2017 Liderazgo Trabajo Equipo

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO A PARTIR DE LOS RESULTADOS DE LA
ENCUESTA DENISON EN LAS AREAS DE MANTENIMIENTO Y CARGA EN UNA
EMPRESA AERONAUTICA
Trabajo de grado para optar al título de
PSICÓLOGA
Claudia Marcela Giraldo Ramírez cód. (333989)
Bajo la dirección de Carmen Elisa Andrade, Psicóloga M.A.D.S
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA, SEDE CALI- SUR- FACULTAD DE
PSICOLOGÍA NOVIEMBRE 2017

CONTENIDO
Introducción .................................................................................................................................. 12
1. Caracterización De La Agencia De Práctica ......................................................................... 13
1.1 Tipo de Organización .......................................................................................................... 13
1.2 Reseña de la Organización .................................................................................................. 14
2. Planteamiento del problema .................................................................................................. 15
3. Justificación .......................................................................................................................... 16
4. Marco Teórico ....................................................................................................................... 18
4.1 Estado del Arte o Antecedentes .......................................................................................... 18
4.1.1 Cultura y desfases culturales de los equipos de trabajo: implicaciones para el
compromiso organizacional Realizado en ............................................................................ 18
4.1.2 Relación entre los estilos de liderazgo, valores y cultura organizacional: un estudio
con líderes civiles y militares ................................................................................................ 19
4.1.3 Cultura organizacional y liderazgo: reflexiones sobre algunos resultados en entidades
bancarias ............................................................................................................................... 21
4.1.4 “La investigación sobre cultura organizacional en Colombia: Una mirada desde la
difusión en revistas científicas” ............................................................................................ 22
4.1.5 “Cultura organizacional en una empresa estatal colombiana” ..................................... 24
2
4.1.6 Cultura organizacional y rendimiento de las Mipymes de mediana y alta tecnología:
Un estudio empírico en Cali, Colombia................................................................................ 25
4.2 Marco Conceptual ............................................................................................................... 27
4.2.1 Cultura Organizacional ................................................................................................ 27
4.2.2 Adaptación al cambio .................................................................................................. 29
4.3.1 Trabajo en equipo ........................................................................................................ 37
4.3.2 Liderazgo ..................................................................................................................... 38
4 Objetivos ............................................................................................................................... 39
6.1 General ................................................................................................................................ 39
6.2 Específicos .......................................................................................................................... 40
5 Metodología .......................................................................................................................... 40
5.2 Enfoque .......................................................................................................................... 41
5.3 Participantes ................................................................................................................... 42
5.4 Técnicas e instrumentos para la recolección de información ......................................... 42
5.5 Técnicas e instrumentos para para el análisis de información ....................................... 44
7 Cronograma........................................................................................................................... 46
6 Componentes Institucionales ................................................................................................ 47
10. Entrevista realizada a Lideres Por Categorías ........................................................................ 47
3
10.1.2 Resultados Obtenidos en el Área de Mantenimiento por Categoría .............................. 54
Responsabilidad ........................................................................................................................ 54
Compromiso.............................................................................................................................. 55
Liderazgo .................................................................................................................................. 56
Comunicación ........................................................................................................................... 56
10.2.1 Resultados Obtenidos en el Área de Carga por Categoría ............................................. 62
11. Plan de intervención de acuerdo con las categorías encontradas en equivalencia a los
componentes institucionales de la aerolínea ................................................................................. 64
11.1 Actividades De Intervención............................................................................................. 67
10.1.2 Actividad 1: Cualidades y fortalezas en el trabajo......................................................... 67
10.1.3 Actividad 2: Guía a la meta ........................................................................................... 69
10.1.4 Actividad 3: Objeto e historia ....................................................................................... 70
10.1.5 Actividad 4: La unión hace la fuerza ............................................................................. 72
10.1.6 Actividad 5: Recibe el mensaje...................................................................................... 74
10.1.7 Actividad 6: Re significado del presente ....................................................................... 75
10.1.8 Actividad 7: Creando slogans ........................................................................................ 77
12. Resultados .......................................................................................................................... 79
12.1 Rejillas de Actividades realizadas .............................................................................. 79
4
12.3 Área de Carga ................................................................................................................... 84
13. Discusión y Conclusiones: ................................................................................................. 97
14. Recomendaciones: ........................................................................................................... 100
15. Anexos ............................................................................................................................. 101
1.1 Modelo Entrevista Semi Estructurada .......................................................................... 101
1.2 Entrevista Lideres De Mantenimiento .............................................................................. 102
1.3 Entrevista Lideres Tampa ................................................................................................. 108
Referencias .................................................................................................................................. 112
5
Lista de tablas
Tabla 1: Indicadores que permiten medir las actividades realizadas ............................................ 44
Tabla 2: Componentes Institucionales .......................................................................................... 47
Tabla 3: Categorización entrevista líderes del área de mantenimiento......................................... 48
Tabla 4: Categorización entrevista líderes del área de carga ........................................................ 57
Tabla 5: Categorías que se deben intervenir en el grupo A de mantenimiento en equivalencia a
los componentes institucionales .................................................................................................... 65
Tabla 6: Categorías que se deben intervenir en el grupo B de mantenimiento en equivalencia a
los componentes institucionales .................................................................................................... 65
Tabla 7: Categorías grupo C - mantenimiento en equivalencia a los comp. institucionales ....... 66
Tabla 8: Categorías grupo D - mantenimiento en equivalencia a los comp. institucionales ........ 66
Tabla 9: Descripción Actividad “Creando Slogans” .................................................................... 79
Tabla 10: Resultado de la actividad según los indicadores planteados ........................................ 81
Tabla 11: Descripción Actividad “Recibe el mensaje”................................................................. 82
Tabla 13: Descripción Actividad “Creando Slogans” .................................................................. 84
Tabla 15: Descripción Actividad “Creando Slogans” .................................................................. 88
6
Tabla 20: Actividades propuestas vs Actividades realizadas en el área de Mantenimiento ......... 93
Tabla 21: Actividades propuestas vs Actividades realizadas en el área de Carga ........................ 94
Tabla 22: Participantes por actividades desarrolladas en el área de Mantenimiento .................... 96
Tabla 23: Participantes por actividades desarrolladas en el área de Carga................................... 96
7
Lista de Figuras
Figura 1: Modelo de efectividad organizacional Denison ............................................................ 35
Figura 2: Modelo de efectividad organizacional Denison ............................................................ 36
Figura 3: Actividades propuestas que se llevaron a cabo en el área de mantenimiento y carga .. 95
8
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
PROYECTO MODALIDAD DE GRADO
Fecha de presentación: Día (08) Mes (11) Año (2017)
1. Datos Generales
1.1. Facultad: Psicología
1.2. Programa: Modalidad de grado
1.3. Fecha de Radicación: 25 de Julio de 2017
1.4. Modalidad de Grado a la que se inscribe: (marque con una X)
1. Auxiliar de un proyecto de Investigación ( )
2. Análisis Sistemático de literatura ( )
3. Practica social, empresarial y solidaria ( X )
4. Plan de negocios ( )
5. Seminario de profundización ( )
1.5 ¿Anteproyecto como requisito para Seminario de Investigación II y III? SÍ ( )
1.6. Datos de los Estudiantes:
Nombres y Código Cédula de Teléfonos de Email

Apellidos ID Ciudadanía contacto
completos Celular y Fijo
Claudia 333989 1130618559 4886545 - [email protected]
Marcela 3057846501 [email protected]
9
Giraldo
Ramirez
1.7. Asesor sugerido:
Nombres y Apellidos Teléfono de contacto Email.
Carmen Elisa Andrade 3017871409 [email protected]

