Estrategia Cultural
Estrategia Cultural
Estrategia Cultural
CAPÍTULO I
Es una marca con la capacidad de desarrollar una expresión cultural innovadora (Innovative
Cultural Expression- ICE)
Funcionalidad
El rol central de una ICE, radica en generar una propuesta de valor para el target. Generan
oportunidades ideológicas sobre las cuales operar una propuesta de valor determinada.
Las ICE son matrices organizadoras de sentido. Organizan la forma de de interpretar y pararse
frente a una determinada realidad social. Son “compass points” que nos ayudan a organizar el
mundo y nuestro lugar en él, a establecer lo que es significativo y lo que no, lo que es moral, lo
que es humano y lo que no, lo que debemos elegir y lo que no. Funcionan, en resumen, como
formadores/ parámetros de identidad. Son el parámetro que determina pertenencia,
reconocimiento y estatus.
Las ideologías son conceptos NO expresiones; y la ideología puede ser EXPRESADA de distintas
formas. Los consumidores vivencian los conceptos ideológicos a nivel de (en el estrato de) estas
EXPRESIONES CULTURALES, en el marco de lo implícito, nunca como una proposición intelectual
consciente. Con lo cual una determinada ideología penetran la cultura cuando es expresada por la
vía de un mito y códigos culturales.
Mitos: son historias didácticas y llenas de aprendizajes cuya función es expresar “dramática” y
enfáticamente una ideología; hacerla comprensible, lograr que sea apropiada y resuene
visceralmente. Hubiera tenido muy poco sentido si no se hubiera desarrollado como mito y
hubiera permanecido solo como concepto.
Ej. En Marlboro y Jack Daniels el mito es “the hardworking masculinity, vigorous and self reliant”
Marlboro: ranch subculture of the american west
Jack Daniels: Hillbilly subculture (subcultura rústica, pajuerana)
Codigos culturales: Ahora bien, para que este mito a su vez sea resonante, debe ser expresado
con los códigos culturales más apropiados y convocantes. Estos son contenidos culturales
inspiradores, cargados de un lenguaje común y fácilmente reconocible por el sector social al que
se intente interpelar.
Ej. Jack Daniels: ejemplo en un comercial. Acentuando y dándole romanticismo al proceso de
ensamblado de los toneles de roble y llenar de carbonilla su interior. Todo esto para significar la
preferencia por el viejo mundo por sobre las grandes máquinas. Y para significar la antítesis del
viejo hombre de las fronteras por sobre el hombre corporativo, el comercial muestra al hombre
sureño, típicamente rural y robusto, luciendo el clásico enterito de jean fuera de moda. Por último,
para representar la preferencia por el trabajo duro y forzoso en contraste con el trabajo de
escritorio, se muestra a estos hombres quemando grandes bloques de leña para el proceso de de
carbonización, etc.
Marlboro: se utilizó la clásica imagen del cowboy en el rancho sin jefes o máquinas, felices de
poder confiar en sus propios conocimientos para su trabajo, frecuentemente riesgoso.
MONTAR COMERCIALES Y AGREGAR EJEMPLO STARBACKS Y NIKE (PAGINAS 176 A 180)
Los ICE logran ese diferencial que es el beneficio emocional, que no pueden lograr otras formas
tradicioales de hacer mkt como los mousetrap y los mindshare, porque son capaces de generar,
por todo lo explicado anteriormente, conceptos que resuenan con una tendencias cultural de
época, justamente gracias a que los mismos son refinados a través de un mito y códigos culturales
acordes. Esto genera fuertes identificaciones y apego emocional en el target. La marca pasa a ser
absolutamente deseable y relevante para él. Sólo logrado este efecto emocional, es que el
consumidor recién entonces atribuye ciertos beneficios funcionales al producto, nunca antes. Los
beneficios funcionales son en realidad producto de una construcción social, nunca calificativos
objetivos, y constituyen una resultante del previo efecto emocional de identificación.
Estos modelos de marketing ignoran por completo las expresiones culturales. Diseñan sus
estrategias a partir de conceptos colectivamente compartidos pero absolutamente abstractos y
faltos de sentido o con el foco puesto en el producto: divertido, sofisticado, juvenil, de alta calidad,
hecho para durar, etc.
Las compañías grandes suelen usar este abordaje porque los conceptos son simples de entender,
medir y manipular. Reducen de esta manera todo beneficio emocional.
