PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR - MATRIZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

TESIS DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON

MENCIÓN EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA UN

RESTAURANTE HORNADOS DIEGUITO

ING. YADIRA ARACELI HERRERA MARTÍNEZ

DIRECTOR: ING. IVÁN RUEDA FIERRO, MGTR.

QUITO, 2013
 DIRECTOR:
Ing. Iván Rueda Fierro, Mgtr.

INFORMANTES:
Ing. Mariano Merchán Fossati MBA.
Ing. Paúl Idrobo Dávalos MBA.

ii
DEDICATORIA

A Dios por permitirme alcanzar mis objetivos.

A mi familia, por estar a mi lado y darme la

fortalece para alcanzar mis metas.

Yadira

iii
AGRADECIMIENTO

A la Pontificia Universidad Católica, por los

conocimientos impartidos a través de sus
docentes que han permitido mi formación
profesional.

A mi director de tesis Ing. Iván Rueda, quien con

sus conocimientos y experiencia ha guiado el
presenta proyecto.

Yadira

iv
 ÍNDICE

RESUMEN EJECUTIVO................................................................................................ xii

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1

1 SITUACIÓN ACTUAL DEL RESTAURANTE PARADERO

DIEGUITO ................................................................................................................ 2

1.1 ANTECEDENTES DEL RESTAURANTE ..................................................... 2

1.2 ANÁLISIS DEL SECTOR ................................................................................ 3
1.2.1 Entorno Político – Legal .......................................................................... 3
1.2.2 Entorno Económico – Social.................................................................... 5
1.2.3 Entorno Ambiental ................................................................................... 6
1.2.4 Entorno Tecnológico................................................................................ 7
1.2.5 Análisis de Mercado................................................................................. 8
1.3 ANÁLISIS DE LA EMPRESA ......................................................................... 9
1.3.1 Antecedentes ............................................................................................ 9
1.3.2 Ubicación ............................................................................................... 10
1.3.3 Estructura Organizacional ...................................................................... 11
1.3.4 Recurso Humano .................................................................................... 11
1.3.5 Productos y Servicios............................................................................. 13
1.3.6 Clientes................................................................................................... 14
1.3.7 Recursos Financieros ............................................................................. 15
1.3.8 Recursos Físicos..................................................................................... 16

2 DIAGNÓSTICO DE REQUISITOS ..................................................................... 22

2.1 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ...................................................... 22

2.1.1 Requisitos Generales .............................................................................. 22
2.1.2 Requisitos de la Documentación............................................................ 23
2.1.3 Enfoque ISO 9001-2008 ........................................................................ 23
2.2 REQUERIMIENTO DEL CLIENTE .............................................................. 26
2.2.1 Cliente – Encuestas de Satisfacción....................................................... 26
2.2.2 Legal – Estudio de Documentación ....................................................... 31
2.2.3 Organización .......................................................................................... 32
2.2.4 Análisis Focus Group............................................................................. 38
2.2.4.1 Requisitos de la Organización – Políticas Internas.................... 40
2.2.4.2 Normativa Técnica..................................................................... 41
2.2.4.3 Normativa de Buenas Prácticas de Manufactura ....................... 41

3 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ACTUALES DEL

RESTAURANTE .................................................................................................... 42

3.1 FUNDAMENTOS TEÓRICOS ...................................................................... 42

v
 vi

3.1.1 La Gestión por Procesos......................................................................... 42

3.1.1.1 Principios de la Gestión por Procesos........................................ 44
3.1.1.2 Fases de la Gestión por Procesos ............................................... 45
3.1.2 Características de la Gestión por Procesos............................................. 46
3.1.2.1 Procesos ..................................................................................... 46
3.1.3 Medición de Procesos ............................................................................ 47
3.1.4 Mejora de Procesos ................................................................................ 49
3.1.5 Diagramación de Procesos ..................................................................... 50
3.2 INVENTARIO DE PROCESOS ..................................................................... 51
3.3 ANÁLISIS DE INFORMACIÓN ................................................................... 54
3.4 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS ........................................................... 54
3.4.1 Descripción de los Procesos Actuales.................................................... 66
3.5 IDENTIFICAR DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES .............................. 72

4 PLANTEAMIENTO DE PROCESOS MEJORADOS ....................................... 75

4.1 MAPEO DE PROCESOS MEJORADOS....................................................... 75

4.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ............................................................. 89
4.3 DESCRIPCIÓN DE LAS MEJORAS ............................................................. 90
4.4 INTERRELACIÓN DE PROCESOS.............................................................. 98

5 DISEÑO DEL CUADRO DE INDICADORES.................................................... 99

5.1 DEFINICIONES.............................................................................................. 99
5.2 LEVANTAMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN POR
PROCESO ..................................................................................................... 100
5.3 DETERMINACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO POR
PROCESO ..................................................................................................... 104
5.4 CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE INDICADORES ........................... 105

6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................................. 106

6.1 CONCLUSIONES......................................................................................... 106

6.2 RECOMENDACIONES ............................................................................... 107

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 109

ANEXOS ......................................................................................................................... 110

ANEXO 1. Normativa Legal ....................................................................................... 111

ANEXO 2. Buenas Prácticas de Manufactura ............................................................. 114
ANEXO 3. Planeación Estratégica .............................................................................. 129
ANEXO 4. Adquisiciones de Perecibles ..................................................................... 131
ANEXO 5. Adquisiciones de No Perecibles ............................................................... 133
ANEXO 6. Preparación de Hornado............................................................................ 135
ANEXO 7. Preparación de Fritada .............................................................................. 137
ANEXO 8. Preparación de Caldos .............................................................................. 139
 vii

ANEXO 9. Preparación de Llapingachos .................................................................... 141

ANEXO 10. Preparación de Secos .............................................................................. 143
ANEXO 11. Gestión Venta Interna ............................................................................. 145
ANEXO 12. Gestión Venta Externa ............................................................................ 147
ANEXO 13. Gestión Presupuestaria............................................................................ 149
ANEXO 14. Gestión Tributaria ................................................................................... 151
ANEXO 15. Gestión Contable..................................................................................... 153
ANEXO 16. Evaluación y Seguimiento ...................................................................... 155
ANEXO 17. Gestión de Mantenimiento...................................................................... 157
ANEXO 18. Gestión de Seguridad .............................................................................. 159
ANEXO 19. Manual .................................................................................................... 161
ANEXO 20. Planeación Estratégica ............................................................................ 205
ANEXO 21. Control de Gestión .................................................................................. 207
ANEXO 22. Gestión Mercadeo ................................................................................... 209
ANEXO 23. Desarrollo de Nuevos Productos............................................................. 211
ANEXO 24. Adquisición de Perecibles....................................................................... 213
ANEXO 25. Adquisición de No Perecibles................................................................. 215
ANEXO 26. Preparación de Hornado.......................................................................... 217
ANEXO 27. Preparación de Fritada ............................................................................ 219
ANEXO 28. Preparación de Caldos ............................................................................ 221
ANEXO 29. Preparación Llapingachos....................................................................... 223
ANEXO 30. Preparación de Secos .............................................................................. 225
ANEXO 31. Control de la Calidad .............................................................................. 227
ANEXO 32. Gestión Venta Interna ............................................................................. 229
ANEXO 33. Gestión de Venta Externa ....................................................................... 231
ANEXO 34. Gestión Presupuestaria............................................................................ 233
ANEXO 35. Gestión Contable..................................................................................... 235
ANEXO 36. Gestión Tributaria ................................................................................... 237
ANEXO 37. Selección y Contratación ........................................................................ 239
ANEXO 38. Evaluación y Seguimiento ...................................................................... 241
ANEXO 39. Gestión de Mantenimiento...................................................................... 243
ANEXO 40. Gestión de Seguridad .............................................................................. 245
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Recurso Humano................................................................................................ 12

Tabla 2 Productos del Paradero....................................................................................... 13
Tabla 3 Estado de Resultado ........................................................................................... 15
Tabla 4 Universo de Estudio ........................................................................................... 27
Tabla 5 Cálculo de la Muestra ........................................................................................ 28
Tabla 6 Satisfacción del Cliente...................................................................................... 29
Tabla 7 Servicio del Personal.......................................................................................... 30
Tabla 8 Tiempo del Servicio ........................................................................................... 31
Tabla 9 Tipos de Productos............................................................................................. 33
Tabla 10 Razones de Permanencia en el Mercado............................................................ 34
Tabla 11 Aceptación del Servicio ..................................................................................... 35
Tabla 12 Apreciación de la Ubicación .............................................................................. 36
Tabla 13 Sugerencias de Cambio...................................................................................... 37
Tabla 14 Inventario de Procesos Actuales ........................................................................ 53
Tabla 15 Resumen Valor Agregado.................................................................................. 74
Tabla 16 Inventario de Procesos ....................................................................................... 76
Tabla 17 Comparación Valor Agregado Actual Mejorado ............................................... 97
Tabla 18 Factores Críticos de Éxito ................................................................................ 104
Tabla 19 Tablero de Control ........................................................................................... 105

viii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Productos del Paradero ...................................................................................... 3

Figura 2. Análisis del Mercado ......................................................................................... 9
Figura 3. Ubicación Geográfica ...................................................................................... 10
Figura 4. Organigrama .................................................................................................... 11
Figura 5. Productos Paradero Dieguito ........................................................................... 14
Figura 6. Clientes ............................................................................................................ 15
Figura 7. Satisfacción del cliente .................................................................................... 29
Figura 8. Servicio del personal ....................................................................................... 30
Figura 9. Tiempo del servicio ......................................................................................... 31
Figura 10. Tipos de Productos .......................................................................................... 33
Figura 11. Razones de Permanencia en el Mercado ......................................................... 34
Figura 12. Aceptación del Servicio................................................................................... 35
Figura 13. Apreciación de la Ubicación............................................................................ 36
Figura 14. Sugerencias de Cambio ................................................................................... 37
Figura 15. Método Sistémico de la Gestión por Procesos ................................................ 45
Figura 16. Etapas para el Seguimiento y Medición de los Procesos................................. 48
Figura 17. Diagrama de Flujo ........................................................................................... 51
Figura 18. Cadena de Valor .............................................................................................. 52
Figura 19. Hornados Dieguito........................................................................................... 55
Figura 20. Macroproceso Hornados Dieguito................................................................... 56
Figura 21. Macroproceso Gobernante............................................................................... 57
Figura 22. Proceso Gestión Estratégica ............................................................................ 58
Figura 23. Macroproceso Productivo................................................................................ 59
Figura 24. Proceso Gestión de Compras ........................................................................... 60
Figura 25. Proceso Gestión de Cocina .............................................................................. 61
Figura 26. Proceso de Comercialización........................................................................... 62
Figura 27. Proceso de Apoyo ............................................................................................ 63
Figura 28. Proceso Gestión Financiera ............................................................................. 64

ix
 x

Figura 29. Proceso de Gestión de Talento Humano.......................................................... 65

Figura 30. Proceso de Gestión de Mantenimiento e Infraestructura................................. 66
Figura 31. Cadena de Valor Mejorada .............................................................................. 75
Figura 32. Hornados Dieguito Mejorado .......................................................................... 77
Figura 33. Macro Procesos Hornados Dieguito Mejorado ............................................... 78
Figura 34. Proceso Gobernante Mejorado ........................................................................ 79
Figura 35. Gestión Estratégica Mejorado.......................................................................... 80
Figura 36. Investigación Y Desarrollo Mejorado ............................................................. 81
Figura 37. Proceso Productivo Mejorado ......................................................................... 82
Figura 38. Proceso Gestión De Compras Mejorado ......................................................... 83
Figura 39. Proceso Gestión de Cocina Mejorado ............................................................. 84
Figura 40. Proceso de Comercialización Mejorado .......................................................... 85
Figura 41. Proceso de Apoyo Mejorado ........................................................................... 86
Figura 42. Gestión Financiera Mejorado .......................................................................... 87
Figura 43. Gestión del Talento Humano Mejorado .......................................................... 88
Figura 44. Gestión de Mantenimiento e Infraestructura Mejorado................................... 89
Figura 45. Interrelación Procesos...................................................................................... 98
 ÍNDICE DE IMÁGENES

Imagen 1 Fachada del Paradero ......................................................................................... 16

Imagen 2 Área de cocina.................................................................................................... 16
Imagen 3 Área de atención al cliente ................................................................................. 18
Imagen 4 Área de recreación ............................................................................................. 18
Imagen 5 Área de baterías sanitarias.................................................................................. 19
Imagen 6 Área de parqueadero .......................................................................................... 19
Imagen 7 Área de servicio al cliente.................................................................................. 20
Imagen 8 Área de exhibición del producto ........................................................................ 21
Imagen 9 Área de preparación del producto ...................................................................... 21

xi
 RESUMEN EJECUTIVO

El presente proyecto está conformado por cinco capítulos en donde se desarrolla la

investigación respectiva al Restaurante Paradero Dieguito. En el primer capítulo se analiza
la situación actual del negocio en cuanto a los aspectos del entorno económico-social,
ambiental y tecnológico.

En el segundo capítulo se desarrolla el diagnóstico de requisitos respecto a las normas y

políticas que regulan los procesos de la empresa, tanto interna como externa; como
también los requerimientos del cliente por la obtención del producto y servicio para la
satisfacción del mismo.

En el tercer capítulo se desarrolla la identificación de los procesos actuales del negocio

apoyándose de la fundamentación teórica del Modelo de Gestión por Procesos;
identificándose la cadena de valor y posteriormente los procesos que la componen, para lo
cual se desarrolla el diagrama de flujo de cada uno como sus respectivos análisis de valor
agregado y capacidad instalada, desarrollándose el Manual de Procedimientos.

El cuarto capítulo está conformado por el planteamiento de los procesos mejorados de cada
uno de los procesos levantados, para lo cual se desarrolla el mejoramiento en base al
análisis de valor agregado y en el quinto capítulo se desarrolla la propuesta de indicadores
de gestión para cada uno de los procesos.

Y finalmente se concluye las conclusiones y recomendaciones del proyecto, y se identifica

la fuente bibliográfica utilizada en el proyecto.

xii
 INTRODUCCIÓN

La propuesta de un Sistema de Gestión de la Calidad para el Restaurante Paradero

Dieguito, permite aplicar los conocimientos teóricos y prácticos de lo que es la Calidad y
Productividad, para desarrollar un sistema que se ajuste a los requerimientos con miras a
mejorar la satisfacción del cliente.

Es así que con el manejo de un sistema de gestión por procesos se pretende mejorar la
atención a los clientes que asisten al restaurante, aplicando normas de calidad y ofreciendo
una seguridad bajo estándares del producto que consumen.

Además al aplicar un Sistema de Gestión por Procesos permita aumentar la satisfacción del
cliente a través de la eficacia, eficiencia y la optimización de los recursos; así como
también la mejora de cada uno de los procesos a fin de asegurar la calidad de sus
productos, cumpliendo con requisitos que mejoren su capacidad competitiva.

Para lo cual se analiza los procesos de la empresa que permitirán identificar falencias y
actuar de manera oportuna, por lo tanto se debe diseñar indicadores de gestión que evalúen
el cumplimiento de objetivos y documentar la información a fin de tener un modelo base a
seguir o un lineamiento de control en las actividades.

1
 1 SITUACIÓN ACTUAL DEL RESTAURANTE PARADERO DIEGUITO

1.1 ANTECEDENTES DEL RESTAURANTE

Paradero Dieguito inicia su actividad en el año 1990, incursionando en el mercado con

comida para el público con un delicioso plato realizado en base al cerdo, plato que en sus
inicios contenía tortillas (papa) y hornado (carne de cerdo), a fin de llegar al paladar de los
clientes. Se va dando modificaciones al plato tradicional incorporando el mote, el maduro
y el aguacate, combinación de sabores que permiten llenar de placer al paladar de los
clientes.

En el transcurso del tiempo y por requerimiento de los clientes, es decir; con la finalidad de
satisfacer paladares se ha ido incrementado la variedad en sabores; se ha ampliado los
productos es así que hoy en día en la carta existe el delicioso llapingacho compuesto de
tortilla de papa, chorizo ambateño, huevo, ensalada de lechuga y aguacate; la tradicional
fritada Dieguito que lleva fritada (carne de cerdo frita), mote, tortilla, maduro, tostado, y
aguacate; el delicioso caldo de gallina, el famoso yahuarlocro, el seco de chivo, el seco de
gallina, la gallina frita, es decir una variedad de sabores tradicionales, que permiten que los
clientes degusten de las especialidades.

Las comidas típicas siempre están en la mira del consumidor Ecuatoriano, pues son platos
tradicionales que no pueden faltar en las cartas de los restaurantes más reconocidos; el
mercado de comida siempre exige calidad y variedad para satisfacer diferentes gustos, y
para mantener al cliente satisfecho y lejos de la competencia, obliga a mejorar cada uno de
sus procesos.

La competencia es cada vez más grande en el mercado; el crecimiento de la población y la

exigencia del cliente conllevan a un constante cambio, innovando nuevas combinaciones
de sabores así como también resaltando siempre una infraestructura adecuada, hecho que

2
 3

implica el cumplimiento de todas las regulaciones y normas vigente que rigen en el

mercado.

Todos estos cambios y esta necesidad de atender al cliente de acuerdo a su requerimiento,

se ven reflejados en el mejoramiento continuo, es por ello nos enfocaremos en la mejora de
los procesos.

Figura 1. Productos del Paradero

1.2 ANÁLISIS DEL SECTOR

1.2.1 Entorno Político – Legal

El Ecuador en los últimos tiempos se ha enfocado en una política social, su sistema está
focalizado a mejorar la educación, salud, infraestructura, el fortalecimiento de sectores
vulnerables así como los sectores populares y el potenciar al talento humano. El
pensamiento socialista de los gobernantes ha permitido mantener una estabilidad política
legal en el país, hecho reflejado en la reelección del Presidente de la República.
 4

La concentración de poderes pretende mejorar la calidad de vida de los ecuatorianos a

través de un marco legal regulatorio que involucre a todos, a fin de lograr el buen vivir.

La gastronomía del Ecuador se caracteriza por su gran diversidad de platos gastronómicos

que depende de cada región geográfica, es así que en la Región Andina o Sierra se destaca
la presencia de platos populares como: el seco de pollo, el cuy estofado, el hornado, el
yahuarlocro, quimbolitos, humitas, tamales, llapingachos, menudos, tripa mishqui, locro,
caldo de 31, chugchucaras, mote pillo, tostado, entre otros.

Actualmente la gastronomía del Ecuador responde a las tendencias mundiales, sin embargo
las nuevas tendencias gastronómicas representan un gran peligro para la cocina
ecuatoriana, debido a los conflictos sociales de desvalorización de lo nuestro que afectan a
la gastronomía ecuatoriana, específicamente a los platos típicos de las regiones del
Ecuador.

La aplicación de técnicas extranjeras en productos locales o viceversa en el Ecuador, con

productos que poco tienen que ver con nuestra identidad, están haciendo que la cocina
tradicional ecuatoriana sea condenada por los mismos ecuatorianos, siendo escasos los
lugares donde uno puede servirse cocina ecuatoriana en un ambiente distinto; para el
control del expendio de productos para el consumo humano el Gobierno ha implementado
nuevas políticas y normas que los restaurantes deben cumplir para continuar en el
mercado; este hecho hace que existan más trabas para incrementar rentabilidad pues las
nuevas regulaciones implican gastos.

Este sistema socialista hace que los restaurantes dedicados a la gastronomía de platos
típicos, tengan que mejorar sus procesos para ofrecer un producto de calidad con un
servicio de excelencia. En este entorno se pretende enmarcar el Restaurante Paradero
Dieguito para lo cual atiende a sus clientes con calidad enfocados en la estrategia del
gobierno.
 5

1.2.2 Entorno Económico – Social

Ecuador desde la década de los 80 ha experimentado problemas económicos, la recesión

económica mundial y la crisis económica arrastrada durante años, ha obligado a establecer
políticas económicas regulatorias a fin de cubrir las brechas.