[email protected]
2. Propuesta:
2.1. Título del Proyecto: Liderazgo y trabajo en equipo a partir de los resultados de la
encuesta Denison en las áreas de mantenimiento y carga en una empresa aeronáutica
2.2. Línea de investigación activa en el grupo Estudios Disciplinarios en Psicología, del
programa, a la que se inscribiría su proyecto:
1. Cognición y aprendizaje en contextos ( )
2. Psicología Clínica y de la Salud (Neuropsicología, Psicoanálisis, Cognitivo
conductual). ( )
3. Estudios contemporáneos de psicología organizacional y del trabajo. ( X )
4. Sujeto, comunidad e intervención social. ( )
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2.3. Área: (marque con una X)
Organizacional: ( X )
Clínica: ( )
Educativa: ( )
Social: ( )
2.4. Entidad de Convenio (modalidad práctica social, empresarial y solidaria): Solidaria
2.4.2. Asesor en la Empresa (práctica social, empresarial y solidaria): Manuela Tatiana Castaño
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Introducción
Partiendo del modelo de Cultura Organizacional y del diagnóstico obtenido a través de la
encuesta de Cultura realizado a los empleados de la Aerolínea, los cuales se encuentran
fundamentados en el modelo Dan Denison; se lográn identificar las dimensiones que deben ser
fortalecidas en la compañía, por lo tanto la presente propuesta académica se planteó con el fin de
contribuir en alinear la cultura actual a la deseada para alcanzar las metas estratégicas de la
organización, tomando como enfoque la dimensión especifica de la orientación en equipo,
dimensión que se aborda desde diferentes técnicas y estrategias, entendiendo que la cultura
organizacional “son las creencias, valores y comportamientos que un grupo ha adoptado a lo
largo del tiempo como su manera para sobrevivir y ser exitoso” (Denison, 2001)
De esta manera se logró articular la metodología con la teoría lo que permitió fortalecer la
orientación de equipo en áreas específicas de la compañía como lo son: mantenimiento y carga;
por lo cual se establece un trabajo específico con los líderes de cada una de ellas, que fue
planteado para que desde su rol y que hacer logren empoderarse, de tal forma que ellos mismos
sean promotores de los valores institucionales, específicamente del trabajo en equipo.
Por consiguiente, se presentó en el proyecto aquí inscrito un marco conceptual vigente
partiendo del concepto general de cultura organizacional y sus componentes para así definir el
concepto central de trabajo en equipo con sus unidades más representativas: comunicación y
12
liderazgo; de igual manera se abordó la intervención realizando trabajo de campo mediante
actividades enfocadas que partieron de las siguientes categorías: Responsabilidad, Compromiso,
Liderazgo, Comunicación, Orientación al logro.
1. Caracterización De La Agencia De Práctica
1.1 Tipo de Organización
La aerolínea en la cual se llevó a cabo el presente proyecto es una institución de carácter
privado conformada por personal administrativo, operativo técnico, comercial, tripulaciones y
diferentes departamentos de la organización.
La autoridad principal en la organización es el presidente de la misma, quien tiene bajo su
cargo diferentes divisiones cada una con objetivos y funciones específicas, que a su vez tienen un
equipo de talento humano bajo su cargo; de esta manera se busca que la información a partir de
la presidencia y cada una de sus divisiones difundan la información relevante, procesos y cultura
organizacional de tal forma que todos puedan trabajar alienados; siendo una organización de tipo
jerárquica.
13
1.2 Reseña de la Organización
La aerolínea es de las más importantes en América latina, presenta su servicio en forma directa a
más de 100 destinos en 28 países de América y Europa por medio de una moderna flota de
aeronaves de corto, mediano y largo alcance; tiene conectividad con más de 1.300 destinos en
192 países de los cinco continentes y ofrece un promedio de 5.100 vuelos semanales por lo cual
cuenta con miles de colaboradores y ha sido destacada por su excelencia en el servicio con
diferentes premios.
La aerolínea opera rutas con destinos internacionales y ha tenido año tras año importantes
avances a nivel aeronáutico y también comercial después del establecimiento de diferentes
alianzas que han ampliado su cobertura de manera significativa; a través de sus múltiples centros
de conexiones.
En el ámbito de la seguridad, la aerolínea tiene diferentes certificaciones internacionales
que avalan la calidad de sus procedimientos y estándares de seguridad en sus servicios de
mantenimiento, formación y asistencia a las aeronaves. Recibió la certificación ISAGO y
también la certificación ISO 9001:2000 a la calidad de su sistema de gestión en los procesos de
viaje (seguridad, mantenimiento, talento humano y tecnología).
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2. Planteamiento del problema
Con el fin de conocer la cultura organizacional de la aerolínea, se implementó dentro de la
organización la encuesta basada en el modelo Denison, en la que se logró identificar que la
organización requería fortalecer dentro de su cultura factores específicos dentro de cada una de
las dimensiones medidas, partiendo del hecho que el área de talento humano dentro de las
políticas de la compañía y según la estructura propuesta por Dan Denison, es la encargada de la
dimensión de participación, se planteó entonces de acuerdo a los resultados obtenidos fortalecer
el factor de orientación al equipo, trabajando de manera específica con las áreas de
mantenimiento y carga de la organización, teniendo en cuenta que su personal es de más fácil
acceso, con el fin de contribuir al plan de transformación planteado por la aerolínea y
fundamentado en los siguientes postulados:
 Conocer el talento del equipo y así mismo reorganizarlo adecuadamente
 Formalizar el rol del líder como promotor de cultura, desempeño y desarrollo
En este orden de ideas la pregunta que orientará la presente propuesta será ¿Cómo el rol del
líder influye en el trabajo en equipo en las áreas de mantenimiento y carga de la aerolínea?
15
3. Justificación
Teniendo en cuenta, que la “cultura organizacional se refiere a un sistema de significados que
genera algún tipo de identidad compartida, una especie de código que orienta las prácticas
sociales de personas pertenecientes a varios grupos y categorías sociales dentro de una sociedad”
(Según Vaitsman, como se cita en Carrillo &Toca, 2009). Es decir, como esa cultura
organizacional genera una identidad colectiva que condiciona la manera de pensar y actuar de los
empleados pertenecientes a una empresa, se puede inferir que la cultura organizacional impacta
la eficacia y desarrollo de una organización o sistema de tipo empresarial, ahí la relevancia del
concepto de cultura organizacional como un constructo abstracto que permea cada una de las
normas, hábitos, valores, actitudes y expectativas de los miembros del sistema.
Por consiguiente, la cultura organizacional determina la construcción de la identidad de cada
uno de los empleados o miembros de la compañía, el reconocimiento y la aplicación de los
valores institucionales descritos como una forma de interacción que constituyen las relaciones
entre las personas que conforman las diferentes áreas de la organización.
En consecuencia de lo anterior, la propuesta de intervención psicológica planteada se
orienta a fortalecer de forma específica uno de los valores pilares de la compañía que forman
parte de la cultura organizacional de la misma, teniendo en cuenta que los valores que
fundamentan la aerolínea son: Seguridad, entendida como protección y seguridad para los
16
clientes y colaboradores; Servicio, entendido como trabajo con calidez, entusiasmo,
transparencia, rectitud y principios bien fundamentados; innovación que tiene que ver con la
implementación de nuevas tecnologías y estrategias que permitan estar un paso adelante teniendo
en cuenta tanto la responsabilidad social como la ambiental y por último el valor que se pretende
fortalecer desde la presente propuesta, somos uno y disfrutamos lo que hacemos referido a la
capacidad para lograr resultados en conjunto, llámese complementariedad o trabajo en equipo
con compromiso y agrado, entendiendo que este valor está directamente relacionado con la
orientación de equipo, factor especifico que requiere fortalecer la aerolínea según los resultados
de la encuesta Denison.
Respecto, a los logros formativos de tipo académico que permite la intervención a nivel de
cultura organizacional dentro de la compañía con relación a la practicante inmersa en este
sistema, permite visualizar como desde su quehacer profesional podrá posibilitar la aplicación de
una serie de estrategias que permitan la renovación de la cultura organizacional, enfocada
específicamente en la orientación de equipo, entendiendo que es uno de los valores principales
de esta institución a través de su pilar fundamental como lo son sus empleados.
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4. Marco Teórico
4.1 Estado del Arte o Antecedentes
Con el fin de argumentar la presente propuesta de intervención acerca del trabajo en equipo
en la cultura organizacional de la empresa aeronáutica, se presentan 6 investigaciones enfocadas
en la cultura organizacional y sus componentes, que permiten visualizar lo que esta significa la
en las empresas y también la relevancia del trabajo en equipo dentro de la misma.
4.1.1 Cultura y desfases culturales de los equipos de trabajo: implicaciones para el
compromiso organizacional
El presente estudio fue realizado en Salamanca, España en el mes de Junio del año 2015
con el propósito de cubrir la laguna existente alrededor de la cultura como un determinante
importante del compromiso organizacional y fue abordado desde el papel que la cultura de los
equipos de trabajo (subcultura) y sus desfases culturales tienen sobre el compromiso.
Para este estudio utilizaron una muestra de 375 equipos de trabajo de diferentes
organizaciones públicas y privadas, que permitieron confirmar las propuestas planteadas:
1. Los desfases culturales se relacionaron negativamente con el compromiso.
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2. La subcultura de los equipos se relacionaron de forma positiva, sin embargo se
relacionaron más con los valores que con el compromiso de continuar.
3. Las variables demográficas (edad, tiempo en el equipo, tiempo en la empresa), en contra
de algunos estudios, no resultaron significativas, excepto el nivel de educación que se
relacionó con el compromiso de continuar.
De acuerdo a lo anterior, entre las diversas conclusiones encontradas por los investigadores, el
estudio permitió demostrar su hipótesis planteada fundamentada en que la subcultura y los
desfases que se dan dentro de los equipos de trabajo son un determinante importante del
compromiso organizacional.
Además se logró concluir que el compromiso aumenta con la edad y antigüedad en el
equipo y disminuye con el nivel de formación, cuanto mayor es el nivel formativo de los sujetos
menor su compromiso.
4.1.2 Relación entre los estilos de liderazgo, valores y cultura organizacional: un estudio
con líderes civiles y militares
El presente artículo, presenta datos correspondientes a un estudio realizado en el año 2009
por la Universidad de Barcelona en España que tuvo como objetivo principal determinar si la
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cultura organizacional y los valores personales y organizacionales influyen sobre los estilos de
liderar tanto en líderes militares como en civiles. Es decir, determinar si los valores sostenidos
por la organización, la cultura organizacional y los valores propios del líder influían sobre los
estilos de liderazgo.
Para ello, se utilizó una muestra de 226 líderes civiles y 138 líderes militares a quienes se le
administro los siguientes instrumentos: El CELID (Castro Solano, Nader & Casullo, 2004), el
Portrait Values Questionnaire (Schwartz, 1987, 1992, 1994, 2000, 2001; Castro Solano & Nader,
2006), el Organizational Description Questionnaire (Bass & Avolio, 1992; Nader, Lupano
Perugini & Castro Solano, 2007) y el Cuestionario VAL (Casullo & Castro Solano, 2004).
Los resultados mostraron, para ambas poblaciones, que las tres variables (valores del líder,
organizacionales y la cultura) influyen, con diferencias, sobre los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional, pues los líderes civiles transformacionales se vieron influidos
por la cultura transformacional mientras que los líderes militares transformacionales se vieron
influidos por los valores personales y organizacionales.
Por último, los líderes civiles transaccionales refieren estar influenciados por la cultura
organizacional mientras que sus colegas militares refirieron estar influenciados por los valores
organizacionales.
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4.1.3 Cultura organizacional y liderazgo: reflexiones sobre algunos resultados en entidades
bancarias
El presente estudio fue realizado en en el año 2001 en Madrid, España con el fin de
analizar la relación entre el liderazgo y la cultura organizacional en el sector bancario y
financiero. Partiendo de que existen cada vez más posturas teóricas que resguardan una
vinculación estrecha entre ambos fenómenos organizacionales, el artículo detalla los diversos
factores que condicionan esta relación. A continuación, aborda un trabajo empírico aplicando -
como herramienta estadística- los modelos matemáticos estructurales de predicción, para
confirmar si existe influencia entre cultura organizacional y liderazgo, así como la dirección de
la misma y su magnitud. Los resultados hallados apoyan la existencia del modelo de liderazgo
cultural propuesto por Trice y Beyer (1993).
La muestra estudiada en esta investigación fue realizada con 131 empleados
pertenecientes a nueve Cajas participantes que provienen de comunidades autónomas diferentes,
con una fuerte raíz local y una red de oficinas de implantación preponderantemente regional.
Finalmente, la investigación indica que es el carisma el factor de liderazgo que más se
relaciona con la cultura organizacional, lo cual está en línea con las nuevas aproximaciones
teóricas que han propuesto un modelo de liderazgo orientado al cambio cuya esencia es el
carisma.
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Concretamente, los investigadores hallaron que el liderazgo tiene una influencia media-
alta sobre la cultura organizacional, mientras que ésta tiene un poder predictivo sobre el
liderazgo medio bajo. Es decir, el líder influye más en la cultura organizacional que lo que ésta
influye en él. Como decía Amador (2002). “A nuestro juicio, es bueno que esto suceda así, ya
que de lo contrario el progreso en las organizaciones sería escaso si el líder se viera muy
restringido por la propia cultura organizacional en su voluntad de cambio”
4.1.4 “La investigación sobre cultura organizacional en Colombia: Una mirada desde la
difusión en revistas científicas”
Este estudio fue realizado en la ciudad de Bogota en el año 2012 y permite conocer un
panorama general acerca de la cultura organizacional en las empresas colombianas a partir del
análisis de distintas investigaciones científicas en torno a esta temática teniendo en cuenta que
“La cultura organizacional sirve de guía a los empleados de la organización y da las pautas
acerca de cómo las personas deben comportarse dentro de esta” (Naranjo & Ruiz, 2012). De esta
premisa, surge el propósito de la investigación la cual radica en construir un estado del arte de la
cultura organizacional de Colombia por medio de publicaciones científicas indexadas entre los
años 2006 y 2010.
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La metodología implementada en la investigación tiene una serie de pasos que logra el
desarrollo de la investigación como lo son:
a. La selección de artículos de investigación: abstraídos de la base de datos de Colciencias
Publindex, teniendo en cuenta los criterios como el rango de publicación (años 2006-
2010); identificación del termino cultura organizacional; contexto de realización
colombiano. Terminando con la recopilación de 14 artículos, después de diferentes
filtros.
b. La revisión de la literatura relacionada con la cultura organizacional: desde diferentes
tópicos de análisis como el concepto de cultura organizacional; niveles de análisis
(subyacente, valorativo, manifestaciones observables); modelos culturales de diagnóstico
y evaluación como por ejemplo el modelo cultural de Cameron y Quinn (clan,
adhocratica, jerárquica, mercado), Denison (involucramiento, misión, consistencia,
adaptación al cambio), Hofstede (distancia al poder, masculinidad-feminidad, tolerancia a
la incertidumbre, colectivismo-individualismo, orientación a corto-largo plazo) y el
modelo cultural de O´Reilly (atención al detalle, orientación a los resultados, innovación,
agresividad, orientación al equipo, estabilidad y orientación a la gente).
c. Resultados y conclusiones del proceso teórico: A grandes rasgos se evidencia que las
disciplinas que estudian de manera más frecuente la cultura organizacional son la
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administración y la psicología desde una perspectiva empírica y reflexiva
respectivamente. En cuanto al sector empresarial más explorado es el industrial
(siderúrgicas, textiles, metalmecánicas), también permite reflexionar como “la cultura es
tan fuerte que se puede ver cómo la conducta de la gente cambia en el momento en que
traspasa las puertas de la empresa, transformando la manera como se desenvuelven,
dependiendo del contexto en el que se encuentre o la influencia que reciba del medio”
(Naranjo & Ruiz, 2012) posibilitando consigo mejorar el desempeño de las empresas.
4.1.5 “Cultura organizacional en una empresa estatal colombiana”
La presente intervención se llevó a cabo en el año 2013 con una empresa estatal
colombiana y se basó en la propuesta teórica de Edgar Schein; en la cual implementaron
metodología de carácter descriptivo y corte cualitativo, y técnicas de observación no
participativa además entrevista semi-estructurada; para el desarrollo de la misma recurrieron a
tres colaboradores que llevan más de una década laborando en la organización y que se
encuentran en diferentes áreas de la misma.
La investigación se llevó a cabo partiendo de cuatro categorías: 1. Artefactos, 2. Valores,
3. Normas 4. Presunciones Profundas, con las cuales se dio lugar a un análisis que permitió
determinar a quienes realizaron el estudio que es complejo generar cambios o innovar dentro de
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las dinámicas organizacionales, debido a que las normas están estipuladas y se deben cumplir a
cabalidad por medio de supervisión constante con el objetivo de que el colaborador cumpla con
sus horarios y tareas asignadas dentro del rol que desempeña en la organización.
Los resultados que genero esta investigación muestran que todas las categorías analizadas
(artefactos, valores, creencias y supuestos profundos) tienen coherencia entre sí, esto se debe a la
una cultura rígida y formalizada que rige a la institución, cultura que se caracteriza por tener una
concepción de ser humano insuficiente para el cumplimiento de los resultados, por lo cual la
organización gira en torno al control, a partir del cual las prácticas cotidianas y los artefactos
reflejan la necesidad constante de supervisión y por ende la dificultad para el cambio.
4.1.6 Cultura organizacional y rendimiento de las Mipymes de mediana y alta tecnología:
Un estudio empírico en Cali, Colombia
El presente estudio fue realizado en la ciudad de Cali, Colombia y fue efectuado en el año
2001, el objeto de este fue verificar empíricamente la relación existente entre la cultura
organizacional de la empresa y su rendimiento. Por lo tanto la pregunta de investigación que
guía el estudio es: ¿Cómo afecta el tipo de cultura organizacional implantado en la empresa a su
rendimiento? Para responder a esta pregunta se hace un estudio empírico con una muestra de 60
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Mipymes de mediana y alta tecnología de la ciudad de Cali, Colombia; estudio que permite
distinguir entre culturas de tipo clan, adhocrática, jerárquica, de mercado y de innovación; y a
partir de allí permite analizar cómo la cultura organizacional influye en el rendimiento de las
Mipymes colombianas
Los resultados muestran que las culturas de tipo clan y la de tipo innovación tienen un
impacto positivo sobre el rendimiento de las empresas, mientras que la de tipo jerárquico de
manera negativa. Estos resultados, que refuerzan la teoría de que la cultura organizacional es
determinante para el logro de la competitividad de las empresas, son de gran utilidad para los
propios empresarios y para las entidades que promueven su conocimiento y desarrollo,
incluyendo las organizaciones de fomento y la academia.
También se logró concluir a través de este estudio que los valores y prácticas
organizacionales asociadas a la cultura de innovación, es decir, aquellas que estimulan la
cohesión, el trabajo en equipo, el compromiso, la adaptación al cambio, la flexibilidad, la
aceptación del riesgo y la incertidumbre, generan importantes mejoras en el desempeño en
términos de la calidad de los productos y servicios, en la eficiencia de los procesos internos, en
las relaciones humanas internas, y en la relación de la empresa con su entorno inmediato.
26
4.2 Marco Conceptual
4.2.1 Cultura Organizacional
Cuando se habla de cultura organizacional es común que se piense primero en el término
cultura a nivel general y luego se adapte al ambiente organizacional, lo cual resulta bastante
consecuente, por ejemplo Denison (2001) plantea que la cultura de una organización son las
creencias, valores y comportamientos que un grupo ha adoptado a lo largo del tiempo como su