El problema es que lo que los consumidores realmente compran, experimentan y valoran de una
marca es una versión particular, solo un recorte o punto de vista del concepto abstracto; esto es,
su expresión cultural!. Ej. Más que la diversión, los consumidores experimentan una expresión
particular de la diversión, por ejemplo, bailar alrededor de la casa libremente al son de algún tema
musical de su Ipod. La Versión de diversión de un Ipod, es muy diferente a la versión de diversión
de Audi, la cual también es muy diferente del concepto de diversión que define a un Club MED.
Las ICE están donde está la acción de el mercado.
Pero tanto el modelo de mousetrap y mindshare sostienen una teoría muy diferente respecto de
lo que el consumidor valora. Ambos asumen que lo que el consumidor compra es la funcionalidad
técnica percibida de un producto: “el consumidor se compra un Honda porque cree que esta se
descompondrá menos que cualquier otro auto.”
Este pre- concepto funciona bien bajo estas tres condiciones: donde la funcionalidad es
importante para el consumidor, en donde hay una variante funcional significativa entre las marcas,
y donde aquella funcionalidad sea fácilmente evaluable por el consumidor. En estas categorías,
usualmente encontramos un segmento de consumidores que responden mejor a la estrategia de
mousetraps, pero aún en tales categorías, muchos consumidores tienden a no comprometerse del
todo con el beneficio funcional. Y lo más importante es que sólo una muy pequeña porción de
consumidores puede dar con las tres condiciones.
Ortodoxia cultural: Muy pocas empresas comprenden que su oferta es interpretada por el
consumidor como una expresión cultural, con lo cual, muy pocos tienen control y gestionan sus
ofertas como tales. Como resultado, los resposnables de una categoría tienden a arribar a una idea
convencional de lo que una auténtica expresión cultural es y tienden a copiar esta idea como un
modelo fijo (mimesis), desarrollando sus iniciativas de marketing con muy pocas variantes de la
ideología, mitos y códigos culturales de base. (CULTURAL ORTODOXY).
Material de base: pueden ser de distintos tipos de acuerdo a su procedencia: sub-culturales, mitos
mediáticos y oferta marcaria.
Subculturas: son grupos o lugares sociales que se promulgan entorno a una ideología que suele
ser la antítesis de la ideología predominante. Los movimientos sociales son lo mismo pero con una
manifestación visiblemente más explícita. Las subculturas proveen alta credibilidad para las
expresiones culturales de una marca porque constituyen una prueba evidente de que la antítesis
ideológica es verídica, existe realmente como un punto de vista alternativo en la sociedad.
Mitos mediáticos: en películas, programas de tv, música, libros, revistas, diarios, deportes,
política, etc.
Oferta marcaria: incluye tanto las prácticas del negocio de una compañía, las cuales tienen alta
significancia cultural, como las expresiones culturales históricas de la marca que la gente aún
recuerda. Los usos históricos del producto dentro de una sub-cultura determinada. Esto aporta
credibildiad al mensaje de la marca. Ej. Jack Daniels y la masculinidad rústica. El hecho de que esta
marca de wiskeys sea recordada como aquella pequeña distilería artesanal local de alguna vez,
manteniendo la misma calidad del producto año a año, le dio una tremenda consistencia y por
ende credibilidad a la ideología de la marca.
Diseño cultural: es la transformación del material de base en un diseño creativo original y con un
matiz artístico. El mismo debe ser de un impacto suficiente como para generar:
Valor simbólico: valor aspiracional relacionado directamente a la identidad.
Valor social: valor para las categorías sociales como clase económica, sexo, raza, etnia. También
identidades políticas como por ejemplo los ambientalistas, nacionalistas, etc.
Valor funcional: cuando las personas encuentran valor simbólico y social en una marca, tienden a
percibir que la marca provee de alto valor funcional también. Empiezan a valor el beneficio
tecnológico del producto, nunca antes.
CASOS DE ESTUDIO
Nike
ESTRATEGIA CULTURAL
CAPÍTULO II
Qué es?
Es una herramienta estratégica basada en un modelo teórico cuya función es guiar el desarrollo de
una cultura de innovación.
Esta herramienta difiere totalmente de las típicas estrategias de Mkt conocidas como “modelo
trampera” y “modelo mindshare”. Esto es porque el modelo de estrategia cultural trabaja en la
identificación de una oportunidad específica que responde a un momento histórico y contexto
social particulares, con una determinada ideología mitos y códigos de época.
El Modelo
El modelo de estrategia cultural consta de seis estadíos complementarios y juxtapuestos. Esto es,
no lineal, ya que requiere idas y vueltas de una fase a otra, calibrando y analizando situaciones en
todo momento, lo que agudiza la interpretación.
Estadío I: Mapear/ identificar creencias paradigmáticas: que funciona como pilar de las acciones
de una categoría (Category´s cultural Ortodoxy). Es la manera convencional en la que la categoría
opera: ideología, creencias míticas y códigos implícitos. Causan “RED OCEANS”.
