socialización de los nuevos empleados para que se puedan convertir en trabajadores
eficaces y productivos logrando alcanzar los objetivos organizacionales. Van desde las
introducciones informales y breves, hasta los programas formales y largos.

ETAPAS

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Según DeCenzo y Robbins, (2005: 222), la socialización se puede conceptualizar como un
proceso de tres etapas: etapa previa a la llegada, de encuentro y de metamorfosis.

1) Etapa previa a la llegada: abarca el aprendizaje que ha adquirido el nuevo empleado

antes de unirse a la organización. Corresponde al proceso de selección, en él la mayoría de
las organizaciones aprovechan para proporcionar información a los futuros empleados sobre
la organización como un todo. Las entrevistas del proceso de selección también cumplen el
papel de asegurar la integración del “tipo correcto”, determinando cuales son los candidatos
que de quedar seleccionados, se adaptarán a la organización.

2) Etapa de encuentro: En esta etapa el nuevo empleado obtiene un conocimiento de lo que

realmente es la organización, y que entiende a la comprensión de que las expectativas y la
realidad pueden diferir.

Los nuevos empleados deben recibir la orientación, la cual los separará de sus supuestos
previos (proceso de selección) y los reemplazará por los patrones fundamentales de la
organización. Sin embargo, la socialización no puede resolver todas las diferencias de las
expectativas en casos extremos, algunos miembros sufren la desilusión al reconocer la
realidad de sus puestos y renuncian. Por supuesto que una selección adecuada, lo que debe
incluir una presentación realista del puesto, reduce significativamente su ocurrencia.

En algunas organizaciones, los programas de integración son totalmente desarrollados por el

órgano de entrenamiento, mientras que en otras son coordinadas por el órgano de
entrenamiento y ejecutadas por gerentes de línea en los diversos aspectos abordados.
Estos programas duran de uno a cinco días, dependiendo de la intensidad de socialización
que la empresa pretenda imprimir y el tipo de información que se desea proporcionar al
nuevo trabajador.

Principales elementos de un programa de socialización;

Misión y objetivos organizacionales

Políticas y directrices organizacionales

Estructura y unidades organizativas

Asuntos Productos y servicios ofrecidos por la organización

organizacionales
Reglas y procedimientos internos

Procedimientos de seguridad en el trabajo

Distribución física e instalaciones.

Horario de trabajo, descanso y de comedor

Beneficios Días de pago y de anticipos salariales
ofrecidos
Programa de beneficios sociales

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Relaciones Presentación miembros de la organización, supervisores y colegas de

trabajo

Responsabilidades básicas asignadas

Visión general del cargo, propósito del cargo

Deberes del nuevo
miembro Tareas

Objetivos del cargo

Metas y resultados que deben alcanzarse

3) Etapa de Metamorfosis:

En esta etapa, los nuevos empleados se convierten en elementos enteramente capacitados

para sus puestos, para desarrollarse exitosamente y adaptarse a los valores y normas de los
compañeros. Los trabajadores han asimilado las normas de la organización y de sus
compañeros, de tal manera que las comprenden y las aceptan. Los nuevos miembros
sentirán que sus compañeros los aceptan como individuos confiables y valiosos. Tendrán
confianza en que poseen la capacidad para realizar con éxito su trabajo. Comprenderán el
sistema de la organización, políticas, normas y reglas, así como los mecanismos
informalmente aceptados. Sabrán como se evaluarán, conociendo los criterios que se
utilizarán para medir y valorar su trabajo, sabrán lo que se espera de ellos y lo que constituye
un buen trabajo. Todo lo cual va a tener un efecto positivo sobre la productividad de los
nuevos empleados y en su compromiso hacia la organización, así como reducir la
probabilidad de que el individuo abandone pronto la organización.

En general, un programa formal de orientación, debe proporcionar al nuevo empleado

la comprensión la forma de que el desempeño de su puesto contribuye al éxito de la
organización, y la forma en que los productos o servicios de la organización contribuyen a la
sociedad.

RESPONSABLES POR LA INDUCCIÓN

El responsable puede ser el supervisor inmediato, el personal de ARH o una

combinación de ambos. En muchas de las organizaciones medianas y grandes, la ARH tiene
a su cargo la explicación de temas tales como las políticas organizacionales en su conjunto y
las prestaciones para los empleados. En las pequeñas empresas y en algunas de las
medianas, los nuevos empleados reciben toda la inducción de su supervisor. En la mayoría,
comparten los procesos. La primera parte de la inducción suele estar a cargo del especialista
en personal, quien explica cuestiones como horarios, políticas, beneficios y vacaciones.
Posteriormente, el empleado nuevo y el supervisor son presentados. El supervisor sigue con

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la inducción, explicando la naturaleza exacta del trabajo, y presentando a la persona con sus
nuevos compañeros de trabajo, familiarizando al trabajador con su nuevo centro de trabajo y
tratando de ayudar a la persona nueva a calmar su nerviosismo de los primeros días.