Ecuador ha regulado la banca; se ha focalizado a ayudar a familias de bajos ingresos; se ha

incrementado el gasto público pues se ha invertido en educación, salud, infraestructura y
en el apoyo a la población más pobre a través de la entrega del bono de desarrollo humano.

Ahora el Ecuador debe contar con empresarios éticos, responsables con sus trabajadores,
medio ambiente, sociedad, todo esto alineado a alcanzar el bienestar y el buen vivir. La
situación económica actual de los ecuatorianos hace que se restringa algunas compras o
consumos, hecho que se ve reflejado en el expendio de productos; en la actualidad la gente
no mira calidad sino precios.

Se tratará de comprender como el proceso histórico y la geografía del Ecuador ha

influenciado en el comportamiento de la gente y por ende de la gastronomía, y como estas
tendencias responden a procesos sociales.

Los actuales indicadores del Ecuador no muestran que la economía nacional este
creciendo; la tendencia más bien es a la contracción y la recesión, siendo que la economía
del Ecuador es una de las más grandes de América Latina, por lo cual el país ha negociado
tratados bilaterales con otros países, por lo cual el aspecto económico es una de las metas
de esta sociedad puesto que este aspecto implica el incremento de los ingresos y mide el
crecimiento de la sociedad.

La conceptualización del PIB en el Ecuador que corresponde al número de habitantes

respecto a la riqueza del país, ha crecido de acuerdo a lo establecido por el Banco Central
para este año en un 3,5%; esto incide en los precios de bienes y servicios, sin embargo el
mayor impulso al crecimiento del PIB lo dio el comportamiento del sector no petrolero,
que registró un crecimiento anual de 4,2%. La economía no petrolera representó el 84,7%
del total del PIB en el primer trimestre de 2013. El PIB nominal del primer trimestre de
2013 alcanzó los USD 21.962 millones, lo que ocasiono que la formación bruta de capital
 6

fijo creció 2%; el consumo de los hogares 0,7% y las exportaciones 1,3%; las
importaciones se incrementaron en 2,8%; mientras que el gasto público presentó una
disminución de -1,3%.

Las actividades económicas que más contribuyeron en términos anuales al crecimiento del
PIB del primer trimestre de 2013 fueron la construcción (0,79%), correo y comunicaciones
(0,5%) y transporte (0,41%).

Estos indicadores inciden en el área gastronómica del país, haciendo que los restaurantes
dentro del entorno económico – social que vive el Ecuador contribuyan a la sociedad
generando empleo a las personas.

Cabe mencionar que el consumo de los ecuatorianos no es alto, por lo que se puede
manifestar que el sector gastronómico ha sufrido un impacto reflejado en la disminución de
sus ventas e incrementando gastos ocasionados por las nuevas leyes o normativas a
sujetarse.

1.2.3 Entorno Ambiental

Ecuador está alineado a la política verde, pues se ha establecido normas y leyes que
regulen las actividades de las personas y por ende de las grandes empresas a fin de
mantener y conservar un medio ambiente acorde al buen vivir, siendo un país con una gran
riqueza cultural que se desarrolla en un medio ambiente diverso, como es la Costa, Sierra
Andina, Amazonía y Región Insular.

El aprovechamiento oportuno de la riqueza que brinda este entorno y la gastronomía típica

que posee cada región, hace que sea un atractivo turístico para extranjeros y nacionales,
haciendo que el ser humano encuentre desafíos para conservar la vida del planeta; con el
transcurrir del tiempo la humanidad ha aprendido nuevas técnicas para adaptarse al
cambio.

El uso de recursos naturales a cambio del desarrollo que ha tenido el país ha creado
desorden y mal uso de los recursos asignados; en la mayoría de casos se da por
desconocimiento del entorno, es así que la educación ambiental pretende proteger el
 7

ambiente con la aplicación de normas que regulen y no permitan afecciones al medio

ambiente.

Los restaurantes del país están alineados a la política del estado, elaborando productos con
calidad a fin de contribuir a un medio ambiente saludable cumpliendo con todas las
normativas y regulaciones establecidas para dichos negocios, pues en la actualidad los
restaurantes que no estén sujetos a las nuevas normas ambientales son multados según la
ley.

1.2.4 Entorno Tecnológico

La globalización y la competitividad obligan cada día a conocer más los avances

tecnológicos, pues Ecuador está enfocado en fomentar, apoyar y fortalecer la investigación
industrial y científica; así como la innovación y la transferencia tecnológica, a fin de que la
ciencia y la tecnología potencien más el sector productivo y se construya una sociedad de
emprendedores, propietarios y productores.

El sector alimenticio o de elaboración de alimentos para consumo humano, siempre debe

estar sujeto al avance tecnológico a fin de que los productos que se expendan sean con
estándares de calidad y satisfagan las necesidades de los clientes, a fin de cumplir con las
expectativas del mismo.

En la actualidad los avances tecnológicos ayudan a facilitar los procesos de elaboración,

puesto que los realizan con mayor rapidez y eficacia que en forma manual, disminuyendo
costos de producción, limitante en la productividad y competitividad de las empresas.

Sin embargo representa una fuerte inversión el adquirir la maquinaria, la tecnología ha

tenido un gran alcance y se ha demostrado que es necesaria para progresar en el medio; por
tal razón las empresas gastronómicas deben invertir e incrementaren tecnología puesto que
se requiere de actividades que no generen tiempos innecesarios.
 8

1.2.5 Análisis de Mercado

Al analizar el mercado ecuatoriano se puede manifestar que ha tenido un crecimiento

importante, es así que se ha incrementado los arribos de visitantes extranjeros a Ecuador en
un 15.81 % en el primer trimestre de 2012, al pasar de 279.451 en 2011 a 323.645, según
la información entregada por la Dirección Nacional de Migración al Ministerio de
Turismo, lo que se pronostica que para el 2014 la oferta de habitaciones aumente y por
ende el servicio de alimentación también incremente.

La comida en la actualidad es uno de los mercados que ofrece réditos, se estima que los
ecuatorianos al menos una vez a la semana comen fuera de casa y la tendencia a que por
sus múltiples ocupaciones lo haga con más frecuencia; esto conlleva a que existan diversos
sitios de comida en el País.

En los últimos años, los servicios hoteleros y gastronómicos del Ecuador se han
incrementado debido al mayor movimiento turístico y al aumento en la capacidad de gasto
de las personas; por tal razón, varios inversionistas nacionales le ha apostado al Ecuador
como un destino privilegiado para invertir.

Se puede resaltar que el turismo en Ecuador aporta significativamente a la economía del

país por la generación de consumo interno, este crecimiento se ha manifestado en los dos
primeros trimestres del 2012, en donde ésta industria creció el 23,9 % y 21 %
respectivamente, con relación al año anterior, según un reporte del Banco Central del
Ecuador. (Según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, INEC).

La Corporación Financiera Nacional como entidad financiera de renombre crea un

departamento de asesoría de turismo, con el propósito de contribuir con el incremento de
las inversiones en las actividades de alojamiento, alimentos y bebidas; agencias de viajes y
transporte; como lo indica Solange Garcés, asesora de desarrollo al turismo de la CFN, en
el artículo publicado por la revista Semana, del Diario Expreso, en agosto 2012.

Sin embargo para el Restaurante Paradero Dieguito, se tienen definidos los clientes,
proveedores y su competencia como se presenta en la siguiente figura.
 9

Figura 2. Análisis del Mercado

La comida típica es muy cotizada por los ecuatorianos y extranjeros, por lo que es
necesario ofrecer a los comensales platos de calidad que puedan disfrutar a gusto. Los
restaurantes deben mejorar sus procesos para ofertar productos de calidad con una
adecuada atención al público, motivo por el cual el Restaurante Paradero Dieguito ha
permanecido en el mercado por más de 20 años, sin embargo la competencia es cada vez
más agresiva; adicional a esto se cuenta a pocos metros un mercado con platos
tradicionales diferenciados por el precio y no por su calidad, así como también mercado
con alimentos sustitutos.

1.3 ANÁLISIS DE LA EMPRESA

1.3.1 Antecedentes

Hornados Dieguitos, es un restaurante enfocado a la elaboración alimentos y/o de comidas

típicas en base a la carne de cerdo, tiene una trayectoria de más de 20 años con un
crecimiento considerable; en la actualidad se atiende a más de 1.000 clientes a la semana.
Al estar ubicado en Sangolquí, cabecera cantonal de Rumiñahui, la misma que es conocida
como la “capital mundial del hornado”, nombre con el que se conoce a un plato típico de la
serranía ecuatoriana compuesto por chanco cocinado al horno, dicho producto se instaló en
esta zona desde el año del 1900, donde el proceso de elaboración del hornado
sangolquileño es un secreto celosamente guardado por las personas que expenden dicho
alimento; su sabor es exquisito y lo diferencian de platos similares.
 10

Sin embargo, fue en el año de 1920 cuando el hornado se consolidó como uno de los más
famosos platos ecuatorianos, rompiendo fronteras hoy en día se lo vende en todo el
Ecuador. La venta de este plato creció tanto en esa zona, a tal punto que ahora funciona
como una verdadera industria. Es así que la cadena Dieguito es un ejemplo de empresas
gastronómicas que tienen varios locales y dan trabajo a decenas de personas.

Hornados Dieguito, siendo trayectoria familiar y con el afán de cubrir diferentes mercados,
tiene locales distribuidos en el Valle de los Chillos, los mismos que expenden productos
similares y con el fin de analizar cada uno de sus procesos nos enfocaremos en Paradero
Dieguito, el mismo que a través de su propietario ha sacado a la luz y ha entrado con
fuerza en el mercado con este nombre, creando una cadena de restaurantes basado siempre
en el enfoque al cliente; es decir, pensando en la calidad del producto con sus diversos
platos típicos.

1.3.2 Ubicación

El Paradero Hornados Dieguito, se encuentra ubicado en la Avenida General Enríquez y

Yahuachi, Sangolquí, Ecuador. Teléfono: 022334327

Figura 3. Ubicación Geográfica

 11

1.3.3 Estructura Organizacional

Se desarrolla la estructura organizacional del restaurante Paradero Dieguito como un

esquema funcional de los puestos que se tiene en el negocio.

Figura 4. Organigrama

1.3.4 Recurso Humano

La empresa cuenta actualmente con 22 empleados que laboran de miércoles a domingo y

personal de sábado y domingo; los mismos que realizan diferentes labores en las diferentes
áreas.

Así también cabe indicar que Paradero Dieguito está cumpliendo con todas las normas
laborales vigentes.
 12

Gerencia General:

 Administrar la empresa a fin de alcanzar los objetivos y metas

 Tener a cargo el manejo de caja
 Dirigir el movimiento económico, financiero y administrativo del restaurante.

Contabilidad:

 Elaborar roles de Pago

 Declaraciones de Impuestos
 Registrar todas las transacciones del Paradero
 Elaborar Anexos

Comercialización:

 Captar clientes

Cocina:

 Preparación de alimentos

Paradero Dieguito cuenta con personal capacitado en el área de compras o abastecimiento,

cocina, bodega y servicio al cliente, conformada por 22 personas en las diferentes áreas y 8
personas que trabajan por horas.

Tabla 1. Recurso Humano

RECURSO HUMANO
Cocina 8
Abastecimiento 2
Bodega 2
Servicio al cliente 9
Administración 1
TOTAL PERSONAL 22
 13

1.3.5 Productos y Servicios

Paradero Dieguito ofrece una variedad de platos elaborados con materia prima de calidad,
enfocados siempre a satisfacer al cliente con un servicio de punta, como se detalla en la
Tabla 1

Tabla 2. Productos del Paradero

PLATOS CONTENIDO PLATO
Hornado Dieguito Hornado (carne
Cuero
de cerdo hecho en Tortilla Mote Aguacate Maduro
reventado
horno de leña
Fritada Dieguito Fritada (carne de
cerdo frita en Tortilla Mote Aguacate Maduro Tostado
manteca de cerdo
Llapingacho Tortilla Huevo Chorizo Ensalada
Gallina Frita Gallina criolla Papa Salsa de maní Ensalada
Hablas, choclos y queso
Mote con chicharon
Caldo de Gallina
Yahuarlocro
 14

Figura 5. Productos Paradero Dieguito

1.3.6 Clientes

Los clientes son grandes y pequeños, es decir, personas de todas las regiones del Ecuador
que visitan el local. Los clientes son residentes de Quito y sus alrededores, quienes visitan
el Valle de los Chillos con más frecuencia los fines de semana, de distinto género y edad;
por lo general están conformados por familias.

Sin embargo, se tiene también visitantes extranjeros nacionales e internacionales, quienes

al conocer los lugares turísticos de la zona degustan de la gastronomía que ésta ofrece, de
esta manera visitan las instalaciones. Con la finalidad de determinar el porcentaje de
comensales que utilizan los servicios del Paradero Hornados Dieguito, se desarrolla una
encuesta piloto de una semana de duración, donde se solicita al cliente el lugar de
proveniencia.
 15

Figura 6. Clientes

1.3.7 Recursos Financieros

El presupuesto de funcionamiento anual cubre materia prima, mano de obra, costos fijos y
gastos generales. La Venta es diaria por lo que el ingreso es diario, la planificación de
compas es semanal por lo tanto se maneja un flujo de efectivo semanal.

Cabe indicar que las ventas son de contado sin créditos, hecho que genera liquidez en la
empresa, se tiene un Estado de Resultados mismo que se detalla en la siguiente tabla.

Tabla 3. Estado de Resultados

 16

Como se puede apreciar en el Estado de Resultados, el Restaurante Paradero Dieguito

genera un aumento en su utilidad con el trascurso del tiempo, esto se refleja en el
incremento de un 30% en el margen de rentabilidad en cada año.

La Utilidad Neta de cada año representa un 24% de las ventas totales, dicho porcentaje ha
variado en un 0.33% de año en año; así también se aprecia que de las ventas totales la
utilidad bruta representa un 50%, y la utilidad operacional representa un 38%.

Cabe indicar que el costo de ventas representa el 50% de las ventas totales, a esto se suma
el costo operativo que representa el 60% de las ventas, lo que refleja que su concentración
está en el manejo de materias primas y demás insumos para la elaboración de los
productos.

Esto se interpreta como la aceptación de sus productos y servicios por los clientes e indica
su reconocimiento en el mercado de comidas típicas.

1.3.8 Recursos Físicos

El enfoque principal es el cliente, por lo que se ha ido mejorando continuamente la

infraestructura; Paradero Dieguito cuenta con una cocina apropiada para la preparación de
alimentos, un horno de leña donde se cuecen los cerdos; bodegas con cuartos fríos; un local
para atender al público con baños, áreas verdes y juegos de niños; así como también una
área de despachos de alimentos.

Imagen 1. Fachada del Paradero

 17

Imagen 2. Área de Cocina

 18

Imagen 3. Área de Atención al Cliente

Imagen 4. Área de Recreación

 19

Imagen 5. Área de Baterías Sanitarias

Imagen 6. Área de Parqueadero

 20

Imagen 7. Área de Servicio al Cliente

 21

Imagen 8. Área de Exhibición del Producto

Imagen 9. Área de Preparación del Producto

 2 DIAGNÓSTICO DE REQUISITOS

2.1 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

2.1.1 Requisitos Generales

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de

gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de
la norma.

La organización debe:

a. Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su

aplicación a través de la organización.

b. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos,

c. Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operación como el control de estos procesos sean eficaces,

d. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la

operación y el seguimiento de estos procesos,

e. Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos

procesos, e

f. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la

mejora continua de estos procesos.

22
 23

La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta norma.

2.1.2 Requisitos de la Documentación

La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:

a. Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la

calidad.

b. Un manual de la calidad,

c. Los procedimientos documentados y los registros por esta norma, y

d. Los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son
necesarios para asegurarse de la eficaz, planificación, operación y control de sus
procesos.

2.1.3 Enfoque ISO 9001-2008

Se hace mención a la ISO, con la finalidad de aplicar una Gestión por Procesos la misma
que indica:

La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica que
tome la alta dirección de la organización. El diseño y la implementación de un sistema de
gestión de la calidad de una organización están influenciados por diferentes necesidades,
objetivos particulares, los productos que proporciona, los procesos que emplea y el tamaño
y estructura de la organización.

El propósito de una organización es:

 Identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y otras partes

interesadas (empleados, proveedores, propietarios, sociedad) para lograr ventaja
competitiva y para hacerlo de una manera eficaz y eficiente, y,
 24

 Obtener, mantener y mejorar el desempeño global de una organización y sus

capacidades.

El éxito debería ser el resultado de implementar y mantener un sistema de gestión que sea
diseñado para mejorar continuamente la eficacia y eficiencia del desempeño de la
organización mediante la consideración de las necesidades de las partes interesadas.
Gestionar una organización incluye gestionar la calidad entre otras disciplinas de gestión.

Al definir un proceso como una secuencia repetitiva de actividades que se llevan a cabo en
el restaurante, para hacer llegar al cliente la oferta de productos gastronómicos. Y todo
ello, mediante el uso optimizado de una serie de recursos que pueden ser, entre otros:
materiales, tiempo de las personas, energía, máquinas y herramientas.

La gestión y mejora de los procesos es uno de los pilares sobre los que descansa el modelo
de gestión empresarial según los principios de la calidad. Por tanto, el diseño de los
procesos no solo permitirá organizar de forma más eficaz el trabajo, sino que también
facilitará el camino hacia la implantación exitosa de un sistema de calidad.

Los beneficios del enfoque a la gestión por proceso son evidentes, ya que permite controlar
todas y cada una de las tareas que se realizan día a día en el restaurante, y por tanto, se
puede optimizar la cantidad de recursos para conseguir una de las leyes inmutables de la
gestión: producir con el coste más ajustado posible. Asimismo, el hecho de agrupar las
actividades entre sí constituyendo procesos, permitirá centrar la atención sobre “las áreas
de resultados del restaurante” (ya que los procesos deben estar enfocados a la obtención de
resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de
actividades.

Para la elaboración de un mapa de procesos y con el fin de facilitar la interpretación del

mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que estos
se pueden encajar y llevar a cabo en la empresa. La agrupación de los procesos dentro del
mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y
la interpretación del mapa en su conjunto. El restaurante es una empresa que no depende
de los resultados de cada departamento (llamémosle cocina, bodega, etc.) sino que en
 25

realidad depende de los resultados de los procesos identificados, ya que en cada unos de
ellos participan indistintamente todos los departamentos del restaurante.

Procesos estratégicos. Son los procesos vinculados al ámbito de la dirección y

principalmente a largo plazo. Procesos de planificación y otros que se consideren ligados a
factores claves o estratégicos.

Procesos operativos. Son aquellos procesos ligados directamente con la realización del
producto y/o la prestación del servicio. Aquellos procesos que representan la fuente de
ingresos para la supervivencia del restaurante.

Procesos de apoyo. Aquellas actividades que dan soporte a los procesos operativos. Sin
estos procesos, los procesos operativos no podrían llevarse a cabo.

Cabe decir, que tanto los procesos estratégicos como los de apoyo, no suponen ningún
ingreso para la empresa, más bien al contrario, suponen un coste.

Según estructura de requisitos de la norma ISO:

Procesos de planificación. Procesos que están vinculados al ámbito de las

responsabilidades de la dirección.

Procesos de gestión de recursos. Son los procesos que permiten determinar, proporcionar
y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura).

Procesos de realización del producto. Aquellos procesos que permiten llevar a cabo la
producción y/o la prestación del servicio de restauración.

Procesos de medición, análisis y mejora. Procesos que permiten hacer el seguimiento de

los procesos definidos anteriormente. Se utilizan para medirlos, analizarlos y establecer
acciones de mejora.
 26

Según ISO 9001-2008 los pasos para una implementación de un sistema de Calidad son:

1. Identificar los procesos necesarios para un SGC y su aplicación a través de la

organización,

2. Determinar la secuencia y la interacción de estos procesos,

3. Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la

operación como el control de estos procesos sean eficaces,

4. Asegúrese de la disponibilidad de recursos e información necesaria para apoyar la

operación y el seguimiento de estos procesos,

5. Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos,

6. Implementar las acciones necesarias para alcanzar resultados planificados y la

mejora continua de estos procesos.