Estadío II: Identificar una tendencia social rupturista que quiebre el paradigma
Romper con los lazos de identificación del consumidor con las convenciones sociales dominantes y
llevarlos a desear una nueva ideología o hacerlos sentir incómodos con la existente. Estos
movimientos rupturistas pueden ser originados en los avances tecnológicos, cambios económicos,
cambios en la estructura social, demográficos, movimientos sociales en general o por la influencia
de los medios masivos.
Estadío IV: Explorar fuentes estratégicas para obtener más información y profundizar sobre el
tema (el contexto de la tendencia)
Estudiar subculturas, movimientos sociales, mitos mediáticos y los propios recursos de la marca,
categoría, etc , que estemos estudiando y resignificarlas a la luz del nuevo paradigma. Por lo
general, una vez detectada la oportunidad (estadío III), se puede deducir muy fácilmente cuál será
la fuente más estratégica de exploración, y otras veces el negocio está inmerso en un movimiento
o subcultura, con lo que resulta más obvio todavía deducir cuál será la fuente correcta.
Antecedentes
Las categorías relacionadas con el mundo de la tecnología son foco de grandes oportunidades para
desarrollar una estrategia cultural. Por lo general, las marcas pertenecientes a este universo
suelen estar tan concentradas en desarrollar nuevos avances y beneficios tecnológicos de un
determinado producto que pierden de vista la relevancia de desarrollar una propuesta de valor
social y cultural. Y es esta misma ceguera de la que pueden aprovecharse otras marcas del rubro
para entrar en la “batalla de beneficios” desde otro lugar; no ya desde el producto sino
desarrollando una nueva expresión cultural innovadora; un quiebre del mindshare
(convenciones, modelos mentales; la competencia desde el mismo territorio) del momento. Y
desarrollar una totalmente nueva expresión cultural es lo que hace a la promesa de marca/
categoría, mucho más sustentable que un simple nuevo beneficio del producto, o la exageración
de los existentes. En nuestro ejemplo, los beneficios convencionales para el test de embarazo
históricamente siempre fueron: precisión ( 99% seguro), fácil de usar e interpretar y de diagnóstico
temprano (test que arrojan resultados 5 días más temprano).
Clearblue, estaba tan enfocado hasta entonces, en desarrollar los mejores beneficios tecnológicos
que estaba perdiendo de vista la oportunidad de explorar un beneficio idelógico cultural que
tendría mucho mayor impacto.
Pero el problema resulta ser más de base y tiene que justamente con que hasta el momento, las
compañías dedicadas a este tipo de producto estaban operando sobre los mismos supuestos y
códigos culturales que hace años atrás, quedando obsoletos y fuera de sintonía de época:
*2do ola de subcultura feminista: “movimiento de salud alternativo”: movilizan a las mujeres a tomar las riendas sobre
su propio cuerpo y su salud y profesaba la total apertura, transparencia y honestidad, para tratar temas relativos a la
salud sexual y reproductiva de la mujer.
3er ola feminista: “Body – Positive Feminism”: a diferencia de la anterior, en lugar de hacer del cuerpo femenino un
objeto político y de debate en las escuelas y las cortes, encontraban más impactante el hecho de reclamar la sexualidad
en sí misma, celebrando la misma como un símbolo del empoderamiento de la mujer, desligada de toda relación con la
figura masculina. Para que las mujeres pudieran superar la opresión patriarcal, entonces deben ser capaces de disfrutar
libremente de su sexualidad, en lugar de ocultarla detrás de un muro.
3. OPORTUNIDAD IDEOLÓGICA
La adopción de la ideología sostenida por la 3er ola de movimiento feminista, hacia el 2006
(momento en que se comenzó a trabajar para la maca Clearblue), fue dominante, teniendo un
impacto directo en cómo las mujeres buscaban y evitaban la maternidad, y sus expectativas y
punto de vista sobre la salud reproductiva.
Tanto los problemas como los placeres relacionados al cuerpo pasaron a ser parte del discurso
cotidiano, algo de lo que se puede hablar, reír y tratar, pero nunca esconder.
Esta es la ideología que se capturó como una gran oportunidad para la marca Clearblue. Por
simples razones biológicas, las mujeres de esta generación más joven , eran las consumidoras más
frecuentes de test de embarazo. Con lo cual, las dos marcas líderes de esta categoría en el
mercado (FIRTS RESPONSE Y E.P.T.) estaban sosteniendo una ideología totalmente anacrónica a la
de época, hablándole solo a las mujeres más grandes, que cada año disminuían el consumo de
este producto. La oportunidad en ese punto se hizo más que visible: Clearblue debía promulgar el
“Body- Positive Feminism” en las mujeres en edad reproductiva.
