LA ORGANIZACION

INTRODUCCION.

A menudo se afirma que las personas capaces pueden hacer funcionar cualquier patrón organizacional.
En una empresa estas personas trabajan en cooperación de otras personas para el logro de todas las
actividades. Es indudable que tanto Las personas capaces como las dispuestas a cooperar trabajan en
conjunto mes efectivamente si saben que parte les corresponde desempeñar en una operación en
equipo y conocen la relación entre sí de sus funciones. Esto so aplica por igual a las empresas privadas y
organismos gubernamentales que a un equipo de fútbol o una orquesta sinfónica. Diseñar y sostener
estos sistemas de funciones y relaciones es el propósito básico de la función administrativa de la
organización

Organización es un término de uso muy variado. Para algunas personas incluye todas las acciones de
todos los participantes. Otras lo identifican como el sistema total de relaciones sociales y culturales.
Otras más lo usan para referirse a una empresa. Sin embargo. para la mayoría de los administradores en
ejercicio el termino organización implica una estructura de funciones o puestos Intencional y
formalizada

Cuando hablamos de una estructura intencional de funciones nos referimos a que cuando las personas
que trabajan en común deben cumplir ciertas funciones. y que las funciones que se pide cumplir a las
personas deben diseñarse intencionalmente para garantizar la realización de las actividades requeridas y
la adecuada correspondencia entre estas. a fin de que los individuos puedan trabajar de manera fluida,
eficaz y eficiente en grupos. Sin duda los administradores saben que al establecer esta estructura
intencional cumplen la función de organizar

CONCEPTO.

La organización implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.

La organización es ordenar las funciones y relaciones jerárquicas en la empresa, adoptar criterios

racionales para la ejecución do las distintas actividades y tareas.

La organización de una empresa (organización empresarial) es una función administrativa que

comprende la organización, estructuración e integración de las unidades orgánicas y los recursos
(materiales, financieros, humanos y tecnológicos) de una empresa, así como el establecimiento de sus
atribuciones y las relaciones entre estos.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION FORMAL.

Son los principios necesarios para identificar. agrupar y distribuir el trabajo

cooperativo que debe desarrollarse en la organización, para cumplir los objetivos

de la organización.
La autoridad.

La autoridad, es el derecho y la capacidad de mandar o dirigir de un jefe a un subalterno para el

cumplimiento de una tarea u objetivo, la cual no se debe imponer. Esta se obtiene mediante la
legitimación por parte de los subalternos, basado en el liderazgo (facilidad de motivar e incentivar a los
individuos). La autoridad puede ser delegada. La importancia de la autoridad consiste en que es un
elemento que liga las distintas partes de la organización. Está vinculada al derecho de decidir y mandar
Quien ejerce la autoridad tiene el derecho de exigir a los dependientes un desempeño satisfactorio en
función de las tareas asignadas. A la autoridad podemos añadir otros términos como el poder, que es la
habilidad de ejercer influencia, su naturaleza es subjetiva porque está vinculada a las cualidades
personales del jefe.

La delegación.

La autoridad y el poder que puede ser delegado, se refiere al proceso por medio del cual un jefe da a un
subordinado la autoridad necesaria para realizar su tarea. Se delega tareas y la autoridad para cumplir
los trabajos asignados Esto implica que la responsabilidad para cumplir la función delegada debe ser
proporcional y debe ser formulada en forma clara. El proceso de la delegación implica:

 Asignación de tareas

 Delegación de autoridad para llevar a cabo las tareas

 Determinación de resultados esperados

 Asignación y exigencia de responsabilidad derivada de la ejecución de la tarea.

Este principio es fundamental para que la organizacion pueda desrmlr todas y

cada una de sus actividades. En un DIODO eminentemente operativo y hace

posible el funcionamiento de la organización

La responsabilidad.

Es la obligación que tiene un determinado jefe de cumplir con sus funciones y cuidar lo que tiene bajo su
cargo La responsabilidad de un jefe en una tarea no puede ser delegada Los subordinados, también
tienen responsabilidades que son propias de las tareas desempeñadas

La división del trabajo.

Es la función de dividir y agrupar las actividades que se desarrollan al interior de la organización para el
logro de los objetivos.

La división del trabajo es necesaria para formar la estructura de la organización. Consiste en dividir el
trabajo en múltiples tareas o actividades. por ejemplo, la industria del automóvil dividida en más de
3000 grupos de tareas.
El objeto de la división del trabajo y la consecuente especialización de las tareas aumenta la eficiencia de
la organización.

Dentro de la teoría clásica es este el primer principio. Entre las causas o razones para la división del
trabajo se destacan:

 El conjunto simplificado de movimientos

 Grado moderado de habilidad

 Menor necesidad de adiestramiento

 Adquisición rápida de experiencia

Definición funcional.

Este principio exige de cada área, departamento. division y puesto de trabajo una definicion clara en
relación de actividades que deben ser realizadas, el grado de delegacion y las relaciones de autoridad
establecidas La consecuencia será que deberán diferenciar las distintas funciones y tendrán que ser
divididas hasta el grado exigido. por el desarrollo y el crecimiento de la organizacion. Este proceso se
denomina funcionalización.

La Unidad de mando.

Si refiere a que cada subalterno responde o responsable ante un solo superior Este principio tiene dos
sentidos. En un sentido clásico, que se ajusta al principio de Fayol, un subordinado solo puede tener un
jefe. En un sentido práctico, se entiende por la existencia de una autoridad final. que en caso de
conflicto por la existencia de más de un jefe, ella tendrá la facultad final para resolverlo Para la ejecución
de un acto cualquiera, un individuo solo debe recibir Órdenes de un jefe. La violación de este principio
puede crear conflictos La administración por proyectos exige una estructura matricial que viola este
principio.