manera para sobrevivir y ser exitoso; coincidiendo de esta manera con Chiavenato (2009), quien
resalta la importancia de la cultura organizacional, entendiendo que esta va a ser la que
determine las formas de actuar e interactuar de cada uno de los individuos que la componen,
pues plantea que “La cultura comprende valores compartidos, hábitos, usos y costumbres,
códigos de conducta, políticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se transmiten de una
generación a otra”.
Chiavenato defiende su postura partiendo de la idea que cada persona desde su
nacimiento va interiorizando y acumulando gradualmente elementos de la cultura por medio de
procesos de educación y socialización, por lo cual la cultura se fundamenta en la comunicación
compartida, las normas, los códigos de conducta y las expectativas; demostrando así que estas
influencias son resultado de variables como los factores económicos, políticos y legales, que se
reflejan en la cultura, pues según este autor las características nacionales y socioculturales
27
influyen en el desarrollo y la perpetuación de variables culturales, que a su vez determinan las
actitudes básicas ante el trabajo, el tiempo, el materialismo, el individualismo y el cambio.
Definición que resulta apropiada para comprender como la actuación del líder puede
influenciar en la cultura de su equipo de trabajo.
De igual manera Robbins y Judge (2013) dicen que la cultura organizacional se refiere a
un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de
las demás.
Para estos teóricos existen siete características fundamentales que captan la esencia de la
cultura de una organización:
- Innovación y toma de riesgos: Grado en que se estimula a los trabajadores a que sean
innovadores y corran riesgos.
- Atención a los detalles: Grado en que se espera que los individuos muestren precisión,
análisis y atención por los detalles.
- Orientación a los resultados: Grado en que la gerencia se centra en los resultados o
eventos, y no en las técnicas y procesos utilizados para lograrlos.
- Orientación a la gente: Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el
efecto de los resultados sobre el personal de la organización.
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- Orientación a los equipos: Grado en que las actividades laborales están organizadas por
equipos en vez de por individuos.
- Dinamismo: Grado en que las personas son dinámicas y competitivas en lugar de fáciles
de complacer.
- Estabilidad: Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el
statu quo y no en el crecimiento.
Denison y Neale (2000) coinciden con estos dos autores al plantear el estudio de la cultura
organizacional desde un modelo propuesto por el Instituto Denison y que se traduce en 4
dimensiones o rasgos culturales muy similares:
4.2.2 Adaptación al cambio:
Las organizaciones excesivamente integradas ofrecen a menudo dificultades para
cambiar y adaptarse a nuevos entornos. Las organizaciones de alto desempeño son
adaptables pues buscan nuevas y mejores maneras de hacer el trabajo, toman a sus
clientes como guía, continuamente están mejorando la capacidad de crear valor para
ellos, los empleados reconocen que la razón de ser es servir al cliente (tanto interno como
externo) y buscan continuamente formas nuevas y mejores de cumplir y exceder sus
expectativas. Se alienta la toma de riesgos calculados. El aprendizaje empresarial se
interpreta como la capacidad de ganar conocimiento tanto de los éxitos como de los
fracasos, asumen riesgos y aprenden de sus errores; tienen capacidad y experiencia en
29
introducir cambios, ya que están abiertas a nuevas ideas e intentan nuevas formas de
hacer las cosas. Las organizaciones con elevada adaptación al cambio usualmente
experimentan crecimiento en las ventas e incremento de las cuotas de mercado. Está
dimensión cultural se mide por medio de tres subescalas:
 Orientación al cambio: La organización está capacitada para crear nuevos espacios
conducentes al cambio. Es capaz de interpretar adecuadamente el entorno del negocio,
reaccionar rápidamente a las modas vigentes y anticipar futuros cambios.
 Orientación al cliente: La organización conoce a sus clientes y anticipa sus futuras
necesidades. Refleja el grado en el que la organización está guiada por la preocupación
de satisfacer a sus clientes.
 Aprendizaje organizativo: La organización recibe, interpreta y transforma señales del
entorno en oportunidades que alienten la innovación, ganando conocimiento y
desarrollando capacidades.
4.2.3 Misión
Las organizaciones que no saben a dónde se dirigen, usualmente acaban en algún lugar no
previsto. Las organizaciones exitosas y de Alto Desempeño tienen un propósito y una
dirección precisa que define las metas organizacionales y los objetivos estratégicos que les
30
dice a los empleados por qué hacen su trabajo y cómo su aporte en el día a día contribuye a
ese fin, al tiempo que cuentan con una visión clara de cómo será la organización en el futuro
definiendo así la razón por la que estamos en el negocio y lo que se quiere lograr al fin de
cuentas. Las organizaciones con más problemas son a menudo aquéllas que han de cambiar
su misión principal. Se requiere un fuerte liderazgo, es decir una Dirección Estratégica que
defina una visión de futuro y construya una cultura que apoye dicha visión, una estrategia
para los próximos 2 o 3 años: las prioridades que se definen para operacionalizar la visión.
Metas y Objetivos habla del corto plazo, objetivos específicos definidos que ayudan a cada
empleado a ver como su trabajo se conecta con la visión y la estrategia. Los tres índices que
componen esta dimensión son:
 Dirección y propósitos estratégicos: Claras intenciones estratégicas expresan el propósito
de la organización y muestran el modo en como todos los empleados pueden contribuir al
desarrollo de la organización.
 Metas y objetivos: A la misión, la visión y la estrategia pueden vincularse las metas y
objetivos que faciliten a cada empleado una dirección precisa a su trabajo.
 Visión: La organización tiene una imagen compartida sobre la manera en que desea ser
reconocida en el futuro. Esta perspectiva común encarna los valores nucleares y captura
los corazones y las mentes de las personas que componen la empresa, proporcionando
guía y dirección.
31
4.2.4 Consistencia
Las organizaciones usualmente son efectivas cuando son consistentes y están bien
integradas. Las empresas de Alto Desempeño han definido claramente unos Valores
Básicos que ayudan a los empleados y líderes a tomar decisiones y establecer prioridades
aun cuando pueda existir divergencia en las opiniones pues al promover el diálogo y
poner diferentes perspectivas sobre la mesa son capaces de llegar a acuerdos para
resolver problemas y enfrentar dificultades de manera que las actividades de la
organización queden coordinadas adecuadamente. Las organizaciones con estas
características tienen una cultura fuerte y distintiva que influye firmemente en el
comportamiento de sus trabajadores. Los empleados entienden cómo lo que hacen
impacta a otros y viceversa; así que no “tiran” las cosas: se aseguran de que el trabajo de
haga de manera coordinada e integrada para atender las necesidades de la organización
como un todo. La consistencia es una potente fuente de estabilidad e integración interna
resultado de una visión compartida y un alto grado de conformidad. Este rasgo cultural es
medido a través de tres índices que son:
 Valores centrales: Los miembros de la organización comparten una serie de valores que
crean un sentimiento de identidad y un conjunto claro de expectativas.
32
 Acuerdo: Los miembros de la organización son capaces de lograr acuerdos en los temas
esenciales. Esto implica, por un lado, un nivel de acuerdo tácito, y por otro, la capacidad
de reconciliar diferencias cuando ocurren.
 Coordinación e integración: Diferentes áreas y unidades de la organización son capaces
de trabajar conjuntamente para alcanzar objetivos comunes. Las fronteras organizativas
no suponen barreras para desarrollar un buen trabajo.
4.2.5 Participación
Las organizaciones efectivas y de alto desempeño apoyan y dan poder a sus miembros,
promoviendo de esta manera la participación de sus empleados, se organizan en equipos y
desarrollan las capacidades humanas a todos los niveles. Se promueve el trabajo en equipo de
forma que se aprovechan las ideas creativas y los colaboradores se apoyen unos a otros para
lograr el trabajo que hay que hacer; en este tipo de organizaciones se desarrollan las destrezas de
distintas maneras como formación, entrenamiento y exposición a nuevos roles y
responsabilidades, han aclarado qué decisiones pueden tomar cada colaborador, en cuáles puede
opinar y cuáles están más allá de su responsabilidad, lo que habilita a las personas para estar
adecuadamente empoderadas, sus miembros están comprometidos con su trabajo y sienten que
son una parte importante de la organización; las personas de cualquier nivel jerárquico participan
33
de las decisiones que afectarán su trabajo y perciben que éste está directamente relacionado con
los objetivos de la organización.
En esta dimensión se toman en cuenta las siguientes subescalas:
 Habilitación: Las personas tienen la autoridad, iniciativa y capacidad para dirigir su
propio trabajo. Esto crea un sentido de propiedad y responsabilidad hacia la organización.
 Orientación de Equipo: El valor reside en el trabajo cooperativo hacia objetivos
comunes, sintiéndose todos los empleados responsables del mismo. La organización
depende de los esfuerzos del trabajo en equipo para alcanzar los objetivos
 Desarrollo de destrezas: La organización invierte continuamente en el desarrollo de las
destrezas de los empleados para seguir siendo competitiva y satisfacer las necesidades
continuas del negocio.
Es así como el modelo Denison, con todas sus dimensiones y subescalas se puede representar
de la siguiente manera:
34
Nota. Recuperado de Modelos de Cultura Organizacional de Lopez, B. 29 de diciembre, 2013. Recuperado de
http://compartirconocimientoy.blogspot.com.co/2013/12/modelos-de-cultura-organizacional.html
Figura 1: Modelo de efectividad organizacional Denison
35
Nota. Recuperado de Modelos de Cultura Organizacional de Lopez, B. 29 de diciembre, 2013. Recuperado de
http://compartirconocimientoy.blogspot.com.co/2013/12/modelos-de-cultura-organizacional.html
Figura 2: Modelo de efectividad organizacional Denison
De esta manera, con el fin de contextualizar con más detalle el presente proyecto y así
mismo darle más respaldo y un norte estratégico claro y definido, será necesario especificar los
conceptos clave que están directamente relacionados con el mismo, pues se logra evidenciar que
la mayoría de teóricos aquí referenciados, resaltan la importancia del trabajo en equipo dentro de
la cultura organizacional:
36
4.3.1 Trabajo en equipo
Teniendo en cuenta que la cultura organizacional está constituida por todos los
componente que caracterizan a la empresa, y que siempre va enfocada a que esta se desarrolle;
siempre resultara de gran importancia dentro de las organizaciones el trabajo en equipo, ya que
como explica Gutiérrez (2010) “el trabajo en equipo es como un grupo de personas colaboran e
interactúan para lograr objetivos en común, fundamentado en la unidad de un propósito por
medio de aportaciones de conocimientos, habilidades y acciones de sus integrantes.” Es así como
los colaboradores o miembros de una organización en común unión lograrán que la empresa
cumpla con los objetivos que se ha proyectado, entendiendo que todos lo hacen de manera
unánime, atravesando un mismo camino, para llegar a un mismo destino.
De esta manera, Carnegie (2001) plantea que “El trabajo en equipo es la habilidad de
trabajar juntos hacia una visión común. Es el combustible que le permite a la gente común
obtener resultados poco comunes.”
Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un
propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua
compartida.
37
4.3.2 Liderazgo
Para que la orientación al trabajo en equipo surja, y además sea efectivo, es importante
que exista un liderazgo efectivo, tal como plantea Goleman (2013) Los mejores lideres nos hacen
avanzar. Encienden la pasión y despiertan lo mejor que llevamos dentro.
Entendiendo que el liderazgo es la habilidad de influir positivamente en la gente y los
sistemas provocando una actitud determinada, bajo la autoridad de uno a fin de tener un impacto
significativo y lograr resultados importantes, como afirman Evans y Lindsay (2008); es decir que
el liderazgo en definitiva influirá en las actitudes y comportamientos de las personas, por esta
razón Chiavenato (2008) lo define como " la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos".
Por lo tanto, teniendo en cuenta el papel fundamental que juega desempeñar este rol en
los equipos, es claro que “Un buen liderazgo debe mejorar la capacidad del grupo para realizar
las aspiraciones y llegar a ser una organización en la que los trabajadores puedan realizar su
labor con satisfacción y se progrese frente a los problemas que deben enfrentar” (Deci y Ryan,
1990).
38
Tal como señalan R. Boyatzis, D. Goleman y A. McKee (2000): “un líder produce
resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser
humano”. “El líder expresa sinceramente sus propios valores y sintoniza con las emociones de
las personas que le rodean”.
Lo que significa que el liderazgo se encuentra muy ligado al trabajo en equipo y la
cooperación, lo cuales están orientados en solicitar la participación de otros, dar crédito,
reconocimiento, lograr espíritu de equipo, resolver conflictos y liderar el cambio.
De esta manera podemos unirnos a Stodgdill (1950) quien plantea que “El liderazgo no es
un tema de status meramente pasivo o la mera posesión de una combinación de rasgos. Más bien
parece ser una relación de los métodos de trabajo entre los miembros de un grupo, en el que el
líder adquiere un status gracias a la participación activa y la demostración para llevar a cabo
tareas cooperativas hasta completarlas”.
4 Objetivos
6.1 General
 Promover la orientación del trabajo en equipo entre el personal de mantenimiento y carga
de la aerolínea de acuerdo a los resultados de la herramienta “modelo Denison” realizada
a todos los colaboradores.
39
6.2 Específicos
 Analizar y diagnosticar los factores de riesgo y las condiciones de éxito en la
funcionalidad del trabajo en equipo con el propósito de promover los valores corporativos
 Identificar el tipo de liderazgo y rol que desempeñan los líderes de las principales áreas
de base Cali con sus equipos de trabajo.
 Generar espacios significativos que den lugar a la reflexión respecto al trabajo en equipo
y sus dimensiones: liderazgo, comunicación y motivación con los colaboradores de la
compañía
5 Metodología
Se partió de los resultados que arrojó la encuesta de Cultura Organizacional Denison,
que realizo la aerolínea en el año 2016, resultados facilitados por la empresa para el desarrollo
del presente proyecto; “esta es una encuesta estandarizada desarrollada para la medición y
evaluación de la cultura organizativa que fue construida tras una revisión profusa de la
investigación acerca de cómo la cultura influye en la efectividad organizacional” (Denison,
2001) y está basada en un estudio realizado por el Dr. Denison con la Escuela de Negocios de la
Universidad de Michigan a lo largo de 25 años de investigación a más de 2.000 empresas, en esta
empresa aeronáutica dio como resultado que se debe fortalecer y trabajar específicamente la
escala de trabajo en equipo, escala que se pretende abordar desde el liderazgo, de igual manera se
40
parte de la observación directa que se llevó a cabo en la compañía y también las entrevistas
encausadas a generar un diagnóstico más puntual sobre este mismo tema.
Por lo tanto se realizó como primera medida un diagnóstico por medio de entrevistas,
después de esta se realizó un trabajo de campo por medio de diversas actividades, y por último se
realizaron las conclusiones pertinentes respecto a lo desarrollado.
5.2 Enfoque
El enfoque del presente proyecto es de enfoque descriptivo cualitativo pues se realizará a
través de “Descripciones detalladas de situaciones, eventos, personas, interacciones, conductas
observadas y sus manifestaciones” (Sampieri, 2010), con diseño constructivista pues este tipo de
diseño “busca ante todo enfocarse en los significados proveídos por los participantes del estudio.
Se interesa más por considerar las visiones, creencias, valores, sentimientos e ideologías de las
personas.” (Sampieri, 2010) Partiendo del hecho que la cultura organizacional está compuesta
por distintas manifestaciones internas que hacen parte de un ente social como lo describe Schein,
1988, el “lenguaje común y categorías conceptuales, limites grupales y criterios para la inclusión
y exclusión, poder y jerarquía, intimidad, amistad y amor, recompensas y castigos, ideología y
religión” en (Gómez & et al, 2015)
41
5.3 Participantes
La intervención sobre la orientación de trabajo en equipo y el liderazgo fue realizada en dos
áreas específicas de la organización, una de ellas es el área de mantenimiento que cuenta con
cuatro grupos los cuales manejan diferentes turnos durante el día y durante la noche, cada grupo
cuenta con 15 personas, para un total de 60, siendo 57 hombres y 3 mujeres, cada grupo cuenta
con un líder; este personal tiene la función de realizar el mantenimiento a los aviones
consistentes en arreglos técnicos; por otro lado se realizó también en el área de carga, la cual
cuenta con dos grupos cada uno con 20 personas, para un total de 40, siendo 4 mujeres y 36
hombres; quienes también deben cumplir diferentes turnos en la semana de día y de noche, cada
grupo cuenta con un líder, este personal se encarga de recibir la carga y los envíos de mercancía
que se realizan a nivel nacional e internacional.
5.4 Técnicas e instrumentos para la recolección de información
En primera instancia se utilizó como técnica de recogida de información las entrevistas
semi-estructuradas que se puede encontrar en el Anexo 1.1 siendo una herramienta de
investigación de tipo cualitativo, como se mencionó anteriormente; estas entrevistas fueron
construidas a partir de unas categorías específicas de evaluación y fueron aplicadas a cada uno de
los líderes de los grupos, es decir a un total de 6 personas; 4 líderes del área de mantenimiento y
42
2 del área de carga, esta técnica resulta ser eficaz para descubrir o plantear preguntas que ayudan
a reconstruir la realidad tal como la viven los colaboradores en la aerolínea. Pues como plantea
Sampieri y Cols, (2010) “No pretende probar hipótesis ni medir efectos, el objetivo fundamental
es describir lo que ocurre en nuestro alrededor, entender los fenómenos sociales, por eso es
común que las hipótesis surjan en el mismo transcurso de la investigación. El contexto cultural es
muy importante, por ello se investiga en los lugares donde las personas realizan sus actividades
cotidianas.”
Después se realizó un diagnostico a partir de las respuestas de cada uno de los líderes,
que se logró efectuar mediante la implementación de una rejilla de resultados dividida por
categorías, los cuales se encuentran como tabla 1 y tabla 2; es así como se procedió a colocar
cada una de las respuestas en la categoría que correspondía según la definición teórica de cada
una de ellas.
A partir del diagnóstico efectuado, se realizó un trabajo de campo como tercera fase, en la
cual se inicia la realización de actividades específicas orientadas a fortalecer aquellas
dimensiones que presenten oportunidades de mejora dentro de cada una de las áreas; para la
realización de las actividades se implementó la pedagogía popular, con la cual se pretendió
generar un cambio en la cultura organizacional, específicamente en el sentir, pensar y actuar de
los colaboradores de las áreas específicas de la compañía frente a la orientación del trabajo en
equipo, a través de la generación de espacios significativos de aprendizaje, entendiendo que la
43
pedagogía popular “aboga por la confluencia entre los espacios simbólicos, la vivencia, la
experiencia, los aprendizajes de la cotidianidad, de las potencialidades de cada sujeto
participante desde los diferentes compromisos que asume en la sociedad.” (Freire, 1997); cada
una de las actividades fue implementada de manera detallada con unos indicadores y objetivos
específicos.
5.5 Técnicas e instrumentos para para el análisis de información
El diseño investigativo para el análisis del presente proyecto pretende generar espacios
reflexivos y significativos que promuevan el trabajo en equipo y todas las categorías que lo
componen; de acuerdo a lo anterior, los indicadores establecidos para el análisis de la
información son:
Tabla 1: Indicadores que permiten medir las actividades realizadas
Nivel de desempeño Descriptor del desempeño Categoría
El colaborador identifica pensamientos, A
Nivel Inicial comportamientos y actitudes hacia el trabajo en
equipo
El colaborador identifica y pone en uso B
Nivel Intermedio pensamientos, comportamientos y actitudes en
función del trabajo en equipo
44
Nivel Avanzado El colaborador identifica, pone en uso, evalúa sus C
pensamientos, comportamientos y actitudes
orientados hacia el valor institucional orientado al
trabajo en equipo dentro de su cultura
organizacional.
Fuente: Construcción propia del autor
Estos indicadores serán adaptados a cada una de las actividades planteadas, siempre en pro de
promover el trabajo en equipo.
45
7 Cronograma
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
noviembre
46
6 Componentes Institucionales
El siguiente cuadro permite condesar y dar un bosquejo con los aspectos más importantes de la
cultura organizacional de la aerolínea, sus competencias, valores y los pilares de la cultura:
Tabla 2: Componentes Institucionales
Competencias Cultura Valores
* Generar servicio * Servicio * Trabajo en equipo