Una vez capturada la oportunidad era necesario plasmar la estrategia de una manera que se
hiciera explícita para toda la organización. Con lo cual se generó un manifiesto que, entre otras
cosas, depurara toda la faceta enojosa y agresiva propia del movimiento feminista, para lograr
mayor aceptación del discurso (poner manifiesto).
Luego de escribir el manifiesto, empezamos a trabajar en cómo hacerlo realidad de la manera más
provocativa que fuera posible: QUÉ MITO SE DEBÍA DESDRAMATIZAR? QUÉ CODIGOS CULTURALES
SE DEBÍAN REPLANTEAR? CUÁL ERA NUESTRO GRAN DESAFÍO? El gran desafío era el hecho de que
estábamos trabajando sobre el branding de una categoría a la que pocas mujeres le prestaban
atención. Entonces, como encontrar expresiones culturales con el poder suficiente para resonar en
el target? Teníamos que incorporar los códigos correctos del discurso del “Bodie – Positive
Feminism” y hacerlo además de la forma más acertada, de manera que causara en ellos una
identificación y la idea de que compartíamos la misma forma de ver las cosas y que los
entendíamos.
Llegado este punto entendimos que teníamos que ir por el camino de “celebrar” la conversación
pública trasparente acerca de las funciones del cuerpo femenino. Como a los mismos managers
de Clearblue, les gustaba remarcar, “en definitiva nuestro negocio era hacer “palitos para orinar”.
COMUNICACIÓN RESULTANTE.
Por mucho tiempo, las marcas de esta categoría, hicieron mucho foco en los beneficios
tecnológicos del producto, aspecto del cual las mujeres no prestaban nada de atención. Entonces
encontramos la oportunidad de posicionar a Clearblue com ola marca líder en test de embarazo
digial capitalizando la oportunidad ideológica encontrada. Lo hicimos dramatizando lo que las
mujeres hacen cada vez que se hacen un test de emabarazo. Tratando de mostrar orgullosamente
que esto no tiene por qué provocar vergüenza. Comunicando lo siguiente: “Ha llegado… la nueva
generación de test de embarazo. Su diseño…. Impactantemetne simple (todo en tono irónico y
humorístico). El narrador continúa diciendo: “Es sin lugar a dudas, la pieza tecnológica más
sofisticada…… en la que alguna vez has meado”
Con todo, el efecto tabú alrededor de la sexualidad y la salud reproductiva, generó el encuadre
perfecto para provocar el “PUNTO DE EBULLIICIÓN” de nuestro discurso y generar así la
identificación esperada por parte del target.
La clave es entender que sobre todo en las categorías en las que la tecnología cumple un rol
predominante, los beneficios y el valor simbólico se encuentran profundamente entrelazados.
Las estrategias culturales innovadoras, funcionan como un prisma para remoldear la percepción
del consumidor acerca de los beneficios y dispositivos del producto. Esto es lo que logró Clearblue:
Justamente porque como estrategia se dramatizó la ideología feminista, los consumidores llegaron
a percibir a Clearblue como la marca líder en tecnología digital. Es decir, el atributo simbólico,
ayudó a acentuar el beneficio visible de lo tecnológico.
CASO II: CERVEZA “FAT TIRE”-
New Belgium enfrentaba un problema muy común en las pequeñas compañías con negocios
negocios pero nicho. Lo que llamamos “Brecha Cultural”.
Es así que analizamos como los emprendimientos sociales pueden impactar positivamente
acortando esta brecha, ganando popularidad y masividad.
Otros casos pueden citarse como el de Jack Daniels en los 50 y Nike en los 70. En este último caso,
la compañía sabía perfectamente cómo vender zapatillas para correr, para corredores, pero
cuando tomaron de esta subcultura de corredores una ideología característica (la tenacidad y la
lucha por desafiarse a sí mismos aunque estuvieran entrenando o incluso corriendo solos) este fue
el puntapié que los lanzó a la masividad. La clave es una especie de “alquimia cultural”: la
compañía transforma un elemento de la subcultura, con alta carga ideológica y lo transforma en
un mito más amplio y más allá de aquella subcultural, logrando la identificación ideológica de los
consumidores menos comprometidos con la marca.
Es una estrategia especialmente útil para las compañías jóvenes o con negocios nicho, en busca de
la masividad.
Apelamos a esta estrategia para Fat Tire, logrando que se posicionara tercera en el mercado en
USA.