La cadena de mando.

Este principio también es conocido como principio escalar o autoridad lineal. Este principio se refiere a
que debe existir una linea de autoridad claramente establecida entre la autoridad final y entre cada una
de las posiciones subordinadas en la estructura de la organización. Aparece como un conjunto
interconectado de relaciones de dependencia desde arriba hacia abajo.

La cadena de mando es el conjunto interconectado de unidades o relaciones de dependencia. La

estructura orgánica debe ser un todo continuo. se extiende desde el máximo nivel de la organización
hasta su base Proporciona a un superior una linea de autoridad sobre su subordinado. Esta relación de
autoridad puede ser en línea directa o a través de las etapas que surgen de los diferentes niveles.
El principio de escalonamiento o cadena de mando es un ideal que en la práctica es violada muy a
menudo. Se parte de la suposición de que los subordinados nunca volaran la vla de comunicaciones y
controles establecidos por los jefes. Este es un buen punto de referencia para mantener la coordinacion
y hacer que la estructura funcione.

Tramo de control.

Se lo conoce tambien como tramo de administración, eficiencia de mando o alcance de control. Se

refiere al numero de personas o unidades que puede controlar un jefe, determinando la aparición de
niveles en la organizacion. Para que el control sea efectivo supone la existencia de un limite en el
número de personas o unidades a controlar. Se trata de buscar la mejor forma de dividir las tareas y
responsabilidades. En toda organización se debe decidir cuantos subordinados puede manejar un
superior. Los estudiosos de la administración han encontrado que este número va por lo general de
cuatro a ocho subordinados en los niveles más altos de la organizacion y de ocho a quince en los niveles
más bajos. Los criterios que permiten definir el tramo de control son: El tipo de tarea a realizar la
capacidad del jefe, el grado de preparación de los subalternos y la necesidad de las comunicaciones.

En el caso de aplicar este principio correctamente se resuelven los problemas de comunicación y

control.

Existen dos tipos de control: control amplio y control reducido.

Un tramo de control amplio se asocia con un número reducido de niveles organizacionales, un tramo
estrecho con muchos niveles. En otras palabras, si hav niveles organizacionales es porque existe un mte
para el numero de personas que un administrador puede supervisar de manera efectiva. limite que sin
embargo varia de acuerdo con cada situacion

Unidad de objetivos.

En la organización cada uno de las areas que la componen, deben contribuir a que se alcancen los
objetivos de la misma Desde el punto de vista de la organización como sistema, cada uno de los
subsistemas y elementos deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la misma

La eficiencia.

Se refiere a que los objetivos trazados por la organización deben ser cumplidos con el minimo de
consecuencias no deseadas y con costos minimos.

Centralización.

Todos los niveles convergen en un núcleo central, el gerente general, en el que se toma las decisiones, o
sea que la máxima autoridad es la única que decide.

Componentes de la organización

Principales componentes de una organización

Las personas  

De acuerdo al enfoque de la reingeniería, la organización en vez de desarrollar el

capital humano con el que cuenta en determinadas funciones o tareas, debe
allegarse de recursos humanos que tengas las cualidades necesarias para
proporcionar soluciones, trabajar colaborativamente y aportar sus conocimientos,
habilidades y experiencia en las tareas y equipos en que participe.  

Administración y liderazgo  

La administración no es basada en criterios funcionales, sino a través de procesos

identificados como determinantes. Las áreas independientes como sí no son lo
importante, sino la manera en que interactuan y contribuyen al bienestar de la
organización en su conjunto.

Cultura organizacional

Las organizaciones con las siguientes características podrán obtener mayores

beneficios de la aplicación de la reingeniería de procesos: Liderazgo que puede
crear una visión, articular valores y crear un clima en donde todas las persona
puedan aportar todo su potencial. Valores compartidos. Trabajo en equipo a
todos los niveles. Relaciones con los grupos esenciales: accionistas, proveedores,
clientes.  

Destreza funcional

Se busca a través de la reingeniería el reducir al mínimo el nivel de

funcionalización logrando al mismo tiempo que sea consistente con la estrategia
de negocio. La empresa debe estar orientada hacia los procesos esenciales,
siendo los diferentes equipos de procesos dirigidos por expertos.  

Acumulación de reservas

Es importante el desarrollo de tecnologías que sean aplicables en el futuro,

aunque no tengas una aplicación en el corto plazo, previendo los requerimientos
del ambiente en el largo plazo.  

Reacción inmediata
Para la reingeniería, lo simple es lo mejor, entre mayor sea la interacción entre la
empresa y su mercado, la empresa podrá reaccionar con mayor prontitud a los
requerimientos del mercado.  