* Orientación al logro *Liderazgo * Servicio
* Adaptación al cambio * Seguridad
* Liderazgo * Innovación
10. Entrevista realizada a Lideres Por Categorías
Teniendo en cuenta que los líderes de cada una de las áreas responde a las preguntas de la
entrevista formulada previamente (Anexo No. 1), se detalla a continuación las respuestas
efectuadas que permiten dar cuenta de las categorías que se requiere analizar en función del
trabajo en equipo
47
A continuación se presentan las respuestas de los líderes del área de mantenimiento y las categorías de cada una de estas
respectivamente:
Tabla 3: Categorización entrevista líderes del área de mantenimiento
CATEGORIA COD. DEFINICION Supervisor 1 Supervisor 2 Supervisor 3 Supervisor 4

R Febres (2007) Plantea que la 1. “Deben 1. “Las 1. “Hay unos
responsabilidad Tiene que ver con mejorar orden y personalidades jóvenes que no
cumplir con las obligaciones concentración, a de las personas, se meten de
personales, familiares, laborales y veces se relajan las diferencias, lleno como
ciudadanas; con rendir cuentas; con mucho; he aprenderlos a otros, se deben
obedecer a la propia conciencia, a las aprendido a ser conocer, a empujar y estar
Responsabilidad autoridades y a Dios, no como un acto paciente.” algunos les falta guiando, aunque
pasivo de esclavitud, sino como el tomar la es algo que se
ejercicio del compromiso que dignifica iniciativa, si uno ha mejorado
a cada persona. Responsabilidad los guía ellos lo porque en algún
también tiene que ver con asumir las hacen.” tiempo tenía que
consecuencias de nuestras decisiones y obligarlos.
acciones. Una persona responsable es 2. “Tener que
48
aquella que, respondiendo al llamado de delegar tanto,
su conciencia, de Dios o de sus quisiera que
semejantes, cumple integralmente las ellos fueran más
obligaciones que se derivan de sus independientes.”
propios talentos y capacidades y del
puesto que ocupa en el espacio social
en que se desarrolla.
I.C Jericó (2001), define el compromiso de 1. Deben mejorar 1. Las 1. Hay unos 1. Les falta un
un empleado como la motivación de orden y personalidades jóvenes que no poquito de
permanecer y aportar en una concentración, a de las personas, se meten de compromiso, ir
organización. Hace énfasis en veces se relajan las diferencias, lleno como más allá, más de
Compromiso diferenciar la satisfacción de mucho; he aprenderlos a otros, se deben lo que se debe
compromiso, ya que un empleado aprendido a ser conocer, a empujar y estar hacer, estar más
satisfecho no necesariamente está paciente. algunos les falta guiando, aunque pendiente de las
comprometido. Jericó cree que cuando tomar la es algo que se cosas que se
el empleado crece en el ámbito laboral, 2. Trabajar en iniciativa, si uno ha mejorado pueden hacer,
49
puede lograr un alto compromiso con la disfrutar lo que se los guía ellos lo porque en algún adelantarse al
empresa. hace, aquí son hacen. tiempo tenía que evento que va a
jóvenes que están obligarlos. venir.
ávidos de 2. Tener que
conocimiento y delegar tanto, 2.Yo diría que 2. Para nosotros
sabiduría; se quisiera que servir con la seguridad,
cansan con los ellos fueran más pasión e aunque no esté
horarios. independientes. integridad, así bajito, no se
como hay puede soltar
muchas nunca, falta un
personas poquito de
comprometidas integridad, eso
otras lo hacen es todo.
porque “tengo
que hacerlo”
L Evans y Lindsay (2008) afirman que 1. Mejorar el 1. Aprender a 1. Desde mi rol
Liderazgo liderazgo es la habilidad de influir genio, la forma de escuchar, antes de líder, mejor
positivamente en la gente y los sistemas decir las cosas era más dominio del
50
provocando una actitud determinada, acelerado. Es liderazgo, tener
bajo la autoridad de uno a fin de tener 2. mmm Soy bueno mayor relación
un impacto significativo y lograr como más escucharlos. con el cliente
resultados importantes. humano, soy interno no
como madre, veo 2. Con este interactúo
las necesidades de grupo soy directamente,
la gente; hablo nuevo, los otros todo es por el
con las personas, siempre decían avantel.
no me gusta que yo soy muy
presionarlos, soy cuchilla, pero ya
como conciliador ellos me han ido
conociendo y ya
me tienen
confianza.
Según Gomez La comunicación es una 1. Como 1. Sería bueno

Comunicación C responsabilidad compartida; como debilidad, que tener un espacio
todos en la organización se comunican, son muy jóvenes para reunirse,
51
comunicarse bien es una a la hora de tener un
responsabilidad de todos, si bien encarar una refrigerio, es
algunos deben desempeñar un papel situación o un decir que exista
más importante en este sentido por la inconveniente, un horario
posición que ocupan o por la les cuesta específico para
información que manejan. comunicarse tomar el
óptimamente refrigerio, sin
con los que cada uno
capitanes. saque un tiempo
diferente, o que
2. La el almuerzo
comunicación, también sea un
por ejemplo, tiempo
mando 4 compartido,
personas para un porque así
trabajo y entre fortalecemos
ellos no se más las
comunican para relaciones; que
52
saber qué hacer. sea un tiempo
determinado
3. Aprender a para compartir
escuchar, antes todos
era más
acelerado. Es
bueno
escucharlos.
53
10.1.2 Resultados Obtenidos en el Área de Mantenimiento por Categoría
A continuación, se detalla los resultados obtenidos en las entrevistas según cada una de
las categorías analizadas:
Responsabilidad
De acuerdo a las respuestas dadas por cada uno de los supervisores, se logra observar
que en los grupos A , B y C hay personal que solo trabaja bajo presión y les hace falta tener
iniciativa para realizar las labores propias de su cargo, pues los tres coinciden en sus respuestas,
con frases como “a veces se relajan mucho” “a algunos les falta tomar la iniciativa, si uno los
guía ellos lo hacen.” “Hay unos jóvenes que no se meten de lleno como otros, se deben
empujar y estar guiando” por lo cual se puede inferir que su aporte al trabajo en equipo no es
considerable, teniendo en cuenta que como plantea García (2017) explicando el factor de
orientación al equipo de Denison, “Es de vital importancia que el trabajo se realice de forma
colaborativa, de manera que conjuntamente se lleve a cabo la solución de problemas”
54
Compromiso
La responsabilidad está directamente relacionada con el compromiso, por lo tanto, las
mismas respuestas que demostraron falta de responsabilidad, también muestran falta de
compromiso por los miembros de cada equipo, sin embargo el compromiso va un poco mas allá
de la responsabilidad, pues una persona comprometida siempre será responsable pero una
persona responsable no siempre será comprometida; pues “Una persona responsable se
caracteriza por correr procesos al pie de la letra, cumplir objetivos y con esa finalidad resuelve
problemas. Una persona comprometida, es la que hace lo anterior, pero además busca la forma
de mejorar el resultado; es la que deja una parte de sí misma en su trabajo”, (Cano, s.f) de esta
manera se logra observar que en el grupo No. 4 aunque se evidencio responsabilidad según las
respuestas dadas por su supervisor, se refleja que falta compromiso por algunos de sus miembros
“Les falta un poquito de compromiso, ir más allá, más de lo que se debe hacer” Compromiso
que resulta importante dentro de lo que se quiere lograr pues como plantea García (2017), “Las
personas forman parte esencial de cualquier organización, pues sin ellas las empresas no tienen
sentido, es por eso que se debe asegurar que los colaboradores estén comprometidos con la
empresa, desarrollar en ellos un sentido de pertenencia, generando autonomía y responsabilidad
entre todo el personal”
55
Liderazgo:
En esta categoría, todos los lideres expresaron diferencias en sus respuestas; esto debido a
que como plantea Alves (2000), Los líderes, utilizan estilos de actuación propios que se
denominan, usualmente, estilos de liderazgo; de esta manera las respuestas evidenciadas en las
entrevistas permitieron identificar el rol que cada uno desempeña desde el liderazgo,
comprendiendo que fortalezas tienen desde su posición y también que aspectos tienen por
mejorar: “Mejorar el genio, la forma de decir las cosas” “mmm Soy como más humano, soy
como madre, veo las necesidades de la gente; hablo con las personas, no me gusta presionarlos,
soy como conciliador”“Aprender a escuchar, antes era más acelerado. Es bueno escucharlos”
“Con este grupo soy nuevo, los otros siempre decían que yo soy muy cuchilla, pero ya ellos me
han ido conociendo y ya me tienen confianza.” “Desde mi rol de líder, debo mejorar dominio
del liderazgo, tener mayor relación con el cliente interno no interactúo directamente, todo es por
el Avantel”
Comunicación
La entrevista permitió evidenciar en la presente categoría que el grupo B requiere mejorar
la comunicación , para así fortalecer su trabajo en equipo, lo cual coincide con la posición del
líder del grupo quien también manifiesta con su expresión que debe mejorar su forma de
comunicarse: “Aprender a escuchar, antes era más acelerado. Es bueno escucharlos”
56
A continuación se presentan las respuestas de los líderes del área de carga y las categorías de cada una de estas respectivamente:
Tabla 4: Categorización entrevista líderes del área de carga
CATEGORIA CODIGO DEFINICION Líder 1 Lider2

Según Andrade (2005) La 1. Debilidad, la escucha… Creo 1.El equipo debe mejorar La
comunicación es una responsabilidad que se debe aprender a escuchar, comunicación
compartida; como todos en la trabajar la escucha, la
organización se comunican, comunicación, me gustaría que 2.Creo que falta, se puede mejorar
comunicarse bien es una se les mostrara una presentación
responsabilidad de todos, si bien con la importancia de la escucha
algunos deben desempeñar un papel
Comunicación C
más importante en este sentido por la 2. Solo lo de la escucha… Seria
posición que ocupan o por la chévere también mostrarles un
información que manejan. videíto de cómo se trabaja en
equipo, a que se llega o un video
de la gestión del ser,
conversacional.
57
3. Conversar con ellos,
escucharlos, dialogar con ellos,
implementarlo más…
Febres (2007) Plantea que la 1.En la parte relacional, los chicos

responsabilidad Tiene que ver con son renuentes a seguir instrucciones
cumplir con las obligaciones de la persona a cargo (las mujeres)
personales, familiares, laborales y
ciudadanas; con rendir cuentas; con 2. Está ligado a lo que le decía, la
obedecer a la propia conciencia, a las actitud que muestra cada uno
autoridades y a Dios, no como un acto cuando una de las mujeres da la
Responsabilidad R
pasivo de esclavitud, sino como el instrucción, validan si está bien o
ejercicio del compromiso que no.
dignifica a cada persona.
Responsabilidad también tiene que ver 3. Debilidad, cuando la autoridad es
con asumir las consecuencias de mujer.
nuestras decisiones y acciones. Una
persona responsable es aquella que, 4.Trabajar con ellos para mejorar el
58
respondiendo al llamado de su trabajo en equipo pues dicen "si el
conciencia, de Dios o de sus no lo hizo, yo tampoco lo hago"
semejantes, cumple integralmente las
obligaciones que se derivan de sus 5. Disfrutamos lo que hacemos, no
propios talentos y capacidades y del sé si es actitud porque hay personas
puesto que ocupa en el espacio social a las que se les ruega para que
en que se desarrolla. hagan las cosas.
6.Cuando hay uno o dos que de

pronto hay que empujarlos, contagia
a todo el equipo
Jericó (2001), define el compromiso 1.En la parte relacional, los chicos
de un empleado como la motivación son renuentes a seguir instrucciones
de permanecer y aportar en una de la persona a cargo ( las mujeres)
Compromiso C organización. Hace énfasis en
diferenciar la satisfacción de 2. Está ligado a lo que le decía, la
compromiso, ya que un empleado actitud que muestra cada uno
satisfecho no necesariamente está cuando una de las mujeres da la
59
comprometido. Jericó cree que cuando instrucción, validan si está bien o
el empleado crece en el ámbito no.
laboral, puede lograr un alto
compromiso con la empresa. 3. Debilidad, cuando la autoridad es
mujer.
4. Trabajar con ellos para mejorar el

trabajo en equipo pues dicen "si el
no lo hizo, yo tampoco lo hago"
5. Disfrutamos lo que hacemos, no

sé si es actitud porque hay personas
a las que se les ruega para que
hagan las cosas.
6. Cuando hay uno o dos que de