Antecedentes
Antes de operar con el modelo de estrategia cultural, la compañía había intentando por la vía de
consultoría tradicional que no resultaron:
Hacia el 2003, el éxito de la cerveza artesanal en estados unidos era furor, y su consumo era
masivo, siendo los bares de fabricación de cerveza artesanal una tendencias instalada y
expresando una especie de sofisticación cultural nueva, dentro de la elite cultural de la clase
media.
La ideología detrás se relacionaba con distinguirse de la masa y resultar interesante y distinguido.
Se les prestaba especial atención a la composición, sabores, existencia de ingredientes exóticos, de
procesos de fabricación anónimos y pre-modernos. Se valoraba lo hecho a mano y el toque
personal y la paciencia sobre la velocidad.
Sin embargo, Fat Tire tenía el potencial y los recursos para no jugar en el mismo paradigma. Tenía
una cerveza caracterizada por su gran sabor dulce que muchos consumidores no expertos les
gustaba beber. La oportunidad justamente era evitar caer en el concepto de lo artesanal que ya se
había hecho masivo.
El dot. Com boom de finales de los 90, cambió fundamentalmente la percepción sobre el capital
cultural e intelecutal y lo que este implica. A diferencia del estereotipo clásico que tenía por
objetivo proyectarse con altas metas, tener una ocupación de prestigio y ganar buen dinero, ahora
empezaba a estar en auge el estereotipo bohemio: jóvenes entrepreneurs, super listos que
rechazan la burocracia de las grandes compañías, valorando a cambio los emprendimientos
personales y la energía creativa a ellos asociados. El referente más claro de esta época fue Steve
Jobs.
Teniendo clara la oportunidad ahora teníamos solo que construir el discurso. Cómo? Realizamos
un research a los drivers de nuestro target para encontrar aquella “RAZON PARA CREER”.
Encontramos que la misma se relacionaba con dejar atrás las carreras y trabajos de las grandes
ciudades en busca de desarrollar sus verdaderas pasiones sin importar tanto la remuneración
económica. Estas experiencias usualmente tenían lugar en lugares pastorales como pueblos de
montaña, pueblos costeros o el desierto.
Esto nos llevo a construir un mito en torno a esta “RAZÓN PARA CREER” de nuestro target.
El mundo de las montañas y el deporte extremo al aire libre ya venía siendo demasiado explotado
para ese entonces, con lo cual en lugar de reconstruir la promesa de la marca desde la
“SUCULTURE OUTWORDS” nos preguntamos por la idea exactamente contraria. Cuál es la
ideología que fue tan distintiva en las subculturas de los pueblos montañeses, que nuestro target
encuentra tan atractiva? Esto nos condujo al siguiente insight: “La comunidad de los amateurs
pastorales”. Construimos un manifiesto (ver pag. 236) que resumía el insight de esta manera: los
amateurs pastorales son aquellos que expresan una resolución utópica de la relación entre el
hombre y la tecnología. Las actividades pastorales demustran que las tecnologías pueden ser
humanizadas para mejorar la calidad de vida humana en armonía con la naturaleza. Es una
filosofía y posición ante la vida que enmarca cualquier acción en la vida de un amateur pastoral.
Celebran el juego exploratorio, valoran altamente la dedicación del tiempo a aprender cosas
nuevas, creen firmemente en la humanización de la tecnología, no tienen miedo a experimentar lo
desconocido, priorizan lo comunitario por sobre lo competitivo y prefieren la inocencia de un niño
a la expertise profesional. Su espíritu amateur devela un interés y deseo intrínseco por hacer
realidad sus ideales.
A partir de esto, construimos una plataforma de marca clara y rectora, como marco de todas las
acciones futuras, desde los naimings de las distintas cervezas de la marca, las acciones de
comunicación, protocolos de venta y la estrategia de experiencia turística.
El próximo paso era seleccionar los códigos culturales apropiados: the storytelling que articulara
con esta filosofía: exploración sin límites, la humanización de la tecnología, y la libertad que solo
un chico en estos tiempos puede tener.
CONCLUSIONES
Superar la brecha cultural, es otra de las estrategias posibles para generar una cultura de
innovación.
Requiere correrse del marketplace dominando por los clientes nicho que por lo general suelen
tener alta expertise en la categoría, y movernos hacia los clientes que llamamos “seguidores”, que
simplemente buscan productos que recuperen una expresión cultural valiosa para ellos y que
puedan representarla de manera contundente de manera que se sientan realmente representados
en él.
En nuestro ejemplo, esto requería correrse de la expertise de los bebedores de cerveza artesanal
afisionados, que en ese momento eran los líderes de opinión, para pensar qué valor podía ofrecer
la marca al resto de la sociedad.