2.2 REQUERIMIENTO DEL CLIENTE

2.2.1 Cliente – Encuestas de Satisfacción

Con la finalidad de conocer la percepción del cliente en cuanto al servicio ofrecido por el
Paradero Dieguito, se elabora una encuesta de satisfacción, estructurada con tres preguntas
significativas.
 27

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

Estimado cliente favor llenar esta de satisfacción:

1. El servicio de comida que ofrece Paradero Dieguito satisface sus requerimientos.

SI NO

2. El servicio del personal es el adecuado para UD como cliente

SI NO

3. El tiempo del servicio es el adecuado para UD como cliente.

SI NO

! ! Agradezco su gentileza!

Se obtiene una muestra significativa en base a la cantidad de comensales que degustan de

los productos, por lo tanto se hace necesario utilizar fórmulas estadísticas, que permita
definir la cantidad de encuestas que sustenten el presente proyecto.

Se establece que el universo que comprende al presente estudio corresponde a las personas
extranjeras y nacionales que visitan las instalaciones del Paradero Dieguito, dicha
información es proporcionada por parte de la gerencia general y esta redondeada, como se
presenta en Tabla 3.

Tabla 4. Universo de Estudio

Cantidad de comensales
DÍAS
Niños Adultos
Miércoles y Jueves 100 300
Fines de semana 200 500
TOTAL 300 800

Considerando que el universo del presente proyecto es amplio, se hace necesario definir la
muestra de la población de estudio, se aplica la siguiente fórmula estadística, de donde se
obtiene la muestra representativa a la cual se aplicará el formulario de preguntas para
obtener información relevante para la aplicación del Sistema de Gestión por Procesos, con
un coeficiente de error del 5%, estimación que se aplica en la siguiente fórmula.
 28

. . .
=
. . +( − )

Dónde:

n= Tamaño necesario de la muestra necesaria

Z² = 1.96
P = Probabilidad de que el evento curra 0,05
Q = Probabilidad de que el evento no ocurra 0,95
N = Tamaño de la población
e= 0.05 o 5%

Tabla 5. Cálculo de la Muestra

N 800
E 0,05
Z 1,96
N 67

Se considera una cantidad de personas adultas quienes llenan la encuesta y se obtiene una
muestra de 67 encuestas; estas se lo realizan desde 8 de mayo hasta el 12 de mayo del
2013.

Una vez realizada la encuesta se tabula la información utilizando el programa de Excel

para la representación de los resultados.
 29

1. El servicio de comida que ofrece Paradero Dieguito satisface sus requerimientos.

SI ____ NO ____

Tabla 6. Satisfacción del Cliente

OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE
SI 27 40%
NO 40 60%
TOTAL 67 100%

Figura 7. Satisfacción del Cliente

Se puede apreciar que existen clientes que no están satisfechos con el servicio del Paradero
por lo que es necesario determinar cuáles son los requerimientos y enfocarse a mejorar los
mismos.
 30

2. El servicio del personal es el adecuado para UD. como cliente

SI ____ NO ____

Tabla 7. Servicio del Personal

OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE
SI 20 30%
NO 47 70%
TOTAL 67 100%

Figura 8. Servicio del Personal

Con este resultado Paradero Dieguito debe enfocarse en dar capacitación al personal para
tener un cliente satisfecho, pues el servicio del personal debe ser el adecuado para
mantener y atraer clientes.
 31

3. El tiempo del servicio es el adecuado para UD. como cliente.

SI ____ NO ____

Tabla 8. Tiempo del Servicio

OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE
SI 10 15%
NO 57 85%
TOTAL 67 100%

Figura 9. Tiempo del Servicio

Paradero Dieguito debe mejorar los tiempos, esto implica mejorar procesos a fin de tener
un cliente satisfecho.

2.2.2 Legal – Estudio de Documentación

Paradero Dieguito mantiene documentación legal para su funcionamiento como: permisos

de salud, de bomberos, entre otros; dicha documentación se encuentra en los archivos de la
gerencia general.

Con esto se pretende cumplir con todas las disposiciones y regulaciones que el Estado
establece.
 32

2.2.3 Organización

Se realizaron encuestas a una muestra de los clientes que visitan el local, la misma que se
presenta a continuación.

La encuesta se lo realizó desde 8 de mayo hasta el 12 de mayo del 2013, a través de un

Focus Group a 15 personas que forman parte de la clientela, con la finalidad de determinar
la apreciación del cliente.

Formato de encuesta a clientes de Paradero Dieguito

Preguntas:

1. ¿Cree que los platos que tenemos en la carta son los necesarios para cumplir con el
requerimiento del cliente?

2. ¿Por qué cree usted que Hornados Dieguito se ha mantenido por más de 20 años?

3. ¿El servicio que ofrece Paradero Dieguito es el que el Cliente busca?

4. ¿La ubicación de Paradero Dieguito es estratégica para UD como cliente?

5. ¿Paradero Dieguito se complace en atenderles por lo que UD como cliente que

cambiaría?

¡Agradezco su gentileza!!

Los resultados se pueden apreciar en las siguientes figuras.

 33

1. ¿Cree que los platos que tenemos en la carta son los necesarios para cumplir con el
requerimiento del cliente?

Tabla 9. Tipos de Productos

OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE
SI 12 80%
NO 3 20%
TOTAL 15 100%

Figura 10. Tipos de Productos

 34

2. ¿Por qué cree usted que Hornados Dieguito se ha mantenido por más de 20 años?

Tabla 10. Razones de Permanencia en el Mercado

OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE
Calidad del producto 7 47%
Sabor 2 13%
Precio 1 7%
Frescura 3 20%
Comodidad 2 13%
TOTAL 15 100%

Figura 11. Razones de Permanencia en el Mercado

 35

3. ¿El servicio que ofrece Paradero Dieguito es el que el Cliente busca?

Tabla 11. Aceptación del Servicio

OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE
SI 15 100%
NO 0 0%
TOTAL 15 100%

Figura 12. Aceptación del Servicio

 36

4. ¿La ubicación de Paradero Dieguito es estratégica para UD como cliente?

Tabla 12. Apreciación de la Ubicación

OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE
SI 15 100%
NO 0 0%
TOTAL 15 100%

Figura 13. Apreciación de la Ubicación

 37

5. ¿Paradero Dieguito se complace en atenderle, por lo que UD. como cliente que
cambiaría?

Tabla 13. Sugerencias de Cambio

OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE
Mejorar la presentación de los platos 1 7%
Disminuir el tiempo de entrega del pedido 4 27%
Mantenimiento en las instalaciones 2 13%
Mejorar la atención al cliente 8 53%
TOTAL 15 100%

Figura 14. Sugerencias de Cambio

 38

2.2.4 Análisis Focus Group

Se realizó un Focus Group con cinco familias de la ciudad de Quito, con la finalidad de
determinar cuáles son los requerimientos del cliente teniendo en cuenta las preguntas:

1. ¿Qué entendemos por Requerimiento?

2. ¿El servicio de comida que ofrece Paradero Dieguito satisface sus requerimientos?

Para esto el grupo focal con una lluvia de ideas indica que: requerimiento es la satisfacción
de la necesidad. Por tanto se concluye que sus necesidades o requerimientos en el servicio
de comida de Hornados Dieguito son:

 Calidad
 Tiempo
 Cantidad
 Limpieza

Adicional se aplica una encuesta que con una lluvia de ideas; se determina que la carta que
posee Hornados Dieguito es la adecuada para satisfacer diferentes paladares, así también se
determina que la calidad del producto es uno de los requisitos que el cliente busca a la hora
de servirse un plato de comida.

Al ser un restaurante de comida típica se puede determinar que si una persona va al

restaurante es a comer dichos platos, por lo que el servicio de comida que ofrece este
restaurante es satisfactorio para los clientes.

Se resalta también que la ubicación geográfica que tiene este restaurante es adecuado para
el cliente ya que permite llegar con facilidad y ubicarse en un sector céntrico.

Sin embargo, Paradero Dieguito a fin de mantener un cliente completamente satisfecho

debe enfocarse en mejorar tiempos, así como también en capacitar a su personal en
servicio al cliente.
 39

NORMATIVA LEGAL

La normativa legal vigente a la que Paradero Dieguito está sujeto:

 Constitución de la República. Que el artículo 14 de la Constitución de la República

reconoce a la población el derecho a vivir en un ambiente sano y ecológicamente
equilibrado, que garantice la sostenibilidad y el buen vivir, por lo tanto en el Artículo
318 y 408, de la Constitución de la República del Ecuador indica que los hoteles y
restaurantes deben someterse a las normas y políticas, en cuanto a la utilización de
los recursos del estado.

 Ley de régimen tributario: Tiene gran relevancia en todos los aspectos tributarios y
contables de la empresa, por lo tanto debe declarar los impuestos generados como
persona natural que se encuentra constituida la misma.

 Normas INEN: El restaurante debe cumplir con la normativa INEN, la misma que
proporciona los procedimientos adecuados para entregar productos de calidad.

 Ordenanzas Municipales: La ley Orgánica del Régimen Municipal en el artículo 14

indica que los restaurantes, deberán controlar la contaminación del medio ambiente
en coordinación con las entidades afines.

 Ministerio de Turismo: Determina el marco legal que regirá para la promoción, el

desarrollo y la regulación del sector turístico, siendo que la constitución del
restaurante como iniciativa privada y pilar fundamental del sector, el mismo que
contribuirá mediante la inversión directa, la generación de empleo y promoción
nacional e internacional, en la entrega de la actividad turística desarrollada por
personas naturales que se dedican a la prestación remunerada de modo habitual en el
servicio de alimentos y bebidas.
 40

2.2.4.1 Requisitos de la Organización – Políticas Internas

Se establece los siguientes apartados correspondientes a la política interna del Restaurante

Paradero Dieguito:

 Ofrecer un servicio bien de calidad en el proceso de preparación, procesado,

presentado y servido al cliente.

 Llevar a cabo un cuidadoso proceso de higiene en todas las áreas del local, equipo de
trabajo y alimentos.

 Alcanzar un servicio rápido y eficiente cuidando cada paso del proceso.

 Mantener los modales y comportamiento del personal interno para con el cliente.

 Proporcionar al cliente un producto sano de excelente sabor y nutritivo.

 Brindar una cultura de calidad.

 Ofrecer productos de calidad.

 Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes.

 Responder eficientemente a las solicitudes y reclamos de acuerdo a los

procedimientos establecidos.

 Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético.

 Los puestos de trabajo en la empresa son de carácter poli funcional.

 Ningún trabajador podrá negarse a cumplir una actividad para la que esté
debidamente capacitado.
 41

 Cuidar el entorno ambiental en todo trabajo.

 Mantener en el Restaurante Paradero Dieguito un sistema de información sobre los

trabajos realizados en cumplimiento de sus funciones.

 Lograr que los procesos se desarrollan de manera eficaz, eficiente y segura.

 Mantener un personal calificado y motivado.

2.2.4.2 Normativa Técnica

La normativa técnica en la que está sujeto el restaurante Hornados Dieguito, se presenta en

el Anexo 1.

2.2.4.3 Normativa de Buenas Prácticas de Manufactura

La normativa correspondiente a buenas prácticas de manufactura que cumple los

procedimientos del restaurante Hornados Dieguito, se presenta en el Anexo 2.
3 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ACTUALES DEL RESTAURANTE

3.1 FUNDAMENTOS TEÓRICOS

3.1.1 La Gestión por Procesos

La Gestión por Procesos se comprende como la forma de gestionar a toda la organización,

basándose en los procesos que componen la misma, lo cual corresponde a una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor añadido a las entradas que luego son
transformadas en salidas para obtener un resultado que satisfaga los requerimientos del
cliente.

La Gestión por procesos es un factor de éxito que promueve a la productividad y el

desarrollo de una cultura de mejora continuo. Consiste en rediseñar y alinear las
estructuras de las organizaciones a los requerimientos y a las expectativas de los
interesados. En la gestión del proceso el punto de partida es determinar claramente
quienes son los clientes y cuáles son sus necesidades y expectativas, satisfaciendo
sus requerimientos que están dadas por las salidas que produce el proceso. (Mariño,
2001, p. 9).

El enfoque por proceso se fundamenta en:

 La estructuración de la empresa es orientada hacia el cliente.

 La estructura organizativa deja de ser jerárquica y pasa hacer plana.

 No existen departamentos funcionales se forman grupos multidisciplinarios que

trabajan en función del proceso.

42
 43

 Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos en los
estándares establecidos por su jefe.

 Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor.

Los procesos son, ni más ni menos, que los elementos centrales de un sistema
productivo y, en su correcto diseño y desarrollo, reside la eficiencia del sistema. Una
empresa es, en realidad un conjunto de procesos interrelacionados cuyo objetivo es
crear valor añadido. Por ello resulta de capital importancia identificar los procesos
claves y asignar responsables. La mejora de los procesos redundará en la mejora del
sistema productivo y de calidad; para mejorar los procesos puede utilizarse las
herramientas de la calidad diseñadas a tal fin. (Cuatrecasas, 2010, p. 53).

La Gestión por Procesos actualmente es considerada como la base operativa de gran parte
de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un
número creciente de empresas. Por lo tanto se han desarrollado una serie de técnicas
relacionadas con su gestión, dentro de una de las técnicas que se utilizan para gestionar y
mejorar los procesos, se citan el Método Sistemático de Mejora y la Reingeniería, ambas
de aplicación puntual a procesos concretos de uso extendido a toda la empresa.

Sin embargo también se tiene otro tipo de técnicas como los modelos de gestión, en que los
procesos tienen un papel central como base de la organización y son una guía importante
para aplicar un sistema de indicadores de gestión, a través del análisis del mapa de
procesos y el cuadro demando integral.

Son muchas las aplicaciones de la Gestión por Procesos en las empresas puesto que
permiten minimizar costos y mejorar las actividades de la empresa, se puede citar algunas
de las ventajas que tiene este sistema.

 “Reducir los costos internos innecesarios (Actividades sin Valor Agregado).

 Acortar los plazos de entrega (Reducir Tiempos de Ciclo).
 Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte
agradable trabajar con el suministrador.
 Incorporar actividades adicionales de servicios, de escaso costo, cuyo valor sea fácil
de percibir por el cliente”. (Mariño, 2001, p. 10).
 44

3.1.1.1 Principios de la Gestión por Procesos

La competitividad y el desarrollo del mundo industrial han llegado a mejorar internamente

las empresas para ser más competitivas; la gestión por procesos da un enfoque total al
cliente externo, cambiando el interior de la empresa en función de las necesidades y sus
expectativas del cliente, siendo el cumplimiento de éstas últimas las que generan valor
agregado al producto o servicio.

El proceso es la forma natural de organizar el trabajo. Ya se ha comentado como en

un mercado en crecimiento bastante predecible y dominado por la oferta, las
empresas se crearon por la necesidad de especialización funcional que en algunos
sectores, cadenas de fabricación en serie, ha llegado hasta el nivel de tareas
individuales de dudoso significado para el cliente. Casi nada es dejado a la voluntad
individual. Esta forma de estructurar el trabajo era y puede ser adecuada para un
entorno laboral de escasa cualificación y ejecución de tareas simples. (Pérez, 2010,
p. 291).

Considerando que la empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de

funciones agrupadas por departamento o áreas funcionales; sin embargo, en la gestión por
procesos los sistemas coordinan las funciones independientemente de quien las realiza; por
lo tanto, la responsabilidad de cada actividad se refleja en los resultados obtenidos, lo que
implica que cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo
hacer mejor lo que está haciendo, sino por qué y para quién lo hace; puesto que la
satisfacción del cliente interno o externo debe llevar un adecuado desarrollo de las
actividades del proceso.

Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesarios

para gestionar los procesos de empresa se resume a continuación:

 Orientación externa hacia el cliente vs orientación interna al producto.

 Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora vs lógica tayloriana.
No se trata de trabajar más sino de trabajar de otra manera.
 Compromiso con resultados vs cumplimiento.
 Procesos y clientes vs departamentos y jefes.
 Participación y apoyo vs jerarquía y control.
 Mando por excepción vs dar órdenes y supervisión directa.
 Responsabilidad sobre el proceso vs autoridad jerarquía funcional” (Pérez,
2010, p. 293).
 45

Es así que en la Gestión por Procesos se concentra la atención en el resultado de los

procesos y no en las tareas o actividades individuales de cada involucrado, asignando a un
responsable de cada uno de los procesos de la empresa.

3.1.1.2 Fases de la Gestión por Procesos

El modelo de Método Sistemático de mejora de procesos propuesto por Kaoru Ishikawa,

compuesto de etapas, que comprenden desde la detección del problema o de la posibilidad
de una mejora dependiendo de las exigencias del cliente. El Método Sistemático de mejora
de procesos es su continuo recurso para la detección de los puntos a mejorar, que permite
corroborar que la solución adoptada es la apropiada y para cuantificar el nivel de mejora
alcanzado, está compuesto de cinco etapas los mismos que se presentan en la siguiente
figura.

Figura 15. Método Sistémico de la Gestión por Procesos

Fuente: (Perez, 2010, p. 240)

 46

3.1.2 Características de la Gestión por Procesos

3.1.2.1 Procesos

Todo proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que transforman a los
insumos o elementos de entrada, añadiéndoles un valor en las actividades que comprenden,
para convertirlos en elementos de salida, denominados productos y servicios para satisfacer
las necesidades de los clientes de una organización.

Un proceso está compuesto por los siguientes componentes:

 Entradas: Son todos los insumos, materias primas, información o materiales a

transformar procesar, conocimientos a elaborar, entre otros; que provienen de
proveedores internos o externos.
 Recursos: Son los factores necesarios para transformar el insumo o entrada en un
producto o salida, se tiene los siguientes tipos de recursos talento humano,
tecnológicos, físicos y financieros.
 Productos o salidas: Son tangibles, transportables, susceptible de ser inventariados y
almacenados pueden ser bienes y servicios.
 Límites: Se emplean para saber dónde comienza y donde termina el macroproceso,
proceso o subproceso en estudio.
 Controles: Son normas, políticas o reglamentos que monitorean que el proceso esté
acorde a las expectativas del cliente interno o externo. (Harrington, 1993, p. 31).

Poseen características importantes, de las cuales se resaltan las siguientes:

 Los procesos son transversales en la organización jerárquica, es decir cruzan los

departamentos de la empresa (producción, marketing, ventas, finanzas, personal,
planificación, compras, etc.)

 Cada proceso tiene una salida global única.

 Cada proceso tienen un cliente que puede ser interno o externo.

Es así que todo proceso debe ser representado mediante un diagrama de flujo y su manera
su rendimiento puede medirse, con la finalidad de encontrar mejorar que satisfagan al
cliente.
 47

Además se considera que pueden clasificarse de acuerdo a sus características y el impacto

en el resultado que se entrega al cliente final.

 Procesos estratégicos o de gobierno: Adecuan la organización a las necesidades y

expectativas de los usuarios. En definitiva, guían a la organización para
incrementar la calidad en los productos que entrega a sus clientes, es decir están
orientados a las actividades estratégicas de la empresa.
 Procesos productivos o fundamentales - claves: Aquéllos que están en contacto
directo con el producto o servicio. Engloban todas las actividades que generan
mayor valor añadido y tienen mayor impacto sobre la satisfacción del usuario.
 Procesos de soporte: Generan los recursos que precisan los demás procesos clave.
(Cevera, 2001: 38).

Se puede resaltar que los Procesos Estratégicos, son procesos destinados a definir y
controlar los objetivos de la empresa, sus políticas y estrategias; estos procesos son
gestionados directamente por la alta dirección, mientras que los Procesos Operativos están
destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias
definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. Finalmente los procesos de
apoyo que aunque no están directamente ligados a las acciones de desarrollo de las
políticas, su rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.

Dichos procesos se reúnen en lo que se conoce como cadena de valor, la cual está
constituida por tres elementos básicos, de acuerdo a lo propuesto por Michael Porter.

