Tesis Final - BLANCH GUSTAVO ALFREDO
Tesis Final - BLANCH GUSTAVO ALFREDO
Tesis Final - BLANCH GUSTAVO ALFREDO
Año: 2021.
Índice de contenido
Índice de contenido ............................................................................................................ 2
Resumen .............................................................................................................................. 5
Abstract ............................................................................................................................... 6
Capítulo 1. Planteamiento del problema. ........................................................................... 7
1.1 Introducción y Antecedentes ..................................................................................... 7
1.2 Planteamiento y formulación del problema ............................................................ 13
1.3.1 Objetivo General .................................................................................................. 15
1.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................................... 15
1.4 Justificación ............................................................................................................ 16
Capítulo 2. Marco Teórico................................................................................................ 18
2.1.2 Crisis 2018 ........................................................................................................ 18
2.1.2 Crisis 2019 ........................................................................................................ 20
2.3.1 Antecedentes de la terminología....................................................................... 28
2.3.2 Enfoques ........................................................................................................... 29
2.3.3 El saber hacer como competencia .................................................................... 32
2.3.4 Tipos de competencias y su clasificación ......................................................... 32
Competencias básicas ................................................................................................ 34
Competencias genéricas o transversales ................................................................... 34
Competencias específicas .......................................................................................... 35
a. Inteligencia Emocional ...................................................................................... 38
b. Comunicación Efectiva ...................................................................................... 40
c. Planeamiento Estratégico y uso del Sistema de Información para la toma de
decisiones ................................................................................................................... 42
d. Filosofía de Trabajo en Equipo ......................................................................... 44
e. Flexibilidad y Resiliencia ................................................................................... 45
f. Creatividad e Innovación ................................................................................... 47
g. Negociación y manejo de conflictos ................................................................... 50
Capítulo 3. Metodología ................................................................................................... 54
3.1 Tipo de investigación .............................................................................................. 54
3.2 Procedimientos de recolección de datos ................................................................. 54
3.2.1 Muestreo ........................................................................................................... 54
3.2.2 Características de los participantes ................................................................. 55
3.2.3 Método de recolección de datos ....................................................................... 57
3.2.4 Instrumento de recolección de datos ................................................................ 59
2
Capítulo 4. Análisis de resultados ................................................................................... 61
4.1 Descripción de la muestra ................................................................................... 61
4.1.1 Cargos desempeñados en la empresa ............................................................... 61
4.1.2 Rubros y subrubros de empresas ...................................................................... 62
4.1.3 Rango etario de la muestra............................................................................... 63
4.1.4 Experiencia y Nivel educativo alcanzado ......................................................... 64
4.1.5 Formación en competencias genéricas transversales ...................................... 66
4.2 Gestión de la crisis en el periodo 2018, 2019 y 2020 ............................................. 68
4.3 Influencia de la formación en competencias genéricas para la gestión en contextos
de crisis ......................................................................................................................... 70
4.3.1 Filosofía de Trabajo en Equipo ........................................................................ 70
4.3.2 Planeamiento Estratégico y uso del Sistema de Información para la toma de
decisiones ................................................................................................................... 70
4.3.3 Negociación y resolución de conflictos ............................................................ 73
4.3.4 Creatividad e Innovación ................................................................................. 75
4.3.5 Competencias genéricas que utilizadas y su ponderación ante la situación de
crisis........................................................................................................................... 77
CAPÍTULO 5. Conclusiones ............................................................................................. 81
Anexo I .............................................................................................................................. 85
Modelo de Guía de entrevista directivos....................................................................... 85
Bibliografía ....................................................................................................................... 88
Índice de Figuras:
Figura 1. Mapa de ideas (Fuente: https://www.lifeder.com/mapas-mentales/) ............... 49
Figura 2. Rubros (Datos recabados por el autor) ............................................................ 62
Figura 3.Subrubros (Datos recabados por el autor) ........................................................ 63
Figura 4. Edad (Datos recabados por el autor) ............................................................... 63
Figura 5. Tiempo de actividad (Datos recabados por el autor) ....................................... 64
Figura 6. Nivel educativo de los entrevistados (datos recabados por el autor) ............... 65
Figura 7. Tipo de título alcanzado (datos recabados por el autor) ................................. 66
Figura 8. Realizó o participó de cursos, talleres, workshops o coaching de formación
específica en competencias directivas (datos recabados por el autor) ............................ 67
Figura 9. Tipo de formación en competencias específicas (Datos recabados por el autor)
........................................................................................................................................... 67
Figura 10. Desempeño de la empresa en el contexto de crisis (Datos recabados por el
autor)................................................................................................................................. 68
Figura 11. Relación entre la formación en competencias y el desarrollo de la empresa
(Datos recabados por el autor)......................................................................................... 69
3
Figura 12. Endeudamiento de la empresa con entes recaudadores durante la crisis
(Datos recabados por el autor)......................................................................................... 69
Figura 13. Existencia de un equipo dentro de la empresa con autonomía de decisión
durante el período de crisis (Datos recabados por el autor) ........................................... 70
Figura 14. Utilización de sistemas de información para la toma de decisiones (Datos
recabados por el autor) .................................................................................................... 71
Figura 15. Sistemas de información utilizados (Datos recabados por el autor) ............. 71
Figura 16. Relación entre formación en competencias y utilización de sistemas de
información (Datos recabados por el autor) .................................................................... 72
Figura 17. En qué se basó para el diseño y toma de decisiones (Dato recabados por el
autor)................................................................................................................................. 73
Figura 18. Negociaciones/resolución de conflictos durante el período de crisis (Datos
recabados por el autor) .................................................................................................... 74
Figura 19. Métodos utilizados para la negociación/resolución (Datos recabados por el
autor)................................................................................................................................. 74
Figura 20. Inclusión de innovaciones o incorporación de tecnologías durante la crisis
(Datos recabados por el autor)......................................................................................... 75
Figura 21.Innovaciones/incorporaciones realizadas (Datos recabados por el autor) .... 76
Figura 22. Innovaciones/incorporaciones realizadas por quienes se formaron en
competencias (Datos recabados por el autor) .................................................................. 76
Figura 23.Competencias puestas en juego para enfrentar la situación de crisis (Datos
recabados por el autor) .................................................................................................... 77
Figura 24. Competencias consideradas preponderantes para la gestión de la crisis
(Datos recabados por el autor)......................................................................................... 78
Figura 25. Considera que algunas instancias de formación le otorgaron dichas
competencias (Datos recabados por el autor) .................................................................. 79
Figura 26. Qué instancias de formación (Datos recabados por el autor) ....................... 79
Figura 27. Competencias que deberían integrarse a las instancias de formación
académica según los entrevistados (Datos recabados por el autor) ................................ 80
4
Resumen
del término general de inclusión PyME, nos puede presentar una oportunidad de investigar
Administración de Empresas, pone foco en ello y trata de aportar una mirada objetiva a un
alternativas que puedan atemperar los daños económicos y sociales que provocan los
Pretende además brindar una perspectiva interpretativa acerca del aporte de las
inteligente sus recursos ante las crisis de Argentina de los años 2018/2019 y 2020, logrando
directivos.
