DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

TEMA 4: ANÁLISIS SECTORIAL

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ÍNDICE

4.0 Introducción

4.1 El modelo estructura-conducta-resultados

4.2 La definición del sector industrial

4.3 Los determinantes de la competencia en el sector

4.4 Limitaciones del modelo

4.5 Análisis interno del sector: grupos estratégicos

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4.0 Introducción
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4.0 Introducción

Economía nacional/
internacional Entorno natural

ENTORNO
Tecnología SECTORIAL Demografía

Suministradores
Gobierno Competidores Estructura social
Clientes

Del análisis del entorno al análisis sectorial

El entorno sectorial es el núcleo del macroentorno o entorno general

El macroentorno afecta a la empresa mediante sus efectos en el

entorno sectorial
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4.0 Introducción

Objetivos del análisis sectorial

Comprender que la estructura del sector influye en la competencia, la

cual determina el nivel de rentabilidad

Valorar el atractivo del sector

Utilizar las tendencias para predecir la rentabilidad futura

Identificar oportunidades de cambio sectorial para mejorar la

rentabilidad

Identificar los factores clave de éxito

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4.1 El modelo
Estructura-Conducta-Resultados
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4.1 El modelo Estructura-Conducta-Resultados

Paradigma básico de Economía Industrial (Bain, 1968)

ESTRUCTURA CONDUCTA RESULTADOS

Aplicación al campo de la Dirección estratégica: Porter (1980)

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4.2 La definición del sector industrial

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4.2 La definición del sector industrial

Un sector es un grupo de empresas que abastecen un mercado

(Grant,1996).

Los límites del sector o industria puede definirse en términos de

sustitución desde dos perspectivas:
 La de la demanda, o criterio de mercado, considerando todas las
empresas que ofrecen productos que son sustitutos próximos
entre sí a un mismo mercado (sector del turismo, ocio,
automóviles todoterreno).
 La de la oferta, o criterio tecnológico, considerando las empresas
que emplean procesos productivos o recursos productivos
similares en la elaboración de uno o varios productos (sector de
confección de ropa, lácteos, automoción, electrodomésticos).

Para ello podemos utilizar herramientas como el modelo de Abell, que

distingue entre Tecnologías, Clientes y Funciones.
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4.3 Los determinantes de la

competencia en el sector
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4.3 Los determinantes de la competencia en el sector

SUMINISTRADORES

Poder de negociación

COMPETIDORES
EN EL SECTOR
Amenaza Amenaza
ENTRANTES SUSTITUTIVOS
POTENCIALES
de nuevos
entrantes Rivalidad entre de sustitución
las empresas

Poder de negociación
COMPRADORES
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4.3 Los determinantes de la competencia en el sector

Amenaza de competidores potenciales

Depende de fortaleza de barreras, expectativas sobre reacción

empresas instaladas y riesgo percibido (costes de salida)

Fuentes de barrera de entrada:

 Inversión necesaria
 Economías de escala

 Ventajas absolutas en coste

 Lealtad a la marca
 Acceso a canales de distribución
 Barreras legales y administrativas
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4.3 Los determinantes de la competencia en el sector

Amenaza de competidores potenciales

Expectativas sobre reacción competidores establecidos:

 Entrada bloqueada: Barreras estructurales elevadas, no hay

amenaza de entrada

 Entrada acomodada: Las estrategias disuasorias no son efectivas o

sus costes superan los potenciales beneficios de detener la entrada

 Entrada impedida: Las estrategias disuasorias mantienen a los

potenciales entrantes fuera
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4.3 Los determinantes de la competencia en el sector

Amenaza de competidores potenciales

Represalias de los competidores establecidos o estrategias de disuasión:

 Precio mínimo: Determinación del precio como el mínimo de todo el
sector
 Precios predatorios: fijación de un precio suficientemente bajo como
para expulsar a los competidores actuales e impedir la entrada de
potenciales
 Mantenimiento de excesos de capacidad: haciendo creíble la
amenaza de aumentar la oferta
 Probabilidad elevada de represalias cuando:
1. Existe tradición o historia de represalias en el sector
2. Las empresas que amenazan con represalias tienen recursos suficientes
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4.3 Los determinantes de la competencia en el sector

Amenaza de competidores potenciales

Características del sector

 Costes de salida: dependen del valor de las inversiones en activos
específicos (activos que no pueden transferirse a otra actividad o ser
vendidos en el mercado de segunda mano sin pérdidas sustanciales;
son costes irrecuperables o hundidos).
 Mercados atacables (“Contestable Markets”): Sectores en donde
existe libertad de entrada y salida y, por ello, precios y beneficios
permanecen en el nivel competitivo, independientemente del
número de empresas que operen en él.
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4.3 Los determinantes de la competencia en el sector

Amenaza de productos sustitutos

Un producto será sustitutivo de otro cuando la elasticidad cruzada de la

demanda sea elevada
El aumento de la presión competitiva por productos sustitutivos
depende de:
 La propensión de los compradores hacia los productos
sustitutivos
 La relación precio-prestaciones de los productos sustitutivos
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4.3 Los determinantes de la competencia en el sector

CLIENTES
Tamaño y concentración
relativa compradores/ Sensibilidad al precio
/suministradores (+)
Coste del componente sobre el
Información de los coste total (+)
compradores (+) Grado de diferenciación (-)
Posibilidad de integración Intensidad de la competencia
hacia atrás (+) entre compradores (+)
Importancia relativa como Importancia de la calidad (-)
cliente (+)
Sensibilidad al precio (+) Existencia de sustitutivos (+)
Costes cambio proveedor (-)
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4.3 Los determinantes de la competencia en el sector