Muchas veces los emprendedores , tienen que enfrentarse a incumbents poderosos que dominan
el mercado. Frente a esto suelen evitar desafiar estos monstruos del mercado pero la estrategia
cultural revela que a veces hacer exactamente lo contrario es lo más recomendable.
Muchas veces los entrepreneurs se les presentan grandes oportunidades justamente por la
existencia de un incumbent poderoso dominante y que al mismo tiempo presentan una debilidad
a ser explotada. En estos casos la estrategia es atacar directamente al incumbent, usando toda
su popularidad en su contra. A esta estrategia denominamos “cultural jujitsu”.
MTV es el goliath de los canales de música. Este canal se inició en 1981 y rápidamente se posicionó
como el líder entre la cultura joven americana.
Reinbow media lanzó much music en 1994, como canal de música alternativa: indie, heavy metal,
punk y emo, que MTV había dejado de lado por ser una subcultura muy pequeña. Esta estrategia
nunca posperó, hacia 2003, su crecimiento seguía notoriamente estancado. Para ese entonces,
contrataron nuestros servicios y cambiaron el nombre de la cadena por “FUSE”.
1. PARADIGMA CULTURAL:
Esta vez en lugar de buscar desafiar el paradimga cultural imperante, decidimos profundizar
exclusivamente en la expresión cultural que MTV había venido a instalar, con el propósito de de
encontrar una ideología que de justo en su punto débil, que pudiéramos explotar.
Empezamos nuestra estrategia trazando la genealogía de la marca MTV.
Descubrimos que la cadena se había transformado en la experta en programación de expresiones
altamente provocativas, referidas a la rebeldía característica de la juventud, manteniendo alta
credibilidad como un auténtico vocero de la cultura de los jóvenes. Hacia los 80, Se había
transformado en la marca de los jóvenes más poderosa de America. Todos estos años habían
celebrado movimientos activistas nicho, ignorados hasta entonces por la industria radial, haciendo
públicas polémicas figuras como la sexual madonna y el exéntrico Boy George. Y en los 90,
reconociendo el potencial del rap de los gansters, como un arquetipo de la rebeldía, mostrando
figuras como Snoop Dog, Dr Dre, Ice- T, etc., asociados con la violencia de patotas, el uso ilegal de
drogas, resistencia policial, etc.
En 1997, MTV, cambia de estrategia, cambiando el formato de videos de música por una
programación más extensa de realities: Ej. The real World, entrando con esto a una nueva era más
enfocada al glamour de las estrellas y el mundo de la fama. Programas como The Mandy Moore
Show, Jessica Simpson y Paris Hilton eran ahora los protagonistas. Con esto, MTV deja de
representar el paradimga de la rebeldía, rescatando ahora valores como la imagen, la belleza y la
frivolidad. Resaltando el perfil adolescente techi, con perfil entrpreneur, capaz de hacerse
millonario antes siquiera de cumplir la edad legal para tomar. Este, descubrimos, fue el talón de
Aquiles, el punto débil de la cadena, el punto caramelo para empezar a rodar la estrategia
“cultural jujitsu”.
Fuse vela por los adolescentes que piensan que MTV es solo para los snobs de elite y que dejó de
lado al resto. Fuse tiene más que ver con la música, simple y llana, despojada del estilo de vida
glamoroso e irreal. En Fuse, pensamos que los ricos, famosos y bellos son una gran mentira y
broma de mal gusto. Quién logra alcanzar ese estilo de vida de todas formas?
Para ese momento, y en un contexto de saturación de estímulos generada por los medios,
decidimos utilizar la táctica que llamamos “puntos de provocación ideológica”:
Punto I: Uno de los puntos más criticados por los ex seguidores de MTV fue el abandono de sus
raíces y sacar de la programación los video clips. Atacamos este tema, instalando una campaña
cultural irónica: “Salvemos a los video clips” “Los niños están hambrientos… de video clips”. “Salven
a los niños, por favor ayudá a salvar los video clips, mirá FUSE”
Punto II: La casa de la playa de MTV. En ella se solían armar fiestas para gente show off y de mucho
lujo. Fuse, decidió entonces crear su propia “casa en la playa”, pero en los suburbios y bien alejada
de la playa, con invitados de bajos recursos, casi marginales.
Punto III: Los MTV Music Awards, como una versión “wannabe” (aspiracional) de la fiesta de los
Oscars y los Grammies. Fuse desarrolló su propio evento con las celebridades de “clase b”,
cataologadas de poco cool y sin glamour por el target MTV.