5
Abstract
The MyPE segment in Argentina represents a major area of the economy in terms of its
participation in the GNP as well as in private employment which, cleared from the general
This work, which is the final thesis for the Master’s Degree on Business Management,
focuses on that and tries to contribute to an objective view of a much invisibilized and
particular type of business, contributing to the search of alternatives that may mitigate the
social and economic damages that comes from the continuous closure of smaller business.
in practice by MyPEs managers to manage its resources wisely, ahead of the Argentine
crisis of 2018/2019 and 2020, achieving sustainability and development considering, at the
same time, which were the key competences put in practice and the alternatives of capacity
competences with their sustainability and development ahead of the crisis aforementioned.
6
Capítulo 1. Planteamiento del problema.
tienen las Micro, Pequeñas y Medianas empresas para el desarrollo económico y movilidad
América Latina [CEPAL], 2013) lo refleja al considerar que en los países de la Unión
Europea, América Latina y el Caribe las PyMEs representan el 99% del total de empresas
Varios modelos de desarrollo productivo de países que hoy figuran entre las
principales economías mundiales como la Unión Europea (UE), los Estados Unidos y
Japón, por citar algunos ejemplos exitosos, se han basado en fuertes políticas de
corriente inmigratoria del siglo XIX. Según Horacio Roura (2014), Subsecretario de la
de la Nación entre 2011 y 2015, en nuestro país las MiPyMEs representan hasta 2014 el
99,6% del total de unidades económicas y aportaron casi el 70% del empleo, el 50% de las
pesar de los instrumentos y programas de apoyo implementados por los países para mejorar
7
los esperados y no se pudo lograr el objetivo de su desarrollo y sustentabilidad sobre todo
El entorno en el que interactúan las empresas de menor porte, está sujeto a grandes
cambios y turbulencias, que las afectan directa o indirectamente. Di Ciano (2011) plantea
la urgente necesidad de las PyMEs de establecer nuevas reglas de juego ante los diferentes
cambios en el mundo de los negocios, que obliga casi necesariamente a sus directivos a
El autor también destaca en este contexto que las empresas de menor tamaño son un factor
poder adaptarse a los entornos cambiantes e inciertos, pero que, ante la falta de competencia
Es importante destacar que las empresas de menor tamaño, tal cual lo sostiene Di
Ciano (2011), actuarían muchas veces como un absorbente natural de la mano de obra
desarrollo a través de una metodología de flexibilidad laboral, ante una crisis o ante la
sus accionistas. Otro rol fundamental que le otorga este autor a las PyMEs es el de “carácter
pionero” que lo describe como revitalizador e iniciador del desarrollo y movilidad social
con un espíritu emprendedor que va dando camino al inicio de nuevas ideas que después
8
Allo, Amitrano, Colantuono y Scheda (2014) en su trabajo de investigación agregan
que las PyMes en general representan un núcleo trascendental para el desarrollo de las
los criterios para definir la terminología PyME que, por ejemplo, en América Latina
dificulta muchas veces poder considerarlo como elemento único de estudio ya que dentro
24/2001.
En un país como Argentina, con una economía con altos índices de inflación, definir
una MiPyME por criterios basados en valores nominales de ventas anuales, distorsiona
9
Al mismo tiempo, considerar exclusivamente aspectos cuantitativos como el nivel
dejando de lado características cualitativas mucho más representativas que podrían definir
economía de un país como Argentina, en este trabajo se tomará como objeto de estudio una
comunes y particulares entre sí, que nos permiten una mejor identificación. Por ejemplo,
son empresas familiares en su mayoría, generalmente dirigidas por sus propios dueños en
Fernández (2011) describe el mundo actual de los negocios con una sola palabra
“cambio constante y veloz”, planteando que todas las organizaciones se han visto obligadas
También plantea Fernández (2011), para que las empresas puedan sobrevivir en ese
puede llegar a ser efímera y transitoria en un contexto cambiante, por lo tanto, una gestión
inteligente debe ser el principal factor que asegure la sustentabilidad de las organizaciones.
Esta característica les permite no solo aprovechar las oportunidades sino también disminuir
los efectos de las amenazas, descubrir sus fortalezas y debilidades a través de un análisis
10
interno y poder enfrentar de mejor forma lo que sucede en Argentina con las crisis
repetitivas.
gerencial”, que pueda considerar fundamentalmente aspectos críticos como las variaciones
deficiente calidad de los servicios en general, la difícil situación financiera para acceder a
desarrollo.
Por experiencia profesional de más de 20 años del autor de este Trabajo Final en el
mundo de los negocios relacionado con el segmento objeto de estudio, en Argentina las
MyPEs han tenido que enfrentar en los últimos tiempos, un estado de tormenta y oleaje
permanente, no sólo producido por las crisis cíclicas muchas veces producido por malas
turbulencia producida por los profundos cambios provocados por el ingreso de nuevas
11
para lograr la sustentabilidad y desarrollo de las empresas de menor porte en este mundo
contemporáneo de negocios.
mejoramiento en correspondencia con las exigencias del contexto. Una gestión inteligente
indispensable.
función, los directivos de MyPEs deben adquirir y poseer ciertas habilidades y destrezas,
que lleven a la empresa a responder cada vez mejor en tiempo y en la forma a un entorno
cambiante, muchas veces con crisis externas financieras, económicas y sociales de diversa
magnitud como las que ha atravesado nuestro país en distintos períodos como los años
mínimas que se requieren para una gestión inteligente en el mundo de los negocios actual.