pronto hay que empujarlos, contagia
a todo el equipo
60
Gutiérrez (2010) explica que el trabajo 1.Trabajar con ellos para mejorar el
en equipo es como un grupo de trabajo en equipo pues dicen "si el
personas que colaboran e interactúan no lo hizo, yo tampoco lo hago"
Trabajo en para lograr objetivos en común,
TE
equipo fundamentado en la unidad de un 2.Cuando hay uno o dos que de
propósito por medio de aportaciones pronto hay que empujarlos, contagia
de conocimientos, habilidades y a todo el equipo
acciones de sus integrantes
Evans y Lindsay (2008) afirman que 3. No sé, habría que preguntarles
liderazgo es la habilidad de influir (silencio) Con todos hablo de su
positivamente en la gente y los familia, sus intimidades... La verdad
Liderazgo L sistemas provocando una actitud no me lo han dicho. (se nota
determinada, bajo la autoridad de uno incomodo con la pregunta)
a fin de tener un impacto significativo
y lograr resultados importantes.
61
10.2.1 Resultados Obtenidos en el Área de Carga por Categoría
Comunicación
Por medio de la entrevista se logra evidenciar que, en ambas áreas de carga, los
supervisores ven necesario e importante fortalecer los procesos comunicativos; referentes a la
escucha en el grupo A, como manifiesta el líder: “Debilidad, la escucha… Creo que se debe
aprender a escuchar, trabajar la escucha, la comunicación, me gustaría que se les mostrara una
presentación con la importancia de la escucha” “Solo mejorar lo de la escucha… Seria
chévere también mostrarles un videíto de cómo se trabaja en equipo, a que se llega o un video
de la gestión del ser, conversacional” y referentes al en el grupo B, pues su líder dice:
“Conversar con ellos, escucharlos, dialogar con ellos, implementarlo más… “El equipo debe
mejorar La comunicación Creo que falta, se puede mejorar” entendiendo que “el desarrollo de
las habilidades de comunicación de las personas, en los distintos niveles y áreas, se ha vuelto una
prioridad, sobre todo ahora que las organizaciones están viviendo cambios fundamentales.”
(Andrade, 2005).
62
Responsabilidad
Esta categoría solo se evidencio en el grupo B, el líder manifiesta que a los colaboradores
bajo su cargo les es difícil atender instrucciones cuando la autoridad es mujer, refiriéndose a los
momentos en los cuales alguna de las mujeres del área debe quedar a cargo y remplazarlo en sus
funciones, de igual manera manifiesta frases como: “no sé si es actitud porque hay personas a
las que se les ruega para que hagan las cosas” o “Cuando hay uno o dos que de pronto hay que
empujarlos, contagia a todo el equipo” Para referirse a la actitud que ellos tienen en ocasiones;
entendiendo que la responsabilidad tiene que ver con el cumplir las obligaciones que se tienen
por voluntad propia como lo plantea Febres (2007).
Compromiso
Se logró observar también a través de la entrevista efectuada que al haber ausencia de
responsabilidad en el grupo B, también existe ausencia de compromiso, otra de las respuestas
dadas por el líder y que lo permiten evidenciar son: “mejorar el trabajo en equipo pues dicen -si
el no lo hizo, yo tampoco lo hago” “Cuando hay uno o dos que de pronto hay que empujarlos,
contagia a todo el equipo” Entendiendo la falta de compromiso por parte de aquellos que se
presionan para que realicen su trabajo pero también por parte de aquellos que siguen la conducta
de sus compañeros.
63
Trabajo en Equipo
Se encuentra que esta categoría también debe ser reforzada en el grupo B, estando ligada
a la categoría de la responsabilidad y el compromiso, pues se evidencia ausencia de trabajo en
equipo según las descripciones dadas por el líder del grupo.
Liderazgo
El líder del grupo A no presenta ninguna respuesta que permita inferir que su estilo de
liderazgo requiera ser fortalecido, mientras que el líder del grupo B con su silencio, respuesta y
expresión corporal refleja inseguridad respecto a la pregunta y al rol que como líder esta
desempeñando; lo que permite evidenciar que se requiere trabajar su estilo de liderazgo.
11. Plan de intervención de acuerdo con las categorías encontradas en equivalencia a los
componentes institucionales de la aerolínea
Los siguientes cuadros detallan las categorías que deben ser intervenidas en los
grupos de las áreas en las cuales se realizó la entrevista y la equivalencia de cada una de
las categorías con los componentes institucionales
64
Tabla 5: Categorías que se deben intervenir en el grupo A de mantenimiento en equivalencia
a los componentes institucionales
GRUPO A
Categoría Componentes Institucionales
Entrevista Competencia organizacional Cultura Organizacional
Responsabilidad *Orientación al logro *Adaptación al Servicio
Equipo
Compromiso cambio *Servicio
*Liderazgo
Supervisor Liderazgo Liderazgo
*Orientación al logro
Tabla 6: Categorías que se deben intervenir en el grupo B de mantenimiento en equivalencia a

los componentes institucionales
GRUPO B
Compromiso *Orientación al logro *Servicio
Equipo
Comunicación *Trabajo en equipo
65
Tabla 7: Categorías que se deben intervenir en el grupo C de mantenimiento en equivalencia a
GRUPO C
Entrevista Competencia Organizacional Cultura Organizacional
Equipo Responsabilidad *Orientación al logro Servicio

Compromiso
Supervisor Liderazgo Liderazgo
Tabla 8: Categorías que se deben intervenir en el grupo D de mantenimiento en equivalencia a

GRUPO D
Responsabilidad
Compromiso Servicio
Equipo *Adaptación al cambio
Comunicación
Liderazgo
Supervisor *Orientación al logro Liderazgo
Comunicación
66
11.1 Actividades De Intervención
10.1.2 Actividad 1: Cualidades y fortalezas en el trabajo
Temáticas:
*Habilidades y cualidades
*Responsabilidad
Objetivos:
- Identificar las habilidades y cualidades como líderes que presentan los colaboradores en
su ambiente laboral
- Generar un espacio reflexivo en torno a la responsabilidad
Indicadores de Logro:
- Los colaboradores participan activamente de la actividad y reconocen sus habilidades y
cualidades dentro del grupo de trabajo.
- Los colaboradores logran identificar las fortalezas de sus compañeros de trabajo
- Cada colaborador logra identificar de manera particular lo que le hace falta o puede mejorar.
67
Descripción:
Primer momento: Se presenta una diapositiva donde aparecen las competencias que deben tener
cada uno de los colaboradores según sus roles o cargos
Segundo momento: Se coloca una hoja de papel en la espalda de cada uno de los participantes
con el fin de que cada uno escriba las cualidades o fortalezas que tiene el compañero en su área
de trabajo basándose en las que se encuentran descritas en las diapositivas
Tercer momento: Se hace un circulo con los participantes y cada uno desprenderá de su espalda
la hoja de papel con el fin de que mencione las cualidades que le escribieron sus demás
compañeros.
Cuarto momento: Se realiza una reflexión hablada y escrita (Formato que indica Cualidades,
Cualidades por desarrollar, cualidades por mejorar, compromisos etc.) sobre la actividad
conforme a las responsabilidades que debe asumir desde su cargo y las funciones que debe
desempeñar.
Quinto momento: Se generan compromisos en torno a lo encontrado en la actividad con fin que
haya un plan de mejoramiento
68
10.1.3 Actividad 2: Guía a la meta
Temáticas:
*Liderazgo
*Capacidades comunicativas
Objetivos:
- Identificar las características de la comunicación que utiliza el líder con su equipo de
trabajo
- Generar un espacio reflexivo en torno al trabajo en equipo desde el liderazgo y la
comunicación asertiva.
- El líder participa de la actividad y guía a su grupo de una manera eficiente hacia la meta.
- El líder y los integrantes del grupo expresan asertivamente sus opiniones, sentimientos e
ideas.
- El líder escucha activamente las opiniones, sentimientos e ideas de sus compañeros.
69
Descripción:
Primer momento: Se elige un líder para el grupo y se vendan los ojos al resto de los
participantes.
Segundo momento: Se solicita al líder que dirija al grupo mientras los integrantes tienen los
ojos vendados, este debe guiarlos verbalmente con el fin de que logren hacer un recorrido y
puedan llegar a una meta definida, tendrán un tiempo límite para realizar el recorrido. La meta
tendrá una frase reconocida de la empresa.
Tercer momento: Se generará un espacio de reflexión alrededor de la actividad, como fue la
comunicación, como se sintieron, porque es importante comunicarse acertadamente, que
características identifica del rol del líder, ¿que papel o estrategia tuvieron que desempeñar las
personas vendadas y el líder para conseguir el objetivo?
10.1.4 Actividad 3: Objeto e historia
Temáticas:
*Compromiso
*Responsabilidad
70
Objetivos:
- Identificar la concepción de compromiso que presenta cada uno de los colaboradores
participantes
- Generar un espacio reflexivo en torno al compromiso y su relación con la responsabilidad
y la Orientación al logro.
- Los colaboradores participan y cumplen con el compromiso adquirido en la actividad
previa
- Los participantes expresan sus historias y escuchan los relatos de sus compañeros
- Los participantes logran reflexionar acerca de lo que significa para ellos el compromiso
Descripción:
Primer momento: Se pide a los colaboradores que para la próxima actividad lleven un objeto
que represente algo importante para ellos, las personas que no lleven el objeto podrán dibujarlo
en hojas o cartulinas,
Segundo momento: Se pedirá a cada una de las personas que narre lo que significa el objeto que
escogió.
71
Tercer momento: Se plantearan preguntas en torno al objeto que se escogió ¿Por qué es
importante para usted? ¿Dónde guarda este objeto? ¿Qué haría si lo perdiera?
Cuarto Momento: Se hace una reflexión referente a lo que significa el compromiso con algo
que se estima y que se quiere; se relaciona con el trabajo y lo que este representa para cada uno
con su imagen, con su familia con el hacer bien las cosas, de sentirse motivado y su significado
profundo.
Quinto momento: A las personas que lleven su objeto se les dará un obsequio representativo y
un diploma reconociendo su compromiso y su responsabilidad.
10.1.5 Actividad 4: La unión hace la fuerza
Temáticas:
*Trabajo en equipo
*Comunicación
*Compromiso
Objetivos:
- Promover la coordinación y el trabajo en equipo
72
- Generar un espacio reflexivo en torno al trabajo en equipo, la tolerancia, la coordinación,
el ritmo y la comunicación asertiva
- Los colaboradores participan de manera activa de la actividad
- Los colaboradores a través de la actividad, logran eficiencia en el resultado.
-Los colaboradores introducen el concepto en su estructura laboral.
Descripción:
Primer momento: Se formarán parejas dentro del grupo enumerándolos 1 y 2.
Segundo momento: Cada pareja deberá sostener dos palos que tendrán la función de sostener
una pelota de ping pong, cada pareja deberá llevar la pelota de un punto A a un punto B sin que
esta caiga al piso; todas las parejas iniciaran el recorrido al mismo tiempo de tal forma que la
primera pareja en llegar sea la ganadora.
Tercer momento: Se realiza una reflexión en torno al trabajo en equipo, la tolerancia, la
coordinación, la armonía, el ritmo, la escucha y la comunicación asertiva
73
10.1.6 Actividad 5: Recibe el mensaje
Temáticas:
*Comunicación asertiva
*Trabajo en equipo
Objetivos:
- Promover la comunicación asertiva y el trabajo en equipo
- Generar un espacio reflexivo en torno a la importancia de la comunicación en el trabajo
en equipo.
- Los colaboradores participan de manera activa de la actividad
- Los colaboradores a través de la actividad, logran reflexionar sobre la comunicación y el
trabajo en equipo
-Los colaboradores introducen el concepto en su estructura laboral.
Descripción:
Primer momento: Se le indicara al grupo participante que debe realizar una fila
74
Segundo momento: Se le mostrara a la última persona de la fila un dibujo, esta persona deberá
describirle a la persona siguiente de la fila el dibujo que se encuentra plasmado en el papel y este
deberá transmitir el mensaje a la persona siguiente, así sucesivamente hasta que llegue a la
primera persona de la fila quien deberá realizar en el tablero o en una hoja de papel el dibujo
según el mensaje recibido.
Tercer momento: Se generará un especio reflexivo en torno a la actividad, la comunicación y el
trabajo en equipo.
Observación: Se realizará la misma actividad con 3 dibujos diferentes, en la primera ocasión
será el líder quien transmita el mensaje, en la segunda será quien dibuje y en la última ocasión
estará en medio de la fila y otros integrantes cumplirán los otros roles.
10.1.7 Actividad 6: Re significado del presente
Temáticas:
*Liderazgo
* Compromisos personales
75
Descripción:
Primer momento: Se colocará una melodía de una canción sin letra, el líder deberá imaginarse
una historia con la música de fondo.
Segundo momento: El líder narrara la historia que recreo en su imaginación y se le pedirá que
relacione la historia con su propia vida.
Tercer momento: Posteriormente se entrega una hoja en la cual cada persona escribirá de
manera breve, como papá y mamá (abuelos o figuras primarias de autoridad), expresaban:
- Amor
- Rabia
Cuarto momento: Se le pedirá al líder que relacione lo anterior con las reacciones que ellos
tienen actualmente en las emociones ya mencionadas, hacia sus parejas, hijos y colaboradores.
Encontrando puntos en común y diferencias.
Quinto momento: Se le explicará como la historia de nuestras vidas influye directamente en la
manera en que nos comportamos en la adultez, extendiendo lo aprendido en el núcleo familiar a
lo laboral y como los procesos inconscientes siempre se manifiestan de alguna manera en nuestro
actuar.
76
10.1.8 Actividad 7: Creando slogans
“Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos” Zig Ziglar.
Temáticas:
*Comunicación
*Compromiso
*Trabajo en equipo
Objetivos:
- Comprender las dinámicas individuales como herramientas de fortalecimiento al trabajo
colectivo.
- Generar un reconocimiento de aspectos del ser en relación al trabajo en equipo
- Estimular la comunicación asertiva y la articulación colectiva mediante acciones
participativas.
- Los colaboradores participan de las actividades de manera activa, expresando
asertivamente sus opiniones, sentimientos e ideas.
- Los colaboradores comprenden y proponen las dinámicas individuales como potencial
para el trabajo colectivo dentro de su vida cotidiana.
77
- Los colaboradores relacionan aspectos de su historia en la manera en cómo se relaciona
actualmente.
Descripción: Construcción del refrán 30 Min
Primer momento: Se inicia dando una breve descripción de la actividad, indicando:
1. Que se deben sentar en forma circular a fin de que todos puedan verse.
2. Debajo de cada puesto habrá de manera sorpresa cuadros de tres colores de cartulina
(Azul, Amarillo, Rojo)
3. Cada persona debe buscar que color tiene debajo y ubicarse por los grupos del color que
le corresponde.
Segundo momento: Cada grupo conformado, que serán 3 en total, se les entregara un globo y
dentro de este un refrán (los tres refranes son con características individuales) con los siguientes
enunciados:
- Primero mis dientes que mis parientes (junto con mis parientes logramos ser eficientes)
- Juntos pero no revueltos (juntos y bien revueltos)
- Cría cuervos y te sacaran los ojos (Cría amigos y conseguirás hermanos )
Tercer momento: Cada equipo deberá construir un nuevo refrán en donde la individualidad no
sea el factor principal, sino transformarlo en algo colectivo.
78
Cuarto momento: Cada equipo compartirá su refrán con los demás participantes y a partir de
allí se generará un espacio de reflexión con preguntas como: ¿Cómo se sintieron con la
actividad? ¿Qué inconvenientes tuvieron para crear el nuevo refrán?
*Se hará énfasis en lo difícil de construir algo en equipo, pero no imposible; también se resaltará
la labor del líder pues en este rol se debe enfrentar muchos desafíos y más cuando se trabaja en
familia.
12. Resultados
12.1 Rejillas de Actividades realizadas
A continuación se presenta la descripción y resultados de la actividad “creando
Slogans” realizada con el grupo A en el área de mantenimiento
Tabla 9: Descripción Actividad “Creando Slogans”
Actividad Creando Slogans