Los nuevos activos y su administración

Al momento de llevar a cabo la reestructuración de los procesos, debido a la

simplificación de los mismos, se encontrarán mayor capacidad en los activos. Ante
esto, lo común es la reducción de los mismos, debiendo mantener un nivel que
permita contar con la flexibilidad necesaria para reaccionar ante los estímulos del
mercado.

http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/produc/recursos/7.3.4/
reingproce/ppalescompoorg.htm

Veamos cada uno de los componentes de la organización:

1. Personas: es la parte más importante y la más difícil de gestionar ya que de

ellas depende que la organización sea un éxito.
2. Procesos: las personas definen los procesos que se utilizan en el proceso
productivo del producto y/o servicio, los procesos son el núcleo de las
organizaciones ya que son el compendio del conocimiento adquirido por la
organización.
3. Herramientas: para que las personas puedan realizar los procesos hacen
falta herramientas, estas tienen que ser acordes a los procesos.

http://www.gedpro.com/Comunidad/Blogs/tabid/69/EntryId/106/Componentes-
de-una-organizacion-procesos-personas-y-herramientas.aspx
ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN

División del trabajo:

Según Smith, el crecimiento económico está enraizado en la división del trabajo. Esta idea se relaciona
principalmente con la especialización de la fuerza de trabajo, esencialmente la desintegración de trabajos
grandes en muchos componentes pequeños.

El hecho de que los trabajadores no tengan que cambiar tareas durante el día ahorra tiempo y dinero. Esto
es exactamente lo que permitió que las fábricas crecieran a lo largo del siglo XIX.

2) Identificación de las Unidades de trabajo

Una vez definidos los objetivos, el trabajo a realizar se divide en unidades o bloques, que abarcan las
tareas necesarias para lograr uno o más objetivos.

En todas las organizaciones existe la división del trabajo:

* En una empresa pequeña, como un restaurante, los empleados se especializan en tareas distintas: uno
prepara los alimentos, mientras que otro atiende a los clientes en las mesas y otro cuida las mercancías y
la caja.

* En las grandes organizaciones, como las cadenas de restaurantes, bancos y compañías aéreas, hay una
gran cantidad de personas especializadas en realizar esas y muchas otras tareas.

3) Denominación de las Unidades de trabajo

A los bloques de trabajo se les puede llamar departamentos, y cada uno de ellos realiza una parte del
trabajo total que es necesaria para lograr los objetivos

• Departamento es una designación genérica; se les puede llamar unidades, sectores, divisiones, gerencias,
direcciones, secciones o áreas. Esos nombres son arbitrarios y cada organización puede usar los que
desee.
• En ciertos casos, el departamento tiene una sola función de la organización (por ejemplo, el de
administración de recursos humanos). En otros, un departamento concentra diversas funciones (por
ejemplo, el de administración de recursos humanos y de servicios generales).

4) Ventajas de la División del trabajo

A continuación se describen las principales ventajas de a división del trabajo

Reducción en el costo de producción

La división del trabajo aumenta la producción, lo que reduce el costo promedio de producción. El ahorro
de herramientas, maquinarias, etc., también ayuda a reducir el costo de producción.

Máxima utilización de la maquinaria

La división del trabajo es el resultado de una producción a gran escala que implica un mayor uso de las
máquinas. Por otro lado, la división del trabajo también aumenta la posibilidad de usar máquinas en
producciones a pequeña escala.

Producción a gran escala

Debido al uso de la planta y la maquinaria bajo la división del trabajo, la producción comienza a aumentar
a gran escala, lo que resulta en un menor costo de producción, incrementando los beneficios para el
productor.

Ahorro de tiempo

No es necesario que el trabajador cambie de un procedimiento a otro. Está empleado en un proceso

definido con ciertas herramientas; por lo tanto, se mantiene trabajando sin perder tiempo, sentado en un
solo lugar. La continuidad en el trabajo ahorra tiempo y ayuda a aumentar la producción a un menor
costo.

Producción de bienes de superior calidad

Cuando a un trabajador se le confía el trabajo para el cual se adapta mejor, con toda seguridad producirá
productos de superior calidad.

Mejor selección de los trabajadores

La división del trabajo ayuda a seleccionar mejor a los trabajadores. Como el trabajo se divide en
diferentes partes y cada parte es ocupada por el trabajador que es el más adecuado para esta, se puede
seleccionar muy fácilmente al personal que sea más conveniente para el trabajo. Los trabajadores
necesitan menos capacitación, ya que solo deben dominar un pequeño número de tareas.
5) Desventajas de la División del trabajo

A continuación se describen las principales desventajas de a división del trabajo

Pérdida de responsabilidad

Muchos trabajadores se unen para producir un producto. Si la producción no es buena y adecuada, no se

puede responsabilizar a nadie por ello.
Aumento de la dependencia

Cuando la producción se divide en varios procesos y cada parte es realizada por diferentes trabajadores,
puede conducir a una dependencia excesiva.

Monotonía del trabajo

En la división del trabajo, un trabajador tiene que hacer el mismo trabajo una y otra vez durante años. Por
lo tanto, después de algún tiempo el trabajador se siente aburrido o el trabajo se vuelve fastidioso y
monótono.

No existe placer creativo

La división del trabajo mata el placer creativo de producir un artículo, porque muchas personas
contribuyen en la elaboración del mismo, nadie puede reclamar el mérito de haberlo hecho.

Jerarquizacion
La autoridad se divide verticalmente en niveles; las personas que se encuentran en determinado nivel
tienen autoridad sobre las que están en un nivel inferior. A la inversa, en cualquier nivel, las personas
tienen responsabilidades y rinden cuentas a quienes están arriba de ellas. A esa disposición de la autoridad
en niveles se le llama jerarquía o cadena de mando.

En la mayoría de las organizaciones, los gerentes se agrupan en tres niveles jerárquicos principales:
ejecutivos, gerentes intermedios y supervisores o equipos auto dirigidos.

a) Alta administración
En lo alto de la jerarquía, en el primer escalón, se encuentran los ejecutivos con títulos como director,
director ejecutivo y presidente. Los ejecutivos tienen autoridad sobre todos los demás gerentes; arriba de
los ejecutivos se encuentran en algunas organizaciones los organismos colegiados o consejos, que
representan a los accionistas o miembros de una sociedad.