 Las actividades primarias que son aquella que tiene que ver con el desarrollo del
producto, su producción, logística, comercialización y los servicios de post-venta.
 Las actividades secundarias o de soporte o apoyo a las actividades primarias entre
ellas, administración de los recursos humanos, la adquisición de insumos, bienes y
servicios, las de desarrollo tecnológico, las de infraestructura empresarial.
 El margen que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. (Porter,
2002: 50).

3.1.3 Medición de Procesos

La medición de los procesos es aquella que liga de manera ineludible aspectos técnicos,
administrativos, estadísticos, instrumentales y de personal, estableciendo cada uno de estos
sus propios parámetros de control que aseguren la entrega de un producto o servicio acorde
a las expectativas de los clientes.
 48

Según la Norma ISO 9001:2008, contemplados en el apartado 8.2.3. Seguimiento y

medición de los procesos de la norma. “Las organizaciones deben adoptar métodos
apropiados para realizar el seguimiento y la medición de los procesos de su sistema de
gestión de la calidad. Los resultados obtenidos al realizar la medición de los procesos
deben mostrar la evidencia del cumplimiento de las expectativas de los clientes, el correcto
funcionamiento de cada proceso y el funcionamiento eficaz global del sistema de gestión
de la calidad”.

Figura 16. Etapas para el Seguimiento y Medición de los Procesos

Fuente: ISO 9001:2008

De lo cual se pude destacar en cada uno de las etapas:

 La determinación de los procesos del sistema sometidos a medición, los cuales deben
estar definidos e identificados en un mapa de procesos.

 La identificación de aspectos del proceso a controlar, conllevar contestar tres

preguntas ¿Qué relación tiene cada proceso con la satisfacción de los clientes?¿Qué
objetivos o resultados se esperan del proceso?¿Qué esperan, o qué requisitos
contemplan, del mismo los procesos del sistema relacionados? De esta manera se
 49

podrá obtener aspectos a medir como el tiempo de respuesta, porcentaje de éxito en

las operaciones, aceptación de propuestas por parte de los clientes, entre otros;
además se asocia indicadores que permitan monitorear sus actividades.

 La determinación de valores esperados y metodología de medición, para lo cual es

importante determinar la metodología que llevará a cabo la organización para realizar
su medición y su seguimiento; como también definir aspectos como las
responsabilidades sobre la medición, el origen de los datos, la frecuencia de la
medición y el soporte o registro en el que se anotarán los resultados.

 La realización del seguimiento y la medición del indicador, de acuerdo a la

frecuencia establecida para cada indicador.

3.1.4 Mejora de Procesos

La mejora de procesos pretende que todos los integrantes de la organización aportan con
ideas para entregar mejores productos y servicios, para conseguirlo, una empresa requiere
de responsables en cada uno de los procesos, documentación, requisitos y necesidades del
clientes internos bien definidos, requisitos, expectativas y establecimiento del grado de
satisfacción de los clientes externos, indicadores, criterios de medición y herramientas de
mejora.

Los resultados a alcanzar en cada uno de los procesos deben establecerse después de
analizar su influencia en los objetivos estratégicos de la organización. Fijadas las
metas a alcanzar en los indicadores que miden los resultados de un proceso, la
distancia entre la situación actual y la deseada se puede entender como un problema
a resolver, como una situación a mejorar.
Con este propósito, en varios proyectos realizados para la identificación de
oportunidades de mejora, hemos seguido los siguientes pasos:
Paso1: Identificar áreas de mejora.
Paso2: Identificar las variables dominantes (indicadores operativos)
Paso 3: Selección de las alternativas de mejora.
Paso 4: Desarrollo y aprobación del proyecto de mejora. (Heredia, 2001, p. 44)

Mejoramiento de un proceso se define como el esfuerzo continuo para establecer las causas
de un proceso y reducir la variación y complejidad de esta manera mejorar la satisfacción
 50

de las necesidades de sus clientes, esquema de eficiencia y eficacia que le permite lograr
ventajas competitivas a la organización.

El mejoramiento continuo es el secreto de grandes organizaciones, este proceso conlleva a

visualizar un horizonte más amplio, para aumentar la competitividad, disminuyendo los
costos, orientado a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Sin embargo
para llevar a cabo este proceso en toda la empresa o un departamento de la misma, se debe
considerar aspectos como los costos y el desempeño para cumplir con su objetivo.

Según James Harrington (1993), mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso y Eduardo Deming (1996), indica que la
administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

3.1.5 Diagramación de Procesos

Para poder encontrar mejoras en los procesos se hace necesaria la diagramación de los
mismos, para lo cual se utiliza el diagrama de flujo, que permite mostrar el movimiento
entre las diferentes unidades de trabajo, como también identificar como los departamentos
o niveles funcionales, verticalmente orientados afecta un proceso que fluye
horizontalmente a través de una empresa.

 Representa gráficamente las actividades que conforman un proceso.

 Sirve para disciplinar la manera de pensar.

 Muestra claramente las actividades o áreas en las cuales se podrían producir cuellos
de botella o improductividades.

Para lo cual primeramente se elabora un el Mapa de procesos o lo que también se lo

conoce como la definición del Macro Proceso de la empresa, posteriormente se va
desglosando cada uno de los procesos que la componen hasta llegar al nivel de actividades.
 51

La simbología aplicada es publicada por la ANSI X3.6-1970. (American National

Standards Institute). A continuación se muestran los símbolos más utilizados en la
diagramación de flujogramas.

Figura 17. Diagrama de Flujo

Proceso Decisión Document Datos Proceso Ingreso de Almacenaje Datos Información

Predefinido Datos Interno Secuenciales Directa

Entrada Tarjeta Papel Display Operación Preparación Modo Limite de Inicio

Manual Continuo Manual Paralelo Lazo Fin

Conector Fin de Diagrama Conexión Línea Control de Anotaciones

Pagina de Flujo Auxiliar Transferencia

Fuente: Investigación Bibliográfica ANSI X3.6-1970

3.2 INVENTARIO DE PROCESOS

Paradero Dieguito se caracteriza por la elaboración de comida típica para consumo de sus
clientes teniendo como proceso operativo, el Proceso de Compras, Proceso de Producción,
en donde se elabora el producto y el Proceso de Comercialización que corresponde a la
venta al público.

Sin embargo, existen otros procesos para que la empresa pueda desarrollar sus funciones
como son los procesos gobernantes y de apoyo, se conoce que existen estos procesos sin
embargo, no poseen una estructura establecida, así como también no existe un registro de
cumplimiento por lo que es imprescindible diseñar y elaborar los procesos enfocados en su
cadena de valor, de esta manera se estructura la cadena de valor de la empresa Hornados
Dieguito.
 52

Figura 18. Cadena de Valor

N C
E L
C I
E E
S N
I T
D E
A
D S
E A
S
T
I
D
E S
L F
E
C C
L H
I O
E
N
T
E

Con la definición de los macroprocesos, se hace necesario establecer los procesos y

subprocesos los mismos que se encuentra detallados a continuación.

De esta manera se define con el inventario de procesos de donde se especifica el nombre

del proceso y subproceso con la actividad que se desarrolla en dicho proceso.
 Tabla 14. Inventario de Procesos Actuales
PROCESOS SUBPROCESOS ACTIVIDAD
MACRO PROCESO GOBERNANTE
GESTIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Ejecutar planes estratégicos para la empresa.
MACRO PROCESO PRODUCTIVO
ADQUISICIÓN DE PERECIBLES Realizar pedido, recepción de productos, congelar productos.
GESTIÓN DE COMPRAS
ADQUISICIÓN DE NO PERECIBLES Realizar pedido, recepción de productos, congelar productos
PREPARACIÓN DEL HORNADO Adobar cerdo, hornear, preparar masa de papa, preparar agrio.
PREPARACIÓN DE FRITADA Adobar, fritar el cerdo, preparar masa de papa.
GESTIÓN DE COCINA PREPARACIÓN DE CALDOS Preparar diferentes tipos de caldo.
PREPARACIÓN DE LLAPINGACHOS Preparar masa de papa y acompañado de plato.
PREPARACIÓN DE SECOS Prepara implementos del seco.

53
Receptar pedido de cliente Preparar plato del pedido
GESTIÓN DE VENTA INTERNA Facturar y cobrar
Entrega del pedido
GESTIÓN DE COMERCIALIZACIÓN
Receptar pedido de cliente Preparar plato del pedido
GESTIÓN DE VENTA EXTERNA Facturar y cobrar
Entrega del pedido
MACROPROCESO DE APOYO
GESTIÓN PRESUPUESTARIA Efectuar los pagos de gastos de la empresa.
GESTIÓN FINANCIERA GESTIÓN TRIBUTARIA Realizar la declaración tributaria.
GESTIÓN CONTABLE Llevar la contabilidad
GESTIÓN TALENTO HUMANO SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN Contratar al personal.
MANTENIMIENTO Gestionar la limpieza del local y adquisición de activos
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO E INFRAESTRUCTURA
SEGURIDAD Cumplir con la vigilancia del local.
 54

3.3 ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

Para realizar el análisis de la información, se revisa cada uno de las actividades que realiza
el personal contemplado desde la gerencia hasta sus trabajadores, de lo cual se pude
resaltar que no existe información documentada de los procesos de la empresa, puesto que
todas las actividades son realizadas en forma rutinaria.

El origen de la información para la elaboración del presente proyecto se basa en las

consultas y entrevistas realizadas a los clientes del restaurante, con lo cual se podrá
analizar las necesidades de los mismos, de esta manera la información obtenida será eficaz
para atender las necesidades del usuario.

Para validar la información obtenida de los documentos que son considerados

fundamentales dentro del restaurante, se hace necesario aplicar una metodología adecuada
por lo tanto, se realiza un análisis de las características establecidas en las entrevistas y
encuestas efectuadas. Además el análisis incluye también una descripción de contenido,
que permita aplicar la Gestión por Procesos a la empresa.

3.4 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

Para el levantamiento de información de procesos se ha tenido charlas con los involucrados

de las áreas y la alta gerencia, además se ha destinado dos semanas de continuas visitas al
restaurante para evidenciar las actividades realizadas en cada uno de los procesos
levantados.

De esta manera se establece las entradas, salidas, controles y recursos de cada uno de los
procesos, las mismas que se han documentado en la ficha de campo y se respalda con
fotografías.

Utilizando el software de procesos denominado BPWIN, Model Bussines Procesos, se

estructura esta información para validarla posteriormente con la gerente de la empresa.
 55

Figura 19. Hornados Dieguito

El Macro Proceso Hornados Dieguito, corresponde a la reunión de procesos que

intervienen para la entrega del producto y servicio acorde a las necesidades del cliente,
para lo cual se requiere de recursos y controles que permitan que las actividades que se
desarrollen estén realizándose correctamente.
 56

Figura 20. Macroproceso Hornados Dieguito

El Macro Proceso está conformado por el Macro Proceso Gobernante, Macro Proceso
Productivo y Proceso de Apoyo, los mismos que determinan las actividades operativas de
las administrativas y de las de apoyo.
 57

Figura 21. Macroproceso Gobernante

Se determina que el Proceso Gobernante está conformado por el proceso Gestión

Estratégica, con el cual, se da las directrices a la empresa.
 58

Figura 22. Proceso Gestión Estratégica

Dentro del Proceso Gestión Estratégica se encuentran el Subproceso Planeación

Estratégica, el mismo que está cargo de establecer las estrategias para el posicionamiento
de la empresa en el mercado.
 59

Figura 23. Macroproceso Productivo

El Macro Proceso Productivo está conformado por los Procesos Gestión de Compras,
Gestión de Cocina y Gestión de Comercialización, estos corresponden la parte más
importante del negocio, puesto que en estos se generan el producto que se entregara al
cliente y por el cual pagará el servicio.
 60

Figura 24. Proceso Gestión de Compras

El Proceso de Gestión de Compras está conformado por dos Subprocesos que corresponde
a la Adquisición de Perecibles y No Perecibles, necesarios para la producción de los
productos que sirven en el Restaurante Hornados Dieguito.
 61

Figura 25. Proceso Gestión de Cocina

El Proceso Gestión de Cocina está conformado por los siguientes Subprocesos que
permiten la obtención del producto para el cliente y estos son:

 Preparación de Hornado
 Preparación de Fritada
 Preparación de Caldos
 Preparación de Llapingachos
 Preparación de Secos
 62

Figura 26. Proceso de Comercialización

En cuanto al Proceso de Gestión de Comercialización se encuentran el Proceso Gestión de

Venta Interna y Gestión de Venta Externa, con los cuales se finaliza la entrega del servicio
al cliente.
 63

Figura 27. Proceso de Apoyo

El Macro Proceso de Apoyo comprende los Procesos de Gestión Financiera, Gestión de

Talento Humano y Gestión de Mantenimiento e Infraestructura, los mismos que son el
soporte y necesarios para la ejecución de los demás procesos.
 64

Figura 28. Proceso Gestión Financiera

 65

Figura 29. Proceso de Gestión de Talento Humano

El proceso de Gestión de Talento Humano está compuesto por el subproceso Selección y

Contratación.
 66

Figura 30. Proceso de Gestión de Mantenimiento e Infraestructura

El proceso Gestión de Mantenimiento e Infraestructura se desglosa en el Subproceso

Mantenimiento y el Subproceso Seguridad.

3.4.1 Descripción de los Procesos Actuales

Para describir los procesos actuales del Restaurante Hornados Dieguito, se hace necesario
elaborar los diagramas de flujo de las actividades que conforman cada uno de los
subprocesos y realizar el análisis de valor agregado, de esta manera se podrá identificar
mejoras en los mismos y puntos de control.

Se realiza el análisis de valor agregado con la finalidad determinar los puntos críticos de
mejora, de esta manera se podrá realizar la propuesta al presente trabajo. En cuanto a lo
que corresponde el análisis de valor agregado consiste en la descripción de cada una de las
actividades, para determinar si agrega valor o no al proceso, con la finalidad de eliminar o
remplazar con otras actividades que no se han percibido por el usuario.
 67

De esta manera se obtiene la composición de las actividades y el índice de valor agregado,

considerando que se aceptará el proceso cuando supere el 75%, y se realizará una mejora
cuando el valor obtenido sea inferior a este porcentaje, sin embargo se propone mejorar a
todos los procesos de la empresa.

 PROCESO: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El Proceso de Planeación Estratégica tiene la finalidad de plantear y determinar las

mejores estrategias para el Restaurante Hornados Dieguito, que le permitan
posesionarse en el mercado actual.

Como se puede apreciar el índice de valor agregado del Proceso de Planeación

Estratégica es de 83,81%, lo que indica que no requiere de una mejora en sus
actividades.

Se puede considerar que hace falta puntos de control que permitan medir con
indicadores de control, las actividades de esta manera se pueda mejorar la eficiencia
del proceso. (Anexo 3)

 PROCESO: ADQUISICIÓN DE PERECIBLES

El proceso Adquisición de Perecibles comprende en adquirir la materia prima e

insumos como cerdos, pollos, embutidos, legumbres, vegetales, frutas y demás
comestibles fáciles de deteriorar, los mismos que se almacenan en lugares
estratégicos a fin de que puedan procesarse para la entrega del producto final.

El Proceso Adquisición de Perecibles posee un 86% de índice de valor agregado, por

lo cual no se hace necesario realizar mejoras en el mismo. (Anexo 4)

 PROCESO: ADQUISICIÓN DE NO PERECIBLES

El proceso Adquisición de No Perecibles comprende en adquirir los insumos

indispensables para el giro de negocio como son: aguas, gaseosas, cervezas, tarrinas
 68

y cucharas desechables así como también productos de aseo para el Restaurante

Hornados Dieguito, los mismos que son necesarios para la entrega del producto final.

Se puede apreciar que el Proceso de Adquisición de No Perecibles, está dentro de los

limites aceptados de la gestión, puesto que su índice de valor agregado es de 83%.
(Anexo 5)

 PROCESO: PREPARACIÓN DEL HORNADO

El Proceso de Preparación de Hornado, comprende establecer las actividades que

involucran la preparación del hornado como es adobar, hornear el cerdo a fin de
obtener el producto esencial del restaurante.

Como se puede apreciar el Proceso de Preparación de Hornado no es crítico puesto

que su índice de valor agregado es de 83%, lo que significa que es eficiente y eficaz
en las actividades que se ejecutan.

Se puede analizar que el proceso requiere de un proceso de control de calidad del

producto, donde se controle de acuerdo a estándares la calidad del producto. (Anexo
6)

 PROCESO: PREPARACIÓN DE FRITADA

El Proceso de Preparación de Fritada comprende establecer las actividades que

involucran su preparación, la misma que consiste en adobar la carne del cerdo, luego
pasar a ser cocida, siguiendo la preparación de la tortilla, con el objeto de tener otro
producto esencial en el restaurante.

El Proceso de Preparación de Fritada tiene un porcentaje de 86%, lo que indica que

el proceso está dentro de los límites y no requiere de realizar mejoras en el mismo.

Se puede analizar que el proceso requiere de un proceso de control de calidad del

producto, donde se controle de acuerdo a estándares la calidad del producto. (Anexo
7)
 69

 PROCESO: PREPARACIÓN DE CALDOS

El Proceso de Preparación de Caldos comprende establecer las actividades que

involucran la preparación de caldos donde se mezclan ingredientes que dan un
producto más al restaurante.

El Proceso de Preparación de Caldos tiene un 80% de índice de valor agregado, con

lo cual se puede concluir que no tiene inconvenientes en el desarrollo de actividades.

Se puede analizar que el proceso requiere de un proceso de control de calidad del

producto, donde se controle de acuerdo a estándares la calidad del producto. (Anexo
8)

 PROCESO: PREPARACIÓN DE LLAPINGACHOS

El Proceso de Preparación de Llapingachos comprende establecer las actividades que

involucran la preparación del llapingacho; aquí interviene actividades como el
preparar papa, freír huevos, chorizo y demás componentes que hacen un producto
esencial en el restaurante.

En el Proceso de Preparación de Llapingachos, se puede apreciar que posee un índice

de valor agregado del 81%, lo que indica que las actividades que son ejecutadas son
correctas y no existen demoras que afecte al desarrollo del mismo.

Se puede analizar que el proceso requiere de un proceso de control de calidad del

producto, donde se controle de acuerdo a estándares la calidad del producto. (Anexo
9)

 PROCESO: PREPARACIÓN DE SECOS

El Proceso de Preparación de Secos, comprende establecer las actividades como el

solicitar los productos para su elaboración, picar ingredientes y la mezcla de los
mismos, a fin de obtener un producto que es esencial en el restaurante.
 70

Al Proceso de Preparación de Secos le corresponde un índice de valor agregado del

80%, esto indica que no existen actividades que estén afectando al proceso en su
desarrollo normal.

Se puede analizar que el proceso requiere de un proceso de control de calidad del

producto, donde se controle de acuerdo a estándares la calidad del mismo. (Anexo
10)

 PROCESO: GESTIÓN DE VENTA INTERNA

Corresponde a las actividades necesarias para la correcta venta, los mismos que
comprenden: receptar el pedido por el cliente, facturar y cobrar, despachar el pedido
a la mesa, del producto elaborado en el Restaurante Hornados Dieguito al cliente.

El Proceso de Gestión de Venta Interna tiene un índice de valor agregado del 70%, lo
que indica que se requiere realizar mejoras en este proceso para que el cliente pueda
ser mejor atendido, eliminando actividades que no agregan valor o agregando
actividades que disminuya el tiempo del proceso.

Se puede apreciar que el mesero cuando hay gran flujo de clientela, no puede ubicar
rápidamente al cliente, por lo que se demora la entrega del pedido. (Anexo 11)

 PROCESO: GESTIÓN DE VENTA EXTERNA

El Proceso de Gestión de Venta Externa corresponde a las actividades para la

correcta venta, para llevar el producto elaborado en el restaurante hornados dieguito
al cliente, donde intervienen los pasos de receptar el pedido, facturar y cobrar, así
como también la entrega del producto final.

El Proceso de Gestión de Venta Externa, tiene un índice de valor agregado del 80%,
se puede determinar que el proceso está dentro del límite y no requiere de mejoras.