12
1.2 Planteamiento y formulación del problema
Este Trabajo Final tiene como objeto evidenciar la relevancia que tienen las
competencias transversales genéricas como factor influyente en los destinos de las MyPEs
interrogantes que nos revelarían, de forma inferida, las verdaderas causales de su cierre
• ¿en qué porcentaje deberíamos atribuir al factor interno como la falta de nivel de
• el destino de esa empresa, ¿hubiera sido el mismo de haberse tomado otras decisiones?,
¿cuáles?;
las compañías que fracasan, las pruebas de que las mismas están en un atolladero abundan
de antemano, sin que nadie preste atención a estas señales y aunque los directivos sepan
que existen. La organización como totalidad no puede muchas veces reconocer amenazas
Adquiere significación entonces realizar un trabajo que muestre la relevancia que tuvieron
13
las competencias gerenciales transversales y genéricas puestas en práctica por directivos
de MyPEs, a la hora de gestionar sus recursos ante las crisis de Argentina durante los años
en esos años.
responder por un lado ¿cuáles fueron las competencias genéricas transversales con las que
enfrentar y superar las dificultades que se presentaron en los períodos de crisis de 2018,
2019 y 2020?
transversales que le permitieron tomar decisiones acertadas durante los periodos de crisis
mencionados?
Existe la tendencia a creer que las competencias se logran a través del aprendizaje
experiencial como método, pero como bien plantea Senge (1995) cuando expresa que la
siglo y defendido por directivos tradicionales y Baby Boomers, resulta insuficiente ante la
14
velocidad y profundidad de los cambios en los negocios contemporáneos. Si bien muchos
muchas de las currículas de carreras afines con la Dirección de Empresas, sus programas y
1.3 Objetivos
puestas en práctica por directivos de la ciudad de Rosario y zona de influencia, para lograr
15
3. Establecer el aporte de esas competencias al desarrollo y sustentabilidad de las
empresas MyPEs.
los directivos y que resultaron indispensables para que las MyPEs que lideran
puedan afrontar las crisis en Argentina de los años 2018, 2019 y 2020.
1.4 Justificación
evaluación del desempeño por competencias, están menos elaborados. Por ello, uno de los
objetivos de este Trabajo Final de es identificar cuáles son esas competencias, conocerlas
gestión inteligente de las MyPEs, que como se ha desarrollado hasta acá, representa una
16
directivas y perfiles profesionales, que respondan rápidamente a esos desafíos y realicen
Muchas veces, ante el cierre o quiebre de una MyPE, se excusan o soslayan sus
recesión; c) demasiada carga fiscal; d) falta de acceso al crédito; e) falta de apoyo mediante
aspectos internos que pudieron contribuir a la toma de decisiones erróneas ante las
diferentes situaciones.
Como expresa Collins (2011) en su libro, toda empresa, por grande que sea e
independientemente de sus logros o lo lejos que haya llegado, es vulnerable al declive. Este
declive, sostiene el autor, es como una enfermedad muy difícil de detectar, que llamó
más difícil de curar en las etapas tardías. Una empresa puede aparentar fortaleza por fuera,
pero estar enferma por dentro, en peligro y a punto de caer por un barranco.
decisiones audaces de los directivos cuando todo está en contra. Este estado de negación
17
Capítulo 2. Marco Teórico
2.1 Impactos de las crisis de los años 2018, 2019 y 2020 en las MyPEs argentinas
Argentina en los últimos años (2018, 2019 y 2020) atravesó una crisis prolongada
con una fuerte inestabilidad de la cotización del dólar y con las consecuencias que produce
Esta devaluación se desató por factores externos e internos que en resumen fueron:
● Retracción del flujo de capitales hacia nuestro país por condiciones favorables en
ingreso de divisas
sumaron errores de la gestión del presidente Mauricio Macri, que no detectó con prontitud
inmediato al alza al resto de los precios de los bienes en general, lo que aceleró el
18
Internacional y firmó, en junio de ese año, un acuerdo a tres años que luego se amplió en
Por su parte el Banco Central, en ese entorno de crisis, trató de fijar metas de
Bonos, sin éxito alguno ya que las tasas de interés promedio rondaron el 70%, lo que
privado, el PBI (Producto Bruto Interno) cayó el 2,5% y la actividad económica medida
razonables, repercutieron en los índices de desempleo que trepó al 9,1% a fines del año
actores de la economía que derivaron en una corrida de la cotización del dólar y caída de
la cotización de las acciones en el mercado bursátil. (Las ocho claves de la crisis económica
El impacto sobre las MyPEs se reflejó en las noticias del momento (Cierre de
PyMEs, dentro de este segmento, muchas de ellas fueron Micro y Pequeñas, y en 2019 se
19
estimaba que el número de empresas que cerrarían por día en Argentina llegaría hasta 54
según la AFIP, pero algunas consultoras darían números más elevados (Ferrantelli, 2019)
En el año 2019 se repitieron los factores negativos del 2018 y continuó la crisis
segundo semestre del año y coincidió con un período de severas turbulencias financieras
provocadas por los meses de transición que se desató en el mes de agosto y que perduró
Los sobresaltos financieros incluyeron una fuerte subida en la cotización del dólar
consumidor que según datos oficiales del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos en un
año acumularon un alza del 53,8 %. En este contexto inflacionario, tanto el costo de la
canasta básica de alimentos, que se utiliza para medir la línea de la indigencia, como el
valor de la canasta básica total (alimentos y servicios), que marca la línea de la pobreza,
acumularon en 2019 un alza del 52,8 %. De acuerdo al mismo informe de datos, los
% promedio por debajo del costo de la canasta alimentaria, mientras que los ingresos de
los hogares pobres estuvieron en promedio un 39,8 % por debajo de la canasta básica total.