Las tareas más importantes de la alta gerencia son la coordinación de todos los departamentos, la
planeación estratégica, la evaluación del desempeño global de la organización, la designación de gerentes
para los demás niveles y las decisiones sobre inversiones, entre otras.

b) Gerentes intermedios
En el segundo nivel, debajo de los ejecutivos, se encuentran los gerentes intermedios; son responsables de
la coordinación de las unidades de trabajo llamadas departamentos, divisiones o gerencias. Son ellos
quienes transforman los grandes objetivos de la alta gerencia en objetivos específicos, definen y
movilizan los recursos y controlan la realización de las actividades.
Los gerentes intermedios cuidan las partes especializadas o funciones de la organización: producción,
finanzas, marketing y recursos humanos. Abajo de los gerentes intermedios están los supervisores y los
equipos autodirigidos.

c) Supervisores y equipos auto dirigidos

En el último nivel, en la base de la jerarquía, se encuentran los supervisores y, en algunos casos, los
líderes de equipos autodirigidos. Líder y supervisor son designaciones que se utilizan normalmente para
los que dirigen grupos formados por funcionarios operativos, responsables de la realización de tareas que
ofrecen productos y servicios a los clientes. En algunas organizaciones no hay supervisores, sino equipos
autodirigidos.

En ese caso, los equipos se relacionan directamente con un gerente, sin supervisores intermedios. Los
equipos autodirigidos tienen responsabilidad y autoridad para tomar e implantar la mayoría de las
decisiones que correspondían a los supervisores. El liderazgo de los grupos autodirigidos de trabajo es un
papel que todos los integrantes pueden desempeñar en forma alternada.

2) Comunicación en las Organizaciones Jerárquicas

Los miembros de las organizaciones con estructuras jerárquicas, principalmente se comunican con su
superior inmediato y con sus subordinados inmediatos. La estructuración de las organizaciones de este
modo es útil en parte porque puede reducir la sobrecarga de comunicación, limitando el flujo de
información, lo que es también su principal limitación.

Una jerarquía suele visualizarse como una pirámide, donde la altura de la clasificación o persona
representa su estado de energía y la anchura de ese nivel representa cuántas personas o divisiones de
negocio están en ese nivel en relación con el todo (en la parte alta hay muy pocos de ellos, la base puede
incluir a miles de personas que no tienen subordinados).

Estas jerarquías son normalmente representadas con un árbol o un diagrama del triángulo y la creación de
un organigrama. Los más cercano a la parte superior tienen más poder que los más cercanos a la parte
baja. Como resultado, los superiores de una jerarquía en general, tienen un estatus superior.
3) Amplitud de Control

La amplitud de control es el número de personas que integran el equipo de un gerente, sobre las cuales
tiene autoridad o a las que supervisa. La amplitud de control varía de una situación a otra; hay dos
situaciones principales:

a) Estructura achatada
Con un gran número de subordinados por jefe y un pequeño número de jefes.

b) Estructura aguda
Con un gran número de jefes y un pequeño número de subordinados por jefe.

En la primera alternativa, la amplitud de control es grande y el número de escalones pequeño. En el

segundo caso ocurre la situación inversa. Para identificar la amplitud de control de una organización, se
cuenta el número de gerentes que se subordinan a otros gerentes y se calcula la media.

Para definir la amplitud ideal, es necesario usar criterios. Por ejemplo, si todas las personas supervisadas
desempeñan las mismas tareas, la amplitud de control puede ser mayor. Si son novatas y necesitan mucha
orientación, la amplitud debe ser menor.

Departamentalizacion: Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades

especificas con base en su similitud.

Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: Es la recopilación ordenada y clasificada

de todos los factores y actividades necesarias para llevar a  cabo el trabajo de la mejor manera.

Coordinación:
Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser
fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el
grupo social.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura es la base fundamental de la empresa donde se realiza las divisiones

de las actividades para formar departamentos y posteriormente definir la
autoridad con la finalidad de alcanzar los objetivos pero también todo lo que
surge de manera espontánea de la interacción entre los integrantes. Tomando en
cuenta estas dos vertientes la estructura se divide principalmente en estructura
formas e informal.

Estructura formal

Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una división de las
actividades dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar
los objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción de los principios
de la organización como la división de trabajo, autoridad y responsabilidad,
delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de control y equidad en la carga
de trabajo, entre otras. En la figura1 se muestra que la estructura formal esta
integrada de las partes que forman a una organización y su relación entre si a
través de los principios fundamentales de la organización que se establecen con
ayuda de las herramientas y se presentan en forma verbal o documentos
públicamente donde los algunos de los integrantes puedan consultar, como está
regida la estructura formal de la organización.
 Estructura
formal de las organizaciones

Estructura informal

Su origen esta en la estructura formal ya que de ahí parte la formación de

estructuras de la relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de
factores como se muestra en la Figura 2 donde se observan algunos dan origen a
este tipo de estructura.

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más dinámicas
que las formales .En la figura 2 que se muestra a continuación, se observa que la
estructura informal se integra a través de relaciones entre personas de acuerdo a
una mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que son
representadas verbalmente de manera pública.
 Estructura
informal de las organizaciones

El diagrama organizacional u organigrama

Organigramas lineofuncionales

Los organigramas son representaciones gráficas, se les llama lineofuncionales

debido a que la división de trabajo, las líneas de autoridad y comunicación se
representan de forma gráfica. Para la realización de un organigrama existen
significado y reglas en los gráficos, se mencionan algunas, en el caso del staff
estas se deben resaltar con unas líneas punteada, líneas como de autoridad
deben salir de la parte inferior del rectángulo, deben encerrarse en un rectángulo
el titulo del cargo, de deben incluir los nombres de quien esta a cargo del puesto.