Se puede detectar que hace falta de un control de calidad que permita que el producto
salga acorde a las necesidades del cliente. (Anexo 12)
 71

 PROCESO: GESTIÓN PRESUPUESTARIA

El Proceso de Gestión Presupuestaria permite medir y controlar los ingresos y

egresos del Restaurante Hornados Dieguito, para definir su presupuesto.

El Proceso de Gestión Presupuestaria tiene de Índice de Valor Agregado de 84,38%,

lo que se considera un proceso eficiente y que no requiere de cambios o mejoras en
sus actividades. De acuerdo a lo analizado se puede apreciar la falta de aplicación de
indicadores de control que permitan monitorear el proceso. (Anexo 13)

 PROCESO: GESTIÓN TRIBUTARIA

El Proceso de Gestión Tributaria permite realizar las declaraciones tributarias de

acuerdo a las normativas legales del Restaurante Hornados Dieguito.

El Proceso de Gestión Tributaria posee un 91,38%, lo que significa que el proceso es

aceptado no se hace necesario realizar una propuesta de mejora, se pude apreciar que
se requiere de un control de las actividades que permitan validar la información
ingresada. (Anexo 14)

 PROCESO: GESTIÓN CONTABLE

El Proceso de Gestión Contable establece las actividades para llevar la contabilidad

de acuerdo a las normativas legales, para el restaurante hornados dieguito.

El Proceso de Gestión Contable tiene un Índice de Valor Agregado de 83,81%, lo

que indica que el proceso está dentro de los límites de eficiencia, por lo tanto no se
requiere de mejoras en las actividades que la componen; se hace necesario adquirir
un software de contabilidad que facilite las actividades del proceso. (Anexo 15)

 PROCESO: SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN

El Proceso de Selección y Contracción comprende en seleccionar adecuadamente el

talento humano del restaurante hornados dieguito que atenderá al cliente.
 72

El Proceso de Selección y Contratación no es crítico, puesto que su índice de valor

agregado corresponde al 98%, que indica que se acepta. Sin embargo no existe un
evaluación y seguimiento al personal que es contratado con el cual se puede mejorar
el servicio ofrecido al cliente. (Anexo 16)

 PROCESO: GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

El Proceso de Gestión de Mantenimiento consiste en seleccionar adecuadamente los

activos del restaurante hornados dieguito necesarios para atender el cliente.

El Proceso de Mantenimiento posee un 89% de eficiencia, por lo tanto, no se hace

necesario mejorar las actividades que intervienen en el mismo. Sin embargo se
puede detectar que no existe un control de inventario de activos que se posee en la
empresa. (Anexo 17)

 PROCESO: GESTIÓN DE SEGURIDAD

El Proceso de Gestión de Seguridad se encarga de brindar las seguridades a los

clientes del restaurante hornados dieguito.

El proceso de gestión de seguridad tiene un valor agregado de 91,43%, lo que

implica que no requiere de mejoras para sus actividades. (Anexo 18)

Se puede apreciar que este proceso le hace falta el control de las actividades a través
de indicadores de control.

3.5 IDENTIFICAR DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES

En Paradero Dieguito se identifican debilidades como:

 Bajo control en el producto final

 Tiempos de entrega altos
 Una gestión de mercadeo baja
 73

 Falta de procesos relacionados al desarrollo de nuevos platos

 Falta de control a cada uno de los procesos

Al ser un producto de consumo masivo y tradicional es decir, un producto típico de los

ecuatorianos, es imprescindible establecer puntos de control donde se pueda determinar
riesgos y así se pueda realizar acciones preventivas y correctivas, a fin de mantener
siempre una buena imagen al cliente. Se identifica como debilidad también el tiempo de
entrega del producto, pues el cliente debe esperar hasta que este llegue a la mesa; hoy en
día el enfoque al cliente es alto por lo que se debe buscar alternativas para mejorar
tiempos, realizar una gestión de mercadeo; aplicar procesos nuevos es necesario en el
restaurante, a fin de seguir en el mercado Ecuatoriano como uno de los mejores lugares
para degustar platos típicos.

Paradero Dieguito tiene como Oportunidades:

 Expendio de comida típica

 Ubicación Geográfica
 Cumplir con la normativa vigente
 Gestión de marketing
 Gestión de control
 Innovación y desarrollo de nuevos productos, combinación de sabores

Sus oportunidades de mejora se presentan en cada proceso, pues se puede documentar cada
uno de ellos incluyendo a estos registros de control, para detectar a tiempo desviaciones de
requerimiento y tomar acciones preventivas así como también realizar acciones
correctivas.

Se realizó un análisis de valor agregado con la finalidad de determinar procesos débiles,

incorporando actividades que otorguen valor al proceso, por ende se dé un mejoramiento
continuo a cada uno de ellos.

De acuerdo al Análisis de Valor Agregado realizado, se puede detectar procesos que no

están dentro del límite adecuado, es decir, los que están bajo el 75% de efectividad, que
poseen demoras o actividades que no agregan valor y requieren mejorarlos.
 74

Tabla 15. Resumen Valor Agregado

LEVANTAMIENTO DE PROCESO REVISADO POR:        ING. IVAN RUEDA
"PARADERO DIEGUITO" ELABORADO POR    YADIRA HERRERA
ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO FECHA ELABORACION:   JULIO 2013

PROCESO SUBPROCESO INDICE DE VALOR AGREGADO

Gestión Estratégica Planeación Estratégica 0.84 84
Adquisición de Perecibles 0.86 86
Gestión de Compra Adquisición de No Perecibles 0.83 83
Preparación de Hornado 0.83 83
Preparación de Fritada 0.86 86
Preparación de Secos 0.8 80
Gestión de Cocina
Preparación de Llapingachos 0.81 81
Preparación de Caldos 0.8 80
Gestión de Venta Interna 0.7 70
Gestión de Comercialización
Gestión de Venta Externa 0.8 80
Gestión Presupuestaria 0.84 84
Gestiòn Financiera Gestión Tributaria 0.91 91
Gestión Contable 0.84 84
Gestión de Talento Humano Selección y Contratación 0.98 98
Gestión de Mantenimiento 0.89 89
Gestión de Mantenimiento e Infraestructura
Gestión de Seguridad 0.91 91

Como se pude apreciar, se ha detectado en la investigación procesos críticos como es el

Proceso Gestión de Venta Interna, puesto que poseen un índice de valor agregado con bajo
rendimiento, es decir, inferior al límite establecido con lo cual se deberá realizar mejoras a
estos, estableciendo nuevas actividades que otorguen valor al proceso.

Siendo el proceso de venta interna un agregado de valor es decir un proceso productivo

que agrega valor a la empresa se debe reestructurar y revisar actividades a fin de mejorar el
proceso y su interrelación con el mismo.

Adicionalmente se puede detectar que no existen procesos que permitan retroalimentar

información para mejorar el servicio como tampoco de control, para ello se requiere
incorporar procesos como gestión de control que permita realizar un seguimiento a cada
uno de los procesos.

Sin embargo, se debe realizar una mejora a cada uno de los procesos debido a que el
objetivo es tener procesos eficientes que reflejen un alto valor, agradando asegurando así
valor a la empresa.
 4 PLANTEAMIENTO DE PROCESOS MEJORADOS

Luego del análisis de valor agregado realizado, se puede determinar que se debe mejorar
los procesos de Gestión de Mercadeo y Gestión de Venta Interna, sin embargo se realiza
una mejora a todos los procesos de la organización, con mayor énfasis en los procesos que
tienen bajo índice de valor agregado.

4.1 MAPEO DE PROCESOS MEJORADOS

Se desarrolló el diagrama de flujo de cada uno de los procesos de la empresa, con la

finalidad de mejorar su índice de valor agregado como se indica a continuación.

Figura 31. Cadena de Valor Mejorada

N
E
C
C
E
L
S
I I
D E
A N
D T
E E
S
S
D A
E T
L I
S
C F
L E
I C
E H
N
O
T
E

Con la cadena de valor definida se propone el inventario de los procesos con los actuales y
mejorados.

75
 Tabla 16. Inventario de Procesos
PROCESOS SUBPROCESOS ACTIVIDAD
MACRO PROCESO GOBERNANTE
GESTIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Ejecutar planes estratégicos para la empresa.
GESTIÓN DE CONTROL CONTROL DE GESTIÓN Controlar y monitorear los procesos
GESTIÓN DE MERCADEO Ejecutar las actividades de publicidad.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Implementar productos nuevos para los clientes
MACRO PROCESO PRODUCTIVO
ADQUISICIÓN DE PERECIBLES Realizar pedido, recepción de productos, congelar productos.
GESTIÓN DE COMPRAS
ADQUISICIÓN DE NO PERECIBLES Realizar pedido, recepción de productos, congelar productos
PREPARACIÓN DEL HORNADO Adobar cerdo, hornear, preparar masa de papa, preparar agrio.
PREPARACIÓN DE FRITADA Adobar, fritar el cerdo, preparar masa de papa.
PREPARACIÓN DE CALDOS Preparar diferentes tipos de caldo.
GESTIÓN DE COCINA
PREPARACIÓN DE LLAPINGACHOS Preparar masa de papa y acompañado de plato.
PREPARACIÓN DE SECOS Prepara implementos del seco.

76
CONTROL DE CALIDAD DEL PRODUCTO Controlar la calidad del producto que se servirá el cliente.
Receptar pedido de cliente Preparar plato del pedido
GESTIÓN DE VENTA INTERNA Facturar y cobrar
Entrega del pedido
GESTIÓN DE COMERCIALIZACIÓN
Receptar pedido de cliente Preparar plato del pedido
GESTIÓN DE VENTA EXTERNA Facturar y cobrar
Entrega del pedido
MACROPROCESO DE APOYO
GESTIÓN PRESUPUESTARIA Efectuar los pagos de gastos de la empresa.
GESTIÓN FINANCIERA GESTIÓN TRIBUTARIA Realizar la declaración tributaria.
GESTIÓN CONTABLE Llevar la contabilidad
SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN Contratar al personal.
GESTIÓN TALENTO HUMANO
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO Medir el desempeño de los empleados.
MANTENIMIENTO Gestionar la limpieza del local y adquisición de activos
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO E INFRAESTRUCTURA
SEGURIDAD Cumplir con la vigilancia del local.
 77

Con el programa BP Win se desarrolla la conexión de los procesos actuales y mejorados,

de esta manera se puede definir las entradas, salidas, controles y recursos.

Figura 32. Hornados Dieguito Mejorado

El macro proceso Hornados Dieguito está comprendido con los procesos Gobernantes,
Productivos y Apoyo
 78

Figura 33. Macro Procesos Hornados Dieguito Mejorado

Se presenta en la figura los procesos gobernantes, productivos y apoyo del Restaurante

Paradero Dieguito, en donde se presentan las entradas, salidas, controles y recursos.
 79

Figura 34. Proceso Gobernante Mejorado

El Proceso Gobernante se mejora proponiendo dos procesos adicionales como son Control
de Gestión y el Proceso Investigación y Desarrollo.
 80

Figura 35. Gestión Estratégica Mejorado

El Proceso Gestión Estratégica está conformado por el subproceso Planificación

Estratégica.
 81

Figura 36. Investigación Y Desarrollo Mejorado

El proceso Investigación y Desarrollo se estructura de dos procesos: Gestión de Mercadeo

y el proceso Desarrollo de nuevos Productos.
 82

Figura 37. Proceso Productivo Mejorado

En el Proceso Productivo se incluye un proceso adicional correspondiente al Control de

Calidad de los productos, quedando de esta manera: el Proceso Gestión de Compras,
Gestión de Cocina, Control de Calidad y Gestión de Comercialización.
 83

Figura 38. Proceso Gestión De Compras Mejorado

El Proceso de Gestión de Compras está conformado por dos Subprocesos que corresponde
a la Adquisición de Perecibles y No Perecibles.
 84

Figura 39. Proceso Gestión de Cocina Mejorado

El Proceso Gestión de Cocina está conformado por los siguientes Subprocesos que
permiten la obtención del producto para el cliente y estos son:

 Preparación de Hornado
 Preparación de Fritada
 Preparación de Caldos
 Preparación de Llapingachos
 Preparación de Secos
 85

Figura 40. Proceso de Comercialización Mejorado

En el Proceso de Gestión de Comercialización se encuentran el Proceso Gestión de Venta

Interna y Gestión de Venta Externa, con los cuales se finaliza la entrega del servicio al
cliente.
 86

Figura 41. Proceso de Apoyo Mejorado

En cuanto al Proceso de Apoyo se propone los siguientes procesos: Gestión Financiera,

Gestión del Talento Humano y Gestión de Mantenimiento e Infraestructura.
 87

Figura 42. Gestión Financiera Mejorado

El proceso de Gestión Financiera está estructurado a la Gestión Presupuestaria, Gestión

Contable y Gestión Tributaria.
 88

Figura 43. Gestión del Talento Humano Mejorado

En el proceso de Gestión de Talento Humano se propone añadir el Proceso de Evaluación

y Seguimiento.
 89

Figura 44. Gestión de Mantenimiento e Infraestructura Mejorado

El Proceso de Gestión de Mantenimiento e Infraestructura, está comprendido en la Gestión

de Mantenimiento y La Gestión de Seguridad.

4.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

El Manual de Procedimientos, es un documento que describe la información acerca de la

empresa, actividad productiva, elementos estratégicos, y su estructura de procesos. Se
fundamenta en el enfoque por procesos, identificándolos como Gobernantes, Productivos,
y de Apoyo.

El Manual de Procedimientos, debe tener una estructura clara que permita comprender e
identificar las etapas necesarias que generaran, los productos o servicios, para satisfacer las
necesidades del cliente.
 90

La estructura básica del Manual de Procedimientos contiene los siguientes elementos:

 Propósito: Define el objetivo del manual como un documento que establece o

describe las características del Sistema de Calidad.

 Objetivo: Determina el objetivo de establecer o describir las características y

elementos del Sistema de Calidad.

 Alcance: Delimita el campo de acción que cubre el Manual de Calidad, considerando

la estructura organizativa y los recursos disponibles para desarrollar los procesos.

 Responsabilidad: Establece los responsables del mantenimiento y mejora del Sistema

de Calidad.

 Desarrollo de Procesos: Explica las relaciones que se establecen entre las Guías,
Recursos, y Entradas para generar una Salida, como resultados del proceso.

El Manual de Procedimientos del Restaurante Hornados Dieguito, describe de forma

detallada la gestión administrativa bajo la Gestión por Procesos de acuerdo a la norma ISO
9001. Sin embargo este documento debe ser validado y actualizado periódicamente, se lo
presenta a continuación en el Anexo 19.

4.3 DESCRIPCIÓN DE LAS MEJORAS

Dentro de las mejoras que se hacen necesarias para este proyecto es la de introducir ciertas
actividades a cada uno de los procesos levantados, que agreguen valor a la empresa y no al
cliente sin embargo, gracias a estas actividades se puede obtener mejor calidad en el
producto y el servicio, como se describe en cada uno de los diagramas de flujo
anteriormente especificados.

 PROCESO: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de Planificación Estratégica es un proceso gobernante, mismo que orienta

a la empresa a tomar decisiones en base a estrategia para mejor procesos, por ello se
 91

debe realizar una mejora a fin de controlar, medir y dar seguimiento a cada una de las
estrategias establecidas con el objeto de que las decisiones de mejora sean a tiempo;
al colocar una actividad como el mediar las estrategias establecidas utilizando
indicadores de control que permitan un mejor rendimiento de los procesos, se podrá
realizar acciones correctivas y preventivas a tiempo que agreguen valor a la empresa,
con la implementación de esta actividad se puede apreciar que el índice de valor
agregado aumenta a 0,86% de eficiencia. (Anexo 20)

 PROCESO: CONTROL DE GESTIÓN

Se propone el proceso de control de gestión dentro de los procesos gobernantes a fin

de obtener un seguimiento, monitoreo y control en las actividades de cada proceso
que coadyuven al logro del objetivo organización, así también se enfoca este proceso
en reunir al personal interno para proponer mejoras que ayuden a la empresa a
mejorar las actividades de los procesos, ya que el personal es el ente que ejecuta
actividades el mismo hecho que permite que sean quienes conozcan que mejoras
darán valor a la actividad de la empresa, de esta manera con la construcción de este
proceso se obtiene un índice de valor agregado de 84,62%. (Anexo 21)

 PROCESO: GESTIÓN DE MERCADO

Se propone la incorporación del proceso de Gestión de Mercado dentro de los

Gobernantes con el objetivo de establecer actividades que fortalezcan a Hornados
Dieguito en el mercado, a fin de conocer sus necesidades para así tomar decisiones a
tiempo. La incorporación de este proceso denotará el incremento en ventas y su
posición en el mercado de comidas pues el análisis de valor agregado es de 96,53%.
(Anexo 22)

 PROCESO: DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Se propone el proceso de Desarrollo de Nuevos Productos como Gobernantes, ya que

es parte de las estrategias mantenerse en el mercado y captar más clientes, pues el
enfoque hacia ellos hace que siempre se esté innovando; en sí el mercado de comidas
requiere siempre una fusión de sabores para satisfacer cada paladar, por ello este
 92

proceso es para conocer cada requerimiento de los clientes a fin de tomar decisiones
que generen valor a la empresa, este proceso tiene un análisis de valor agregado de
91,86%. (Anexo 23)

 PROCESO: ADQUISICIÓN DE PERECIBLES

El proceso Adquisición de Perecibles comprende en adquirir la materia prima e

insumos como: cerdos, pollos, embutidos, legumbres, vegetables, frutas y demás
comestibles fáciles de deteriorar los mismos que se almacenan en lugares
estratégicos a fin de que se procesaran para la entrega del producto final.

Se incorpora una mejora como un control de calidad en el proceso antes de que el

producto sea recibido en bodega a fin de controlar el producto y su calidad, así
también se aplica un monitoreo en todo el proceso con un indicadores para medir su
gestión y su valor para la empresa con lo que se puede obtener un análisis de valor
agregado de 90%. (Anexo 24)

 PROCESO: ADQUISICIÓN DE NO PERECIBLES

El proceso Adquisición de Perecibles comprende la adquisición de los insumos

indispensables para el giro del negocio como son: aguas, gaseosas, cervezas, tarrinas
y cucharas desechables así como también productos de aseo para el Restaurante
Hornados Dieguito, los mismos que son necesarios para la entrega del producto final.

Para determinar la mejora de este proceso se incorpora un proceso de control de

calidad, el mismo que se encargará de revisar el producto y su calidad antes de
ingresar a bodega; adicional se aplicará indicadores de control que permitan medir el
proceso mejorando tiempos y costos, se puede obtener un análisis de valor agregado
de 86%. (Anexo 25)

 PROCESO: PREPARACIÓN DEL HORNADO

Este proceso muestra las actividades que se realizan a fin de obtener el producto
estrella del restaurante, comprende adobar, hornear, el cerdo. A este proceso se ha
 93

incorporado una mejora como es la aplicación de control de calidad en el producto, a

fin de que el cliente este satisfecho y no tenga reclamos es decir, un producto de
mayor calidad, el índice de valor agregado es de 84%. (Anexo 26)

 PROCESO: PREPARACIÓN DE FRITADA

Proceso que determina las actividades de adobar la carne de cerdo, freír, preparar la
tortilla, a fin de obtener la fritada. A este proceso se aplicará un proceso de control
de calidad, de esta manera los clientes recibirán un producto de mayor calidad, el
índice de valor agregado es de 88%. (Anexo 27)

 PROCESO: PREPARACIÓN DE CALDOS

Este proceso comprende actividades que involucran la preparación de caldos donde

se los mezclan ingredientes para obtener un producto más del restaurante. El proceso
se mejora a través de la construcción de un control de calidad, de esta manera los
clientes recibirán un producto mejor con un índice de valor agregado de 83%.
(Anexo 28)

 PROCESO: PREPARACIÓN DE LLAPINGACHOS

Proceso que comprende actividades como el preparar el llapingacho (tortilla de

papa), freír huevos, chorizo y demás ingredientes que componen el Llapingacho. El
proceso se mejora a través de la construcción de un proceso de control de calidad
mismo que ayudará a obtener un producto de calidad para el cliente, de esta manera
recibirán un producto sin defectos, el índice de valor agregado es de 85%. (Anexo
29)

 PROCESO: PREPARACIÓN DE SECOS

El proceso se compone con actividades que involucran el realizar este producto, pues
se mezclan ingredientes; a este proceso se plica una mejora a través de la
construcción de un proceso de control de calidad de esta manera los clientes recibirán
 94

un producto que satisfaga al cliente y su necesidad, el índice de valor agregado es de

89%. (Anexo 30)

 PROCESO: CONTROL DE CALIDAD DEL PRODUCTO

Se propone incorporar este proceso a fin de monitorear cada uno de los productos
que ingresa y sale de la empresa documentando así cada uno de sus controles y
emitiendo informes de control, aplicando también indicadores de control que
permitan medir cada proceso y su actividad, para así tomar decisiones a tiempo. El
proceso se mejora a través de la construcción de un control de calidad, de esta
manera los clientes recibirán un producto de mayor calidad, el índice de valor
agregado es de 85%. (Anexo 31)

 PROCESO: GESTIÓN DE VENTA INTERNA

En el Proceso Gestión de Venta Interna se propone disminuir la actividad que está

siendo demora apoyándose de la tecnología, puesto que se puede detectar que la
mesera se demora tiempo en la entrega del pedido debido a que cuando existe
afluencia de personas en el restaurante, no se puede encontrar con rapidez la mesa
donde se encuentra el cliente, además la gran afluencia ocasiona inconvenientes en el
trayecto del despacho de pedido.