CAPACITACION Y DESARROLLO

Toda organización, necesita tener gente bien adaptada, capacitada y con experiencia para
que desempeñe las actividades que deben de realizarse. Hoy en día las organizaciones
están inmersas en un cambio continuo, lo que ha hecho que se hayan vuelto más complejas,
por lo que ha aumentado la importancia de la capacitación. Cuando los puestos eran
sencillos, fáciles de aprender y recibían poca influencia de los cambios tecnológicos, no
había mucha necesidad de contar con empleados que actualizaran o cambiaran sus
habilidades. Pero esa situación raras veces se pueden encontrar hoy en día, ya que los
puestos de trabajo están cambiando rápidamente, lo que obliga a los empleados a
transformar y a actualizar sus habilidades con frecuencia. En las organizaciones esto opera a
través del entrenamiento de los empleados.

Para los propósitos de estudio, entrenamiento del empleado y desarrollo del empleado son
dos términos distintos por la razón de que sus marcos temporales son diferentes, aun cuando
hay similitud en los métodos utilizados para efectuar el aprendizaje.

Objetivos de la capacitación

En términos generales, los objetivos de la formación y el desarrollo son los siguientes:

 Mejorar el desempeño individual. Cuando el individuo no alcanza los niveles deseables

de desempeño, pueden tomarse medidas para su mejora a través de programas de
formación que, por ejemplo, le doten de conocimientos técnicos necesarios, o le permitan
desarrollar habilidades y/o capacidades para enfrentarse a los nuevos retos de trabajo.
 Actualizar las habilidades de los empleados y directivos. Los constantes cambios del
entorno, y en especial del mercado de trabajo, llevan a las empresas a la necesidad de
estar constantemente actualizando las habilidades de su personal para adaptarse lo mas
rápidamente posible a los cambios.
 Solucionar problemas organizativos. Hay problemas organizativos relacionados
directamente con los puestos de trabajo y su contenido, como lo es el caso del
ausentismo, la rotación, los conflictos con los sindicatos, que hacen importante la
formación en aspectos relativos a los recursos humanos, sus necesidades y motivación,
a los sistemas de información o a las habilidades directivas, entre otras cuestiones.
 Orientar a los nuevos empleados. La entrada de un trabajador nuevo requiere una
preparación del individuo, tanto para el desarrollo eficiente de su trabajo, como para la
adaptación a la cultura organizativa.

DIFERENCIACION DE CONCEPTOS

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El entrenamiento o formación: es el proceso reactivo por el que se forman a los empleados
en habilidades específicas para corregir deficiencias en el desarrollo de su trabajo actual.

Desarrollo: es un proceso proactivo que trata de preparar a los grupos y a la organización

para el desarrollo de trabajos futuros, dotando a los mismos de habilidades, conocimientos y,
en su caso, actitudes necesarias.

Entrenamiento Desarrollo
Enfoque Trabajo actual Trabajos futuros
Alcance Individual Grupo / organización
Tipos de Personal Empleados / obreros Supervisorio/ directivo
Marco de Tiempo Inmediato Largo plazo
Actuación Reactiva Proactiva
Meta Corregir déficit de Preparar para el futuro
habilidades

Originalmente, la formación iba dirigida a los empleados, mientras que el desarrollo se

enfocaba hacia los niveles de dirección; sin embargo, la tendencia actual hacia el
establecimiento estructuras planas y la eliminación de niveles intermedios, ha reducido o
difuminado las barreras existentes entre el personal de dirección y el resto de los
trabajadores. Las tendencias actuales de gestión que resaltan la importancia de aspectos
como el enriquecimiento del puesto, la delegación de responsabilidades o empowerment, y la
orientación hacia el trabajo en equipo, han hecho que algunas capacidades y habilidades
antes consideradas como propias de los cargos de supervisión y de liderazgo, sean también
consideradas necesarias en otros niveles de la organización.

LOS PROGRAMAS DE FORMACION.

Las fases necesarias para hacer operativa la formación son:

1)DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION.