Tipos de organigramas

De acuerdo a Enrique B. Franklin [3]

a) Por el tipo de naturaleza se dividen en tres tipos:

 Microadministrativos: Este organigrama solo a una organización y puede

ser un organigrama de forma general del toda la empresa o solo de una
área.

 Macroadministrativas: En este organigrama se involucran más de una

empresa
  Mesoadministrativo : Involucra a una o mas organizaciones pero de un
mismo giro.

b) Por su finalidad

Están integrados por cuatro subcategorías:

 Informativo: Este tipo de organigrama esta pensado para ser difundido de

manera publica, para que cualquier persona los pueda visualizar.

 Analítico: Este organigrama es de carácter analista del comportamiento

organizacional.

 Formal: Es desde el punto de vista legal cuando el representante o socios

determinan la estructura de la organización y este cuenta con un
instrumento.

 Informal: Este organigrama contrario al anterior no cuenta con tal

instrumento escrito.

c) Por su ámbito:

Esta clase se subdivide en tres tipos.

Generales: Resalta la información importante de una organización hasta cierto

nivel jerárquico a continuación, en la figura 1 se muestra una ejemplo de este
organigrama.

Organigrama general

Específicos: Este organigrama detalla un área a detalle como se muestra en la

figura 2.
 Organigrama específico

d) Por su contenido

Esta clase se subdivide en tres tipos los integrales, funcionales y de puestos,

plazas y unidades. A continuación se detalla cada uno:

Integrales: Este organigrama representa toda la estructura de la organización

pero relacionan la jerarquía entre los departamentos así como también la
dependencia que existen entre ellos en la Figura 3, se muestra de forma gráfica
este organigrama.

Organigrama Integral

Funcionales: Esta estructura gráfica resalta las principales funciones que tienen a
cargo los diferentes departamentos. En la figura 4 se muestra un ejemplo de este
tipo de organigrama.
 Organigrama funcional

De puestos: Organigrama de gran importancia en el área de recursos humanos

debido a que aparecen los nombres de las personas que integran cada área y el
numero de personas que ahí, es útil porque es fácil determinar en que nivel se
encuentran las personas y a donde pueden ascender o ser movidas de puesto da
una visión mas general de los niveles y dependencias entre el personal. En la
figura 5 se muestra en ejemplo.
 Organigrama de puestos

e) Por su distribución gráfica

Este grupo se encuentra clasificado por cuatro diferentes organigramas.

Verticales: Son los organigramas más usados y comunes dentro de las

organizaciones, son de fácil construcción y se estructuran de arriba hacia abajo,
encabezando la persona de mayor jerarquía en la empresa.

Organigrama
vertical

Horizontales: Se forman de izquierda a derecha, la persona de mayor jerarquía se

encuentra en la parte de izquierda y los demás niveles hacia la derecha.
 Organigrama Horizontal

Mixtos: Este organigrama mezcla tanto al organigrama horizontal y vertical. Es

mayormente utilizado para empresas que tiene un gran número de divisiones en
la base organizacional. A continuación en la figura 8 se muestra un ejemplo.

Organigrama Mixto

De bloque: son derivados de los verticales perite que los últimos noveles
jerárquicos aparezcan a continuación en la figura 9 se muestra su estructura.
 Organigrama de bloque

Circulares: La persona o unidad de mayor jerarquía se encuentra en el centro y

también esta formado por círculos y cada circulo representa el nivel jerárquico
equivale a mayor jerarquía los que se encuentran del centro hacia afuera. En la
figura 10 se muestra este grafico.

Organigrama circular [4]

Departamentalización

Agustín Reyes Ponce dice: “Organizar es la estructuración técnica de las relaciones

que deben existir entre las funciones, los niveles y actividades de los recursos de
una empresa”.
La empresa pude organizarse por diferentes factores, factor producto, del cliente,
en razón geográfica, funcional y por proyectos.

 En razón del área funcional: Es cuando se organizan de acuerdo a los

perfiles profesionales de especialidad.

 En razón del cliente: La organizaciones de estructuran de acuerdo al tipo de

cliente un ejemplo muy claro son las tiendas departamentales.

 En razón de los productos: Generalmente es en empresas que tiene una

gran variedad de productos, estas empresas se organizan de acuerdo al tipo
de producto un ejemplo muy común de este tipo de departamentalización
son las tiendas de abarrotes, o las grandes cadenas comerciales de
supermercados

 En razón de la ubicación geográfica: Es de acuerdo a las zonas o territorios

donde estas empresas llevan a cabo sus operaciones.

 En razón del proyecto: Cuentan con una estructura matricial cada vez que
generan proyectos establecen nuevos modificaciones, une ejemplo de estas
son las constructoras que trabajan por proyectos.

Especialización del trabajo

La especialización del trabajo se lleva a cabo mediante la división de las tareas,

donde se busca alcanzar que un colaborador sea un experto en su puesto para
que sea más productivo ya que se pensaba que no era posible que una persona
dominara todas las áreas de una organización. En la actualidad las empresas
buscan a personas con una buena actitud para adquirir más conocimientos de lo
que su puesto necesita o que cuenten con “multihabilidades”.