Por lo tanto se propone la entrega de un dispositivo de vibración, el cual vibrará

cuando el pedido esté listo para que el cliente se acerque al área de despacho, además
se puede apreciar que no existe un área de despacho puesto que la mesera es la
distribuye el plato solicitado en función de la nota de pedido, lo cual no tiene un
control de lo que se despacha y se cobra.

Además se puede apreciar que en ocasiones el cliente se acerca a la caja para realizar
el pedido y en otras ocasiones lo realiza desde la mesa, lo que ocasiona molestias al
cliente, por lo tanto se debe establecer cuál debe ser el proceso acorde a las
necesidades del cliente y a los controles del local.
 95

Con estas consideraciones se propone el siguiente diagrama de flujo para este

proceso. (Anexo 32)

 PROCESO: GESTIÓN DE VENTA EXTERNA

Este proceso comprende en la venta para llevar donde intervienen actividades de

receptar pedido, facturar y cobrar a fin de entregar el requerimiento del cliente. El
proceso Gestión de Venta Externa se mejora incluyendo una actividad de control
como es la aplicación de indicadores que midan la gestión de este proceso y su valor
a la empresa, propuestos de esta manera el análisis de valor agregado de 83%.
(Anexo 33)

 PROCESO: GESTIÓN PRESUPUESTARIA

Proceso que permite medir y controlar los ingresos y egresos del restaurante. Se
propone para el presente proceso controlar con indicadores de control de esta manera
se agrega valor a la empresa, obteniendo el índice de valor agregado de 86%.
(Anexo 34)

 PROCESO: GESTIÓN CONTABLE

Se propone para el presente proceso controlar con indicadores de controlar a través

de la adquisición de un software que permita realizar este proceso con mayor
facilidad, de esta manera se agrega valor a la empresa, obteniendo el índice de valor
agregado de 91%. (Anexo 35)

 PROCESO: GESTIÓN TRIBUTARIA

Proceso que cumple con la generación de planillas para el pago de tributos, se

propone para el presente proceso controlar con indicadores de control a fin de
monitorear cada una de sus actividades de esta manera se agrega valor a la empresa,
obteniendo el índice de valor agregado de 91%. (Anexo 36)
 96

 PROCESO: SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN

Este proceso interviene actividades como el seleccionare al personal que sea a fin
para atender a los clientes del restaurante Se propone para el presente proceso
controlar con indicadores de esta manera se agregar valor a la empresa, obteniendo el
índice de valor agregado de 98%. (Anexo 37)

 PROCESO: EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

Se propone este proceso con la finalidad de obtener información que permita mejorar
el perfil del empleado, dar un seguimiento para retroalimentar al mismo con el objeto
de tener un cliente satisfecho, este proceso se encargara de evaluar y dar un
seguimiento a las actividades que realice el personal en el servicio del restaurante se
obtiene un valor agregado de 98%. (Anexo 38)

 PROCESO: GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Se propone para el presente proceso agregar la actividad de control de inventario

puesto que no existe esta actividad por lo tanto no se tiene un control y el gasto es
representativo, de esta manera se agrega valor a la empresa, obteniendo el índice de
valor agregado de 92%. (Anexo 39)

 PROCESO: GESTIÓN DE SEGURIDAD

Dicho proceso abarca actividades de seguridad para los clientes. Se propone para el
presente proceso controlar con indicadores de controlar de esta manera se agrega
valor a la empresa, obteniendo el índice de valor agregado de 92%. (Anexo 40)
 97

Tabla 17. Comparación Valor Agregado Actual -Mejorado

Análisis:

Como se pude apreciar el índice de valor agregado muestra una mejoría con la
incorporación de nuevas actividades así como también de nuevos procesos, lo que genera
un aumento en el valor de la empresa y en si un cliente satisfecho.

Sus procesos actuales mas los nuevos permitirán a la empresa incrementar su mercado por
ende sus rentabilidades.
 98

4.4 INTERRELACIÓN DE PROCESOS

Figura 45. Interrelación Procesos

 5 DISEÑO DEL CUADRO DE INDICADORES

5.1 DEFINICIONES

Los indicadores de gestión de calidad se pueden definir con muy variados nombres y
denominaciones (objetivos, de eficacia, de eficiencia, operativos, estratégicos, de
medida, cuadrantes, cuadros de mando, intermedios y finales), sin embargo siempre
manifiestan el control de una variable o característica que es necesario analizar para
una correcta gestión. (Cervera, 2001, p.55)

Los indicadores de gestión son medidas que permiten monitorear el éxito de los procesos
que conforman una organización, para evaluar el desempeño y los resultados, suelen estar
ligados con resultados cuantificables.

Sin embargo para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, debe cumplir con algunas
características como: relevante, claros, fáciles de comprender, fáciles de usar y medir.

“Un indicador, o una medición, debe tener las características siguientes:

 Se debe poder identificar fácilmente

 Solo se debe medir aquello que es importante
 Se debe comprender muy claramente
 Lo que importa es el paquete de indicadores no alguno en particular”. (Salgueiro,
2001, p. 12)

Los indicadores permiten tener un control sobre la situación dada, son una forma clave
para retroalimentar el proceso, monitorear el avance para realizar ajustes en el momento
preciso. El desempeño de una organización se mide de acuerdo a los resultados,
midiéndose a través de los índices de gestión.

99
 100

5.2 LEVANTAMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN POR PROCESO

El levantamiento de indicadores de gestión para cada proceso se los elabora en función de

lo que se requiere monitorear en el proceso, con la finalidad de tener un control estadístico
que permita tomar decisiones oportunas de mejora.

a) Planeación Estratégica

Índice de estrategias: Determinar la viabilidad de las estrategias propuestas.

Estrategias aprobadas / Estrategias propuestas.

b) Control de la Gestión

Índice de calidad: Monitorear los procesos de la organización que se estén

cumpliendo correctamente.
Procesos Calificados / Total de Procesos

c) Gestión de Mercadeo

Índice de Aceptación: Monitorear la efectividad de las actividades que se realizan

publicitariamente para capturar mayor clientela.
Total de anuncios publicitarios aprobados / Total de anuncios publicitarios
receptados.

d) Desarrollo de Nuevos Productos

Porcentaje de productos mejorados: Monitorear los cambios de los productos se han

adecuados.
(Clientes aceptan el nuevo producto/Total de clientes) x100%

e) Adquisición de Perecibles

Calidad del producto: Controlar el ingreso de materia prima e insumos que esté en la
cantidad y calidad acorde a las exigencias de los clientes.
 101

Cantidad despachada de materia prima/Cantidad solicitada de materia prima

Cantidad de materia prima aprobada/Cantidad de materia prima solicitada

f) Adquisición de No Perecibles

Calidad del producto: Controlar el ingreso de materia prima e insumos que esté en la
cantidad y calidad acorde a las exigencias de los clientes.
Cantidad despachada de materia prima/Cantidad solicitada de materia prima
Cantidad de materia prima aprobada/Cantidad de materia prima solicitada

g) Preparación de Hornado

Calidad producto terminado: Controlar las actividades de preparación para que la

materia prima adquirida sea distribuida correctamente y la calidad del producto sea el
solicitado por el cliente.
Cantidad de materia prima distribuida/Cantidad de producto terminado
Producto terminado rechazado/Producto terminado realizado

h) Preparación de Fritada

Calidad producto terminado: Controlar las actividades de preparación para que la

materia prima adquirida sea distribuida correctamente y la calidad del producto sea el
solicitado por el cliente.
Cantidad de materia prima distribuida/Cantidad de producto terminado
Producto terminado rechazado/Producto terminado realizado

i) Preparación de Secos

Calidad del producto terminado: Controlar las actividades de preparación para que la
materia prima adquirida sea distribuida correctamente y la calidad del producto sea el
solicitado por el cliente.
Cantidad de materia prima distribuida/Cantidad de producto terminado
Producto terminado rechazado/Producto terminado realizado
 102

j) Preparación de Llapingachos

Calidad del producto terminado: Controlar las actividades de preparación para que la
materia prima adquirida sea distribuida correctamente y la calidad del producto sea el
solicitado por el cliente.
Cantidad de materia prima distribuida/Cantidad de producto terminado
Producto terminado rechazado/Producto terminado realizado

k) Preparación de Caldos

Calidad del producto terminado: Controlar las actividades de preparación para que la
materia prima adquirida sea distribuida correctamente y la calidad del producto sea el
solicitado por el cliente.
Cantidad de materia prima distribuida/Cantidad de producto terminado
Producto terminado rechazado/Producto terminado realizado

l) Control de Calidad del Producto: Revisar el producto preparado que se entregará al

cliente.

Producto terminado rechazado/Total del Producto terminado

m) Gestión de Venta Interna

Índice de entrega puntual: Controlar el tiempo de atención al cliente hasta que recibe
el producto.
Tiempo de atención al cliente/Tiempo de espera del cliente

n) Gestión de Venta Externa

Índice de entrega puntual: Controlar el tiempo de atención al cliente hasta que recibe
el producto.
Tiempo de atención al cliente/Tiempo de espera del cliente
 103

o) Gestión Presupuestaria

Índice de ventas: Controlar el incremento de ventas que permita determinar la

viabilidad de la empresa en el mercado.
Valor neto de ventas del periodo actual / Valor neto de ventas del período anterior.

p) Gestión Contable

Control de Gastos: Controlar las transacciones contables que se ejecutan en la

empresa con la finalidad de tomar decisiones que permitan incrementar sus ventas.
Gastos efectuados en el periodo actual / Gastos efectuados en el periodo anterior
Ingresos netos en el periodo actual/ Ingresos netos en el periodo anterior

q) Gestión Tributaria

Control de Registros: Controlar las actividades del cumplimiento de la normativa

tributaria.
(Registros ingresados/Registros por ingresar) x100%

r) Gestión de Selección y Contratación

Índice de contratación: Controlar la adecuada selección contratación del personal de

la empresa.
Evaluación al personal periodo actual / Evaluación al personal periodo anterior

s) Gestión de Evaluación y Seguimiento

Índice de cumplimiento: Controlar el cumplimiento del talento humano en las

funciones establecidas a fin de servir un producto de calidad.
Evaluación al personal periodo actual / Evaluación al personal periodo anterior
 104

t) Gestión de Mantenimiento

Porcentaje de mejoras: Controlar el inventario de activos de la empresa para mejorar

el servicio ofrecido al cliente en cuanto a la infraestructura.
(Mejoras efectuadas en el periodo actual/Mejoras en el periodo anterior) x100%

u) Gestión de Seguridad

Porcentaje de inconvenientes: Controlar robo, daños, y problemas dentro y fuera de

las instalaciones del restaurante.
(Problemas detectados en el periodo actual/Problemas detectados en el periodo
anterior) x100%

5.3 DETERMINACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO POR PROCESO

Tabla 18. Factores Críticos de Éxito

IDENT. SUBPROCESO FACTORES CALVE
A111 Planeación Estratégica Posicionamiento en el mercado
A12 Control de Gestión Calidad de Productos
A131 Gestión de Mercadeo Calidad de Productos
A132 Desarrollo de nuevos Productos Posicionamiento en el mercado
A211 Adquisición de Perecibles Calidad de Productos
A212 Adquisición de No perecibles Calidad de Productos
A221 Preparación Hornado Calidad de Productos
A222 Preparación Fritada Calidad de Productos
A223 Preparación de Caldos Calidad de Productos
A224 Preparación Llapingachos Calidad de Productos
A225 Preparación de Secos Calidad de Productos
A231 Gestión de Venta Interna Atención al cliente
A232 Gestión de Venta Externa Atención al cliente
A311 Gestión Presupuestaria Rentabilidad de la empresa
A312 Gestión Contable Rentabilidad de la empresa
A313 Gestión Tributaria Rentabilidad de la empresa
A321 Selección y Contratación Satisfacción del cliente
A322 Evaluación y Seguimiento Satisfacción del cliente
A331 Gestión de Mantenimiento Satisfacción del cliente
A332 Gestión de Seguridad Atención al cliente
 105

5.4 CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE INDICADORES

Para alcanzar los objetivos planteados en el Restaurante Hornados Dieguito, y con la

finalidad de que los procesos funcionen efectivamente, se estable elaborar el cuadro de
indicadores con los cuales se mide cuantificadamente la eficiencia de un proceso.

Por lo tanto se desarrolla el tablero de comando que permite monitorear y mejorar los
procesos de las áreas; además describe la identificación del proceso, el nombre del
proceso, el nombre del indicador, la fórmula de cálculo y las alarmas de control.

Tabla 19. Tablero de Control

ALARMAS
SUBPROCESO INDICADOR FORMULA DE CÁLCULO DE CONTROL

Planeación Estratégica Índice de estrategias Estrategias aprobadas / Estrategias propuestas < 0,8 0,8 >0,8
Control de Gestión Índice de calidad Procesos Calificados/Total de Procesos <85% 85% 85%
Total de anuncios publicitarios aprobados/Total de anuncios
Gestión de Mercadeo Índice de Aceptación < 0,85 0,85 >0,85
receptados
Desarrollo de Nuevos Porcentaje de productos
(Clientes aceptan el nuevo producto/Total de clientes) x100% < 0,85 0,85 >0,85
Productos mejorados
Cantidad despachada de materia prima/Cantidad solicitada de materia
prima
Adquisición de Perecibles Calidad del producto < 0,85 0,85 >0,85
Cantidad de materia prima aprobada/Cantidad de materia prima
solicitada
Cantidad despachada de materia prima/Cantidad solicitada de materia
Adquisición de No prima
Calidad del producto < 0,85 0,85 >0,85
perecibles Cantidad de materia prima aprobada/Cantidad de materia prima
solicitada
Calidad del producto Cantidad de materia prima distribuida/Cantidad de producto terminado
Preparación Hornado < 0,85 0,85 >0,85
terminado Producto terminado rechazado/Producto terminado realizado
Calidad del producto Cantidad de materia prima distribuida/Cantidad de producto terminado
Preparación Fritada < 0,85 0,85 >0,85
terminado Producto terminado rechazado/Producto terminado realizado
Cantidad de materia prima distribuida/Cantidad de producto
Calidad del producto
Preparación de Caldos terminado. < 0,85 0,85 >0,85
terminado
Producto terminado rechazado/Producto terminado realizado
Cantidad de materia prima distribuida/Cantidad de producto
Calidad del producto
Preparación Llapingachos terminado. < 0,85 0,85 >0,85
terminado
Producto terminado rechazado/Producto terminado realizado
Cantidad de materia prima distribuida/Cantidad de producto
Calidad del producto
Preparación de Secos terminado. < 0,85 0,85 >0,85
terminado
Producto terminado rechazado/Producto terminado realizado
Control de Calidad del Calidad del producto
Producto terminado rechazado/Total Producto terminado < 0,85 0,85 >0,85
Producto terminado
Gestión de Venta Interna Índice de entrega puntual Tiempo de atención al cliente/Tiempo de espera del cliente. < 0,85 0,85 >0,85
Gestión de Venta Externa Índice de entrega puntual Tiempo de atención al cliente/Tiempo de espera del cliente. < 0,85 0,85 >0,85
Valor neto de ventas del periodo actual / Valor neto de ventas del
Gestión Presupuestaria Índice de Ventas < 0,8 0,8 >0,8
periodo anterior.
Gastos efectuados en el periodo actual / Gastos efectuados en el
periodo anterior.
Gestión Contable Control de Gastos < 0,85 0,85 >0,85
Ingresos netos en el periodo actual/ Ingresos netos en el periodo
anterior.
Gestión Tributaria Control de registros (Registros ingresados/registros por ingresar)x100% <85% 85% 85%
Evaluación al personal periodo actual / Evaluación al personal periodo
Selección y contratación Índice de contratación < 0,85 0,85 >0,85
anterior
Evaluación al personal periodo actual / Evaluación al personal periodo
Evaluación y Seguimiento Índice de cumplimiento < 0,85 0,85 >0,85
anterior
(Mejoras efectuadas en el periodo actual/Mejoras en el periodo
Gestión de Mantenimiento Porcentaje de mejoras <85% 85% 85%
anterior)x100%
Porcentaje de (Problemas detectados en el periodo actual/ Problemas detectados en
Gestión de Seguridad <85% 85% 85%
inconvenientes el periodo anterior)x100%
 6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 CONCLUSIONES

 La metodología utilizada para el mejoramiento de los procesos permitió determinar

las actividades esenciales de los procesos del Restaurante Hornados Dieguito,
identificando las relaciones existentes entre los procesos gobernantes y los procesos
productivos que tienen influencia directa sobre la calidad del producto, y para
proponer acciones de mejora sobre los procesos.

 El mercado donde se desarrolla la empresa es favorable puesto que este tipo de

negocio tiene gran impacto y acogida, lo que implica aplicar las leyes, políticas y
normativas que controlan al negocio; por lo tanto, con la aplicación de las
herramientas y criterios para mejorar los procesos, se consigue disminuir los tiempos
de ciclo de los procesos críticos, que permite mejorar el servicio y atender de mejor
manera a los clientes externos.

 Si bien es cierto el Restaurante Paradero Dieguito no requiere de la certificación para

su funcionamiento, el poseer un Manual de Procedimientos le permite documentar de
manera coherente los procesos de la organización.

 La competitividad que existe en el sector hace que se deba buscar un valor agregado
que le diferencie de las demás empresas que se dedican a esta actividad; por lo tanto,
con el presente proyecto se implementa la Gestión por Procesos, quedando definidos
los procesos que generan los productos y servicios del restaurante; además con la
elaboración del Manual de Procedimientos se contará con un documento que permite
a la administración servir de guía para la realización de las actividades de la empresa.

 Con la definición de los procesos Gobernantes, Productivos y de Apoyo, se llega a

un análisis detallado de las actividades en el Restaurante Hornados Dieguito, con lo

106
 107

cual se puede viabilizar la mejora de su gestión operativa para identificar las

necesidades de los clientes a fin de mejorar la atención del servicio.

 Se puede concluir que con el levantamiento de procesos se puede definir con claridad
las actividades que se llevan a cabo para la entrega del producto y servicio del
restaurante, ayudando a definir las esperas que impedían mejoras en la producción.

 Implantar un Sistema de Gestión por Procesos, permite a la empresa tener una

ventaja competitiva frente a otras empresas similares y realizar un mejoramiento
continuo en sus procesos

 La optimización de los procesos tiene como beneficio distribuir de mejor manera los
recursos, de esta manera alcanzar una buena rentabilidad de la empresa y así tener
una mayor productividad.