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4.3 Los determinantes de la competencia en el sector

Aplicación del análisis sectorial

Predicción de la rentabilidad sectorial

 La rentabilidad del pasado, un indicador insuficiente de la

rentabilidad futura

 Si podemos predecir los cambios en la estructura del sector,

podemos predecir los impactos probables en la competencia y
rentabilidad

Identificación de los factores clave de éxito

 A partir del análisis de la demanda y de la competencia

determinar factores que afectan a la habilidad de la empresa
para prosperar
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4.3 Los determinantes de la competencia en el sector

El concepto de FCE se define como las características o condiciones

idóneas que debería reunir la empresa para alcanzar una posición
competitiva de ventaja.
• Dependen de cada sector concreto
• Son el resultado de las condiciones del entorno (genérico y
específico)
• Ejemplos:
• Sector con elevada competencia, producto poco
diferenciado, alta sensibilidad de clientes al precio, reducidas
barreras de entrada y salida: FCE = eficiencia, reducción de
costes
• Sector con grupos heterogéneos de clientes, elevada
diferenciación, competidores especializados: FCE=
flexibilidad, sistemas de información eficaces.
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4.3 Los determinantes de la competencia en el sector

Aplicación del análisis sectorial

Estrategias para mejorar la rentabilidad sectorial

 Amenaza de entrada: Barreras estratégicas

 Amenaza de rivalidad: Estrategia colusiva
Alianzas
 Amenaza de sustitutivos: Diversificación
 Amenaza proveedores: Integración vertical
Segunda fuente
Participaciones cruzadas
 Amenaza clientes: Integración vertical
Diferenciación
Diversidad clientes
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4.4 Limitaciones del modelo

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4.4 Limitaciones del modelo

No todas las fuerzas (ni todos los factores que inciden sobre ellas)
tienen la misma importancia.

Es un modelo estático: una interpretación ‘dinámica’ o recursiva nos

lleva a inconsistencias.

La estructura del sector influye en la rentabilidad de las empresas, pero

no es el único factor.
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4.5 Análisis interno del sector:

Grupos estratégicos
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4.5 Análisis interno del sector: grupos estratégicos

Un último nivel de análisis del entorno más detallado: división del

sector en áreas competitivas más pequeñas (segmentos).

Objetivo: análisis del potencial de beneficios de cada segmento y de los

determinantes de la competencia en él (¿quiénes son nuestros
principales competidores?)

Puede realizarse desde dos puntos de vista:

 Desde el lado de la demanda (análisis de segmentación)

 Desde el punto de vista de la oferta (análisis de grupos estratégicos).
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4.5 Análisis interno del sector: grupos estratégicos

Segmentación: etapas

Identificar variables y categorías clave

 Variables de segmentación
 Seleccionar 2 o 3 más significativas
 Identificar categorías x variables
Construir matriz de segmentación
Analizar atractivo de los segmentos
Factores Clave de Éxito (FCE) por segmentos
Atractivo del alcance amplio o reducido
 Economías de alcance
 FCE similares
 Ventajas diferenciación
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4.5 Análisis interno del sector: grupos estratégicos

Tamaño
Sector
Industriales Sofisticación técnica
Fabricante de originales/reposición
Demografía
COMPRADORES Nivel de vida
Domésticos Oportunidad de compra

Tamaño
Distribución / agente
Canales de distribución Exclusivo / no exclusivo
Generalista / especialista
Zona geográfica
Tamaño físico
Nivel de precio
Características
PRODUCTOS Tecnología / diseño
Materia prima
Prestaciones
Servicios pre y post venta
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4.5 Análisis interno del sector: grupos estratégicos

Definición e identificación

Grupo de empresas de un sector con igual o similar estrategia, a lo largo

de las principales dimensiones estratégicas (Porter, 1980).

Identificación:

 Variables que caracterizan a las empresas (“dimensiones

estratégicas”)

 Posición de cada empresa en relación a esas variables

 Agrupación
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4.5 Análisis interno del sector: grupos estratégicos

Dimensiones estratégicas:

• Especialización: profundidad de la línea de productos, segmentos de

mercado abordados, mercados geográficos servidos.
• Identificación de marca con respecto a la competencia
• Distribución: Selección de canales de distribución propios,
especializados, distribución directa.
• Calidad del producto
• Liderazgo tecnológico
• Grado de integración vertical
• Posición en costes
• Política de precios
• Relaciones con la empresa matriz (empresas conglomeradas)
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4.5 Análisis interno del sector: grupos estratégicos

Aplicaciones

Mapa de grupos estratégicos de un sector

Utilidad del estudio de grupos estratégicos:

 Identificación de cuáles son los competidores más directos

 Análisis de la competencia dentro de un grupo y de la

competencia entre grupos

 Probabilidad de cambio de grupo: Barreras a la movilidad

 Identificar oportunidades y problemas estratégicos

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4.5 Análisis interno del sector: grupos estratégicos

Grupos estratégicos en el sector del automóvil

Globales de gama amplia:
Regionales de gama GM, Ford, Toyota,
Amplia
amplia:Fiat, PSA,
Chrysler,Renault
Nissan, Honda,VW

Globales de gama estrecha:

Nacionales de gama Volvo,Subaru, Isuzu,
intermedia: Tofas, Suzuki, Saab, Hyundai
GAMA
Rover, Kia, VAZ, FSM
PRODUCTO Coches de lujo:
Especialistas Jaguar, Rolls Royce
nacionales, Daimler-Benz, BMW
pequeños: Bristol (UK)
Reducida Classic Roadsters (USA) De alto rendimiento:
Morgan (UK) Porsche, Maserati

Nacional ALCANCE GEOGRÁFICO Global