“Organizar significa establecer estructuras de los papeles que los individuos

deben desempeñar en la empresa. Asignar tareas necesarias para el
cumplimiento” [5].

Agrupamiento de tareas
Las tareas o actividades de la empresa deben ser clasificadas por las distintas
áreas y tener en cuenta el tipo de carga de trabajo que le establecerán a un
colaborador.

Estas se deben establecer como antes se mencionaba de acuerdo a diferentes

variables como el tipo de capacidad, conocimiento técnico y que sea proporcional
a la remuneración del trabajador.

Existen diferentes herramientas que ayudan a agrupar las tareas, como

los estudios de tiempos y movimientos, análisis de puestos entre otros. Para
realizar el agrupamiento es recomendable primero hacer una división por grandes
áreas, ejemplo: finanzas, recursos humanos, producción, mercadotecnia, entre
otras, y después realizar otra subcategoría o división de estas áreas se acuerdo al
gira de la organización los nombres pueden variar así como el número de
subdivisiones.
ORGANIZACION DEL AREA DE PRODUCCION.

En el área de producción, se lleva a cabo la producción de los bienes que la empresa comercializa. En
otras palabras, tiene como objetivo la consecución de los bienes y servicios destinados a satisfacer las
necesidades de mercado detectadas por el área comercial o marketing. La producción es la actividad
mediante la cual se crean los bienes. En esta área el

empresario debe:

Definir el producto, el proceso de producción, los métodos de trabajo. y dentro de esta ultima la
disposición de la fábrica,

 Calcular los costos de cada producto.

 Controlar la calidad de los productos.

Objetivos.

Los objetivos de esta área consisten en describir detalladamente la actividad productiva de la empresa,
por ejemplo

 Determinar la cantidad a producir de un producto considerando la capacidad productiva de la

empresa y su politica de stocks.

 Calcular y clasificar los principales tipos de costos y diferenciar entre gasto, costo.

 Determinar el precio de cada producto.

  Valorar la importancia de la Investigación, las innovaciones tecnológicas y la Implantación de las
nuevas tecnologías.

 Analizar las consecuencias de las actividades desarrolladas por nuestra empresa para el medio
ambiente y las personas.

Funciones del área de producción

FUNCIÓN:

La función de producción es la relación que existe entre el producto obtenido y la combinación de

factores que se utilizan en su obtención.

Dado el estado de la tecnología en un momento dado del tiempo, la función de producción nos indica
que la cantidad de producto Q  que una empresa puede obtener es función de las cantidades de capital
(K), trabajo (L), tierra (T) e iniciativa empresarial (H), de modo que:

Cada tipo de actividad empresarial, industrial, o simplemente cualquier actividad productiva

(entiéndase, por actividad productiva aquella que combina los factores de la producción con el objetivo
de obtener un resultado materializado en un bien, o en la prestación de un servicio) tendrá una función
de producción diferente.

De esta forma podemos pensar diferentes ejemplos de funciones de producción. Supongamos un

agricultor que se dedica al cultivo del trigo. Este empresario utilizará la tierra de que dispone, las
semillas, trabajo, maquinarias fertilizantes, tecnología de riego, etc. La función de producción le indicará
a nuestro agricultor cuáles son los niveles de producción, cantidad de trigo, que alcanzará mediante la
combinación de todos los factores de la producción que tiene a su disponibilidad en ese momento. Esto
último es importante, la dimensión temporal. Con esto queremos decir que la función de producción
hace referencia a un momento del tiempo en que la tecnología está dada, si ocurre una innovación o
retroceso tecnológico, es decir, si ocurre un cambio en la tecnología, la función de producción cambiará.

FUNCIONES BÁSICAS O ESPECIALIZADAS:

Proceso.

Las decisiones de los procesos se refieren al diseño del sistema de producción material. Las decisiones
específicas incluyen elección de tecnología, distribución de las instalaciones, análisis del flujo del
proceso, ubicación de las instalaciones, equilibrio de las líneas, control de procesos y análisis de
transportes.
Capacidad. -

Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles óptimos de producción de la

organización, ni demasiado ni muy poco. Las decisiones específicas incluyen pronósticos, planificación
de instalaciones, planificación acumulada, programación, planificación de capacidad y análisis de
corridas.

Inventarios.

Las decisiones de inventarios se refieren a la administración del nivel de materias primas, trabajo en
proceso y productos terminados. Las decisiones específicas incluyen qué ordenar, cuándo ordenar,
cuánto ordenar y manejo de materiales.

 Fuerza de trabajo.

Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administración de los empleados especializados,

semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las decisiones específicas incluyen diseño de
puestos, medición del trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y técnicas
de motivación.

 Calidad.

Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. Las
decisiones específicas incluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificación de calidad y control
de costos.

Con frecuencia, las actividades de producción/operaciones representan la parte más grande del activo
humano y el capital de una organización. En la mayor parte de las industrias, los costos básicos por
fabricar un producto o servicio se contraen con las operaciones, así que producción/operaciones pueden
tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de una compañía. Las fuerzas y
debilidades de las cinco funciones de producción pueden significar el éxito o el fracaso de una empresa.

Muchos gerentes de producción/operaciones están encontrando que la capacitación cruzada de sus

empleados ayuda a sus empresas a responder con más rapidez a los cambios de los mercados. La
capacitación cruzada de los trabajadores puede elevar la eficiencia, la calidad, la productividad y
la satisfacción laboral. Por ejemplo, en la planta Gear&Axle de General Motors en Detroit, los costos
relacionados con defectos del producto se abatieron 400% en dos años como resultado de la
capacitación cruzada de los trabajadores. La escasez de mano de obra calificada en Estados Unidos es
otro motivo que explica por qué la capacitación cruzada se está convirtiendo en una práctica común de
la administración.