recesión comparado con otros de años anteriores, en 2020 representó un récord debido a
20
que Argentina, como el resto de los países del mundo a partir de febrero/marzo, sufrieron
El cierre de toda la actividad a partir del 20 de marzo por Decreto presidencial que
continuó -salvo algunos rubros específicos- la mayoría del año, colocó a las MyPEs en una
situación límite que requirió, más allá de la ayuda del Estado con aportes para el pago de
una parte de los salarios (ATP) y créditos con tasas 0% o muy accesibles, afrontar
actitudes que hasta ese momento los directivos de MyPEs no se hubieran imaginado. Todos
estos efectos negativos, también fueron reflejados por las noticias como se detalla a
continuación:
registraron en todo el país un promedio de nueve locales comerciales vacíos por cuadra, en
estimar "un total de 90.700 locales vacíos en todo el país, con el cierre de 41.200 PyMEs,
del Área Metropolitana Buenos Aires (AMBA) su actividad desde fines de marzo hasta
julio del 2020, debido a la recesión y la imposibilidad de mantener activos los negocios, a
pesar de los programas de asistencia establecidos por los gobiernos nacional, porteño y las
respectivas intendencias del conurbano bonaerense. (Nolé, 2020; Este año cerraron más
21
Resulta indudable que las crisis del 2018-2019 y 2020 provocaron un impacto
Se asume que el modelo de gestión por competencias trasciende los marcos del área
del conocimiento, del talento, del capital intelectual y del aprendizaje organizacional. Estos
enfoques exigen una nueva manera de dirigir, gestionar y evaluar el capital humano,
Las noticias mencionadas, se repiten desde hace muchos años y ante distintos
escenarios siempre referido en aspectos negativos y preocupantes con una fuerte caída de
Chile 58 empresas por cada mil habitantes. En el caso de Corea del Sur se registran
66 y en Australia 88.
relación de 2.326 habitantes por cada nueva sociedad, una cifra que no incluye
contraste, México 1.064 personas por nueva firma, Brasil 347 y Chile 124, exhiben
22
1.000 habitantes, en las zonas Centro, Cuyo y Patagonia llega a 13 y en NEA y
Habiendo descripto previamente las crisis de los años 2018, 2019 y 2020, cabe
internos?
Las nuevas exigencias y complejidad del entorno y los negocios de los últimos
con habilidades y destrezas nuevas para lograr sortear las crisis económicas cíclicas en
nuestro país que ponen en jaque su sustentabilidad y exigen de una gestión más moderna
las PyMEs relacionados con el mundo de los negocios”, solo 3 de cada 10 empresarios
habían realizado alguna vez algún tipo de entrenamiento relacionado con los negocios, y
solo 1 de cada 10 era un profesional en Ciencias Económicas. Sin dudas, el desafío de las
MyPEs argentinas será revertir esta situación, prefiriendo invertir más en activos
malgastar sus energías buscando soluciones de asistencia externa que oculte las
23
El autor retoma de su libro “ADN PyMEs” del 2018, algunas de las falencias en la
empresarios PyME no saben con exactitud por ejemplo ¿cuál es su rentabilidad? ¿Cuánto
vale su empresa?
delegación hace que el empresario pierda el control del negocio, y sobre todo, pierda
profesionalización en la dirección.
● Falta de tiempo para dedicar a la estrategia y planificación, por tener que ocuparse de
● Baja inversión en innovación. Las pymes creen que no pueden innovar porque asocian
las causas de mayor ruptura en este mundo empresarial. Las nuevas y las viejas
generaciones entran en una lucha de poder y visiones sobre cómo gestionar y tomar
24
particular, representa un aporte de utilidad y valor para las empresas MyPEs del país en
bien en otros países o sobre grandes empresas e instituciones públicas (Bach y Ruiz
requiere de una gestión ágil e inteligente de las mismas, por eso sería de gran utilidad
gerenciales claves que posibiliten desarrollar la función con éxito y posibilitando así a la
25
La velocidad y profundidad de los cambios en el mundo de los negocios requiere
formación de directivos en general. Los críticos de estas escuelas las acusan de haber
orientado las enseñanzas tomando a la dirección como una ciencia poniendo en tela de
juicio su carácter de profesión. Se evidencia entonces una cierta falta de claridad de las
reales necesidades de los directivos para orientar la formación de estos (Serrano Duarte,
2011).
Gratton (2012) considera que para afrontar los desafíos laborales futuros se
necesitará lo que denomina “conocimiento serial” para generar un valor añadido real, lo
que implicaría saber qué habilidades y competencias serán valoradas en el futuro, para
superior y “constituyen el punto central del debate actual sobre lo que hacen las
26
organizaciones para conseguir el crecimiento y desarrollo” (Popescu y Popescu en
Como bien plantea Archer Narváez (2017) es solo a través de una gestión eficaz y
eficiente que las empresas logran el desarrollo y ejecución de sus políticas a través de
estrategias que puedan maximizar los beneficios mejorando sus productos y servicios.
y su rendimiento, siendo que el éxito de las empresas está íntimamente relacionado con la
También concluye que las empresas que aprenden a desarrollar las competencias
van a estar más capacitadas para afrontar los continuos retos del entorno. Para ello, se
debe procurar establecer opciones que fortalezcan el talento de cada miembro de una
eficientemente (2012).
que tiene un excelente conocimiento técnico de su oficio, de allí surgen generalmente las
dedicarse a dirigir la administración, pero, sin embargo, en la mayoría de los casos sus
Por el carácter informal que adoptan, el directivo busca establecer relaciones que
se basen en la confianza, por lo que en este tipo de negocios en la mayoría de los casos
27
En el nuevo mundo de los negocios en Argentina caracterizado por lo inestable, y
el cambio, y con crisis frecuentes y prolongadas, hace que el conocimiento específico del
alcancen para una gestión eficiente, y resulte indispensable adquirir nuevas competencias
según distintos autores, los antecedentes de la terminología y los enfoques que la abordan.
Además, detallaremos a continuación cuáles son los distintos tipos y categorías a través de
un análisis integral.
el concepto tiene una amplia historia, pudiendo rastrearse su uso en la obra “Lisis o Sobre
la Amistad” de Platón (215 A, 380 DC), razón por la cual ser profesionalmente competente
implica ser suficientemente capaz y poder desempeñar con destrezas ciertas tareas y ha
28
estudiantes, profesionales, empresarios y directivos y su posición en el dominio del
conocimiento que mejor los prepare para funcionar de manera efectiva y eficiente en el
2.3.2 Enfoques
El enfoque conductual, como lo definen Castrillón, et. al. (2015), pone énfasis en
desarrollar actitudes y atributos sobre todo en el área administrativa. Este enfoque plantea
competencia es la capacidad que tiene el gestor como administrador para adaptar sus
decisiones, hábilmente y con antelación, frente a los cambios del contexto. Este enfoque
identificar cuáles son las habilidades genéricas que dan explicación a los diferentes
desempeños (2015).