Con esto logramos la atención de los varios teens, pero necesitábamos salir de esta táctica
rápidamente para no repetirnos y acabar resultando predecibles, con lo cual decidimos hacer
extensiva esta estrategia hacia otros íconos representativos del rechazo del target de MTV, por
fuera de ésta. Ej. El iPod de Apple, etc.
Conclusiones
1. El éxito en el lanzamiento de Fuse, demuestra que los “blue oceans” son posibles de
lograrse aún en categorías muy maduras, si se miran tales oportunidades en términos de
“generar nuevas idelogías” en lugar de “tramperas de ratón”.
2. No necesariamente implica buscar combinaciones de valor totalmente nuevas fuera de las
categorías existentes, o esperar que una nueva tecnología caiga del cielo. Una buena
estrategia es derribar las expresiones culturales conocidas por todos, correspondientes a
los líderes más poderosos del mercado, aprovechando el gran poder de los mismos y
dando justo en su punto más débil (el jujitsu). En este caso, el jujitsu operó sobre el
cambio de estrategia de la firma a través de la técnica inspirada en los movimientos
activistas contra la sociedad: “Los puntos de provocación ideológica” o “Ideological
Flashpoints”
El modelo de estrategia cultural también aplica para desarrollar ideas para resolver problemas
sociales y de contexto. Aún siendo mayor el desafío, teniendo en cuenta que, movilizar a las
personas a resolver problemas sociales suele ser mucho más difícil que motivar a potenciales
consumidores a comprar un nuevo producto.
Sin embargo, las innovaciones sociales van muy bien con este modelo porque están ideadas
explícitamente para instalar una disrupción social.
Los freelance, son un tipo de fuerza laboral sin goce de cobertura médica ni otros beneficios
relacionados al trabajo en relación de dependencia. “Working Today” es una organización, creada
justamente para velar por estos temas, considerados un derecho por los freelance.
Las empresas de cobertura médica consideran a sus clientes como consumidores racionales e
inteligentes que creen que la mejor y de más alta calidad de cobertura médica, les es provista por
un proveedor grande, bien dotado y de alta gestión de recursos. Aquellos clientes los posicionan
como entidades emperadoras de la salud.
En general, cuando se trata de marcas comerciales, tenemos que desenterrar la disrupción social a
través de un proceso de research. En estos casos, la disrupción social está a la vista.
El recurso del freelancer, nace a los fines de los 80s y cobra especial auge en los años 2000, como
una estrategia de outsourcing de distintas compañías para recortar costos.
Se realizaron entrevistas con trabajadores del mundo del arte para entender un poco más sus
preferencias y motivaciones. Encontramos que se identificaban con la ideología y filosofía de vida
del bohemio . Para ppios. del 2000 el activismo bohemio promulgaba el movimiento anti-
globalización. Este movimiento se caracteriza por resaltar y repudiar la hipocresía detrás de los
objetivos de las grandes corporaciones de dar una buena imagen hacia fuera mientras
internamente explotan a sus colaboradores. En este contexto, los trabajadores del mundo del arte
acusan a los proveedores de salud de aprovecharse de los trabajadores independientes,
cargándoles precios exorbitantes solo porque no tiene de dónde conseguir cobertura.
El descubrimiento de este deseo colectivo de solidaridad, construido entorno a una ideología
bohemia de izquierda, representa una gran oportunidad ideológica para la firma Working Today.
3. FUENTES DE INVESTIGACIÓN
Se investigó la historia del trabajador solidario y problemas laborales en contra del poder
desregulado de las grandes corporaciones, empezando por el movimiento antiglobalización y
eventualmente buceando en aquellos idílicos días del movimiento laboral en USA a principio del
siglo XX.
Algunas fuentes: personalidades influyentes, películas, libros, shows radiales y otros medios.
También algunas prácticas en organizaciones como Nike y General Motors.
De esta investigación se descubrió que los movimientos sociales – solidarios de la época se
centraban más en el mundo de lo mediático y lo amarillista más que en la auténtica solidaridad
con el local worker, estimulando a mirar más que a participar activamente.
En este contexto, la mejor opción parecía ser desarrollar una Asociación.
Las asociaciones han sido la fuente de influencia sobre temas de solidaridad hacia el trabajador
más importante en USA hacia el siglo XX. Con lo cual, investigar material de una época en la que
las asociaciones eran poderosas, nos parecía una muy buena alternativa. Y este auge seguía
vigente hacia el año 2003. Vimos entonces una gran oportunidad para posicionar a Working Today
como el núcleo de concentración de freelancers, en post del apoyo de la creación de una
cobertura de salud destinada a una clase de trabajadores no coporativa.