Grupo A
Fecha 12 septiembre del 2017
Descripción: La actividad dio inicio a la 1:30pm con un total de 8 personas, para definir
los grupos, que se repartieron al azar los 4 valores institucionales, las
personas que tuvieran el primer o segundo valor debían formar un grupo, y al
mismo tiempo las personas que tuvieran el tercer y cuarto valor debían
formar el otro grupo, cada uno de 4 personas; se les reparte los slogans a los
dos grupos de la siguiente manera:
79
El grupo No. 1 debe reconstruir el slogan “juntos, pero no revueltos” quienes
logran crear la siguiente frase: Juntos logramos ser eficientes y el grupo No.
2 deber reconstruir el slogan “Primero mis dientes que mis parientes”
quienes crean la frase “primero en equipo llegaremos lejos”
Después se les facilito a ambos equipos una hoja con diversas palabras que
debían usar para crear un nuevo slogan referente al trabajo en equipo, en esta
actividad también se mostraron activos y participativos.
Las actividades posibilitaron un momento de alegría y también de

concientización en las dinámicas individuales que hay alrededor del trabajo
con los demás.
Durante el transcurso de la actividad los grupos se mostraron colaborativos,

aunque se evidencia que ambos grupos tuvieron personas que fueron muy
pasivas en la actividad y aportaron poco a la misma.
Los grupos hicieron reflexiones respecto al trabajo en equipo, la importancia
Aspectos de trabajar juntos y que siempre cuando están juntos en equipo, el trabajo
Observados resulta más efectivo.
Esta fue la primera actividad realizada en este grupo, no se contó con la

presencia del líder puesto que se encontraba en otras ocupaciones propias de
su cargo y que requerían ser atendidas.
Por medio de la siguiente tabla, permite visualizar los niveles de desempeño de cada uno de los
colaboradores según los indicadores planteados para cada una de las actividades:
80
Tabla 10: Resultado de la actividad según los indicadores planteados
INDICADORES SUJETOS
Actividad: “Creando Slogans” – Grupo A (Colaboradores participantes)
Nivel de
Categoría Descriptor del desempeño 1 2 3 4 5 6 7 8
desempeño
El colaborador participa de las
A actividades de manera activa. X X X
Nivel Inicial
El colaborador comprende y propone las

dinámicas individuales como potencial
Nivel B para el trabajo colectivo dentro de su vida X X
Intermedio cotidiana.
El colaborador identifica, pone en uso,

evalúa sus pensamientos,
comportamientos y actitudes orientados
C hacia el valor institucional orientado al X X X
Nivel Avanzado
trabajo en equipo dentro de su cultura
organizacional.
De acuerdo con la actividad realizada a los 8 sujetos (colaboradores), se logra evidenciar
según la rejilla de observación implementada que 3 personas se encontraron en un nivel inicial
de desempeño donde participaron de manera activa en la actividad. Por otra parte 2
colaboradores se encontraron en un nivel intermedio de desempeño de acuerdo con los
indicadores, ya que además de participar en la actividad, generaron ideas y dieron aportes
significativos a sus grupos; para finalizar 3 participantes mostraron un nivel avanzado puesto que
participaron de forma activa, generaron aportes significativos a sus grupos y reflexionaron
respecto a sus comportamientos y actitudes frente a la orientación del trabajo en equipo.
81
A continuación se presenta la descripción y resultados de la actividad “Recibe el
mensaje” realizada con el grupo A en el área de mantenimiento:
Tabla 11: Descripción Actividad “Recibe el mensaje”
Actividad Recibe el mensaje

Fecha 13 de septiembre de 2017
Grupo A
Descripción Esta dio inicio al día siguiente de la actividad “creando slogans”;
para esta actividad se cuenta con 11 personas pues se incorporan
dos personas más a la misma además de la participación del líder,
se les explica en que consiste la actividad y que se pretende
promover con la misma.
Llama la atención que al inicio de la actividad cuando se les

informa que se va a llamar al líder para que participe de esta, la
mayoría hacen comentarios como: “va a llamar al líder?” “Nooo”
Todos incluyendo el líder, presentan una actitud de disposición y

colaboración durante el desarrollo de la dinámica, el líder
encabeza la fila, por lo tanto, se encarga de observar el dibujo y
transmitir el mensaje, el dibujo a observar es una tortuga, se le
indica al líder que debe transmitir el mensaje sin mencionar que
animal es y tratando de describirlo lo más parecido posible al
dibujo presentado; quien sigue las instrucciones dadas, la persona
del final de la fila dibuja una caparazón con cuadros y le dibuja un
cuello arriba de la caparazón, sin añadirle ningún detalle más
82
propio de las tortugas.
En el último momento de la actividad se genera el espacio de

reflexión en el que se habla de la importancia de transmitir bien un
mensaje, al líder le cambia el rostro con el resultado y se le
observa inconforme, manifiesta que su reflexión sobre la actividad
es que muchas veces se forman chismes en el pasillo y sucede lo
que paso con el dibujo, hablan cosas que no son y cambian la
información.

INDICADORES SUJETOS
Actividad: “Recibe el mensaje” – Grupo A (Colaboradores participantes)
Nivel de
Categoría Descriptor del desempeño 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
desempeño
El colaborador participa de
Nivel Inicial A manera activa de la actividad X X X
El colaborador a través de la
actividad, logran reflexionar
Nivel
B sobre la comunicación y el X X X
Intermedio
trabajo en equipo
El colaborador introduce el X
Nivel concepto en su estructura
C X X X X
Avanzado laboral.
83
De acuerdo con lo observado en la actividad, en esta participaron 11 colaboradores de los
cuales 3 presentaron categoría A, es decir un nivel inicial de desempeño de acuerdo con los
indicadores, lo cual significa que hicieron parte de la actividad de forma activa, 3 presentaron un
nivel intermedio, ubicándose en la categoría B pues además de participar activamente,
reflexionan frente a la actividad realizada y 5 presentaron un nivel avanzado, pues sus
reflexiones trascendieron a su ámbito laboral, lo cual implica que la actividad tuvo un impacto
positivo en la mayoría de ellos y se logró el objetivo de la misma.
12.3 Área de Carga
A continuación se presenta la descripción y resultados de la actividad “Creando Slogans”
realizada con el grupo A en el área de Carga

Grupo A
Fecha 20 de septiembre del 2017
Descripción: La actividad dio inicio a la 2.20pm con un total de 9
personas, para definir los grupos se repartieron al azar los 4
valores institucionales, las personas que tuvieran el primer
o segundo valor debían formar un grupo, y al mismo
tiempo las personas que tuvieran el tercer y cuarto valor
debían formar el otro grupo, cada uno de 4 personas; se les
reparte los slogans a los dos grupos de la siguiente manera:
84
El grupo No. 1 debe reconstruir el slogan “juntos pero no
revueltos” quienes logran crear las siguientes frases:
“Juntos trabajamos y revueltos solucionamos”
“Huevos revueltos comemos porque juntos trabajamos”
“Juntos trabajamos revueltos para conseguir un gran
objetivo”
“Si revolvemos ideas juntos lograremos una visión 2020”
Al grupo No. 2 se le asigno la frase “cría cuervos y te

sacaran los ojos”, pero uno de los integrantes insistió en
que esa frase era muy complicada y sus compañeros se
unieron con esta petición, por lo cual se les cambio la frase
a “Mas vale solo que mal acompañado” con esta crearon las
siguientes frases:
“En compañía sea buena o mala nunca te sentirás solo”

“La compañía siempre es buena peor es la soledad”
“Un equipo es la ausencia de trabajar solo”
En el segundo momento de la actividad se les facilita a

ambos equipos una hoja con las mismas palabras con las
cuales deben construir un refrán o una frase alusiva al
trabajo en equipo
El grupo No, 1 crea la siguiente frase:

“Un equipo logra armonía y alegría con fuerza.”
85
El grupo No. 2 crea las siguientes frases:
“Los equipos ganan partidos”
“Juntos como equipo con alegría fuerza y entusiasmo
logramos nuestras metas”
La dinámica posibilito un momento de alegría y también

de concientización en las dinámicas individuales que hay
alrededor del trabajo con los demás.
Al inicio de la actividad el grupo No.2 se mostró

desinteresado con la actividad pero en la medida que fue
avanzando, se comprometieron más con la misma, aunque
se observó mejor disposición por parte del grupo No.1
Los grupos hicieron reflexiones respecto al trabajo en

equipo, la importancia de trabajar juntos y que siempre
cuando están juntos en equipo, el trabajo resulta más
efectivo.
Por medio de la siguiente tabla, permite visualizar los niveles de desempeño de cada uno
de los colaboradores según los indicadores planteados para cada una de las actividades:
86
INDICADORES SUJETOS
Actividad: “Creando Slogans” – Grupo A (Colaboradores participantes)
Nivel de
Categoría Descriptor del desempeño 1 2 3 4 5 6 7 8 9
desempeño
El colaborador participa de las
Nivel Inicial A actividades de manera activa. X X X
El colaborador comprende y
propone las dinámicas individuales
como potencial para el trabajo
Nivel B X X X X
colectivo dentro de su vida
Intermedio
cotidiana.
El colaborador identifica, pone en

uso, evalúa sus pensamientos,
comportamientos y actitudes
C orientados hacia el valor
X X
Nivel Avanzado institucional orientado al trabajo en
equipo dentro de su cultura
organizacional.
Según la rejilla de observación implementada que 3 personas se encontraron en un nivel inicial
indicadores, ya que además de participar en la actividad, generaron ideas y dieron aportes
significativos a sus grupos; para finalizar solo 2 participantes mostraron un nivel avanzado
puesto que participaron de forma activa, generaron aportes significativos a sus grupos y
reflexionaron respecto a sus comportamientos y actitudes frente a la orientación del trabajo en
equipo.
87
A continuación se presenta la descripción y resultados de la actividad “Creando Slogans”
realizada con el grupo B en el área de Carga

Grupo B
Fecha 20 de septiembre del 2017
Descripción: La actividad se lleva a cabo en su zona de trabajo, donde
reciben y despachan diariamente las mercancías, participan
un total de 6 personas; quienes siempre se muestran atentos
a las instrucciones y a la actividad realizada, todos
participan de manera activa
A continuación se presenta la descripción y resultados de la actividad “Recibe el mensaje”
realizada con el grupo A en el área de Carga
Actividad Recibe el mensaje

Fecha 21 de Septiembre de 2017
Grupo A
88
Descripción Esta dio inicio después de la actividad “creando slogans”;
para esta actividad se cuenta con 10 personas pues se
incorpora el líder a la misma, se les explica en que consiste
la actividad y que se pretende promover con esta.
Todos incluyendo el líder, presentan una actitud de

disposición y colaboración durante el desarrollo de la
dinámica, el líder encabeza la fila, por lo tanto, se encarga
de observar el dibujo y transmitir el mensaje, el dibujo a
observar es una casa, se le indica al líder que debe
transmitir el mensaje sin mencionar que cosa es y tratando
de describirla lo más parecido posible al dibujo presentado;
quien sigue las instrucciones dadas, la persona del final de
la fila dibuja una casa con varias características similares al
dibujo presentado.
Durante el desarrollo de la actividad mientras transmitían el

mensaje, llama la atención que al inicio de la cadena del
mensaje las dos primeras personas de la fila se toman un
tiempo considerable para describir y transmitir el mensaje,
pero a partir de la tercera persona se demora cada uno dos
segundos transmitiendo el mensaje.
En el último momento de la actividad se genera el espacio

de reflexión en el que se habla de la importancia de
transmitir bien un mensaje.
89

INDICADORES SUJETOS
Actividad: “Recibe el mensaje” – Grupo A (Colaboradores participantes)
Nivel de
Categoría Descriptor del desempeño 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
desempeño
El colaborador participa de
A manera activa de la
Nivel Inicial X X
actividad
El colaborador a través de la
actividad, logran reflexionar
Nivel
B sobre la comunicación y el X X X X X
Intermedio
trabajo en equipo
El colaborador introduce el
Nivel concepto en su estructura
C X X X X
Avanzado laboral.
según la rejilla de observación implementada que 2 personas se encontraron en un nivel inicial
indicadores, ya que además de participar en la actividad, reflexionaron sobre la actividad
realizada; para finalizar 4 participantes mostraron un nivel avanzado puesto que participaron de
90
forma activa, generaron aportes significativos a sus grupos y reflexionaron respecto a sus
comportamientos y actitudes articulándolos con su trabajo.
Actividad La unión hace la fuerza

Fecha 15 de octubre de 2017
Grupo AyB
Descripción Se realiza una integración familiar en un centro recreacional a las
afueras de la ciudad, aprovechando este espacio se realiza una
yincana, que constaba de 4 pruebas siendo esta una de las
actividades de la misma; la yincana inicia con un total de 12
personas con las cuales se formaron 3 grupos por medio de la
dinámica del rey manda, a cada grupo se le da la instrucción de
colocarse un nombre, pues el nombre más creativo ganaría 3 puntos,
el segundo lugar ganaría dos puntos y el tercer lugar ganaría 1
punto, de esta manera surgen los siguientes nombres para los
equipos: los chamos, 100 de cilantro y los mamertos
Los nombres fueron debatidos en cada uno de los equipos, “los

chamos” decidieron colocarse así pues tenían un venezolano dentro
de su equipo; los 100 de cilantro escogieron su nombre porque les
generaba gracia y los mamertos decidieron hacer caso a un niño,
hijo de una colaboradora quien les grito el nombre mientras ellos
decidían.
En la actividad “la unión hace la fuerza” todos participaron con
91
mucha disposición pues se mostraron muy interesados durante la
misma, siempre trabajaron en equipo y crearon estrategias que les
permitiera ser más efectivos.
Finalizando la jornada se entregaron los premios de acuerdo con los

puestos ocupados en la yincana y se realizó una reflexión en torno a
la actividad, las reflexiones giraron en torno a la importancia de este
tipo de espacios que permiten fortalecer los vínculos del equipo y
adquirir un mayor compromiso con la compañía.
Por medio de la siguiente tabla, permite visualizar los niveles de desempeño de cada uno
de los colaboradores según los indicadores planteados para cada una de las actividades:

INDICADORES SUJETOS
Actividad: “La unión hace la fuerza” – Grupo A y B (Colaboradores participantes)
Nivel de Descriptor del
Categoría 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
desempeño desempeño
El colaborador participa
de manera activa de la
Nivel Inicial A
actividad
El colaborador a través
de la actividad, logran
Nivel
B eficiencia en el X X X X X X
Intermedio
resultado.
El colaborador
introduce el concepto de
Nivel
C trabajo en equipo en su X X X X X X
Avanzado
estructura laboral.
92
según la rejilla de observación implementada que 6 colaboradores se encontraron en un nivel
intermedio de desempeño de acuerdo con los indicadores, ya que además de participar en la
actividad, permitieron lograr eficiencia en el resultado pues se aportaron de forma significativa a
sus grupos ; por otro lado 6 participantes mostraron un nivel avanzado puesto que hicieron la
actividad de forma activa, generaron aportes significativos a sus grupos y reflexionaron respecto
a sus comportamientos y actitudes articulándolos con su trabajo; ninguno se encontró en un nivel
inicial pues todos aportaron más de lo esperado, por lo cual se logró cumplir con los objetivos
de la actividad.
Resultados según los indicadores de gestión
Teniendo en cuenta que no lograron realizarse todas las actividades propuestas, a
continuación, se detallan las que fueron efectuadas en el área de mantenimiento:
Tabla 20: Actividades propuestas vs Actividades realizadas en el área de Mantenimiento
Se logró desarrollar la actividad