Es el paso previo al diseño y puesta en marcha de cualquier programa de formación. Una

vez que se han determinado las necesidades de la organización (planeación de los recursos
humanos), el tipo de trabajo que deberá realizarse y la clase de habilidades necesarias para
hacerlo, los programas de capacitación funcionan por sí solos. Es necesario que la
organización detecte los problemas actuales y futuros a los que tendrá que enfrentar su
personal. Una vez que se ha identificado la causa de las deficiencias se conocerán la
extensión y la naturaleza de las necesidades de capacitación.

a) Métodos empleados en el inventario de las necesidades de entrenamiento.

Existen varios métodos para determinar las necesidades:

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a) evaluar el proceso productivo de la organización, localizando factores como productos
rechazados, barreras, debilidades relacionadas con el desempeño de las personas, costos
laborales elevados, etc.

b) retroalimentación directa de las personas sobre las necesidades de entrenamiento de

la organización. Las personas informan clara y efectivamente que tipo de información,
habilidades o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus actividades.

c) la visión de futuro, la introducción de nuevas tecnologías o equipos, nuevos procesos

para fabricar los productos o servicios de la organización, nuevos productos o servicios, son
señales de que las personas deben adquirir nuevas habilidades o destrezas.

b) Niveles de análisis (es el que establecen la mayoría de los autores consultados)

a) Análisis de los diferentes niveles de la empresa: organización, tareas (cargos) y personas.

 Análisis a nivel de la organización: este análisis se va a centrar en los factores generales

de la organización, como son la estrategia, la cultura empresarial, las metas y los
objetivos, tanto a corto como a mediano y largo plazo, así como a la estructura de la
organización. La idea fundamental es detectar las necesidades de formación para toda la
organización en su conjunto y las actuaciones de apoyo para ello, es decir, analizar los
recursos a disposición de la empresa para emprender actuaciones de este tipo. Es
importante resaltar que la alta dirección es o deberá ser el impulsor de estas actuaciones,
de forma que si los que toman las decisiones estratégicas de la empresa no consideran
importante la formación, ningún proceso por muy bien que este diseñado será viable.

Este análisis ayudará a determinar en qué puntos puede y debe colocarse el énfasis
principal del entrenamiento en la organización.

 Análisis de las tareas: consiste en examinar como se realiza el trabajo, cuáles son las
funciones o tareas de cada uno de los puestos de trabajo de la empresa, cuestión que
permitirá identificar qué puestos necesitan formación y de qué tipo. En este paso es
fundamental que la empresa haya realizado un buen análisis de cargos y del perfil
profesional deseado para su desempeño, todo lo cual es el punto de partida para
identificar que se tiene actualmente y que se necesitará, y sobre todo, si estas
necesidades se pueden cubrir con alguna actividad de formación.

Determinar cual deberá ser el contenido del entrenamiento en términos de lo que el

empleado debe hacer para ejecutar una tarea, puesto o asignación, en una forma efectiva.

 Análisis del individuo: Se analiza como realizan su trabajo los diversos individuos que
conforman la organización, para determinar que aspectos necesita mejorar cada
individuo. La empresa deberá averiguar quien necesita formación y de qué tipo.

Determinar que habilidades, conocimientos o actitudes deberá desarrollar un empleado

para desempeñar las tareas que constituyen su trabajo en la organización.

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Estos diversos análisis proporcionaran una lista de las prioridades de necesidad de
entrenamiento sobre los factores de costo y factibilidad, que servirán de base para el
desarrollo de los programas de entrenamiento para los distintos requisitos de las tareas en
la organización.

c) Aplicación de Indicadores

Además de los métodos de inventario de necesidades, existen indicadores que señalan

necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos
pasados ( a posteriori)

Los indicadores a priori son eventos que, si ocurren, provocaran necesidades de

entrenamiento futuras, fácilmente previstas como:

Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados

Reducción del número de empleados

Cambio de métodos y procesos de trabajo

Sustituciones o movimientos de personal

Modernización de los equipos y nuevas tecnologías.

Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento

no atendidas aún, como:

1. Problemas de producción:

Baja calidad de la producción, baja productividad, averías frecuentes en equipos e

instalaciones, exceso de errores y desperdicios, poca versatilidad de los empleados.

2. Problemas de personal:

Relaciones deficientes entre el personal, número excesivo de quejas, mala atención al

cliente, comunicación deficiente, poco interés en el trabajo, falta de cooperación, errores en
la ejecución de órdenes.

2) ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE CAPACITACION Y DESARROLLO

La capacitación y desarrollo deben tener objetivos concisos y claros. Sin ellos seria
imposible diseñar programas significativos de capacitación y desarrollo. También sería difícil
evaluar la eficiencia de un programa, en el mejor de los casos. Se trata de establecer los
objetivos de aprendizaje específicos que le siguen, los cuales deben dejar poca duda sobre
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lo que la capacitación debe lograr. Con dichos objetivos los gerentes pueden determinar si la
capacitación ha sido eficaz o no.

3) DISEÑO E IMPLANTACION DE LOS PROGRAMAS DE FORMACION (De la Calle y

Ortíz)

Una vez detectadas las necesidades de formación y establecidos los objetivos a lograr
con los programas de formación, el siguiente paso es diseñarlos y ponerlos en práctica.

En el diseño y puesta en práctica de cualquier programa de formación hay que

especificar o dar respuesta a una serie de cuestiones relevantes. Entre estas cuestiones
están el tipo de formación, quién participará y quién la va a impartir, qué métodos y medios
se van a utilizar, cuál debe ser el grado de aprendizaje que se desea alcanzar y dónde se
llevará a cabo la actividad que se desarrollará.

TIPO DE FORMACION: los programas de formación deben tener un contenido coherente

con las habilidades que van a enseñarse. La enseñanza puede estar dirigida a desarrollar:
(según Dolan)

 Destrezas básicas: gramaticales, matemáticas, seguridad, de lectura de escucha y de

escritura.
 Habilidades interpersonales: capacidad de comunicación, de relaciones, de liderazgo y
de negociación, cuestiones jurídicas, organización del tiempo.
 Habilidades integradoras y conceptuales: normalmente son para la alta dirección, que
requiere capacidad de planificación, conocimientos sobre diseño organizativo,
establecimiento de políticas, etc.

QUIEN PARTICIPARA: Se trata de establecer quién recibirá la formación. Lo normal es que

los diferentes programas se diseñen para ensenar habilidades concretas, sin que por ello, la
empresa no pueda poner en marcha programas simultáneos de formación para dos o más
grupos de personas. La decisión de a quien formar y a cuántos en cada caso, vendrá dada
por las necesidades de formación identificadas.

FORMADORES: en este punto se establece quien impertirá la formación. Los programas

pueden ser impartidos por una o varias personas, las cuales pueden formar parte de la
organización o no, en función de las necesidades que se pretendan cubrir. La elección del
formador depende muchas veces de dónde se lleve a cabo el programa y qué habilidades se
enseñen.

Los formadores pueden ser internos o externos a la organización. En cuanto a los

formadores internos se tienen: los supervisores inmediatos, compañeros de trabajo, personal
de recursos humanos y especialistas en otras áreas de la empresa.

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En cuanto a los formadores externos se tienen asesores externos, profesores universitarios,
empresas didácticas especializadas en formación.

LUGAR DE FORMACION: La formación se puede impartir en el lugar de trabajo o fuera de

éste, decisión que dependerá del tipo de aprendizaje, del tiempo, del formador, del coste, etc.

 En el puesto de trabajo: aplica para aquellos casos en donde se enseñaran destrezas

básicas del trabajo y gramaticales. En este caso la persona esta bajo la dirección del
personal de la organización. La principal ventaja es que se genera transferencia de
aprendizaje y retroalimentación inmediata en el puesto. Por otro lado, genera el
inconveniente de que el proceso de aprendizaje puede interferir en el rendimiento o
producir daños en otros trabajadores o equipos.
 Fuera del puesto de trabajo (dentro o fuera de la empresa): aplica cuando se trata de la
adquisición de habilidades conceptuales e integradoras por parte del trabajador. Se
realiza normalmente a través de cursos, simulaciones, casos de estudio y formación en
aulas. La ventaja principal es que no interfiere en el desarrollo normal del trabajo. La
desventaja es que puede que no responda completamente a las necesidades reales de la
empresa.

METODOS Y MEDIOS DE FORMACION: Existen multitud de programas, métodos y

medios de formación a disposición de la empresa, que son aplicables tanto a la formación
en el puesto como fuera del mismo.

Sin importar si los programas son internos o se abastecen externamente, las empresas
utilizan varios métodos para impartir conocimientos y habilidades a los gerentes y
empleados operativos. A continuación se señalan algunos de éstos métodos:

Programas para el aula: Es el método más popular. Una ventaja de este método es que el
instructor puede transmitir una gran cantidad de información en un tiempo relativamente
corto.

Mentoring y Coaching: las actividades de estos pueden ser formales o informales, son
principalmente enfoques de desarrollo que destacan el aprendizaje individual. El mentoring
es un enfoque para aconsejar y educar con el fin de crear una relación práctica para
mejorar la carrera individual, así como el conocimiento y desarrollo personal y profesional.
Se centra en las habilidades que deben desarrollar los empleados para que alcancen su
nivel de desempeño mas alto, lo que conduce a un progreso de las carreras.