4. ESTRATEGIA CULTURAL
Promulgar el derecho a una cobertura médica para todos los trabajadores, se transformaría en
nuestra temática fundamental entorno a la cual estructurar la Asociación.
Lo que descubrimos es que los trabajadores de este target querían diferenciarse totalmente del
universo corporativo y sus códigos, con lo cual usar el código cultural “freelancers” con una
presencia agresiva.
La mayoría de las grandes compañías especialistas en consumer mktg. (Coca- Cola, PepsiCo, etc)
cuentan con un modelo de management que opera obstaculizando sistemáticamente el desarrollo
de una cultura de innovación. El modelo se caracteriza por lo que llamamos “burocracia marcaria”
o “Brand Burocracy”. Mientas que, por el contrario, las pequeñas emprendedoras, con poco
financiamiento, sin una fuerza y procesos formales de producción (Gatorade, Arizona, Red Bull,
Vitaminwater, ESPN, etc) , cuentan con mayor sensibilidad para detectar “oportunidades
ideológicas”. Son todos lanzamientos entrepreneuriales o compañías que escapan a las barreras
que impone el modelo de management de markegint profesional y son mucho más ágiles para
responder a las motivaciones y preferencias emergentes del target.
Son compañías regidas por un modelo cultural que llamamos “Cultural Studio”
Modelo “Brand Bureaucracy”. 6 Barreras culturales
Exceso de racionalismo: idealmente se busca garantizar que los marketing managers sean
intercambiables de tal forma que tomen las mismas decisiones, usando los mismos
procesos consistentemente a lo largo de toda la cadena burocrática.
Barreras resultantes:
Las grandes compañías sueñan con convertir los aspectos humanos inherentes al
Marketing en una ciencia mecánica predictiva. Lo que damos en llamar “Marketing
Cientificista” o “Sciency Marketing”.
Bajo este paradigma se pretende aplicar al esta disciplina los mismos procedimientos
burocráticos y métodos científicos que tuvieron lugar en el modelo Taylorista de
producción en masa. Desde este paradigma, el Mkt. deja de ser una ciencia social, que
trabaja para moldear la opinión pública, en una disciplina netamente comercial.
Aplicándose métodos de investigación igualmente cientificistas de forma tal que los
marketineros pudieran obtener información extremadamente detallada y ajustada acerca
del comportamiento de compra, etc.
La creencia más fuerte detrás de este paradigma es la asunción por parte de los mkt.
managers de que aún si la aplicación cientificista del mkt. en determinado estudio no
funcionó en un momento dado, al menos todo lo que se encare desde la ciencia es mejor
que la ausencia de ésta. En última instancia, tarde o temprano llegará la tecnología
adecuada, que genere la información correcta, la que se analizará con el rigor científico
apropiado. Cualquier desviación de la ciencia es riesgoso, no solo para la gestión de las
marcas sino también para sus carreras.
Para superar estas barreras y lograr desarrollar una cultura de innovación, se requieren 5
pasos, no lineales y sobre los que se puede (y debe) ir y volver cuantas veces el proceso
ideativo lo requiera:
En este modelo de trabajo, típico del B.B., el proceso de innovación tiene tres fases
lineales e inflexibles: captura de insights, formulación de la estrategia y desarrollo
creativo. En cada instancia se encuentran especialistas asignados y cada uno tiene
asignada, siendo dueño y responsable, sólo de una de ellas, asociada a su expertise. Los
investigadores de mercado para una primer instancia, gerentes de marca y planificadores
para la segunda y los creativos para la tercera. Se caracteriza por una especialización
extrema. Cada instancia es completada una después de la otra y presentada como un
producto final al próximo grupo, para que este tome y siga procesando. El research
engendra la estrategia y la estrategia genera el diseño. Como ninguna de las instancias
siguientes formaron parte en las anteriores y además como los insights y las ideas deben
presentarse de la manera más formal posible (ppt), el resultado son insights totalmente
destilados y sin sustento cultural.
2. Experimentación constante
El modelo B.B. se caracteriza por la aversión al riesgo, por lo cual, para evitarlo, desarrolla
un sistema de comando y control liderado por una autoridad máxima de la que dependen
todas las decisiones. Como aquel no tiene tiempo de profundizar sobre los detalles del
contexto cultural en el que fue generada una idea ni otros detalles del proceso, podría
decirse que el trabajo se edita para crear estereotipos, opiniones convencionales y
obviedades.
El Estudio cultural se caracteriza por el contrario por un proceso de trabajo
horizontalizado, debates y cruce de opiniones en los que todos los miembros del equipo
son protagonistas y están altamente implicados y contextualizados a lo largo de todo el
proceso.