El enfoque funcional, que Castrillón, et. al., incluye a las habilidades, los
competencias. Los resultados son el único indicador para definirlas sumado a los recursos
mentales que los individuos emplean para realizar las tareas, adquirir conocimientos y
conseguir un buen desempeño. Este enfoque se utiliza a veces simultáneamente con las
29
Pero la definición, que más refleja el espíritu de este trabajo y se adapta a los
Del análisis de las distintas definiciones expuestas puede concluirse que las
Competencias:
2. Son subyacentes y se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea, se toma una
4. Tienen una relación “causal” con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente
“requisitos” que aparecen en las clásicas descripciones de puestos laborales. Los requisitos
30
En cambio, las competencias deben manifestarse en la realidad, ya sea mediante
determinadas. Las define como complejas capacidades integradas, en diversos grados, que
la educación debe formar en los individuos para que puedan desempeñarse como sujetos
están en el individuo, ya sea por adquiridas (fruto del aprendizaje) o por innatas (vienen
2012).
autor, están allí para ser usadas, están disponibles, conforman un repertorio de posibles
ejecuciones. Para que se pongan en acto, para que el individuo las utilice y las ponga en
31
Cuando la persona pone en juego su competencia resolviendo una situación, traduce
una competencia. Este desempeño es externo al individuo, es un hacer observable por otros.
errores, pero la toma de conciencia de ellos ayuda a perfeccionar la acción y, de esta forma,
diferentes, así podemos nombrar a Flores Marin y Vanoni (2016), que las ordenan de
32
● Estratégicas: Visión de negocio y Orientación interfuncional
desarrollo en el desempeño de la función de dirigir una MyPE. Ahora bien, ¿hasta qué
punto estos comportamientos, que en el plano teórico resultan claramente deseables, son
Comunicación efectiva
Pensamiento dinámico.
33
Villarroel y Bruna (2014) retoman la propuesta del proyecto Tunning para América
Latina (2007) que elabora otra clasificación, diferenciando entre competencias básicas,
genéricas y específicas:
Competencias básicas
una persona, las cuales son indispensables para poder tener un correcto desenvolvimiento
personal y social.
persona que aspira a alcanzar metas superiores a las básicas. Estas habilidades también se
usan como atributos, características y cualidades, puesto que son capaces de desarrollarse
en el aprendizaje cotidiano.
aportan valores útiles para diferentes tareas y varios contextos, no sólo a nivel técnico sino
el desarrollo de un desempeño de forma más eficiente o superior, o sea, que son capaces
nivel profesional sino también a nivel personal y social, debido a que integran componentes
34
forma de pensar, sentir y actuar, de ahí, que generan las siguientes posibilidades: relaciones
comunicar;
Competencias específicas
parte de la persona, a partir de una serie de contenidos relativos a las áreas básicas del saber
investigación, formas de aplicación o estilos de trabajo que definen una disciplina concreta.
35
que necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales, en
diversas organizaciones.
Asimismo, Fernández (2011) las define como la manifestación de las aptitudes, las
destrezas, los conocimientos, las emociones y los factores de la personalidad que logran un
empresas resaltando que hoy en día las nuevas tecnologías de dirección han ido ganando
las cuales cabe identificar: Calidad Total, Balance Scorecard, Reingeniería, Just in Time,
Fernández (2011) define una Organización Inteligente, igual que Senge (1995),
como aquella en la que los individuos son capaces de expandir sus capacidades y de crear
los resultados que realmente desean. Aquí las nuevas formas y patrones de pensamiento
36
componentes” convergen para innovar las organizaciones inteligentes:1) Dominio
en equipo; 5) pensamiento sistémico que, aunque se desarrollen por separado, cada cual
resultará decisiva para el éxito de las demás y brinda una dimensión vital para la
están referidas a competencias organizacionales o del puesto laboral específico. Más bien
son de carácter ocupacional pues son válidas para cualquier labor que requiera realizar
integrarse con otros en la realización exitosa de una actividad. Ser competente es formarse
individual y social, conjugando el saber y el saber hacer con el saber ser, lo cual cobra
sector de la sociedad.
de las MyPEs.
37
Aquí se propone una serie de competencias genéricas y transversales básicas que
a. Inteligencia Emocional
encuesta sobre mil líderes espirituales, políticos y sociales, a los que se les preguntó entre
otras ¿cuál era aquella inteligencia según Gardner que no podía faltar en ningún líder a la
hora de tomar decisiones y en la que había que perfeccionar a lo largo de los años?. La
inteligencia emocional.
Como aporta Bachrach en su último libro “En el limbo” (2020), citando Goleman,
las emociones son impulsos que nos llevan actuar en forma ‘automática’, la misma raíz
etimológica de la palabra emoción proviene del verbo latino moveré (moverse hacia…).
Goleman (1995), por su parte, también explica que todos tenemos dos mentes, una de ellas
pensativa, capaz de ponderar, evaluar, comparar, discernir. Por otro lado, la mente
emocional resulta impulsiva, inconsciente (no se puede dominar), ilógica y muy poderosa.
(racional), habiendo una estrecha relación entre ambas, en la que la emoción es el impulso
38
No obstante, Bachrach (2020) agrega que las emociones combinadas con la razón
una empresa MyPe ya que nos ayuda a dar un grado de razonabilidad y objetividad a las
Resumiendo, Bachrach (2020) nuevamente propone integrar las siguientes habilidades para
poder desarrollarla:
2-Habilidad para relacionarse con las emociones de los demás. La conciencia de uno mismo
3-Habilidad de escuchar a los demás sin juzgarlos. Esta habilidad permite una mejor
comunicación y empatía.
39
b. Comunicación Efectiva
desarrollo, motivación y compromiso de los RRHH para con la organización. Es una de las
adecuadamente, mientras, por el contrario, podemos tener líderes generalistas pero buenos
transmitir e intercambiar con los demás, logrando de esta forma el entendimiento adecuado
informal.
una conducta asertiva y empática y plantea algunos interrogantes para poder reflexionar
¿cuántas veces realmente nos esforzamos por entender la razón profunda de lo que el otro
nos dice? ¿cuántas veces somos capaces de conceptualizar la historia de vida y experiencias
adquiridas del que dice lo que nos dice? ¿Cuántos reparamos conscientemente en sus
permita construir un diálogo productivo para lograr acuerdos y profundizar las relaciones
40
y la argumentación; acompañado de una coherencia corporal que se complementa cuando
independientemente del cargo que ocupa. A medida que la persona asciende a posiciones
relevantes, tendrá que adquirir estas habilidades para ser un líder comunicador y motivador
• Es imposible no comunicar.