Existe justificada razón para pensar que muchas organizaciones no han tomado debida cuenta de las
capacidades y limitaciones de la función de producción/operaciones para formular estrategias. Los
estudiosos afirman que esta omisión ha tenido consecuencias negativas para el desempeño de las
corporaciones estadounidenses. En la tabla 24 James Dilworth describe varios tipos de decisiones
estratégicas que podría tomar una compañía y considera las implicaciones de esas decisiones para la
producción/operaciones. La capacidad y las políticas de producción también pueden afectar mucho a las
estrategias:

Dado el entorno en que se toman las decisiones hoy, con escaseces, inflación avances tecnológicos e
intervención gubernamental, la capacidad y las políticas de producción/operaciones de una compañía
quizá no puedan satisfacer las demandas que dictan las estrategias. De hecho, ellas pueden dictar las
estrategias de la corporación. Es difícil suponer que una organización podría formular estrategias hoy sin
antes considerar las restricciones y limitaciones que impone su estructura existente de
producción/operaciones.

Organización en el área de finanzas 1

 Unidad de contabilidad

Tiene como función central la de registrar y procesar toda la información referente a los hechos
económicos ocurridos. De esta forma, es la responsable de apoyar el desarrollo de la ejecución
presupuestaria y patrimonial, suministrando información actualizada y veraz a la Dirección de Finanzas,
con respecto a los procesos de egresos, ingresos y saldos presupuestarios.

 Unidad de tesorería

Es la responsable del manejo de los flujos de caja, a través de la coordinación operacional de los
procesos de recaudación, pagos, e inversiones de excedentes, lo cual implica una relación directa con
usuarios internos, externos y entidades financieras.

 Unidad de control de gestión

Tiene entre sus objetivos principales controlar el marco presupuestario definido para cada Unidad y el
cumplimiento de los procedimientos establecidos por la Dirección de Finanzas; potenciar la gestión
financiera de las Unidades académicas descentralizadas; administrar los contratos de seguros generales;
velar por los bienes (control de activos), entregar soporte técnico para el desarrollo de los proyectos y
participar en los proyectos de desarrollo emprendidos por la Dirección de Finanzas.

 Unidad de crédito y cobranza

Es responsable de gestionar eficientemente políticas de cobranza que presenten deuda vigente,

proporcionando para tales efectos información detallada de montos y períodos adeudados, así como
alternativas de pago asociadas a ellos.

 Unidad de abastecimiento

Es responsable de orientar la compra y/o entrega de insumos y requerimientos de las Unidades, además
de ofrecer asesoría técnica para la adquisición de productos que los organismos requieran. Proporciona
apoyo al Director de Finanzas, entregando información actualizada sobre el stock de productos,
transacciones, pago de servicios básicos y contratos con distintos proveedores.
  Unidad de sistemas

Es la responsable del correcto funcionamiento de los sistemas de información financiera y

presupuestaria de la Dirección. Gestiona y desarrolla proyectos propios de la Dirección, además de ser la
contraparte técnica en proyectos desarrollados fuera de ella. También es responsable de entregar
soporte técnico a las demás unidades.

https://prezi.com/-yguigntexuu/organigrama-del-area-de-finanzas/

Organización en el área de finanzas 2

El departamento administrativo-financiero tiene una gran importancia en cualquier empresa ya que en

él se llevan a cabo tareas de gran responsabilidad. No sin olvidar que su correcta organización permite
un funcionamiento adecuado de cualquier compañía y garantiza su supervivencia.

¿Cuáles son las tareas administrativas de una empresa?

Podemos agruparlas por ámbitos. Las tareas administrativas de tu empresa son:

Facturación

 Emisión de albaranes y facturas a clientes

 Recepción de albaranes y facturas de proveedores

 Recepción de extractos bancarios y otros

Cobros y pagos 

 Cobro a clientes

 Pago a proveedores

 Pago a personal

 Pago de impuestos

 Control movimientos y saldos cuentas corrientes

Fiscalidad

 IVA

 IRPF
  Impuesto de Sociedades

 Elaboración y supervisión de los libros obligatorios

 Orden y conservación de todos los documentos legales de la empresa.

 Trámites varios con Hacienda.

¿Cuáles son las tareas financieras de una empresa?

Contabilidad financiera

 Registro contable de las operaciones de la empresa

 Elaboración y presentación de las Cuentas Anuales

 Orden y conservación documentación legal.

Finanzas

 Plan de Tesorería

 Planificación de Inversiones

 Necesidades de financiación

 Elaboración cuenta de Pérdidas y Ganancias

 Análisis de Estados Financieros de la empresa

Como puedes ver es un departamento este de vital importancia, donde se necesita que toda la
información fluya y donde se debe guardar un orden riguroso.

https://www.ifp.es/blog/como-se-organiza-un-departamento-administrativo-financiero

Área de Recursos humanos

Los recursos humanos de una empresa (RRHH) o human  resources (HR) en inglés, es una función y / o
departamento del área de 'Gestión y administración de empresas' que organiza y maximiza el
desempeño de los funcionarios, o capital humano, en una empresa u organización con el fin de
aumentar su productividad.

Los recursos humanos fuera del contexto de una función o un departamento de una empresa es
sinónimo de capital humano, o sea, serían los funcionarios de una empresa.