Estudio de caso: Es el método de capacitación en el que se espera que los individuos

estudien la información proporcionada en el caso y tomen decisiones basadas en esta. Si
se presenta una empresa real, se esperara que el estudiante la investigue para obtener
una mejor apreciación de su condición y ambiente financiero.

Videos: es el método de capacitación común. Se utiliza básicamente para moldear el

comportamiento, mediante la ilustración de habilidades interpersonales eficaces y muestran
la forma en que los gerentes actúan en las diversas situaciones.

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Capacitación de aprendices: combina la instrucción en el aula con la capacitación en el
trabajo. Este tipo de capacitación es común en oficios.

Capacitación de vestíbulo o vestibular: se lleva a cabo fuera del área de producción con
equipo muy semejante al que se usa en el trabajo. Una ventaja de este método es que
quita al empleado la presión de tener que producir mientras aprende. El énfasis esta en
aprender las habilidades requeridas para el empleo.

Simulaciones: es un enfoque de capacitación que utiliza instrumentos o programas que

reproducen tareas lejos del sitio de trabajo.

Representación de papeles (role playing): se asignan diferentes papeles o identidades a los

participantes para que actúen dentro de ellas. Se suelen utilizar para cambiar actitudes o
practicar habilidades de relaciones humanas. Se suelen centrar mas en cuestiones
humanas que en hechos.

Capacitación en el trabajo: Es un enfoque informal hacia la capacitación en el que el

empleado aprende las tareas laborales al desempeñarlas en realidad. La clave para esta
capacitación es transferir el conocimiento de un trabajador altamente capacitado y
experimentado a un nuevo empleado, manteniendo al mismo tiempo la productividad de
ambos trabajadores.

Rotación de puestos: es una forma de CET en la que los empleados cambian de un puesto
a otro para aumentar su experiencia. Las tareas de nivel superior requieren con frecuencia
esta amplitud de conocimientos. Estos programas ayudan a los empleados a entender
diversos puestos y sus interrelaciones.

Becarios: es un método de reclutamiento que involucra a estudiantes de educación superior

que dividen su tiempo entre asistir a clases y trabajar para una organización. Permite a los
participantes integrar la teoría aprendida en el salón de clases con las prácticas de
negocios.

La elección del método más adecuado va a depender de múltiples factores como la

efectividad respecto al coste, el contenido del programa, la idoneidad de las instalaciones
con que se cuenta, las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán
información, las preferencias y la capacidad de los formadores , y el aprendizaje que se
desea alcanzar.

4) CONTROL O EVALUACION

Una vez que se ha llevado a cabo el programa de formación, es necesario e importante

analizar si ha sido útil y eficiente, cuestión que, en muchos casos no se realiza en las
empresas. El control tratará de determinar si el programa de formación ha logrado
satisfacer los objetivos que se habían considerado en un principio, para lo cual habrá que
determinar que datos y criterios son los pertinentes para que la evaluación sea valida.
(Mondy y Noe)

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El modelo de Kirkpatrik para la evaluación de la capacitación se usa ampliamente en
ambientes de aprendizaje. Los niveles de este modelo son: 1) opiniones de los
participantes, 2) grado de aprendizaje, 3) cambio de comportamiento (transferencia de la
capacitación al empleo) 4) logro de los objetivos.

1) Opiniones de los participantes: consiste en la evaluación de la capacitación a través

de preguntas a los participantes, proporcionando respuestas y sugerencias para
mejoramientos. Este método puede ser un poco subjetivo y es bueno para obtener
retroalimentación de manera rápida y barata.

2) Grado de aprendizaje: algunas organizaciones aplican pruebas para determinar lo que

han aprendido los participantes. El diseño de un grupo de control antes y después de la
prueba. Se analiza si realmente se han internalizado los conocimientos y permite hacer
comparaciones entre grupos.

3) Cambio de comportamiento: analizar los cambios de comportamiento en el trabajo que

son consecuencia de la formación. Permite ver si realmente la formación y el aprendizaje
han sido aplicados en el trabajo

4) logro de los objetivos: implica en determinar el grado en que los programas han
logrado los objetivos establecidos y han ejercido realmente un impacto en el desempeño.
Analizar si se han obtenido resultados tangibles, opr ejemplo respecto a la productividad,
mejora de la calidad, ahorros de tiempo, del trabajador como consecuencia de la formación.

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