6.2 RECOMENDACIONES

 Se recomienda validar los procesos nuevos propuestos con la finalidad de determinar

la eficiencia de los mismos y el impacto en los demás procesos que componen el
Restaurante Paradero Dieguito.

 Ejecutar indicadores, la medición y el control de los procesos, pues son un soporte

importante para la gerencia ya que se pueden tomar acciones preventivas o acciones
correctivas que permitan el mejoramiento de los mismos.

 Para asegurar resultados a largo plazo es indispensable mantener los controles

establecidos para todos los procesos, por lo tanto, si se realizan modificaciones es
preciso documentar en el Manual de Procedimientos.

 Debido al contacto que existe entre los clientes internos con los clientes externos, es
necesario mantener una motivación constante hacia el personal a través de la
comunicación y capacitación; también se debe realizar un estudio respecto a los
ingresos económicos de cada uno de los operarios para mejorar sus incentivos.
 108

 Se sugiere incorporar los indicadores documentados para llegar a una optimización

total en los procesos que componen la empresa, ya sea gobernantes, productivos y de
apoyo.
 BIBLIOGRAFÍA

1. ALARCÓN, J. (2000). Reingeniería de procesos empresariales. México: Ed.

Fundación Confemetal.

2. EVERETT, A. (1997). Administración de Operaciones. México: Preticce Hall.

3. DAVENPORT, T. (2000). Innovaciones de procesos. España: Ed. Díaz de Santos.

4. FERNÁNDEZ, A. (2003). El Control, Fundamento de la Gestión de Procesos y de

la Calidad. Madrid: Editorial Esic.

5. HARRINGTON, J. (2005). Mejoramiento de los Procesos en las Empresas.

México: McGraw-Hill.

6. HEREDIA, J. (2001). Sistema de indicadores para la mejora y el control integrado

de la calidad de los procesos. Publicaciones de la Universitat Jaume.

7. MARINO, H. (2002). Gerencia de Procesos. Colombia: Editorial Alfaomega.

8. NORMA ISO 9001:2008.

9. PEREIRA, J. (2008). [www.portalcalidad.com/articulos/73]. Como hacer un mapa

de procesos.

10. PÉREZ, J. (2010). Gestión por Procesos. Madrid: Asociación Española para la
Calidad ESIC.

11. TRISCHLER, W. (1998). Mejorar el Valor Añadido en los Procesos. España:

Ediciones Gestión 2000.

12. [http://books.google.com.ec/books?id=bL7PKYd4ypQC&q=proceso&hl=es&source=
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13. [http://books.google.com.ec/books?id=iGrY7tW178IC&printsec=frontcover&hl=es&s
ource=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=true]

14. [http://gestiondeprocesos.bligoo.com/content/view/319001/parte-1-levantamiento-de-
procesos.html]

15. [http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/gestion-por-procesos]

16. [http://www.portalcalidad.com/docs/394-
orientacion_sobre_concepto_y_uso_del_enfoque_basado_procesos]

109
ANEXOS

110
 111

ANEXO 1. NORMATIVA LEGAL

 Los establecimientos destinados al funcionamiento de restaurantes y servicios afines,

deben estar ubicados en lugares libres de plagas, humos, polvo, malos olores,
inundaciones y de cualquier otra fuente de contaminación.

 El establecimiento debe estar separado de la vivienda de su propietario o encargado.

 El ingreso del público al establecimiento debe ser independiente del ingreso para los
abastecedores y otros servicios o se establecerán períodos de tiempo diferentes para
evitar la contaminación cruzada.

 Las edificaciones del restaurante o servicios afines deben ser de construcción sólida
y los materiales que se empleen deben ser resistentes a la corrosión, lisos, fáciles de
limpiar y desinfectar.

 El área de comedor podrá ser de materiales diferentes, considerando el estilo del

establecimiento (rústico, campestre, etc.).

 Todas las edificaciones se mantendrán en buen estado de conservación e higiene.

 Los pisos se construirán con materiales impermeables, inadsorbentes, lavables y

antideslizantes, no deben tener grietas y serán fáciles de limpiar y desinfectar.

 Las paredes deben ser de materiales impermeables, inadsorbentes, lavables y serán

de color claro.

 Las paredes deben ser lisas, sin grietas y fáciles de limpiar y desinfectar.

 Se mantendrán en buen estado de conservación e higiene.

 Los ángulos entre las paredes y los pisos deben ser abovedados para facilitar la
limpieza.
 112

 Los techos deben construirse y acabarse de manera que se impida la acumulación de

suciedad y ser fáciles de limpiar.

 Las ventanas y otras aberturas deben construirse de manera que se evite la

acumulación de suciedad y estarán provistas de protección contra insectos u otros
animales. También deben desmontarse fácilmente para su limpieza y buena
conservación.

 Las puertas deben ser de superficie lisa e inadsorbente, además de tener cierre
automático en los ambientes donde se preparan alimentos.

 La existencia de pasadizos exige que éstos tengan una amplitud proporcional al

número de personas que transiten por ellos y en ningún caso deben ser utilizados
como áreas para el almacenamiento.

 El nivel mínimo de iluminación en las áreas de recepción, almacenamiento y

preparación de alimentos será de 220 lux.

 Las fuentes de iluminación se ubicarán de forma tal que las personas que trabajan en
dichas áreas no proyecten su sombra sobre el espacio de trabajo.

 La iluminación en las áreas mencionadas no dará lugar a colores falseados.

 En el caso de bombillas y lámparas suspendidas, éstas deben aislarse con protectores

que eviten la contaminación de los alimentos en caso de rotura.

 Debe proveerse una ventilación suficiente para evitar el calor acumulado excesivo, la
condensación del vapor, el polvo y para eliminar el aire contaminado.

 Se evitará que las corrientes de aire arrastren contaminación hacia el área de

preparación y consumo de alimentos.
 113

 Se debe instalar una campana extractora sobre los aparatos de cocción, de tamaño
suficiente para eliminar eficazmente los vapores.

 Los establecimientos deben contar con un Programa de Higiene y Saneamiento en el

cual se incluyan los procedimientos de limpieza y desinfección, para satisfacer las
necesidades del tipo de restaurante o servicio de comidas que se ofrece utilizando
productos autorizados por el Ministerio de Salud. Los detergentes que se utilicen
deben eliminar la suciedad de las superficies, manteniéndola en suspensión para su
fácil eliminación y tener buenas propiedades de enjuague. Deben ser compatibles
con otros productos desinfectantes empleados en el Programa de Higiene y
Saneamiento y no ser corrosivos.

 Los establecimientos deben conservarse libres de roedores e insectos. Para impedir

su ingreso desde los colectores, en las cajas y buzones de inspección de las redes de
desagüe, se colocarán tapas metálicas y trampas en su conexión con la red de
desagüe. La aplicación de rodenticidas, insecticidas y desinfectantes debe ser
realizada por personal capacitado, usando solamente productos autorizados por el
Ministerio de Salud y de uso en salud pública, teniendo cuidado de no contaminar los
alimentos o superficies donde se manipulan.
 114

ANEXO 2. BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA

NORMATIVA DE BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA

 Asegurar la calidad sanitaria e inocuidad de los alimentos y bebidas de consumo

humano en las diferentes etapas de la cadena alimentaría: adquisición, transporte,
recepción, almacenamiento, preparación y comercialización en los restaurantes y
servicios afines.

 Establecer los requisitos sanitarios operativos y las buenas prácticas de manipulación

que deben cumplir los responsables y los manipuladores de alimentos que laboran en
los restaurantes y servicios afines. Establecer las condiciones higiénicas sanitarias y
de infraestructura mínimas que deben cumplir los restaurantes y servicios afines.

 El establecimiento deberá disponer de agua potable de la red pública, contar con

suministro permanente y en cantidad suficiente para atender las actividades del
establecimiento. Los establecimientos que tengan su propio sistema de
abastecimiento de agua, deben contar con la aprobación y vigilancia por parte del
Ministerio de Salud.

 El sistema de evacuación de aguas residuales debe mantenerse en buen estado de

funcionamiento y estar protegido para evitar el ingreso de roedores e insectos al
establecimiento.

 Los conductos de evacuación de aguas residuales deben estar diseñados para soportar
cargas máximas, contar con trampas de grasa y evitar la contaminación del sistema
de agua potable.

 El piso del área de cocina debe contar con un sistema de evacuación para las aguas
residuales que facilite las actividades de higiene.

 Los residuos sólidos deben disponerse en recipientes de plástico, en buen estado de

conservación e higiene, con tapa oscilante o similar que evite el contacto con las
 115

manos y deben tener una bolsa de plástico en el interior para facilitar la evacuación
de los residuos.

 Dichos recipientes deben colocarse en cantidad suficiente en la cocina, comedor,

baños y cualquier otro lugar donde se generen residuos sólidos y estar ubicados de
manera que no contaminen los alimentos.

 Para la eliminación de los residuos sólidos se debe contar con colector con tapa de
tamaño suficiente según el volumen producido, colocados en un ambiente destinado
exclusivamente para este uso, de acceso fácil al servicio recolector.

 Este ambiente debe diseñarse de manera que se impida el acceso de plagas y se evite
la contaminación del alimento y del entorno.

 Se deben lavar y desinfectar a diario los recipientes plásticos y la zona de

almacenamiento de residuos.

 Los establecimientos deben facilitar al personal espacios adecuados para el cambio

de vestimenta, la ropa de trabajo no debe entrar en contacto con la ropa de uso
personal. Este ambiente debe estar iluminado, ventilado y en buen estado de
conservación e higiene.

 El establecimiento debe contar con servicios higiénicos fuera del área de

manipulación de los alimentos y sin acceso directo a la cocina o al almacén.

 Los servicios higiénicos deben tener buena iluminación y ventilación, estar diseñados
de manera que se garantice la eliminación higiénica de las aguas residuales.

Los servicios higiénicos para hombres deben contar con lo siguiente:

 De 1 a 9 personas: 1 inodoro, 2 lavatorios, 1 urinario De 10 a 24 personas: 2

inodoros, 4 lavatorios, 1 urinario De 25 a 49 personas: 3 inodoros, 5 lavatorios, 2
urinarios. Más de 50 personas: 1 unidad adicional por cada 30 personas.
 116

 Los servicios higiénicos para las mujeres son similares a los indicados, excepto los
urinarios que serán reemplazados por inodoros.

 Los inodoros, lavatorios y urinarios deben ser de material de fácil limpieza y

desinfección.

 Los lavatorios estarán provistos de dispensadores con jabón líquido o similar y

medios higiénicos para secarse las manos como toallas desechables o secadores
automáticos de aire. Si se usaran toallas desechables, habrá cerca del lavatorio un
número suficiente de dispositivos de distribución y recipientes para su eliminación.

 Los servicios higiénicos deben mantenerse operativos, en buen estado de

conservación e higiene.

 Los servicios higiénicos para comensales no deben tener acceso directo al comedor,
las puertas deben tener ajuste automático y permanecerán cerradas excepto durante
las operaciones de limpieza.

 Los servicios higiénicos deben mantenerse operativos, en buen estado de

conservación e higiene, con buena iluminación y ventilación.

 Los inodoros, lavatorios y urinarios deben ser de material fácil de higienizar.

 Los servicios higiénicos deben estar separados para cada sexo y su distribución por
frecuencia de comensales.

 Los establecimientos en este rango de frecuencia de comensales, deben adicionar un

servicio higiénico para minusválidos.

 En forma permanente debe dotarse de provisión de papel higiénico y de recipientes

de material resistente al lavado continuo, con bolsas internas de plástico, para
facilitar la recolección de los residuos.
 117

 Los lavatorios deben estar provistos de dispensadores con jabón líquido o similar y
medios higiénicos para secarse las manos como: toallas desechables o secadores
automáticos de aire caliente. Si se usaran toallas desechables, habrá cerca del
lavatorio un número suficiente de dispositivos de distribución y recipientes para su
eliminación.

 Deben colocarse avisos que promuevan el lavado de manos.

 El sistema de ventilación de los servicios higiénicos natural o artificial, debe permitir

la eliminación de los olores hacia el exterior del establecimiento.

 Los equipos y utensilios que se empleen en los restaurantes y servicios afines, deben
ser de material de fácil limpieza y desinfección, resistente a la corrosión; que no
transmitan sustancias tóxicas, olores, ni sabores a los alimentos.

 Deben ser capaces de resistir repetidas operaciones de limpieza y desinfección.

 Las tablas de picar deben ser de material inabsorbente, de superficie lisa y

mantenerse en buen estado de conservación e higiene.

 Para el lavado y desinfección de la vajilla, cubiertos y vasos, se debe tomar las

siguientes precauciones: Retirar primero los residuos de comidas, utilizar agua
potable corriente caliente o fría, detergente y enjuagarlos.

 La vajilla debe secarse por escurrimiento al medio ambiente de la cocina,

colocándola en canastillas o similares. Si se emplearan toallas, secadores o similares,
éstos deben ser de uso exclusivo; mantenerse limpios, en buen estado de
conservación y en número suficiente de acuerdo a la demanda del servicio.

 El lavado y desinfección por medio de equipos automáticos debe ajustarse a las

instrucciones del fabricante, cuidando de usar agua potable en cantidad necesaria.

 Los equipos deben lavarse al final de la jornada desarmando las partes removibles.
 118

 Todo menaje de cocina, así como las superficies de parrillas, planchas, azafates,
bandejas, recipientes de mesas con sistema de agua caliente (baño maría) y otros que
hayan estado en contacto con los alimentos, deben limpiarse, lavarse y desinfectarse
por lo menos una vez al día.

 Para el almacenamiento y protección de los equipos y utensilios, una vez limpios y

desinfectados deben tomarse las siguientes precauciones: La vajilla, cubiertos y
vasos deben guardarse en un lugar cerrado, protegido del polvo e insectos; guardar
los vasos, copas y tazas colocándolos hacia abajo; guardar los equipos y utensilios,
limpios y desinfectados en un lugar aseado, seco, a no menos de 0.20 m. del piso;
cubrir los equipos que tienen contacto con las comidas cuando no se van a utilizar
inmediatamente.

 No colocar los equipos o utensilios cerca de drenajes de aguas residuales o cerca de

recipientes de residuos.

 El responsable de la recepción de las materias primas, ingredientes y productos

procesados debe tener capacitación en Higiene de los Alimentos y contar con
Manuales de Calidad de los principales productos alimenticios, a fin de que pueda
realizar con facilidad la evaluación sensorial y físico-química mediante métodos
rápidos, que le permitan decidir la aceptación o rechazo de los alimentos.

 Los establecimientos deben registrar la información correspondiente a los alimentos

que ingresan respecto de su procedencia, descripción, composición, características
sensoriales, periodo de almacenamiento y condiciones de manejo y conservación.

 Dicha información debe encontrarse disponible durante la inspección que realice la

Autoridad Sanitaria Municipal competente; también deben llevar un Registro de los
Proveedores que los abastecen de alimentos, de tal modo que sea posible efectuar
cualquier investigación epidemiológica o de rastreabilidad sobre la procedencia de
dichos alimentos.
 119

 Los almacenes deben mantenerse limpios, secos, ventilados y protegidos contra el

ingreso de roedores, animales y personas ajenas al servicio.

 Los productos químicos tales como detergentes, desinfectantes, pinturas,

rodenticidas, insecticidas, combustible, entre otros; deben guardarse en un ambiente
separado, seguro y alejado de los alimentos.

 El establecimiento no guardará en sus instalaciones materiales y equipos en desuso o

inservibles como: cartones, cajas, costalillos u otros, que puedan contaminar los
alimentos y propicien la proliferación de insectos y roedores.

 En el almacenamiento se tendrá en cuenta la vida útil del producto, se rotularán los

empaques con la fecha de ingreso y de salida del producto del almacén con el fin de
controlar la aplicación del Principio PEPS (los alimentos que ingresan primero al
almacén deben ser también los primeros en salir del almacén).

La distribución de los alimentos en el almacén debe observar lo siguiente:

 Los alimentos no deben estar en contacto con el piso; se colocarán en tarimas,

anaqueles o parihuelas mantenidos en buenas condiciones, limpios y a una distancia
mínima de 0,20 m. del piso.

 Se dejará una distancia de 0,50 m. entre hileras y de 0,50 m. de la pared.

 Los alimentos contenidos en sacos, bolsas o cajas se apilarán de manera entrecruzada

y hasta una distancia de 0,60 m. del techo.

 Los sacos apilados tendrán una distancia entre sí de 0,15 m. para la circulación del
aire.

 Antes de abrir cualquiera de estos envases debe verificarse que estén externamente
limpios.
 120

 Los alimentos secos se almacenarán en sus envases originales.

 Los envases originales deben estar íntegros y cerrados.

 Los productos a granel deben conservarse en envases tapados y rotulados.

 En los equipos de refrigeración la temperatura debe calcularse según el tamaño y

cantidad de alimento almacenado, de tal manera que el alimento tenga una
temperatura menor a 5° C al centro de cada pieza.

 En caso de conservar alimentos congelados, el establecimiento debe contar con

equipos de congelación para que los alimentos tengan una temperatura de -18° C al
centro de cada pieza.

 Los alimentos que se receptan congelados deben almacenarse congelados.

 Los equipos de frío deben estar dotados de termómetros, colocados en un lugar

visible y ser calibrados periódicamente.

 Las temperaturas de estos equipos deben ser registradas diariamente como parte del
control.

 En el almacenamiento se tendrá en cuenta lo siguiente: los alimentos de origen

animal y vegetal se almacenarán por separado para evitar la contaminación cruzada y
la transferencia de olores indeseables. Así mismo, se separarán los que cuentan con
envoltura o cáscara, de aquellos que se encuentran desprotegidos o fraccionados.
Las piezas grandes de res en refrigeración no deben exceder de las 72 horas, mientras
que otros tipos de carne, aves y menudencias no deben exceder las 48 horas. Los
equipos de refrigeración y congelación deben permitir la circulación de aire frío en
forma uniforme. Los alimentos se colocarán separados unos de otros y de las
paredes, a fin de que el aire frío permita que los alimentos alcancen una temperatura
de seguridad en el centro de los mismos. En el caso de las cámaras, los alimentos se
colocarán en anaqueles o tarimas de material higienizable y resistente, guardando
 121

una distancia mínima de 0,20 m. respecto del piso y 0,15 m. respecto de las paredes
y el techo. Las carnes y menudencias congeladas se dispondrán en bandejas o
similares de material higienizable y resistente, colocadas en anaqueles o como
bloques, siempre protegidas por un plástico transparente (no de color) de primer uso,
para evitar la contaminación y deshidratación.

 La cocina debe estar ubicada próxima al comedor y debe tener fácil acceso al área de
almacenamiento de las materias primas.

 El área de la cocina debe ser suficiente para el número de raciones de alimentos a

preparar según la carga del establecimiento.

 El diseño debe permitir que todas las operaciones se realicen en condiciones

higiénicas, sin generar riesgos de contaminación cruzada y con la fluidez necesaria
para el proceso de elaboración desde la preparación previa hasta el servido. Los
espacios en la cocina se distribuirán sucesivamente de la siguiente manera: Una zona
de preparación previa, próxima al área de almacén de materias primas, donde se
limpiarán, pelarán y lavarán las materias primas que requieran estas prácticas. Una
zona de preparación intermedia destinada a la preparación preliminar como corte,
picado y cocción. Una zona de preparación final donde se concluirá la preparación,
servido y armado de los platos o porciones para el consumo en comedor.

 Si el espacio físico no fuera suficiente para hacer la división mencionada en el

párrafo anterior, se identificará al menos las zona de preparación previa y para las
otras zonas se hará una división en el tiempo, considerando las zonas como etapas,
las que en ningún caso deben superponerse, sino que seguirán una secuencia
consecutiva con el fin de evitar la contaminación cruzada. Después de cada etapa se
debe realizar la limpieza y desinfección del ambiente y superficies que se emplearán
en la siguiente etapa.

 En ningún caso debe cocinarse en un ambiente diferente al destinado como área de

cocina, ni expuesto a la contaminación.
 122

 Todo el mobiliario debe ser de material liso, anticorrosivo, de fácil limpieza y

desinfección.