Importancia del departamento de recursos humanos

La administración de recursos humanos es sumamente importante en una empresa u organización
porque administra el recurso humano, por lo tanto el recurso menos predecible y dinámico.

Una buena gestión de los recursos humanos genera, como un proceso en cadena, los siguientes
beneficios y ventajas:

-mejora y aprovecha las capacidades y habilidades de los trabajadores

-aumenta el rendimiento, la calidad y la producción tanto del trabajador como de la empresa.

-la buena relación interpersonal entre los trabajadores crea motivación y buen clima.

-la buena relación interpersonal entre los trabajadores y RRHH hace que todos se sientan escuchados y
valorados

-la renovación de los puestos de trabajo o la creación de nuevos puestos de trabajos son implementados
de forma armoniosa para todos.

-los puestos de trabajos son ocupados por personas competentes para ése puesto de trabajo y
compatible con el equipo de trabajo.

Este tipo de recursos son los que dan una identidad a la organización, ya que son los que forman la
cultura de la empresa a través de factores como el tipo de comunicación y la motivación existentes.

Funciones del departamento de recursos humanos

El Departamento de Recursos Humanos o RRHH se dedica exclusivamente a todo lo relacionado a la
gestión del personal. Entre sus tareas principales, destacan:

-el proceso de selección y contratación del personal,

-el seguimiento y la formación permanente,

-creación de canales de comunicación eficientes,

-la creación y mantención de un buen clima laboral,

-motivar al personal para incentivar eficiencia y satisfacción en el trabajo,

-el proceso de bonos, incentivos, premios, ausencias, reemplazos, jubilación y despido,

-y en ocasiones también se encargan de la gestión de las nóminas y la relación con los representantes
sindicales.

Planeación de los recursos humanos

La planeación de recursos humanos es el proceso en el que se analiza y determina la previsión de las

necesidades relacionadas con los recursos humanos de una empresa u organización. En este tipo de
necesidades se incluye la previsión de demanda de personal, en función de las necesidades de la
organización a nivel global.

La planeación puede dar lugar, entre otros, a procesos de selección de nuevo personal y actividades
formativas de reciclaje de los trabajadores.

La estructura Organizacional de Marketing

La estructura organizativa del departamento de marketing de una empresa puede variar en función de la
empresa individual. Las pequeñas empresas pueden tener uno o dos empleados de marketing, y las
organizaciones más grandes pueden tener docenas de empleados de marketing en el personal. En
general, una estructura organizativa en lugar ayuda a los empleados de marketing y a los demás
empleados de la empresa a entender cuál es el papel de cada persona en el departamento de
marketing.

Vicepresidente
El responsable del departamento de marketing se conoce generalmente como el vicepresidente de
marketing. El vicepresidente está involucrado en la planificación y la creación de la estrategia de
marketing de la empresa, sus productos o servicios. El vicepresidente es también la persona a quién los
empleados del sector elevan sus informes. El vicepresidente de marketing es el enlace entre el
departamento de marketing y la alta dirección o los propietarios de la empresa.

Director de marketing
El director y el gerente de marketing son a menudo intercambiables en el mundo del marketing. Un
director de marketing normalmente tiene la responsabilidad de llevar a cabo la estrategia de marketing
de la compañía. Esto incluye la creación de mensajes publicitarios, la elección de medios como la
publicidad web y publicidad impresa, y llevar a cabo otras campañas de marketing y programas para
llegar al público objetivo de la empresa. El director de marketing reporta al vicepresidente y, en general
administra al resto de los empleados del departamento. En empresas basadas en productos que tienen
diferentes líneas, puede existir un gerente de marketing para cada línea de productos.

Investigadores de mercado
Algunas compañías también emplean investigadores de mercado. Los investigadores de mercado
averiguan información sobre el público objetivo de la empresa, así como los competidores de la misma.
Los investigadores de mercado pueden emplear herramientas, tales como encuestas y grupos de
enfoque para ayudarles a descubrir información y publicaciones estadísticas o de uso, como el Censo de
EE.UU. para obtener información. La investigación, información y estadísticas encontradas por los
investigadores de mercado son utilizados por el gerente de marketing para crear programas y mensajes.
Las pequeñas y medianas empresas tienden a tercerizar la investigación de mercado en lugar de tener
personal a tiempo completo para esta tarea. Las grandes organizaciones emplean a sus propios
investigadores de mercado.

Relaciones públicas
Los empleados que se encargan de las relaciones públicas en la organización manejan las formas no
pagas de publicidad que la compañía utiliza para promover el negocio. Las relaciones públicas son un
subconjunto de marketing, pero mientras que un gerente de marketing se centra en la gestión del
presupuesto de marketing eligiendo las formas correctas de publicidad, las relaciones públicas son
generalmente gratuitas. Las relaciones públicas pueden producir y enviar comunicados de prensa a los
medios de comunicación locales o nacionales en un esfuerzo por llamar la atención a la empresa. Los
empleados de relaciones públicas son también el portavoz de prensa de la empresa, por lo que realizan
entrevistas con miembros de los medios de comunicación o preparan a los ejecutivos de la empresa
para ser entrevistados por los medios de comunicación.

Servicios creativos
Los servicios creativos tienden a ser diseñadores gráficos y de Web que ayudan a retratar la imagen de la
empresa y de la marca para el público. El equipo de servicio creativo puede ayudar al gerente de
marketing a crear un diseño de folleto y a diseñar la mensajería compañía del director de marketing y
vicepresidente elegido para el negocio.