• En la comunicación, no importa lo que uno dice, sino lo que el otro entiende: el objetivo
• Percibimos siempre nuestra propia historia de vida, desde nuestro marco cultural, es
• La buena comunicación no existe per se, sino que debe construirse, debe estar en línea
41
simples y limitados, estos objetivos deben ser consensuados. Debe contemplar las
Como podemos ver, la comunicación implica mucho más que palabras. Hay en ella
propuestas por PNL para mejorar la comunicación a los directivos y gerentes MyPe. La
coaching.
decisiones
importancia del planeamiento estratégico para un desempeño eficaz de los gerentes con un
interrogante que nos permite apreciar su relevancia ¿a qué se debe que algunos negocios
prosperen y otros fracasen, aun cuando enfrentan las mismas condiciones del entorno?, la
primera razón que expresan se debe a la estrecha vinculación que existe entre la
hipótesis que se orienta a que las organizaciones que usan la administración estratégica
estratégica es usada principalmente como una herramienta de análisis que nos permite
42
individualizar los factores relevantes del contexto que impactan en la organización y poder
decidir cuáles acciones poner en práctica. Por último, y como se ha visto en el cursado de
complejas y cada sector debe trabajar en conjunto con los demás para cumplir los objetivos
generales.
En este mismo trabajo se detallan las ventajas para las MyPEs de una planificación
el uso de los recursos; reduce las tareas duplicadas; establece prioridades; contribuye a
direccionar las actividades hacia los objetivos fijados; identifica la necesidad de cambios a
futuro; establece parámetros que actúan como base para el control; permite su alineación
asignación de prioridades para un óptimo uso de los recursos; constituye la transición hacia
la planeación táctica de corto plazo; ayuda a los participantes a identificarse con las
recursos.
Para Genovese y Schmidt “en instancias difusas en donde los objetivos se tiñen de
anticipar el resultado que es dable esperar en la medida que se lleven a cabo las actividades
(2019, p.102). Así, como indica el material de cursado de la Unidad 1, vemos que para los
43
autores el planeamiento estratégico facilita a las MyPEs su supervivencia ante un contexto
Vassolo & Silvestri (2011) plantean la necesidad de una dirección estratégica con
visión de futuro sobre todo en países emergentes como Argentina, que permitan plantear
una visión y misión de la empresa, creando estrategias para cumplir con esos objetivos.
Millet (2010), los autores sostienen que trabajar en equipo supone capacidad de
integración; colaboración de todos los integrantes del equipo; y sinergia entre las partes.
palabra equipo para describir a los grupos que tienen un alto nivel de madurez, desarrollan
un nivel de especialización, tienen una diferenciación interna y cuentan con una alta
mezquindades e individualismo
44
Saullo (2018) en su tesis plantea la dificultad de transformar un grupo de personas
en un equipo de trabajo ya que existen aspectos culturales, sobre todo en las MyPEs, que
humildad suficiente.
A pesar de ello las MyPEs a través de sus directivos deben exigirse más y
proponerse realizar esfuerzos en este sentido, porque, aunque no siempre den resultados
También plantea Saullo (2018), que trabajar en equipo demanda una constante
entre los miembros; y a diferencia de un grupo en que hay un líder, con una orientación
y así lograr la sinergia (“todo es mayor que la suma de las partes”) que permita alcanzar
e. Flexibilidad y Resiliencia
Para Pérez Galindo (2020), directora de Robert Half Chile, los cambios en nuestros
antepasados eran más lentos o se daban en plazos más amplios, y así lograron tener tiempo
que vivimos requiere que estemos dispuestos a adaptarnos e, incluso, anticiparnos a los
45
actualmente en el mundo del trabajo, y seguirá siéndolo por mucho tiempo. (La
El Economista, 2020)
desprenderse de algo que somos, que nos define, que forma parte de nosotros y de nuestro
hacer. Asumir el cambio implica dejar ir y aceptar que cuando por fin estamos cómodos,
se tiene que partir a hacer algo diferente. Concluye que significa aprender nuevamente,
miedo nos alerta y a veces nos paraliza ante la ausencia de certezas sobre cómo resultaron
los cambios.
Pérez Galindo (2020) también nos muestra la otra cara de la flexibilidad ante lo
Estos tiempos, que han sido difíciles para todos y donde hemos tenido que poner a
Esto implica:
46
El mercado del futuro, en un mundo cambiante, hace que se requiera de una gran
dosis de ingenio y creatividad para avizorar los cambios necesarios en las demandas de
bienes o servicios. Las empresas que provienen sólo de la copia, tienen un gran riesgo de
fracaso y la razón es muy sencilla, quién empezó primero siempre tiene mayor experiencia
que el que le sigue. Ahora bien, cuando a partir de una idea existente, se busca una mejora
sustancial, que pueda traducirse por ejemplo en menores costos, en mayor durabilidad, en
buenos resultados, pero lo que no puede pensarse hoy, es que, para lograrlos, no se requiere
que pasa en su entorno, tratando de visualizar lo que está por venir y planificar en función
de eso. Ser flexibles y resilientes les va a permitir adaptarse a los cambios con la
anticipación adecuada para que los efectos adversos sean menores, les permita ser
f. Creatividad e Innovación
necesario tomar decisiones con base en ideas racionales y creativas. Tal como se desarrolló
a la toma de decisiones e implica atravesar un proceso en que se deben madurar las ideas
47
espontáneas que surgen para, posteriormente, trabajarlas y tomar las decisiones
correspondientes
sugiere que se debe poner de a un sombrero por vez para pensar. Dicho sombrero es el
(blanco, rojo, negro, amarillo, verde y azul), que representan seis maneras diferentes de
pensamiento. Este modelo se suele utilizar en empresas porque es ideal para trabajar la
- Mapa de Ideas
Es una técnica que consiste en realizar un dibujo a partir de una idea principal y
48
Figura 1. Mapa de ideas (Fuente: https://www.lifeder.com/mapas-mentales/)
- Torbellino o Tormenta de Ideas
De las desarrolladas aquí, esta es la técnica más conocida para generar ideas. Fue
torbellino de ideas, tormenta de ideas o lluvia de ideas es una técnica eminentemente grupal
3ª Trabajo con las ideas: las ideas existentes pueden mejorarse mediante la
49
4ª Evaluación: tras la generación de ideas, el grupo establece los criterios con los
Fernandez Bravo (2011) plantea que, en el mercado del futuro, en un mundo de los
negocios cambiantes, se requiere de una gran dosis de ingenio y creatividad para poder
avizorar los cambios necesarios en las demandas de bienes o servicios. Las empresas en
general y las MyPEs en particular que provienen sólo de copiar y reproducir, tienen mayor
riesgo de fracasar.