Actividades Propuestas
Si No
Cualidades y fortalezas en el trabajo X
Guíame a la meta X
Mi objeto, mi historia X
93
La unión hace la fuerza X
Recibe el mensaje X
Resignificando mi presente X
Creando slogan X
Teniendo en cuenta que no lograron realizarse todas las actividades propuestas, a
continuación, se detallan las que fueron efectuadas en el área de Carga:
Tabla 21: Actividades propuestas vs Actividades realizadas en el área de Carga
Se logró desarrollar la actividad

Actividades Propuestas
Si No
Cualidades y fortalezas en el trabajo X
Guíame a la meta X
Mi objeto, mi historia X
La unión hace la fuerza X
Recibe el mensaje X
Resignificando mi presente X
Creando slogan X
De acuerdo a las actividades realizadas en cada una de las áreas a continuación se presenta un
paralelo de las actividades realizadas y no realizadas en cada una de las áreas:
94
Actividades propuestas que se llevaron a cabo en el area de
mantenimiento y carga
7
0
Area de Mantenimiento Area de Carga
Actividades realizadas Actividades no realizadas
Nota. Construcción propia del autor
Figura 3: Actividades propuestas que se llevaron a cabo en el área de mantenimiento y carga
De las 7 actividades propuestas para ambas áreas, solo se lograron realizar 2 en el área de
mantenimiento, en uno solo de los cuatro grupos analizados; mientras que en el área de carga se
lograron hacer 6 de las actividades propuestas con los dos grupos; debido a que en el área de
mantenimiento la operación no permitió realizar las actividades puesto que en esta área deben
estar disponibles para prestar el debido mantenimiento a un avión cuando este lo requiera, de esta
manera se agendaban las actividades pero no se podían llevar a cabo porque no había personal
disponible para las mismas.
95
A continuación se detalla la cantidad de participantes en el área de mantenimiento para
cada una de las actividades que lograron ser realizadas:
Tabla 22: Cantidad de participantes por actividades desarrolladas en el área de Mantenimiento
Actividad Grupo A Grupo B Grupo C Grupo D

Recibe el mensaje 11 No se realizo No se realizo No se realizo
Creando slogan 8 No se realizo No se realizo No se realizo
Total 19 No se realizo No se realizo No se realizo
A continuación se detalla la cantidad de participantes en el área de carga para cada una de
las actividades que lograron ser realizadas:
Tabla 23: Cantidad de participantes por actividades desarrolladas en el área de Carga
Actividad Grupo A Grupo B

Cualidades y fortalezas en el trabajo 7 No se realizo
La unión hace la fuerza 6 6
Recibe el mensaje 10 No se realizo
Creando slogan 9 6
Total 32 12
A partir de las actividades desarrolladas, la cantidad de participantes vario siempre entre
7 y 11 personas en promedio, se observa también que la cantidad de personas que participo en
96
todas las actividades fue mayor en el área de Tampa debido a que se lograron realizar 4 de las 7
propuestas.
13. Discusión y Conclusiones:
La entrevista realizada a cada uno de los lideres, permitió dar cuenta del objetivo
específico que pretendía analizar y diagnosticar los factores de riesgo y las condiciones
de éxito en la funcionalidad del trabajo en equipo, pues gracias a esta entrevista, se logró
conocer las categorías de análisis específicas que debían ser trabajadas en cada área tales
como: responsabilidad, compromiso, comunicación, trabajo en equipo y liderazgo; lo
cual permitió encontrar aspectos importantes de cada una de las categorías.
Partiendo de lo anterior, respecto a la responsabilidad se encontró que varios de
los colaboradores cumplen sus obligaciones bajo presión, se evidencia también de
acuerdo a las respuestas dadas por los líderes que el compromiso es uno de las categorías
que más debe ser fortalecida en ambas áreas, entendiendo que aunque los colaboradores
sean responsables, no necesariamente son comprometidos, solo cumplen con lo que
deben hacer sin generar un valor agregado a su desempeño; referente a la comunicación
se logró encontrar que no siempre se maneja una comunicación bilateral, pues según los
lideres a algunos les cuesta emitir un mensaje de forma correcta y otros líderes hablan de
la importancia de trabajar la escucha; al llegar a la categoría de liderazgo se puede dar
97
respuesta al siguiente objetivo específico del presente proyecto, ya que se logró
identificar el tipo de liderazgo y rol que desempeñan los líderes de las principales áreas
de base Cali con sus equipos de trabajo, lo cual a su vez permitió inferir que también
debe ser trabajada puesto que cada uno de los lideres presenta características que desde su
rol deben mejorar ya que son conductas que son imitadas por sus equipos de trabajo; sin
embargo cabe resaltar que se habría podido profundizar un poco más respecto a sus
funciones y el rol que desempeñan por medio de la actividad “Re significado del
presente” que se había estructurado especialmente para ellos pero que no pudo ser
llevada a cabo debido a que no se logró abrir el espacio para la misma, por la operación
que deben manejar diariamente, propia de sus labores; referente al trabajo en equipo se
logró encontrar que se deben abordar cada una de las categorías antes mencionadas pues
estas al ser profundizadas podrán generar un impacto en el trabajo en equipo; todo esto
con el fin de darle a cada una de las categorías analizadas su equivalencia de acuerdo con
los componentes institucionales y de esta manera generar una intervención enfocada en
estos indicadores.
De esta manera, se lograron plantear actividades de intervención orientadas a
promover aquellas características y competencias que requerían ser fortalecidas y que
pudieron ser identificadas mediante la entrevista realizada a los líderes, como se
explicaba anteriormente; cada una de las actividades se planeó con unos indicadores
específicos que permitía identificar el impacto que la actividad género en los
98
colaboradores; logrando de esta manera cumplir con el objetivo que pretendía generar
espacios significativos que den lugar a la reflexión respecto al trabajo en equipo y sus
dimensiones con los colaboradores de la compañía, teniendo en cuenta que estos
espacios permitieron a los colaboradores generar opiniones, sentimientos y pensamientos
respecto a las actividades y a los valores o competencias que se pretendían trabajar.
Sin embargo, aunque los objetivos específicos se plantearon con el fin de cumplir
el objetivo general del presente proyecto, enfocado en promover la orientación del trabajo
en equipo entre el personal de mantenimiento y carga de la aerolínea de acuerdo a los
resultados de la herramienta “modelo Denison” realizada a todos los colaboradores, el
objetivo general no logro conseguirse puesto que las actividades aunque dieron lugar a
espacios en los cuales los colaboradores debieron trabajar colaborativamente y
reflexionar respecto a cómo influye cada una de las categorías analizadas en su
orientación de trabajo en equipo, no se lograron ejecutar las actividades planeadas según
lo presupuestado, pues en el área de mantenimiento solo se realizaron 2 actividades de las
8 formuladas, y en el área de carga solo se lograron hacer 4 de las 8 formuladas, teniendo
en cuenta que tampoco se logró impactar a la mayoría del personal, que en total son 100
colaboradores, 60 del área de mantenimiento y 40 del área de carga; sin embargo cabe
resaltar que el área en la cual hubo mayor impacto fue el área de carga debido a que en
esta se realizaron la mayoría de las actividades y por lo tanto tuvo mayor participación
por parte del personal.
99
14. Recomendaciones:
- Se recomienda que el proyecto pueda tener continuidad con el siguiente practicante que
haya en el área, con el fin de que se puedan realizar las actividades que quedaron
pendientes por realizar.
- Es importante que la empresa siga promoviendo este tipo de espacios, que generen la
reflexión entre los colaboradores
- Resultaría muy significativo que se abordaran actividades y capacitaciones sobre el
compromiso y la motivación.
- Se recomienda realizar un proyecto que permita identificar el tipo de liderazgo que ejerce
cada uno de los supervisores de las áreas de mantenimiento y carga, con el fin de realizar
un trabajo específico con cada uno de ellos
100
15. Anexos
15.1 Modelo Entrevista Semi Estructurada
Categoría Definición Preguntas

El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, 1. Cuáles son los inconvenientes más usuales que se presentan en el
procedimientos y metodologías que utiliza un grupo área en relación al trabajo en equipo
humano para lograr las metas propuestas. 2. Que factores considera que frenan el trabajo en equipo de su
personal
Trabajo en equipo 3. Cuales considera que son las fortalezas de su equipo de trabajo
4. Como se distribuyen los roles en su equipo de trabajo
5. Considera que conoce las competencias de cada uno de los
integrantes de su equipo de trabajo
“Es la capacidad de transformar la visión en realidad” 1. Como líder, que cree que deba mejorar su equipo de trabajo
2. Cuáles cree usted que son sus oportunidades de mejora desde su
rol de líder
3. Cuales considera que son sus fortalezas como líder
4. Cómo se esta desempeñando en su rol de líder con su equipo de
Liderazgo trabajo
5. Cómo se siente en su rol de líder con su equipo de trabajo
6. De qué manera usted como líder promueve los valores de la
compañía, explícame desde un ejemplo practico
La comunicación es el acto por el cual un individuo 1. De qué manera retroalimenta a su equipo de trabajo cuando se
establece con otro un contacto que le permite transmitir presenta algún inconveniente
una información. En la comunicación intervienen diversos 2. Cree que la comunicación fluye de manera correcta en su equipo
Comunicación elementos que pueden facilitar o dificultar el proceso. de trabajo
La comunicación eficaz entre dos personas se produce 3. Como recibe su equipo de trabajo las observaciones
cuando el receptor interpreta el mensaje en el sentido que recomendaciones que usted como líder les presenta
pretende el emisor.
101
Condición del cuerpo que influye en dirección hacia una 1. De los valores de Avianca (Seguridad, somos íntegros, servimos
meta: el comportamiento. En otras palabras, es el impulso con pasión, somos uno, innovamos para dar más, trabajamos
interior que lleva a la acción. Así que la cuestión principal felices, creamos impacto sostenible). Cuales deben fortalecer en el
de la psicología de la motivación es: ¿Por qué el área
individuo se comporta como lo hace? (Rudolph, 2003). 2. Mencione ejemplos de cómo vivencian cada uno de los valores de
Avianca:
o Seguridad
o Somos íntegros
Compromiso o Servimos con pasión
o Somos uno
o Innovamos para dar mas
o Trabajamos felices
o Creamos impacto sostenible
3. Que actividades realizan para promover el trabajo en equipo
4. Qué condiciones le gustaría mejorar con el fin de que el equipo se
sienta más a gusto con el trabajo que desempeña.
15.2 Entrevista Lideres De Mantenimiento

Sup – Grupo A Sup – Grupo B Sup – Grupo C Sup – Grupo D
Los inconvenientes se
¿Cuáles son los
presentan porque el material
inconvenientes más ¿Relacionales? No,
Comunicación con las otras llega tarde. A nivel de
usuales que se presentan ninguno… En cuanto lo
áreas a nivel funcional, es lo relaciones, ninguno, yo
1 en el área en relación al funcional tal vez la Falta de tiempo, distancias
único porque a nivel relacional selecciono el personal para
trabajo que ustedes comunicación, por la señal,
no hay ninguna para resaltar que cada grupo se encargue
realizan? (Funcional o acá a veces no entra la señal.
de algo, distribuyo los
relacional)
trabajos
102
Considero que ninguno, aquí
hay muy buen trabajo en
Las personalidades de las
equipo; antes había
personas, las diferencias,
Que factores considera inconvenientes con la Dentro de mi grupo,
aprenderlos a conocer, a
2 que frenan el trabajo en comunicación, ahora se les ha Solo cosas físicas considero que no tengo
algunos les falta tomar la
equipo de su personal facilitado la comunicación problemas con eso.
iniciativa, si uno los guía ellos
porque crearon un grupo de
lo hacen.
whatsapp, se ayudan por
medio de él.
Fortalezas, pues hay
camaradería, aunque bueno, Fortalezas: Mucha Como fortalezas, el
no todos aceptan las chanzas, comunicación Como fortalezas veo que hay compañerismo y la
Cuales considera que pero hay respeto. Mucha ayuda muy buena comunicación y camaradería; como debilidad,
son las fortalezas y Debilidades, pues de pronto Buen conocimiento en general buena retroalimentación, que son muy jóvenes a la hora
3
debilidades de su equipo que hay personas más La comunicación atraves e de como debilidades de pronto de encarar una situación o un
de trabajo retraídas y hay otras más whatsapp mayor entrenamiento para las inconveniente, les cuesta
pendientes, a veces así Debilidades: Cosas físicas, personas nuevas. comunicarse óptimamente con
indisponen el ambiente de transporte los capitanes.
trabajo.
Tengo muy en cuenta el nivel Hay un orden jerárquico, entre

Como se distribuyen los Yo asumo el liderazgo y los El supervisor organiza y un
de cada uno, trato de que un ellos definen el nivel
4 roles en su equipo de muchachos se rotan las segundo que toma el grupo,
nivel inferior trabaje con el jerárquico; el supervisor define
trabajo funciones todos colaboran
de mayor rango que hacer
Considera que conoce

las competencias de Si, todos realizan funciones Si, como te decía a eso es lo
Si, de todos. Aunque con este
5 cada uno de los diferentes y tienen Claro que más provecho le saco,
grupo llevo 4 meses
integrantes de su equipo competencias saber cómo distribuirlos.
de trabajo
103
Hay unos jóvenes que no se
Les falta un poquito de
meten de lleno como otros, se La comunicación, por ejemplo
Deben mejorar orden y compromiso, ir más allá, más
Como líder, que cree deben empujar y estar mando 4 personas para un
concentración, a veces se de lo que se debe hacer, estar
6 que deba mejorar su guiando, aunque es algo que trabajo y entre ellos no se
relajan mucho; ha aprendido más pendiente de las cosas que
equipo de trabajo se ha mejorado porque en comunican para saber qué
a ser paciente. se pueden hacer , adelantarse al
algún tiempo tenía que hacer.
evento que va a venir.
obligarlos.
Desde mi rol de líder, mejor

Cuáles cree usted que dominio del liderazgo, tener
Entrenamiento, quiero Aprender a escuchar, antes era
son sus oportunidades Mejorar el genio, la forma de mayor relación con el cliente
7 entrenarlos para que todos más acelerado. Es bueno
de mejora desde su rol decir las cosas interno no interactúo
puedan ser segundos escucharlos.
de líder directamente, todo es por el
avantel.
mmm Soy como más
humano, soy como madre, Me considero muy organizado, Tengo mucha empatía con
Cuales considera que
veo las necesidades de la muy responsable, muy ellos, tengo 30 años en la Soy dinámico, ágil, doy
8 son sus fortalezas como
gente; hablo con las personas, comprometido con lo que tengo compañía, se cómo dirigirlos soluciones, integro.
líder
no me gusta presionarlos, soy que hacer, cordial con el trato. como guiarlos.
como conciliador
Cómo se está Me siento a gusto con este

desempeñando en su rol Bien, como le decía, soy más grupo, he mejorado muchas Les enseño, les doy la
9 Muy bien
de líder con su equipo de humano, soy conciliador cosas. De carácter yo era muy confianza.
trabajo explosivo.
Me gusta ser líder, creo que