 Las campanas extractoras con sus respectivos ductos, deben estar ubicadas de
manera que permitan una adecuada extracción de humos y olores; cubrir la zona
destinada a cocción de la cocina; su limpieza y mantenimiento se hará en forma
permanente.

 Los lavaderos deben ser de acero inoxidable u otro material resistente y liso, estar en
buen estado de conservación e higiene, con una capacidad acorde con el volumen del
servicio.

 Contarán además con el correspondiente suministro de agua potable circulante y red

de desagüe.

 El local del comedor estará ubicado próximo a la cocina.

 La distribución de mesas y mobiliario debe ser funcional, permitiendo la adecuada

circulación de las personas.

 El acceso al comedor debe ser lo suficientemente amplio para garantizar el tránsito

de los comensales, evitando aglomeraciones tanto al ingreso como a la salida.

 Las puertas deben abrir hacia afuera.

 El mobiliario debe ser de material resistente, de fácil limpieza y mantenerse en buen

estado de conservación e higiene.

 En el caso de los restaurantes que exhiban alimentos preparados en el comedor, éstos

se conservarán en equipos o sistemas que permitan mantenerlos a temperaturas de
seguridad y su distribución debe evitar la contaminación cruzada y el intercambio de
olores.
 123

 Los equipos para exhibición, como vitrinas refrigeradas ubicados en el comedor, se

mantendrán en buen estado de funcionamiento, conservación e higiene y serán de uso
exclusivo para alimentos preparados.

 Las carnes, pescados, mariscos y vísceras, se lavarán con agua potable corriente
antes de someterlas al proceso de cocción, con la finalidad de reducir al máximo la
carga microbiana.

 Las hortalizas según corresponda, se lavarán hoja por hoja o en manojos bajo el
chorro de agua potable para lograr una acción de arrastre de tierra, huevos de
parásitos, insectos y otros contaminantes.

 El manipulador encargado del deshojado de las hortalizas se lavará y desinfectará las

manos antes de esta operación; el deshojado se realizará antes de la desinfección y
bajo el chorro de agua potable.

 La desinfección de hortalizas y frutas posterior al lavado se efectuará con

desinfectantes comerciales de uso en alimentos, aprobados por el Ministerio de Salud
y se seguirán las instrucciones del fabricante, luego se enjuagarán con agua potable
corriente.

 Los utensilios como cuchillos y tablas, entre otros, que se utilizan para corte, trozado,
fileteado, etc., de alimentos crudos, deben ser exclusivos para tal fin y mantenerse en
buen estado de conservación e higiene.

 Durante la preparación previa de los alimentos, la cantidad de éstos sobre las mesas
de trabajo no debe sobrepasar la capacidad de la superficie de las mismas, para evitar
caídas accidentales de los alimentos al piso.

 Los alimentos picados y trozados para la preparación del día que no se utilicen de
inmediato, deben conservarse en refrigeración y protegidos hasta su cocción o
servido.
 124

 La descongelación de alimentos puede realizarse en refrigeración, horno microondas

o por inmersión (en envase hermético) en agua fría que corra en forma constante.

 Los alimentos descongelados deben ser transferidos inmediatamente a cocción.

 La materia prima o el alimento que haya sido descongelado, debe utilizarse

inmediatamente y de ninguna manera luego de descongelado se volverá a congelar.

 Durante el proceso de cocción se verificará y registrará regularmente los tiempos y

temperaturas alcanzados por los alimentos, de la forma siguiente: El grado de
cocción de grandes trozos y enrollados de carnes y aves debe alcanzar en el centro de
la pieza una cocción completa, lo cual se verificará al corte o con un termómetro para
alimentos, la temperatura estará por encima de los 80 grados centígrados, las grasas y
aceites utilizados para freír no deben estar quemados y deben renovarse
inmediatamente cuando los cambios de color, olor y/o sabor sean evidentes.

 Las comidas preparadas parcialmente o precocidas, con el fin de terminarlos en el

momento de su pedido, deben conservarse rotuladas en refrigeración y bien tapadas
para evitar su contaminación.

 Las preparaciones a base de ingredientes crudos o cocidos perecibles de consumo

directo deben conservarse en refrigeración a una temperatura no mayor de 5°C hasta
el momento de su consumo.

 El tiempo de conservación de estos alimentos no debe permitir la alteración de sus

características.

 Para el caso de los alimentos de mayor riesgo como cremas a base de leche y huevos
crudos, el periodo de conservación no podrá ser mayor de 24 horas.

 Los embutidos y similares deben servirse de inmediato o conservarse en

refrigeración, protegidos para evitar su resecamiento y contaminación.
 125

 El recalentamiento de las porciones que se han mantenido en frío debe hacerse lo

más rápido posible hasta alcanzar una temperatura mínima de 74°C en el centro del
alimento por al menos 30 segundos y servirse de inmediato.

 Los alimentos recalentados que no se consuman se descartarán y no podrán regresar

al refrigerador o congelador.

 Para prevenir la contaminación cruzada en la cocina se aplicarán las siguientes

medidas: Las materias primas y alimentos crudos que se almacenan en los equipos de
frío estarán protegidos y se ubicarán por separado de los alimentos cocinados,
precocidos y de consumo directo.

 El personal encargado de la manipulación de las materias primas se lavará y

desinfectará las manos antes de entrar en contacto con alimentos preparados o listos
para el consumo.

 Las tablas y utensilios que se empleen para efectuar la manipulación de los alimentos
deben ser diferentes para los crudos y para los cocidos.

 Las mesas de trabajo deben lavarse y desinfectarse después de utilizarse con

alimentos crudos.

 La vajilla, cubiertos y vasos deben estar limpios, desinfectados y en buen estado de

conservación e higiene.

 Se debe poner atención a su manejo de acuerdo a las siguientes indicaciones: Los

platos se tomarán por debajo o por los bordes; los vasos por las bases; los cubiertos
por sus mangos y las tazas por debajo o por las asas; procurando no tocar con los
dedos la superficie que entrará en contacto con los alimentos o la boca de los
comensales.

 En ningún caso los platos o fuentes con las preparaciones se colocarán unos sobre
otros.
 126

 El agua y hielo serán potables y deben mantenerse en recipientes cerrados, limpios y

desinfectados.

 El hielo no debe manipularse directamente con las manos, se hará con pinzas,
cucharas o similares, evitándose el uso de vasos en esta práctica.

 El hielo utilizado en el enfriamiento de botellas, copas u otros, debe ser de agua

potable pero no debe utilizarse para consumo humano.

 Al servir los alimentos sin envoltura, no debe utilizarse directamente las manos, sino
guantes desechables, pinzas, espátulas u otros utensilios apropiados, según sea el
caso.

 Para el servido del azúcar, café soluble y productos complementarios a la comida,

como ají molido, mostaza, mayonesa, salsa de tomate u otros, se evitarán los
dispensadores manuales, reemplazándolos por porciones individuales envasadas
comercialmente.

 En el caso del servido a la mesa de cremas y salsas no envasadas comercialmente,

éstas se servirán debidamente refrigeradas en recipientes de uso exclusivo y de
material de fácil lavado, que no transmita contaminación, olor o sabor a los
alimentos; debiendo estar en buen estado de conservación e higiene y cuidando de
renovar completamente el contenido por cada servido a la mesa, previo lavado.

 El área de atención al consumidor según las modalidades del servicio, debe tener su
mobiliario y mantelería en buen estado de conservación e higiene. Si la modalidad lo
requiere, se colocarán recipientes para basura con bolsas plásticas y tapas de vaivén
que se mantendrán en buen estado de conservación e higiene, no permitiendo que los
residuos rebasen su capacidad. Se promoverá la higiene de manos de los comensales
como medida sanitaria, a través de mensajes educativos y de elementos de uso
individual como toallitas o gel desinfectante, entre otros.
 127

 Las bebidas no alcohólicas envasadas (jugos, refrescos, gaseosas o similares) se

servirán en sus envases originales; en el caso del uso de equipos surtidores o
dispensadores, se servirán en vasos desechables o vasos de vidrio limpios. Dichos
equipos se mantendrán en buen estado de conservación e higiene. Los licuados,
batidos, cremoladas o similares se servirán en vasos limpios y los utensilios
complementarios como adornos, sorbetes ú otros deben ser de primer uso y de
material desechable.

 Las bebidas alcohólicas que se sirvan en restaurantes y servicios afines deben ser de
procedencia formal y tener autorización de expendio, registro sanitario y fecha de
vencimiento cuando corresponda.

 La administración del restaurante o servicios afines es responsable del control

médico periódico de los manipuladores de alimentos que trabajan en dichos
establecimientos. No debe permitirse que aquellos que padecen enfermedades
infectocontagiosas, diarreas, heridas infectadas o abiertas, infecciones cutáneas o
llagas, continúen con la manipulación de los alimentos, hasta que se verifique el buen
estado de su salud.

 Los manipuladores de alimentos deben mantener una esmerada higiene personal,

especialmente en el lavado de manos, de la siguiente forma: Antes de iniciar la
manipulación de alimentos; inmediatamente después de haber usado los servicios
higiénicos; después de toser o estornudar utilizando las manos o pañuelo; después de
rascarse la cabeza ú otra parte del cuerpo; después de manipular cajas, envases,
bultos y otros artículos contaminados; después de manipular alimentos crudos como
carnes, pescados, mariscos, etc.; después de barrer, trapear pisos, recoger y
manipular los recipientes de residuos, limpiar mesas del comedor, tocar dinero y
todas las veces que sea necesario.

 Los manipuladores de alimentos también deben observar hábitos de higiene estrictos

durante la preparación y servido de los alimentos, tales como: evitar comer, fumar o
escupir. Ellos deben tener las uñas recortadas, limpias y sin esmalte y sus manos
estarán libres de objetos o adornos personales como joyas, relojes ú otros.
 128

 Los manipuladores de alimentos deben usar ropa protectora de color blanco que les
cubra el cuerpo, llevar completamente cubierto el cabello y tener calzado apropiado.

 Toda la vestimenta debe ser lavable, mantenerla limpia y en buen estado de

conservación, a menos que sea desechable.

 El resto del personal debe usar ropa protectora mantenida en buen estado de
conservación e higiene.

 Los operarios de limpieza y desinfección de los establecimientos deben usar

delantales y calzados impermeables.

 La capacitación sanitaria de los manipuladores de alimentos es responsabilidad de la

administración del establecimiento y tiene carácter obligatorio para el ejercicio de la
actividad, pudiendo ser brindada por las Municipalidades, entidades públicas y
privadas, o personas naturales especializadas. Dicha capacitación debe efectuarse
por lo menos cada seis meses mediante un programa que incluya los Principios
Generales de Higiene, las Buenas Prácticas de Manipulación de Alimentos y
Bebidas, entre otros.

 Queda expresamente prohibida la presencia de cualquier animal en cualquier área del

establecimiento.
 129

ANEXO 3. Planeación Estratégica

DIAGRAMA DE FLUJO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

 130

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

 131

ANEXO 4. Adquisiciones de Perecibles

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO ADQUISICIÓN DE PERECIBLES

 132

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO ADQUISICIÓN DE

PERECIBLES

El Proceso Adquisición de Perecibles posee un 86% de índice de valor agregado, por lo

cual no se hace necesario realizar mejoras en el mismo.
 133

ANEXO 5. Adquisiciones de No Perecibles

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO ADQUISICIÓN DE NO PERECIBLES

 134

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO ADQUISICIÓN DE NO

PERECIBLES

Se puede apreciar que el Proceso Adquisición de No perecibles, está dentro de los limites
aceptados de la gestión, puesto que su índice de valor agregado es de 83%.
 135

ANEXO 6. Preparación de Hornado

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO PREPARACIÓN DE HORNADO

 136

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO PREPARACIÓN DE HORNADO

Como se puede apreciar el Proceso Preparación de Hornado no es crítico puesto que su

índice de valor agregado es de 83%, lo que significa que es eficiente y eficaz en las
actividades que se ejecutan.
 137

ANEXO 7. Preparación de Fritada

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO PREPARACIÓN DE FRITADA

 138

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO PREPARACIÓN DE FRITADA

El Proceso Preparación de Fritada tiene un porcentaje de 86%, lo que indica que el proceso
está dentro de los límites y no requiere de realizar mejoras en el mismo.
 139

ANEXO 8. Preparación de Caldos

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO PREPARACIÓN DE CALDOS

 140

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO PREPARACIÓN DE CALDOS

El Proceso de Preparación de Caldos tiene un 80% de índice de valor agregado, con lo cual
se puede concluir que no tiene inconvenientes en el desarrollo de actividades.
 141

ANEXO 9. Preparación de Llapingachos

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO PREPARACIÓN DE LLAPINGACHOS

 142

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO PREPARACIÓN DE

LLAPINGACHOS

En el Proceso de Preparación de Llapingachos, se puede apreciar que posee un índice de

valor agregado del 81%, lo que indica que las actividades que son ejecutadas son correctas
y no existen demoras que afecte al desarrollo del mismo.
 143

ANEXO 10. Preparación de Secos

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO PREPARACIÓN DE SECOS

 144

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO PREPARACIÓN DE SECOS

El Proceso de Preparación de Secos le corresponde un índice de valor agregado del 80%,

esto indica que no existen actividades que estén afectando al proceso en su desarrollo
normal.
 145

ANEXO 11. Gestión Venta Interna

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO DE GESTIÓN DE VENTA INTERNA

 146

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO GESTIÓN DE VENTA INTERNA

El Proceso de Gestión de Venta Interna, tiene un índice de valor agregado del 70%, lo que
indica que se requiere realizar mejoras en este proceso para que el cliente pueda ser mejor
atendido, eliminando actividades que no agregan valor o agregando actividades que
disminuya el tiempo del proceso.
 147

ANEXO 12. Gestión Venta Externa

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO DE GESTIÓN DE VENTA EXTERNA

 148

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO DE GESTIÓN DE VENTA

EXTERNA

El Proceso de Gestión de Venta Externa, tiene un índice de valor agregado del 80%, se
puede determinar que el proceso está dentro del límite y no requiere de mejoras.
 149

ANEXO 13. Gestión Presupuestaria

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO GESTIÓN PRESUPUESTARIA

 150

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO GESTIÓN PRESUPUESTARIA

El Proceso Gestión Presupuestaria, tiene de Índice de Valor Agregado 84,38%, lo que se

considera un proceso eficiente y que no requiere de cambios o mejoras en sus actividades.
 151

ANEXO 14. Gestión Tributaria

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO GESTIÓN TRIBUTARIA

 152

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO GESTIÓN TRIBUTARIA

El Proceso de Gestión Tributaria, posee un 91,38% lo que significa que el proceso es

aceptado no se hace necesario realizar una propuesta de mejora.
 153

ANEXO 15. Gestión Contable

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO GESTIÓN CONTABLE

 154

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO GESTIÓN CONTABLE

El Proceso Gestión Contable, tiene un Índice de Valor Agregado 83,81%, lo que indica que
el proceso está dentro de los límites de eficiencia, por lo tanto no se requiere de mejoras en
las actividades que la componen.
 155

ANEXO 16. Evaluación y Seguimiento

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

 156

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO EVALUACIÓN Y

SEGUIMIENTO

Se puede apreciar que el Proceso de Evaluación y Seguimiento tiene un valor agregado de

91,43%, lo que indica que el proceso marcha bien y no requiere de mejoras.
 157

ANEXO 17. Gestión de Mantenimiento

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

 158

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO GESTIÓN DE

MANTENIMIENTO

El Proceso de Mantenimiento, posee un 89% de eficiencia, por lo tanto no se hace

necesario mejorar las actividades que intervienen en el mismo.
 159

ANEXO 18. Gestión de Seguridad

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO GESTIÓN DE SEGURIDAD

 160

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO GESTIÓN DE SEGURIDAD

El proceso de Gestión de Seguridad tiene un valor agregado de 91,43%, lo que implica que
no requiere de mejoras para sus actividades.
 161

ANEXO 19. Manual

162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
 205

ANEXO 20. Planeación Estratégica

DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO PROCESO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

 206

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA
 207

ANEXO 21. Control de Gestión

DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO PROCESO CONTROL DE GESTIÓN

 208

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO CONTROL DE

GESTIÓN
 209

ANEXO 22. Gestión Mercadeo

DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO PROCESO GESTIÓN DE MERCADEO

El Proceso de Gestión de Mercadeo, de acuerdo al levantamiento realizado se pudo

detectar que existen actividades improductivas al contratar el servicio externo, por lo tanto
se reestructura el proceso con nuevas actividades y con responsables internos de la
empresa, de esta manera se evitara costos innecesarios que están siendo correctamente
desarrollados.
Se propone el diagrama de flujo mejorado del Proceso Gestión de Mercadeo con las
actividades establecidas.
 210

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO GESTIÓN DE

MERCADEO
 211

ANEXO 23. Desarrollo de Nuevos Productos

DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO PROCESO DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS
 212

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO DESARROLLO DE

NUEVOS PRODUCTOS
 213

ANEXO 24. Adquisición de Perecibles

DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO PROCESO ADQUISICIÓN DE

PERECIBLES
 214

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO ADQUISICIÓN DE

PERECIBLES
 215

ANEXO 25. Adquisición de No Perecibles

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO MEJORADO DE ADQUISICIÓN DE NO

PERECIBLES
 216

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO DE ADQUISICIÓN

DE NO PERECIBLES
 217

ANEXO 26. Preparación de Hornado

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO MEJORADO PREPARACIÓN DE

HORNADO
 218

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO PREPARACIÓN

DE HORNADO
 219

ANEXO 27. Preparación de Fritada

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO MEJORADO PREPARACIÓN DE FRITADA

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO PREPARACIÓN

DE FRITADA
220
 221

ANEXO 28. Preparación de Caldos

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO MEJORADO PREPARACIÓN DE CALDOS

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO PREPARACIÓN

DE CALDOS
222
 223

ANEXO 29. Preparación Llapingachos

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO MEJORADO PREPARACIÓN DE

LLAPINGACHOS
 224

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO PREPARACIÓN

DE LLAPINGACHOS
 225

ANEXO 30. Preparación de Secos

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO MEJORADO PREPARACIÓN DE SECOS

 226

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO PREPARACIÓN

DE SECOS
 227

ANEXO 31. Control de la Calidad

DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO PROCESO CONTROL DE LA CALIDAD

DEL PRODUCTO
 228

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO CONTROL DE LA

CALIDAD
 229

ANEXO 32. Gestión Venta Interna

DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO PROCESO GESTIÓN DE VENTA

INTERNA

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO GESTIÓN DE

VENTA INTERNA
230
 231

ANEXO 33. Gestión de Venta Externa

DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO PROCESO DE GESTIÓN DE VENTA

EXTERNA

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO DE GESTIÓN DE

VENTA EXTERNA
232
 233

ANEXO 34. Gestión Presupuestaria

DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO PROCESO GESTIÓN DE

PRESUPUESTARIA
 234

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO GESTIÓN DE

PRESUPUESTARIA
 235

ANEXO 35. Gestión Contable

DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO PROCESO GESTIÓN CONTABLE

 236

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO GESTIÓN

CONTABLE
 237

ANEXO 36. Gestión Tributaria

DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO PROCESO GESTIÓN TRIBUTARIA

 238

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO GESTIÓN

TRIBUTARIA
 239

ANEXO 37. Selección y Contratación

DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO PROCESO SELECCIÓN Y

CONTRATACIÓN
 240

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO SELECCIÓN Y

CONTRATACIÓN
 241

ANEXO 38. Evaluación y Seguimiento

DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO PROCESO EVALUACIÓN Y

SEGUIMIENTO
 242

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO EVALUACIÓN Y

SEGUIMIENTO
 243

ANEXO 39. Gestión de Mantenimiento

DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO PROCESO GESTIÓN DE

MANTENIMIENTO
 244

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO GESTIÓN DE

MANTENIMIENTO
 245

ANEXO 40. Gestión de Seguridad

DIAGRAMA DE FLUJO MEJORADO PROCESO GESTIÓN DE SEGURIDAD

 246

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PROCESO MEJORADO GESTIÓN DE

SEGURIDAD