El autor también plantea que, a partir de una idea ya existente, se deben buscar
lo que no puede pensarse hoy, es que, se pueda lograr sin incorporar conocimientos.
fervientes defensores de una causa organizada, sino que es algo que todas las personas
Muchas veces el empresario MyPE no toma consciencia de que tiene que negociar
y que prevalecen las situaciones de enfrentamiento solo por una necesidad interna de
50
Negociación en el cursado de la carrera, al reconocer que participa un otro, es preciso
negociar y, sin dudas, será más fácil reconocer los intereses que deben ser satisfechos para
Como explica Reyes Maldonado (2016) los directivos MyPEs deben ser expertos
en solucionar conflictos y así poder conducir de manera asertiva los recursos humanos,
porque siempre están surgiendo dificultades, que afectan el desempeño de sus dirigidos, si
no se resuelven rápidamente. También plantea en su tesis que para solucionar los conflictos
una serie de pasos para lograrlo: 1) Identificar el problema; 2) Analizar las partes
profesionalismo; 7) Llegar a un acuerdo con el que ambas partes estén en total acuerdo.
Solucionar problemas, es entonces, una de las tareas más importantes en los puestos
largo plazo, que logran agilizar los procesos internos y externos a través de la cooperación.
cierto que existen técnicas de negociación muy concretas que pueden ayudar a que una
51
persona que no tiene estas habilidades mejore su capacidad negociadora. Solo debemos
tener en cuenta que, para adquirir nuevas habilidades para la negociación, tendremos que
Para los fundadores del método ganar-ganar Fisher, R., Patton, B., y Ury, W. que
necesidad de trabajar sobre los intereses en juego en vez de las posiciones individuales,
con el objetivo de facilitar una resolución justa que satisfaga a las partes
Estos autores también sostenían que ocultar los intereses muchas veces les da
una habilidad social que puede resultar de mucha utilidad, tanto en el ámbito profesional
como en el personal.
52
por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la otra parte, y están
dispuestos a intercambiarse entre sí estos recursos. Además, ambas partes reconocen que
53
Capítulo 3. Metodología
aporte de las competencias puestas en práctica por directivos de MyPEs, para gestionar de
forma inteligente sus recursos ante las crisis de Argentina de los años 2018, 2019 y 2020,
apropiado para especificar las propiedades, características y rasgos importantes del objeto
asociación que existe entre dos o más conceptos, categorías o variables en una muestra o
3.2.1 Muestreo
La población objeto de estudio fueron Directivos MyPEs de la ciudad de Rosario,
Para la realización del trabajo de campo se utilizó una técnica de muestreo por
54
Se seleccionó a un grupo de 9 empresas a través del Estudio Blanch y Asoc.,
diversidad de rubros, franja etaria, nivel de educación, que hubieran desarrollados sus
actividades empresariales durante los años 2018, 2019 y 2020, y habiendo tenido que tomar
Este método no paramétrico por conveniencia permitió elegir dentro de los posibles
entrevistados a aquellos que sean realmente significativos para demostrar la viabilidad del
EMPRESA AA
influencia.
EMPRESA BB
EMPRESA CC
55
− Empresa familiar en 2da.generación de Aguas naturales y gaseosas en Rosario y
zona de influencia.
EMPRESA DD
EMPRESA EE
EMPRESA FF
EMPRESA GG
56
Directivo 1: Andrés G.
Directivo 2: Eugenio B.
EMPRESA HH
EMPRESA II
de los participantes. Los significados se extrajeron de los datos recolectados a fin de poder
57
relación entre las competencias genéricas transversales de los directivos, con la
los propios directivos de las MyPEs seleccionadas, bajo la forma de acontecimientos del
Ochoa (2015) propone una variante al método de los incidentes críticos y lo llamó
entrevistas que son estructuradas de un modo particular, tiene sus ventajas y desventajas y
Rodríguez, 2013).
La redacción de las preguntas y cómo se lleva la entrevista debe ser enfocada para
de relatar su versión con sus propias palabras e impidiendo que conduzca la entrevista
58
3.2.4 Instrumento de recolección de datos
último se analizaron cuáles fueron las consecuencias de las acciones y el grado de eficacia
luego, a la redacción de cada una de las preguntas y si estas eran coherentes con la
núcleos semánticos que, en general, capturan la esencia de las respuestas a las preguntas.
59
Mediante el análisis de las entrevistas se logró identificar y demostrar la relevancia
60
Capítulo 4. Análisis de resultados
zona de influencia.
la muestra, en que se presentan las características de los directivos que participaron de las
entrevistas (cargo que detentan, rubro y subrubro de las empresas que dirigen, edad, tiempo
formación en competencias.
● 2 Ceos
● 2 Directores
● 1 dueño de empresa
● 1 Gerente de empresas
61
4.1.2 Rubros y subrubros de empresas
Industrial, les siguen aquellos que dirigen MyPEs pertenecientes a la actividad comercial
62
Figura 3.Subrubros (Datos recabados por el autor)
entre 51 a 60 años (30%), y el resto se reparte en partes iguales entre quienes tienen de 41
63
4.1.4 Experiencia y Nivel educativo alcanzado
De los 10 entrevistados, el 80% expresa que hace más de 5 años que se desempeña
el 50% completó sus estudios universitarios, y el 20% alcanzó títulos de posgrado. Siguen
educación.