Cómo se siente en su rol tengo las habilidades para ser Muy satisfecho. A veces la
10 de líder con su equipo de Súper bien buen líder, me gusta que puedo Me siento a gusto. presión influye, es decir la
trabajo hacer más, todavía hay cosas presión de la operación
que les puedo enseñar, pulirlos
104
en el momento de los reportes,
aquí hay camaradería.
Seguridad – Hacer todo

conforme a los manuales
Somos uno- Animándolos
Por ejemplo, el valor de
Servimos con pasión – Les
De qué manera usted seguridad lo promuevo
indico que deben ser
como líder promueve los enseñándoles los
serviciales, no pelear pues
11 valores de la compañía, Como persona procedimientos de Les enseño en los briefings
uno se debe frenar y saber
explícame desde un mantenimiento, enseñándoles
manejar la situación.
ejemplo practico que no se trata del avión, se
Innovamos - Dando una
trata del pasajero.
milla extra conforme al
manual, buscamos como
hacerlo mejor y más rápido
Reúno a la gente en los

De qué manera Hacemos el Briefing y allí Les enseño en los briefings,
briefings, yo utilizo un término
retroalimenta a su hacemos preguntas como: Retroalimento por medio de
que ya conocen: “al tablero”
12 equipo de trabajo ¿por que lo hicimos así? presentaciones referentes a los
ellos ya saben que cuando se
cuando se presenta ¿Que paso? Usamos el inconvenientes que se
los digo es porque algo paso,
algún inconveniente dialogo en reuniones presentan
les digo y les hablo.
Cree que la
Si, en ambos sentidos; la
comunicación fluye de
13 Totalmente Si Si. comunicación entre ellos es
manera correcta en su
muy buena.
equipo de trabajo
105
Por mi modo de ser... Bueno es
Como recibe su equipo que yo casi no tomo del pelo
de trabajo las siempre he considerado que
Al momento todo lo han
observaciones o debe existir cierta línea, y Reciben bien las
14 recibido de buen agrado, sin
recomendaciones que cuando les digo algo es porque retroalimentaciones
problema
usted como líder les debe ser así, trato de ser
presenta asertivo, todos saben y aceptan
lo que se les dice.
Trabajar en disfrutar lo que se Para nosotros la seguridad, Yo diría que servir con
De los valores de la hace, aquí son jóvenes que aunque no esté bajito, no se pasión e integridad, así como *Innovación *Somos uno y
15 aerolínea, Cuales deben están ávidos de conocimiento puede soltar nunca, falta un hay muchas personas disfrutamos lo que hacemos
fortalecer en el área y sabiduría; se cansan con los poquito de integridad, eso es comprometidas otras lo hacen *Servicio
horarios. todo. porque “tengo que hacerlo”
Seguridad – leen los

manuales
Somos uno y disfrutamos lo
Servicio – Tienen buenas
que hacemos: En el compartir
relaciones con las
Mencione ejemplos de y el apoyarnos. Servicio: Esta
Seguridad: La seguridad no Disfrutamos lo que hacemos, tripulaciones, con los
cómo vivencian o como en nuestro día a día, tenemos la
es negociable porque se puede evidenciar que capitanes y auxiliares de
16 se manifiestan cada uno chispita; algunos la tienen más
Innovación: Por medio del les gusta lo que hacen, que les vuelo.
de los valores de la apagadita, no todos vivimos la
grupo de whatsapp llama la atención. Somos uno y disfrutamos lo
compañía aviación igual que otros; la
que hacemos – Hacen bien
presión se ha aumentado…
su trabajo, saben organizarse,
trato de estabilizarlos, rotando
hay mucha camaradería,
colaboración 100%
Qué condiciones le Sería bueno tener un espacio Los cursos, porque son cupos Aumento de personal, a nivel
17 gustaría mejorar con el para reunirse, tener un limitados y también la de relaciones
fin de que el equipo se refrigerio, es decir que exista presión, hay mucha presión; a todo muy bien
106
sienta más a gusto con el un horario específico para nivel de relaciones todo fluye
trabajo que desempeña. tomar el refrigerio, sin que bien.
cada uno saque un tiempo
diferente, o que el almuerzo
también sea un tiempo
compartido, porque así
fortalecemos más las
relaciones; que sea un tiempo
determinado para compartir
todos
¿Ha identificado
desmotivación o falta de
No, todos están pendientes
18 respuesta a las metas en No Ninguna No
que no les llamen la atención.
alguno de sus
colaboradores a cargo?
De sus funciones o
trabajo ¿cuáles son los Tener que delegar tanto,
19 elementos que le Ninguno No, nada. Nada quisiera que ellos fueran más
desmotivan en su independientes.
función?
Con este grupo soy nuevo, los
Cuál crees que es el Bueno, me la llevo muy bien
Que soy buena gente, que soy Yo creería que el concepto que otros siempre decían que yo
concepto que tiene tu con ellos, ellos me charlan,
20 malgeniado, que soy ellos tienen es bueno, de hecho soy muy cuchilla, pero ya ellos
equipo de trabajo de ti me molestan, tengo buena
ordenado. uno lo siente. me han ido conociendo y ya me
como líder. camaradería con ellos.
tienen confianza.
Con quien Mmm no pues con JCA, no
específicamente se te me gusta la actitud de él; es
21 Depronto con M, R y M
han presentado su forma de tomar las
inconvenientes recomendaciones.
¿Que tipo de actividades
le gustaría que Actividades enfocadas al
22
realizáramos con servicio
ustedes?
107
15.3 Entrevista Lideres Tampa
Sup – Grupo A Sup – Grupo B
Falta de personal en ciertos días, los miércoles

¿Cuáles son los inconvenientes más usuales que se
específicamente. En la parte relacional, los chicos
1 presentan en el área en relación al trabajo que
son renuentes a seguir instrucciones de la persona a
ustedes realizan? (Funcional o relacional)
cargo (las mujeres)
Solo había inconveniente con Luis, lo Está ligado a lo que le decía, la actitud que muestra
Que factores considera que frenan el trabajo en
2 estamos apoyando… Aquí hay muy buen cada uno cuando una de las mujeres da la
equipo de su personal
trabajo en equipo instrucción, validan si está bien o no.
Como fortalezas hay buen trabajo en equipo,

actitud, compañerismo, buena empatía entre
ellos. Debilidad, la escucha… Creo que se
Cuales considera que son las fortalezas y Fortalezas, la disposición. Debilidad, cuando la
3 debe aprender a escuchar, trabajar la
debilidades de su equipo de trabajo autoridad es mujer.
escucha, la comunicación, me gustaría que
se les mostrara una presentación con la
importancia de la escucha
Depende del cargo, los agentes son los que

Como se distribuyen los roles en su equipo de guían cuando yo no estoy, cada uno guía
4 De acuerdo con las fortalezas de cada colaborador
trabajo cada turno, guían el trabajo, cada persona
tiene su turno, su rol, saben hacer de todo.
108
Claro que si, las identifico... hablo mucho
Considera que conoce las competencias de cada
5 con ellos, se cómo están emocional y Si
uno de los integrantes de su equipo de trabajo
anímicamente.
Solo lo de la escucha… Seria chévere

Como líder, que cree que deba mejorar su equipo también mostrarles un videíto de cómo se
6 La comunicación
de trabajo trabaja en equipo, a que se llega o un video
de la gestión del ser, conversacional.
Cuáles cree usted que son sus oportunidades de Conversar con ellos, escucharlos, dialogar Trabajar con ellos para mejorar el trabajo en equipo
7
mejora desde su rol de líder con ellos, implementarlo más… pues dicen "si él no lo hizo, yo tampoco lo hago"
Buenas relaciones interpersonales… Soy El conocimiento de a operación, me gusta

8 Cuales considera que son sus fortalezas como líder
dispuesto al cambio escucharlos y que me hagan propuestas
Aplico todos los conocimientos trabajando

Estar pendiente de lo que ellos necesitan, algunos
Cómo se está desempeñando en su rol de líder con en los talleres; trabajo en equipo, aprender a
9 tienen la confianza o esa facilidad de acercarse y
su equipo de trabajo hablarles, a comunicarse, a conocerlos y
decir las cosas
apoyarlos
109
Bien porque me están copiando, se está
trabajando en equipo, se están mejorando
Cómo se siente en su rol de líder con su equipo de los procesos, se nota el cambio, reportan a
10
trabajo diario lo que hacen, hay buena
comunicación, respeto, se sienten bien
haciendo su trabajo.
Les imprimo las notificaciones de seguridad,

Dando ejemplo, siendo honesto., trabajando pendiente de que utilicen sus protectores de
De qué manera usted como líder promueve los
en equipo, teniendo humildad, cuidando y seguridad, en lo que tiene que ver con servir con
11 valores de la compañía, explícame desde un
custodiando el manejo de carga, pasión, trato de inculcar que ellos den más, que
ejemplo practico
identificando que todo se haga bien. valoren lo que tienen, y en la parte de impacto
sostenible pues nosotros reciclamos
No reunimos en briefing en grupo o

De qué manera retroalimenta a su equipo de personalmente, según la novedad se evalúan Si es individual, me siento con la persona a hablar,
12
trabajo cuando se presenta algún inconveniente opciones, conversan, preguntan, primero cuando se trata de temas disciplinarios o sanciones.
identifican que paso.
Por el momento si, pero hay que conversarlo

Cree que la comunicación fluye de manera a diario. Si hay buena, hay que mejorarla no
13 Creo que falta, se puede mejorar
correcta en su equipo de trabajo está al 100%; les falta entregar un turno
completo
Como recibe su equipo de trabajo las

Cuando son temas de grupo, se llegan a acuerdos, se
14 observaciones o recomendaciones que usted como Las reciben bien para aplicarlas
hace un formato (acta de las reuniones)
líder les presenta
Disfrutamos lo que hacemos, no sé si es actitud

De los valores de la aerolínea, Cuales deben
15 Se debe mejorar innovación porque hay personas a las que se les ruega para que
fortalecer en el área
hagan las cosas.
110
Seguridad - haciendo bien los procesos, se
Mencione ejemplos de cómo vivencian o como se
cuidan con las herramientas. Servimos con
16 manifiestan cada uno de los valores de la
pasión- les gusta trabajar se sienten
compañía
contentos.
Qué condiciones le gustaría mejorar con el fin de Las condiciones están dadas, que les guste lo que
Solamente a nivel de estructura, porque hace
17 que el equipo se sienta más a gusto con el trabajo hacen, es cuestión de actitud de la persona, que la
mucho calor, que halla aire acondicionado.
que desempeña. persona se enamore de lo que hace
¿Ha identificado desmotivación o falta de

Cuando hay uno o dos que de pronto hay que
18 respuesta a las metas en alguno de sus No, no he visto.
empujarlos, contagia a todo el equipo
colaboradores a cargo?
Hay momentos que me siento muy cargado con
De sus funciones o trabajo ¿cuáles son los No, nada; motivado diariamente, muy
19 funciones administrativas y a la vez ir a coordinar
elementos que le desmotivan en su función? motivado.
con el personal
Que soy muy buena gente, que soy muy

No sé, habría que preguntarles (silencio) Con todos
Cuál crees que es el concepto que tiene tu equipo buen líder, muy humilde, me lo han dicho;
20 hablo de su familia, sus intimidades... La verdad no
de trabajo de ti como líder. los apoyo mucho, siempre a cualquier hora
me lo han dicho. (se nota incomodo con la pregunta)
estoy con ellos.
Con quien específicamente se te han presentado

21 J1 - J2 - AG
inconvenientes
111
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115

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LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO A PARTIR DE LOS RESULTADOS DE LA

ENCUESTA DENISON EN LAS AREAS DE MANTENIMIENTO Y CARGA EN UNA

Trabajo de grado para optar al título de

Claudia Marcela Giraldo Ramírez cód. (333989)

Bajo la dirección de Carmen Elisa Andrade, Psicóloga M.A.D.S

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA, SEDE CALI- SUR- FACULTAD DE

PSICOLOGÍA NOVIEMBRE 2017

1. Caracterización De La Agencia De Práctica ......................................................................... 13

1.1 Tipo de Organización .......................................................................................................... 13

1.2 Reseña de la Organización .................................................................................................. 14

2. Planteamiento del problema .................................................................................................. 15

4. Marco Teórico ....................................................................................................................... 18

4.1 Estado del Arte o Antecedentes .......................................................................................... 18

4.1.1 Cultura y desfases culturales de los equipos de trabajo: implicaciones para el

compromiso organizacional Realizado en ............................................................................ 18

con líderes civiles y militares ................................................................................................ 19

4.1.3 Cultura organizacional y liderazgo: reflexiones sobre algunos resultados en entidades

difusión en revistas científicas” ............................................................................................ 22

4.1.5 “Cultura organizacional en una empresa estatal colombiana” ..................................... 24

Un estudio empírico en Cali, Colombia................................................................................ 25

4.2 Marco Conceptual ............................................................................................................... 27

4.2.1 Cultura Organizacional ................................................................................................ 27

4.2.2 Adaptación al cambio .................................................................................................. 29

4.3.1 Trabajo en equipo ........................................................................................................ 37

4.3.2 Liderazgo ..................................................................................................................... 38

6.1 General ................................................................................................................................ 39

6.2 Específicos .......................................................................................................................... 40

5.2 Enfoque .......................................................................................................................... 41

5.3 Participantes ................................................................................................................... 42

5.4 Técnicas e instrumentos para la recolección de información ......................................... 42

5.5 Técnicas e instrumentos para para el análisis de información ....................................... 44

6 Componentes Institucionales ................................................................................................ 47

10. Entrevista realizada a Lideres Por Categorías ........................................................................ 47

10.2.1 Resultados Obtenidos en el Área de Carga por Categoría ............................................. 62

componentes institucionales de la aerolínea ................................................................................. 64

11.1 Actividades De Intervención............................................................................................. 67

10.1.2 Actividad 1: Cualidades y fortalezas en el trabajo......................................................... 67

10.1.3 Actividad 2: Guía a la meta ........................................................................................... 69

10.1.4 Actividad 3: Objeto e historia ....................................................................................... 70

10.1.5 Actividad 4: La unión hace la fuerza ............................................................................. 72

10.1.6 Actividad 5: Recibe el mensaje...................................................................................... 74

10.1.7 Actividad 6: Re significado del presente ....................................................................... 75

10.1.8 Actividad 7: Creando slogans ........................................................................................ 77

12. Resultados .......................................................................................................................... 79

12.1 Rejillas de Actividades realizadas .............................................................................. 79

13. Discusión y Conclusiones: ................................................................................................. 97

14. Recomendaciones: ........................................................................................................... 100

15. Anexos ............................................................................................................................. 101

1.1 Modelo Entrevista Semi Estructurada .......................................................................... 101

1.2 Entrevista Lideres De Mantenimiento .............................................................................. 102

1.3 Entrevista Lideres Tampa ................................................................................................. 108

Referencias .................................................................................................................................. 112

Tabla 1: Indicadores que permiten medir las actividades realizadas ............................................ 44

Tabla 2: Componentes Institucionales .......................................................................................... 47

Tabla 3: Categorización entrevista líderes del área de mantenimiento......................................... 48

Tabla 4: Categorización entrevista líderes del área de carga ........................................................ 57

Tabla 5: Categorías que se deben intervenir en el grupo A de mantenimiento en equivalencia a

los componentes institucionales .................................................................................................... 65