64
Figura 6. Nivel educativo de los entrevistados (datos recabados por el autor)
Consultados sobre la obtención de títulos universitarios, relacionados o no con la
principalmente están asociados a una carrera que está relacionada con la Gestión
65
Figura 7. Tipo de título alcanzado (datos recabados por el autor)
66
Figura 8. Realizó o participó de cursos, talleres, workshops o coaching de
formación específica en competencias directivas (datos recabados por el
autor)
Entre quienes llevaron a cabo algún tipo de formación en competencias genéricas
formación entre pares y el 83% lo hizo realizando cursos y talleres en instituciones como
67
4.2 Gestión de la crisis en el periodo 2018, 2019 y 2020
MyPE que dirigen se desarrolló o mejoró, mientras que el 20% consideró que se mantuvo
dichas habilidades, el 90% refirió que su empresa se desarrolló o mejoró y el 10% que se
mantuvo estable.
las competencias pueden tener en el sostenimiento y desarrollo de una empresa (Figura 11).
68
Figura 11. Relación entre la formación en competencias y el desarrollo de la
empresa (Datos recabados por el autor)
La mayoría de los entrevistados afirmó no haberse endeudado con organismos
recaudadores durante el período de crisis 2018, 2019 y 2020. El 80% que no se endeudó se
69
4.3 Influencia de la formación en competencias genéricas para la gestión en contextos
de crisis
(Figura 14).
70
Figura 14. Utilización de sistemas de información para la toma de
decisiones (Datos recabados por el autor)
Entre estos sistemas, el más utilizado fue el Tablero Comando (70%), seguido en
partes iguales por el Control de Combustible (20%) y Control de reparto (20%). (Figura
15)
71
Tableros de mando (Figura 16). Los entrevistados que declararon no haber recibido
72
Figura 17. En qué se basó para el diseño y toma de decisiones (Dato
recabados por el autor)
lugar quienes debieron resolver conflictos/negociar con proveedores (30%). Por último, el
“varias” sin especificar qué tipo de negociación/resolución de conflictos tuvo que afrontar.
(Figura 18).
73
Figura 18. Negociaciones/resolución de conflictos durante el período de
crisis (Datos recabados por el autor)
En relación con los métodos utilizados para estas negociaciones (Figura 19) los
contestó.
74
4.3.4 Creatividad e Innovación
Del total de los entrevistados, el 80% respondieron que durante el período de crisis
75
Figura 21.Innovaciones/incorporaciones realizadas (Datos recabados por
el autor)
Profundizando en los resultados, observando cuáles fueron las respuestas entre los
76
4.3.5 Competencias genéricas que utilizadas y su ponderación ante la situación de
crisis
De acuerdo a las percepciones de los entrevistados, las competencias que se habían
puesto en juego a la hora de hacer frente a la crisis de los años 2018, 2019 y 2020, la
juego (70%), le sigue el trabajo en equipo (60%) y por último la proactividad (50%) (Figura
23).
77
Llama la atención que aquella competencia referida como más utilizada para hacer
Capacidad de innovar, la segunda competencia más utilizada que fue ponderada como
relevante en el cuarto lugar, incluso por debajo del trabajo en equipo y de la proactividad
78
Figura 25. Considera que algunas instancias de formación le otorgaron
dichas competencias (Datos recabados por el autor)
La mayoría refirió haberlas adquirido en cursos (40%) y mediante la formación en
79
el trabajo en equipo (40%) y la planificación y en tercer lugar la capacidad de innovar
misma manera que se vio en la pregunta en torno a las competencias relevantes – como una
futuros directivos.
80
CAPÍTULO 5. Conclusiones
En este trabajo se propuso dar cuenta de la relación existente entre la formación en
de sus empresas durante la crisis de 2018, 2019 y 2020 en la ciudad de Rosario y zona de
influencia.
tuvieron impacto negativo y por las que tuvieron que atravesar las MyPEs en Rosario
durante la crisis mencionada. El año 2018 da comienzo a la crisis en el mes de abril, luego
La pobreza aumentó en el segundo semestre del año y coincidió con un período de severas
turbulencias financieras.
tomó un rol importante en los directivos de las MyPEs en todo el país. La situación de
cierre de actividades, obligó a cesar las operaciones de muchos rubros durante varios meses
y en este marco se entrevió la capacidad de los directivos de este grupo de empresas para
El trabajo de campo se concentró en los años 2018, 2019 y 2020 como período de
estudio por las características críticas por la que tuvieron que atravesar y donde se ponen
81
en juego mucho más la competitividad de esos empresarios y directivos MyPEs
base en las entrevistas, y muchas de ellas según elección de los directivos entrevistados
crisis, siendo la comunicación la más relevante entre los entrevistados, seguida por
82
Del trabajo de campo se evidenció que la formación universitaria de grado y
función gerencial logrando no sólo la estabilidad en períodos de crisis como los descriptos,
sino que la gestión de ellos tuvo un desempeño superior logrando niveles de desarrollo que
nivel de educación formal les había otorgado competencias genéricas que pudieran serles
útil a la hora de gestionar. Lo que deja al descubierto una deuda pendiente del sistema
actuales de formación.
83
84
Anexo I
NOMBRE: EMPRESA:
CARGO QUE DESEMPEÑA:
RUBRO GRAL Comercio Industria Servicio X
Primaria o menos
Secundaria
Terciaria
Universitaria Título?
Posgrado Título?.................................................................
Otros……………………………………………………………………………………
…………………………………………….
85
2.-GESTIÓN CRISIS 2018-2019-2020
2.1 Durante el período de crisis considera en general que la empresa que Ud. dirige:
Se mantuvo estable
Se desarrolló o mejoró
Empeoró
Razones que justifiquen respuesta:
2.2 Dentro de la empresa dentro de la crisis existió algún equipo que haya poseído
con algún grado de autonomía de decisión
Si No
Aclaraciones……………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………
2.3 Para tomar las decisiones en ese contexto, se basó en algún sistema de
información
Si No
Descripción del sistema:
86
2.8 ¿Qué competencias considera que se pusieron en juego a la hora de enfrentar la
situación de crisis?
Entendiendo competencia como “Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes aprendidas cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño
superior, que contribuye al logro de los objetivos claves de un negocio”
- 1-Inteligencia emocional
- 2-Capacidad comunicativa
- 3-Trabajo en equipo
- 4-Proactividad
- 5-Capacidad de innovar
- 6-Resiliencia
- 7-Negociación
- 8-Planificación
- 9-Otras
- ¿Cuáles?...................................................................................................
2.11 ¿Qué tres competencias Ud. sugiere deberían integrarse a las instancias de
formación académica para futuros profesionales que ocuparán cargos de directivos?
87
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